Tartalomjegyzék1. Az intellektuális tőke szerepe, és összetevői................................................................................................................................................22. A EEM fogalma összehasonlítva a személyügyi menedzsment fogalmával.................................................................................................23. Az ember, mint a szervezet alapvető erőforrása, ezen erőforrás sajátosságai a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából.......................................................................................................................................................................................................34. Az emberi erőforrások alapmodellje:.............................................................................................................................................................45. Az EMM alapfeladata, tevékenységei, eredményei, a külső és belső környezet elemei és hatásai az emberek szervezeten belüli kezelésére............................................................................................................................................................................................................46. A munkakörelemzés fogalma, célja, felhasználási területei..........................................................................................................................57. A munkakörelemzés folyamata (résztvevői, információgyűjtés-, és elemzés módszerei).............................................................................68. A munkakörelemzés módszerei....................................................................................................................................................................79. A munkaköri leírás és specifikáció tartalma és felhasználási területei a humán menedzsmentben..............................................................710. A munkakörtervezés módszerek koncepciója (specializáció, rotáció, munkakörbővítés, munkakörgazdagítás)...........................................811. A munkakör-gazdagítás Hackman-Oldham féle modellje, a munkakör-gazdagítás eszközei.......................................................................812. A munkakör-értékelés fogalma és célja........................................................................................................................................................913. A munkakör-értékelés egyes módszerei (globális és analitikus módszerek, kompetenciaelemzéses módszer), alkalmazási feltételek.....1014. A humán stratégia és politika tartalma és kapcsolódása a vállalati stratégiához........................................................................................1115. Az emberi erőforrás tervezés célja és folyamata, az egyes lépések tartalma.............................................................................................1216. A létszámszükséglet fajtái, az eltérések kezelésének módszerei...............................................................................................................1217. A munkaerő szükségletet befolyásoló tényezők.........................................................................................................................................1318. A mennyiségi munkaerő szükséglet meghatározásának módszerei ( a determinisztikustól a munkakörképzési módszerekig)..................1319. Termelő dolgozók létszámának meghatározása normák alapján................................................................................................................1420. Nem fizikai dolgozók létszámszükségletének meghatározása (direkt és indirekt eszközök).......................................................................1421. A munkakörök és munkaerő jövőbeni állapotát befolyásoló tényezők........................................................................................................1522. Alternatívák egy megüresedett munkakör feladatainak ellátására..............................................................................................................1523. A toborzás célja, a toborzás módszerei......................................................................................................................................................1524. A belső toborzás előnyei és hátrányai........................................................................................................................................................1625. A hirdetés funkciója, hatásai és főbb tartalmi elemei..................................................................................................................................1726. A kiválasztás folyamata, célja, jellegzetes problémái..................................................................................................................................1727. Kiválasztási kritériumok, alapul szolgáló információk..................................................................................................................................1928. Tesztek szerepe a kiválasztásban. A tesztek típusai, a hatékony alkalmazás feltételei..............................................................................1929. A felvételi interjú folyamata, résztvevői és szerkezete. Lehetséges interjú stratégiák.................................................................................2030. A kiválasztási döntés kritériumai.................................................................................................................................................................2131. A munkaerő fejlesztés célja, jelentősége a szervezeti teljesítmény fennhatósága szempontjából..............................................................2132. A fejlesztés szükségességének belső és külső okai...................................................................................................................................2233. A képzéssel szembeni követelmények, az eredményesség értékelésének lehetséges módjai...................................................................2334. A képzés folyamata. Az egyes lépések jellemző tartalma...........................................................................................................................2335. Az egyéni, a csoportos és az egész szervezetet érintő képzés technikái, alkalmazási előnyök és hátrányok............................................2336. A menedzsmentfejlesztés szükségessége, területei, hatékonyságát befolyásoló tényezők........................................................................2437. A karriertervezés jelentősége a szervezet és az egyén szempontjából......................................................................................................2438. A karrier fázisai és a képzési igények.........................................................................................................................................................2539. A teljesítmény értékelés szerepe a szervezet és az egyén szükségleteinek tükrében................................................................................2540. A teljesítmény értékelés célja, az értékelés fajtái, az értékelés során alkalmazható mérési eszközök.......................................................2541. A teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők köre................................................................................................................................2742. A személyiségjegyek és a magatartásalapú és a célelérés mérésére épülő értékelés módszerei, gondjai................................................2743. Az értékelők köre, a 360 fokos értékelés....................................................................................................................................................2844. Az interjú módszer alkalmazásának kritikus pontjai, lehetséges stílusa a teljesítményértékelésben..........................................................2945. A sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételei......................................................................................................................................3046. A motiváció és a teljesítmény összefüggése. Az ösztönzésmenedzsment eszközei..................................................................................3047. A munkaadó és a munkavállaló céljai a béralkuban....................................................................................................................................3148. Az anyagi javadalmazás összetevői, motivációs hatásuk...........................................................................................................................3149. Alapvető bérezési rendszerek (Időbér, teljesítménybér, minősítő fizetési rendszerek és a bónuszok).......................................................3250. Alapvető bérezési rendszerek (Időbér, teljesítménybér, minősítő fizetési rendszerek és a bónuszok).......................................................3251. Konfliktusok megítélése a szervezeti életben.............................................................................................................................................3452. A szervezeti konfliktusok jellemző forrásai és szintjei.................................................................................................................................3553. A személyközi konfliktusok kezelésének Ken Thomas féle modellje..........................................................................................................3654. A csoportok közötti konfliktusok kezelésének módszerei............................................................................................................................3655. A fegyelmi vétség és a fegyelmi eljárás célja és az egyes fázisok jellemzői...............................................................................................3756. A fegyelmi büntetés célja, a büntetés nemei..............................................................................................................................................3857. A hatékony büntetés feltételei.....................................................................................................................................................................3858. Az outplacement funkciója az elbocsátás során.........................................................................................................................................3859. Leépítés alternatívái és módszerei.............................................................................................................................................................3960. A munkaügyi kapcsolatok fogalma, lényege...............................................................................................................................................3961. A munkaügyi kapcsolatok intézmény rendszere (mikro és makro szinten).................................................................................................4062. A kapcsolatok szereplői és érdekeik...........................................................................................................................................................4063. Az állam szerepe a munkaügyi kapcsolatokban, az interakciók modelljei...................................................................................................4064. A kollektív tárgyalások célja, a kollektív szerződés tartalma.......................................................................................................................4165. A participáció intézménye, a képviselőkkel szemben támasztott követelmények.......................................................................................4166. A kollektív tárgyalások folyamata, stratégiái...............................................................................................................................................4267. A munkaharc (munkaadói, munkavállalói) eszközei....................................................................................................................................4368. Az emberi tőke fogalma, értékelésének célja..............................................................................................................................................4369. A számviteli alapú közelítés alapgondolata.................................................................................................................................................4470. A ráfordítás alapú értékelés lehetséges költségszerkezete........................................................................................................................4471. Az emberi erőforrások megjelenítésének lehetőségei és korlátai a mérlegben és az eredménykimutatásban...........................................4572. A jövőbeli teljesítőképesség alapján történő értékelés módszereinek (direkt módszerek, a piaci kapitalizáción alapuló, a befektetések megtérülése alapján történő értékelés és a scorecard típusú módszerek) jellemzői...........................................................................................4573. A humán controlling célja, értelmezése......................................................................................................................................................4674. A mérhetőség problémája és a mutatószámok alkalmazásának fő területei...............................................................................................47

1.oldal

1. Az intellektuális tőke szerepe, és összetevői

Intellektuális tőke fogalma:

Sveiby: a cég eszközértéke és piaci értéke közti különbség. Galbraith: szellemi tevékenységek + emberek tudásának + képességeinek összege

A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének fejlesztése és hatékony felhasználása.

Az intellektuális tőke összetevői:

A kapcsolati tőke (külső), ami a külső partnerekkel kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A szervezet tagjai hozzák ugyan létre, de hosszú időn keresztül fennmaradnak, személy függetlenné válnak.

- cég, intézmény hírnév- vevőkapcsolatok- intézményi kapcsolatok- értékesítési csatornákhoz való hozzáférés

A szervezeti tőke (belső) a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jön létre és nem személyhez kötött. Két fő eleme:

- immateriális javak, Kutatás fejlesztési eredmények, Saját kifejlesztésű eszközök és eljárások Márkanév

- infrastrukturális eszközök Vezetési filozófia, szervezeti kultúra Információs rendszerek, hálózatok, pénzügyi kapcsolatok

A humán tőke (alkalmazotti kompetencia) a szervezetben dolgozó emberek

tulajdonságaiból fakad, akik tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni.

A humán tőke legfontosabb elemei:

- alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata- képzettségi szint- szervezettel kapcsolatos tapasztalat, tudás- egyéni kompetenciák- innovációs képesség- munkamorál

2. A EEM fogalma összehasonlítva a személyügyi menedzsment fogalmával.

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Mivel a dolgozók a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrásai, a stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén is.Az EEM nagy hangsúlyt helyez a szervezet és az egyén céljainak harmóniájára, hiszen így várható el a legmagasabb teljesítmény.

2.oldal

A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése, fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit a belépéstől (toborzás, kiválasztás, az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés,…stb) a szervezetből való kilépésig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás), mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítése jegyében.

Az EEM ezt meghaladóan más szemléletű, mert aktívan befolyásolni kívánja:

a vállalati stratégiát,szervezeti és strukturális változásokatsaját stratégia és politika kialakításaemberi erőforrások biztosítása, fejlesztése, egyéb

3. Az ember, mint a szervezet alapvető erőforrása, ezen erőforrás sajátosságai a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából.

Termelési tényezők (erőforrások, 3M): Pénzügyi (money)Emberi ( man)

Technológiai (manufacturing)

Általános tulajdonságok: Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással.

- adott kapacitás és teljesítmény kínálat- megszerzése a piacon történik- ára a kereslet / kínálat függvénye

Speciális tulajdonságok:

1. nem fogy el a felhasználás során: hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok és akciók révén teljesítőképessége fokozható. Menedzsment feladat a fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás.

2. nem raktározható: nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. Menedzsment feladat a tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni. Változó intenzitás stresszt okoz.

3. innovatív: képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni. Menedzsment feladat az innovációs kapacitás fenntartása, ösztönzése.

4. döntéseket hoz: bármikor úgy dönthet, hogy elhagyja a szervezetet. Menedzsment feladat elkötelezettség kialakítása és kommunikáció.

5. nem tulajdona a vállalatnak: nem képezi a saját tőke részét, de kapacitása és teljesítőképesség hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli. Menedzsment feladat ápolása és tudatos fejlesztése.

4. Az emberi erőforrások alapmodellje:

3.oldal

5. Az EMM alapfeladata, tevékenységei, eredményei, a külső és belső környezet elemei és hatásai az emberek szervezeten belüli kezelésére.

Az EEM alapfeladata a munkakör és munkavállaló közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból, az EE-kkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot.

EEM tevékenységek:1. emberi erőforrások tervezése (minőségi és mennyiségi szüks.,

ehhez szükséges tevékenységek)2. munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése3. toborzás és kiválasztás (legalkalmasabbak megtalálása külső-belső

forrásból)4. teljesítményértékelés (cél: teljesítmény növelése, fejlesztési,

bérezési feladatok meghatározása)5. munkaerő fejlesztés és karriertervezés (külső belső tréning)6. bérezés, jutalmazás7. fegyelem, kilépés8. munkaügyi kapcsolatok (munkabéke megőrzése érdekében:

kollektív szerződés, participáció)

A hatékony foglalkoztatás eredményei: megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő teljesítmény a megfelelő emberek megtartása és jelenléte az emberek elégedettsége a dolgozók fizikai-mentális „jóléte”.

Az EEM-et a belső környezetet tekintve befolyásolják: a szervezet belső folyamatai a szervezeten belüli szabályozás

4.oldal

a szervezeti stratégia az alkalmazotti kapcsolatok

Az EEM tevékenységre hatással vannak a külső folyamatok is, mint: a makrogazdaság általános folyamatai a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok a munkavállalói szervezetek.

6. A munkakörelemzés fogalma, célja, felhasználási területei.

A munkakör a szervezet elemi egysége, - szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és

kapacitása alapján elvégezhet. - tágabb értelemben a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez a feladatot, a

munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, és a felelősségi kört is hozzárendeljük.

A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, adatok gyűjtéséből, a követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló rendszerezett folyamat. (Jelentős munkával jár, utóbbi években hanyagolták.)

Felhasználási területek:

Tisztázni kell azt is, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel:

1. Az alkalmazottakkal kapcsolatosan: A munkakörelemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe az alkalmazottakkal kapcsolatban a munkaerő toborzás és kiválasztás. a) A toborzásnál a cég tudja, hogy milyen helyre keres embert. A kiválasztásnál fontos a

kulcskompetenciák megértése, fontossági sorrendje. Harmónia megteremtése.b) A munkakörelemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök

rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is így lehetőség van kulcsmunkakörök meghatározására, a munkakörök értékelésére.

c) A teljesítményértékelő rendszernek is segítséget nyújt, mivel annak egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata.

d) Fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésben, áthelyezésben és a karrier-tanácsadásban is.

e) Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészíteni az embereket.

2. Szervezeti igényekre: A szervezet reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos ismeretén nyugszik. A vezetés a munkakör elemzés eredményéből a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat (nehéz munka, specifikus képességek).

3. Jogi követelményekre: A munkakör elemzés ahhoz is elengedhetetlenül szükséges, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket betarthassuk (munkajogi, egyenlő esélyek, biztonság). Megmutatja a kritikus tényezőt.

4. Munkaügyi kapcsolatokra:

5.oldal

A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel folytatott tárgyalásokban támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ., mint közös tárgyalási alap.

7. A munkakörelemzés folyamata (résztvevői, információgyűjtés-, és elemzés módszerei).

A munkakörelemzés résztvevői:A résztvevők az elemzés céljától, illetve az elemzési technikától függően lehetnek: HRM osztály munkatársai, külső - belső szakértők, munkakört betöltő személyek, közvetlen vezetők.

Információ típusok:1. Jellemző feladatok, résztevékenységek2. A feladatok gyakorisága, fontossága3. Nehézség, bonyolultsági fok4. Kapcsolatok más munkakörökkel, ezek tartalma, szabályozottsága5. Felelősségek, hatáskörök6. A munkavégzés jellemző körülményei

Információ források : 1. A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal, de a

megbízhatósága függ attól is, hogy az érintett személy mit gondol az elemzés felhasználási céljáról (félhet a követelmény növeléstől pl.), ami miatt csökkenhet az együttműködési készség.

2. A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen követelményeket támaszt az adott munkakör és hogy milyen módon járul hozzá a szervezeti és a csoportcélok megvalósításához. Veszélye, hogy a csoport védelmében félrevezető információkat ad.

3. A közvetlenül kapcsolódó munkatársak hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról.

4. Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest (pl. jelentés, munkaköri leírás)

Az előkészítő lépések:1. Felhasználói célok meghatározása2. Elemző csoport létrehozása3. Háttérvizsgálatok lefolytatása4. Alkalmas módszer megválasztása, tréning

Munkakörelemzés eszközei:A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei két kategóriába sorolhatók: egyrészt amiben a munkakör betöltője aktív szerepet játszik (interjú, kérdőív), másrészt megfigyelések:1. A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk,

amelyek nem számszerűsíthetők. Feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre, amik lehetnek standard (készen vásárolt) vagy egyedileg kifejlesztettek. A módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők számszerűsítésére, a válaszok gyorsan és hatékonyan értékelhetők. Hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre.

2. A feladatleltár során a munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontják (elemi egységekre tagolás). Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket globálisan nehéz lenne

6.oldal

összehasonlítani. Előnye, hogy könnyű elkészíteni (kész kérdőív esetén), elemzése gyorsan megoldható (számítógépes támogatással). Hátrány: ha nincs kérdőív munkaigényes.

3. Az önfelmérés során a munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységeit. Használhatóságának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük. Előnye: ott kell alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődőek vagy nem ismétlődnek. Hátránya: az adott személy torzíthat.

4. Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott eljárás, rugalmasan alkalmazható, mert visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget ad. Haszn. feltétele, hogy az értékelő jól struktúrált kérdéseket fogalmazzon meg, és gyakorlott legyen ilyen interjukban. Előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága. Hátránya a szubjektivitás.

5. A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Sok időt igényel, nem népszerű.

6. A munkanap felvétel általában mintavételes eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat műveletekre, majd elemek – munkamozdulatokra bontják és rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét. Könnyen értékelhető, gyakorlott elemző szükséges. Csak ismétlődő feladatok esetén alkalmas.

8. A munkakörelemzés módszerei - Ld. 7 tétel

9. A munkaköri leírás és specifikáció tartalma és felhasználási területei a humán menedzsmentben.

A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk, ami felhasználható a toborzás – kiválasztás folyamatában vagy a teljesítményértékelésben.

A munkaköri leírás elkészítésében a közvetlen vezető részvétele elengedhetetlen. Követelmény: tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat.

A munkaköri leírás fő elemei:

1. azonosításra alkalmas információk: a munkakör néve, kódja, elhelyezkedése a szervezetben, közvetlen felettes személye

2. a munkakör tartama: feladatok, célkitűzések, általános funkciók, eredménymutatók

3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörre kapcsolatos : felelősségeket, jogköröket, hatásköröket, és kötelezettségeket.

4. a munkavégzés körülményeire vonatkozó információk : munkakör kapcsolata más munkakörökkel, munkahely munkaidő, környezet kérdései

5. lehetséges elemek: képzettségi igény, bérezési forma, teljesítményértékelés rendszere, bizalmas információk

A munkaköri specifikáció meghatározza az ismeretek, képzettségek, készségek azon minimális szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni.

10. A munkakörtervezés módszerek koncepciója (specializáció, rotáció, munkakörbővítés, munkakörgazdagítás).

Munkakörtervezés egy olyan folyamat, melyben az adott munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között. A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a szervezeti teljesítmény emelését,a dolgozó elégedettséget is, és hozzájárul az alkalmazottak motívációjának növeléséhez.

7.oldal

Módszerei:1. a specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le,

amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, pontosan leírhatók. Egy munkakörbe kevés, egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek gyakran ismétlődnek.

A specializáció a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult, azonban a nagyfokú specializáció gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában. A specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat és hozzájárul a nagy fluktuációhoz. Mindezt a specialzáció miatt létrejövő monotónia okozza.

2. A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, azonos szintű más feladatokra is. Azt feltételezték, hogy a változatosság révén csökkenti a monotóniát, a munkakör mélységét nem növeli.

3. A munkakör rotáció azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott időközönként az egyik munkakör-ből egy másik munkakörbe helyezik át. (Azonos szint, vagy ugyanolyan tartalom – más telephely). A rotáció csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, de nem a leghatékonyabb megoldás. Ezt főleg képzési, továbbképzési céllal használják.

Hátránya, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni mint az eredetiben.

Előnye, hogy az érintettek jobban megértik a hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, ami javítja az összhangot.

4. A munkakör gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyekben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. Korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására. Feladatok kombinálása, felelősségvállalás, lehetősége, kapcsolatbővítést jelent.

11. A munkakör-gazdagítás Hackman-Oldham féle modellje, a munkakör-gazdagítás eszközei.

A munkakör gazdagítás eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe, vagyis a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A specializációra adott válasz (pl minőség-ellenőrzés - felelősség

1. A munkakör gazdagítás minőségi munkavégzést és elégedettséget nyújt, csökkenti a hiányzást és a fluktuációt.

2. A munkakör gazdagítás koncepciója a munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg.

- változatosság, meghatározottság, fontosság, autonómia,- autonómia, - visszajelzések rendszere

3. A feladat változatossága, azonosíthatósága és fontossága a kritikus pszichológiai állapotok közül a munka jelentőségéhez kapcsolódó érzéseket erősíti.

4. A munkakör autonómiája a munka eredményességéért való felelősségvállalás

lehetőségét kínálja. A visszajelzés a munkatevékenység eredményeit segíti jobban megismerni.

8.oldal

A munkakör központi

dimenziói

Kritikus pszichológiai

állapotok

Eredmények

változatosságameghatározottságafontossága

Autonómia

Visszajelzés

Munka átélt jelentősége

A munka eredmé-nyességéért vállalt felelősség

A munka eredményeinek konkrét ismerete

Belső motiváció

Növekedési igény kielégítése

A munkával való elégedettség

Hatékony munkavégzés

Befolyásoló tényezők:1. Tudás és képesség2. A növekedési szükséglet erőssége3. A munkával való elégedettség

A feladat

12. A munkakör-értékelés fogalma és célja.

A munkakör értékelés olyan módszer, amely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül. Az értékelés betöltött vagy betöltendő munkakörre vonatkozik.

Mérce: a munkakörök fontosságát illetően, a vállalati eredményhez való hozzájárulás1. a munkakörök többségénél nem mérhető2. kapcsolódó munkakörök hatásainak értékelése is problémás

Céljai: jövedelem meghatározás – különböző munkaterületek összemérhetővé tétele karrierépítés

Lépések:1. értékelő csoportok kialakítása (munkavállalói képviselet fontos)2. referencia munkakörök meghatározása3. a referencia munkakörök közötti rangsorok, szintek kialakítása (besorolás),

eredménye a munkakörök besorolása4. elfogadtatás feltételeinek megteremtése, a szervezet egészére való kiterjesztés

előtt

13. A munkakör-értékelés egyes módszerei (globális és analitikus módszerek, kompetenciaelemzéses módszer), alkalmazási feltételek.

A munkakör értékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a menedzsment igényei, és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján választható meg az alkalmazandó módszer.

A módszerek : globális összehasonlítás, (azaz az egész munkakör képezi az összehasonlítás alapját) vagy munkakörök tényezőkre bontása (részleteiben vizsgálja a munkakörök értékét)

Az összehasonlítás alapja: - egy másik munkakör vagy- egy megfelelően kialakított skála.

Egész munkakör Tényezők vizsgálata

Más munkakör Rangsorolás Tényezők összehasonlítása

Skála Osztályozás Pontozásos

A legismertebb módszerek:

1. A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben rangsoroljuk a munkaköröket, hogy milyen mértékben járulnak hozzá a szervezeti célok megvalósulásához.

A, A vizsgált, besorolandó munkakört egy referencia munkakörhöz viszonyítjuk, majd ennek eredményeképpen besoroljuk.

B, Páros összehasonlítás segítségével meghatározzuk az egyes munkakörök preferencia sorrendjét, majd súlyszámok segítségével csoportokat, szinteket képezünk. A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás.

9.oldal

2. A tényező összehasonlító módszernél a mintamunkakörök kiválasztás után meghatározzuk a munkaköröket jellemző legfontosabb tényezőket, s ezen keresztül besoroljuk. (Tényezők: munkakör célja, fontosabb felelősség, szakismeret, problémamegoldás gyakorisága, különleges munkavégzési körülmények.)

3. Az osztályozásos módszer alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott szempontrendszer, jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakört hasonlóság alapján osztályba soroljuk.

4. A pontozásos eljárás esetén a legfontosabb munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgoznak ki, és a vizsgált munkakörök minden jellemzőjét ehhez az előre kidolgozott pontozási rendszerhez viszonyítják. A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, mivel standard rendszer felhasználása esetén is az adott szervezethez kell azt igazítani.

5. Kompetencia alapú összehasonlítást főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak. A módszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák.

14. A humán stratégia és politika tartalma és kapcsolódása a vállalati stratégiához.

A misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövőben. A vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölését, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozását, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza.A politika a cselekvések módját határozza meg, tárgya a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia a jövő terve, a politika a megvalósítás elve. Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. A gyakorlat a valós történéseket írja le. A stratégia kialakítását, a politika és eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a tervezés segíti elő.

McKinsey-féle 7S modell a szervezet hatékonyságát befolyásoló elemeket mutatja be. Kemény tényezők : (Strategy, Structure, System; Skills, Puha tényezők : Staff, Style, Shared value)

– emberi erőforrás menedzsment hatókör– emberek elkötelezettsége, képessége, akarata, együttműködése– ezek teszik képessé az EEM-t az üzleti stratégia alakítására

A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, mely magába foglalja:

1, a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazását, 2, cselekvési változatok kidolgozását, 3, a stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek meghatározását és ellenőrzési

módjának kijelölését.

10.oldal

Misszió

StratégiaPolitika

Eljárások

Gyakorlat

Tervezés

Módszerei: brainstorming, SWOT, STEP, stb.

Az EEM hosszú távú tevékenységeinek többsége a humán politika kialakítására irányul. A humán politika a jövőbeli tevékenységek mikéntjének meghatározására irányul. Keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A humán politika csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki ismeri és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megvalósítása megfelelő eljárások, eljárási szabályokat igényel ,ezek segítik a feladatok hatékony megvalósítását. A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, az hogy az érintettek ismerjék és elfogadják.

Az EEM Időhorizontjai:1. Stratégiai szint2. Taktikai szint3. Operatív tevékenységek

11.oldal

15. Az emberi erőforrás tervezés célja és folyamata, az egyes lépések tartalma.

Az EEM tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. A jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket.

Az emberi erőforrás tervezés célja olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. Az emberi erőforrás tervezés folyamata 3 lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából (elemzés, akciótervezés) áll:

1. A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet a felhasználási cél függvényében. Elemezni kell:

- a humán menedzsment tevékenységet, - a munkaköröket és munkafolyamatokat,- a menedzserek és alkalmazottak megfelelőségét.

2. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell - a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők),- a belső környezetet (SWOT),- a üzleti tervet.

3. Az igények (prognózis) és a lehetőségek összevetése illetve az eltérések meghatározása és a döntés a teendőkről, ami kritériumok alapján történik. A tervvariánsok értékeléséhez figyelembe vehető kritérium:

- a valószínűsíthető haszon – előny, - a várható költségek, - a műszaki – technikai megvalósíthatóság, - a várható kedvező / kedvezőtlen hatások, - az időbeli korlátok.

4. A döntés, a legmegfelelőbb variáns kiválasztása.

Három alapvető kérdésre kell válaszolni:

1. mit kell fejleszteni2. mit kell változatlanul hagyni3. mit kell visszafejleszteni

16. A létszámszükséglet fajtái, az eltérések kezelésének módszerei.

Létszám-szükséglet fajták:

megfelelő létszám ill. létszámhiány- alap létszámszükséglet: szükséglet, mely közvetlenül a feladatok teljesítéséhez szükséges- tartalék létszámszükséglet: olyan kiegészítő szükséglet, mely elkerülhetetlen a létszám

kiesések miatt (szabadság, betegség, baleset, egyéb személytől függő hiányzások)(bruttó létszám-szükséglet = alap létszám + tartalék létszám)

- létszámhiány : toborzást és felvételt igényel

létszámtöbblet- leépítés : A bruttó létszámszükséglet és a létszámállomány közötti különbség

12.oldal

17. A munkaerő szükségletet befolyásoló tényezők (csak a leglényegesebbek)

(1) a munkafeladat (komplexitás, változékonyság, tárolhatóság), (2) a munkafolyamat (gyakorlat szükségessége, együttműködés mértéke), (3) a munkaeszköz (a gép fajta, anyagmozgatás, automatizálás mértéke), (4) az ember (munkakialakítás, kvalifikáció, többletkapacitás, áthelyezési lehetőségek), (5) a környezet (váll. célkitűzések, jogi normák, bérmunka, tervezett ellenőrzési

módszerek).

18. A mennyiségi munkaerő szükséglet meghatározásának módszerei ( a determinisztikustól a munkakörképzési módszerekig)

1. A determinisztikus módszerek az egyes munkafeladatokból indulnak ki. A számítás módjai:

Analitikus úton A mutatószám módszernél a munkaerő-szükségletet a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal ill. a tervezett feladatokkal, időkkel, mennyiségekkel összefüggésben határozzuk meg. Legobjektívebb. Pl: ügyintéző, pénztáros eladók, adatrögzítők, könyvelőkA munkahely módszer esetében a szükségletet a munkamennyiségtől független formában határozzuk meg (jelenléti ív, kívánatos ellenőrzési sáv). Itt a munkakörből indul ki. Pl: kutató, fejlesztő, vezető, oktató Összegző útonA munkaköri terv módszerét általában a közszolgálat területén alkalmazzák, gyakran több évre előírják a javasolt / engedélyezett munkakörök tervét. Pl: közszolgálati terület

2. A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Hiányossága, hogy a múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és azt tekintjük szükségletnek, a feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásoknak értékeljük, illetve több évre visszamenőleg van szükség adatokra. A hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni. Módszerek: regresszió analízis, korreláció analízis, exponenciális simítás

3. Az ökometriai módszer esetén a valószínűség számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk számítógép segítségével. A munkaerő-tervezés területén az ökonometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtől hosszú távig terjedő előrejelzésére.

4. Szimulációs módszer esetén modellek segítségét alkalmazzuk a sorbanállási, karbantartási és hozzárendelési problémáknál. Ez a munkatársak leterheltsége, várakozási idő, stb.

5. A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati vezetők tapasztalataira alapozunk. A becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el (forgalmi prognózisok, termelési programok)

Egyszerű becslésnél az illetékes vezetők becsülik meg saját felelősségi szakterületükön a szükségletet (szubjektív!)Szakértői becslés esetén egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket, végrehajtását tekintve lehet egyszer vagy többszörös becslés. Előbbi esetben a jövőbeli létszám-szükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Még utóbbinál az első becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik majd második becslésre kerül sor, és csak ennek kiértékelés után kerül rögzítésre a létszám szükséglet. Delphi !!!

A munkakörképzés módszert akkor alkalmazzák, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésre időadatok, vagy ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerik elegendő pontossággal. Feladat elemzés, feladat szintézis (feladat kötegelés).

13.oldal

19. Termelő dolgozók létszámának meghatározása normák alapján.

Fizikai dolgozóknál a részvétel lehet A szükséglet meghatározás történhet:- közvetlenül termelő - normaóra

- termelő berendezések kiszolgálási normái- közvetve termelő - létszám-norma alapján

1. A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai folyamaton belül nagy a kézi idő aránya és a folyamatok normázottak; megkülönböztetünk időnormát illetve darabnormát.

2. A termelő berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő aránya alacsony, a termelés volumene döntően a berendezések teljesítménye határozza meg és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, a gyártási folyamat szabályozása és ellenőrzése. Itt megkülönböztetünk:

globális (A végzendő munka műveletei véletlenszerűek), illetve analitikus (egynemű, ismétlődő munkafolyamatok) módszert.

3. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz szükségessé.

20. Nem fizikai dolgozók létszámszükségletének meghatározása (direkt és indirekt eszközök).

Indirekt módszerek : A munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásra, a korreláció- és regresszió számításra támaszkodik. Függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között.

A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők meghatározására. Csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető, mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz.

Teljesítmény-összehasonlítás módszere:Feltétele: hasonló körülmények között működő szervezet megtalálásaMódszer: globális adatok, kulcstényezők, elemző-teljesítmény összehasonlítása

Direkt módszer: A kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja:

- a munkaráfordítás csökkentésével- a munkakörülmények javításával- a munka hatékonyságának növelése- ennek alapján a létszám meghatározása.

21. A munkakörök és munkaerő jövőbeni állapotát befolyásoló tényezők.

Belső kínálat előrejelzése Külső kínálat előrejelzése

1. Szakértelem leltár, - utánpótlási terv elemzése

2. Fluktuáció elemzés - kategóriánként- okonként

3. Belső mozgások elemzése - előléptetés, - nyugdíjazás - áthelyezés

1. Demográfiai mutatók

2. A vonzáskörzet változásai

3. Közlekedési változások

4. Helyi munkanélküliségi ráta

5. Képzési rendszer, végzősök 14.oldal

6. Ismeret a strukturális hiányokról

22. Alternatívák egy megüresedett munkakör feladatainak ellátására.

1. Munkakör áttervezés: áttervezés segítségével át lehet szervezni a munkaköröket, így a szükséges feladatok elláthatók. Átcsoportosítással is megoldható.

2. Túlóra: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra felhasználásával

3. Gépesítés, automatizálás: a munka gépesítése és automatizálása, ahol lehet építő módszerként alkalmazható.

4. Rugalmas munkaidő: különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerő-hiány betölthető

5. Részmunkaidős foglalkoztatás: Később teljes munkaidejűvé válhat

6. Alvállalkozói szerződés (outsourcing): azokat a feladatokat, amelyikre nincs megfelelő belső erőforrás, vagy nem működtethető szervezeten belül gazdaságosan azokat alvállalkozóknak adják ki

23. A toborzás célja, a toborzás módszerei.

A toborzás olyan munkavállalók keresése és vonzása, akik a vállalatnál szeretnének dolgozni.Minél nagyobb a merítés lehetősége, annál nagyobb a megfelelő munkavállaló megtalálásának esélye.

A külső forrásból történő toborzás célja, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére.

Módszerei:

1. Munkaügyi Központok igénybevétele : előnye, hogy gyors, sok egyén közül tudnak válogatni, de hátránya, hogy adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek, nem túl nagy az irántuk érzett bizalom.

2. személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, fejvadászok alkalmazása előnyös, mert gondosan válogatják össze a jelölteket, működési területük globális. Hátránya, hogy a keresési folyamatban nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják és költséges.

3. az iskolai toborzás előnye, hogy évente rendszeresen újabb potenciális munkavállalókkal találkozhatunk. Hátránya, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők inkább érdeklődők.

4. személyes kapcsolatok előnye, hogy olyan jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. Hátránya, hogy csak szűk körű toborzásra ad lehetőséget.

5. Internetes álláskereső site-ok: olcsó és gyors, de gyakran elavult adatokat tartalmaz6. szórólapok táblák plakátok : a legkisebb költségigényű toborzási módszer, veszélye,

hogy az emberek elolvasás nélkül eldobhatják. Plakátok esetében az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak gondok.

7. hirdetés: leggyakrabban alkalmazott forma, nagyon sok embert ér el. Hátránya, hogy pontatlan megfogalmazás miatt a valódi potenciális jelöltek kevés számban jelentkeznek.

15.oldal

24. A belső toborzás előnyei és hátrányai. TK50

Előnyök Hátrányok

1. a képzés megtérül

2. előléptetések lehetősége

3. motivál a fejlődésre

4. beválás biztonsága

5. költségtakarékos

6. beilleszkedés könnyű

7. megtartást segíti

1. belterjesség

2. kevés jelentkező

3. nincs munkaerő-piaci összehasonlítás

4. szubjektivitás a kiválasztásban

5. korábbi munkatársak ellenállása

6. konfliktus más pályázókkal

16.oldal

25. A hirdetés funkciója, hatásai és főbb tartalmi elemei.

Funkciója : Minél nagyobb számban jusson el a megcélzott körhöz.

A médium kiválasztása: akkor racionális, ha olyan lapban hirdetünk, melyet az általunk megcélzott kör olvas.

- napilap (alacsony képzettség)- szaklap (magas kvalifikáció)- TV, rádió (nem jó)

A hirdetés szövege:A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A megfogalmazás során vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő legyen.

Tartalmaznia kell:

1. a hirdető szervezet neve, tevékenysége, rövid jellemzése2. betöltendő munkakör leírása, munkaköri kötelezettségek, státusz3. követelmények, képzettség, kor, gyakorlat, speciális készségek4. juttatási rendszer, esetleg utalás a megszerezhető jövedelemre5. jelentkezés helye, ideje, formai feltételei

Hirdetés hatásai:

Költséges, de gyorsan eljut a megcélzott szegmenshez közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerő-piaci pozíciójáról (jelentkezők száma,

minősége) erősíti a vállalat ismertségét, gyakori hirdetés növekedést sejtet

26. A kiválasztás folyamata, célja, jellegzetes problémái.

Célja : a legalkalmasabb jelölt megtalálása egy munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak rövid idő áll rendelkezésre, hogy a jelöltet

- megismerje- értékelje- döntést hozzon alkalmazásáról.

A kiválasztás folyamata:

Az állás meghirdetése - pályázat vagy önéletrajz és motivációs levél bekérése Dokumentumok, referenciák ellenőrzése Első interjú Szelekciós tesztek

Tesztkosár Szimulációs tesztek stb.,

Második interjú Alkalmazási ajánlat

Alapja : a kiválasztás kritériumai (munkaköri követelmények), illetve információk gyűjtése és feldolgozása

17.oldal

Személyügyi menedzsment feladata a kiválasztásban:

1. kiválasztási folyamat megtervezés és adminisztratív lebonyolítása2. jelentkezések élőszelekciója (azok kiválasztása a jelentkezők közül írásos anyagaik alapján,

akikkel az érintett szervezet vezetője interjút fog lefolytatni)3. részvétel az interjú folyamatában (pozíciótól függ)4. kiválasztási folyamatok értékelése

18.oldal

27. Kiválasztási kritériumok, alapul szolgáló információk.

Kiválasztási kritériumok:Célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni, és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat összeállítani.

a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul az adott osztályban/részlegbe való beilleszkedés kapcsolatos kérdések az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést vizsgál

A kiválasztás eszközei:

A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükségünk, amelyek segítenek a kiválasztást végzőknek a jelentkező alkalmasságának megítélésében:

1. jelentkezési lapok az adatokon kívül tartalmazhatnak a vállalat szempontjából fontos kérdéseket is (spec. tulajdonságok, érdeklődés, készségek) kézírással töltik ki, amit grafológus vizsgál meg.

2. önéletrajz adja az első benyomást, legyen rendezett, rövid, tényszerű és lényegre törő. A resume ennek a kiegészítője, a jelölt eddigi pályafutásáról már értékelő megállapítást is tartalmaz. Állatlában vezetői munkakörök esetén kérik.

3. referenciák : A ref. személyek struktúrált, vagy kötetlen formában teszik meg a jelöltel kapcsolatos ajánlásukat. Jó ha le van írva, de utána is kell menni, különben nem ér semmit!

4. értékelő központok : több értékelő, több jelöltet, több fordulóban vizsgál5. tesztek : objektívebb információk a jelölt képessségeiről, személyiségéről,

motivációjáról.6. interjú : a jelölttel való személyes beszélgetés

28. Tesztek szerepe a kiválasztásban. A tesztek típusai, a hatékony alkalmazás feltételei.

A tesztet minden munkakör esetén lehet alkalmazni a kiválasztás során. Előnye: nagyobb megbízhatóság a jövőbeni teljesítményre vonatkozóan, pontos és objektív.Hátrány: csak olyan információkat biztosit a jelöltről, ami a tesztben szerepel.

A tesztek alkalmazása jelentős előkészültséget igényel, akár tesztközpontot veszünk igénybe, akár saját tesztet készítünk.

Kritikus tényezők tesztek esetén:- Érvényesség (jövőbeli teljesítmény kapcsolata a teszteredményekkel) Korrelációs

együtthatóval (-1 ---- +1) mérik. 0,4- már elfogadható. - Interpretáció (megfelelően képzett szakember értékelhet, pl .pszichológus értékeli

ki a személyiségtesztet)- kapcsolata más információkkal

A tesztek típusai:

1. alkalmassági tesztek: az egyén képességeit mérik egy speciális területen. Főbb fajtái:a. intelligencia tesztek - IQ (mentális képességek mérése) Több szekcióból áll :

vizsgálják a logikai, analógiaképzés, elvonatkoztatás, numerikus képességeket.b. érzelmi intelligencia – EQ teszt is egyre gyakoribbá válik.

19.oldal

c. speciális tesztek (rátermettség, képesség) 2. on the job teszt (munkapróba): A próbamunkával a jelölt bemutatja, hogy el tudja végezni a

munkafeladat lényeges elemeit. Megmutatja a munkaterületen való alkalmasságot.

3. személyiségi tesztek: személyiség összetevőinek azon dimenziót mérik, melyek egy-egy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. Alkalmazása képzett pszichológusok bevonásáva mellett tanácsos. Megbízhatósága a tesztalany öszinteségén múlik.

4. egészségügyi vizsgálatokDrog teszt : külföldön széles körben alkalmazzák, többféle kábítószer tesztelése

lehetségesGenetikai teszt: betegségek évekre előre jelezhetők

29. A felvételi interjú folyamata, résztvevői és szerkezete. Lehetséges interjú stratégiák.

Interjú : személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás. Olyan célorientált beszélgetés, melynek nincsenek merev szabályai, de lefolytatójának fel kell rá készülni!

Az interjú szerkezete:1. felkészülés az interjúra2. üdvözlés, jó hangulat kialakítása3. nyitó beszélgetés (vállalat és a munkakör ismertetése)4. a munkával kapcsolatos tartalmi kérdések feltevése5. a jelentkező kérdéseire adott válaszok6. elválás

Interjústratégiák:

1. Őszinte, nyílt beszélgetés: azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a nyugodt légkör révén és a feltett kérdésekre őszintébb nyílt válaszokat kaphassanak. Megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. Jelölt önbizalma megerősödik, kedvező benyomást szerez a vállalatról.

2. Problémamegoldó stratégia: a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatban kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ez a szituációs interjútípus.

3. Stressz stratégia: az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve a jelöltet. A stresszes terheléssel járó munkakörök szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni vagy megoldani. Akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakíthatnak ki a vállalatról.

Az interjú résztvevői:A stratégia határozza meg, hogy hányan vesznek részt az interjúban. Ezt a hagyományok és a választott stratégia fogja eldöneteni. Ha a kiválasztás csak személyes interjúra korlátozódik több személyt kel bevonni.

1. egyéni interjú: ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörről van szó.

- Előnyös akkor is, ha a nyílt, barátságos interjú stratégiát választjuk. (bizalom megt.)

20.oldal

- Hátránya, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban kiküszöbölhető folytatólagos interjú technikával, ami egyéni interjúk sorozatát jelenti.

2. csoportos interjú: két vagy több személy vesz részt a vállalat részéről. - Páros interjú esetén (2 kérdező – munkakör irényítója és a HR képviselő) a jelölt

nagyobb biztonságban érzi magát. Barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély.

- Panel interjúban valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, megoszlik a döntés felelőssége. Hátránya, hogy a jelölt úgy ítéli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt lenne.

30. A kiválasztási döntés kritériumai.

A szervezet értékrendjének való megfelelés - szervezeti kultúraAz adott részlegbe való beilleszkedés- csoport normákA munkaköri követelményeknek való megfelelés - munkaköri specifikáció

31. A munkaerő fejlesztés célja, jelentősége a szervezeti teljesítmény fennhatósága

szempontjából.

Az emberi erőforrás fejlesztése tudatos folyamat, az egyén és a szervezet közös érdeke.

EEF célja, hogy felkészítse az embereket a megkívánt magatartás elérésére. Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. (mindenki, vezetők is).

A képzési célok kétféle irányultságot mutatnak:

- egyrészt a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, - másrészt a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni.

A képzési célok:

1. minőség javítása2. termelékenység növelése3. új technológia bevezetésére való felkészülés4. a szervezeti rugalmasság növelése5. a munkahelyi elégedettség növelése6. a szervezeti kultúra átalakítása7. a munkahelyi balesetek csökkentése8. a költségek minimalizálása

A fejlesztés szükségszerűsége: A globális változások jelentős hatással bírnak az EE-k fejlesztési szükségszerűségére.

A képzés elhanyagolásának okai:

a. Az élesedő versenyben minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására koncentrálnak. A képzés pedig időigényes.

b. A képzés hatását nem mindig lehet a gazdasági paraméterek növekedésében lemérni, illetve az egyes munkaerő-fejlesztési akciók hatása nem jelenik meg közvetlenül.

21.oldal

c. Külső kontroll hiánya.

d. Olyan gazdálkodó szervezeteknél, akik pénzügyi nehézségekkel küszködnek, a költségek minimalizálására való törekvés érinti a képzés területét is, mivel nem jelentenek közvetlen többlethozamot.

32. A fejlesztés szükségességének belső és külső okai.

A képzési igények felmérésére különböző eszközöket, módszereket használhatunk (pl.: munkakörök elemzése, teljesítményértékelés).

Az egyének és a csoportok szintjén jelentkező képzési igények összessége jelenti a szervezet fejlesztési igényét. A fejlesztési igény a munkavállalók igényainak való megfelelésből is fakad.

Képzés szükségessége:

képzési hiányok (teljesítményértékelés alapján)

célok változása (Belső változások)- stratégiaváltás- tulajdonos váltás- kulturális váltás

környezeti változás (Külső változások)- globalizáció- szervezeti struktúrák változása- demográfiai változások- munkavállalók igényeinek változása

22.oldal

33. A képzéssel szembeni követelmények, az eredményesség értékelésének lehetséges módjai.

Követelmények:

1. A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez. Legyen motiváló a résztvevőknek.

2. a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve, mivel a kieső munkaidőt gyakran potenciális teljesítményvesztésnek értékelik.

3. A képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani. 4. Pontosan definiálni kell azokat az ismereteket és képességeket, melyek elsajátítását

elvárjuk, illetve, hogy a tanulási folyamat révén milyen magatartásváltozás várható.

A képzés eredményességének értékelésének módjai:

Leggyakrabban kérdőívben a résztvevők kifejezik elégedettségüket a képzéssel kapcsolatban és megfogalmazzák azt, hogy véleményük szerint miben és mennyiben tudják az elsajátítottakat alkalmazni a későbbi munkavégzés folyamán. A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok, konkrét mennyiségi / minőségi jellemzők tükrében szabad értékelni.

Gazdasági alapon történő értékelés fő szempontjai: Költséghatékonyság összehasonlítása más képzésekével (minőségi, mennyiségi jellemzők) Képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény eredményeihez Költség-haszon elemzés összehasonlítva más beruházásokéval Képzési ráfordítások megtérülés ének vizsgálata (ROI)

34. A képzés folyamata. Az egyes lépések jellemző tartalma.

1. igények felmérése2. prioritások meghatározása3. képzési program kidolgozása4. képzési forma meghatározása5. erőforrások biztosítása (hely, oktatók, eszközök)6. képzés lebonyolítása7. visszacsatolás, a képzés értékelése

35. Az egyéni, a csoportos és az egész szervezetet érintő képzés technikái, alkalmazási előnyök és hátrányok.

Képzési technikák:

- egyéni képzési technikák (távoktatás, önálló irányított tanulás módszere, betanítás, illetve az iskolarendszerű képzésben való részvétel)

- kiscsoportos képzési technikák: esettanulmányok feldolgozása, üzleti játékok, szerepjáték módszerek.

- egész szervezetet érintő technikák : konferencia jellegű módszerek (előadások, filmek, videó, konferencia)

23.oldal

36. A menedzsmentfejlesztés szükségessége, területei, hatékonyságát befolyásoló tényezők.

A hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, ehhez tapasztalat és önképzés járul

A korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzésen vesznek részt, melyek szakterületre (minőségfejlesztés) vagy egyéni képességeik szélesítésére (nyelvtudás) és interperszonális képességeik növelésére (kommunikáció, prezentáció) irányulnak.

A környezeti változások, és a szervezetek belső komplexitásának növekedése is szükségessé teszi. (63TK)

A menedzsmentfejlesztés elemei, hatékonysága:

1. képzési szükséglet meghatározása – stratégia függő. Az alkalmazottak részt vesznek az értékelési folyamatban. Így lehetőség van egy adott munkatárs fejlesztési igényeit önértékelése és a szervezet más tagjainak értékelése alapján valóban megismerjük.

2. képzésben résztvevők kiválasztásaA kiválasztás sikeres, ha a képzési programba bevont szervezeti tag elkötelezettséget érez a képzés iránt és megérti, hogy ez egy lehetőséget nyújt számára a későbbi vezető poszt betöltéséhez szükséges készségek és képességek elsajátítására. Előnyös, ha vezető-utánpótlási terv készül.

3. képzési programok formájának kiválasztásaa. iskolarendszerű oktatási, képzési programok :

- képzés tartalmában, felépítésében és módszerében igazodik a vállalat szükségleteihez

- együtt-tanuló csoport későbbi pályafutása során problémamentesen tud együttműködni

b. tapasztalatokból való tanulás : – a tréning programok: 30% ismeretátadás 70% egyéni tanulás és a megtanult ismeretek azonnali alkalmazása. A felnőttek a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják.

c. vezető társak bevonása a képzésbe (metorálás, shadowing) : Eyg fiatal vezető jelölt, egy tapasztalt vezető irányítása mellett készül fel a feladataira. A tanuló nemcsak tudásra tesz szert, ellesheti a tapasztaltabb társ magatartási mintáit, fogásait (mintakövetéses magatartás). A mentor fejleszti a képzés alanyát, a shadowing programokban a tanuló árnyékként követi a managert, aki mellett képzési helyett kapott.

d. coaching : A sikeres menedzserek fejlesztésének eszköze, tanácsadó cégek végzik, egyénre szabva segíti a managerek fejlesztését. A coach 360fokos visszajelzés alapján segít a magatartásjellemzők megváltoztatásában, anélkül, hogy az egyén meglévő erősségeit gyengítené.

e. önképzés : Egyedi és csoportos formában is történhet. Kollégáival együtt fejleszti képességeit, készségeit.

4. eredmények értékelése

37. A karriertervezés jelentősége a szervezet és az egyén szempontjából.

24.oldal

A karriertervezés olyan folyamat, melynek során a munkáltató, a szervezeti igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban.

Alapja a munkaerő-tervezés, mely kijelöli a lehetséges karrierpályákat, ill. a munkaerő-elemzés, melynek révén feltárható a munkakörök által igényelt képességek, készségek.

Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésbenA karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül

a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv önmagában is motivációs erő

Ideális állapot: az egyén és szervezet céljai találkoznak. Ekkor az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú perspektívát biztosít.

38. A karrier fázisai és a képzési igények.

Az alkalmazottak életük különböző fázisaiban más-más módon élik meg a munkakörükhöz kapcsolódó viszonyt:

az első, kezdeti szakasz az egyéni tanulásé; amikor az egyén megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel és megismeri a munkahellyel összefüggő követelményrendszert. A munkahely szempontjából innovatív, rugalmasan alkalmazkodó, nagy munkabírású, korszerű ismeretekkel rendelkező munkaerő-csoportot alkotnak.

A második, az érettség szakasza, amikor a munkavállaló szilárd viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik. A karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben. Akik nem érik el a céljaikat, lemondanak róla, vagy kilépnek a szervezetből. Mindkettő káros (demotiváció, elvesztés-pótlás).

Az utolsó, a hanyatlás fázisa; nyugdíjhoz közeledvén a szervezet általában elkezdi leírni az alkalmazottat, annak ellenére, hogy értékes tapasztalattal rendelkeznek és a mentális képességek sem csökkentek radikálisan. A tudatos karriertervező cégek ezen időszakban konzultánsi, tanácsadó feladatokat kínálnak (nyugdíjazás után is).

39. A teljesítmény értékelés szerepe a szervezet és az egyén szükségleteinek tükrében.

Fontos, mert:- az alkalmazottak költsége az egyik legnagyobb vállalati tétel- más erőforrások teljesítményét is értékeljük- más döntéseket is megalapoz- alkalmas a motiváció építésére és lerombolására is.

Felhasználása:- következő év feladat meghatározásánál- kiválasztásnál- erőforrás tervezésnél- utánpótlási tervnél

Az alkalmazottak számára is fontos, hogy visszajelezzenek munkájukról.

25.oldal

40. A teljesítmény értékelés célja, az értékelés fajtái, az értékelés során alkalmazható mérési eszközök.

A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Kétféle teljesítményértékelési mód van :

Informális értékelés : Spontán módon történik, a vezetők figyelemmel kisérik a beosztottak munkáját, arról itéletet alkotnak. Gyakran szubjektív, mert a személyes kapcsolatok minősége erősen befolyásolja

Formális teljesítményértékelés : Szervezet álltal tudatosan kifejlesztett rendszer, mellyel rendszeresen éls szisztematikusan értékelik az alkalmazottak teljesítményét. Megvan itt is az esélye a szubjektivitásnak. Az értékelő rendszer az értékelt álltal is áttekinthető, egyértelmű visszajelzést biztosít.

A teljesítményértékelkés (formális) célja: - a teljesítmény fokozása- visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minőségéről- növeli a motivációt- elősegíti a képzési igények megfogalmazását- emberekben rejlő potenciális képességek felismerése- megmutatja, hogy mit várnak el az egyénektől- karriertervezés eszköze- bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat- információnyújtás

Cél (Fletcher és Williams szerint): alkalmazottak munkájának megítélése fejlesztés elősegítését szolgáló teljesítményértékelés

Cél (Randell szerint): a bérezés megalapozása a teljesítmények vizsgálata, elemzése a jövőbeli potenciálok felmérése

Egy értékelő rendszer csak egy célt szolgáljon! Meg kell fontolni, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési rendszernek, és biztosítania kell, hogy az eljárások között ne legyen ellentmondás. Teljesítményelemzésen van a hangsúly, a bérezéssel szemben.

Fajtái:

Ítélkező (múlt) Fejlesztő (jövő)Cél Telj. növelés

jutalmazássalTelj. növelés tanulással

Módszer Rangsorolás osztályozás Célkitűzés, karriertervezés

Felettes Bírál, megítél Tanácsot ad, megvitatBeosztott Hallgat, reagál,

védekezikAktív részt-vevő

Értékelési technikák: Kvalitatív (kötetlen formájú jelentés, kritikus esetek módszere) Kvantitatív

26.oldal

- értékelő skálák, munkanorma- Magatartásalapú értékelő skála (BARS = értékelő skála + kritikus estek)- Magatartás megfigyelő skála (BOS = kritikus esetek gyakorisága)- célorientált vezetés (MbO)

27.oldal

41. Az értékelők és értékletek, a 360 fokos értékelés.

1. közvetlen felettesek: ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját. Évente egy komplex értékelés előnyös a személyközi kapcsolat szempontjából.

2. közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Javuló összehasonlíthatóság.

- Az egyik, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva, hogy az alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt.

- A másik lehetőség, hogy az értékelést személyesen végzi el. Ekkor cél a vezetői utánpótlás szempotjából figyelembevehetők kiválasztása.

3. humán menedzsment osztály munkatársai: akkor értékelhetnek, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében. Több projektben szereplő tag.

4. önértékelés: egyén képes és hajlandó saját magát értékelni. Akkor a legmegbízhatóbb, ha nem másokkal kell összehasonlítani, hanem a teljesítmény különböző dimenzió közötti relatív különbségek meghatározására irányul.

5. munkatársak és beosztottak: A munkatársak értékelése álltalában megbízható és hiteles, mert kivállóan meg tudják itélni az értékelt személy teljesítményét, de nem szivesen vállalkoznak a feladatra. Csoportos véleményt célszerű kikérni. A beosztottak a vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni, ezért ez nem olyan megbízható és hiteles.

6. értékelő központ: vezetői munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Kombinált módszereket és adatbázisokat alkalmaz. Előnye, hogy a vizsgált személy potenciális teljesítő-képességének megítélésében nemcsak a pillanatnyi eredményekre épít.

360-os értékelés: Olyan teljesítményértékelési eljárás, ahol nemcsak a felettes végez értékelést, hanaem a folyamat oldalirányban (munkatársak), és alulról felfelé (a beosztottak értékelik a vezetőt) valamint kívülről befelé (vevők, beszállítók értékelése) is működik. Mindenkit sokan értékelnek (önmagunk, beosztottaink, közvetlen főnökünk, munkatársaink, vevőink). Történhet anonim, vagy nyílt módon, előre kifejlesztett értékelőlap alpján papíron, vagy szóban is. Szükséges, hogy a szervezetnek tapasztalata legyen a visszajelzésekben. Mindenki saját maga készítse el, s azt vitassák meg.

Előnyei: - több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés- csapatépítést szolgál- fejleszti a szervezeti teljesítményt is- jobb információk a karrierfejlesztéshez- csökken a diszkrimináció kockázata- segít a vevőkapcsolatok javításában

Hátrányai, hogy idő és erőforrásigényes.

42. A teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők köre.

Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk:

A munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságokat (munkakör ismerete, szem-kéz koordináció, fizikai erő,

jogosítványok, üzleti ismeretek, ambíció, szociális képességek, megbízhatóság, hűség, tisztesség, kreativitás, vezetői készség

28.oldal

viselkedést (feladatok elvégzése, utasítások betartása, problémák jelzése, berendezések karbantartása, feljegyzések vezetése, szabályok követése, hiányzás, javaslatok, dohányzás)

eredményeket (forgalom, termelés mennyisége, termék minősége, selejt, balestek, berendezés javítások, kiszolgált vevők, elégedett vevők)

Legkézzelfoghatóbbak a jól mérhető eredmények, de vigyázni kell arra, hogy ne a teljesítmény szempontjából érdektelen jellemzőket, vagy olyan dolgot mérjünk, amely ugyan fontos a szervezetnek, de a dolgozónak az alakulására nincs érdemi hatása.

43. A személyiségjegyek és a magatartásalapú és a célelérés mérésére épülő értékelés módszerei, gondjai.

1. Személyiségjegyek mérése:

Olyan tulajdonságok mérésére, amelyek a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosak, pl. lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, motiváció

Problémák: szubjektív a megítélésük és nem függetlenek egymástól. Az értékelők nem tudják pontosan mit is értékelnek, az eredmény megkérdőjelezhető.

Gond, ha ugyanazt az értékelő rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén Célszerű a személyiségjegyek értékelését elkerülni, helyette

– Munkaköri követelmények teljesítési szintjét vizsgáljuk(gátló tényezők feltárása)– Magatartás és teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszert alkalmazzunk.

2. Magatartás értékelése :

a magatartás alapú értékelő skála (BARS módszer) alkalmazásaEkkor a teljesítménydimenzióhoz magatartási normákat gyűjtenek, majd ezeket az értékelő skála egy-egy eleméhez rendelik és azokat az eseteket tartják meg, amelyeket az értékelő következetesen a skála adott pontjához rendelt. A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. Előnye, hogy az analógiák megkönnyítik az értékelést.

29.oldal

magatartás megfigyelési (BOS) skála használatakor a vizsgálat magatartás dimenziókhoz definiálják a jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik hogy ezek milyen gyakorisággal figyelhetők meg.

3. Célelérés mérése (MbO):

Az eredményközpontú értékelésnél célokat fogalmaznak meg, majd egy idő elteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesültek.

Problémája, hogy olyan tényezők akadályozhatják, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása, illetve hogy az időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik. Problémái: A hosszú távú célmeghatározás nehézségei miatt „könnyű célok” kerülnek meghatározásra, az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, rövid távú célok kerülnek előtérbe a hosszútávúakkal szemben. A középvezetők konfliktusos helyzetben jól hangzó, de nem megfogható célok fogalmaznak meg.

44. Az interjú módszer alkalmazásának kritikus pontjai, lehetséges stílusa a teljesítményértékelésben.

Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés, interjú. Ez lehetőséget biztosít a vezetőnek az elvárt magatartás kommunikálására és a dolgozóknak is a saját elvárások, problémák közlésére.

Az interjú lehetséges céljai: tisztázható, hogy az értékelő hogyan minősítette a teljesítményt az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az értékeket koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, lehetséges megoldásokra lehetőséget ad az értékelt és az értékelő számára elvárásaik és a munkaköri gondok

feltárására alkalmat nyújt a továbbképzési igények, előléptetési tervek, karriertervezés

megbeszélésére

Az értékelő interjú során el kell kerülni: az ítéletek megfogalmazását az értékelt véleményének meghallgatása nélkül, nem megfelelő előkészítést, az értékelt felkészületlenségét és a túl rövid időt a megbeszélésre.

Az értékelő interjú során 3 féle stílust követhetünk (Maier nyomán): „közlő és meggyőző” stílusnál az értékelő közli az értékelt erősségeire és gyengeségeire

vonatkozó megállapításait és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni. „közlő és figyelő” stílusnál az értékelő saját megállapításai és javaslatai közlésén túl

nyitott az értékelt véleményének befogadására is. „problémamegoldó” stílusnál az értékelő és az értékelt közösen tárják fel a munkakörrel

kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Javasolt stílus.30.oldal

1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép.

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást.

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik.

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

A megbeszélő értékelés eredményességének alapja: a gondos előkészítés, tapintat és a megfelelő légkör.

Értékelő megbeszélés lépései:

1. célkitűzés (a cél, folyamat egyeztetése az értékelttel, előkészítés áttekintése)2. az értékelt véleményének meghallgatása

a. ) értékelt ismerteti az előző évi munkáját (siker, sikertelenség, jó, rossz, gond)b. ) mit kell változtatni, milyen célokat jelölne ki

3. értékelő véleményének közlése (az értékelő miben ért egyet, miben nem, ismerteti és indokolja a véleményét)

4. eltérő vélemények elemzése (eltérés esetén vitatás, megoldás keresése. Cél a megállapodás a jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően)

5. a különböző nézetek egyeztetése alapján tervkészítés a megoldásra.

45. A sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételei.

1. Célok tisztázottsága: Mit akarunk elérni az értékelési rendszerrel, hogyan kapcsolódik egyéb EEM tevékenységhez. Célokat a dolgozókkal is meg kell ismertetni.

2. A vezetés elkötelezettsége: Fontos a vezetők igényén és részvételén alapuló munka. Az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél.

3. Nyitottság és részvétel: Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját magáról, annál jobban elfogadja annak megállapításait.

4. Az értékelési kritériumok elfogadása: Kialakításkor értékeltek bevonása. Egyértelműen kötődjenek a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz. Legyen minél objektívabb.

5. Tréning: Értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra és az eredmények hasznosítására.6. Adminisztratív hatékonyság: Az értékelésnek minél kevesebb adminisztratív munkája

legyen. Optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés végrehajtására.7. Nyomon követés: Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, melyek a kialakított

munkaterv megvalósítását szolgálják. Az eredmények épüljenek be az egyéb HM tevékenységekbe.

8. Kultúra és rugalmasság: Az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával. Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési folyamatban résztvevők elvárásaihoz és személyiségéhez.

A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment :

A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magába foglalja mindazon folyamatokat ( a feladatok és célok lebontása, az egyéni célok kialakítása, a fejlesztés, képzés és a teljesítmények értékelése, visszacsatolása), amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését.

Ábra : TK 80old :

31.oldal

A folyamat lépései : A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. Felülvizsgálata. A

csoportok, osztályok célkitűzéseinek megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján. Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt

együttes munkája révén. A konkrét eredményeket és azok elérésének módját rögzítik. A célok akkor jók, ha kihívást is jelentenek az egyén számára.

A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és azok elérési módját. Hangsúly a támogatáson és a segítő tevékenységen van. (nyomonkövetés és a megerősítés ezközével támogat a menedzsment)

A célok elérésének értékelése A rendszeres és folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés ez elért telj. Függvényében befpolyásolja a bérezési, jövedelmezési rendszer változásait.

46. A motiváció és a teljesítmény összefüggése. Az ösztönzésmenedzsment eszközei.

Erőfeszítés Teljesítmény

Teljesítmény Következmény

Motiváció = P (E T)* P (T K)* V (valencia)Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik.

Célja olyan ösztönzési stratégia, politika és rövidtávú eljárások kidolgozása, amelyek elősegítik: a szervezet céljainak megvalósulását (üzleti célok) a megfelelő emberek megszerzését és megtartását (EEM célok) a munkaidő kihasználását (hatékonyság) a szaktudás és képesség fejlesztését rugalmas alkalmazás lehetőségét

Az ösztönzés eszköztárai: - JAVADALMAZÁS- munkakör gazdagítás, - karriertervezés,- fejlődés lehetősége, - előléptetés, - vezetési stílus, - bevonás és felhatalmazás,

A bérezés stratégiai aspektusaiAz ellenszolgáltatás rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és munkavállalók közötti összhang megteremtésében. A megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését.

32.oldal

P (E T) Következmény értéke:

ValenciaP (T K)

47. A munkaadó és a munkavállaló céljai a béralkuban.

Alkalmazottak céljai a béralkuban:- minél magasabb javadalmazás kialkudása a munkaráfordításhoz képest (bér formában)- bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen, melyikhez az adott személy tartozik- hosszútávra szóló biztonság elérése (lehetőleg fejlődési lehetőséggel)

Munkaadó célja a béralkuban.- munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt alkalmazni- e területen versenyben áll a többi vállalkozással- anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti - teljesítményt és költséghatékonyságot kíván növelni

48. Az anyagi javadalmazás összetevői, motivációs hatásuk.

Tk84 ábra :

Ösztönzési csomag főbb elemei:

1. alapbér (és kiegészítései) időbér (órabér, havibér) - NINCS KAPCSOLAT A TELJESITMÉNY és JÖVEDELEM

KÖZT (alapja a munkakörértékelés) teljesítménytől függő bér (egyéni, csoport, szervezeti küszöb teljesítményhez kötve) –

Bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás csökken (alapja a mérés)- Egyéni teljesítménybér (pl. darabbér) – közvetlenül ösztönöz- Csoportos teljesítménybér

minősítő fizetési rendszerek (alapja a differenciáló minősítés)

2. változó bér teljesítmény vagy minőség pótlék – ösztönöz, teljesítmény számszerűsítése bónuszok (egyéni vagy csoportos alapon) – ösztönöz, sok előnye van, hátránya is van

prémium (előre kitűzött feladatokért) jutalom (eredményes munka után)

3. juttatások nyugdíj és egyéb biztosítások pénzügyi támogatások személyes szükségletek (szabadság, óvoda) költségtérítések, étkezés, telefon, hitelkártya...

49. Követelmények a bérrel szemben, a bérrendszer kialakításának lépései (bérszínvonal, bérszerkezet, bérmegállapítás)

Követelmények a bérrel szemben:

33.oldal

Legyen versenyképes a munkapiacon Legyen méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest Legyen összhangban az elvégzett munkával

A kialakítás lépései:

1. bérszínvonal meghatározása (versenyképesség) a munkakörökhöz kapcsolódó fizetések átlagos mértéke

a bérszint befolyásoló hatása a dolgozók viselkedésére- belépnek a céghez- a vállalatnál maradnak- kifejezik elégedettségüket a bérezéssel

a megfelelő bérszint meghatározása:- azonosítjuk a versenytársakat és munkaköröket- felderítjük a bérszintet- meghatározzuk a vállalati bérszintet

2. bérszerkezet kialakítása (munkakörök közötti különbség). A bérszerkezet a munkakörök egymáshoz viszonyított bérszínvonala a vállalaton belül.

3. bérmegállapítás (munkavégzéssel arányos bér a csoporton belül)

50. Alapvető bérezési rendszerek (Időbér, teljesítménybér, minősítő fizetési rendszerek és a bónuszok)

IdőbérIdőbér a munkával töltött idő függvénye. Ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani.

a. tiszta időbér: akkor alkalmazhatjuk, ha a munka volumene nem mérhető közvetlenül. (adminisztáció, szellemi munkások) Előnye: hogy egyszerű az elszámolása, könnyen áttekinthető, alkalmazottak által könnyen ellenőrizhető.Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és bér között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.

b. teljesítményhez kötött időbér: Az idő és a teljesítménybérezés ötvözete. A munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű időbér-t kap kézhez. Alapja olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékéhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye, egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, Hátránya : ahogy telik az idő, csökken az ösztönző hatása

c. munkakör értékelési rendszer: -ek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határozni, hogy az X,Y,Z, munkakörök ellátásáért mennyi (havi napi óránkénti) időbért kell fizetünk.

TeljesítménybérezésA nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt : (egyéni, csoport, vagy más szervezeti egység szinten)

a. egyéni teljesítménybérLegegyszerűbb formája a darabbér. Taylor kialakította az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett.Előnye: közvetlenül ösztönöz.Feltétele: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz.

b. csoportos teljesítménybérAkkor alkalmazzuk, ha a teljesítmény egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Alkalmazás sikerességének feltétele, hogy a

34.oldal

mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen. (pl. építőbrigádok)

Minősítő fizetési rendszerekOtt lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára.Hátránya: mértéke a számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök ítélőképességének függvénye.

Egyéni bónusz: Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért.

Előnyei: jól meghatározott teljesítményhez, illetve jövőbeni célokhoz kötődik egyszerre jutalom és ösztönzés nem válik az alapbér részévé azonnal kézhez kapható egyösszegű, nagyobb kifizetés az alkalmazott részére rugalmas és könnyen kezelhető

Hátrányai: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását egyéni teljesítményt részesítik előnyben a csoport teljesítménnyel szemben

Csoportos bónusz: A prémium, illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport számára kerül megállapításra. Célja a csapatmunka ösztönzése, de veszélye, hogy egészségtelen csoportszellem esetén kiközösítheti a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat. Csoportjutalmak eloszthatók:

- egyenlően,- béralap-arányosan, - előre meghatározott összegek, - kölcsönös belső értékelés alapján.

Szervezeti szintű rendszerek: Egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energiafelhasználás, költség megtakarítás, kapacitás kihasználás alapján mérik és díjazzák az elért eredményeket. Erősítheti a közösségi érzést, de közvetlen egyéni ösztönző hatása gyenge.

Nyereségrészesedés: Vállalati szintű ösztönző rendszer, melynek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása. Érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Fő típusai:

a. készpénz kifizetésb. részvény átadásc. kettő kombinációja

51. Konfliktusok megítélése a szervezeti életben.

A konfliktus egy olyan folyamat eredménye, amelyben valaki (szem, vagy csoport ) úgy érzi, hogy a másik fél egy számára fontos ügy megvalósításában akadályozza. Saját érdekeiket védik, egymás ellen irányul.

35.oldal

A konfliktus összeegyeztethetetlen különbségeket jelent, ami ellentéthez vezet. A konfliktus egymás ellen irányul, a versengés pedig egy cél egymástól független elérésére.

A konfliktusok megítélése:

1. A konfliktust a klasszikus menedzsment iskola képviselői károsnak, az együttműködést veszélyeztető jelzőnek tartották. Napjainkra ez megváltozott. Igaz, hogy a konfliktus bizonyos körülmények között ártalmas, de vannak olyan formái és hatásai is, amelyek segítségünkre vannak a szervezeti célok elérésében., azaz előnyösek.

2. A konfliktusok új stratégiák, megoldási változatok létrejöttét segítik, a stagnálás és az elkényelmesedés egyik ellenszerét adják. Nem az a kérdés, hogyan szüntessük meg, hanem hogy hogyan kezeljük őket.

3. A sikeres menedzsment egyszerre törekszik a konfliktusok generálására és konfliktuscsökkentő stratégiák alkalmazására.

4. A konfliktusnak van egy optimális szintje, amely a szervezeti teljesítményt pozitívan befolyásolja, azonban ennek meghatározása nem egyszerű feladat. A túl alacsony konfliktus érdektelensége, az innovációra való törekvés hiányát, az erőfeszítések minimalizálását vonja maga után. A túl magas konfliktus túlterheléshez, szervezetlenséghez, kaotikus müködéshez vezet. TK90oldal.

52. A szervezeti konfliktusok jellemző forrásai és szintjei.

A konfliktusok kezelésében fontos szerepe van annak, hogy megértsük, miből származik.

Konfliktusforrásoknak 3 fő nagy csoprtja létezik :

a) Kommunikációs tényezők : a rossz vagy hiányos kommunikáció ellenségességet szül. Pl. ha a manager nem jelölt ki senkit a feladat elvégzésére miközben a munkatárs távol van.

36.oldal

Telje

sítm

ény

magas

alacsony magasKonfliktus szint

Optimális szint

Túlzott elégedettség

Káosz

Alacsony teljesítmény kihívások hiányában

Alacsony teljesítmény a káosz következtében

b) Strukturális tényezők, mint o a szervezet nagysága, mérete (a nagyobb szervezetek konfliktus érzékenyebbek) o a heterogén összetétel (a tagok különböző hatásköre, értékrendje, felfogása)o részvétel (nagyobb dolgozói részvételnél jobban nyilvánvalóvá válik a nézetek

különbözősége)o vonalbeli és funkcionális szervezetek ellentéte (más célok, értékek, tagok)o javadalmazási rendszer – valaki kap jutalmat, azt más nem fogja megkapni.o erőforrások szűkössége – mindenki ugyanazon szűkös erőforrásért verseng a szerveo hatalom (megosztása is konfliktusforrás) – ha egy csoport úgy értékeli, hogy a

szükségesnél kissebb hatalommal rendelkezik, mások pedig nagyobbal.c) Magatartási tényezők (az emberek szükségletei, személyisége, értékrendje)

különbözősége, valamint az ítéletalkotási és észlelési folyamat egyéni eltérései

Konfliktusok szintjei:

a. Személy belső konfliktusaiEgymást kizáró célok között kell választani. Egyik választása a másik elutasításával jár.

két kedvező alternatíva közötti választás a célok motiváló ereje segíti a döntést (az elutasított alternatívára vonatkozó információkat figyelmen kívül hagyja, akkor nem lesz megbánás, hogy miért a másikat választotta)

két kedvezőtlen alternatíva: kedvezőtlen helyzet, halogatja a döntést, míg az egyik kényszerítő ereje ki nem váltja a cselekvést (előfordulhat, hogy választás helyett kilép a helyzetből)

egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülése : ekkor a cél megvalósítása egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatással (negatív hatástól félelem alakul ki, emeljük a célmegvalósítás motiváló erejét és csökkentjük a megvalósítás ellen ható motivátorok értékét) – pl. előléptetés következtében olyan fönöke lesz, akivel nehéz együttdolgozni.

b. Személyközi konfliktus

Versengés vagy kooperáció: azaz a szervezeti erőforrások megszerzéséért választhatunk az önérvényesítés vagy az együttműködés stratégiája között. A döntés annak függvénye, hogy milyen erejű büntetések és jutalmak társulnak az egyes stratégiákhoz. A kooperációra való hajlandóságot nagymértékben befolyásolja a kommunikáció, ami már önmagában konfliktuscsökkentő hatású. A szervezetben a szervezeti célok megvalósítását szolgáló magatartást kell az ösztönző rendszer-nek szolgálnia.

c. Csoportközi konfliktusA csoportközi konfliktusok visszavezethetők (vonalbeli és funkcionális egység):

- személyközi konfliktusokra, - célkonfliktusokra és - erőforrás-konfliktusokra

53. A személyközi konfliktusok kezelésének Ken Thomas féle modellje.

37.oldal

Személyközi konfliktus kezelése - Ken Thomas féle modell

A személyközi konfliktusok kezelésében szintén lehetőség van arra, hogy az érintettek felsőbb fórumokhoz forduljanak. A vezetők itt egyéni módon járnak el, pl. eltávolítja a konfliktus okozóját, vonalbeli és funkcionális egységek konfliktusánál moderátort nevez ki a csoportok megbeszéléseire, szabályokat is alakíthat ki a konf. Kezelés módjára, pl. fegyelmi eljárás szabályai. Ken Thomas a konf. Kezelési stíluskoat 2 dimenzió mentén vizsgálta, aminek 5 stílusát különböztetjük meg az önérvényesítés és az együttműködés erősség dimenzióját figyelembe véve:

a. kényszerítés: valaki a másikra rá akarja kényszeríteni akaratát akár a másik fél rovására is. Győztes-vesztes pozíció. Gyorsan megoldódó vagy kellemetlen helyzetekben célszerű alkalmazni.

b. alkalmazkodás: egyik fél egyszerűen enged a másik akaratának. Önfeláldozásból fakad, vagy nem érzi magát elég erősnek, vállalja a vesztes pozícióját.

c. elkerülés: konfliktusból való kilépés. Oka, a személy vagy nagyon nehéznek ítéli meg a helyzetet vagy nem igazán tartja fontosnak.

d. együttműködés: mindkét érdek együttes teljesülése, a probléma megbeszélése, közös megoldása. Mindkét fél számára előnyös helyzetet teremt. Győztes-győztes pozíció.

e. kompromisszum: „arany középút” megtalálására építő magatartás, mindenkinek engedni kell ebben az esetben is mindkét fél győztesen kerülhet ki.

Az egyik stílus sem kiáltható ki a legjobbank, minden stílus eredményes lehet, de ez az adott helyzet függvénye.

54. A csoportok közötti konfliktusok kezelésének módszerei.

Csoportközi konfliktusok kezelése: Okaira nézve hasonlóak a személyközi konfliktusokhoz: erőforrás, cél és személyközi konfliktusok adják az alapját.

a. szabályok, folyamatok kialakítása (csökken a konfliktus azáltal is, hogy redukálja a kontaktust)

b. felsőbb fórumok igénybevétele (vitás kérdésekben a főnök döntsön, a vezető számára időigényes, szervezeten belüli taktikázásra ad lehetőséget)

c. határok oldását szolgáló pozíciók (együttműködést biztosító munkakör biztosítása, szerepkonfliktus-hoz vezethet)

d. csoportmunka (problémamegoldó a közös tevékenység)

Az emberi erőforrás menedzsment feladatai közé tartozik 3 jellegzetes szervezeti konfliktus típus kezelése :

a) fegyelmi problémák kezeléseb) kilépés – nyugdíjazás – elbocsátás kezelésec) munkaügyi (munkaadó, munkavállaló kapcsolatában megjelenő)

konfliktusok kezelése.

38.oldal

55. A fegyelmi vétség és a fegyelmi eljárás célja és az egyes fázisok jellemzői.

Fegyelmi vétség, ha valaki magatartásával megsérti a munkavégzés szabályait és ezzel hátrányosan befolyásolja a

a. a szervezet teljesítményét, b. a biztonságot, vagy a c. munkahelyi légkört.

Fegyelmi vétség akkor valósul meg, amikor a munkavállaló vétkes kötelezettségszegést követ el. A vétkesség nélkülözhetetlen a fegyelmi vétség megállapításához. (tudja, hogy nem jó amit tesz)

A kötelezettségszegés a munkaviszonyból fakadó (lényeges) kötelezettségszegésre vonatkozik.

Vétkes (büntetőjogi alapkategória) az, aki tudja, hogy nem jó amit tesz, formái: egyenes vagy eshetőleges szándék: tettének társadalomra nézve hátrányos

következményeit felismert és azokat kívánta (egyenes szándék) vagy azokba belenyugodott tudatos gondatlanság: fölismerte tettének negatív következményeit, mégis bízott a be nem

következésben hanyagság: föl kellett volna ismerni magatartásának hátrányos konzekvenciáit, de mégsem

volt tisztában azokkal

A vétkes kötelezettségszegés esetén kilátásba helyezett fegyelmi felelősségre vonás alapja továbbá a vétőképesség, azaz hogy a személy képes legyen előre belátni tettei negatív következményeit. A vétőképesség vagy beszámíthatóság hiánya lehet teljes vagy korlátozott.

Vannak olyan okok és helyezetek, amikor látszólag megvalósul a jogellenes magatartás, azonban még sincs fegyelmi vétség, azaz fegyelmi vétséget kizáró okról beszélünk (utasítás megtagadás ha életet veszélyeztet vagy bűncselekményt valósítana meg; jogos önvédelem)

A fegyelmi eljárás megindításának oka csak a fegyelmi vétség alapos gyanúja lehet.

Fegyelmi büntetésnek nevezzük a munkavállalót érintő hátrányos jogkövetkezmények egy tipusát, olyan szankciót, amelyet a munkáltató szab ki a munkavállalóra annak fegyelmi vétsége miatt, miután a fegyelmi eljárás során megállapítást nyert fegyelmi felelőssége a vétséggel kapcsolatban.

Fegyelmi büntetések (fokozatosság elve)• Szóbeli, írásbeli figyelmeztetés• Juttatások csökkentése, megvonása• Fegyelmi okokból történő áthelyezés (felfüggesztés)• Elbocsátás

Fegyelmi tárgyalások szabályai:• Négyszemközti megbeszélés• Ne veszítsd el a hidegvéredet!• Légy biztos tények birtokában!• A megfelelő szintű büntetést válaszd!• Világosan meg kell fogalmazni: mi a baj, mik az elvárások, mi történik, ha ez nem teljesül.• Készüljön feljegyzés.

39.oldal

A fegyelmi eljárás megindításának oka, csak fegyelmi vétség alapos gyanúja lehet. Ha megindul a fegyelmi eljárás, akkor erről az érintett munkavállalót értesíteni kell megjelölve az alapul szolgáló okot / magatartást. Az eljárásban a munkavállalónak lehetőséget kell adni, hogy védekezését előadhassa, jogi képviselőt igénybe vehessen. Nem szabható ki hátrányos jogkövetkezmény a munkavállalóval szenben, ha fegyelmi vétsége óta több mint egy év telt el és ezalatt nem indult fegyelmi eljárás ellene. Továbbá addig amíg az ellenkezője bizonyítást nem nyer, a munkavállalót megilleti az ártatlanság vélelme. A fegyelmi eljárás során a munkaválalót fellfüggeszthetik, ha jelenléte akadályozza a körülmények felderítését, vagy a munkafegyelem másképpen nem oldható meg.

A fegyelmi határozatot írásba kell foglalni és indokolni kell. Két részből áll. - A rendelkező rész tartalmazza a kiszabott büntetést és a jogorvoslati lehetőségeket,

milyen határidőn belül és hol lehet jogorvoslatot igénybevenni. - Az indoklás tartalmazza a tényállást, a bizonyítékok bemutatását és a munkavállaló

terhére / javára szóló körülményeket.

56. A fegyelmi büntetés célja, a büntetés nemei

A fegyelmi büntetés megelőző, nevelő célzatú kell, hogy legyen.

Elvi követelményei:• Igazságos• Arányosnak kellenie a fegyelmi vétség súlyával• Javító-nevelő célzatú kell, hogy legyen a munkavállalóra nézve

A munka törvénykönyve előírásai szerint:• A fegyelmi büntetéseket szabályozni kell a kollektív szerződésben, a munkáltatói

hatalmaskadások elkerülése végett• Nem lehet pénzbírság• Ne sértse a munkavállaló személyiségi jogait, emberi méltóságát

A fegyelmi büntetés nemei:• A munkavállaló megrovása (írásbeli, szóbeli)• Kedvezmények megvonása - ideiglenes• A munkakör vagy munkahely nem végleges jellegű megváltoztatása - ideiglenes• Személyi alapbér ideiglenes (nem túlzott mértékű) csökkentése - ideiglenes

Fegyelmi büntetés és felmondás : ha a munkavállaló kötelezettségszegésének mértéke eléri a rendkivüli felmondáshoz szükséges szintet, akkor azt kell alkalmazni.

57. A hatékony büntetés feltételei

Hatékony a büntetés, ha:1. személytelen (cselekvéshez kapcsolódjon, ne a személyhez)2. azonnali (a cselekedet és a következmény minél előbbi összekapcsolása)3. megfelelő erejű (túl alacsony demoralizál)4. megbízható (mindig következzen be, ha a cselekedet bekövetkezett)5. azonos a beosztottak között (külső és belső körben)6. a beosztott cselekedetének következménye (külső hatások értékelése)7.

40.oldal

58. Az outplacement funkciója az elbocsátás során.

Jelentése• A szervezet az elbocsátott dolgozót nem hagyja magára a pszichológiai és gazdasági

hatások legyőzésében, hanem segít az alkalmazott további sorsának alakításában.• Az elbocsátó cég vásárolja meg a szolgáltatást• Magasszintű vezetők, specialisták esetén alkalmazzák.

Szolgáltatások:• Tréning (önismeret, álláskeresési stratégia, önéletrajz és pályázat írás)• Tanácsadás• Infrastruktúra biztosítása• Támogató család – tréning

az elhelyezkedés elősegítése érdekében.

59. Leépítés alternatívái és módszerei

A vállalati karrier vége

• Nyugdíjazás (szerepvesztés, értékvesztés)• Kilépés (értékes tapasztalatok, a visszatérés lehetősége) • Elbocsátás (egyéni)

– fegyelmi okokból – gazdasági okokból

• Tömeges leépítés (10%,ill. 10 fő felett) törvényi kötöttségek

A tömeges leépítés alternatívái: túlórák csökkentése munkaerőfelvétel korlátozása nyugdíjkorhatár felettiek elbocsátása átképzés áthelyezés rövidebb munkaidő

Lehetőségek korkedvezményes nyugdíj részmunkaidősök elbocsátása “ösztönzött kilépés” kötelező leépítés

60. A munkaügyi kapcsolatok fogalma, lényege.

A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik intézményes kapcsolatrendszerét értjük, amelyek alapvetően

a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak.

Jellemzői:• Kiinduló pontja az objektíve létező érdek-különbség a munka és a tőke között • A munkaadó és a munkavállaló olyan kapcsolata, amelyben létérdekek is szerepet

játszanak. • Alapja a munkaviszony • A kapcsolat lehet együttműködés vagy ütközés• Tartalma érdek vagy jogvita

41.oldal

A munkaügyi kapcsolatok szerepe: A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerőpiac szereplőinek olyan együttműködése, amely kiegészíti, esetenként átírja a munkaerőpiac szabályozó mechanizmusait , mert a szembenállás, a kölcsönös károkozás nem érdeke a feleknek és a gazdaság egészének sem.

Azért kölcsönös az érdek, mert a munkaügyi kapcsolatrendszer lehetővé teszi • a munkavállalók oldaláról érdekeik érvényesítését (jövedelem, munkabiztonság)• a munkaadók oldaláról az emberi erőforrások stratégiai együttműködését,

(versenyelőny!!)

Munkaügyi kapcsolatok típusai:• Kezdetben csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette

(a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma) • szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felöleli, (a munkaügyi

kapcsolatok másodlagos fogalma) • Hazánkban a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma olyan sajátos

értelmezést nyert, amellyel a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét jelölték a rendszerváltás kezdetén.

61. A munkaügyi kapcsolatok intézmény rendszere, szereplői (mikro és makro szinten)

A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere van:

a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszere a munkavállalói részvétel intézménye (participáció); a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközei

a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű tárgyalások és megállapodások

a makroszintű konzultációk

A munkaügyi kapcsolatok első 3 intézményét a kétoldalú, a munka világát közveztlenül meghatározó kapcsolatok jellemzik. Az első három (mikro) intézményen belül folyó tárgyalásoknak a középpontjában a munkaügyi kapcsolatok hagyományos elemei állnak.

Még az utolsó kettőnél (makro) már a munkavilágát közvetetten meghatározó témakörök kerülnek az együttműködés fókuszába, atárgyalások során itt meghatározó szerephez jut a társadalompolitika, jövedelempolitika, szerkezetmódosítás, az adók és a foglalkoztatáspolitika kérdésköre.

62. A kapcsolatok szereplői és érdekeik. Szereplők:Munkáltatók, Munkavállalók illetve azok érdekképviseleteik, Az állam a közöttük lévő kétoldali kapcsolatok alakításában játszik közvetlenül, vagy közvetetten meghatározó szerepet.

63. Az állam szerepe a munkaügyi kapcsolatokban, az interakciók modelljei. A munkaügyi kapcsolatok többségükben a két fő szereplő, a munkáltatók és a munkavállalók közötti kétoldalú együttműködésben öltenek testet, aminek alakításában közvetlenül vagy közvetetten meghatározó szerepet játszik az állam.

Egyrészt a kapcsolatok szabályozójaként, ezzel korlátozó vagy elősegítő szerepben Másrészt munkáltatóként és tulajdonosként Harmadrészt elosztó funkciója alapján harmadik tárgyaló vagy konzultáló félként vesz

részt a viszonyok alakításában42.oldal

mikro

makro

Az állam szerepe rendívül fontos az érdekegyeztetésben, azért, hogy a felek gazdasági viszonyainak aszimmetriáját csökkentse.

Az interakciók modelljei a munkaügyi kapcsolatokban: (Fürstenberg)• A szabályozás modellje A felek autonómiája államilag korlátozott, vagy jogi/hatalmi

aktussal bármikor korlátozható, az állam lép fel egyeztető - közvetítő szerepben• A szerződés modellje Állami felhatalmazás alapján a felek saját pozíciójuk megerősítése

érdekében harcolnak, a szerződésben rögzített megállapodásig.• Az együttműködés modellje egyenrangú partnerek együttműködése

****A munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek****

A munkavállalói érdekképviseletek fő formái : Fő formái a szakszervezetek, esetenként a kamarák vagy egyéb szövetségek.A szakszervezetek önkényesen is hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyeket a munkavállalók az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági, szociális helyzetük, illetve munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre. Alapvető küldetése, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket, igyekezzenek a külsö-belső munkaerő piaci eseményeket a munkavállalók javára alakítani. A munkavállalóknak a munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeit képviseli és védi.

Tagozódás szerint létezik horizontális és vertikális tagozódású szakszervezet. Horizontális tagozódás szerinti alaptipusnak a szakmai és az ágazati szerveződés tekinthető. Vertikális tagozódás esetén országos, helyi és vállalati szakszervezeteket különböztetünk meg.

A szakmai szakszervezetek egy adott szakma munkavállalóit képviselhetik (nyomdászok, mozdonyvezetők), megfelelő vertikális tagolású szövetségi rendszerben (helyi, üzemi, regionális vagy szakmai szövetségek). Előnye : homogén tagságot tömörít, kevés a belső érdekkonfliktus és egyeztetési igény. Hátránya : egyetlen vállalat sokféle szakmai dolgozói sokféle szakszervezethez tartozhatnak

Ágazati szakszervezet : egy adott iparág, gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömöríti magába függetlenül azok szakmai jellegétől. Egységesen képviseli az adott ágazat minden munkavállalóját a munkaadóval vagy a munkaadói érdekképviselettel szenben. Előnye : hatékonyabb a kordináció, nincs megosztottság. Hátránya : belül felerősödhetnek a különböző foglalkozási és érdekcsoportok közötti konfliktusok.

Munkáltatói érdekképviseletek : A munkáltatók különböző szövetségei, az önkéntesség és a koaliciós szabadság elve alapján saját érdekeik védelmében hozzák létre. Álltalában ágazati elven szerveződnek, de megtaláljuk regionális tagozatait, és országos csúcsszövetségeit is. Egyes szövetségek a munkavállalókkal való bipartit kapcsolatokra szerveződnek, mások a kormányzsti szint befolyásolására helyezik a hangsúlyt.

Bizonyos vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el.

43.oldal

64. A kollektív tárgyalások célja, a kollektív szerződés tartalma + TK109

A kollektív tárgyalások célja a munkaadók és a munkavállalók közötti megállapodás a munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényéről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről.

A kollektív tárgyalások tartalma: a jövedelem megállapítása, (béremelési ütem, kül. juttatások) a munkafeltételek, (munkaidő, szabadság... stb.) a felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak meghatározása.

A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés!!!

A szerződés kötelező tartalmi elemei:• A megállapodás szintje ( lehet vállalati, és vállalatfölötti)• Az érvényesség köre, azaz, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra

(iparágra, tevékenységi körre) érvényes, • Időbeli hatály milyen időbeli hatállyal rendelkeznek (érvényességi és felmondási idők)• A személyek köre, akikre a szerződés kiterjed.

A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés, amely időbeli hatályát tekintve 1,2,3 évre, esetenként meghatározatlan időre szólhat.

A kollektív szerződés tartalma• Az elosztási, anyagi viszonyokra vonatkozó kérdések, (pl. bérrendszer, béremelés

nagysága, pótlékok, borítékon kívüli juttatások);• a munkafeltételekre vonatkozó szabályok (a konkrét munkaidő kialakítása, szabadság,

kártérítési felelősség, fegyelmi szabályok, felmondás szabályai, stb.);• a két fél kapcsolatrendszerére vonatkozó szabályok (az együttműködés folyamatai,

elvei, szakszervezeti működés feltételei, panaszok, viták kezelésének módja).

65. A participáció intézménye, a képviselőkkel szemben támasztott követelmények.

Participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőséget értjük, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok részesei lehetnek.

A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény működését, a vezetői döntéseket, amik a munkavállalók érdekeinek érvényesülését érintik.

- stratégiai szinten- üzemi szinten

A munkaügyi kapcsolatok rendszere a participáció esetében a köv. Alapelvekre épül: autonómia: a képviselő független a menedzsmenttől együttműködés: a képviselő kötelessége a társaság jóléte érdekében együttműködő, békés

magatartást tanúsítani bizalom: kölcsönös bizalom, együttműködés

44.oldal

66. A kollektív tárgyalások folyamata, stratégiái.

Mindkét fél arra törekszik, hogy a munkaadók és a munkavállalók között megállapodás, szerződéskötés jöjjön létre 3 fő részr bontható : előkészítés, lefojtatás, a tárgyalás utóélete

Folymata (a 3fő szakasz) : A tárgyalások előkészítése

– A gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése– A hatalmi helyzet vizsgálata, erőpozíció felmérése– A várható tárgyalási sáv meghatározása– a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia meghatározása– A tárgyalások külső előkészítése (tagság, külső támogatók mozgósítása a támogatáshoz

A tárgyalás lefolytatása: Alapelv: a feszültségek tárgyalásos levezetése, a konfliktus megegyezésen alapuló megoldása.

– Előzets kapcsolatfelvétel ( a felek kinyilványítják induló álláspontjaikat, egymás pozicóinak kötelezettség nélküli felmérése)

– Álláspontok konfrontációja– Majd a részletes tanácskozások

– Másik fél taktikai puhítása– Tanácskozás kisebb bizottságokban– Döntési krízis– Megegyezés létrejötte

A tárgyalás utóélete – Az eredmény elfogadtatása, kihirdetése– Eredménytelenség esetén a folytatás lehetőségének meghatározása– Következtetések levonása az előkészítésről, taktikáról, delegáció összetételéről, a

résztvevők magatartásáról– A megállapodás betartása és betartatása (mechanizmusok, monitoring rendszer)

Tárgyalási taktikák

• Disztributív, a megosztást kényszerítő, fenyegető, nyomásgyakorlásra irányuló taktikákkal : pl: szakmai érvek felsorakozatatása, követelés jogosságának megkérdőjelezése, + ragaszkodás az eredeti állásponthoz, + nyílt fenyegetés a munkaharc keményebb eszközeinek bevetésésvel, ekkor vagy enged az egyik fél, vagy megkezdődik a munkaharc, + indirekt nyomásgyakorlás mint kivülről történő lobbizás, demonstráció, + blöff azaz a másik fél tudatos megvezetése.

• Integratív, a meggyőzés, közös problémamegoldás révén, a másik fél megnyerésére irányu• Attitűdre orientált, az együttműködő, pozitív tárgyalási légkör elérése, kölcsönös

engedmények, a megállapodás gyorsabban érhető el.• Szervezeten belüli elfogadásra irányuló taktikák : A megállapodást a megbízóval is el

kell fogadtatni. Folyamatos konzultáció módszere, utólagos elfogadtatás, amelyben a delegáció bizonyítja, hogy az adott körülmények mellett a legjobb eredményt érte el

45.oldal

67. A munkaharc (munkaadói, munkavállalói) eszközei

A munkaharc a munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontációt jelent. Ennek a belső lényege a károkozás egymásnak. Ez gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc a bruttó társadalmi termék elosztásáért. A kemény fellépés nem marad válasz nélkül, maga a harc is jelentős költségekkel jár. A munkaharc végül minkét oldalon kölcsönös veszteséggel jár. A munkaadónak a termelés kiesése miatti jövedelem és persztizs veszteség, a munkavállalónak pedig az erre az időre kiesett munkajövedeleme.

Eszközei:

Munkavállalók Munkaadók• Figyelemfelkeltő

aláírásgyûjtés, agitáció, cikkek, demonstrációk, munkagyűlések

• Kevésbé kemény eszközökpasszív ellenállás, tudatos teljesítmény visszafogása, lassított munkavégzés, előírások, szabályok teljes betartása

• Sztrájk spontán, szervezett, figyelmeztető, szimpátia alapú

• Üzemelfoglalás (szinbolikus, vagy tényleges)

• Megelőző eszközök• Fellépés egyéni szinten,

személyzetpolitikai pl. fegyelmi, figyelmeztetés, elbocsátás

• Fellépés a szakszervezet ellen• Sztrájk intenzitásának csökkentése

(sztrájktörők alakalmazása)• Kollektív nyílt harc, pl. kizárás ,

felfüggesz-tés• Sztrájk által okozott károk csökkentése

(pl készlet felhalmozás)

68. Az emberi tőke fogalma, értékelésének célja.

Az emberi tőke fogalmának meghatározásához a tőkét gazdasági szempontból olyan elemekből álló fogalomként kell értelmezni, amely valamilyen értékkel rendelkező jövőbeni szolgáltatást képes teljesíteni. Ezen az alapon lehet ember, fizikai és pénzügyi tőkéről beszélni. Az emberi tőke sajátossága, hogy az ember részét képezi, nem adható el, az emberek önmagukba való beruházásával szerezhető meg.

Az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés elismert módon hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához, ugyanakkor az emberi erőforrások ráfordításainak elkülönített mérésére, ezek elemzésére még nem állnak rendelkezésre megfelelő módszerek.

Lehetséges értékelési módok:

A számviteli alapú megközelítések: Az erőforrások pótlási költsége alapján történő meghatározásRáfordítás alapú értékelések: Munkaerő költség alapján történő meghatározás

Szellemi tőke meghatározásai:o Stewart: „Anyagi és nem anyagi előnyök megszerzésére szolgáló szellemi eszközök

– tudás, információ, szellemi tulajdon, tapasztalat”.o a szellemi tőke „a dolgozók összességétől származó bármilyen tudás, mely a piacon

versenyelőnyökhöz vezet”.o Galbraith: szellemi tevékenységek eredménye + tudás, kompetenciáko Szellemi tőke=szakértelem*elkötelezettség (Ulrich)

46.oldal

69. A számviteli alapú közelítés alapgondolata.

A humán tőke értékelését annak ráfordításai alapján határozzák meg. A lekötött emberi erőforrást és annak fejlesztését beruházásként értékelik.

Két megközelítés:• Az erőforrások pótlási költsége alapján történő meghatározás• A munkaerő löltség alapján történő meghatározás

A pótlási költségek szerinti meghatározásnál az alábbi költségeket veszik figyelembe:• Felvétel• Betanítás• Tovább- és átképzés

70. A ráfordítás alapú értékelés lehetséges költségszerkezete.

Nemzetközileg összehasonlítható. Ajánlás szerint a munkaerő költségek - munkáltatót terhelő költségek - közé sorolandó:

• A munkáért járó kifizetések• A le nem dolgozott időre járó kifizetések• Jutalmak, prémiumok, túlmunka díjazása• Természetbeni juttatások, érkezési hozzájárulás, lakástámogatás• Szociális és egyéb juttatások• A munkáltató társadalombiztosítási hozzájárulása• Továbbképzési költségek• A munkaerő toborzásával kapcsolatos költségek• A bérekhez kapcsolódó adó jellegű kifizetések, ill. kapott támogatások, amelyek a

munkavállaló költségeit növelik vagy csökkentik.

A KSH előírása szerint: Kompenzációs költségek (a kompenzációs költségek és a szociális juttatások összege)

• Munkajövedelem Kereset (munkaviszony keretében pénzben vagy természetben nyújtott díjazás –

a számviteli bérköltség)47.oldal

1. A munkaerő felvétel ráfordításai:1.1 Személyzeti munkaügyi igazgatás költségei1.2 Hirdetés költségei1.3 A kiválasztás költségei1.4 A betanítás költségei

2. A folyamatos munkavégzés költségei.2.1 Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban)2.2 Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban)2.3 Választott tisztségviselők díjazása2.4 T.B. járulék2.5 A továbbképzés költségei2.6 Szociális ráfordítások

2.6.1 Orvosi rendelő2.6.2 Üdülők fenntartási ráfordítása

2.7 Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai2.7.1 A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér2.7.2 A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás, (helyettesítés, túlóra, stb.)

3. A kilépés ráfordításai3.1 Végkielégítés3.2 A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás

Egyéb munkajövedelem (kötelezően vagy önként nyújtott juttatások, pl. étkezés, vissza nem térítendő lakástámogatás és járulékaik)

• Szociális költségek A munkáltató által kötelezően teljesített járulékok, hozzájárulások (pl. tb

járulék, munkaadói járulék, rehabilitációs hozzájárulás) Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint

teljesített hozzájárulások, költségek (pl. biztosítási díjak, segély, végkielégítés) Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége Egyéb munkaerő költség (munkaerő toborzás és kiválasztás költségei, pl. hirdetés,

alkalmassági vizsgálat költsége) Adók, támogatások (jelenleg adó teher nincs, lehetséges támogatás a foglakoztatás

elősegítésért kapott támogatás)

71. Az emberi erőforrások megjelenítésének lehetőségei és korlátai a mérlegben és az eredménykimutatásban.

Az EU tiltja a mérlegben való „szellemi tőke” szerepeltetését a mérlegben. A számvitel csak akkor engedi megjelenítését, ha valaki fizetett érte.

Kivételek: A magyar számviteli törvény szerint az új technológia elsajátításának (betanítás) díjai,

közvetlen költségei részét képezik a tárgyi eszközök bekerülési költségének. Vállalkozások megvásárlásánál az "Üzleti vagy cégérték"-ben lényeges értéket képviselhet

a megvásárolt, beolvasztott vállalkozásban dolgozók szellemi kapacitása, az összeszokott csapatjátékból adódó "nyereségtermelő képessége".

Kiegészítő mellékletben néhány jellemzője benne lehet

A hazai számviteli szabályok figyelembevételével az alábbi séma írható fel az eredménykimutatásban való szerepeltetésre:

72. A jövőbeli teljesítőképesség alapján történő értékelés módszereinek (direkt módszerek, a piaci kapitalizáción alapuló, a befektetések megtérülése alapján történő értékelés és a scorecard típusú módszerek) jellemzői.

Direkt módszerek, ezek a szellemi tőke összetevőit próbálják megállapítani, majd megbecsülték annak pénzben kifejezett értékét. Ez úgy történik, hogy az egyes összetevőket azonosítják, majd azok pénzértékét közvetlenül állapítják meg. Az értéket egyedi vagy aggregált mutatóként jelenítik meg. Ilyen eljárás a Sullivan-féle a szellemi tulajdon értékének becslésére tesz módszertani javaslatot. Ugyancsak idetartozik a kanadai könyvvizsgálók intézetének TVC (Total Value Creation) eljárása, amely az értékteremtés folyamatát ragadja meg a tervezett pénzáramok diszkontálásán keresztül, vizsgálva, hogy egyes események hogyan befolyásolják a tervezett működést. A Nash-féle jövőközpontú elszámolási módszer (AFTF Accounting for the Future) szintén jövőbeli pénzáramok diszkontált értékével operál. Az időszak végén és elején megállapított AFTF érték különbözete az időszak alatt megtermelt hozzáadott érték.

48.oldal

+ Bevételek

= Adózás előtti eredmény

- Emberi erőforrások ráfordításai

- „Értékcsökkenési leírás”

- „Beszerzési költségek”

+ A munkába állítás ráfordításai

= E.E.R. összesen

+ A kilépés ráfordításai

+ A folyamatos munkavégzés során felmerülő E.E.R..

- Emberi erőforrások ráfordításai- Emberi erőforrások ráfordításai

Korrigált bevételekKorrigált bevételek

== Adózás előtti eredmény Adózás előtti eredmény

== Adózás előtti eredmény EER nélkülAdózás előtti eredmény EER nélkül

-„Értékcsökkenési leírás”-„Értékcsökkenési leírás”

-„Beszerzési költségek”-„Beszerzési költségek”

A piaci kapitalizáción alapuló modellek, amelyben a cég piaci értéke és a könyvszerinti értéke különbségére koncentráltak. Az első megfogalmazása Stewart nevéhez fűződik. Az intellektuális tőke értékét a piaci érték és a könyvszerinti érték különbözeteként határozza meg. Ennek a globális meghatározási módnak továbbfejlesztett változata a Standfield-féle befektetői piaci érték (IAMV = Investors Assigned Market Value), amely a „cég valódi értékét” egy viszonyszám alapján adja meg:

tőzsdepiaci érték

tárgyiasult tőke + (a realizált szellemi termék + az elavult szellemi termék + a fenntartható versenyelőny értéke)

A harmadik közismert módszer ebben a kategóriában a Tobin-féle q-ra épít, azaz a piaci érték/könyvszerinti értékarányt azzal korrigálja, hogy a könyvszerinti érték helyébe a pótlási költségeket állítja. Ha a q nagyobb egynél és a versenytárs q értékénél, akkor a cég várhatóan nagyobb jövedelmezőségű lesz a versenytársaknál, melynek alapja az intellektuális tőke. A befektetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások (Stewart). Ennek az ipari átlagtól való eltérését visszaszorozva az eszközök értékével, állapították meg a szellemi tőke hozadékát. Ha ezt a hozamot elosztjuk a megtérülési rátával (pl tőkeköltségek alapján), a kapott értéket a szellemi tőke értékeként foghatjuk fel. Ugyancsak ő alkotta meg az EVA-ra (Economic Value Added = a hozzáadott érték) épülő értékelési eljárást. A vállalat kimutatott profitját korrigálta az immateriákkal kapcsolatos ráfordításokkal. Az EVA értékében bekövetkezett változások megmutatják, hogy a cég képes-e hatékonyan felhasználni a szellemi tőkéjét. Ehhez az eljárás csoporthoz tartozik a Baruh Lev által kifejlesztett, a tudás tőke hozadékának meghatározására kidolgozott módszer is. A normalizált nyereségből levonja a tárgyi és pénzügyi eszközök átlagos nyereségét. A fennmaradó jövedelem, az immateriális eszközök hozzájárulását tükrözi. Az immateriális tőke értékének meghatározása a jövőbeli feltételezett immateriália-alapú jövedelemáram jelenértékének kiszámításával történikScorecard típusú módszerek: Meghatározzák a szellemi tőke egyes összetevőit, majd ezeket nem pénzügyi (kvantitatív és kvalitatív) mutatókkal értékelik, és összevetik a stratégiából levezetett elvárásokkal.

73. A humán controlling célja, értelmezése.

Az emberi erőforrás controlling lényegében az általános controlling elvek alkalmazása az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek területén. Két fő területe:

o az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás eredményességének, hatékonyságának nyomon követésére irányul. Ez utóbbi közelebb áll a hagyományos költségcontrolling technikájához

o funkcionális tevékenységek célelérés és eltérés vizsgálata.

Szervezeti hatékonyság mérése:o Egy főre jutó bevételo Egy főre jutó költségo Egy főre jutó működési költség o Egy főre jutó eredmény o Egy fő által létrehozott érték o Emberi befektetési mutató

Innováció mérőszámai:o Egy főre jutó újítási javaslatoko Munkavállaló újítási javaslatainak száma

49.oldal

o Elfogadott újítási javaslatok aránya o A munkavállaló által benyújtott újítási javaslatok elfogadási arányao Új termékekből származó bevétel szintje o Egy főre jutó új termékből vagy szolgáltatásból származó bevétel

EEG-funkció mérése:o EEG-funkció (szervezet) költségaránya az összes költségben o HR-funkció (szervezet) költségaránya a működésben o EEG-vezetők és szakértők aránya az EEG-funkcióban (szervezetben) o Átlagos javadalmazás az EEG-szervezetben o Teljes EEG-kiszolgálási aránya o EEG-funkció (szervezet) kiszolgálási aránya

74. A mérhetőség problémája és a mutatószámok alkalmazásának fő területei.

Nehezen mérhetőek az emberi erőforrás egyes tevékenységei.

Mérhetőek:o Mennyiségi és minőségi létszámszükségleto Jelenlét adatoko Fluktuáció

Fontos, de nem számszerűsíthető mutatók:o Elégedettségo Lojalitáso Alkalmazotti képességeko Szervezeti kultúra

Mutatószámok alkalmazhatók humán menedzsment programok tervezéséhez : o Pályázati hatékonyság (pályázók száma / meghirdetett munkakörök száma)o Beválási hányad (próbaidő után is alkalmazásban lévők / felvettek)o Munkaerő szükséglet fedezete (aktuális/szükséges létszám)

Az alábbi mutatók alkalmazhatók a gazdasági elemzésekhez : o Munkaerő: állomány nagysága, összetétele, mozgása, munkaidő kihasználás, normáko Bérgazdálkodás: bérköltség összetevői, bérszerkezet, bérfelhasználás, átlagbéro Munkaerőköltség: kompenzáció, oktatási költségek, egyéb munkaerő költségek, adók,

támogatásoko Munkaerő biztosítás költségei: toborzás, felvétel, betanítás, átképzés, kilépés, elbocsátás

költségei

50.oldal