2 Educação e planejamento estratégico - Humanitas Vivens · planejamento estratégico, abordando-o como uma ferramenta para gestores de sucesso. Boa leitura! ... aliadas no intuito

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EDUCAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


Imagens da capa: https://pixabay.com/pt/inovação-acho-que-novo-idéia-2933014/

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Ademir Menin Euda Márcia Dias Paiva

Ivan Vieira da Silva José Francisco de Assis Dias

Luciana Bovo Andretto (Organizadores)

AUTORES: Adélia Graciana Barbosa Jorge / Luciana Bovo Andretto

Marcos Aurélio Ferreira da Silva / Maiquel Anderson Cavalcante Mendes / Daniela Bissoli Fiorini

Marlene Maria de Souza Benhossi

EDUCAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Livro produzido com apoio do Instituto Cesumar de Ciência, Tecnologia e Inovação (ICETI)

Primeira Edição E-book

Toledo - PR 2017


Copyright 2017 by

Organizadores EDITORA:

Daniela Valentini CONSELHO EDITORIAL:

Dr. Celso Hiroshi Iocohama - UNIPAR Dr. Daniel Eduardo dos Santos – UNICESUMAR

Dr. José Aparecido Pereira - PUCPR Dr. José Beluci Caporalini – UEM

Dr. Lorivaldo do Nascimento - UNIOESTE Dr.ª Lorella Congiunti – PUU-Roma

REVISÃO FINAL: Prof. Rogerio Dimas Grejanim

CAPA, DIAGRAMAÇÃO E DESIGN: Editora Vivens Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

Rosimarizy Linaris Montanhano Astolphi Bibliotecária CRB/9-1610

Todos os direitos reservados aos Organizadores.

Editora Vivens, O conhecimento a serviço da Vida!

Rua Pedro Lodi, nº 566 – Jardim Coopagro Toledo – PR – CEP: 85903-510; Fone: (45) 3056-5596

http://www.vivens.com.br; e-mail: [email protected]

Educação e planejamento estratégico /

E24 organizadores Ademir Menin ... [et al.].

– 1. ed. e-book – Toledo, PR:

Vivens, 2017.

124 p.

Modo de Acesso: World Wide Web:

<http://www.vivens.com.br>

ISBN: 978-85-92670-45-0

1. Educação. 2. Privatização

penitenciária. 3. Gestão estratégica. 4.

Ouvidoria universitária. I. Título.

CDD 22. ed. 370

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................... 9 I A ESCOLA E AS NOVAS ORGANIZAÇÕES FAMILIARES Adélia Graciana Barbosa Jorge Luciana Bovo Andretto Marcos Aurélio Ferreira da Silva....................................................11 II A PRIVATIZAÇÃO DO SISTEMA PENITENCIÁRIO BRASILEIRO Maiquel Anderson Cavalcante Mendes............................................27 III OUVIDORIA UNIVERSITÁRIA: INSTRUMENTO DE GESTÃO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR Daniela Bissoli Fiorini....................................................................73 IV PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA FERRAMENTA PARA GESTORES DE SUCESSO Marlene Maria de Souza Benhossi Luciana Bovo Andretto...................................................................91


APRESENTAÇÃO Com alegria apresentamos aos acadêmicos de

Educação e Gestão do Conhecimento esta obra que recolhe trabalhos oriundos de pesquisa interdisciplinar formando um corpo harmonioso entorno do problema da educação e planejamento estratégico.

No primeiro capítulo, os professores Adélia Graciana Barbosa Jorge, Luciana Bovo Andretto e Marcos Aurélio Ferreira da Silva trabalharam a escola e as novas organizações.

No segundo capítulo, o professor Maiquel Anderson Cavalcante Mendes trabalhou a privatização do sistema penitenciário brasileiro, apresentando importantes considerações sobre este tema.

No terceiro capítulo, a professora Daniela Bissoli Fiorini trabalhou a ouvidoria universitária, abordando-a como instrumento de gestão nas instituições de ensino superior.

No quarto capítulo, as professoras Marlene Maria de Souza Benhossi e Luciana Bovo Andretto trabalharam o planejamento estratégico, abordando-o como uma ferramenta para gestores de sucesso.

Boa leitura! Os Organizadores


I

A ESCOLA E AS NOVAS ORGANIZAÇÕES FAMILIARES

Adélia Graciana Barbosa Jorge* Luciana Bovo Andretto**

Marcos Aurélio Ferreira da Silva*** RESUMO O presente artigo tem como objetivo tratar, de forma direta, o papel da escola na formação de alunos vindos das mais diferentes classes sociais e integrantes de diferentes culturas e as mudanças da família com o ambiente escolar atual. Também, através de pesquisa bibliográfica, pesquisar e relatar a preocupação de diversos autores no que se refere à função paternalista e assistencialista da escola, e os impactos causados

* Graduada em Pedagogia pela Universidade Luterana do Brasil em 2010, pós-graduanda em Gestão das Relações Humanas na Educação pelo Instituto Rhema. Contato: [email protected]. ** Mestranda em Gestão do Conhecimento, Centro Universitário de Maringá – UNICESUMAR. Pós-Graduada em Gestão das Relações Humanas na Educação pela Faculdade Tecnológica do Vale do Ivaí. Acadêmica do Curso de Pedagogia pela Universidade Paulista – UNIP. Graduada em Zootecnia na Universidade Estadual de Maringá – UEM, Gestão Pública pelo Instituto Federal do Paraná –UFPR e Processos Gerenciais pelo Centro Universitário de Maringá – UNICESUMAR – Funcionária Pública PM/ Santa Fé - PR [email protected] *** Acadêmico do Curso de Pós-Graduação em Docência no Ensino Superior do Centro Universitário de Maringá – UNICESUMAR. Pós-Graduação em Gestão das Relações Humanas da Educação pelo Instituto Rhema. Graduado em Ciências Contábeis pelo Centro Universitário de Maringá. [email protected]


pelo preconceito socioeconômico encontrado nesta prática, tanto por parte dos alunos de famílias carentes, quanto dos professores e da sociedade. Trata também da necessidade de mudança de cultura organizacional dentro da instituição escolar, para atender alunos dos mais variados núcleos familiares, sem deixar-se interferir por noções de senso comum e problemas afetivos e cognitivos. Palavras-chave: Paternalismo; Assistencialismo; Preconceito; Família.

1.1 INTRODUÇÃO

No mundo atual, tão cheio de inovações, novas

tecnologias e informações dos mais variados tipos, torna-se difícil aos pais educar os filhos da mesma forma que foram ensinados pelas gerações anteriores. As mudanças acontecem cada vez de forma mais abrupta e diferenciada, ao ponto de não se reconhecerem mais os limites entre os jovens, ainda vivendo sob orientação dos pais e os novos adultos, alcançando a paternidade em idades cada vez menores.

Diante de tantos problemas, a escola vê-se como uma entidade atemporal, responsável por difundir valores e transmitir aos filhos o conhecimento que os pais não podem (ou não conseguem) dar. Afinal, apesar de estar sempre se renovando, os costumes e a ética aprendidos em sala de aula permanecem os mesmos, porém, até que ponto a escola tem a responsabilidade de assumir a criação dos novos cidadãos?

O papel paternalista da escola pode ser prejudicial? São essas perguntas que este estudo procurará responder, tendo como objetivo informar aos profissionais e à comunidade sobre a importância da escola como auxiliadora, e não substituta, no crescimento cultural dos jovens alunos a ela confiados.

A escola... 13

O primeiro capítulo do presente artigo busca

relacionar as diferentes famílias existentes na sociedade e seus comportamentos, assim como definir quais as principais situações de atrito que ocorrem entre família e escola.

O segundo capítulo tem a finalidade de demonstrar as necessidades de mudança cultural dentro da própria organização escolar, eliminando pensamentos de senso comum e aplicando conhecimentos e técnicas pedagógicas aliadas no intuito de transformar situações de risco em oportunidades de superação de limites cognitivos e culturais. 1.2 O PERFIL DAS FAMÍLIAS NA ATUALIDADE.

Com o surgimento de novos tempos e novas

tecnologias, as configurações familiares modificaram-se. Há novos tipos de famílias e com isso surgem novos indivíduos, criados de acordo com as informações que recebem e que não são mais da mesma natureza e forma que eram antigamente.

Conforme relata Sampaio, houve uma profunda alteração nos relacionamentos:

Antes da revolução tecnológica a família tinha uma estrutura hierarquizada e bem definida, onde os pais controlavam com facilidade a informação e não tinham, em regra, significativas dificuldades com o exercício da autoridade. Os filhos procuravam a liberdade fora de casa e identificavam-se com heróis contestatários, sem que os pais soubessem bem o que se passava no exterior. As primeiras experiências fora de portas tinham semelhanças a rituais de passagem, como se fosse importante assinalar a liberdade conquistada a pulso (SAMPAIO, 2012, p. 3).

De fato, este é o retrato da família antiga, as quais os

pais detinham o poder de dizer ou desdizer todas as regras às quais os filhos deveriam seguir. Havia, naquela época, a noção de que a escola era um ambiente que proporcionava o saber


puramente acadêmico e cultural, ficando com a família a responsabilidade de educar moralmente, ensinando valores e determinando códigos de conduta.

Observando a evolução do conceito de família, vemos mudanças significativas no que se refere à configuração dos membros. Se antes havia uma hierarquia definida, com regras e morais impostas de modo tradicionalista, hoje a concepção já é outra:

Analisar as relações entre as famílias populares e a escola nessa perspectiva requer que se abandone a visão dominante que caracteriza essas famílias pela incoerência, pela negligência, pela “anormalidade” e que se considere que as práticas e as maneiras de fazer dos pais não são totalmente incoerentes, que elas tem sua própria lógica ou melhor, que elas não parecem incoerentes senão quando são confrontadas com as normas da escola e, de modo mais amplo, com as normas dominantes da vida social (THIN, 2006, p. 213).

Dada essa diferença e ainda o padrão de comparação

imposto pela forma como a escola administra o conhecimento, surgem pontos distantes de lógicas socializadoras, nos quais a estrutura social passa a ser analisada. Assim, surgem dois polos de comunicação: o polo das lógicas escolares; e o das lógicas populares. Essa confrontação entre dois polos é ao mesmo tempo uma confrontação entre um polo dominante e um polo dominado:

Ela é desigual no sentido de que os pais, tendo pouco (ou nenhum) domínio dos conhecimentos e da aprendizagem escolar e dominando mal as regras da vida escolar são, não obstante, obrigadas a tentar participar do jogo da escolarização, cuja importância é grande para o futuro de seus filhos (THIN, 2006, p. 215).

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Não é possível generalizar o comportamento das

famílias no que se refere ao papel da escola, entretanto, pode-se concluir que a valorização (ou desvalorização) da educação parte da opinião dos próprios pais.

Segundo Dressen e Polonia (2005), a família é a impulsionadora da produtividade escolar e seu distanciamento pode provocar o desinteresse e desvalorização da educação, especialmente nas classes menos favorecidas (p. 304).

Entretanto, é inegável que os recursos psicológicos, sociais, econômicos e culturais dos pais são aspectos essenciais para a promoção e desenvolvimento humano (DRESSEN; POLONIA, 2005, p. 304). O ensino oferecido na escola não pode substituir a cultura passada pelos genitores e nem o deve fazer, vindo daí os riscos decorrentes da negligência dos pais.

O que pode ser definido como negligência é o fato de que os pais passarem a não se preocupar mais com o andamento da educação dos filhos, nem acompanhar seu desenvolvimento, limitando suas responsabilidades apenas a fornecer alimentação, vestimenta e abrigo, deixando à escola e aos profissionais a responsabilidade de educar, assim como deixando ao próprio filho a tarefa de aprimorar seu relacionamento interpessoal. Ou seja, além de transmitir conhecimento cognitivo, a escola também tem a missão de ensinar valores morais, tarefa antes exercida pelos pais.

A noção de dever da família na educação, nestes casos, resume-se apenas em castigar as insubordinações, o que acarreta diversos problemas, visto que a maioria dos castigos envolve violência e humilhação. A escola passou a ensinar valores morais aos filhos e os avaliadores são os pais. Segundo Salles e Silva:

Nestas famílias, as práticas disciplinares impostas pelos pais são ineficazes pela falta de estabelecimento de limites.


Os pais, em geral, divergem entre si sobre as práticas educativas e têm sentimentos ambivalentes após o uso da força física de forma que, após o castigo se desculpam com o filho, evidenciando certa confusão sobre as formas de aplicação de disciplina. Mesmo assim, aparentemente acreditam que a punição física seja educativa (SALLES; SILVA, 2011, p. 24).

A determinação de limites através da agressão (verbal

ou física) não tem êxito, pois o relacionamento é marcado pela agressividade entre os pais e filhos e também pela violência conjugal:

A verdade é que os pais são cada vez mais importantes para os filhos, por isso precisam refletir, de modo a organizarem uma família aberta, baseada na comunicação multidimensional e na confiança recíproca (SAMPAIO, 2012).

A falta de limites, aliada à violência física, não têm

efeito sobre o indivíduo, já que ele geralmente cometerá os mesmos erros. Esta afirmação demonstra quão importante é para escola atentar não só para como os alunos percebem o mundo à sua volta, mas como seus pais o percebem também.

1.2 O PAPEL PATERNALISTA DA ESCOLA

No mundo atual a escola enfrenta diversos obstáculos

no que se refere à educação moral e ética dos indivíduos que a frequentam como alunos. Vindos de diferentes famílias, culturas, costumes e comportamentos, os alunos entram em conflito com o conhecimento oferecido na escola e, portanto, encontram-se divididos: seguir o que lhe é imposto em casa ou acatar o que é mostrado na instituição e na sociedade externa à autoridade parental.

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A autoridade parental, no caso, é observada no papel

do pai, mãe, ou responsável pela família. Porém, conforme afirma Salles e Silva, as situações as quais a criança é exposta dentro da família podem deixar marcas permanentes:

Muitos alunos têm pais que são alcoólatras, presidiários, traficantes. Na família também há filhos de vários pais. Geralmente não há estrutura familiar, pois os pais são ausentes na educação de seus filhos. Mesmo o governo dando auxílio, creio que a palavra família soa muito baixo para esses tipos de pais, pois seus filhos não têm a mínima condição de atenção, afeto, carinho e amor de seus pais (SALLES; SILVA, 2011, p. 60).

Essas condições demonstram uma profunda carência

de atenção, não necessariamente associada à carência financeira. Estes alunos, quando atendidos pela instituição escolar trazem profundas cicatrizes e marcas de violência não só física como também psicológicas, presos, em sua residência, no fogo cruzado de palavras negativistas:

Os indivíduos se agridem e muitas vezes usam a criança como elemento para as agressões. O pai não tem nenhum papel, nem de líder, nem de participante. É simplesmente desprezível. A mãe também não tem nenhum papel. É simplesmente mais um indivíduo que não tem nenhum papel importante. Também pode se tornar desprezível (SALLES; SILVA, 2011, p. 60).

Com tamanha falta de estrutura, o aluno sente-se

pressionado ao ter que lidar com responsabilidades e a escolha do futuro enquanto dentro da família ele é visto como imatura, indesejada e um problema insolúvel (SALLES; SILVA, 2011).

Este comportamento gera o pensamento e o conceito de que não é possível melhorar de vida e que, principalmente,


a escola é “perda de tempo”, já que nada irá tirá-lo desta vida na qual está condicionado e atrelado até o fim de seus dias. Apesar de parecer uma afirmação radical, essa mediocridade é, infelizmente uma realidade, observada pelos profissionais docentes cotidianamente em seu trabalho.

Torna-se função da escola, portanto, proporcionar ao aluno as ferramentas necessárias para mudar esse paradigma e romper as barreiras psicológicas impostas a ele e que o impedem de atingir sua otimização enquanto cidadão.

Entretanto, às vezes torna-se difícil a mudança de pensamento em alguns casos, principalmente nas famílias mais carentes. No cenário brasileiro atual, onde a intolerância com as classes mais pobres une-se à má distribuição de renda e auxílios governamentais atribuídos de forma praticamente aleatória deixaram a população carente ainda mais necessitada de assistencialismo, vendo a realidade brasileira de forma praticamente unilateral.

Mattos alerta sobre esse comportamento:

A exclusão perpassa uma multiplicidade de trajetórias pessoais e coletivas de desvinculação, em que o próprio indivíduo se vê sem saída, aceita-se como apartado de uma sociedade que o estigmatiza como pobre e da qual precisa de favores e ajuda para poder conseguir alguma coisa. Ele precisa de apadrinhamento, de assistencialismo, de paternalismo, reforçando, ainda mais, o processo de exclusão. Essa segregação é desumana por ser simbólica. Está incutida no imaginário pessoal e social das pessoas de classe popular e modificou a identidade destes sujeitos, pois os próprios se consideram necessitados de favores para modificar sua vida socioeconômica e cultural. São mecanismos de naturalização da exclusão e de desigualdades sociais incompatíveis com a democratização da sociedade (MATTOS, 2012, p. 221).

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Ou seja, a exclusão, por mais que aconteça de forma

externa à realidade psicossocial do indivíduo também ocorre dentro de seu ambiente familiar. Quando é incutida a noção de que existe uma necessidade vital e imediata de assistencialismo, este pensamento arraiga-se e dificilmente é eliminado. O processo de exclusão, nestes casos, agrava-se mais ainda, pois, se antes apenas os segregados mantinham essa linha, os observadores externos, indignados, passam a ter a mesma filosofia.

Porém, a despeito do excesso de paternalismo em alguns cenários, é fundamental, por parte da escola, que haja uma atenção especial por alunos em situações familiares conflitantes, como adotados, órfãos e os vindos de famílias em situação de risco. O preconceito, o descaso ou até mesmo a atenção excessiva podem acarretar sérios prejuízos para a moral e o desenvolvimento cognitivo do indivíduo:

Tudo se explica e se justifica a partir de uma elaboração social e historicamente construída de forma acrítica, na medida em que justapõe conceitos, noções, tanto "científicas" como do senso comum, informadas, apoiadas por ideologias próprias de uma sociedade profundamente desigual, mas mascarada por uma visão paternalista e assistencialista de conceber e atuar junto a segmentos mais desprivilegiados, que no contexto brasileiro se constituem na maior parte da sociedade. Para nos desvencilharmos do mito da criança carente que não aprende e atuarmos em bases mais realistas, faz-se necessário problematizar e questionar o que entendemos por carência e quais as suas implicações na produção e superação do fracasso escolar (BAETA, 2001, p. 20).

Portanto, conforme alerta Baeta, é necessário que,

antes da intervenção, seja ela qual for e seja também qual for sua intenção, que a noção de carência seja avaliada e também o nível da necessidade do indivíduo. Frequentemente, o senso


comum força os profissionais da educação a atuarem de forma por demais assistencialista, interferindo na cultura própria do cidadão e de sua família sob o pretexto de ajudá-lo, quando na verdade a visão assistencialista está erroneamente relacionada às causas socioeconômicas de determinado fenômeno.

Baeta afirma ainda que a visão paternalista e assistencialista, praticada e por vezes incentivada, produz uma espécie de conformismo e preconceito sobre a capacidade intelectual das classes menos favorecidas. Tal comportamento, semelhante a uma “cegueira cultural” advém da prática de uma piedade hipócrita, na qual não há ação definitiva em ajudar o aluno a atingir seus objetivos, mas em afirmar uma inferioridade baseada em senso comum:

É suficiente termos "pena" da criança carente que fracassa na escola? Ou se trata de transformar esta piedade em um sentimento de profunda solidariedade que implica ver esta criança ou adolescente como tendo alcançado um determinado estágio de desenvolvimento cognitivo, lingüístico, cultural, afetivo e psicomotor, com direito inalienável de alcançar novos patamares de desenvolvimento? Não podemos negar os resultados das pesquisas quantitativas que apontaram as correlações positivas entre nível sócio-econômico e desempenho escolar, e nem as pesquisas qualitativas sobre as práticas escolares que denunciavam uma pedagogia equivocada, seletiva e/ou discriminatória. Mas hoje temos consciência, porque inúmeras experiências apontam neste sentido, que os alunos "carentes", tanto crianças como adultos, são capazes de aprender (BAETA, 2001, p. 21).

A chocante revelação de Baeta alerta para a

necessidade de mudança cultural, mas não nas famílias e sim no pensamento dos próprios professores e da equipe escolar. Este tipo de comportamento discriminatório ainda hoje

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praticado muitas vezes torna-se prejudicial ao aluno, dando a ele a falsa impressão de que não há como mudar a realidade e que seu destino é permanecer no fracasso.

É comum encontrar entre os professores, depoimentos que reforcem este pensamento. Os alunos, principalmente das classes mais carentes, frequentemente manifestam o conformismo de uma cultura ignorante que os expõe aos preconceitos e flagelações da sociedade consumista moderna, que os julga inferiores devido às suas origens. Este pensamento negativista também pode ser encontrado nos pais, parentes próximos e na comunidade que cerca o aluno, que também possui a noção de que a inferioridade e as injustiças sociais são os fatores causantes da falta de apoio cultural e educacional.

Embora isso seja, em parte, uma verdade, há nestes casos uma conduta totalmente errada, ao afirmar que tal condição é impossível de ser superada, chegando a fazer parte da “naturalidade da cultura nacional”. O paternalismo ainda reafirma esta conduta, dando a estes indivíduos ferramentas apenas transitórias para apoiar sua escalada social, mas que acabam por servir a outros fins. Incluem-se nestas ferramentas os programas sociais, fracassados ou não, que estimulam o conformismo com a obtenção dos recursos de subsistência, mas não incentivam à busca por novos desafios ou o sucesso profissional.

Mattos também corrobora esta afirmação, demonstrando o quão prejudicial é este quadro, que acaba por levar à exclusão (ainda que por vezes voluntária) do próprio indivíduo, baseado nos preconceitos e na carência exacerbada:

A exclusão perpassa uma multiplicidade de trajetórias pessoais e coletivas de desvinculação, em que o próprio indivíduo se vê sem saída, aceita-se como apartado de uma sociedade que o estigmatiza como pobre e da qual precisa de favores e ajuda para poder conseguir alguma coisa. Ele


precisa de apadrinhamento, de assistencialismo, de paternalismo, reforçando, ainda mais, o processo de exclusão. Essa segregação é desumana por ser simbólica. Está incutida no imaginário pessoal e social das pessoas de classe popular e modificou a identidade destes sujeitos, pois os próprios se consideram necessitados de favores para modificar sua vida socioeconômica e cultural. São mecanismos de naturalização da exclusão e de desigualdades sociais incompatíveis com a democratização da sociedade (MATTOS, 2012, p. 221).

A segregação simbólica, portanto, é o que sem querer,

a sociedade acaba impondo a estes indivíduos, dizendo-lhes que não são capazes de superar suas agruras e atingir um apropriado nível de participação ativa e crítica na sociedade. A naturalidade com que tal situação é tratada chega a ser estarrecedora e, sem dificuldades, pode ser encontrada em qualquer instituição de ensino pública, onde alunos de diferentes condições e comunidades convivem no mesmo ambiente e sob as mesmas regras.

Entretanto, para este cenário tão aterrador pode ser encontrada uma solução. Baeta afirma que para resolver este problema o trabalho conjunto e o esforço dos professores é de fundamental importância, assim como uma reformulação de toda a rede de ensino:

[...] a superação dos mitos e um conhecimento mais consistente da realidade sobre o fracasso escolar deve, necessariamente, ser resultado de um trabalho, de um esforço interdisciplinar que aproxime cada vez mais o mundo acadêmico e as Redes de Ensino na perspectiva de um duplo enriquecimento. Só assim poderemos contribuir para que a escola exerça seu papel de transmissora de conhecimento, sem esquecer que deve atuar com sujeitos do conhecimento coerente com o objetivo de desenvolver cidadãos críticos, capazes de construir uma sociedade democrática (BAETA, 2001, p. 22).

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É papel da escola gerar uma necessidade de superação,

auxiliando o aluno e estimulando-o a alcançar a excelência na aprendizagem. Tal excelência somente poderá ser alcançada graças ao esforço conjunto de toda a equipe e de demais profissionais como psicólogos, pedagogos, nutricionistas e outros de nível superior, além, é claro do contato com a família e diálogo aberto com a sociedade através de associações comunitárias.

Além disso, conforme a citação de Baeta, as instituições acadêmicas de ensino superior também devem estar conscientes de seu papel no cenário cultural e educacional, participando ativamente do processo de reforma dos paradigmas e diretrizes escolares, auxiliando as redes de ensino nas técnicas de captação de alunos, manutenção do ensino e evitando a evasão e o fracasso escolar. 1.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O artigo preocupou-se em entender como funcionam

as novas organizações familiares e como muitas vezes é pregada a inferioridade cultural das classes mais pobres.

Portanto, através destes estudos, concluiu-se com esta pesquisa que, por mais que hajam famílias necessitadas de cuidados assistenciais, é importante que estes não venham a interferir no modo de vida familiar, trazendo prejuízos culturais e comportamentos apáticos. Esta apatia advém do papel paternalista das instituições e, por vezes, do próprio governo, que muitas vezes, através de programas sociais e da mídia de massa prega a inferioridade da periferia e das comunidades mais pobres. Embora não seja intencional, este pensamento segregacionista está implícito no comportamento dos cidadãos e pode ser observado na conduta e na fala dos indivíduos de classes mais pobres, tanto alunos como pais e representantes.


É papel da instituição escolar estar atenta a condutas

que indiquem um enfraquecimento da estrutura psicológica do aluno, motivada por preconceitos linguísticos, culturais, sociais ou econômicos atrelados à errônea noção de que somente poderá haver sucesso escolar baseado no assistencialismo. Estes preconceitos devem ser insistentemente combatidos pelos profissionais, além de haver a necessidade de um estudo aprofundado e consistente dos fatores que causam este tipo de pensamento. As instituições escolares e acadêmicas devem atentar para a realidade das classes mais pobres, não os favorecendo no sentido de dar-lhes mais motivos para sentirem-se inferiores, mas dando-lhes condições para enfrentar as dificuldades do ensino e transformarem suas vidas e a realidade da comunidade em que estão inseridos.

É importante que haja nos professores um sentimento de empatia pelo aluno carente, embora deva ter cautela ao considerar a “pena” como um sentimento válido, correndo o risco de passar ao aluno um sentimento de inferioridade. Sendo assim, torna-se evidente a necessidade da escola em ajudar o aluno a superar suas dificuldades e desafios, sem, entretanto, substituí-lo no que ele precisa enfrentar. Certas lutas ele deve combater por si e, embora apoiado, é necessário que aluno lute com a ignorância e o conformismo para, assim, tornar-se consciente de seu papel e sua participação na sociedade democrática. REFERÊNCIAS BAETA, Anna Maria Bianchini. Fracasso Escolar: Mito e Realidade. Artigo eletrônico. Disponível em: <www.crmariocovas.sp.gov.br > Acesso em: 05 nov. 2014.

HINTZ, Helena Centeno. Novos tempos, novas famílias? Da modernidade à pós-modernidade. Artigo eletrônico.

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Disponível em: <http://www.susepe.rs.gov.br> Acesso em: 11 ago. 2014.

MATTOS, S. M. N. de. Inclusão/exclusão escolar e afetividade: repensando o fracasso escolar. Educar em Revista, Curitiba, Brasil, n. 44, p. 217-233, abr./jun. 2012. Editora UFPR

POLONIA, Ana da Costa; DRESSEN, Maria Auxiliadora. Em busca de uma compreensão das relações entre a família e escola. Psicologia Escolar e Educacional, 2005. V. 9. N. 2.

SALLES, Leila Maria Ferreira; SILVA, Joyce Mary Adam de Paula e. Família e escola: interfaces da violência escolar. São Paulo: Cultura Acadêmica, 2011.

SAMPAIO, Daniel. Da Família, da Escola, e umas quantas coisas mais. São Paulo: Leya, 2012.

THIN, Daniel. Para uma análise entre as famílias populares e a escola: confrontação entre as lógicas socializadoras. Revista Brasileira de Educação, v. 11 n. 32. Maio/ago.2006. Artigo eletrônico. Disponível em: <http://www.scielo.br/ > Acesso em: 12 set. 2014.


II

A PRIVATIZAÇÃO DO SISTEMA PENITENCIÁRIO BRASILEIRO

Maiquel Anderson Cavalcante Mendes*

RESUMO O presente trabalho tem como objetivo discutir os assuntos que envolvem a inserção da iniciativa privada no sistema penitenciário brasileiro e suas consequências para a sociedade. Os problemas existentes nos dias de hoje envolvendo a crise que assola o sistema penitenciário nacional é de conhecimento de qualquer cidadão. A superlotação, os maus tratos, a corrupção a falta de investimento do Estado, são só alguns dos vários itens que causam a total falência do sistema carcerário. Em busca de soluções rápidas, mas, muitas vezes, fora de contexto, o poder político procura transferir para entes privados a administração prisional. Porém, este é um assunto ainda muito controverso dentro da sociedade brasileira. Desta forma se faz necessário uma pesquisa mais aprofundada sobre o tema, tendo em vista a análise dos argumentos favoráveis e contrários. A privatização total do sistema prisional não é permitida pelo ordenamento jurídico vigente, porém, as parcerias público-privadas sim. Desta forma analisando modelos internacionais de privatização penitenciária, pode-se concluir que nada existe de concreto sobre a eficácia deste tipo de proposta.

* Possui graduação em Programação de Computadores pelo União Educacional de Brasília (1998) e graduação em Direito pelo Centro Universitário Euroamericano (2013). Atualmente é Agente Policial de Custodia da Polícia Civil do Distrito Federal.


Palavras-chave: Lei de execuções penais; Falência do sistema prisional; Superlotação; Privatização penitenciária. 2.1 INTRODUÇÃO

É fato que o sistema penitenciário brasileiro está em crise e inúmeros são os problemas a se tratar. A superlotação, a falta de investimento em projetos de ressocialização, fugas, rebeliões e o descaso por parte do Estado são só alguns deles.

Neste cenário eis que surgem vários estudos que apresentam como solução, a privatização, ou terceirização de serviços, como defendem alguns doutrinadores, da administração penitenciária, tema este extremamente controvertido, e que traz a indagação sobre suas vantagens e desvantagens. Tal debate deveria envolver amplamente toda sociedade, pois toda mudança gera efeitos que atingirão diretamente a população.

O presente estudo tem como objetivo fazer uma análise sobre esta proposta apontando alguns pontos relevantes, como por exemplo, a sua constitucionalidade em face ao ordenamento jurídico atual, pois tal parceria acarretaria em influência da iniciativa privada na execução penal. Nesta mesma linha de raciocínio pretende-se comparar o modelo de privatização adotado por outros países com o modelo de algumas parcerias já existentes no Brasil, e por meio desta análise tentar responder vários questionamentos sobre a justificativa e funcionalidade deste sistema.

A dúvida que fica evidente a qualquer pessoa interessada no tema abordado, gera a seguinte pergunta: Privatizar o sistema penitenciário brasileiro seria a solução?

A proposta deste trabalho é ajudar a responder esta questão de uma forma menos passional, como defendem alguns autores, e colocar diante do leitor alguns pontos obscuros e pouco debatidos.

A privatização do sistema penitenciário... 29

Há ainda diversos obstáculos éticos, morais e

jurisdicionais que giram em torno deste assunto, que atualmente, são de suma importância para toda sociedade.

Ainda nesse contexto surgem algumas hipóteses que merecem destaque e recebem o foco da discussão: a) O Estado teria sim condições de gerir o sistema

penitenciário, contudo seria necessário que a política penitenciaria fosse tratada como um problema social e não apenas um caso de polícia;

b) A privatização não resolveria o problema, apenas o transferiria para as entidades que tem como objetivo crucial o lucro.

Seguindo este conteúdo, o primeiro capítulo trata da origem da pena e do sistema penitenciário moderno, apresentando sua evolução histórica.

No segundo capítulo serão vistos alguns conceitos sobre a pena e o seu desenvolvimento dentro do ordenamento jurídico brasileiro

O terceiro capítulo trata especificamente da privatização do sistema penitenciário, as vantagens e desvantagens, os obstáculos à privatização penitenciária e seus aspectos jurídicos, morais e éticos.

Quanto à metodologia empregada o trabalho será desenvolvido através da documentação indireta, por meio da pesquisa bibliográfica, porque esta será feita através de material já elaborado e publicado, compreendendo a análise de obras doutrinárias, artigos jurídicos de revistas especializadas e artigos de internet, já publicadas em relação ao tema em estudo.


2.2 HISTÓRIA DA PENA E SUA EVOLUÇÃO

Historicamente a origem da doutrina penal é algo que

se verifica ao tempo mais remoto, mas, por meio de informações e relatos científicos, se consegue distinguir claramente suas fases mais importantes e sua evolução.

As primeiras fases conhecidas como a vingança privada e vingança divina, tinham como principal característica a punição como direito individual, ou seja, realizada por particular, pois neste momento não existia ainda uma sociedade organizada. Após algum tempo a sociedade resolve se organizar e surge então a figura do Estado que passa a centralizar o poder punitivo tornando-se o único órgão legitimado a exercer o direito de punir.

A partir deste ponto o problema passou a ser encontrar: um ponto em comum sobre as formas de punição, os legitimados para punir e os fundamentos para o direito de punir.

Assim é necessário que se faça um breve relato da história e evolução das penas, pois uma das principais divergências entre os doutrinadores atuais sobre a privatização penitenciaria, objeto do presente estudo, é justamente esta transferência do direito de punir, de volta para as mãos de entes privados.

2.3 A VINGANÇA PRIVADA

Nesta fase da história, como não existiam sociedades

organizadas e as pessoas viviam em pequenos grupos ou tribos, os crimes eram punidos pela própria vítima ou pelos seus parentes, e em alguns casos pela tribo.

Caso o crime fosse praticado contra outra tribo ou clã, o criminoso era punido com a expulsão ou banimento. Muitas vezes a punição era proporcionalmente maior que o crime cometido pois não existia controle ou administração.


Conforme Garcia (1982, p. 13): Em tempos remotos da História da humanidade, época houve em que o homem fazia justiça pelas suas próprias mãos. Era a vingança privada, violenta e quase sempre eivada de demasias. Sem observar, mesmo aproximadamente, a lei física da reação igual e contrária à ação, o ofendido e os do seu agrupamento procediam desordenada e excessivamente, de modo que, às vezes, aquilo que constituía ofensa a um indivíduo passava a sê-lo relativamente à comunidade toda a que ele pertencia, travando-se lutas e guerras que o ódio eternizava.

É nesta época que se vê a primeira indicação daquilo

que se tornaria o atual Direito Penal. A vingança é um instinto natural do homem onde este acredita ser o legitimo a retribuir a ofensa.

Neste período surge a “lei de talião” como uma forma de minimizar os excessos cometidos pelo ofendido, assim a reação deveria ser proporcional a violência sofrida, tal e qual, ou seja, tallis et tallis, daí a origem da palavra talião.

2.4 A VINGANÇA DIVINA

Neste período a pena não era mais de cunho pessoal,

ela passa a ser uma ofensa ao poder divino, tinha fundamentos totalmente religiosos, apesar de ainda o particular ser o detentor do direito de punir.

As instituições religiosas nessa época detinham um enorme poder sobre as pessoas e assim passaram a agir como verdadeiros tribunais, julgando os crimes como legítimos representantes do poder divino. Porém, as penas continuaram a ser cruéis e desumanas e muitas vezes, com o objetivo de intimidar o povo, criaram verdadeiros shows de horror em praça pública, com a instituição dos suplícios.

Conforme Leal (1998, p. 316):


Num período histórico mais avançado, com religiões mais elaboradas, a Lei Penal continuou sendo vista como a manifestação da vontade divina [...], mas a pena passou a ter uma outra função: a de redimir o infrator perante a entidade divina ofendida. Esse deveria pagar o preço de seu pecado, recebendo o merecido castigo de origem divina e reconciliando-se com seu Deus ou seus deuses.

2.5 A VINGANÇA PÚBLICA

Segundo Thomas Hobbes (2003), o nascimento do

Estado veio de um acordo, em que os homens dispensam o seu direito natural em prol de um bem comum, visando uma vida social harmoniosa e com respeito à vida. Esse direito tinha como fundamento a liberdade de viver e fazer tudo conforme seu próprio juízo de valor para manter sua própria existência.

Assim a história do Direito Penal no tocante a pena, tem início na antiguidade numa época primitiva, em seguida na idade média onde passa pelo absolutismo até atingir o iluminismo, onde se iniciam as escolas penais, as quais têm como objetivo humanizar as penas. Deste modo, nota-se, que o Direito Penal neste período é fortemente influenciado por princípios religiosos, visto que sacerdotes exerciam muitas vezes a função de magistrado, e que os poderes lhes eram concebidos pelo direito divino.

Pode-se dizer que a origem do sistema penitenciário moderno surgiu em meados do século XVI, pois nessa época a criminal, que era extremamente cruel e desumana, onde as punições mais comuns eram a morte, o suplício, o açoite, os trabalhos forçados, dentre outras, não conseguiam diminuir a criminalidade.

Neste período a privação da liberdade não era entendida como punição, era apenas o meio de se manter o


acusado à disposição da justiça para que a verdadeira pena lhe fosse aplicada.

Conforme Bitencourt, o encarceramento de criminosos não tinha como fundamento ou característica a pena em si. “Por isso, a prisão era uma antessala de suplícios. Usava-se a tortura, frequentemente, para descobrir a verdade” (BITENCOURT, 2004, p. 4).

Não há como precisar o tempo em que surgiu a pena de prisão sabe-se apenas que a mesma apareceu em meados do século XVI com a Prisão Canônica, como explica Bitencourt, “destinava-se aos clérigos rebeldes e respondia às ideias de caridade, redenção e fraternidade da Igreja, dando ao internamento um sentido de penitência e meditação” (BITENCOURT, 2004, p. 10).

Foi através do Direito Canônico que se identificou um dos primeiros modelos de pena privativa de liberdade com efeito punitivo. A igreja acreditava que a melhor forma de punir o infrator era isolá-lo totalmente do mundo, o que consequentemente o obrigaria a meditar e por seguinte arrepender-se do pecado praticado. Desta forma Dotti (1998, p. 33) ressalta: “A igreja via no delito a expressão do pecado e para redimir o culpa do infrator deveria sujeitar-se à penitência que poderia aproximá-lo de Deus [...]”.

Esse tipo de penitência era tido como uma forma do encarcerado se aproximar de Deus, daí que se observa a origem do termo “penitenciária”. 2.6 SISTEMAS PENITENCIÁRIOS

Já na segunda metade do século XVI Inglaterra e

Holanda influenciaram um importante movimento para desenvolver as penas privativas de liberdade: a criação de prisões para correção dos condenados.

Um fato importante na era moderna foi a mudança da prisão-custódia para prisão pena, cuja motivação foi


econômica. O Estado tinha a necessidade de possuir um instrumento que permitisse a submissão do delinquente ao capitalismo. Com isso, a privação da liberdade do indivíduo gerou o surgimento de estabelecimentos organizados como as casas de detenção e as penitenciárias. Esta população carcerária deu origem ao denominado sistema penitenciário.

Dessa forma, em várias partes do mundo, surgem diversos tipos de sistemas, dentre eles o Panóptico, Pensilvânico, Alburniano, e o progressivo.

2.6.1 Sistema Panóptico

O Panóptico que significa “ver tudo” foi idealizado

pelo filósofo e jurista Jeremy Bentham no século XVIII. Ele imaginou uma estrutura construída de vidro, em forma de anel, para alojar pessoas com problemas mentais, operários, doentes, estudantes ou prisioneiros. Os encarcerados eram controlados através de uma torre central, de onde era possível visualizar todas as celas, porém, os prisioneiros não conseguiam ver uns aos outros.

Foucault (1987, p. 181) explica:

Cada um, em seu lugar, está bem trancado em sua cela de onde é visto de frente pelo vigia; mas os muros laterais impedem que entre em contato com seus companheiros. É visto, mas não vê; objeto de uma informação, nunca sujeito numa comunicação. A disposição de seu quarto, em frente da torre central, lhe impõe uma visibilidade axial; mas as divisões do anel, essas celas bem separadas, implicam uma invisibilidade lateral. E esta é a garantia da ordem. Se os detentos são condenados não há perigo de complô, de tentativa de evasão coletiva, projeto de novos crimes para o futuro, más influências recíprocas.

Restou demonstrado que o sistema Panóptico

superou as expectativas dos motivos de sua criação,


auxiliando na aplicação do poder com mais eficácia, sua estrutura utilizava um número bem menor de pessoas para controlá-lo e por isso foi utilizado durante muito tempo. 2.6.2 Sistema Pensilvânico

No Sistema Pensilvânico ou filadélfico o isolamento

era tido como a melhor forma de recuperação do prisioneiro, segundo Foucault (1987) a pessoa quando isolada se entregaria ao próprio conhecimento, e sua consciência o ajudaria a refletir e se arrepender de sua conduta antissocial. Porém, esse tipo de pena recebeu duras críticas, pois alguns estudiosos acreditavam que tal isolamento provocaria a ira do ser humano e assim, o mesmo estaria propenso a cometer crimes cada vez mais graves.

Walnut Street, na Pensilvânia, foi uma das primeiras prisões a adotar este sistema.

Segundo Bitencourt (2006, p. 160):

Não se aplicou, contudo o sistema celular completo impôs-se o isolamento em celas individuais somente aos mais perigosos, os outros foram mantidos em celas comuns; a estes por sua vez, era permitido trabalhar conjuntamente durante o dia.

2.6.3 Sistema Alburniano

O Sistema Alburniano, surgiu para tentar amenizar as

falhas do sistema Pensilvânico. A sua maior diferença está no fato de incluir o trabalho do preso como forma de tentar reinseri-lo no contexto social, porém, não surtiu o efeito desejado tendo em vista que o trabalho por si só não é capaz de transformar o caráter do apenado, outros requisitos como, educação e instrução são elementos fundamentais nesta mudança.


Assim explica Gomes Neto (1996, p. 44):

[...] o trabalho constitui, nos reclusos e nas prisões, juntamente com Educação e a instrução, o eixo sobre o qual deve girar todo tratamento penitenciário, condição essencial e base eficaz de disciplina; elemento moralizador mais apropriado para tornar complacente a ordem e a economia; forma útil da distração do espírito e do emprego da força; [...]impeditivo da reincidência [...].

Logo podemos verificar que tanto o sistema

pensilvânico quanto o alburniano não apresentaram grandes mudanças, mas os seus objetivos eram os mesmos, ou seja, isolar o ser humano e ocupar sua mente tentando transformar seus pensamentos e direcioná-los para algo bom.

Desta forma ensina Oliveira (2008, p. 42):

Enquanto que o sistema filadélfico objetivava a transformação do homem criminoso em bom e de alma pura através do arrependimento levado pela reflexão, o sistema alburniano pretendia condicionar o apenado pelo trabalho, disciplina e mutismo

2.6.4 Sistema progressivo

Seguindo a busca pela mudança na forma de

recuperação das pessoas encarceradas, no final do século XIX, surgiram os primeiros modelos deste sistema, que consistia em avaliar a conduta do detento, o delito cometido e o desenvolvimento de suas atividades dentro do presídio, para a partir daí recompensá-lo com alguns benefícios. O Capitão Alexander Maconochie em 1840, na Ilha de Norfolk na Austrália, criou um sistema conhecido como Mark System, ou sistema de vales e marcas. Neste sistema o prisioneiro que tivesse uma conduta exemplar e trabalhasse de forma sistemática iria acumulando marcas ou vales que depois


seriam calculados, conforme sua pena, dando-lhe o direito a uma espécie de liberdade antecipada.

Conforme Prado (2006, p. 544):

A princípio o condenado passava pelo isolamento celular (período de prova), para depois, segundo sua conduta, trabalhar em comum dentro da penitenciária, em silêncio, recolhendo-se ao isolamento durante a noite. O estágio seguinte consistia na semiliberdade, culminando, ao fim, com a liberdade sob vigilância até o término da pena.

Este sistema evoluiu com o passar do tempo, e assim

foi o escolhido para vigorar, atualmente, no ordenamento jurídico brasileiro. Como exemplo desta evolução cita-se a criação da progressão dos regimes das penas, onde o preso vai progredindo de regime até obter a liberdade, os mais comuns são o regime fechado, semiaberto e aberto. 2.7 O SISTEMA PENAL BRASILEIRO 2.7.1 Conceitos

A pena se demostra como a forma mais eficaz de

punição ao indivíduo que pratica algum crime contra alguém ou contra a própria sociedade em que vive.

Para evitar que a pena seja aplicada baseada apenas em meras suposições ou fora do contexto social, permitiu-se que apenas o Estado, através de seus representantes legais, fosse o detentor da capacidade de apurar e aplicar a sanção penal específica ao caso concreto.

Conforme Leal (1998, p. 374)


Em seu sentido filosófico, a pena tem sido definida como um castigo a ser suportado pelo indivíduo de um mal ao seu próximo ou à sociedade. Do ponto de vista jurídico-penal, a acepção é a mesma: pena é o castigo, é reprimenda ao indivíduo que agiu com culpa, violando uma norma de conduta estabelecida pela Estado, representante dos interesses da coletiva ou de suas classes sociais.

Todo fato praticado em desacordo com as leis que

regulam a convivência em sociedade deve ter como retorno um castigo, de forma que o autor do fato saiba que qualquer conduta culpável sofrerá as devidas limitações impostas pelo Estado.

2.7.2 Tipos de Pena

A prisão é uma espécie de pena adotada pelo

ordenamento jurídico brasileiro, e consiste na privação de liberdade do indivíduo que pratica uma infração penal prevista em lei, e que tem como desfecho o encarceramento em um estabelecimento penitenciário.

Explica Cernicchiaro (1970, p. 161)

A pena pode ser encarada sobre três aspectos: substancialmente consiste na perda ou privação do exercício do direito relativo a um objeto jurídico; formalmente está vinculada ao princípio da reserva legal, e somente é aplicada pelo Poder Judiciário, respeitando o princípio do contraditório; e teleologicamente mostra-se, concomitantemente, castigo e defesa social.

Segundo prevê o Código Penal, em seu Artigo 32,

existem três espécies de pena, que são: I - privativas de liberdade; II - restritivas de direitos; III - de multa.

A pena privativa de liberdade tem como objetivo geral a punição do autor através da retirada deste do convívio em


sociedade. É também considerada como meio preventivo, haja vista que, pretende-se evitar que pessoas em conflito com a lei continuem a prejudicar a harmonia social.

Neste tipo de pena existem três formas de aplicação, sendo elas: a Reclusão, a Detenção e a Prisão Simples.

A Reclusão e a Detenção possuem previsão legal no Artigo 33 do CP, conforme a seguinte redação:

Art. 33. A pena de reclusão deve ser cumprida em regime fechado, semiaberto ou aberto. A de detenção, em regime semiaberto, ou aberto, salvo necessidade da transferência a regime fechado.

Já a prisão simples, possui previsão no 6º da Lei de

Contravenções Penais:

Art. 6º. A pena de prisão simples deve ser cumprida, sem rigor penitenciário, em estabelecimento especial ou seção especial de prisão comum, em regime semiaberto ou aberto. § 1º O condenado a pena de prisão simples fica sempre separado dos condenados a pena de reclusão ou detenção.

Já as penas Restritivas de Direito podem ser

encontradas no Artigo 43 do CP, ou seja:

I- prestação pecuniária II- perda dos bens ou valores III- Vetado IV – prestação de serviço à comunidade ou a entidades públicas V- interdição temporária de direitos VI- limitação de fins de semana


As penas restritivas de direito têm caráter autônomo,

e só substituem as privativas de liberdade quando ocorrer às hipóteses previstas no Artigo 44 do CP, quais sejam:

I- aplicada pena privativa de liberdade não superior a quatro anos e o crime não for cometido com violência ou grave ameaça à pessoa ou, qualquer que seja a pena aplicada, se o crime for culposo; II – o réu não for reincidente em crime doloso; III – a culpabilidade, os antecedentes, a conduta social e a personalidade do condenado, bem como os motivos e as circunstâncias incidirem que essa substituição seja suficiente.

Diferentemente das penas Restritivas de Direito e

Privativas de Liberdade, a Pena de Multa possui características diferentes, neste tipo de pena o autor da infração sofre uma imposição do Estado de ordem pecuniária, ou seja, deve pagar um valor correspondente ao dano, em dinheiro.

Para Mirabete (2006, p. 289) a pena de multa consiste, nos termos da lei, no pagamento ao fundo penitenciário da quantia fixada na sentença e calculada em dias-multa, sendo, no mínimo, de 10 e, no máximo, de 360 dias-multa.

O Artigo 49 § 1 do CP dispõe que o valor do dia-multa será fixado pelo juiz não podendo ser inferior a um trigésimo do maior salário mensal vigente ao tempo do fato, nem superior a cinco vezes esse salário.

Destaca-se que a pena de Multa pode ser aplicada em conjunto com a pena Restritiva de Direito ou Privativa de Liberdade.


2.7.3 Regimes Penais

Como já visto anteriormente o sistema penal brasileiro

adotou o modelo progressivo de aplicação da pena, onde a visão do legislador é de que o apenado tenha a chance de demonstrar a sua vontade de retornar ao seio da sociedade. Sendo assim, o Código Penal traz em seu artigo 33 os seguintes regimes prisionais:

Art. 33 - A pena de reclusão deve ser cumprida em regime fechado, semiaberto ou aberto. A de detenção, em regime semiaberto, ou aberto, salvo necessidade de transferência a regime fechado.

Para que se determine o regime inicial para o

cumprimento de pena, o juiz deve observar além dos itens previstos no artigo supracitado, outros requisitos previstos no mesmo Código Penal e ainda a elementos externos, tais como, os antecedentes criminais, conduta social dentre outros.

Ainda no artigo 33 do CP, temos:

§ 2º - As penas privativas de liberdade deverão ser executadas em forma progressiva, segundo o mérito do condenado, observados os seguintes critérios e ressalvadas as hipóteses de transferência a regime mais rigoroso: a) o condenado a pena superior a 8 (oito) anos deverá começar a cumpri-la em regime fechado; b) o condenado não reincidente, cuja pena seja superior a 4 (quatro) anos e não exceda a 8 (oito), poderá, desde o princípio, cumpri-la em regime semiaberto; c) o condenado não reincidente, cuja pena seja igual ou inferior a 4 (quatro) anos, poderá, desde o início, cumpri-la em regime aberto. § 3º - A determinação do regime inicial de cumprimento da pena far-se-á com observância dos critérios previstos no art. 59 deste Código.


O Exame Criminológico previsto no Código Penal, é

um dos requisitos necessários para determinar a classificação do condenado, observando qual regime compete a sua pena, evidenciando-se assim seu caráter social.

Assim MESQUITA JUNIOR (1999.p.75-76):

O exame criminológico, ou seja, a observação científica do condenado é obrigatório para a classificação do preso e elaboração do programa de tratamento, quando se tratar de condenado a cumprimento de pena privativa de liberdade em regime fechado, sendo facultativo para o cumprimento de pena privativa de liberdade em regime semiaberto.

De acordo com o Artigo 8º da Lei 7.210/84 – LEP

demonstra-se o caráter obrigatório para o exame Criminológico aos apenados em regime Fechado, contudo evidencia-se o caráter facultativo para o regime Semiaberto.

Observa-se o conteúdo da norma:

Art. 8º O condenado ao cumprimento de pena privativa de liberdade, em regime fechado, será submetido a exame criminológico para a obtenção dos elementos necessários a uma adequada classificação e com vistas à individualização da execução.

Parágrafo único. Ao exame de que trata este artigo poderá ser submetido o condenado ao cumprimento da pena privativa de liberdade em regime semiaberto.

O exame Criminológico tem sido fonte de

divergências entre grandes doutrinadores, haja vista, alguns acreditarem que este exame deveria valer também para os condenados do regime semiaberto, mas os outros doutrinadores seguem o discurso legal de que a própria Lei de Execução Penal é clara em seu Artigo 8º, parágrafo único


sobre a faculdade do exame aos apenados em regime Semiaberto.

2.7.4 Regime Fechado

No regime fechado, o condenado deve ficar isolado

da sociedade, pois, pelo tipo de crime que praticou, seu convívio social se tornou inseguro para as demais pessoas, assim deve o mesmo ficar recluso em estabelecimento penal competente.

O artigo 33, §1º, alínea “a” do CP prevê: Art. 33 § 1º - Considera-se: a) regime fechado à execução da pena em estabelecimento de segurança máxima ou média.

Este tipo de estabelecimento deve impedir que o

preso fuja, haja vista, este não estar apto a viver em sociedade. Conforme o Artigo 87 da Lei 7.210/84 – LEP o estabelecimento de segurança máxima ou média, recebe o nome de Penitenciária, destinados aos condenados à pena em regime Fechado.

Vale ressaltar, que o condenado em regime fechado poderá vir a progredir de Regime, o que pode acontecer observando os requisitos de ordem objetiva e subjetiva.

O requisito de ordem objetiva está relacionado ao cumprimento da pena, ou seja, 1/6 da pena para crimes comuns, ou 2/5 da pena, para crimes hediondos ou equiparados. Caso o apenado for reincidente em crimes hediondos ou equiparados, deverá cumprir 3/5 da pena.

O requisito de ordem subjetiva, está relacionado ao mérito, ao bom comportamento do apenado, que cumpre de forma correta a pena imposta, não cometendo faltas e desabonos.


2.7.5 Regime Semiaberto

No regime semiaberto, o apenado não apresenta

necessidade de ficar em estabelecimento de segurança máxima, deve ficar isolado da sociedade, contudo não apresenta periculosidade igual ao apenado em regime Fechado.

O Artigo 33, § 1º, alínea b do Código Penal Brasileiro tipifica:

Art. 33 - A pena de reclusão deve ser cumprida em regime fechado, semiaberto ou aberto. A de detenção, em regime semiaberto., ou aberto, salvo necessidade de transferência a regime fechado. § 1º - Considera-se: a) [...] regime semiaberto. A execução da pena em colônia agrícola, industrial ou estabelecimento similar.

A Lei 7.210/84 – LEP, em seus artigos 91 e 92, prevê

de forma expressa a forma adequada para o local de cumprimento da pena em regime Semiaberto:

Art. 91. A Colônia Agrícola, Industrial ou Similar destina-se ao cumprimento da pena em regime semiaberto. Art. 92. O condenado poderá ser alojado em compartimento coletivo, observados os requisitos da letra a, do parágrafo único, do artigo 88, desta Lei. Parágrafo único. São também requisitos básicos das dependências coletivas: a) a seleção adequada dos presos; b) o limite de capacidade máxima que atenda os objetivos de individualização da pena.

Destarte, pode-se observar que o local para o

cumprimento da pena em regime Semiaberto, possui menor rigor o que condiz com a pena aplicada.


O apenado que se encontra no regime Semiaberto

possui a possibilidade de ter concedido o benefício da Saída Temporária, que de forma gradativa insere o apenado no convívio familiar e contexto social, possibilitando assim a sua ressocialização.

Da mesma forma que ao condenado em regime Fechado é facultado a possibilidade de progredir de regime, o condenado em regime Semiaberto também possui este direito, o que lhe concederá a progressão para o regime Aberto.

Deverá da mesma forma, atender os requisitos de ordem objetiva e subjetiva, sendo eles de ordem objetiva, o cumprimento de 1/6 da pena (crimes comuns), 2/5 da pena (crimes hediondos ou equiparados), ou 3/5 da pena se reincidente em crimes hediondos ou equiparados,

Caso o apenado seja condenado diretamente ao regime Semiaberto, o cálculo da progressão deverá ser efetuado do total da pena. Se o apenado já progrediu do regime Fechado para o Semiaberto, o cálculo será efetuado do restante da pena.

2.7.6 Regime Aberto

O regime Aberto é um regime menos agressivo, assim

o condenado não é isolado totalmente do convívio social. Existe a possibilidade deste regime ser aplicado no início da pena ou em caráter progressivo.

COSTA JUNIO (2006, p. 89) expõe:

O regime aberto poderá ser aplicado tanto no início da execução da pena, como em meio a seu decurso. Na primeira hipótese, além das circunstâncias apontadas (primariedade e pena não superior a quatro anos), o legislador, exigiu outros requisitos: demonstrar o condenado que está trabalhando, ou comprovar a possibilidade de fazê-lo imediatamente; apresentar, pelos seus antecedentes ou pelos resultados dos exames a que foi


submetido, fundados indícios de que irá ajustar-se ao regime

O Artigo 33, § 1º, alínea “c” do CP, especifica o local

para o cumprimento da pena em regime Aberto:

Art. 33 - A pena de reclusão deve ser cumprida em regime fechado, semiaberto ou aberto. A de detenção, em regime semiaberto ou aberto, salvo necessidade de transferência a regime fechado. § 1º - Considera-se: a) [...] b) [...] c) regime aberto à execução da pena em casa de albergado ou estabelecimento adequado.

A Lei 7.210/84 – LEP, em seu artigo 93, conforme o

previsto no Código Penal Brasileiro, determina que a Casa do Albergado destina-se ao cumprimento de pena privativa de liberdade, em regime aberto, e da pena de limitação de fim de semana.

Sendo o regime Aberto um regime flexível, baseia-se o mesmo na conduta do apenado, na sua autodisciplina e sendo de responsabilidade. O apenado necessita modificar seus costumes e praticar atos que demonstre a sua conduta lícita, deve trabalhar, aperfeiçoar-se e frequentar cursos.

O Artigo 36, § 1º, do Código Penal Brasileiro prevê: Art. 36 - O regime aberto baseia-se na autodisciplina e senso de responsabilidade do condenado. § 1º - O condenado deverá, fora do estabelecimento e sem vigilância, trabalhar, frequentar curso ou exercer outra atividade autorizada, permanecendo recolhido durante o período noturno e nos dias de folga.

Caso seja estipulado desde início que o apenado

cumpra sua pena em regime Aberto, o mesmo deve preencher


os requisitos previstos no Artigo 114 da A Lei 7.210/84 – Lei de Execução Penal, quais sejam:

Art. 114. Somente poderá ingressar no regime aberto o condenado que: I - estiver trabalhando ou comprovar a possibilidade de fazê-lo imediatamente; II - apresentar, pelos seus antecedentes ou pelo resultado dos exames a que foi submetido, fundados indícios de que irá ajustar-se, com autodisciplina e senso de responsabilidade, ao novo regime. Parágrafo único. Poderão ser dispensadas do trabalho as pessoas referidas no artigo 117 desta Lei.

Destarte, não se exausta no artigo 114 os requisitos

exigidos, no Artigo 115 da Lei 7.210/84 – Lei de Execução Penal, também estão expressos requisitos fundamentais, sendo eles:

Art. 115. O Juiz poderá estabelecer condições especiais para a concessão de regime aberto, sem prejuízo das seguintes condições gerais e obrigatórias: I - permanecer no local que for designado, durante o repouso e nos dias de folga; II - sair para o trabalho e retornar, nos horários fixados; III - não se ausentar da cidade onde reside, sem autorização judicial; IV - comparecer a Juízo, para informar e justificar as suas atividades, quando for determinado.

Destaca-se que o Juiz possui competência para

estipular outros requisitos que entender pertinentes para determinados casos, sendo que o apenado deverá cumprir com a mesma obrigatoriedade.


Conforme exposto, o regime Aberto possui local

determinado para o seu cumprimento, contudo existem algumas causas que a legislação prevê a residência como o local adequado para o cumprimento do regime.

Nestes casos, aplicar-se-á o exposto no Artigo 117 da Lei 7.210/84 – Lei de Execução Penal, sendo eles:

Art. 117. Somente se admitirá o recolhimento do beneficiário de regime aberto em residência particular quando se tratar de: I - condenado maior de 70 (setenta) anos; II - condenado acometido de doença grave; III - condenada com filho menor ou deficiente físico ou mental; IV - condenada gestante.

É pertinente destacar que estas causas devem ser

comprovadas perante o Juiz, que fundamentará sua decisão, seguindo a norma penal cabível, aplicando desta forma, a lei mais benéfica ao apenado. 2.7.7 Regime Especial

O regime Especial é destinado à diferenciação dos

estabelecimentos de mulheres e homens. Cabendo a mulher estabelecimento próprio, separado do estabelecimento que abrigar homens.

O Artigo 37 do CP estipula tal determinação:

Art. 37 - As mulheres cumprem pena em estabelecimento próprio, observando-se os deveres e direitos inerentes à sua condição pessoal, bem como, no que couber, o disposto neste Capítulo.


A própria Carta Magna em seu Artigo 5º, inciso XLVII

tipifica a necessidade da diferenciação dos estabelecimentos, observando o sexo dos apenados. Observa-se:

Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes: [...] XLVIII - a pena será cumprida em estabelecimentos distintos, de acordo com a natureza do delito, a idade e o sexo do apenado.

De acordo com a doutrina predominante faz-se

necessária tal diferenciação para evitar situações de promiscuidade, que provoquem nos apenados a necessidade (vontade) de manterem entre si relações sexuais.

Contudo, destaca-se que a determinação expressa na Lei de condições distintas para os estabelecimentos de homens e mulheres, vem somente minimizar uma suposta desigualdade.

Costa Junior esclarece (2006, p. 136): As mulheres haverão de cumprir a pena em estabelecimento próprios, vale dizer, em seção adequada ao sexo, em estabelecimento próprio da mulher. Suas condições diversas, de natureza fisiológica ou psicológica, impõe a especialidade do regime. Somente assim poderão ser observados os deveres inerentes à sua condição pessoal, como determina a norma.

Porquanto, face necessária tal diferenciação para

evitar uma desigualdade “declarada”, e respeitar as condições pessoais de cada gênero.


2.7.8 Regime Disciplinar Diferenciado

O Regime Disciplinar Diferenciado - RDD não se

constitui como uma modalidade de regime, que deva ser classificado assim como o regime Fechado, Semiaberto, Aberto. Pelo contrário, constitui-se tal dispositivo como uma sanção disciplinar que gera no mundo jurídico relevante repercussão, devido a sua forma de aplicação.

O artigo 52 da Lei 7.210/84 – LEP relaciona as hipóteses da ocorrência do fato gerador do regime disciplinar:

Art. 52. A prática de fato previsto como crime doloso constitui falta grave e, quando ocasione subversão da ordem ou disciplina internas, sujeita o preso provisório, ou condenado, sem prejuízo da sanção penal, ao regime disciplinar diferenciado, com as seguintes características: I - duração máxima de trezentos e sessenta dias, sem prejuízo de repetição da sanção por nova falta grave de mesma espécie, até o limite de um sexto da pena aplicada; II - recolhimento em cela individual; III - visitas semanais de duas pessoas, sem contar as crianças, com duração de duas horas; IV - o preso terá direito à saída da cela por 2 horas diárias para banho de sol. § 1 O regime disciplinar diferenciado também poderá abrigar presos provisórios ou condenados, nacionais ou estrangeiros, que apresentem alto risco para a ordem e a segurança do estabelecimento penal ou da sociedade.


§ 2 Estará igualmente sujeito ao regime disciplinar diferenciado o preso provisório ou o condenado sob o qual recaiam fundadas suspeitas de envolvimento ou participação, a qualquer título, em organizações criminosas, quadrilha ou bando.

Foi introduzido em nossa legislação, a partir da

criação da Lei 10.792/2003, que alterou o Artigo 53 da Lei 7.210/84 – LEP, inserindo em seu inciso V o RDD - Regime Disciplinar Diferenciado como sanção disciplinar.

Mirabete (2006, p.257) preleciona:

O regime disciplinar diferenciado, criado pela Lei nº 10.792/2003, que alterou a Lei de Execução Penal, não é um novo regime de cumprimento de pena, em acréscimo aos regimes fechado, semiaberto e aberto. Constitui-se em um regime de disciplina carcerária especial, caracterizado por maior grau de isolamento do preso e de restrições ao contato com o mundo exterior, ao qual poderão ser submetidos os condenados ou presos provisórios, por deliberação judicial ´, como sanção disciplinar prazo máximo 360 dias, ou como medida preventiva e acautelatória nas hipóteses de presos sobre os quais recaiam fundadas suspeitas de envolvimento ou participação em organização criminosa ou que representam alto risco para a ordem e a segurança do estabelecimento penal ou para sociedade.

Desta forma, tal dispositivo torna-se como uma sanção, um castigo ao apenado que cometa alguma falta grave, por outro lado, deve ser aplicado de forma preventiva ao apenado que represente uma ameaça a sociedade, ou até mesmo ao próprio estabelecimento penal que estiver inserido.

O RDD – Regime Disciplinar Diferenciado, deve ser imposto ao apenado através de despacho fundamentado pelo Juiz, não se tratando desta forma de decisão expressamente administrativa.


CAPEZ (2007, p. 375) discorre sobre o tema:

A autorização para inclusão do preso em regime disciplinar dependerá de requerimento circunstanciado elaborado pelo diretor do estabelecimento ou outra autoridade administrativa, (art. 54, § 1º, de acordo com a redação da Lei 10.792/ 2003). Essa sanção disciplinar somente poderá ser aplicada por prévio e fundamentado despacho do Juiz competente (art.54, caput, com redação determinada pela Lei 10.792/ 2003). Não se trata, portanto, de decisão meramente administrativa. Exige-se, finalmente, que o ato judicial de inclusão nesse regime seja precedido de manifestação do Ministério Público e da defesa, devendo a decisão ser prolatada no prazo máximo de 15 dias (art. 54, § 2º, de acordo com a Lei 10.792/ 2003).

A aplicação deste procedimento, demonstra o seu

caráter disciplinar e cunho de legalidade, tornando plenamente eficaz a imposição deste dispositivo, que almeja a proteção da sociedade, bem como a redução da violência no sistema carcerário. 2.7.9 Crise no sistema

O Sistema Penitenciário Brasileiro está em crise e isso

é notório para toda população. Várias são as justificativas para o problema, falta de emprego, desigualdades sociais, falta de políticas públicas de educação e segurança são só alguns exemplos. Com isso percebe-se que houve uma elevação no número de pessoas envolvidas com o crime, o que acaba gerando uma superlotação das penitenciárias.

Conforme Silva (2003, p. 121):


Grande parte do povo está sendo arrastado para a margem da sociedade. A ideia econômica de comunismo não logrou êxito, por nivelar todos por baixo. O capitalismo brasileiro faz algo semelhante. A marginalidade de longo deixou de ser uma questão de raça, para ser uma questão educacional, econômica, e principalmente de má vontade política, isso mesmo, o barato sai caro e a conta é a sociedade quem paga para viver na insegurança.

Segundo Kloch e Motta (2008, p.42) o Brasil ainda

erra na falta de gestão e orçamento, investimentos inadequados, falta de qualificação profissional, superlotação e ociosidade do preso.

A superlotação acaba por obrigar os detentos a buscar espaços cada vez menores dentro das celas, alguns chegam a dormir no chão por falta de espaço. Outro problema são as doenças, pois esse amontoado de gente em um ambiente fechado e mal ventilado acaba por propiciar a proliferação de diversos tipos de infecções. Com tudo isso cria-se uma insatisfação generalizada que acaba gerando pequenas crises que se não forem controladas a tempo acabam gerando rebeliões.

Outro fato que colabora com o caos vivenciado no carcere é a falta de investimento na estrutura física dos presídios. Em muitos estados grande parte dos presídios são velhos ou já sofreram com algum tipo de depredação por parte dos presos, não é difícil de se encontrar estabelecimentos que sequer as grades das celas ainda estejam de pé, em outros, há buracos que interligam galerias, pavilhões e celas, ou seja, não há distinção de espaço nem a separação dos presos, procedimento este exigido pela própria Lei de Execuções Penais - LEP.

A falta de políticas de ressocialização tais como as oficinas de trabalho, assistências jurídica, de saúde e religiosa, acabam por dificultar ainda mais a reinserção, daqueles indivíduos privados de sua liberdade, de volta à sociedade.


Este ponto merece discussão pois para que haja uma ressocialização de fato é necessário primeiramente resolver todos os problemas já apontados, ou seja, a falta de qualquer elemento fundamental dentro de um presidio acaba por prejudicar toda a estrutura.

Material humano precário em quantidade baixa só faz aumentar a crise que assola o sistema penal, não existe no país uma regra para contratação de pessoas qualificadas para o trabalho dentro de uma penitenciária, cada estado age conforme à vontade política de seu governante, em muitos deles há o famoso funcionário indicado, através de contratações temporárias, muitas vezes justificadas por contratos em caráter de urgência, mas que efetivamente acabam se perpetuando no tempo.

Claro não pode se deixar de citar o problema da corrupção, que infelizmente é um mal que contamina toda a administração pública, e claro afeta também as prisões. A corrupção é encontrada em todos os níveis da política penitenciaria desde o contrato superfaturado nas construções de presidio até o funcionário que vende material proibido ao preso.

2.8 PRIVATIZAÇÃO PENITENCIÁRIA. 2.8.1 O que é privatização

Alguns autores definem a privatização como sendo a

transferência, para a iniciativa privada, de atividades econômicas exploradas pelo setor público. Desse modo, ocorrerá a redução das dimensões do Estado. Tem como objetivo gerar recursos e reduzir despesas, além de gerar maior eficiência. Os Governos podem vender as Empresas Estatais. Esse processo de venda, chamado de privatização, envolve grande polêmica, pois setores da sociedade, geralmente comprometidos com uma visão de esquerda,


acreditam tratar-se de uma simples transferência de recursos do Estado para as mãos da iniciativa privada, que objetiva o lucro, e nem sempre o bem-estar da população. Os defensores da privatização, pelo contrário, defendem que o processo torna tais empresas mais eficientes e livres de corrupção e de pressões prejudiciais a suas atividades. Em foco a Reforma do Estado, Maria Sylvia Zanella Di Pietro (1999, p. 13) orienta quanto a nova terminologia utilizada:

Fala-se em transparência na Administração Pública para designar o velho princípio da publicidade e afastar a atuação sigilosa. Fala-se em privatização para designar a transferência de ações de empresas estatais para o setor privado. Fala-se em parceria entre poder público e iniciativa privada para designar fórmulas antigas, como a concessão e a permissão de serviços públicos. A terceirização é vocábulo emprestado à vida empresarial para designar os antigos contratos de obras, serviços e fornecimentos, desde longa data utilizados pela Administração Pública. Fala-se em flexibilização da Administração Pública, quando se quer descentralizar mais, diversificar o regime jurídico dos servidores, simplificar os procedimentos licitatórios e os procedimentos de controle.

A linha condutora de todo o processo de

“modernização” do Estado é a ideia de um Estado Subsidiário, intimamente ligado à noção de sociedade de risco e de globalização. É, segundo Ricardo Lobo Torres, o Estado Democrático e Social de Direito, paulatinamente, afirma-se como Estado Subsidiário. Reflete-se, assim, um novo relacionamento entre Estado e Sociedade, no qual a Sociedade tem a primazia na solução dos seus problemas, só devendo, portanto, recorrer ao Estado de forma subsidiária.

O Brasil, por exemplo, realizou um enorme programa de privatizações durante o Governo Fernando Henrique Cardoso, que, apesar de gerar recursos para o Estado, não


foram suficientes para conter o endividamento do país. As privatizações também sofreram inúmeras denúncias por parte da imprensa e do Ministério Público de desvio de verbas e leilões arranjados. Além disso, críticos argumentam que houve perda de recursos do Estado, pois os controladores privados das estatais utilizaram em grande parte verbas do próprio Estado (por meio do BNDES e dos fundos de pensão) para comprá-las.

Em sua defesa, as privatizações foram consideradas um marco na superação da ineficiência administrativa em setores-chave como o telefônico, a mineração e os transportes. Para seus propositores, as privatizações possibilitam um alívio para as contas públicas, ao mesmo tempo em que resultam na submissão das companhias às regras de mercado, consideradas em geral superiores às da administração pública.

Ainda há o argumento de que o Estado não se tem por totalmente retido de tais segmentos de atividade, porque mantém sua competência reguladora desses mesmos serviços, pelo qual pretende garantir-lhes a qualidade, sem os ônus da sua exploração direta.

2.8.2 Modelos de privatização. 1º Modelo Americano

Nos Estados Unidos, em meados de 1980, surgiram

as primeiras privatizações penitenciárias, foi a forma encontrada pelo Governo para resolver o problema da falta de recursos para construção de novos presídios. Seu principal defensor foi Thomas Beasley, empresário do Estado de Tenesse, que teoricamente queria pôr fim ao problema de falta de vagas nas penitenciárias.

Basicamente foram criados três modelos de privatização: o arredamento das prisões, a administração


privada das penitenciárias e a contratação de serviços específicos com particulares.

No arrendamento, eram as empresas que financiavam e construíam as prisões e somente depois a arrendavam ao governo, sendo que em período determinado de tempo sua propriedade passava ao Estado. Neste modelo a administração e as outras tarefas de funcionamento e manutenção da penitenciaria continuava com o poder estatal.

Já na administração privada, a empresa era quem construía e administrava as prisões. Contudo a atuação da iniciativa privada, se restringe a três setores específicos: as instituições para menores infratores, os estabelecimentos destinados a recolher imigrantes ilegais e as instituições destinadas a administrar presos em fase de cumprimento final da pena.

O último modelo previa a contratação de empresas privadas para a execução de determinados serviços. Era semelhante a uma terceirização, neste caso a empresa prestava assistência em algumas funções como alimentação, vestuário e limpeza.

Quase três décadas depois as penitenciarias privadas americanas, vem sendo duramente criticadas, haja vista, que seu objetivo inicial não foi atingido. Como pensavam seus idealizadores, a privatização não trouxe a tão sonhada redução de custos para o Estado, como defendem alguns estudiosos, pelo contrário, existem penitenciarias em que o preso custa quase o dobro do preço para o governo. 2º Modelo Francês

Apesar de se nortear pelo modelo americano, o

modelo francês inovou adotando uma forma de parceria na administração prisional, criando uma espécie de cogestão, onde tanto o Estado como o ente privado detinham o poder na administração do estabelecimento.


Nesse modelo o Estado era o responsável pela

indicação do Diretor-Geral do estabelecimento, que detinha os poderes para tratar com as instancias da execução penal e concomitantemente era responsável pela segurança. A iniciativa privada era competente para gerir toda a parte de ressocialização do apenado, inclusive lhe fornecendo toda a parte básica de subsistência, assessoria jurídica, religiosa, física e mental. Bem como também cuidava do trabalho e educação do preso, e para isso recebia um valor por cada preso administrado.

3º Modelo Inglês

Não diferente dos outros países a Inglaterra também

teve seus problemas com superpopulação carcerária, sendo assim adotou um sistema parecido com o americano, porém com maior participação do ente privado, haja vista que diferentemente do modelo americano que necessitava de uma aprovação legislativa para repasse de investimentos para iniciativa privada, na Inglaterra o dinheiro aplicado nas políticas penitenciarias não necessitavam de aprovação popular o que facilitou a criação destas parcerias.

Outro aspecto relevante seria que diverso do que acontece na privatização estadunidense, onde o preso é o beneficiário do contrato com o ente privado, nos presídios ingleses só quem celebrou o contrato pode reclamar judicialmente por eventuais falhas, ou seja, o preso inglês possui menos direitos que o americano.

2.10 PRIVATIZAÇÃO DO SISTEMA PENITENCIÁRIO BRASILEIRO

Como visto no início, os problemas em torno do

sistema prisional não são recentes, e da mesma forma a busca de soluções para melhorar os modelos existentes também


não. Assim, vários estudiosos e profissionais da área, buscam incansavelmente um modelo de penitenciária capaz de cumprir sua função social, que nos dias de hoje, é a necessidade de punir e paralelamente ressocializar a pessoa condenada, de forma a garantir seu retorno ao convívio em comum.

Vários doutrinadores defendem a ideia de que a privatização dos presídios seria a solução dos problemas. Ao privatizar o Estado, passaria para a iniciativa privada toda responsabilidade pela ressocialização do detento, passando a agir somente como agente fiscalizador.

Em um primeiro momento alguns defendem que o poder estatal não passaria para o particular e sim algumas tarefas administrativas e de manutenção passariam a ser terceirizados. Desta forma afirma D´Urso (1999):

Na verdade não se está transferindo a função jurisdicional do Estado para o empreendedor privado, que cuidará exclusivamente da função material da execução penal, vale dizer, o administrador particular será responsável pela comida, pela limpeza, pelas roupas, pela chamada hotelaria, enfim, por serviços que são indispensáveis num presídio. Já a função jurisdicional, indelegável, permanece nas mãos do Estado que por meio de seu órgão juiz, determinará quando um homem poderá ser preso, quanto tempo assim ficará, quando e como ocorrerá punição e quando o homem poderá sair da cadeia, numa preservação do poder de império do Estado que é o único titular legitimado para o uso da força, dentro da observância da lei.

Oliveira (2002, p. 323), defensor da privatização,

afirma que:


As empresas privadas têm-se esforçado para mostrar que a fórmula é viável, sobretudo porque essas empresas procuram oferecer preparo educacional e profissionalizante de melhor qualidade em relação ao ofertado pelos órgãos públicos além do que o custo de uma prisão sob a responsabilidade de uma instituição privada é menor do que os gastos em estabelecimentos prisionais administrados pelo serviço público.

Quanto a questão de lucrar o não com o trabalho do

preso e perder o foco da ressocialização há alguns argumentos contrários, principalmente na questão da administração do erário público que sempre é mal aplicado e já no ramo privado as empresas tem como regra uma maneira eficaz de aplicação deste recurso. Cordeiro explica (2006, p. 75):

Além dos consideráveis lucros auferidos pela iniciativa privada nesse novo e promissor ramo de negócio há maior eficácia da administração prisional privada, redução dos custos para o erário, e obtenção da ressocialização do preso porque somente com muito trabalho e livre do ócio o sentenciado entenderá o que é fazer parte da sociedade, com a responsabilidade de se manter e à sua família.

Porém outros autores defendem que há alguns

obstáculos que impedem esse tipo de privatização. Pois argumentam que só ao Estado pertence o poder punitivo não podendo este ser delegado ao particular.

Deste debate surge a indagação de quais seriam os obstáculos que impedem ou dificultam a privatização dos presídios no Brasil. A resposta fica basicamente em três pontos distintos: O aspecto legal, o moral e o ético.


2.10.1 Aspectos legais da privatização prisional

O discurso dos benefícios da privatização é sempre o

mesmo, fala sobre a melhora na execução da pena, da ressocialização do preso, da redução de custos para o Estado, mas dificilmente encontra-se inserido neste tipo de discurso, as questões legais que impedem a privatização penitenciária no país, principalmente no tocante a segurança.

Desta forma vários estudiosos e doutrinadores tentam explicar imparcialmente a barreiras jurídicas que detêm este tipo de ideia:

Assim explica Eduardo Araújo Neto ao afirmar que: Desde o ponto de vista político constitucional, a delegação do poder estatal de executar as sentenças penais privativas de liberdade supõe, necessariamente, uma quebra do monopólio estatal do uso organizado da força, na medida em que a organização de uma prisão se estrutura e se fundamenta, essencialmente, sobre o uso da coação e da força. Por si só, isso distorce o esquema constitucional de valores na medida em que se delega algo reservado exclusivamente para o Estado.

A doutrina é clara quando diz que a execução penal

integra a função jurisdicional do Estado, ou seja, só o poder público através de seus agentes políticos devidamente investidos para tal, tem o poder de aplicar a pena.

Neste sentido, De Marsico (1987, p. 44)

a jurisdição, em suma, é o poder exclusivo de um órgão público de apurar a violação de um direito público ou privado, para a declaração da vontade da lei e a aplicação coativa das consequências cominadas para a infração ou das medidas destinadas a preveni-la.


Para que se mantenha a ordem e a disciplina num

estabelecimento penal, que tem como função abrigar sujeitos que representam um perigo à sociedade, é necessário o uso da força, principalmente em situações críticas tais como, rebeliões, amotinamentos, brigas entre detentos e agressões aos servidores.

Ainda existe o problema de fuga de detentos que de certa forma, é uma ameaça direta à segurança da população. Seria imaturo imaginar que uma possível fuga só seria reprimida pela Segurança Externa dos presídios, que na maioria dos casos e feita pela Polícia Militar.

A coerção é necessária, ou melhor, inerente à administração de estabelecimentos penitenciários. O ponto mais controvertido, nesse aspecto, diz respeito ao uso da força letal.

Nesta linha de raciocínio, é oportuno indagar se seria possível ao Estado transferir parcela de seu poder de polícia, delegando um serviço essencial ao convívio em sociedade, no caso, a manutenção da segurança pública, a particular.

Conforme explicam Gomes e Fernandes (2009)

Nesse diapasão, a responsabilidade pela assistência, pela integridade física e moral de um condenado em regime de cumprimento de pena cabe com exclusividade ao Estado. Em virtude do que determina o art. 5º, XLIX, da Constituição Federal, combinado com o arts. 40 e 41, o que vier a acontecer com o apenado em cumprimento de pena, poderá ser imputado ao Estado na forma do art. 37, § 6º, da Carta Constitucional. A Lei de Execução Penal, preocupa-se, também, com a composição do quadro de servidores que atuam na execução da pena. Assim, o art. 75 da lei estabelece os requisitos necessários para os “ocupante do cargo de diretor de presídios”. O art. 76 se refere à organização do quadro pessoal penitenciário. Já o art. 77, do mesmo Diploma, trata da escolha de pessoal administrativo, especializado, de instrução técnica e de


vigilância. Logo, os dispositivos elencados, nos levam a concluir que as funções de “Diretor”, Chefia e de Assessoramento Técnico, devem ser exercidas por um Agente penitenciário. Podemos ainda afirmar que essa é uma função típica de Estado não podendo ser delegada ou transferida à iniciativa privada, sob pena de violarmos a Carta Magna.

Vale salientar ainda que há correntes doutrinárias que

criticam a participação do poder executivo na execução da pena, quando este aplica penas ditas “administrativas” dentro dos estabelecimentos prisionais. Porém tal crítica não tem se destacado pois a corrente majoritária defende que o poder judiciário pode se valer da colaboração de outros poderes, para execução da sentença.

Assim explica Canotilho (2002, p. 551)

embora se defenda a inexistência de uma separação absoluta de funções, dizendo-se simplesmente que a uma função corresponde um titular principal, sempre se coloca o problema de saber se haverá um núcleo essencial caracterizador do princípio da separação e absolutamente protegido pela Constituição. Em geral, afirma-se que a nenhum órgão podem ser atribuídas funções das quais resulte o esvaziamento das funções materiais especialmente atribuídas a outro. Quer dizer: o princípio da separação exige, a título principal, a correspondência entre órgão e função e só admite excepções quando não for sacrificado o seu núcleo essencial.

2.10.2 Aspectos morais da privatização prisional

Além dos aspectos legais outros de cunho moral e

ético ainda geram controvérsias na seara da privatização. Segundo Assis:


Os obstáculos de natureza ética estariam ligados ao próprio princípio ético da liberdade individual, consagrado em nossa Constituição Federal como a garantia constitucional do direito à liberdade. De acordo com esse princípio, a única coação moralmente válida seria aquela imposta pelo Estado através da execução de penas ou outras sanções, sendo ainda que o ente estatal não estaria legitimado a transferir esse poder de coação a uma pessoa física ou jurídica. Dessa forma, sob o ponto de vista ético, o Estado não poderia transferir a atividade executiva penal a um particular, ademais quando este viria a auferir uma determinada vantagem econômica decorrente do trabalho carcerário.

Um destes aspectos que merece se frisado, seria a real possibilidade de que “empresas de fachada”, controladas pelo crime organizado, pudessem controlar um presídio, imagine o problema que se criaria.

Um exemplo deste tipo de aberração social, foi quando um dos maiores narcotraficantes do mundo, Pablo Escobar, negociou com o governo colombiano para que ficasse preso, na prisão construída por ele mesmo, conhecida como La Catedral.

Conforme explica Traver (2012):

La Catedral, localizada em uma aldeia do município de Envigado, vizinho à cidade de Medellín, contava com luxuosos quartos, salas de jogos, academia, uma catarata natural e até campo de futebol, um lugar que tinha portas abertas e sem restrições aos parentes e amigos do traficante.Com uma vista privilegiada de Medellín e dentro desta "cela de ouro", Escobar controlava seus negócios, ordenava assassinatos, que ocorriam no interior do mesmo recinto, e realizava festas marcadas pelo excesso de álcool, drogas e mulheres.


2.10.3 Aspectos éticos da privatização prisional

Outro problema destacado seria a de que o objeto

final da prisão, que seria a ressocialização perderia o seu fim pois a objeto final pretendido por uma empresa privada é o lucro.

Neste sentido, afirma Carvalho (1994): As penitenciárias particulares transformariam o objetivo da execução penal, subordinando a reinserção social do preso ao lucro que ele representa, não só pela taxa paga pelo Estado, como também por ser, no interior do presídio, mão de obra barata, dócil e manipulável.

Notório é que a atividade laboral desenvolvida pelo

preso é de grande importância para sua ressocialização, mas é utópico imaginar que o trabalho prisional possui o efeito de reabilitar o preso.

Importante atentar para o fato de que o objetivo do trabalho prisional para as empresas privadas é a obtenção de lucros e não a reinserção social do preso. A autora Grecianny Carvalho Cordeiro (2006, p. 167), atenta para outro fato:

De igual forma, não se pode concluir que a qualificação da mão de obra do preso nas unidades penitenciárias privatizadas ou terceirizadas teria o condão de resolver o problema do egresso, uma vez que tal qualificação quase nunca atende às inúmeras exigências do mercado de trabalho do mundo extramuros. Ademais, o egresso carrega consigo o estigma da prisão e, na maioria dos casos, continuará sendo visto pela sociedade com desconfiança.

Também não tem como negar que a iniciativa privada

que vai gerenciar o estabelecimento prisional obterá lucro, isto porque inúmeros encargos decorrentes da mão de obra livre não terão de ser pagos, a empresa privada vai ter uma boa


imagem; não constituindo a reabilitação do preso uma meta empresarial. Frise-se que, as empresas privadas ou terceirizadas têm interesse em se utilizar da mão de obra do recluso por causa da economia que representa nas suas contas, lembrando-se que a Lei de Execuções Penais não sujeita o preso ao regime celetista, e desta forma obterá várias vantagens os empresários, como Grecianny Carvalho Cordeiro (2006, pp. 168-169) nos mostra:

Em verdade, pela Lei de Execução Penal não há sujeição do preso ao regime celetista, o que importa dizer que o empregador não precisa assinar carteira de trabalho, pagar salário mínimo, recolher INSS, FGTS, pagar vale-transporte, vale-refeição e diversos outros encargos e direitos sociais e trabalhistas. Não precisará ainda se preocupar com eventuais reclamações trabalhistas e, via de consequência, com o pagamento de honorários advocatícios, custas processuais, disponibilização de preposto para as audiências na Justiça do Trabalho, etc.

Sendo assim, a concorrência será desleal entre as

empresas que contratam o trabalho dos presos e aquelas que possuem empregados com salários mais altos, devido aos encargos sociais e trabalhistas, podendo as organizações sociais e os trabalhadores ir contra essa mão de obra barata. A expansão desse novo modelo prisional poderá enfraquecer o trabalhador livre em detrimento do trabalhador preso. 2.11 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Brasil tem uma das leis mais avançadas no campo

penitenciário que é a lei de execuções penais – LEP. Porém assim como grande parte do ordenamento jurídico nacional pouca coisa se tem aplicado na prática. É fato ainda que o próprio Estado é incapaz de fiscalizar seus órgãos


penitenciários o que prejudica a aplicação de todos os dispositivos legais.

Desta forma o sistema penitenciário necessita, é claro, de uma forma mais eficaz de administração no campo penitenciário. Hoje no Brasil já existem diversos exemplos de parcerias público privadas na administração prisional, mesmo com todas as controvérsias doutrinarias sobre o tema. O fato é que algumas delas tem dado certo e outras já se mostraram ineficazes.

Por fim, verifica-se a inviabilidade de analisar, de forma isolada, a questão penitenciaria no Brasil. Pois assim, somente seria percebido os problemas explícitos, ficando em segundo plano, portanto, as causas determinantes do problema. Não se pode, desta forma, perder de vista o forte viés social deste fenômeno, bem como seu desenvolvimento ao longo do tempo.

Assim, fica difícil de acreditar que a privatização dos presídios, traga realmente, algum tipo de avanço no tratamento da questão penitenciária ou diminua os índices de criminalidade. Haja vista que, embora o objetivo da pena tenha um caráter intimidatório, este não seria suficiente para evitar que as classes menos favorecidas ou aqueles que sofrem com algum tipo de exclusão social, usem do crime como única forma de combater esta desigualdade.

Outro ponto a se destacar é a questão da segurança penitenciária que fica bastante prejudicada quando transferida ao ente privado, pois, como já visto segurança é uma atribuição exclusiva do Estado. Assim nenhuma empresa privada teria legalidade, tampouco, capacidade técnica suficiente para tratar de assunto que envolva o poder de polícia e o poder de coerção do ente público, o que facilitaria a ação dos criminosos dentro dos presídios.

Com o presente trabalho conclui-se, portanto, que a privatização penitenciária requer uma discussão muito mais ampla do que se vê atualmente, e que não basta transferir um


problema social, criado pela própria ineficácia do Estado, para iniciativa privada imaginado que a solução viria mais rápido. Além disso fica evidente que nada impede a participação do ente privado nas políticas de ressocialização do condenado, porém, para que se possa garantir a legalidade desta parceria, se faz necessário que se limite sua atuação dentro das penitenciarias, ou seja, como visto anteriormente onde o ente privado tenha como área de atuação apenas tarefas eminentemente administrativas.

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III

OUVIDORIA UNIVERSITÁRIA: INSTRUMENTO DE GESTÃO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO

SUPERIOR

Daniela Bissoli Fiorini* RESUMO O presente artigo vem tratar da evolução das Ouvidorias no ambiente universitário, traçando um panorama atual das Ouvidorias em Instituições de Ensino Superior no Brasil, desde os primeiros apontamentos desse instrumento de comunicação como forma de permitir a gestão institucional. Através da pesquisa abordando-se uma reflexão sobre os

* Mestranda em Gestão do Conhecimento pelo Centro Universitário de Maringá - UNICESUMAR. Graduada em Pedagogia pelo Centro Universitário São Camilo-ES, Especialista em MBA Gestão Empresarial, Psicopedagogia Clínica e Institucional pelo Centro Universitário São Camilo-ES e em Planejamento, Implementação e Gestão em EAD pela Universidade Federal Fluminense. Atuou como Procuradora Institucional, Apoio Pedagógico, Ouvidora, Docente de graduação e Pós-Graduação, Coordenadora de Área do Subprojeto de Pedagogia do PIBID - Programa Institucional de Bolsa de Iniciação à Docência da CAPES e Membro do Conselho Municipal dos Direitos da Pessoa com Deficiência, no município de Cachoeiro de Itapemirim-ES. Atualmente exerce a função de Coordenadora de Planejamento Acadêmico, na Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional, do grupo educacional UniCesumar, em Maringá-PR. Sua experiência profissional pauta-se na área de processos regulatórios internos e externos de IES, Avaliação Institucional, Avaliação de cursos de graduação, ENADE, Censo Superior, e-MEC, CPA, Relatório de Autoavaliação Institucional e Plano de Desenvolvimento Institucional, assim como na docência no Ensino Superior, na área das licenciaturas. E-mail: [email protected]


benefícios oferecidos à gestão das instituições que implementam a Ouvidoria como um canal de relacionamento com a comunidade acadêmica, destacando a consolidação das ouvidorias universitárias como um instrumento de participação acadêmica e de gestão organizacional. Palavras-chave: Ouvidoria; Gestão; Instituição de Ensino Superior. 3.1 INTRODUÇÃO

Uma Instituição de Ensino Superior (IES) enquanto

organização atende aos mais segmentos públicos, o que como consequência traz a aprovação da necessidade de maior envolvimento e comprometimento com as relações sociais, estabelecendo e implementando políticas que a contemplem.

Na tentativa de consolidar a relação entre IES e comunidade acadêmica, transformando-a em um diferencial de efetividade organizacional, algumas IES vêm implementando o setor de ouvidoria, que para Vismona (2000) tem a função de representar o cidadão, zelando por seus legítimos interesses junto às instituições públicas e privadas, tendo como objetivos a identificação e a solução de possíveis problemas existentes:

As ouvidorias são órgãos de assessoramento que funcionam como verdadeiros interlocutores entre a clientela organizacional e os níveis táticos e estratégicos das instituições. Trata-se de parcelas institucionais que privilegiam o diálogo e a mediação dentro das organizações, na perspectiva de não apenas intermediar, mas, na medida do possível, solver conflitos e propor um melhor andamento do cotidiano organizacional (ALVES, 2014, p. 11).

Ouvidoria universitária... 75

As ouvidorias universitárias se apresentam nesse

contexto como uma nova alternativa para discentes, docentes e público em geral manifestarem suas opiniões sobre os mais diferentes assuntos, tornando-se um meio acessível para expressão de anseios, insatisfações, sugestões e elogios, tanto ao corpo acadêmico como ao corpo técnico administrativo. Que segundo Romão (2011, p.11) trata da efetivação do

controle social servindo como forma de “alçar‟ o cidadão à condição de coautor das soluções e resultados produzidos no processo de participação.

Ao recepcionar as manifestações que indicam a exigência de ações corretivas a gestão universitária, juntamente com a Ouvidoria, torna-se possível investigar as causas e descobertas de situações-problemas dentro de todo âmbito universitário, sendo capaz assim de, com os resultados e análises das informações reunidas pela ouvidoria, mensurar a atuação de cada setor da instituição, proporcionando mais segurança e agilidade na tomada de decisões.

A gestão universitária ao perceber os benefícios da implantação da ouvidoria pode utilizar-se desse meio de comunicação organizacional como instrumento de direcionamento de planejamentos e decisões de gestão.

3.2 OUVIDORIA

A ouvidoria constitui-se em um espaço para concurso do cidadão dentro das instituições, a fim de aperfeiçoar suas práticas e valores, configurando-se como um eliminador de todas as insatisfações da comunidade. Trata-se de um órgão interno designado para lidar com reclamações, informações, sugestões e elogios, que serão recebidas e absorvidas com serenidade, sendo objeto de reflexões por parte do ouvidor, que irá procurar analisar a situação e encaminhar a solução do possível problema, ou melhoramento dos serviços reclamados, diretamente a alta direção da instituição.


De acordo com Alves (2014, p. 27)

a ouvidoria atua como órgão que tem um sentido esclarecedor de cidadania, na medida em que os informa sobre suas dúplices responsabilidades: tanto organizacional quanto do indivíduo propriamente dito.

O principal papel de uma ouvidora é de fiscalizar a

equidade, exatidão e equilíbrio dos serviços prestados pelas instituições aos seus usuários e a sociedade em geral, avaliando a viabilidade de implementação das sugestões apresentadas, divulgando os elogios e propondo adoção de ações preventivas, solicitando aos departamentos competentes a apuração dos fatos e acompanhando suas soluções com agilidade e imparcialidade:

A Ouvidoria pode ser instrumento poderoso de sintonia com os anseios da comunidade, na oportunidade em que os problemas são detectados, as recomendações do ouvidor são aceitas e há envolvimento das dirigentes na solução, com a absorção das demandas no planejamento e na efetivação das mudanças estruturais necessárias. Aí, então, efetiva-se a participação, pois a Ouvidoria institui a democracia participativa, com a comunidade atuando no controle social da gestão (VILANOVA; TANEZINI, 2007).

A ouvidoria que se firma como instrumento de

transparência e aperfeiçoamento democrático, deve contudo, contar com um ouvidor ciente de suas atribuições como representante do cidadão e da instituição. Espera-se do ouvidor a vocação para servir, traduzindo-se em inciativa, trabalho ativo, não podendo o ouvidor restringir-se à escuta das demandas, mas ir além, buscando articular-se internamente, para a redução dos problemas, mantendo os manifestantes informados de suas providências.


Como afirma Vilanova e Tanezini (2007), a ouvidoria

- exercício da escuta, diálogo, mediação, busca de consenso, confronto com a instituição, impessoalidade, legalidade, moralidae, publicidade e eficiência - propicia a cada um a reflexão sobre a parte que lhe cabe na superação de lacunas da gestão organizacional, para efetivar a transparência e a verdadeira democratização. 3.2.1 A Origem da Ouvidoria

Em 1809, na Suécia, surgiu o ombudsman (termo resultante da junção ombud que significa procurador com a palavra man - homem), com o objetivo de defender e representar os direitos dos cidadãos, tendo como incumbência a investigação das queixas dos cidadãos cometidas pelos órgãos públicos. Na visão de Roldão (1999) o significado do termo ombudsman - “proteção dos direitos individuais e fiscalização das leis” - está na verdade relacionado à evolução dos direitos humanos.

O surgimento do ombudsman no mundo, pautou-se nas conquistas dos valores fundamentais do ser humano, oriundas da evolução dos direitos no decorrer dos tempos, começou desde a Idade Antiga, aproximadamente no século XVIII a.C. e V, especialmente com o Código de Hammurabi, que foi a primeira tentativa de aproximação dos indivíduos, até a época contemporânea, a partir do início do século XX que marca o surgimento sobretudo da Declaração Universal dos Direitos Humanos em 1948.

Vale ressaltar que “embora a Suécia tivesse sido o palco de vanguarda da instituição do ombudsman, é também nesse país que ocorre a adoção do cargo para outras esferas, tais como: militar, judicial, administração civil, de consumo, de liberdade econômica e mais tarde de imprensa”. (GIANGRANDE; FIGUEIREDO, 1997). Porém, foi na Dinamarca, em 1946, que ocorreu a difusão para outros países


de política democrática. Mas, segundo os autores é a partir da década de 50 que a instituição do ombudsman se amplia para dezenas de países da Europa, Estados Unidos e inclusive América Latina.

No Brasil, a instituição da ouvidoria aconteceu somente com o despontar da década de 80, devido a tradição política bastante fechada, quando se trata da distribuição do poder no País:

Lembramos que a instituição do ombudsman funcionalmente autônoma e voltada para a defesa dos direitos fundamentados do cidadão, possui duas características essenciais: a facilidade de acesso pela população aos seus serviços e sua utilização de formas não convencionais de atuação. Estas características transferem ao ombudsman um poder que talvez não queira ser transferido pelos atuais detentores (ROLDÃO, 1999).

Nesse sentido, Roldão (1999) argumenta que o

funcionamento da instituição da ouvidoria só poderá acontecer em bases democráticas. A questão em análise evidencia que a ouvidoria deve ser dada em grande liberdade de atuação, para cumpri sua função de intervir em favor dos cidadãos, caso contrário à sua missão que é a defesa dos direitos não terá nenhuma relevância.

3.2.2 Ouvidoria Universitária

Atualmente, no cenário mundial, verifica-se que o consumidor mudou sua maneira de pensar e agir, apresentando-se mais exigente. Isso vem causando uma competição maior e mais instigada entre as empresas, num ambiente em que novas empresas surgem no mercado e novos serviços e produtos são difundidos.

No Brasil, com o estímulo à privatização da educação, o mercado educacional foi atacado por novos


empreendedores, acirrando a concorrência entre as Instituições de Ensino Superior, levando-as a acompanharem esse ambiente competitivo, sob a forma de melhorias nos serviços prestados aos seus alunos, sendo proativas em suas ações estratégicas, objetivando a sustentação da sua posição neste mercado que se torna cada vez mais seletivo e exigente.

Segundo Kotler e Fox (1994) com o crescimento no número de IES, a educação vem sendo enfrentada como uma das mais promissoras áreas de mercado deste século, tornando-se um negócio altamente rentável e com grandes perspectivas de crescimento. Com isso, a busca por um diferencial, que garanta a escolha de uma dentre tantas instituições, vem levando as IES a cultivarem uma corrida para aumentar a sua qualidade, necessitando utilizar-se de dispositivos para torná-las visíveis e legítimas perante o seu público.

Para tanto, Bordenave (2001) analisa que sua produção e oferta de informação devem seguir determinadas estratégias de enunciação, através de uma linha direta, um canal de comunicação entre escola e seus públicos internos e externos, que apresentam grande valor institucional, pois todos representam significativamente a formação de opinião da imagem da empresa.

É em decorrência desse cenário que se levanta a questão do mérito da ouvidoria como fator de competitividade em Instituições de Ensino Superior, pois enquanto organização essa atende aos mais diversos segmentos de público. Tal afirmativa traz como consequência a admissão da necessidade de um maior envolvimento e comprometimento com a comunicação, estabelecendo e implantando políticas que a contemplem, como no caso a ouvidoria:


Passa a ser uma estratégia para as IES que utilizam diversas ferramentas e mecanismos para aproximar-se de seus públicos, conhecer suas opiniões sobre a instituição e suas necessidades, criando assim um canal de comunicação com cada um deles. Para isso, é necessário criar uma relação de confiança, conhecê-los melhor, garantindo-lhes o acesso à informação, agindo com transparência, retidão e qualidade no atendimento (NASSAR; FIGUEIREDO, 1995).

Outra justificativa para a implantação da Ouvidoria

em uma IES é a constante interação com o ambiente interno e externo, gerando maior aproximação entre a instituição e seus públicos, haja vista que a ouvidoria tem a capacidade de incentivar a busca da harmonia entre a quantidade e qualidade dos serviços prestados pela IES e apontar para a administração pontos e oportunidades de aperfeiçoamento de processos, tendo por finalidade a excelência no atendimento e a superação das expectativas dos seus públicos. Contudo,

instituir uma ouvidoria, entretanto, não é uma jogada mercadológica com efeito demonstrativo e superficial. Deve-se ter a preocupação com o público e incluí-lo estrategicamente no processo de decisão, reforçando o relacionamento e, de fato, abrindo um canal que seja eficaz no seu propósito (CRUZ et al., 2011, p. 120).

Na tentativa de consolidar as relações da comunidade

acadêmica e a gestão das IES, a ouvidoria transforma-se em um diferencial de efetividade organizacional, no qual o ouvidor universitário é o profissional nomeado pela direção da IES para coordenar a área, atuando de forma personalizada e imparcial. Para Mendes (2015, p. 17) “as ouvidorias universitárias ou acadêmicas existentes em Instituições de Ensino Superior são espaços de diálogo e comunicação em constante desenvolvimento, constituindo-se em ricas fontes de informações a serem exploradas e compartilhadas”.


Contudo, Camatti (2014) destaca que cada ouvidoria

faz parte de uma universidade e que, do seu modo, interage com públicos e usa estruturas complexas, mas que cumpre funções características de negociação, acolhimento às demandas e demandantes.

O trabalho da Ouvidoria Universitária percorre todas as instâncias da instituição, dos alunos aos professores, passando pelos profissionais administrativos e coordenadores de cursos. Através desses contatos, todos cooperam para o desenvolvimento de uma visão participativa em torno dos principais assuntos da instituição, sugerindo medidas para o aumento do desempenho institucional e gerando resultados práticos para a direção da organização. Também cabe a ele propor medidas que concorram para a melhoria dos serviços prestados, elaborando análises sobre a qualidade dos serviços, com o objetivo de torná-los mais eficazes, cuidando do compromisso ético da instituição.

Perceber os benefícios da implantação de uma Ouvidoria pode representar uma significativa vantagem sobre suas concorrentes. É necessário, porém, que ao decidirem por esse canal de relacionamento, as Instituições de Ensino Superior consigam divulgar aos seus públicos que não se trata de mais um processo ineficiente, moroso, mas, ao contrário, transmitam a ideia de um setor desburocratizado, inteiramente ao seu dispor, que servirá de porta-voz dos seus anseios, estreitando as relações entre eles e a gestão da IES.

Além de um canal de comunicação, as ouvidorias universitárias constituem-se em um espaço educativo. Isto posto, significa que o ato de receber manifestações, encaminhando-as para soluções em atitude meramente burocrática, é uma atitude limitada para este setor, mas, a oportunidade de diálogo decorrente da dinâmica da ouvidoria não deve ser desprezada enquanto espaço educativo:


[...] a ouvidoria pode estimular a formação da cidadania no que tange à questão dos direitos e deveres implícitos na relação entre a instituição e a comunidade. Pode, ainda, ser um recurso mediador do processo de desenvolvimento de relações interpessoais eficientes na instituição, pois reúne condições de contribuir para a melhoria contínua dos diversos setores, especialmente aqueles voltados para o atendimento direto à comunidade (VILANOVA; TANEZINI, 2007).

Mas para que a ouvidoria se coloque como um espaço

efetivamente educativo, faz-se necessário que a ouvidoria se utilize de uma metodologia inspirada na abordagem humanista, que de acordo com Pisani (1996) trabalha com o homem como um ser complexo, com capacidade de avaliar, decidir, escolher, não sendo um ser passivo que apenas reage a estímulos do meio, pelo contrário é alguém que se caracteriza por sua potencialidade, pela sua tendência em realizá-las e por estar em contínua modificação.

3.2.3 Origem das Ouvidorias Universitárias

As ouvidorias constituem a grande novidade no meio das universidades brasileiras. Surgiram em 1992, na Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), estando hoje presente em cerca de 150 instituições de ensino superior, de acordo com os dados dos organizadores do Fórum Nacional de Ouvidores Universitários.

Foi a partir do desdobramento da redemocratização do País, em 1985, é que surgiram as ouvidorias universitárias, com a promulgação da Constituição Cidadã em 1988; com a provação do Código de Defesa do Consumidor em 1990 e pela luta de uns poucos ouvidores e pessoas ligadas a movimentos de defesa de direitos humanos:


Vivíamos os primórdios de um processo que se mostrou vigoroso. Resgatando o princípio do ombudsman clássico sueco, o Brasil começou a ter conhecimento de uma função entre nós inovadora - a necessidade de termos nas instituições, públicas e privadas, uma pessoa que tem por dever representar o cidadão, defendendo seus legítimos interesses. Portanto, somente após a redemocratização foi possível reconhecer a importância de uma função que em tudo está ligada à liberdade (VISMONA, 2005).

Como marco decisivo de disseminação das ouvidorias

universitárias pode-se destacar o I Encontro Nacional de Ouvidores, ocorrido em 16 de março de 1995 em João Pessoa, pela Associação Brasileira de Ouvidores (ABO), no qual foi redigido o Estatuto da entidade e realizada a primeira eleição de diretoria.

De acordo com Lyra (1996) somente a partir da metade dos anos 90 é que muitas universidades brasileiras anunciaram a criação de Ouvidorias, mas poucas confirmam sua implantação. Verificou-se ainda um avanço lento na implantação de novas ouvidorias no ambiente universitário no período de 1992 a 1997.

No entanto, desde o final dos anos 90 e nesta primeira década do século XXI, revela-se um novo impulso na implantação de ouvidorias universitárias, crescimento não somente nas instituições públicas estaduais e federais, mas também em instituições particulares de ensino.

Apesar da disseminação das ouvidorias, a história de sua instituição nas universidades está marcada por dificuldades oriundas das visões de professores, gestores e conselhos superiores, contrárias à institucionalização de mecanismos de controle que propiciam a efetivação da cidadania. Existe o receio de alguns IES em que a ouvidoria se constitua como um poder paralelo, isso faz com que em algumas situações se nomeie o próprio reitor como sendo o ouvidor ou se alegue ainda a dificuldade de encontrar alguém


com perfil adequado ao cargo, imune às disputas internas, sendo esse comportamento principalmente visível em instituições públicas:

O tênue compromisso das facções universitárias com a democracia explica a desconfiança recíproca da parte adversa em respeitar as regras do jogo, caso venha a investir de alguma parcela de poder. Cada facção julga a outra pelo comportamento. Assim, um ombudsman escolhido com o apoio dos adversários - e, pior ainda, por eles - poderia, nesta lógica de raciocínio, transmutar-se em candidato natural ao poder paralelo (LYRA, 2000).

Vale ressaltar que qualquer discussão sobre a real

contribuição das ouvidorias universitárias não pode ignorar o dado concreto de que elas se multiplicaram e isso dificilmente teria ocorrido se seus resultados não fossem positivos. Como as instituições universitárias passam por expectativas de mudanças intensas nos próximos anos, faz-se necessário aguardar como se processará o desenvolvimento e efetividade das ouvidorias nas instituições nesses novos cenários.

3.2.4 Ouvidoria como Instrumento de Gestão

No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor implantado em 1990, a globalização e o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação de massa contribuíram para um perfil de cidadão mais exigente, com uma nova percepção da gestão universitária. A ouvidoria surge neste contexto com a tentativa de estabelecer o elo entre este cidadão e a gestão, além de promover um indivíduo mais ativo e colaborador nos processos decisórios e de implementações de políticas no processo de melhoria dos serviços prestados pelas instituições de ensino superior.

A influência do ouvidor nas organizações como se percebe, configura-se como um diferencial no relacionamento


com os públicos, à medida que significa apostar na integridade das IES com esses públicos exercendo um comprometimento permanente de responsabilidade. Esse ponto de vista, que expõe a responsabilidade das organizações com seus públicos são considerados por Hunt e Grunig (apud Kunsch, 1997) como um fator decisivo para que as organizações possam praticar relações públicas simétricas.

Direcionar a instituição da ouvidoria neste contexto estratégico é assimilar que todo cliente é um cidadão e vice-versa. Roldão (1999) considera a idéia como sendo o “divisor de águas” para o êxito ou fracasso das organizações, pelo fato de muitas ainda não terem entendido o papel destes públicos na sociedade:

A década de 90 chegou com o papel de conscientizar o cidadão daquilo que está consumindo e, como parte dessa orientação, entra em cena nas empresas mais preocupadas com a sua permanência no mercado a figura do ombudsman (GIANGRANDE; FIGUEIREDO, 1997).

A ouvidoria ganha maior relevância, principalmente à

luz da adoção dos conceitos empresariais como o marketing e a qualidade total cuja filosofia prioriza uma maior valorização do cliente. Estes dois conceitos é que favorecem a inserção do ouvidor no cenário onde o cliente, historicamente visto como a parte mais fraca na relação com as empresas, posiciona-se hoje, como a parte mais forte.

O processo de relacionamento com o cliente torna-se mais complexo, as empresas procuram de todas as formas se adequar a um comportamento desse público, que não é mais tão previsível como antes. Fidelizá-lo é a palavra de ordem no ambiente empresarial. Acreditar que a adoção do ouvidor pode trazer valiosas contribuições dos clientes para o aprimoramento de produtos e serviços, é investir na construção de uma comunicação de resultados:


O mito da comunicação tem que ser quebrado. As organizações não poderão mais se satisfazer com os métodos arcaicos de falar com os seus públicos interno e externo. A comunicação moderna tem de ser ágil e informal - de preferência ‘olho no olho’ (...). a comunicação deve voltar aos seus princípios básicos de ‘verdade’. Os clientes não mais se deixarão levar pelas propagandas enganosas e pelos produtos fora das especificações prometidas (GIAGRANDE & FIGUEIREDO, 1997).

O funcionamento da ouvidoria requer um

comprometimento das organizações públicas ou privadas em atender os interesses dos públicos. De nada será útil tentar burlar o cliente/cidadão com a existência da ouvidoria, sem que a ouvidoria não cumpra seu papel:

O papel da Ouvidoria e do Ouvidor nas decisões estratégicas e mercadológicas nas IES é extremamente vantajoso em decorrência dos resultados alcançados na recuperação e retenção e fidelização de estudantes, professores e funcionários; maior eficácia das ações de marketing; fortalecimento da imagem institucional; maior credibilidade da empresa no mercado; criação de um diferencial competitivo e principalmente, realização da missão empresarial (VIANA JÚNIOR, 2012, p. 82).

Cabe ao exercício da atividade da ouvidoria analisar os

problemas de relacionamento com legitimidade, procurando equilibrar os objetivos das Instituições, ainda que sejam diferentes dos seus públicos. É necessário que as organizações percebam, se ainda não o fizeram, que a prática e sua responsabilidade se ampliaram em favor do desenvolvimento de uma sociedade, centrada em valores como a cidadania, ética, e principalmente com o emprego desses valores ao se relacionar com os públicos.


3.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão universitária comprometida com a arte de ouvir o cliente, de convidar a comunidade para definir prioridades, de oferecer bons serviços a comunidade acadêmica busca na ouvidoria um importante mecanismo de escuta da comunidade, um canal de comunicação entre essa comunidade e a gestão. Através da Ouvidoria a comunidade se manifesta, reclamando e propondo sugestões de melhorias da atuação e boas práticas implementadas pela gestão universitária.

Por outro lado, a Ouvidoria permite à gestão identificar os pontos de estrangulamento da sua atuação e corrige-os estabelecendo prioridades, incentivando a prática da responsabilização. Por isso, pode-se afirmar que o principal objetivo da ouvidoria é buscar a aproximação da gestão com a comunidade acadêmica, de modo que ambos percebam a importância do registro de uma reivindicação, de acesso às informações e atos administrativos, configurando-se como um mecanismo dos maiores baratos e de impacto social amplo e significativo.

Conclui-se que as ouvidorias universitárias são de suma importância para as universidades brasileiras, principalmente para aquelas preocupadas em instituir um canal mediador de comunicação, sem burocracia, que lhes permita um relacionamento democrático com sua comunidade, conquistando através deste relacionamento a sua credibilidade. REFERÊNCIAS ALVES, Juliana Cruz. O instituto da ouvidoria como instrumento para a melhoria da gestão pública universitária: estudo de caso da ouvidoria geral da Universidade Federal do Espírito Santo. Dissertação


(Mestrado em Gestão Pública). Universidade Federal do Espírito Santo, Vitória-ES, 2014.

BORDENAVE, Juan Diaz. Além dos meios e mensagens: introdução à comunicação como processo, tecnologia, sistema e ciência. Petrópolis: Vozes, 2001.

CAMATTI, Tassiara Baldissera. A ouvidoria da universidade pública: probabilidades e improbabilidades da comunicação. 2014. 348f. Tese (Doutorado em Comunicação Social) – Faculdade de Comunicação Social, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014.

CRUZ, L.M.V. de S.; TORTOLANO, E.P; CAMPOS DE ALMEIDA, R.M.E.F. Os direitos do consumidor e a ouvidoria. In: BARRETO, Adriana Eugênia Alvim et al.. Construindo a Ouvidoria no Brasil: Avanços e perspectivas – Campinas: UNICAMP, 2011.

GIANGRANDE, Vera; FIGUEIREDO, José Carlos. O cliente tem mais do que razão: a importância do Ombudsman para a eficácia empresarial. São Paulo: Gente, 1997.

KOTLER, Philip; FOX, Karen F.A. Marketing estratégico para instituições educacionais. São Paulo: Atlas, 1994.

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MENDES, Paulo Roberto. Ouvidoria universitária: agente de comunicação e inovações no ensino superior. Dissertação (mestrado), Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Programa de Mestrado em Comunicação, São Caetano do Sul - USCS, 2015.

PISANI, Elaine Maria. Temas da psicologia social. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1996.

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VIANA JÚNIOR, Humberto Rodrigues. A Ouvidoria nas Instituições de Ensino Superior do Brasil: Uma abordagem sobre sua aplicação no ponto de vista social, estratégico e mercadológico. In: FAVA, Andrea et al. Ouvidoria Universitária no Brasil: vinte anos de experiência. Florianópolis: Tribo da Ilha, 2012

VILANOVA, Fátima; TANEZINI, Carlos Alberto. Ouvidoria Universitária no Brasil: relato de experiências. Fortaleza: FNOU/ABO Nacional, 2007.


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IV

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA FERRAMENTA PARA GESTORES DE SUCESSO

Marlene Maria de Souza Benhossi*

Luciana Bovo Andretto** RESUMO Manter-se competitivo é desafio constante para qualquer organização inserida no contexto atual. Uma ferramenta importante para alavancar essa capacidade é a gestão

* Graduada em Pedagogia, pela Universidade Castelo Branco (UCB) – Rio de Janeiro. Especialista em Administração, Supervisão e Orientação Educacional pela Faculdade Noroeste do Paraná (FANP) e Instituto de Estudos Avançados e Pós-Graduação (ESAP). Especialista em Psicopedagogia Clinica e Institucional pela UCP e Instituto Rhema Educação de Arapongas – Paraná. Especialista em Neuropedagogia na Educação pela UCP e Instituto Rhema Educação de Arapongas – Paraná. Especialista em Gestão Administrativa e Financeira pela UCP e Instituto Rhema Educação de Arapongas – Paraná. Especialista em Gestão das Relações Humanas na Educação pela FATEC e Instituto Rhema Educação de Arapongas. Especialista em Educação Especial com Enfase em Transtornos Globais do Desenvolvimento/TEA pela FATEC e Instituto Rhema Educação de Arapongas. Email: [email protected] – Flórida/Paraná ** Mestranda em Gestão do Conhecimento, Centro Universitário de

Maringá – UNICESUMAR. Pós-Graduada em Gestão das Relações

Humanas na Educação pela Faculdade Tecnológica do Vale do Ivaí.

Acadêmica do Curso de Pedagogia pela Universidade Paulista – UNIP.

Graduada em Zootecnia na Universidade Estadual de Maringá – UEM,

Gestão Pública pelo Instituto Federal do Paraná –UFPR e Processos

Gerenciais pelo Centro Universitário de Maringá – UNICESUMAR –

Funcionária Pública PM/ Santa Fé – PR. E-

mail: [email protected]


estratégica através da implantação de um planejamento eficiente. A partir de uma revisão bibliográfica, o presente artigo faz uma abordagem acerca dos conceitos, metodologia e utilização do planejamento estratégico e seus benefícios para a organização. O sucesso de um planejamento estratégico encontra-se em ações como planejamento, gerenciamento, execução e compartilhamento com os demais níveis organizacionais visando sempre o engajamento e comprometimento de todos para o alcance dos objetivos estabelecidos pela alta administração. A execução destas ações de forma eficaz e eficiente faz do planejamento estratégico uma valiosa ferramenta de gestão que leva ao sucesso gestores e organizações dos mais variados segmentos. Palavras-chave: Gestão Estratégica; Planejamento Estratégico; Gestores; Organização. 4.1 INTRODUÇÃO

O planejamento estratégico pode ser implementado em empresas de diversos portes, sejam grandes, médias ou pequenas. A partir do momento em que a empresa decide adotar o planejamento estratégico, o primeiro procedimento e lançar estratégias para o seu processo de elaboração seja eficiente. É importante ressaltar que o processo de elaboração é determinante para o sucesso do planejamento e que esta etapa demanda investimentos consideráveis como tempo, dedicação e dinheiro. São inúmeros os planos que acabam por serem "engavetados" no meio do processo ou mal implementados, não atingindo assim os objetivos iniciais. A elaboração de um planejamento estratégico não é uma tarefa “ do outro mundo”, mas também não pode ser considerada tão simples a ponto de ser negligenciada, exigindo de quem o elabora, informações precisas, relevantes, coerentes com a realidade e com o mercado na qual se esteja

Planejamento estratégico... 93

inserido. Dentre outras características importantes se faz necessário o conhecimento teórico-prático de um planejamento estratégico, firmeza de propósitos, seriedade, comprometimento e liderança.

Na fase de preparação do planejamento estratégico, deve-se estar atento para as dimensões do tempo e dos ambientes organizacionais externos e internos. Quanto ao ambiente organizacional externo podemos citar como exemplos os cenários político, social, econômico, demográfico e tecnológico, além de uma compreensão geral sobre a concorrência, dos competidores diretos ou indiretos, e principalmente os potenciais competidores afim de identificar as principais ameaças e as novas tendências do mercado atual e futuro, pois só a partir desta compreensão é que se é possível a identificação das conveniências e oportunidades tanto atuais como futuras.

Referente ao ambiente organizacional interno são considerados aspectos relevantes os que são relacionados aos departamentos de Marketing, Recursos Humanos, Financeiro e Operacional da empresa. A identificação e análise dos ambientes organizacionais e sua relação com o mercado tem por objetivo a identificação das insuficiências e das qualidades da empresa, os quais chamamos popularmente de pontos fracos e fortes respectivamente.

Somente após esta análise criteriosa é que se inicia a elaboração sobre a visão e a missão organizacional pois é nesta fase que é estabelecido a posição que se objetiva ocupar no futuro e quais as atividades necessárias para que o objetivo seja alcançado.

Tanto a visão quanto a missão, devem ser definidas de forma simples, clara e objetiva, pois é preciso que todos na empresa compreendam e partilhem dos objetivos organizacionais. Na missão, os tópicos abordados geralmente fazem referência à tecnologia, responsabilidade social, e ao compromisso com seus clientes. Após a fase de elaboração da


visão e da missão organizacional é interessante que seja estabelecido também os Fatores Críticos de Sucesso (FaCS), que nada mais é a descrição de condições favoráveis para que sejam atingidos os objetivos da missão organizacional.

A definição dos princípios e dos valores da organização geralmente envolvem questões morais e éticas os quais deverão ser rigorosamente praticados por todos os envolvidos com a empresa sob o risco desta cair no descrédito popular.

Definidos a missão, visão, FaCS, princípios e valores organizacionais o próximo passo é a definição dos objetivos da empresa. Estes devem ser claros, executáveis, atingíveis, consistentes e compartilhado por todos os integrantes da organização, desde os do nível estratégico ao do nível operacional. Só após a definição clara dos objetivos é que a empresa pode identificar e desenvolver estratégias gerais e funcionais, para que possa posicionar-se para o alcance dos objetivos propostos.

Em todas as etapas do planejamento é fundamental a preocupação com a estrutura organizacional, ou seja, instalações, equipamentos e colaboradores. Os colaboradores são partes fundamentais para garantir que a execução do planejamento seja coerente com os objetos e metas estabelecidos pela alta administração. Para tanto, é preciso prepara-los para o exercício de suas funções, fornecendo meios para que possam, a partir do comprometimento com os objetivos organizacionais, trabalhar em equipe, desenvolver suas competências e alcançar de suas potencialidades.

Desenvolver o plano de ações é a próxima etapa da elaboração do planejamento estratégico. Estas ações devem ter como princípio as estratégias gerais e funcionais estabelecidas anteriormente. No plano de ação contem a descrição detalhada de cada estratégia e das ações para seu alcance, como será o desenvolvimento das ações, suas formas


de implementação, prazos para implementação, custos e o responsável pela sua execução e fiscalização.

Finalizando a parte de elaboração do planejamento estratégico é preciso estabelecer as formas de controle e auditagem a fim de medir e acompanhar o desempenho do planejamento visando a intervenção através de medidas corretivas e soluções alternativas caso seja identificado esta necessidade.

Diante do exposto evidencia-se que o planejamento estratégico é um processo gerencial de grande valia para empresas de todos os portes e segmentos. Para que seja eficiente e atinja os objetivos previstos é preciso seguir as etapas descritas a cima para assim direcionar a empresa para que ela possa antecipar-se às ameaças e transforma-las em oportunidades, mantendo-se competitiva no mercado financeiro. Os conceitos de planejamento estratégico, estratégia, gestão estratégica, metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas organizações, serão fundamentados e descritas detalhadamente no desenvolvimento deste artigo. 4.2 METODOLOGIA 4.2.1 Tipo de Pesquisa e Fundamentação Teórica

A pesquisa é de caráter bibliográfico. Buscou-se em livros e revistas eletrônicas material referente ao tema, visando cumprir com os objetivos desta pesquisa. De acordo com Severino (2007), a pesquisa bibliográfica é realizada com base no material disponível, resultado de pesquisas anteriores. Gil (2002, p. 44) também destaque que a pesquisa bibliográfica “é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”.


4.3 REFERENCIAL TEÓRICO 4.3.1 Conceitos

O tema controle de gestão, tem tido uma considerável expansão conceitual a partir da década de 50. No decorrer de todo esse período, e principalmente a década de 70, surgem novos enfoques que incorporam novos conceitos, alguns confiados de outras áreas como, economia, psicologia, sociologia, antropologia e outros. Porém é no decorrer dos anos 80 que diversos trabalhos passam a chamar a atenção para a crise existente na área de gestão, devido a diversos fatores que tem dificultado sua utilização como real instrumento que facilite e potencialize a tomada de decisão, por partes dos mais variados usuários das organizações:

A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). A palavra administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa da administração hoje é de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizada, através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas, e níveis da organização. A fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação (CHIAVENATO, 1993, p. 9).

Planejamento estratégico, conforme Fischmann (1991,

p. 25)

[...] é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão, e através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a


organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Chiavenato, (1999, p. 375) refere-se a planejamento

estratégico como, “à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É geralmente um planejamento global e a longo prazo”. 4.3.1.1 Definição de Estratégia

Segundo Rowe (2002, pp. 10-11), estratégia vem da palavra grega strategos, refere-se a um general no comando de um exército. Estratégia relaciona-se às habilidades psicológicas e comportamentais que motivavam um general: a arte do general".

Portanto, percebe-se que a estratégia aplicava-se com um sentindo de montar planos de ação para triunfar sobre forças inimigas. Esse sentido sofreu alterações e evoluções com o tempo: Até 450 a.c., essa definição evoluiu, a fim de incluir habilidades gerenciais, como administração, liderança, oratória e autoridade. Por volta de 330 a.c., o termo strategos passou a significar a capacidade de empregar forças para vencer forças inimigas e desenvolver um sistema unificado de governança global (ROWE, 2002, p. 10).

O conceito é extenso e diversos autores buscaram dar

um sentido mais exato ao termo. Assim, de acordo com SERRALVO (2000, p. 05)

estratégia é a utilização de "meios eficazes pelos qual uma organização interage com o ambiente externo". Para Cavalcanti, Caetano e Mañas (2001, p. 43) estratégia significa uma "composição de planos e objetivos traçados com uma


finalidade predeterminada para que a organização atinja resultados convencionados, comunicados e formalizados".

Ou seja, ambas as definições contemporâneas deixam claro que o objetivo da estratégia é preparar de maneira adequada, os meios disponíveis para que determinado objetivo possa ser alcançado, quando da interação da organização com o ambiente que a cerca. Então, estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da organização. A estratégia é, por assim dizer, planejar e modelar, ou seja, é a forma de traçar a direção a seguir. É a definição do padrão que permite a coerência ao longo do tempo.

A função essencial da estratégia é servir de bússola para uma organização, de modo que ela mantenha na rota em seu ambiente. A estratégia define a organização. É um meio prático para as pessoas compreenderem a organização e a diferenciarem das outras. Para se desenvolver uma estratégia para a organização, é preciso identificar que tipos de clientes podem resultar em melhor potencial de receita. A estratégia pede, também, que a organização conheça suas vantagens competitivas e explore essas vantagens, sem descuidar das necessidades e expectativas dos clientes, que são fundamentais para a montagem de uma estratégia de planejamento e gerenciamento de sucesso, já que o conhecimento do cliente é um importante passo para que a organização seja bem-sucedida. 4.3.1.2 Definição de Planejamento Estratégico

Planejamento é a tomada de decisão antecipada. Planejamento estratégico pode ser considerado a tomada de decisão com uma antecedência muito maior do que aquela observada no dia-a-dia das organizações. É planejamento também, mas do tipo operacional e tático.


Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente’. Ou seja, o ato de planejar é fundamentalmente a organização dos fatores para alcançar determinada meta futura. Continuando seu pensamento, o autor diz: [...] A principal consequência do planejamento são os planos. Os planos não somente tornam uma organização bem sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também funcionam como verdadeiros guias ou balizamentos [...]. E ainda, planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã [...]. Em outros termos, o planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade (CHIAVENATO, 2000, pp. 212-213).

Assim, pela definição do autor, o ato de planejar é um

processo chave para a organização, por impor à organização o estabelecimento de metas e diretrizes que lhe permitam estabelecer no presente, o que a organização deseja ser no futuro. Dessa forma, o planejamento tem o mérito de induzir a empresa a observar seu ambiente para que possa ter subsídios para definição de metas futuras. Essa percepção de Chiavenato (2000), de que o planejamento interfere no ambiente pela observação visando moldai-la para o futuro, é compartilhada por Strozzi e Pereira (1998, p. 4), numa definição mais simples e direta. Assim, os autores afirmam que planejamento estratégico "é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente". Oliveira (2001, p. 34), conceitua planejamento a partir do foco da tomada de decisão sobre o futuro. Assim, para ele: Planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes


administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos organizacionais, que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Observando o que os autores apresentam, pode-se dizer que, o ato de planejar é o de identificar, analisar os problemas das organizações, elaborar planos com o objetivo de garantir o sucesso e reservar recursos que financiem os planos de ação.

Para Ackoff (1974, p. 4) apud Oliveira (2002, p. 42), o planejamento é um processo continuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. O autor apresenta cinco partes para que seja realizado o enquadramento dos conceitos utilizados: Planejamento dos fins, de meios, organizacional, recursos, implementação e controle:

O Planejamento Estratégico permite a construção de um projeto comum, que pode ser visualizado e compartilhado por todos os integrantes da equipe responsável pela gestão da empresa. Funciona como um roteiro de viagem, que pode e deve sofrer ajustes ao longo do caminho, mas que é imprescindível ter quando se pretende chegar a algum lugar desejado (CUNHA, 2012).

4.3.1.3 Definição de Gestão Estratégica

Valeriano (2001) conceitua Gerenciamento estratégico como: a arte e a ciência de formular, programar e avaliar linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização com seu ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade.


Tachizawa e Rezende (2000, p. 143) por seu turno,

percebem o gerenciamento estratégico como um processo de coleta de resultados para a alimentação e correção do planejamento estratégico. Portanto, os autores conceituam o gerenciamento estratégico ou gestão estratégica como "um processo continuo e adaptativo, através do qual uma organização define (e redefine) sua missão, objetivos e metas, as estratégias e meios para atingir tais objetivos em determinado período de tempo, por meio da constante interação com o meio ambiente externo".

Dessa forma, pode-se dizer que ao gerenciamento estratégico cabe traçar as metas gerais para a organização, que serão atingidas pelo planejamento estratégico, cuja função é encontrar maneiras de vencer as forças adversas que impedem o alcance do objetivo. O planejamento tático traduzirá para cada setor da empresa as metas gerais do planejamento estratégico e, por fim, o planejamento operacional criará políticas e métodos de ação que permitirão o alcance das metas traçadas.


4.3.2 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

As fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico são demonstradas abaixo:

Figura 01: Fases do Planejamento Estratégico Fonte: Oliveira (2001). 4.3.2.1 Fase I - Diagnóstico Estratégico

Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve se determinar "como se está". Esta fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos essenciais à realidade interna e externa da organização.

A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas apresentadas a seguir:


4.3.2.2 Identificação de visão

Nesta etapa, identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros, gestores e alta administração da organização, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos de mais longo prazo e gerais. A visão descreve as aspirações para o futuro, sem especificar os meios para alcançá-Ias. A visão com mais efeito, são aquelas que criam inspiração e essa inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor. Isso pode ser, por exemplo: prestar o melhor serviço ou desenvolver o produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo. Por isso a visão pode ser considerada como os limites que os gestores responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e abordagem mais ampla. Algumas vezes, a visão pode configurar-se em uma situação irrealista quanto ao destino das organizações. 4.3.2.3 Análise externa

Durante essa etapa, verificam-se as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização, e as melhores maneiras de evitar ou aproveitar dessas situações. A organização deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e as ameaças, neste ponto a analise, devem-se fazer algumas considerações sobre as oportunidades externas da organização, procurando identificá-las em oportunidades ambientais e oportunidades da organização.

Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da organização em duas partes, sendo estas, para facilitar a manipulação das variáveis externas que


representam, naquele momento, maior facilidade de mensuração da relação de influências entre a organização e seu ambiente.

Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores dos quais a organização tem condições não só de identificar, mas também avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado;

Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a organização identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas e seu ambiente. 4.3.2.4 Análise interna

Durante esta etapa verificam-se os pontos fortes, fracos e neutros da organização. Na realidade, os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, pois muitas vezes, não se tem condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a organização. Como a organização é um sistema, portanto, não se pode deixar de considerar qualquer das suas partes, uma ideia é considerar, sempre que necessário e por determinado período de tempo, os seus pontos neutros.

Ponto neutro é uma variável, identificada pela organização. Porém, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para classificação como ponto forte e fraco. 4.3.2.5 Análise dos concorrentes

Na realidade, esta etapa decompõe um aspecto da etapa da análise externa, (3.1.2). Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria


organização e a dos seus concorrentes. Evidenciam-se também, a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a organização está adotando. 4.3.3 Fase II - Missão da Empresa

A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflete aquilo em que um líder pensa relativamente à organização e às direções que ela deve seguir. Apesar de a missão ser específica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas das seguintes questões:

Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?

O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?

Que diferenças terá o nosso negócio daqui por três ou cinco anos?

Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?

Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?

Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações econômicas?

Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?

Uma definição de missão que responde a essas questões tem as seguintes vantagens:

Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia.

Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões.

Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento éticos dos indivíduos.


Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da

organização, bem como o seu posicionamento estratégico. Esta fase pode ser decomposta, de forma conceitual e genérica, nas etapas apresentadas a seguir: 4.3.3.1 Estabelecimento da missão da organização

“A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de "onde a empresa quer ir”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa. 4.3.3.2 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

Dentro da missão, o gestor deve estabelecer os propósitos da organização. Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a organização já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida. Portanto, a empresa deve armazenar todos os dados e informações referentes aos seus propósitos atuais e futuros. 4.3.3.3 Estrutura e debate de cenários

Cenários representam critérios e medidas para preparação do futuro da empresa. Esses cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo Sistema de Informações Estratégicas. O Gestor pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a sequência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro.


4.3.3.4 Estabelecimento da postura estratégica

Outro aspecto que se deve considerar é a postura estratégica da empresa, ou seja, a maneira como a organização se posiciona diante de seu ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e enfrentar ameaças.

Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. 4.3.3.5 Estabelecimento das macro estratégias e macro políticas

E na fase do delineamento da missão que o gestor deve estabelecer macro estratégias e macro políticas da organização.

As macro estratégias correspondem as grandes ações ou caminhos que a organização deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente.

Macro políticas correspondem as grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a organização deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. 4.3.4 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase, a análise básica é a de "como chegar à

situação que se deseja". Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.


4.3.4.1 Instrumentos prescritivos

Os instrumentos prescritivos do planejamento estratégico vão proporcionar a explicitação do que organização deve fazer para que assim possa se direcionar ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua missão, em consonância com a sua postura estratégica respeitando as macro políticas e as ações estabelecidas pelas macro estratégias.

Os instrumentos prescritivos podem ser realizados através de determinados etapas, a saber: 4.3.5 Os objetivos, desafios e metas

Nesta etapa, o gestor deve estabelecer, através de diferentes técnicas a interseção dos fatores externos e internos, interação com cenários, administração por objetivos, metas e expectativas os seguintes aspectos:

Objetivo: é o fim, a situação ou meta que se pretende alcançar. Aqui se determina para onde a organização deve direcionar seus esforços.

Desafio: é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazos determinados, que exige um esforço extra para que uma situação desejável seja alcançada.

Meta: corresponde aos passos ou etapas determinadas e quantificadas com prazos estabelecidos para alcançar os desafios e objetivos.

Plano de ação: ferramenta de gestão utilizada para planejar, acompanhar e executar os objetivos ou metas estabelecidas para o alcance do planejamento estratégico.


4.3.6 Instrumentos quantitativos

Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura da empresa, necessárias para que se possa desenvolver os planos de ação e atividades previstas. Nesta etapa devem-se analisar quais são os recursos necessários e quais são as perspectivas de retorno para que os objetivos, desafios e metas da empresa sejam atingidos.

A consideração dos instrumentos quantitativos representados basicamente pelo planejamento orçamentário na elaboração e implementação estratégica, é de extrema importância, pois o gestor deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejamento estratégico com o planejamento operacional. 4.3.7 Fase IV - Controle, Auditagem, Avaliação

Nesta fase verifica-se como a organização está se dirigindo para a situação desejada. O controle, em termos simples, é a ação necessária para garantir a realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, envolve processos de: avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os projetados; identificação e análise dos desvios metas estabelecidas; tomada de ações corretivas em virtude das análises efetuadas; acompanhamento para avaliação da eficiência da ações corretivas;


Figura 02: Itens básicos de controle e avaliação de planejamento estratégico. Fonte: Oliveira (2001).

O processo inicia-se a partir de:

Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida

a uma avaliação racional e criteriosa das

Em termos de:

• mercados a explorar

• Que prejudicarão a empresa

VISÃO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS


• recursos a aproveitar e suas oportunidades

Considerando a realidade da empresa e de seus

com seus

Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para

E que deve conduzir a escolha de

A partir de detalhes de

Respeitando a

Que possibilita o estabelecimento de:

Que orientarão a formalização de

CONCORRENTES

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

PONTOS NEUTROS

CENÁRIOS

PROPÓSITOS

MISSÃO

POSTURA ESTRATÉGICA

MACRO ESTRATÉGIAS

MACRO POLÍTICAS

OBJETIVOS GERAIS

OBJETIVOS FUNCIONAIS


Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a

formulação de

Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional de

Capazes de:

• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades

• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem

ser traduzidas em

Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através

do

Figura 03: Processo de planejamento estratégico. Fonte: Oliveira (2001).

DESAFIOS E METAS

ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS

PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO

ORÇAMENTO ECONOMICO-FINANCEIRO


4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Se planejar é decidir antecipadamente o que fazer,

quando fazer e quem deve fazer, vemos que planejamento é o passo inicial na tomada de decisão. E para se ter um planejamento eficaz as informações devem estar disponíveis e confiáveis, principalmente se tratando de informações essenciais da organização.

As técnicas de planejamento estratégico vêm exatamente ajudar o gestor a estabelecer o caminho que a organização deverá seguir. Um exemplo claro decorrente da falta de entendimento dos efeitos de utilização de sistemas de gestão pode ser encontrado nas políticas de contenção de despesas.

Os gestores, na ânsia de querer reprimir os gastos excessivos, efetivam cortes indiscriminados no orçamento, principalmente o de investimentos, que, além de engessar a administração, acabam desperdiçando recursos e todo o esforço realizado anteriormente. A palavra de ordem é: Proibido gastar, onde o correto seria, é proibido gastar mal, analisando assim o custo-benefício da situação.

As pesquisas desenvolvidas pelo SEBRAE e Endeavor destacam que 95% das novas empresas criadas no Brasil fecham suas portas nos primeiros 5 anos. Além disso, 75% delas fecham em menos de 3 anos, e, 45% falem por que falta competência em gestão, marketing e vendas, como resultado da falta de planejamento estratégico. (HAJJAR, 2012).

Assim, torna-se evidente que o planejamento estratégico organizacional é uma ferramenta de gestão extremamente valiosa para que a organização possa estabelecer metas e diretrizes que lhe permitam entender o presente e projetar o futuro de forma segura e competitiva


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABELL, Derek F. Administrando com dupla estratégia. São Paulo: Pioneira, 1995.

CAVALCANTI, Marly; CAETANO, Gilberto; MAÑAS, Antonio Vico et al. Gestão estratégica de negócios. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FISCHMANN, Adalberto Américo, ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento Estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GOMES, Josir Simeone, SALAS, Joan M. Amat. Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.

MATOS, Francisco Gomes de: Estratégia de empresa. São Paulo: Makron Books, 1993.

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

SERRALVO, Francisco. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo, 2000.


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TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e desafios. São Paulo: Makron Books, 2000.

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CUNHA, Francisco. Planejando estrategicamente o futuro da empresa. Disponível em: <http://www.redegestao.com.br/desafio21/gec165.html> Acesso em: 06 de agosto de 2012.



OS ORGANIZADORES ADEMIR MENIN é Mestre em Filosofia pela Pontifícia Universidade Gregoriana de Roma-PUG (2013). Especialista em Letras (Estudos Linguísticos e Literários) pela Universidade Estadual do Norte do Paraná-UENP (2010). Graduado em Filosofia pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná-UNIOESTE (1995). Graduado em Teologia pela Pontifícia Universidade Urbaniana de Roma-PUU (1999). Atualmente é professor de Filosofia Moderna e Contemporânea na Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE. E-mail: [email protected]


EUDA MÁRCIA DIAS PAIVA possui graduação em Pedagogia - UDF Centro Universitário (1999). Bacharelado em Direito pela UNIEURO (2008); Advogada com registro na OAB/DF sob o n. de 29229. Pós-graduação em Psicopedagogia pela Universidade Candido Mendes (2003) Habilitação em Português pela FGF (2013), com programa especial de formação pedagógica. Atualmente é professora - Secretaria de Educação do Distrito Federal. Tem experiência na área de Educação, com ênfase em Tecnologia Educacional e, também na área Jurídica no ramo de direito familiar, cível, trabalho e previdenciário. E-mail: [email protected]


IVAN VIEIRA DA SILVA é graduado em Matemática pela Universidade Paranaense – UNIPAR (2006); é especialista em Matemática Financeira e Estatística pela Universidade Paranaense – UNIPAR (2008); é especialista em Gestão Escolar pela FAESI - DINÂMICA (2016); é especialista em Transtornos Globais de Desenvolvimento pela FAESI - DINÂMICA (2016) e Mestrando em Gestão do Conhecimento nas Organizações pelo Centro Universitário Cesumar – UNICESUMAR (2017-2018). Bolsista CAPES. E-mail: [email protected]


JOSÉ FRANCISCO DE ASSIS DIAS é Professor Adjunto da UNIOESTE, Toledo-PR; professor do Mestrado em Gestão do Conhecimento nas Organizações, na UNICESUMAR; professor do Mestrado em Filosofia da UNIOESTE; pesquisador do Grupo de Pesquisa “Educação e Gestão” e do Grupo de Pesquisa “Ética e Política”, da UNIOESTE, CCHS, Toledo-PR. Doutor em Direito Canônico pela Pontifícia Universidade Urbaniana, Cidade do Vaticano, Roma, Itália; Doutor em Filosofia também pela mesma Pontifícia Universidade; Mestre em Direito Canônico também pela mesma Pontifícia Universidade Urbaniana; Mestre em Filosofia pela mesma Pontifícia Universidade; Especialista em Docência no Ensino Superior pela UNICESUMAR; Licenciado em Filosofia pela Universidade de Passo Fundo – RS; Bacharel em Teologia pela UNICESUMAR. Pesquisador do Instituto Cesumar de Ciência, Tecnologia e Inovação (ICETI). E-mail: [email protected]


LUCIANA BOVO ANDRETTO é mestranda em Gestão do Conhecimento, Centro Universitário de Maringá – UNICESUMAR. Pós-Graduada em Gestão das Relações Humanas na Educação pela Faculdade Tecnológica do Vale do Ivaí. Acadêmica do Curso de Pedagogia pela Universidade Paulista – UNIP. Graduada em Zootecnia na Universidade Estadual de Maringá – UEM, Gestão Pública pelo Instituto Federal do Paraná –UFPR e Processos Gerenciais pelo Centro Universitário de Maringá – UNICESUMAR – Funcionária Pública PM/ Santa Fé – PR. E-mail: [email protected]




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2 Educação e planejamento estratégico - Humanitas Vivens · planejamento estratégico, abordando-o como uma ferramenta para gestores de sucesso. Boa leitura! ... aliadas no intuito