2° INFORME TESIS

5/26/2018 2 INFORME TESIS

1/61

1

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS

MODELO DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO PARA MEJORAR LA FORMACINDE ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN LAS INSTITUCIONES DEEDUCACION SUPERIOR TECNOLGICA PBLICAS DE CUTERVO AO

2012.

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

AUTORES:

Br. GALVEZ OLIVERA, MARIA VIOLETA.

Lic. LLAJA ALARCON WILMA MATILDE.

C.P.C. SMARY TABOADA, Luis Javier.

ASESORA:

Dra. ALARCN DIAZ, Daysi Soledad


2/61

2

DEDICATORIA

MARIA VIOLETA

A m is hi jas: EILEEN NATHALY DEL CARMEN y KATHERINEELIZABETH, por s er la razn d e m exis t ir, qu ienes m eimpu lsan da a da hacia el des arro llo per so nal yprofes ionalmente. A m i esposo A BELARDO, por su apoyomo ral y eco nmico para ver c r istal izado u n an helo ms en lavida

WILMA MATILDE.

A Dios; Por estar a mi lado en los momentos ms urgentes y difcilesde mi vida; a mi esposa, amiga y compaera en esta vida y en laeternidad Luc ero Anglic a; motor y motivo que enciende la luz de miefmera existencia; a mis amados hijos: Brend a, Erika, Alexandra yFrancisco Javier;porque su nacimiento represent para m la fuerzae impulso necesario para luchar en este mundo cada da ms egostay competitivo; Hijos: Mi vid a sin usted es no t end ra razn de ser !Con gran emocin y cario a mis queridos padres: Luis y Dora, juntostambin en la eternidad; finalmente; con todo mi cario a mishermanas: Gladys, Dora y Estrel la; por el amor y ternura quesiempre me prodigaron.

LUIS JAVIER


3/61

3

AGRADECIMIENTO

Con afecto a todos mis Docentesdel Programa de Maestra de nuestra queridaUniversidad Csar Vallejo, por la exigente y adecuada formacin acadmica.De manera muy especial a nuestra asesora: Dra. DAYS ALARCN DIAZpor supreparacin y experiencia acadmica que represent el estmulo necesario paradesarrollar y culminar el arduo proceso de elaboracin de nuestra Tesis.


4/61

4

PRESENTACIONLos Tesistas, que suscriben, presentan la Tesis titulada Modelo

de Estrategias de Cambio para mejorar la Formacin de

Organizaciones Inteligentes en las instituciones de Educacin

Tecnolgicas de Cutervo.- Ao 2012, con la finalidad de disear y

aplicar un Modelo de Estrategias de Cambio, en bases a las

disciplinas de Aprendizaje, que permitan mejorar la formacin la de

Organizaciones Inteligentes en las Instituciones de Educacin

Tecnolgicas Pblicas de Cutervo, en cumplimiento del

Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo,

para obtener el Grado Acadmico de Magister con Mencin en

Administracin de la Educacin.

El Informe de Tesis consta decinco captulos.

Los Autores


5/61

5

RESUMENEl presente trabajo de Investigacin de Tesis trata sobre Modelo de

Estrategias de Cambio para mejorar la Formacin de OrganizacionesInteligentes en las instituciones de Educacin Tecnolgicas deCutervo.- Ao 2012.Este estudio surge como imperativo en respuesta ante lasexigencias que generan constantemente la creciente globalizacineconmica y la velocidad del cambio tecnolgico. Se ha realizadouna investigacin de tipo Explicativa. Los objetivos que se planteanson: identificar la predisposicin frente al cambio de los actoreseducativos y comparar las caractersticas de las Instituciones deEducacin Superior Pblicas de Cutervo en relacin a lascaractersticas de una Organizacin Inteligente, siendo el objetivo

principal disear y aplicar un Modelo de Estrategias de Cambio, enbases a las disciplinas de Aprendizaje, que permitan mejorar laformacin de Organizaciones Inteligentes en las Instituciones deEducacin Superior Tecnolgicas Pblicas de Cutervo.Para obtener la informacin deseada se ha seleccionado unamuestra que estar conformada por 46 actores educativos de lasdos Instituciones deEducacin Superior Tecnolgicas Pblicas deCutervo, con un clima institucional adecuado e integrada por el

personal directivo, jerrquico, docente, administrativo y de servicio,correspondiente al ao acadmico 2012, de las Instituciones deEducacin Superior Tecnolgicas: Instituto de Educacin SuperiorTecnolgico Pblico Cutervo y el Instituto Superior de EducacinPblico Octavio Matta Contreras; al respecto se ha utilizado unaencuesta de opinin preparada y validada por los autores de lainvestigacin.En relacin a los resultados ms significativos, se ha podidodeterminar que los actores educativos tienen muy buena

disposicin al cambio, sin embargo se aproximan ligeramente a losrasgos caractersticos correspondientes a una OrganizacinInteligente. Todo lo anterior demostrara la factibilidad de disear unmodelo de estrategias de cambio para mejorar la formacin de unaOrganizacin Inteligente en base a las disciplinas de aprendizaje.Para llevar a cabo cualquier cambio en la organizacin es necesariotener en cuenta a las personas que lo conforman porque ellasimpulsan o frenan su crecimiento y xito.

Palabras clave: estrategias, cambio, organizacin, inteligente,educacin.


6/61

6

ABSTRACT


7/61

7

INDICE

INTRODUCCION


8/61

8


9/61

9

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A NIVEL INTERNACIONAL:

La educacin superior en Amrica Latina identifica un

modelo de formacin profesional unidimensional, orientado

fundamentalmente a la incorporacin de contenidos parciales, que

convergen en la organizacin de los planes de estudios y prcticas

profesionales en torno a tareas que reflejan la situacin final de una

larga cadena de procesos no coordinados con la formacinprofesional se requiere en la sociedad actual. De tal modo, por una

parte estn los planes de formacin general, por la otra, losobjetivos

transversales o directores, y finalmente estn los de formacin

profesional, todos los cuales estn encaminados a lograr la

integracin en un proceso de formacin lgico orientado a laaccin.

En estadireccin,aparece nuevamente elconcepto decompetencia,

que se define como un saber actuar de manera responsable y del

agregadoel saber integrar y transferir conocimientos y capacidades

en un contexto profesional. De tal forma, que los valores que

identifican al ciudadano en su actuacin le confiere adems el de

integrador y de transferir conocimientos y capacidades, para llevar a

cabo determinadas tareas de tipo profesional.

El sistema deenseanza que se plantea es ms integrativo, sistmico

u holstico y estratgico, de tal forma que permita al estudiante la

incorporacin de diversas inteligencias que integre el proceso de

conduccin de la informacin captada del ambiente externo, y del
http://www.monografias.com/trabajos10/ponenc/ponenc.shtml#contextohttp://www.monografias.com/trabajos14/frenos/frenos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/frenos/frenos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/ponenc/ponenc.shtml#contexto


10/61

10

propio organismo (ambiente interno) a nivel cerebral, par que luego se

traduzca en comportamientos resultantes. De tal forma que el

fenmeno de la cognicin a nivel biolgico y psicolgico pueda ser

estructurado mediante la incorporacin de nuevas formas de

enseanza-aprendizaje orientada a la accin ms que a la absorcin

de los conocimientos (lvarez y otros, 2002)

Nuevas formas y necesidades que impera en el ambiente competitivo

haimpuesto a las organizaciones respuestas ms inmediatas que no

se pueden realizar bajo la forma tradicional de organizacin del

trabajo. Aceptar el desafo de cambiar y aprender continuamente,

son imperativos para cualquier ciudadano o empresa en un mundo

globalizado. Lograr insertarse con determinadas caracterstica al

cambio implica que la empresa tambin se convierta en un equipo

competente conformado por profesionales adecuados.

Para analizar el cambio que implica aprender continuamente, hay

que considerar el proceso que se gesta a lo interno de las

organizaciones educativas de nivel superior y la de sus actores

en su relacin con el ambiente. De manera que el intercambio entre

la organizacin y aquellos elementos de su medio, se ha dado en

llamar contextura ambiental. O sea la relacin con las

interdependencias ambientales, para lo cual requiere que las leyes

que relacionan los elementos del ambiente sean acordes; sin

embargo, con frecuencia las que conectan entre si a las partes de la

organizacin y que determinan la operacin de los intercambios no

son proporcionales. De tal forma, que comprender en su totalidad la
http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml


11/61

11

conducta organizacional de sus miembros necesita algunos

conocimientos sobre cada miembro y su interaccin con el ambiente

Jun y Storn (1981).

Partiendo de la premisa que similares instituciones (universidades

privadas y pblicas), cada una de las cuales no slo debe tener en

cuenta a las dems, cuando llamada ambiente perturbado reactivo

de contextura causal, se parte de la existencia de varias

organizaciones si por azar se encuentren, sino pensar que el

conocimiento que posee pueden saberlo las otras. La parte del

ambiente a la cual desea pasar a la larga tambin constituye la zona o

donde desean moverse el resto de las organizaciones; al saber esto,

cada organizacin tratar de aumentar sus posibilidades,

obstaculizando a las otras, restringiendo las posibilidades de hacer lo

mismo y sabiendo que todas lo saben. La presencia de otras

organizaciones similares crea una imbricacin, en trminos de Chein

(1943), de algunos hilos causales que hay en el ambiente.

La pregunta a formularse las organizaciones deeducacin superior en

una contextura ambiental desvinculada con el ejercicio laboral,

responde a: cmo los institutos estarn en capacidad de asimilar el

cambio dando respuesta a una demanda de competencias claves

para el mercado de trabajo?, Ante la interrogante, es necesario

destacar que las organizaciones son cada vez ms complejas, de

manera que exigirn competencias ms elaboradas que estn en

relacin con la aplicacin acelerada de conocimientos cientficos al

desarrollo tecnolgico. Nuevos escenarios que requieren
http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml


12/61

12

profesionales con competencias en el mbito tcnico y otras en

relacin con el desarrollo de personal y el ambiente externo de la

empresa. Competencias como orientacin al logro, comunicacin

efectiva, trabajo en equipo, liderazgo cooperativo, creatividad e

innovacin,gestin deconflictos,negociacin,entre otros.

En este escenario cultural, (Tomassini,2000) plantea que las

economas se orientan hacia la produccin de significados, de tal

forma que las sociedades, la educacin y el consumo se mueven en

mundos virtuales, con opciones de mltiples alternativas potenciales.

Por ello, la valorizacin hacia los gobiernos, las mayoras electorales

y los equilibrios macroeconmicos estn relativizados por la

importancia que toma el surgimiento de la emergencia de

preocupaciones en torno a la calidad de vida, participacin social,

eleccin de estilos de vida propio, el respeto a los derechos, la

educacin, laigualdad de oportunidades, entre otras necesidades que

valorizan al ser humano.

En este orden, autores como Furtado (1982), seala que la

experiencia ha demostrado que el verdadero desarrollo es

principalmente un proceso de activacin y canalizacin de fuerzas

sociales, de avance en la capacidad asociativa, de ejercicio de la

iniciativa y de la inventiva. Por lo tanto, se trata de un proceso social y

cultural, y slo secundariamente econmico. Se produce el desarrollo

cuando en la sociedad se manifiesta una energa, capaz de canalizar,

de forma convergente, fuerzas que estaban latentes o dispersas.
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml


13/61

13

A este respecto, las instituciones de nivel superior, como

organizacin compuesta por muchos elementos, puede producir una

cantidad de posibles estados de prediccin de comportamientos del

sistema que haga imposible su existencia, amenazando el sistema.

En consecuencia, es necesario que la organizacin regule o

establezca normas que permitan un grado posible de prediccin de su

conducta. De manera de envolver a la organizacin en unasinergia o

propsito comn (Visin y Misin) Y de esta forma los actores que

hacen vida en la organizacin responden como un sistema de

interacciones que interactan y aportan a sus experiencias,

potencialidades, creencias y objetivos que son parte de sus

cosmovisiones.

En la Direccin Estratgica y gestin del cambio, Peter Drucker

(1996) indica:El fundamento de liderazgo, es pensar sobre la misin

de la organizacin, definirla y establecerla, clara y visiblemente. El

lder fija las metas, marca las prioridades, fija y mantiene los

estndares

Los lderes tienen que crear una visin convincente y convertirla en

realidad. El lder no solo debe tener la capacidad de definir y

desarrollar una visin de futuro para la organizacin, adems debe

saber comunicarla, compartirla y conseguirla.

La gestin del cambio y la creacin de futuro son conceptos

interrelacionados en el contexto organizativo. Crear futuro implica

tener capacidades, habilidades personales y organizativas para verlo,

interpretarlo, anticiparse y decidir.
http://www.monografias.com/trabajos15/fusion-adquis/fusion-adquis.shtml#FUENTEhttp://www.monografias.com/trabajos15/fusion-adquis/fusion-adquis.shtml#FUENTE


14/61

14

Blanchard y Waghorn (2000). En Las Barreras y Resistencias al

cambio, manifiesta que para tener xito actualmente, las

organizaciones deben ser rpidas, flexibles y mejorar continuamente.

Esta necesidad organizativa se ve frenada por el hecho de que la

naturaleza humana tiende a aferrarse a las viejas formas de hacer las

cosas.

En la mayora de las organizaciones surgen barreras a los procesos

de cambio que suelen estar relacionadas con la estructura, los

sistemas, los procesos de gestin y las polticas de recursos

humanos, destacando entre los obstculos ms frecuentes: Equipo

Directivo ineficaz, comunicacin vertical deficiente, estilo vertical o

individualista del equipo directivo, estrategia confusa y prioridades

contradictorias, coordinacin deficiente de funciones o de unidades de

negocios e insuficientes cualidades de liderazgo en los diversos

niveles de la organizacin

A NIVEL NACIONAL:

El mbito interno del Per no es ajeno a los acontecimientos

mundiales, como consecuencia de sta influencia y de la crisis de la

poca, se manifiestan algunas caractersticas descritas por diversos

investigadores nacionales, tales como:

Iguiez Echevarra, Javier (2000). Pobreza en el Per- Lima:

En las dcadas de los 80 y 90, la apertura de las fronteras y la

consiguiente introduccin de bienes y servicios de menor costo,

represent la quiebra y cierre de la mayora de las empresas


15/61

15

nacionales. Los ajustes econmicos y la modernizacin del Estado

representaron la disminucin de trabajadores estatales. El desarrollo y

difusin de las nuevas tecnologas, tambin signific una disminucin

considerable del nmero de empleos. Estos procesos econmicos y

sociales, as como la falta de polticas de desarrollo sostenible del pas,

han generado un alto ndice de desempleo y subempleo y por lo tanto

una exclusin social creciente que ha conllevado a 14 millones 609 mil

personas, de nuestra poblacin, a vivir en situacin de pobreza; de los

cuales 6 millones 513 mil se encuentra en condiciones de extrema

pobreza. La ms afectada es la poblacin rural donde el 78,4% es

pobre y el 51,3% son pobres extremos.

El sector empresarial ha sufrido las consecuencias de los modelos

econmicos implementados, el resultado ha sido la destruccin de la

gran y mediana empresa con el consecuente problema social de la

desocupacin; el surgimiento de la micro y pequea empresa, como

una repuesta espontnea a las necesidades de sobrevivencia, ha

permitido amortiguar este problema, sin embargo, estas

organizaciones empresariales en la mayora de los casos han surgido

sin ninguna o poca orientacin profesional tanto en su organizacin

como en su personal; tarea que le corresponder asumir a las

instituciones educativas, formando y capacitando a los trabajadores

participantes de dichas organizaciones

Ministerio de Educacin (2009). Gua Metodolgica para la Educacin

Superior en el Per: La educacin tecnolgica en el Per, tiene una


16/61

16

baja valoracin en el sector productivo as como poco prestigio social.

Esta percepcin descansa por un lado, en la baja calidad de la

educacin, en su desarticulacin con las demandas laborales y las

necesidades del desarrollo local, regional y nacional; por otro lado, en

factores culturales que se remontan al Virreinato, que persisten en la

actualidad bajo nuevas expresiones de discriminacin y prejuicio.

Por ello, considerando que el pas vive un proceso de descentralizacin

y regionalizacin y que tiene ingente cantidad de recursos naturales y

culturales, no debemos continuar slo vendiendo materia prima o

comprando productos y servicios que llegan del mercado internacional,

la Educacin Superior Tecnolgica, debe convertirse en una

organizacin inteligente que transformen sostenidamente nuestros

recursos naturales, la cual posibilite un constante trabajo en equipo,

visin compartida, dominio personal, etc. propiciando la generacin de

cambio en la organizacin educativa de nivel superior tecnolgica

mejorando la atencin al usuario, gestin eficiente y educacin de

calidad.

Ministerio de Educacin de Per PEN al 2021: El problema de la

educacin superior, es que representa una extensin de los once

aos de mala calidad e inequidad de la educacin bsica. Desde hace

ya muchos aos la excelencia acadmica en las universidades es un

dficit recurrente y la investigacin e innovacin ya casi han

desaparecido del imaginario de miles estudiantes en todo el pas.

Por un lado, la Ley Universitaria 23733 de 1983 est prcticamente

desactualizada y requiere una nueva propuesta, con voluntad poltica.


17/61

17

De otro lado, existen decenas de universidades e institutos pblicos,

incluso privados, que brindan formacin tcnica y profesional en

condiciones muy cuestionables.

En slo medio siglo, el nmero de universidades en el Per ha crecido

de 6 a 80. En 1955, haba slo 6 universidades, incluyendo una

privada. En junio del 2004, existen 33 universidades pblicas y 47

privadas. En el ao 2002 ingresaron a las universidades pblicas 118

044 estudiantes, que representan el doble con respecto a 1985. Crece

la poblacin y crecen las universidades pero sin criterios de calidad y

sin una entidad que acredite un buen servicio educativo.

Otro de los grandes problemas, aparte de la gran oferta de

instituciones, es la poca valoracin que se da a la investigacin

cientfica o acadmica. Por ejemplo, por cada mil soles que pone el

Fisco para financiar la actividad universitaria, el conjunto de

universidades pblicas genera 582 soles, pero para fines de

infraestructura y no para ser invertidos en reas de innovacin.

Y el desempleo o subempleo de miles de profesionales producto de la

desconexin entre la universidad peruana y el pas, que se muestra

tanto en los contenidos curriculares bsicos, como en la inadecuada

oferta profesional a las necesidades actuales y estratgicas del pas,

es otra de las trabas que delatan la desarticulacin entre la

universidad y el desarrollo.

La escasa y poco pensada oferta de educacin tcnica la vuelve poco

atractiva a miles de estudiantes que siguen insistiendo en postular en

la universidad ao tras ao, en la bsqueda de mejorar la vida de las


18/61

18

personas y con pocas opciones de articularse con las necesidades de

perfiles necesarios para el aparato productivo actual y el proyectado

Al 2003, la educacin superior no universitaria era impartida en 673

institutos superiores tecnolgicos (IST), 354 institutos superiores

pedaggicos (ISP) y 39 institutos y escuelas superiores de formacin

artstica. Desde octubre del 2003 y todo el 2004 la Direccin Nacional

de Formacin y Capacitacin Docente (DINFOCAD) realiz un

proceso de autoevaluacin institucional, con su correspondiente

verificacin externa, que ha dado como resultado que se cierren 44

institutos superiores pedaggicos, uno se encuentre en receso y a 78

no se les autorice la matrcula para alumnos nuevos en marzo del

2006. Asimismo, se ha suspendido hasta diciembre de este ao la

creacin de ISP, se ha limitado la matrcula de alumnos nuevos y se

ha suspendido el funcionamiento de carreras saturadas.

Al 2005, el Per ocupa la posicin 75 en la medicin internacional del

ndice tecnolgico, descendiendo cuatro posiciones respecto al ao

2004, lo que evidencia su retraso en la incorporacin de los aportes

de la ciencia, tecnologa e innovacin (CTI) a la economa. El pas

invierte el 0,08% de su PBI en la investigacin, ciencia y tecnologa.

Las universidades estatales tienen restricciones fiscales y deben

desarrollar actividades generadoras de ingresos para cubrir ms del

30% del total de sus gastos, pero slo un 6% de su presupuesto se

dedica a la investigacin cientfica y el desarrollo experimental.

Tampoco hay alternativas efectivas de formacin continua en el

campo de la investigacin y las tecnologas de informacin y


19/61

19

comunicacin (TIC). Uso eficaz, creativo y culturalmente pertinente de

las nuevas tecnologas de informacin y ccomunicacin en todos los

niveles educativos esta poltica busca fomentar el empleo de las TIC

como apoyo al aprendizaje de todas las reas curriculares mediante la

creacin de incentivos, facilidades y oportunidades dirigidas a una

utilizacin que mejore las prcticas docentes y haga ms efectivo el

trabajo pedaggico en aula. A travs de las principales medidas a

aplicar que son:

a. Convenios con cabinas pblicas de Internet para su uso continuo

por estudiantes de las instituciones educativas pblicas locales que

no estn equipadas con computadoras o conectadas a la web.

b. Conexin en red de todas las instituciones de educacin bsica y

superior del pas conectadas a Internet, a nivel nacional. Y con nodos

regionales, estableciendo intercambios a nivel institucional, tcnico y

pedaggico.

c. Programa de promocin del uso productivo de las tecnologas de

informacin y comunicacin (TIC) entre los jvenes mediante

programas (software) recreativo dirigidos a estimular la creatividad o

ampliar el horizonte cultural de los usuarios. El Ministerio de

Educacin (MED) producir programas o seleccionar lo mejor de la

oferta disponible, aplicando un criterio de correspondencia

compatibilidad con las caractersticas de cada realidad regional.


20/61

20

A NIVEL LOCAL:

Se afirma que los principales recursos institucionales de las

organizaciones educativas Superiores Tecnolgicas de nuestra

localidad, para salir adelante frente a los retos que presenta este nuevo

y cambiante escenario son: los conocimientos, las habilidades, el uso de

la tecnologa e innovacin y una gestin de calidad.

Sin embargo la realidad que caracteriza a algunos de los miembros

integrantes de las instituciones educativas de nivel superior

tecnolgico de la localidad amerita particular atencin ya que existen

debilidades relacionados con el factor humano, entre los que podemos

mencionar: Escasa comunicacin, poca visin institucional y/o personal

claramente definidos, escasos proyectos de innovaciones pedaggicas o

administrativas que busquen el desarrollo tanto de la organizacin como

el desarrollo profesional, desconocimiento y/o desinters en las

potencialidades individuales, , marcada organizacin, etc.

Se manifiesta en las Instituciones de nivel Superior Tecnolgicas

Pblicas de la Ciudad de Cutervo, la escasa formacin de

Organizaciones Inteligentes en las mismas, situacin que dificulta

expandir su capacidad de conocimiento y de crear los resultados

acadmicos que realmente desean dichas Comunidades educativa.

El PEI de las instituciones de educacin superior tecnolgica de

Cutervo, tienen como visin: Ser instituciones acreditadas, lderes en

la formacin tcnica profesional de la Regin y una de las mejores del

pas, con una oferta educativa y formativa de excelencia, acorde a la

demanda social y productiva; con una interrelacin slida y


21/61

21

permanente con el sector empresarial; con docentes y trabajadores

capacitados, emprendedores, altamente motivados y propulsores del

desarrollo de valores humanos, comprometidos con una cultura y

actitud organizacional de calidad; contando con una infraestructura

tecnolgica moderna, implementada con maquinarias y equipos de

alta tecnologa. Su misin es: Formar profesionales tcnicos

calificados, competitivos y creativos, capaces de insertarse en el

mercado laboral o de crear sus propias empresas, respondiendo a la

realidad social, productiva y empresarial de la regin. Para ello

combinamos la excelencia acadmica y el respeto a los valores

humanos con la prctica profesional y la calidad del servicio

institucional; contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la

poblacin. Seala dentro de los objetivos lo siguiente:

a) Fomentar el desarrollo de la investigacin tecnolgica, de la

realidad regional y nacional, as como de las innovaciones y

experimentaciones productivas y de servicio en el Instituto,

pprroommoovviieennddoo llaa iinnccoorrppoorraacciinn ddee nnuueevvaass tteeccnnoollooggaass eennaappooyyoo aa llooss

aapprreennddiizzaajjeess ddee llooss aalluummnnooss yy ggeessttiinn iinnssttiittuucciioonnaall,, aass mmiissmmoo ddee

contribuir a la promocin y extensin acadmica y cultural en beneficio

del desarrollo de la comunidad.

bb)) Garantizar la dotacin de medios didcticos, multimedia, virtuales, de

equipamiento e infraestructura educativa adecuada a la calidad del

aprendizaje en el Instituto y mantener permanentemente en buena

conservacin, renovacin y mantenimiento los bienes, muebles e

inmuebles y equipamiento de la institucin.


22/61

22

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

De qu manera, un modelo de estrategias de cambio mejorar la

formacin de organizaciones inteligentes en la comunidad educativa delas instituciones de educacin superior tecnolgicas pblicas de Cutervo?

1.3. JUSTIFICACIN:

El estudio se justifica porque su elaboracin permite el desarrollo y

optimizacin de la gestin del cambio en las organizaciones educativas

mediante la gestin del gerente educativo orientado a transformar los

Institutos en organizaciones que aprenden con capacidad para aplicar

modelos de gestin del conocimiento; adems el incentivo y desarrollo de

la capacidad creativa e innovadora de los recursos humanos de la

Institucin Educativa a travs de estrategias de cambio que faciliten la

constitucin de una organizacin abierta al aprendizaje y llegue a ser unaOrganizacin Inteligente.

Por lo tanto, la presente investigacin tiene por conveniente desarrollar

un modelo fundamentado en el marco de la filosofa del cambio en base

a las disciplinas de aprendizaje, propuestas y sistematizadas por Peter

Senge (1990) para mejorar la formacin de Organizaciones Inteligentes

en la comunidad educativas de las Instituciones de Educacin Superior

Tecnolgicas Pblicas de Cutervo.

1.4. LIMITACIONES:

La presente investigacin enfrenta la limitacin siguiente: La escasa

disponibilidad de tiempo que brinda el personal que labora en las


23/61

23

instituciones de educacin superior tecnolgica de Cutervo, es insuficiente,

lo que no facilita avanzar el proceso de la investigacin en el tiempo

programado.

1.5. ANTECEDENTES:

PETER SENGE (1999) LA DANZA DEL CAMBIO. El crecimiento en

todos los sistemas naturales ocurre mediante la interaccin entre proceso

de refuerzo y proceso limitante. En la naturaleza el poder de los lmites

determina la extensin hasta donde el crecimiento sigue la va deaceleracin. En el cambio organizacional el poder de los lmites determina,

anlogamente la extensin hasta la cual crecen los proyectos pilotos para

lograr un impacto significativo

La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora

negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y elprogreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio es entenderla

como un mecanismo de regulacin y seguridad del sistema.

Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y

dainas. La resistencia al cambio es la ms frecuente, natural,

espontnea, esperada y lgica reaccin ante las perturbaciones ydesbalances que el cambio introduce en los individuos y su ambiente.

MARITZA VILA URDANETA VENEZUELA ACADEMIC

TRANSFORMATION: IT DEFIED and STRATEGIES OF the

INTELLIGENT ORGANIZATIONS. La Universidad del Zulia avanza hacia

el proceso de transformacin acadmica, aun cuando se est en la etapa


24/61

24

de evaluacin de los programas de estudio, y de su actualizacin en

funcin de competencias, considerando el perfil de cada carrera

profesional desde las comisiones curriculares y departamentos.

Considerar los lineamientos Unesco (1999), ya descritos orientan a

trabajar la coherencia interna del currculo centrado en competencias,

sustentado en no slo privilegiar lo profesional y en particular lo cientfico

tecnolgico, sino estar consciente que debe conjugarse y buscarse la

madurez personal del profesional, considerando la importancia de formar

para laparticipacin ciudadana y la convivencia como para el crecimiento

personal sustentado en valores. Todo ello tiene implicaciones en cambios

que son producto de polticas del Estado donde se exige una mayor

identificacin con las comunidades, de forma que debe asignarse en los

planes de estudio un nmero de ciento horas de prctica comunitaria.

Dicho lo anterior, cabe agregar que asumir un currculo por competencias

obliga a contar con condiciones institucionales apropiadas para ello, las

cuales se recogen a continuacin: a) en el desarrollo del currculo se

incorporen situaciones reales que devengan de experiencias construidas

en el mercado de trabajo; b) adoptar estrategias no convencionales donde

se incorporen en las prcticas y pasantas las conversaciones

profesionales en la construccin de hiptesis,que tiendan hacia la puesta

en prctica desoluciones de problemas y casos de estudio; c) estructurar

cursos a los docentes en formacin de Valores e incorporar en sus

prcticas pedaggicas las competencias a desarrollar en los estudiantes;

y d) poner en prctica los aportes de la evaluacin formativa en el logro
http://www.monografias.com/trabajos32/participacio-ciutadana-tecnologies-informacio-comunicaci/participacio-ciutadana-tecnologies-informacio-comunicaci.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tesisgrado/tesisgrado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tesisgrado/tesisgrado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos32/participacio-ciutadana-tecnologies-informacio-comunicaci/participacio-ciutadana-tecnologies-informacio-comunicaci.shtml


25/61

25

de las competencias exitosas, y en particular aprovechar las debilidades

del proceso para realizar las correcciones.

MARTINEZ FAJARDO, Carlos Eduardo. (2000). Gerencia deOrganizaciones Inteligentes. Revista de Ciencias Administrativas y

Sociales. Universidad Nacional de Colombia:En el presente artculo se

analiza el concepto de gerencia de Organizaciones Inteligentes centrado en

tres factores esenciales seleccionados por el autor y que enfocan la

capacidad gerencial de las organizaciones hacia el autoaprendizaje y la

innovacin del conocimiento:

Una estructura inteligente capaz de producir bienes, servicios y

conocimientos con calidad y costos eficientes

Entorno ambivalente conectado a la estructura interna mediante

procesos de realimentacin que originan conocimiento nuevo.

Un sistema de incentivos de aprendizaje y auto.aprendizaje se

analizan los tres factores sealados, en relacin con la calidad

del Sistema de educacin institucional, la posibilidad de mejorar los

sistemas de capacitacin en las empresas y los sistemas de

incentivos organizacionales.

Finalmente se establecen algunas recomendaciones para el mejoramiento

de las polticas gubernamentales, el papel del sistema universitario y la

accin de la gerencia de organizaciones inteligentes, en funcin de la

capacidad para producir conocimiento y llegar a ser ms competitivos.

PESCA DE ACOSTA, Claudia. (2009). Educacin Superior Hacia el

posicionamiento de su Arquitectura como Organizacin Inteligente.


26/61

26

Sapiens, Revista Universitaria de Investigacin: Caracas Venezuela.

La intencin de esta investigacin documental fue realizar la revisin de

diversos enfoques tericos en cuanto a las Organizaciones Educativas

(OE) y la Educacin Superior se refiere, para construir aportes que

redunden en la apertura de brechas que construyan nuevas vertientes

en cuanto a estas estructuras. En tal sentido, se proyecta a la Educacin

Superior el posicionamiento de su Arquitectura como Organizacin

Inteligente, la cual debe recrearse en el apresto del descubrir, inventar y

crear, como artefactos tiles para dar paso a dicha Arquitectura.

Derivado de este planteamiento se propone que ms que seguir con el

prototipo de la Educacin Superior, se hace imperante accionar el

arquetipo de Arquitectura de la Educacin Superior Inteligente

Prospectiva, la cual se define como el proceso de edificacin,

construccin y de desarrollo sistmico-permanente de la Cultura

Organizacional, Gerencia del Conocimiento y construccin del Campus

Virtual, siendo para este proceso imperante el Arquitecto Educativo con

habilidades como Gestor Progre Estratgico de ideas progresistas y que

de vez en cuando remeza los cimientos convencionalistas de lo

estructurado, enquistado en las organizaciones educativas.

Palabras clave: educacin superior, organizaciones que aprenden,

organizaciones inteligentes, arquitectura de las organizaciones

NAVAJO GOMEZ, Pablo. (2010). Organizaciones Inteligentes.

Revista Virtual: Pensamiento Imaginactivo.- Para Peter Senge

(Senge, 1990). Por primera vez en la historia, la humanidad ha sido

capaz de crear ms informacin de la que nadie puede absorber,


27/61

27

fomentar ms interdependencia de la que nadie puede gestionar y

acelerar los cambios a un ritmo que difcilmente podemos seguir.

Seala muy bien los tres elementos que han cambiado nuestro mundo,

que hoy definen la nueva Era de la Colaboracin: la sociedad del

conocimiento, colaboracin masiva y el ritmo acelerado de los cambios.

Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las

organizaciones inteligentes, que son aquellas en la que los individuos

son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que

realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento

son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y

en conjunto, como parte de un todo.

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen

estas cinco disciplinas.

VALVERDE ZAVALETA, Silvia Ana. (2007). Estrategias de cambio

para la formacin de organizaciones inteligentes en instituciones

educativas pblicas de la ciudad de Trujillo. Tesis para optar el

grado de Doctora con mencin en: Ciencias de la Educacin U.N.T.:

El presente trabajo de investigacin trata sobre Estrategias de cambio

para la formacin de Organizaciones Inteligentes en Instituciones

Educativas Pblicas de la Ciudad de Trujillo. Este estudio surge como

imperativo en respuesta ante las exigencias que generan

constantemente la creciente globalizacin econmica y la velocidad del

cambio tecnolgico. Se ha realizado una investigacin de tipo

descriptivo propositivo. Los objetivos que se plantean son: Identificar la


28/61

28

disposicin frente al cambio, describir y comparar los rasgos

caractersticos de los actores educativos de las Instituciones Educativas

Pblicas, en relacin a las caractersticas de una Organizacin

Inteligente, siendo el objetivo principal proponer un nuevo concepto

terico sobre organizacin inteligente y, en consecuencia disear un

modelo de estrategias de cambio que permita a las instituciones

educativas pblicas formar una organizacin inteligente.

Para obtener la informacin deseada se ha seleccionado una muestra

constituida por tres Instituciones Educativas Pblicas del distrito de

Trujillo con clima institucional adecuado, conformada por 172 actores

educativos integrada por personal directivo, jerrquico, docente y

administrativo de las instituciones educativas Javier Heraud, Repblica

de Mxico y Daniel Hoyle; se ha utilizado una encuesta de opinin

preparada y validada por la autora de la investigacin.

En relacin a los resultados ms significativos, se ha podido determinar

que los actores educativos tienen gran disposicin al cambio, sin

embargo se aproximan ligeramente a los rasgos caractersticos

correspondientes a una Organizacin Inteligente. Todo lo anterior

demostrara la factibilidad de disear un modelo de estrategias de

cambio para formar una Organizacin inteligente en base a las

disciplinas de aprendizaje. Para llevar a cabo cualquier cambio en la

organizacin es necesario tener en cuenta las personas que lo

conforman porque ellas impulsan o frenan su crecimiento y xito

ARNOLDO ARANA (2012). Gestionando la resistencia al cambio.


29/61

29

CHILE.A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigedad e

incertidumbre que puede ocurrir , o temor ante lo desconocido que

pueda traer o sentimientos de prdida al tener que dejar atrs

posiciones, personas, estatus, etc, por lo que se vuelven reacios a

cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo.

Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y en consecuencia, lo

ven con desagrado.

El cambio tambin puede sacar a la superficie las inseguridades de las

personas; por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan

oponindose al cambio. Este es uno de los aspectos ms complejos y

difciles de manejar en relacin al cambio: La resistencia que casi

siempre va asociada a l. Ahora, el que estos sentimientos y

percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones,

no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la

dinmica natural del cambio.

Lo cierto es que comprender y manejar la resistencia al cambio es un

asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con

efectividad.

1.6. OBJETIVOS:

1.6.1. GENERAL:

Disear y aplicar un modelo de estrategias de cambio en base a las

disciplinas de aprendizaje que permitan mejorar la formacin de

organizaciones inteligentes en las instituciones de educacin superior

tecnolgicas pblicas de Cutervo - 2012.


30/61

30

1.6.2. ESPECIFICOS:

1. Identificar la predisposicin al cambio de los integrantes de las

instituciones de educacin superior tecnolgica pblica de Cutervo Ao

2012.

2. Comparar las caractersticas de una institucin de educacin superior

pblica de Cutervo en relacin a las caractersticas de una organizacin

inteligente.

3. Disear un modelo de estrategias de cambio segn la Quinta Disciplina de

Peter Senge.

4. Aplicar las estrategias de cambio segn Peter Senge, en las Instituciones

en estudio.

5. Evaluar los resultados de la aplicacin del modelo de estrategias de

cambio de las instituciones en estudio.


31/61

31


32/61

32

MODELO DE ESTRATEGIAS: ORGANIZADOR

2.1. BASE TEORICA:

TEORA DE LA QUINTA DISCIPLINA: Peter Senge (1990). Para el

autor una organizacin Inteligente es aquella en la que los individuos

son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que

realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento

son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente

y en conjunto, como parte de un todo.

A continuacin proponemos un anlisis porque son totalmente

ajustables a nuestras organizaciones y porque resulta la base del logro

de una organizacin inteligente:

1. Dominio personal: Consiste en aprender a reconocer nuestra

verdadera capacidad y las de las personas que nos rodea. Solo si

conocemos quienes somos en realidad, sabremos que es lo que

queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la

capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de

proponer soluciones creativas y de aceptar el compromiso de crecer

cada vez ms junto con la organizacin

2. Modelos mentales: Nuestras formas de pensar o modelosinconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin

del mundo y de la forma en que actuamos. Para descubrirlo

debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos

esos conceptos que nos gobiernan desde adentro. Conocer y

manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover


33/61

33

formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa,

que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo

3. Visin compartida: La clave para lograr una visin que se convierta

en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que

todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s

mismos la capacidad de crear una visin personal que d sentido a

su vida y a su trabajo, que apoye a la visin central propuesta por el

lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin

de la organizacin, cada uno siente en ella una conexin ntima que

lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. TRABAJO EN EQUIPO: El crear y fortalecer a los equipos de

trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos

para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan

infinidad de relaciones inconscientes que van determinando lacalidad del dilogo, tales como: Mecanismos de autodefensa,

sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al

superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que

debemos aprender a reconocer y manejar para determinar los

obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que

florezca en todo momento la inteligencia del grupo

5. PENSAMIENTO SISTEMICO: Esta quinta disciplina nos ayuda a

pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base

a sistemas globales; para ello es necesario que comprendamos

cmo funciona el mundo que nos rodea.


34/61

34

Para reducir nuestro grado de ansiedad en relacin a la complejidad

del mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos

que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada

efecto de cadenas ms o menos complejas.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de

perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las

interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa

efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en

vez de las imgenes instantneas que se producen

TEORIA DE LA GESTION INTELIGENTE DE LAS

ORGANIZACIONES: Davis Garvin (1993).Seala que en este tipo de

organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el

conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de

un nuevo conocimiento. TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: Idalberto Chiavenato

(2004): Las estrategias tienen que elegir entre tratar el cambio en

forma incremental y lineal, o en forma fundamental o diagnostica. Si se

opta por una estrategia en forma de cambio incremental, es probable

que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se

elige una estrategia de cambio fundamental, las consecuencias para la

organizacin son que la organizacin misma, sus partes y sus

relaciones cambiaran simultneamente

TEORIA DE LA EMPRESA CREADORA DEL CONOCIMIENTO:

Ikujiro Nonaka (1991). Sostiene que crear un nuevo conocimiento en

las organizaciones significa, compartir en la que no es una mera


35/61

35

actividad sino una forma de comportarse, una forma de ser de ser o

actuar en donde todos los individuos son trabajadores del

conocimiento.

2.2. PREMISAS QUE SUSTENTAN LA INVESTIGACIN

2.2.1. ESTRATEGIAS DE CAMBIO

2.2.2. TECNICAS: ENCUESTA Y CHARLA DE SENSIBILIZACION

2.2.3. BASE CONCEPTUAL:

Aprendizaje en Equipo: Es aquel que comienza con el dilogo, la

capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e

ingresar en un autntico pensamiento conjunto.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:Es un campo de estudio que

busca prever y administrar el comportamiento humano en el contexto de

las empresas. El C.O. est orientado a los comportamientos observables

(conversar, trabajar), aborda acciones internas(pensar, percibir y decidir)estudia el comportamiento de las personas (como individuos o miembros

de unidades sociales mayores) y analiza el comportamiento de esas

unidades mayores (grupos y organizaciones)

DOMINIO PERSONAL: Es la disciplina del crecimiento y aprendizaje

personal.

ESTRATEGIA: Es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente

en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Proviene delgriego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor,

gua. Se aplica en distintos contextos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL: Se refiere al conjunto de acciones

planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griegohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griego


36/61

36

potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de

expansin y crecimiento.

ESTRATEGIA DE MARKETING: Est dirigida a generar productos y

servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor

efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia

una empresa o una marca. Es una parte delmarketingque contribuye en

planear, determinar y coordinar las actividades operativas.

INNOVACION EN GESTION: Se refiere a aquello que cambia

sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de gestin o que

modifica de manera significativa las formas organizativas habituales y, por

tanto, aporta avances en los objetivos organizativos.

Modelos mentales: Son aquellos modelos que determinan el modo de

percibir el mundo, el modo de actuar y el modo de sentir.

Pensamiento Sistmico: Es aquel que permite estudiar la conexin que

existe entre las diversas disciplinas para predecir el comportamiento de los

sistemas. Provee de modos de entender los asuntos empresariales

mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o

arquetipos que conlleven a un marco de cambio de enfoque

TECNOLOGIA: Es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados

cientficamente, que permiten disear y crear bienes y servicios que

facilitan la adaptacin al medio ambiente y satisfacer tanto las

necesidades esenciales como los deseos de las personas. Es una palabra

de origen griego, , formada por tchn (, arte, tcnica u

oficio, que puede ser traducido como destreza) y logia (, el estudio
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griegohttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griegohttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griegohttp://es.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_marketing


37/61

37

de algo). Aunque hay muchas tecnologas muy diferentes entre s, es

frecuente usar el trmino en singular para referirse a una de ellas o al

conjunto de todas. Cuando se lo escribe con mayscula, Tecnologa,

puede referirse tanto a la disciplina terica que estudia los saberes

comunes a todas las tecnologas como a educacin tecnolgica, la

disciplina escolar abocada a la familiarizacin con las tecnologas ms

importantes.

Visin Compartida: Es aquella que modifica la relacin de la gente con la

organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los

participantes.
http://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n_tecnol%C3%B3gicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n_tecnol%C3%B3gica


38/61

38


39/61

39

3.1. HIPOTESIS:

Si se disea y aplica un modelo de estrategias de cambio, entonces

es posible mejorar la formacin de organizaciones inteligentes en las

instituciones de educacin superior tecnolgicas pblicas de la ciudad

de Cutervoao 2012.

3.2. VARIABLES:

VARIABLE INDEPENDIENTE:Modelo de estrategias de cambio.

VARIABLE DEPENDIENTE: Organizaciones Inteligentes en

Instituciones de Educacin Superior Tecnolgica.

3.2.1.- DEFINICION CONCEPTUAL:

a). VARIABLE INDEPENDIENTE:

ESTRATEGIA DE CAMBIO: Es una herramienta indispensable en

las organizaciones, pero los constantes cambios en el entorno

hacen que el proceso de reflexin estratgica cambie hacia una

lnea ms participativa y constante, empleando lneas mucho ms

flexibles.

El cambio: Constituye el objeto de evaluacin concretada en el

mecanismo de cambio necesario para la formacin de una

organizacin inteligente. Est representado por los siguientes

elementos:

Predisposicin al cambio

Resistencia al cambio


40/61

40

}b). VARIABLE DEPENDIENTE:

ORGANIZACIONES INTELIGENTES:

Son aquellas organizaciones que tienen la capacidad de entender o

comprender, de resolver problemas, que poseen conocimiento,

habilidad, destreza y experiencia.

Una organizacin inteligente es aquella en la que sus miembros

expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que

desea a travs de cultivar nuevos y expansivos patrones de

pensamiento que consideran las aspiraciones colectivas y donde las

personas aprenden a aprender en conjunto.

Constituye el objeto de evaluacin concretada en las caractersticas

de la organizacin inteligente. Est representado por los siguientes

elementos:

Dominio personal Aprendizaje en equipo

Pensamiento Sistmico pensamiento sistmico

Modelos Mentales

Visin Compartida

3.2.2. DEFINICIN OPERACIONAL:

HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORESSi se disea y

aplica un

modelo de

estrategias de

VI: Modelo deestrategias decambio

Predisposicin al

cambio.

Resistencia al

cambio.

Disposicin a los

cambios positivos.

- Disposicin frente

a las fuerzas del


41/61

41

cambio,

entonces es

posible mejorar

la formacin de

organizaciones

inteligentes en

la comunidad

educativa de

las

instituciones

de educacin

superior

tecnolgicas

pblicas de la

ciudad de

Cutervoao

2012.

cambio.

- Reaccin frente a

las fuerzas del

cambio.

- Actitudes en losmomentos decambio.

VD:

Organizaciones

Inteligentes

Dominio personal

Trabaja con pasin

e inters.

- Selecciona lo

importante de lo

necesario para

lograr las metas

previstas.

- Ve el error o

fracaso como una

oportunidad para

aprender.

- Se siente

conectado (a) con

otras personas y

con la vida misma.

- Es capaz de

asumir riesgos.

-Maneja

adecuadamente


42/61

42

las emociones.

Modelos

Mentales

- Ama la verdad.

- Verifica la verdad

de las cosas con

objetividad.

- Ante una

situacin difcil de

la I.E. considera

que la

responsabilidad es

de quien(es) la

dirigen.

- Mejora la imagen

interna que tiene

del mundo.

- Reflexiona sobre

sus actos y

decisiones.

- La Actitud ante la

vida es positiva.

Visin

Compartida

Conoce lo que la

Institucin

Educativa pretende

lograr.- Se

compromete a


43/61

43

contribuir con la

visin institucional.

Aprendizaje en

equipo

Forma parte de un

equipo de trabajo.

- Se compromete

con el equipo de

trabajo y con las

tareas a realizar.

- Si culmina su

tarea ayuda a los

dems miembro

del equipo para

lograr la meta.

Pensamiento

Sistmico

La gerencia aplica

una buena

comunicacin

organizacional-

Ante una dificultad

institucional, nos

preguntaramos

como estamos

interactuando entre

nosotros, antes de

buscar culpables o

razones en el


44/61

44

pasado.-

Considera que la

mayor parte de los

problemas

obedecen a causas

internas de la

Institucin

Educativa.

-La Institucin

Educativa, es un

sistema que no se

puede dividir en

partes, sino ms

bien todos

debemos mirar

juntos la totalidad.

3.3. METODOLOGIA:

3.3.1. TIPO DE ESTUDIO:

Para el presente Informe de Tesis asumimos un Tipo de Investigacin

Explicativa.(INVESTIGACION APLICADA)


45/61

45

3.3.2 DISEO DE ESTUDIO: Para la aplicacin del Modelo de Estrategias de

Cambio, se utiliz el Diseo Cuasi experimental de Pre test y Pos test,

con un Grupo Experimental y un Grupo de Control. El Esquema es el

siguiente:

GRUPO PREPRUEBA VARIABLE POSPRUEBA

(PRE-TEST) INDEPENDIENTE (POST-TEST)

G.E. 01 X 02

G.C. 03 X 04

Dnde:

G.E.: Grupo Experimental: Es la Muestra de la Institucin Educativa I.S.E.P.

Octavio Matta Contreras, conformado por 25 actores educativos,

segn el detalle siguiente:

Institucin.EDUCATIVA

DIRECTIVOS JERARQUICOS

DOCENTES ADMINISTRATIVOS

SERVICIO TOTAL

I.E.S.P.OMC 02 03 14 05 01 25

G.C.: Grupo de Control: Es la Muestra de la Institucin Educativa I.E.S.T.P.

Cutervo, conformado por 21 actores educativos, segn el detalle

siguiente:

INSTITUCIN.

EDUCATIVA.DIRECTIVOS JERAR

QUICOS


SERVICIO TOTAL

I.E.ST.P.C 01 01 13 05 01 21

X: Modelo de Estrategias de Cambio


46/61

46

3.4 POBLACION Y MUESTRA :

3.4.1 POBLACION:La poblacin objeto de estudio est conformada por el

personal directivo, jerrquico, docente, administrativo y de servicio de las

Dos Instituciones Educativas de Educacin Superior Tecnolgicas

Pblicas de Cutervo correspondientes al ao acadmico 2012 (N= 46: 03

directivos, 04 jerrquicos, 27 docentes, 10 administrativos y 02 de

servicios).

CUADRO No: 011 POBLACIN

NRO INS. EDUC. DIRECTIVOS JERARQUICOS


SERVICIO TOTAL

01 I.E.ST.P.C 01 01 13 05 01 21

02 I.E.S.P.OMC 02 03 14 05 01 25

TOTAL 03 04 27 10 02 46

3.4.2 MUESTRA :

La muestra estar conformada por el personal directivo, jerrquico,

docente, administrativo y de servicio de las Dos Instituciones Educativas

de Educacin Superior Tecnolgicas Pblicas de Cutervo

correspondientes al ao acadmico 2012: Instituto de Educacin Superior

Tecnolgico Pblico Cutervo y el Instituto Superior de Educacin Pblico

Octavio Matta Contreras. La muestra comprende un total de46 actores

educativos, distribuidos de la siguiente manera:

CUADRO No: 02

MUESTRANRO INS. EDUC. DIRECTIVOS JERAR DOCENTES ADMINIS SERVICIO TOTAL


47/61

47

QUICOS TRATIVOS

01 I.E.ST.P.C 01 01 13 05 01 21

02 I.E.S.P.OMC 02 03 14 05 01 25

TOTAL 03 04 27 10 02 46

3.5. METODO DE INVESTIGACION:De acuerdo a la naturaleza del Trabajo

de Investigacin haremos uso delMtodo Cuantitativo.

3.6. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS:

TECNICA INSTRUMENTO

OBSERVACION Fichas o formularios de

observaciones

ENCUESTA Cuestionario de opinin

Variables y Operativizacin de variablesa. Variable Independiente:

Estrategias CambioConstituye el objeto de evaluacin concretada en el mecanismo de cambionecesario para la formacin de una organizacin inteligente. Est representadopor los siguientes elementos:

b. Variable Dependiente

Organizaciones InteligentesConstituye el objeto de evaluacin concretada en las caractersticas de laorganizacin inteligente. Est representado por los siguientes elementos:


48/61

48

Instrumentos de recoleccin de datosEl instrumento empleado en la recoleccin de datos es un cuestionario deopinin, fue preparado para cumplir con el objetivo central de la investigacin, elmismo que previamente fue validado, fundamentalmente a travs de la validezde criterio externo. Este instrumento de obtencin de informacin corresponde a

la tcnica de la encuesta utilizando procedimientos estandarizados deinterrogacin con el fin de obtener mediciones cuantitativas del objeto deestudio. A continuacin se describe las caractersticas del instrumento, as comoel anlisis de validez y confiabilidad.

Cuestionario de OpininDescripcinEl cuestionario es un instrumento consistente en una lista o conjunto depreguntas respecto a una o ms variables a medir; las preguntas son formuladaspor escrito, no siendo indispensable la presencia del encuestador.

Las variables que constituyeron el objeto de medida fueron dos:A. Predisposicin o resistencia al cambio y,B. Formacin de una organizacin inteligente

Para reforzar la contrastacin de la hiptesis de que en base a las disciplinas dela organizacin inteligente, es posible disear estrategias de cambio, se lesaplic una encuesta de opinin a todos los integrantes de cada Institucin deEducacin Superior Tecnolgica Pblica seleccionada. (Anexo N01).

El contenido del cuestionario aplicado a los integrantes de las instituciones deEducacin Superior Tecnolgica Pblicas (personal directivo, jerrquico,docente, administrativo y de servicio) en relacin al cambio para conocer supredisposicin o resistencia fue:1. Disposicin a realizar cambios positivos2.Actitud ante la percepcin de las fuerzas del cambio3. Manera de reaccionar frente al cambio intenso en la institucin educativa.4.Actitud ante la necesidad del cambio.

La escala valorativa del trabajo para validar el instrumento de medicin es laaplicada de acuerdo a la siguiente escala:

13 - 16 Muy bueno09 - 12 Bueno05 - 08 Regular01 - 04 Deficiente

El contenido del cuestionario aplicado a las instituciones de Educacin SuperiorTecnolgica Pblicas seleccionadas (personal directivo, jerrquico, docente,Administrativo y de servicio) en relacin a las caracters1ticas de unaorganizacin inteligente fue:

1. Rasgos caractersticos del dominio personal2. Rasgos caractersticos del modelo mental


49/61

49

3. Rasgos caractersticos de la visin compartida4. Rasgos caractersticos del pensamiento sistmico5. Rasgos caractersticos del trabajo en equipo.

La escala valorativa del trabajo para validar el instrumento de medicin es la

aplicada de acuerdo a la Variante de la escala de Likert del 1 al 3.

a) Siempre (3)Muy Buenob) A veces (2) - Regularc) Nunca (1)Deficiente

2.5. Validez y Confiabilidada) ValidezSe refiere al grado en que un instrumento logra medir lo que se pretende medir.La validez se midi a travs de la validez de criterio externo, obtenindose elsiguiente resultado:

ASPECTOS A MEDIR PROMEDIO RESULTADOA. EN RELACIN AL CAMBIO Muy BuenoB. EN RELACIN A LOS RASGOS

CARACTERSTICOS DE UNA Muy BuenoORGANIZACIN INTELIGENTE

b) ConfiabilidadSe refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o mediciones quecorrespondan a la realidad que se pretende conocer, o sea a la exactitud de lamedicin, as como a la consistencia o estabilidad de la medicin en diferentesmomentos.Para medir la confiabilidad de la encuesta de opinin, se utiliz el coeficiente deconfiabilidad Alfa de Crombach.Por medio de este coeficiente se estima la consistencia interna de la encuestade opinin. La relacin para el clculo del coeficiente de confiabilidad Alfade Crombach es el siguiente:

2

a= k { 1- ESi}St2

K-1Dnde:

k= Nmero de preguntaSi= Varianza de los puntajes de cada preguntaSt= Varianza de los puntajes totales

ASPECTOS A MEDIR COEFICIENTE RESULTADOA. EN RELACIN AL CAMBIO Muy BuenoB. EN RELACIN A LOS RASGOS


50/61

50

CARACTERSTICOS DE UNAORGANIZACIN INTELIGENTE Muy Bueno

3.7 METODOS DEANALISIS DE DATOS:

Uso de la medida de tendencia central; media aritmtica

CAPTULO IV

IV. RESULTADOS

4.1. RESULTADOS EN RELACION A PREDISPOSICION AL CAMBIO

ESTA DISPUESTO A REALIZAR CAMBIOS POSITIVOS EN LA INSTITUCION

EDUCATIVA?

INST. EDUC

INDICADORES

I.E.S.T.P.C I.S.E.P.OMC

SI

F % F %

Es necesario hacerlo porque nos exigen 00 00 00 00

La Institucin Educativa debe estar acorde a

los cambios externos

11 52,38 08 32

Se debe contribuir a la buena marcha

institucional

04 19,05 07 28

Se adquiere la posibilidad de desarrollo tanto 05 23,81 09 36


51/61

51

individual como colectivo

NO

No hay compromiso de cambio institucional 01 4,76 01 04

No hay compromiso sincero de los directivos

Se dice una cosa y se hace otra

Se exige cambio pero las cosas siguen igual o

peor

TOTAL 21 100 25 100

MEDIA

PROMEDIO

FUENTE:

AL PERCIBIR LAS FUERZAS DEL CAMBIOEN LA INSTITUCION EDUCATIVA,

PORQUE TRABAJA CON ELLAS, LAS EVITA, LAS IGNORA?

INST. EDUC

INDICADORES


TRA

BAJA

CON

ELLA

S

F % F %

Ayuda a interrelacionarse con los dems 02 9,52 05 20

Permite aprender aspectos nuevos 06 28,57 02 08

Permite enriquecer el conocimiento de nuestra

rea

03 14,29 01 04

Contribuye a lograr metas institucionales 08 38,10 16 64


52/61

52

LAS

EVIT

A

Las cosas se mantienen siempre en lo mismo

Hay desconfianza que los dems cambien 01 04

No contamos con recursos

Existe escasa planificacin estratgica y

definicin de objetivos institucionales

LAS

IGN

ORA

Prefiere seguir trabajando como antes

Pierde poco a poco sus derechos adquiridos

Si lo permite, ms tarde sera desplazado(a)

por alguien

Es imposible lograr cambios en la Institucin 02 9,52

TOTAL 21 100 25 100

MEDIA

PROMEDIO

FUENTE:

COMO ES SU MANERA DE REACCIONAR EN MOMENTOS TURBULENTOS

DE CAMBIO INTENSOS EN LA INSTITUCION EDUCATIVA?

INST. EDUC

INDICADORES


- Me doy cuenta enseguida de las oportunidades y

reacciono brindando mi apoyo

F % F %

20 95.24 23 92

- Me doy cuenta enseguida de los peligros que surgen 01 4.76 02 08


53/61

53

y acto con indiferencia

TOTAL 21 100 25 100

MEDIA

PROMEDIO

FUENTE:

QUE ACTITUD ASUME EN MOMENTOS DE CAMBIO?

INST. EDUC

INDICADORES


Considera que es buena idea probar nuevas

actividades

F % F %

20 95,24 23 92

Considera que es mejor o no pretender asumir retos y

seguir realizando acciones ya conocidas

01 4,76 02 08

TOTAL 21 100 25 100

MEDIA

PROMEDIO

FUENTE:

4.2. RESULTADOS EN RELACION A LOS RASGOS CARACTERISTICOS DE

UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE:

DOMINIO PERSONAL

INST. EDUC.

INDICADORES

IESTPC ISEPOMC

ESTANDARES ESTANDARES

1 2 3 1 2 3F % F % F % F % F % F %


54/61

54

Trabaja con pasin e inters? 3 14,29 18 85,71

01 4 02 8 22 88

Selecciona lo importante de lonecesario para lograr lasmetas previstas?

11 52,38 10 47,62

0 0 10 40 15 60

Ve el fracaso como unaoportunidad para aprender?

17 80,95 04 19,05

01 4 12 48 12 48

Se siente conectado (a) con otraspersonas y con la vida misma?

09 42,86 12 57,14

0 0 10 40 15 60

Le gusta asumir riesgos? 11 52.38 10 47,62

0 0 13 52 12 48

Trata adecuadamente sus

emociones?

12 57,14 09 42,

86

0 0 13 52 12 48

TOTAL

MEDIANA

PROMEDIO

FUENTE:

MODELOS MENTALES

INST. EDUC.

INDICADORES

IESTPC ISEPOMC


1 2 3 1 2 3

F % F % F % F % F % F %

Usted ama la verdad? 03 14,28

18 85,72

0 0 03 12 22 88

Verifica la verdad de las cosascon objetividad?

02 9,52 19 90,48

0 0 05 20 20 80

Ante una situacin difcil de laI.E.S. considera que laresponsabilidad es de quien(es)la dirigen?

02 9,52

15 71,43

04 19,05

5 20 12 48 08 32

Mejora la imagen interna quetiene del mundo?

15 71,43

06 28,57

0 0 14 56 11 44

Reflexiona sobre sus actos ydecisiones?

02 9,52 19 90,48

0 0 02 08 23 92

Su actitud ante la vida espositiva?

05 23,81

16 76,19

0 0 05 20 20 80


55/61

55

TOTAL

MEDIANA

PROMEDIO

FUENTE:

VISION COMPARTIDA

INST. EDUC.

INDICADORES

IESTPC ISEPOMC


1 2 3 1 2 3

F % F % F % F % F % F %

Conoce usted lo que la Institucineducativa pretende lograr?

15 71,43

06 28,57

01 04 14 56 10 40

Se compromete a contribuir enla visin institucional?

04 19,05

17 80,95

0 0 07 28 18 72

TOTAL

MEDIANA

PROMEDIO

FUENTE:

APRENDIZAJE EN EQUIPO

INST. EDUC.

INDICADORES

IESTPC ISEPOMC


1 2 3 1 2 3

F % F % F % F % F % F %

Forma parte de un equipo detrabajo? 12 57,14 09 42,86 1 04 09 36 15 60

Se compromete con el equipode trabajo y con las tareas arealizar?

04 19,05

17 80,95

1 04 05 20 19 76

S culmina su tarea ayuda a losdems miembros del equipopara lograr la meta?

09 42,86

12 57,14

0 0 08 32 17 68

TOTAL

MEDIANA

PROMEDIOFUENTE:


56/61

56

PENSAMIENTO SISTEMICO

INST. EDUC.

INDICADORES

IESTPC ISEPOMC


1 2 3 1 2 3

F % F % F % F % F % F %

La Gerencia aplica una buenacomunicacin organizacional?

15 73,47

06 28,57

02 8 18 72 05 20

Ante una dificultad institucionalse preguntara como estninteractuando entre ustedes antesde buscar culpables o razones enel pasado

14 66,67 07 33,33 03 12 13 52 09 36

Considera que la mayor parte delos problemas obedecen a causasinternas de la institucineducativa?

16 76,19

15 73,47

01 04 16 64 08 32

Cree que la Institucin educativaes un sistema que no se puede

dividir en partes, sino que todosdebemos mirar juntos la totalidad?

05 23,81

16 76,19

00 00 06 24 19 76

TOTAL

MEDIANA

PROMEDIO

FUENTE:

ENCUESTADO

I T E N STOTAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

2

1

21

1 3 3 2 3 3 3 1 3 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 54


57/61

57

2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 503 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 51

4 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 53

5 3 2 3 2 2 2 3 3 1 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 51

6 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 56

7 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 618 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 55

9 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 5610 3 2 3 2 3 3 3 3 1 1 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3 48

11 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 4312 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 56

13 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 4314 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 42

15 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 56

16 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 5717 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 55

18 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 56

19 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 43

20 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 4621 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 47

4.1. DESCRIPCION

4.2. DISCUSION


58/61

58

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS


59/61

59

5.1. CONCLUSIONES

5.2. SUGERENCIAS

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

1. DRUCKER, PETER. (1996). Teora de Direccin estratgica y

gestindel cambio.

2. BLANCHARD Y WAGHORN. (2000). Las Barreras y Resistencias

al cambio.

3. IGUIEZ ECHEVARIA, Javier. (2000).Pobreza en el Per. Lima


60/61

60

4. MINISTERIO DE EDUCACION. (2009). Gua Metodolgica de

Programacin Curricular Modular para la Educacin Superior

Tecnolgica. Primera Edicin. LimaPer

5. MARTINEZ FAJARDO, Carlos Eduardo. (2000). Gerencia de

Organizaciones Inteligentes. Revista de Ciencias Administrativas y

Sociales. Universidad Nacional de Colombia.

6. PESCA DE ACOSTA, Claudia. (2009).Educacin Superior Hacia el

posicionamiento de su Arquitectura como Organizacin Inteligente.

Sapiens, Revista Universitaria de Investigacin: Caracas Venezuela.

7. NAVAJO GOMEZ, Pablo. (2010). Organizaciones Inteligentes.

Revista Virtual: Pensamiento Imaginactivo.

8. VALVERDE ZAVALETA, Silvia Ana. (2007).Estrategias de cambio

para la formacin de organizaciones inteligentes en instituciones

educativas pblicas de la ciudad de Trujillo. Tesis para optar elgrado de Doctora con mencin en: Ciencias de la Educacin. U.N.

9. SENGE, Peter. (1990).La Quinta Disciplina

10.GARVIN, Davis. (1993). Teora de la Gestin inteligente de las

Organizaciones.

11.CHIAVENATO, Idalberto (2004): Teora del Cambio

Organizacional.

12.NONAKA Ikujiro. (1991). Teora de la empresa creadora del

Conocimiento.

ANEXOS:


61/61

61

PRE TEST PARA DIRECTIVOS, DOCENTES Y

ADMINISTRATIVOS.

I.- DATOS GENERALES:

Documents

2° INFORME TESIS