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les

IIIISistema Nacional

de Planeamiento y Racionalización

Sistema Nacional Área

1IIActualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

Análisis Estratégico o Análisis FODA

Autores : Ing. Oscar Conde Villavicencio(*)

Título : Análisis Estratégico o Análisis FODA - Parte II

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 5 - Marzo 2009

Ficha Técnica

1. Introducción

2. ¿Rememoremos un poco qué signi� cado tiene la plani� cación?

3. Proceso de planeamiento estratégico

4. ¿Cuáles son las ventajas de un proceso de planeamiento?

5. Análisis Estratégico o Análisis FODA

S u m a r i o

1. IntroducciónEl planeamiento estratégico ha sido amplia-mente analizado y estudiado en el sector privado y tiene su origen en las experiencias desarrolladas en el ámbito empresarial, las cuales han sido utilizadas como referente por las organizaciones e instituciones del sector público desde la década de los sesenta (1962) donde se creó el Instituto Nacional de Plani� cación como órgano Rector del sistema, y tuvo su plena vigencia en la década del 70, el mismo que lideró durante muchos años la plani� cación en el Perú con relativo éxito, desactivándolo durante la década del gobierno de 1990 al 2000, en el que se sintió un retroceso signi� cativo, a lo largo de los años veni-deros. Nuevamente se intentó relanzar el sistema en el año 2005 creando el centro de planeamiento estratégico CEPLAN mediante la Ley Nº 28522, sin resultados halagadores, dándose prioridad más al marco macroeconómico multianual, que al plan estratégico nacional.

Parte II

En el año 2008 se emite el Decreto Legis-lativo Nº 1088, “Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico el mismo que se encuentra en pleno proceso de implementación, sin embargo, algunas entidades han seguido con un proceso de modernización de sus planes, con algunas incongruencias y desarticulaciones con el plan nacional y los procesos de ejecución del plan, puesto que, gradualmente, se han ido realizando las oportunas correcciones a los modelos, técnicas y herramientas promovidas en el ámbito internacional, en un intento por introducir la modernidad y los principios de plani� cación por obje-tivos, gestión por resultados y dirección estratégica de las entidades del sector público, así como asociar al presupuesto por resultados a través de los programas estratégicos. Es en este marco que se encuadra el artículo que aquí desarrolla-remos, proponiéndonos como objetivo analizar las diferentes etapas o secuencias y la metodología empleada en el proceso de plani� cación.

La doctora María Antonieta Alva Luperdi en su artículo “CEPLAN Hacia un Norte Común“señala que, analistas e intelec-tuales coinciden en que el Perú puede ser caracterizado en dos palabras: sobre diagnosticado y subplanificado. Precisa-mente, la rigurosidad de los estudios que se producen diariamente en diversos think tanks (grupos de re� exión) no se traducen en las erráticas políticas de Estado: no sólo no existe coherencia entre las políticas sectoriales, Institucionales y nacionales sino que el cambio de gobierno signi� ca “ borrón y cuenta nueva&rdquo. Y el órgano que debe buscar revertir esta situación es el llamado CEPLAN, que aún no se encuentra en funcionamiento.

2. ¿Rememoremos un poco qué signi� cado tiene la plani� ca-ción?

Así como ha sido importante re� exionar sobre el marco conceptual y los anteceden-tes de la plani� cación vertidos en nuestra revista Nº 1, antes de iniciar un proceso de planeamiento, debemos conocer aspectos básicos que describen su caracterización y desarrollo, por tanto, comenzaremos recor-dando el concepto de plani� cación.Planificar es el conjunto de acciones y secuencias lógicas y concretas para prever racionalmente las acciones estratégicas a realizar en función de los recursos, que per-mitan alcanzar objetivos de mediano y largo plazo señalados por la visión, así como la formulación de suposiciones razonables res-pecto al futuro de la organización y su entor-no (desarrollo económico social, productivo, etc.), por tanto, el planeamiento estratégico es una práctica utilizada por la mayoría de las entidades, y tiene como objetivo principal brindarle a la organización la perspectiva de largo plazo de la gestión pública y su perspectiva de desarrollo, fomentando, de esta manera, el trabajo entre las diferentes áreas que componen la entidad, la prioriza-ción del destino de los recursos así como la formulación del plan operativo.

3. Proceso de planeamiento es-tratégico

El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases:1. La elaboración de la � losofía de la Orga-

nización, expresada en su declaración de visión y misión.

* Consultor y Asesor de Gobiernos Regionales y Locales. Experto en Descentralización.

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Informes EspecialesInformes EspecialesII

Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

5. Análisis Estratégico o Análisis FODA

Una vez efectuada la evaluación de la orga-nización, el medio y la sociedad a través del diagnóstico y se haya establecido el ámbito de la plani� cación, hemos de de� nir cuáles son los factores claves que nos van a servir para caracterizar y de� nir sumariamente, cuáles son la debilidades y fortalezas, se confrontan con las amenazas y oportu-

Filoso� a de la Orga-nización Análisis Estratégico De� nir Programas y

Objetivos Estratégicos Ejecución de Estrategias

Fijar Estrategias

Cursos de acción

Asignar Recursos

Identi� cación de Programas Estratégicos

Formularobjetivos

Estratégicos por programas E.

Procedimientos

Procesos

Fijar Indicadores de Medición• Eficiencia de los

Programas E.• Efi cacia de los Pro-

gramas E.

Análisis Externo Análisis Interno

Identi� cación de Amenazas y Oportunidades

Identi� cación de Fortalezas y

Debilidades

Análisis FODA

Análisis Estratégico

Identi� car la Visión y Misión

Indicadores Estándar (Línea de Base) Indi-

cadores Óptimos

Impacto del Plan Estratégico

Medición y Evalua-ción de Resultados• Procesos• Recursos• Productos• Resultados

2. Efectuar el diagnóstico de la realidad socioeconómica de la sociedad o po-blación objetivo donde se va a ejecutar el plan estratégico.

3. Efectuar el análisis estratégico del entor-no o ambiente externo; identi� cando oportunidades y amenazas en el cual se desenvuelve la organización. Éste entor-no puede ser subdivido en entorno ge-neral, referido a las tendencias globales de la sociedad y el entorno especí� co, referido a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento relevante para la organización.

4. Efectuar el análisis de la realidad interna o entorno interno de la Insti-tución, identificando las fortalezas y debilidades en términos de recursos, capacidades, aptitudes e infraestruc-tura necesaria para ejecutar el plan estratégico.

5. Definir los programas estratégicos priorizados las mismas que forman parte del plan estratégico, prioriza-das.

6. La determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección de estrategias y cursos de acción, fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debili-dades, con la finalidad de aprovechar

las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

7. La preparación para la implementa-ción del plan, especialmente en lo concerniente al sistema de segui-miento y evaluación del mismo, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos financieros indispensa-bles. Estos cinco elementos interac-túan estática y dinámicamente. Así, el análisis de fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos com-ponentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Los objetivos están ligados a las es-trategias, las políticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados perma-nentemente para extender o acortar su vigencia, o simplemente, reempla-zarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la orga-nización. Cabe hacer, por otra parte, una distinción entre los conceptos de análisis estratégico e implementación estratégica.

4. ¿Cuáles son las ventajas de un proceso de planeamiento?

El proceso de planeamiento es positivo porque:a) Estimula el pensamiento sistemático

sobre el futuro de la organización y el ámbito de actuación.

b) Induce a mejorar la coordinación y el trabajo en equipo sobre el futuro de la entidad.

c) Establece estándares de medición para evaluar resultados.

d) Establece las líneas de base para compa-rar con los indicadores obtenidos luego de la ejecución del plan.

e) Determina medidas correctivas entre los resultados reales vs. los estándares propuestos.

f ) Establece mecanismos de control y eva-luación de los resultados obtenidos.

g) Proporciona una base lógica para la toma de decisiones.

h) Mejora la habilidades y destrezas para enfrentarse el cambio (grado de adap-tabilidad, y de velocidad de respuesta a las situaciones cambiantes y/o a las condiciones del contexto).

i) Aumenta la capacidad para identi� car las oportunidades de desarrollo.

En resumen, se puede esquematizar del siguiente modo:

nidades que de� nen el medio ambiente, por lo tanto, toda la información recogida en la etapa anterior se debe condensar a través de una herramienta simpli� cadora como son las matrices de evaluación. Para desarrollar este análisis del planeamiento estratégico nos ofrece un mecanismo de análisis denominado FODA. Que es un método generalmente usado en planeamiento estratégico, que no es más

que una forma estructurada de elaborar un análisis concreto de la realidad interna de una organización y su relación con el medio externo en el cual se desenvuelve. De conformidad con este enfoque, el proceso de elaboración de un Plan Estratégico, que básicamente consiste en la determinación de la visión, misión y los objetivos de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios

3II

Área Sistema Nacional de Planeamiento y Racionalización II

Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

Ámbito Análisis del me-dio interno

Análisis del me-dio externo

Caracterís-ticas

Oportunida-des Amenazas

Positivo Fortalezas Oportunidades Fortalezas Potencialidades Riesgos

Negativo Debilidades Amenazas Debilidades Desafíos Limitaciones

motor de nuevas exigencias sociales que las cuestionan y exigen procesos de innovación internos.

ii) Es indispensable atrevernos a generar pensamiento autónomo desde el conocimiento de lo local, con miras a traducirlos en nuevos comportamientos a futuro, perfectamente integrados con el saber propio y tradicional.

iii) Asumir el reto de la innovación insti-tucional de manera radical significa cambiar los lineamientos de orientación del desarrollo personal y corporativo, pasando de una � losofía de “cambiar las cosas que cambian las personas”, hacia una más acorde con el reto colectivo y social de “cambiar las personas que cambian las cosas”.

iv) La búsqueda de coherencia y de corres-pondencia son dos acciones proyectivas fundamentales a considerar; la primera, referida a la relación interna, mientras la inmediata siguiente, a la forma cómo la or-ganización se relaciona con su entorno.

v) Se debe entender el Plan Estratégico como una herramienta de negociación que centre las bases de un contrato social acerca del futuro que queremos construir colectivamente.

vi) Estamos en un cambio de época donde se ha pasado de la industrialización al desarrollo de un enfoque sistémico. Desde este enfoque, podemos partici-par en la construcción de las bases del desarrollo, pero bajo el predominio de nuevos enfoques y paradigmas concep-tuales, distintos a los manejados durante la época en declive.

Quien haya inventado el Análisis FODA eli-gió para cada intersección una palabra: así la intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que la cuestiones “positivas” del “interior” de nuestra entidad: son una fortaleza, y así sucesivamente. En conclusión, las amenazas deben convertir-se en oportunidades y las debilidades en fortalezas. Un análisis juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto. Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso evaluar aquellos aspectos del ambiente que pueden llegar a representar espacios de oportunidad, dentro de los cuales la entidad puede asignar recursos. Sin embargo, al mismo tiempo, es preciso que la gerencia tenga la mentalidad abierta para identi� car las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a � n de que la entidad esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. Del desarrollo teórico y metodológico en el proceso de elaboración del Plan Estratégico, se destacan las siguientes ideas fuerza: i) Los importantes y profundos cambios

del contexto socio-cultural-económico son fuente de vulnerabilidad de las instituciones pero, al mismo tiempo,

para alcanzarlos, implica la identi� cación de las oportunidades y amenazas, así como de las fortalezas y debilidades. Idealmente, los objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades con el � n de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramien-ta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la entidad u organiza-ción, permitiendo de esta manera obtener un análisis preciso que permita en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas. Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va ayudar a analizar, lo relevante de lo irre-levante, lo externo de lo interno, lo bueno

de lo malo de nuestra entidad, siempre y cuando podamos responder las siguientes preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante o irrelevante? , está dentro del contexto ¿está fuera o dentro de la entidad? ¿es bueno o malo para la organización? Lo relevante es el primer proceso y funciona como � ltro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los aspec-tos de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. Este � ltro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento. Filtrados los datos sólo nos queda clasi� car-los. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/ fuera, bueno/malo).

vii) La base del cambio institucional se en-cuentra fuera y no internamente, ante todo porque la institución buscar ser relevante para su entorno.

viii) Debemos entender el cambio institu-cional como un proceso.

Diagnóstico Es el análisis de la situación real, p r o b l e m a s y potencialidades más relevantes r e l a c i o n a d a s con las mate-rias: económica, social, cultural y a m b i e n t a l que permitirán desarrollar una propuesta de desarrollo or-ganizac ional , e c o n ó m i c o , produc t ivo y social, el diag-nóst ico debe explicar la situa-ción actual en base al análisis de los cambios ocurridos hasta el presente, así como las causas que lo origina-ron y mostrar las perspectivas a futuro.

¿Cuál es la situación real de la or-ganización y el espacio territorial que se quiere cambiar a través del planeamiento estratégico?Desde el punto de vista de: territo-rio, población, servicio, aspectos geográ� cos, economía, produc-ción, recursos y potencialidades, carencias, salud, educación, gasto público, etc.Se identi� can problemas• Sociales.• Económicos. • Educativos. • De salud y nutrición.Se identifican efectos e impli-cancias.Se proponen soluciones preli-minares.Se proponen soluciones a través de medidas sociales.• Programas de alimentación.• Mejores salarios • Construcción de postas, cole-

gios.Inversión menores y atomizados.Ejecución de inversiones.A veces la plani� cación comete el error de considerar el desarrollo (social, económico, ambiental) como la ejecución de inversiones, (construcciones) por lo tanto, de-bemos suponer que el grado de desarrollo logrado se mide por la cantidad de recursos � nancieros invertidos o por la infraestructura física que se construye.Por tanto existe Divorcio entre lo Plani� cado y lo Ejecutado.Planear es fácil cuando no se tiene responsabilidad por la imple-mentación, cualquier plan puede parecer bueno en el papel, pero llevarlo a cabo y medir su resul-tados que casi nunca se hacen es diferente.

Misión La misión tradu-ce el propósito general de la or-ganización y se considera como una expresión de su razón de ser, revela e l concepto de la Entidad en sí.La Misión equi-vale a enunciar explícitamen-te razón de la existencia del Pl iego Presu-puestario, debe reflejar lo que es , hac iendo alusión directa a la función gene-ral y específica así como a sus

¿Quiénes somos?¿Qué hacemos?¿Qué buscamos?¿Qué buscamos?¿Para qué lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Con qué lo hacemos?¿Qué opinan los beneficiarios y usuarios acerca de la calidad de los servicios públicos y de la gestión?Conclusión La formulación de la misión es determinante para el futuro del proceso de planeamiento es-tratégico ya que tendrá conse-cuencias en: • El cumplimiento de metas y

objetivos. • La estructura de la organiza-

ción.• Los criterios de asignación de

recursos.

competencias y atribuciones q u e c u m p l e como instancia de gestión.

• Las posibilidades de desarrollo del espacio territorial, de so-ciedad, de la entidad y de las personas de la organización.

• En el medio externo y en el conjunto de la sociedad a través de la mejora de calidad de vida.

Además, la misión de la organi-zación va acondicionar posterior-mente el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada de� nición.

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Informes EspecialesInformes EspecialesII

Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

“Una aproximación a la estratifi cación de las Municipalidades Distritales del Perú”

Autor : Econ. Carlos Alberto Soto Cañedo(*)

Título : “Una aproximación a la estrati� cación de las Municipalidades Distritales del Perú”

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 5 - Marzo 2009

Ficha Técnica

1. Clasificación distrital por tamaño de la población

2. Clasi� cación distrital por Ingresos Munici-pales

3. Estratificación de las municipalidades distritales

S u m a r i o

* Postgrado en Administración y Finanzas. Maestría en Investigación y Docencia Universitaria. Doctorado en Ciencias Financieras. Docente de la Escuela Nacional de la Contraloría General de

la República. Docente de la Universidad Nacional de San Marcos.

La estrati� cación de las distintas Muni-cipalidades Distritales del Perú que se presenta a continuación, es una primera aproximación que responde a la necesidad de establecer un criterio metodológico

que permita diferenciar el tratamiento de estas municipalidades en función de algunas de las características comunes de los distritos que comprenden y de los recursos financieros que disponen. La estrati� cación, como es obvio suponer, es de suma importancia para los � nes del pla-neamiento del desarrollo a nivel nacional, regional y local.Para realizar tal labor, nos basaremos en dos criterios generales de clasi� cación distrital y municipal: el tamaño poblacional y el tamaño de los ingresos presupuestales. Para el primer caso, emplearemos la información sobre población distrital que se desprende del Censo de Población y Vivienda realizado en el año 2005 por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). No hemos empleado información proveniente del último Censo realizado en el año 2007, para que exista consistencia con la información de ingresos municipales, obtenida del Mi-nisterio de Economía y Finanzas (MEF). Para el segundo caso, se utilizará la infor-mación proveniente de una Investigación realizada por encargo del MEF1.

1 VERGARA, Ricardo; CORNEJO, Carlos. Clasi� cación de Munici-palidades Distritales. Informe Final de Consultoría realizada para el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Lima, Marzo 2007.

1. Clasi� cación distrital por ta-maño de la población

La clasi� cación por tamaños poblacionales la realizamos considerando cuatro clases o categorías, según tramos de tamaños. Esta clasi� cación comprende:

Clase 1. Distritos cuya población alcanza hasta 5000 habitantes.

Clase 2. Distritos cuya población se encuentra en el rango de más de 5000 a 20000 habitantes.

Clase 3. Distritos cuya población se en-cuentra en el rango de más de 20000 a 50000 habitantes.

Clase 4. Distritos cuya población es mayor de 50000 habitantes.

Con respecto a los argumentos por los cua-les se establece la clasi� cación mostrada, debemos mencionar los siguientes:- La Dirección Nacional de Presupuesto

Público del MEF, cuando emite alguna norma vinculada al Presupuesto Parti-cipativo, establece una diferenciación en función al tamaño de la población de los distritos. Así, por ejemplo, cuan-do se trata de municipalidades en cuyos distritos residen menos de 5000

VisiónLa Visión es una representación de lo que se d e b e s e r e n el futuro en el m a r c o d e l a temática que le compete al Pl iego Presu-puestario. Por lo general, la vi-sión incluye tan-to los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propiala propia insti-tución.

¿Qué queremos ser en el futuro?¿ Cuál es la situación futura desea-da para nuestros usuarios obene� ciarios?¿Cómo se puede lograr ese fu-turo?¿Qué deseamos lograr de la organización? ¿Qué deseamos lograr del espa-cio territorial? ¿Qué deseamos lograr para la población?¿Hacia dónde queremos llegar o cambiar?¿Cómo queremos que nos iden-ti� quen o consideren? ¿Cuáles serían nuestros valores prioritarios?¿Cuáles serían los principales valores que nos distinguen?La misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia de la organización.Entendida como una represen-tación o imagen objetivo de lo que la organización y el espacio territorial espera ser y tener en el futuro. La visión representa el escenario altamente deseado, deben ser compartidos por los diferen-tes rectores sociales y debe dar cuenta de su relación con el entorno macroregional y su rol en el país.

Análisis estratégico

Consiste en el análisis inter-no (fortalezas y debilidades) y externo (ame-nazas y opor-tunidades) .Por lo tanto, el análisis estra-tégico permite determinar en principio cuáles son las caracte-rísticas preva-lecientes en el entorno inter-no (fortalezas y debil idades que afectan a la organización) y en el entorno externo (opor-t u n i d a d e s y amenazas de la entidad) así como el aná-lisis

¿Cuáles son nuestros valores centrales? ¿Cuáles son nuestras for ta-lezas?¿Cuáles son nuestras debili-dades?¿Cuáles son nuestras oportu-nidades?¿Cuáles son nuestras amena-zas? ¿Debemos considerar una ame-naza con una oportunidad?¿Debemos considerar las for-talezas para superar las debi-lidades? ¿Cómo relacionamos el análisis FODA con los objetivos y las estrategias? ¿Qué importancia tienen las amenazas para el cumplimiento de la misión? ¿Cómo podemos utilizar nues-tras fortalezas para minimizar las amenazas?Fortalezas: Son aquellas ca-racterísticas naturales o de-sarrolladas por personas, la organización o la sociedad que nos sirven para la construcción del futuro planeado.

de las variables y combinaciones relevantes que se puedan rea-lizar con la � na-lidad de evaluar el impacto y las probabilidades de ocurrencia.

Debilidades: Provocan una posición desfavorable frente a la sociedad, recursos de los que se carece, actividades que no se desarrollan positi-vamente, habilidades que no se posee, funciones, compe-tencias y atribuciones que no se cumplen, conocimientos, información y tecnología que no se cuenta, infraestructura económica, productiva, vial en condiciones deficientes.Oportunidades: Son aquellos factores socioeconómicos, políticos y financieros apro-vechables, que resulten positi-vos y favorables que se deben identificar en el entorno con el que actúa la organización que se pueden obtener ventajas competitivas.Amenazas: Son aquel los factores o situaciones que provienen del entorno ex-terno o interno que están fuera de nuestro control, que podrían perjudicar o limitar el desarrollo de la organización o sociedad, por lo tanto son aspectos o hechos que repre-sentan riesgos.

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Área Sistema Nacional de Planeamiento y Racionalización II

2 Ver al respecto los Instructivos para el Proceso del Presupuesto Participativo emitidos por el MEF – DNPP.

habitantes, les faculta para que las dis-posiciones que les afectan en torno al Presupuesto Participativo las “adecuen y simpli� quen a las particularidades y restricciones locales…”2, considerándo-las por ello, en forma implícita, como municipalidades o distritos “pequeños”. En virtud de esa catalogación del MEF, consideramos que también en esta clasi� cación distrital por tamaño po-blacional, distingamos como primera categoría o clase a los distritos que cuentan con una población de “hasta 5000 habitantes”.

- En relación a las otras categorías de clasificación, su adopción se realiza

Categoría de clasi� cación Criterio de clasi� cación

Nº de distritos por categoría

Total de habitantes por categoría

Nº % Habitantes %

1 Hasta 5,000 habitantes 994 54.29 2,206,068 8.42

2 Más de 5,000 a 20,000 habitantes 599 32.71 5,829,685 22.24

3 Más de 20,000 a 50,000 habitantes 133 7.26 3,983,441 15.20

4 Más de 50,000 habitantes 105 5.73 14,188,776 54.14

Total 1,831 100.00 26,207,970 100.00

Fuente: INEI – Censo Nacional de Población y Vivienda 2005.Elaboración Propia.

Cuadro Nº 1. Clasi� cación de los distritos por tamaño de población

para facilitar su comparación con la información proveniente de la clasificación distrital por ingresos municipales, realizada recientemente por consultores contratados por el MEF (ya referenciada anteriormente) y cuyos resultados se muestran más adelante.

En el Cuadro Nº 1, se presenta la clasi-� cación por tamaños poblacionales de los distritos, mostrando tanto en valores absolutos como relativos la cantidad de distritos por cada categoría, así como el total de habitantes comprendidos en cada clase.

Los resultados presentados en el Cuadro Nº 1 nos indican que la mayoría de distritos (54.29% del total) del Perú comprenden una población menor o igual a los 5000 habitantes (distritos que componen la Clase 1). Sin embargo, en términos del total de habitantes que albergan en su conjunto, sólo cubren el 8.42% de la población nacional del Perú. El caso marcadamente opuesto lo constituyen los distritos de la Clase 4 (de más de 50000 habitantes) que sólo representan el 5.74% del total de dis-tritos existentes en el país, pero que en su conjunto cubren el 54.14 % de la población del Perú. Las Clases intermedias (2 y 3), no presentan tanta dispersión en sus resulta-dos por número de distritos y por población total que concentran.

2. Clasificación distrital por In-gresos Municipales

La clasi� cación por ingresos municipales se realiza considerando la información propor-cionada por Vergara y Cornejo para el MEF. Su clasi� cación comprende las siguientes categorías (la clasi� cación por letras di� ere de la original por números, para no generar confusión con la clasi� cación por tamaño poblacional):

Clase A. Distritos cuyos ingresos munici-pales no superan el millón de soles.

Categoría de clasi� cación Criterio de clasi� cación

Nº de distritos por categoría

Nº %

A Hasta 1 millones de soles 737 42.65

B De 1.01. a 5 millones de soles 735 42.53

C De 5.01 a 15 millones de soles 165 9.55

D Más de 15 millones de soles 91 5.27

Total 1,728 100.00

(*) De acuerdo al Presupuesto Institucional Modi� cado (PIM) del año 2005. Fuente: VERGARA, Ricardo; CORNEJO, Carlos. Clasi� cación de Municipalidades Distritales. Informe Final de Consultoría realizada para el MEF. Lima, Marzo 2007. p. 18.

Cuadro Nº 2. Clasi� cación de los distritos por ingresos municipales*

Clase B. Distritos cuyos ingresos munici-pales se encuentran en el rango de 1.01 a 5 millones de soles.

Clase C. Distritos cuyos ingresos munici-pales se encuentran en el rango de 5.01 a 15 millones de soles.

Clase D. Distritos cuyos ingresos muni-cipales son mayores de los 15 millones de soles.

Se debe precisar que esta clasi� cación se realizó considerando los valores monetarios del Presupuesto Institucional Modi� cado (PIM) del año 2005 para 1.728 municipa-lidades. Los resultados se muestran en el Cuadro Nº 2.

Los resultados presentados nos reflejan una alta concentración de distritos dentro de las Clases A y B, con niveles práctica-mente similares para cada uno de ellos. Los distritos de ambas clases concentran, aproximadamente, el 43% (cada clase) del total, lo que signi� ca que, en su conjunto, concentran el 86% del total de distritos del país. Ello signi� ca, en otras palabras, que la gran mayoría de distritos del Perú cuentan con ingresos municipales, que no superan los 5 millones de soles. Sólo el 10% de los distritos obtienen ingresos municipales de 5.01 a 15 millones (Clase C) y un muy reducido 5% perciben más de 15 millones de soles anuales (Clase D).

3. Estrati� cación de las munici-palidades distritales

La estrati� cación que realizamos se basa en la comparación o “cruce” de las clasi� cacio-nes distritales presentadas anteriormente, lo que nos permite establecer los estratos distritales en función de las cuatro cate-gorías poblacionales “agregándoles” como característica o rasgo distintivo adicional su nivel de ingresos municipales. Para ello se consideran como “estratos” a los conjuntos de distritos que tienen dos características comunes: el tamaño de su población y el nivel de sus ingresos. Esta estrati� cación comprende:

municipales anuales no exceden el millón de soles.Estrato 2. Distritos cuya población alcanza hasta 5000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales superan el millón de soles.Estrato 3. Distritos cuya población se encuentra en el rango de más de 5000 a 2000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales no exceden el millón de soles.Estrato 4. Distritos cuya población se encuentra en el rango de más de 5000 a 2000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales se encuentran entre 1.01 y 5 millones de soles.

Estrato 1. Distritos cuya población alcanza hasta 5000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos

Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

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Informes EspecialesInformes EspecialesII

Actualidad Gubernamental N° 5 - Marzo 2009

Estrato Nº de municipalidades

123456789

10

726269

55470

695466133376

Total municipalidades 1,831

Cuadro Nº 4. Número de distritos por estratos

Cuadro Nº 3. Determinación de estratos distritales a través de la comparación de la clasi� cación poblacional con la clasi� cación por ingresos municipales

Clasi� cación poblacional

Clasi� cación por ingresos municipalesClase A Clase B Clase C Clase D Total

Nº de munic. % Nº de munic. % Nº de munic. % Nº de munic. % Habitantes %

Clase 1 685 72.95 239 25.45 13 1.38 2 0.21 939 100.00

Clase 2 52 9.27 444 79.14 60 10.70 5 0.89 561 100.00

Clase 3 -- -- 51 40.80 62 49.60 12 9.60 125 100.00

Clase 4 -- -- 1 0.97 30 29.13 72 69.90 103 100.00

Total 737 42.65 735 42.53 165 9.55 91 5.27 1,728 100.00

Fuente: Cuadros Nº 1 y 2. Elaboración Propia.

EstratoNº de distritos*

Nº de distritos**N’ %

1 685 39.64 726

2 254 14.70 269

3 52 3.01 55

4 444 25.69 470

5 65 3.76 69

6 51 2.95 54

7 62 3.59 66

8 12 0.69 13

9 31 1.79 33

10 72 4.17 76

Total 1,728 100.00 1,831

(*) Considerando un total de 1728 distritos.(**) Considerando 1831 distritos. La determinación por estratos se realizó en base al peso relativo de cada estrato considerando 1,728 distritos.Fuente: Cuadro Nº 3. Elaboración Propia.

Estrato 5. Distritos cuya población se encuentra en el rango de más de 5000 a 2000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales superan los 5 millo-nes de soles.

Estrato 6. Distritos cuya población se encuentra en el rango de más de 20000 a 50000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales no exceden los 5 millones de soles.

Estrato 7. Distritos cuya población se encuentra en el rango de más de 20000 a 50000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales se encuentran entre los 5.01 y 15 millones de soles.

Estrato 8. Distritos cuya población se encuentra en el rango de más de 20000

a 50000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales superan los 15 mi-llones de soles.

Estrato 9.- Distritos cuya población es mayor de 50000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales no exceden los 15 millones.

Estrato 10. Distritos cuya población es mayor de 50000 habitantes y que tienen como característica adicional que sus ingresos municipales anuales superan los 15 millones.

El Cuadro Nº 3 recoge los resultados obtenidos de la comparación o cruce de la información obtenida por las clasificaciones poblacionales y de ingresos municipales. De allí se in� ere la de� nición de los estratos.

Luego de realizada la depuración de datos por estratos, para establecer el número de distritos considerando un total de 1831 municipalidades (ver Cuadro Nº 4), podemos calcular el nú-mero de municipalidades distritales por cada uno de los estratos: