2012年6月15日シグマクシスHCMパートナー林展宏...2012/06/15 · 2012年6月15日シグマクシスHCMパートナー林展宏企業概要設立日： 2008年5月9日

人財(能力)の可視化に基づく戦略的人財マネジメントの実践

2012年6月15日シグマクシス HCMパートナー林展宏

企業概要

設立日： 2008年5月9日

所在地：東京都港区虎ノ門4-1-28

資本金： 22.5億円

株主：三菱商事株式会社78%/RHJインターナショナル22%

事業内容：ビジネス・コンサルティング・サービス

（企業戦略立案、企業革新、情報システムの構築）

代表：代表取締役会長倉重英樹

2Copyright 2012 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved.

代表取締役社長成田恒一

私たちのビジョン

シグマクシスは、お客様と目標、リスク、そして成果をシェアするお客様の真のパートナーとして、共に企業価値の最大化（Z：究極）に向けて邁進するビジネスコンサルティング会社です。

お客様やビジネスパートナーとのコラボレーションを通じて価値と喜びを創造し、さらなる成長へのエネルギーを共に生みだすことのできる、クリエイティブなプロフェッショナル集団を目指しています。

― 究極なる価値と喜びを創造する－


四半期別売上高推移

Copyright 2012 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 4

43% 40%45% 53% 44% 51% 38% 39%

シグマクシスの主なスキルシグマクシスは、産業の専門性に下記の多様なスキルを組み合わせて、複雑な経営課題を解決します。

戦略ビジネスモデル構築（再生・新規開発）、事業ポートフォリオ・グループ管理、M&A戦略・企業統合(PMI)、組織・生産性改革、業務機能・IT構想策定、変革プログラム実行支援（War Room Service、Vision Forest、PMO)

テクノロジー

営業・マーケティング組織に対する変革支援、チャネル変革支援、マーケティング&顧客情報活用、CRM ITソリューション、コンタクトセンター変革支援

FRM

SCM

CRM

HCM

グローバルSCMにおける調達・生産・需給調整・販売・物流に関わる各業務改革支援ならびに業務定着化支援、SCMパッケージソフトウェア導入支援、サプライチェーン在庫の適正化、ロジスティクスコストの削減

人財マネジメント構想策定、グローバル人財マネジメント、人事制度改革支援、人財開発(教育・研修体系)、ワークスタイル変革支援、ダイバーシティマネジメント

エンタープライズアーキテクチャ策定、システム更改計画策定、災害対策計画、サービスマネジメント、TCO削減、データセンタ統合、SOA設計・構築、統合DB構築支援、データウェアハウス構築支援、オンネットコラボレーション

経理財務組織に対する変革支援、キャッシュマネジメント、連結経営ダッシュボード、ビジネス・リスク・マネジメント、ポストJ-SOX、情報セキュリティ対策、ＩＦＲS対応

FRM: ファイナンス・アンド・リスク・マネジメント (Finance & Risk Management)SCM: サプライチェーン・マネジメント (Supply Chain Management)CRM: カスタマーリレーションシップ・マネジメント (Customer Relationship Management)HCM: ヒューマンキャピタル・マネジメント (Human Capital Management)


シグマクシスは、ユニークな視点でお客様の経営課題をとらえ、End-to-Endで解決します。その一部を下記でご紹介します。

シグマクシスの主要オファリング

M&Aによる企業価値創造組織と人財のビジョニング力と変革推進力の強化

顧客価値創造ビジネスモデルへの変革

連結経営グローバル人財マネジメント

柔軟かつ効率的なオペレーションの実現

総合商社、投資ファンド、そしてM&Aインターナショナルのネットワークを活用し、産業、事業運営、ITの専門家チームが、コンサルティングに留まらない現実的な実行を含む包括的なサービスで、M&A戦略立案からポスト・マージャー・インテグレーション（PMI）、ケースによっては分離・売却までをご支援します。

「コミュニケーション・アート」という手法を用いて、社員によるビジョン共有と個々のアクションを促す「Vision Forest」と、経営幹部と共にそれらをさらに具体的な組織の施策に落とし込んでいく「War Room Service」を組み合わせ、変革に向けてのロードマップを共に描いていきます。

自社で適用した実績と経験をもとに、サービスビジネスへのビジネスモデル変革を目指します。顧客との関係の構築維持、製品・サービス開発プロセス変革、またプロジェクト型ワークスタイルの導入を通じて、企業全体の価値創造のあり方のイノベーションに取り組みます。

「連結決算」から、「連結経営」へ。ＩＦＲＳ対応は経営モデル変革のチャンスです。連結経営方針の策定から、経営管理の仕組みの設計、決算期統一および決算早期化、体制整備、そしてそれらを支えるITシステムの整備まで、新しい時代のグループ経営の実現に向けて包括的にお手伝いします。

グローバル化とは世界市場の中での厳しい競争にさらされることを意味します。グローバル競争を勝ち抜くための人財マネジメントに必要な、人財の可視化、グローバルグレーディング、サクセッションプランなどの諸施策の構築と、それらを支える人財管理システムの整備まで統合的にご支援します。

変化し続ける各種業務を効率的にシステム化する開発手法を用いて、企業戦略と連動した業務オペレーションを実現します。単なるプロセス設計とそれに基づくシステム化、という発想ではなく、いかに効率的かつ柔軟に変化に対応できる仕組みを作るか、に主眼をおき、システム開発を行います。

プロフェッショナル人事制度の導入

付加価値より課題解決価値が重視される時代。社員のプロフェッショナル化を実現します。社員の能力の可視化、キャリアパス設計、ナレッジ・マネジメントや評価・報酬制度のみならず、社員のプロ化を支えるワークスタイルのあり方の設計とそれを実現するITシステムの実装までを行います。


• 人財(能力)可視化の意味(能力)

• 能力とは?

• 人財(能力)可視化のポイント

• 人財(能力)可視化のもたらすもの

• グローバル化における人財マネジメント

• 人財のギャップ解消施策

• まとめ

人財(能力)の可視化に基づく戦略的人財マネジメントの実践


市場ニーズの多様性増加

競争の激化

タイムラグのない変化

市場の拡大

人財交流による組織活性化

グローバル化のもたらす変化

プラスの変化

マイナスの変化

グループシナジーの創出

グループ経営上の課題

組織の価値観を共有したうえで、多様な能力を有する人財を活用し、市場の変化に対応可能とする人財マネジメントが重要

グローバル化、グループ経営における人財マネジメント


日本企業の現状

Case1: 海外物流網再構築PJT Case2: 新規事業開発

• 人材情報DBを見ても、だれが適任か分からない

• 部署は、有能な人財を抱え込むため、最適な人財が集まらない

• グローバルで何処に、どのレベルの人が、どれだけいるか分からない

• 本社（日本）や現地のみに頼ったメンバー調達のため、「人がいない」ことを理由にスコープ縮小や実施延期を余儀なくされる


人事部門の管理している情報では、最適な能力を持った人財を機動的に配置、活用することが困難。

(問題の根源)-可視化の現状

• 個人情報• 役職• 評価履歴• スキル・資格• 研修履歴• 異動履歴

・・・

どういったことが

どのレベルで

実行できるか

が不明

“能力”の可視化の必要性


「能力」はスキル・経験とは異なる同じスキルを持ち、同じ経験をした人でも、発揮される能力レベルには差がある

能力とは

• 業界知識• 業務知識、サービス• テクニカル• 製品知識• 語学（英語、中国語、…）• 資格

・・・・・・数百項目

実務を通じて実証再現性あり

身につけるもの発揮されたもの

スキル能力経験

• 業務経験• 研修

× ≠どういったことが

どのレベルで

実行できるか


人財(能力)可視化に必要な3要素

必要人財要件

①スキル/資格 ③ 能力②経験

【コンピテンシー】行動、姿勢、意欲・Visionの体現・リーダーシップ・チャレンジ精神 etc.

【プロとしての価値=マーケット能力】・プロジェクトマネジメント能力・製品開発力・顧客関係構築力 etc.


人財要件定義ポイント① リーダータイプの多様性に合わせた定義

ゼネラリスト

スペシャリスト

管理

変革

グローバルポジション毎に人財要件は異なることに着目し、画一的な人財要件定義ではなく、多様な人財要件を定義する

例)新規ビジネス開発

例)生産拠点管理

・ポジションに求められるリーダータイプに基づき適材配置を目指す。

リーダーシップ、チャレンジ精神、チームワーク、部下育成、、、、、等のコンピテンーから人財タイプをあぶりだす仕組みとする。


従来のラインマネジメントに偏重した単一的能力基準から脱し、更なる成長に必要な様々な業務遂行能力を明確にし、育成、配置、処遇などの人財マネジメントの軸に据える必要があります。

価値創造能力レベル

多様な能力・キャリアパス

・・・系能力

高

低・・・・系能力

・・・・系能力

・・・・系能力

（例）

ラインマネジメント

能力

単一能力：ラインマネジメント能力

レベル

高

低

一般

課長

部長

本部長

役員

社内指向：ラインマネジメント能力市場・お客様指向：価値創造能力

人財要件定義ポイント② プロとしての専門性


どのような能力を定義するかは、会社がどうありたいかという目指す姿からその実現のために求められる能力を抽出することが重要となる。

能力種類定義

会社の目指す方向性

実現に必要な能力は？営業研究開発生産技術

生産管理

製造管理部門

1.お客様との関係構築能力

2.製品・技術開発能力

3.生産性向上・業務改善能力

4.戦略立案・実行管理能力

5.プロジェクトマネジメント能力

部門横断


能力定義例(1)

マーケット能力種類定義


ビジネストランスフォーメーション

ITソリューション

NWソリューション

ビジネスデベロップメント

インダストリー

プロジェクトマネジメント

お客様の課題を把握・因数分解し、新たなビジネス手法およびプロセス変革を立案・実現することで、お客様の課題を解決する能力

最適なITの提案・設計・構築・運用を行い、お客様の課題を解決する能力

最適なNWの提案・設計・構築・運用を行い、お客様の課題を解決する能力

お客様との良好なリレーションを構築し、お客様の課題を把握し、経営課題の解決を提案する能力

業界に対する深い洞察により、お客様の課題を解決するとともに、業界に対する影響力を発揮する能力

プロジェクトのワーク＆スケジュール、チーム、リスク、ステークホルダ、スコープ、ベネフィットを管理し、プロジェクトを円滑に推進する能力

能力定義例(2) 某通信会社事例

マーケット能力種類定義


各マーケット能力のレベルは、5～6段階に設定

能力レベル段階

能力 Level

理解している

実務が出来る

社内の第一人者

一人前としてできる

部門の第一人者

Level 1

業界の第一人者

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

成長のスピード


それぞれの能力種類ごとに、能力レベル判断の視点(カテゴリ)とレベル基準を策定します。

能力定義書(イメージ)

1.お客様との関係構築

お客様との良好な関係を構築し、お客様の課題を把握し、課題の解決を提案・コーディネートする能力能力種類

レベルレベル1 レベル2 レベル3 レベル4 レベル5

カテゴリ能力を判断す

るための観点

詳細な指導を受けながら業務を遂行できる

レビューを受けながら具体的な成果を出せる

自律的に具体的な成果を出せる

メンバーをリードして具体的な成果を出せる


①関係の深さ

関係を構築したお客様の属性とその継続性により、・・・・・・・

担当者として認識されている。・・・・・・

お客様の担当者との案件※3内における関係を維持・・・・・・・

お客様の担当者との案件※3内外での継続的な関係を構築・維持

お客様のキーパーソン※2と案件※3内外での継続的な関係を構築・維持・・・・・・

お客様の経営層およびキーパーソン※2と案件※3内外での継続的な関係を構築・維持

②業界の知識・見識の適用

お客様と深い関係を構築するために、「お客様やお客様を取り・・・・・・・・・

お客様のビジネス環境の理解・・・・・・・

お客様のビジネス環境・ビジネスモデルを適用

業界※1に共通する重要課題※4を把握して適用

業界※1の最適事例を・・・・・・・・・

業界※1の最適事例を別業界に横展開・・・・・・・

③課題把握と提案

課題把握と課題解決策を導き出すための・・・・・・・・

お客様の直接の要望を把握して・・・・・・・・・

仮説を持ちながら顕在的な課題を能動的に引き出して提案・・・・・・・

お客様の潜在的な課題を把握し、解決策をタイムリーに・・・・・・・

お客様の潜在的な課題を把握し、インパクトの大きな解決策を、チームをリードしながら・・・・・・・・

お客様のグローバルな課題を把握し、インパクトの大きな解決策を、チームをリードしながら・・・・・・・

共通レベル基準

カテゴリ定義



カテゴリ能力を判断するた

詳細な指導を受け

レビューを受けながら具体的な


メンバーをリードし


①関

関係を構築したお客様の属性とその継続性

により、お客様と構築した関係の深さ、難易

ります。

担当者として認識されている。お客様の担当者との

案件※3内における

関係を維持

お客様の担当者との

案件※3内外での

継続的な関係を

構築・維持

お客様のキーパーソン※2と案件※3内外での


構築・維持

お客様の経営層およびキーパーソン※2と案

件※3内外での継続的な関係を構築・維持

②お客様と深い関係を構築するために、「お客

様やお客様を取り巻く状況をよく知っていて、

それをどのように

お客様のビジネス

環境の理解


環境・ビジネスモデルを適用

業界※1に共通する

重要課題※4を把握して適用

業界※1の最適事例を適用業界※1の最適事例を

別業界に横展開

③課題

提案スピードにより、課題把握と課題解決策

を導き出すためのコーディネーションの難易度

をはかります。

お客様の直接の要望を把握して提案仮説を持ちながら

顕在的な課題を能動的に引き出して提案

お客様の潜在的な

課題を把握し、解決策をタイムリーに提案


課題を把握し、インパクトの大きな解決策を、

チームをリードしながら提案

お客様のグローバルな課題を把握し、インパ

クトの大きな解決策を、チームをリードしなが

ら提案

アウトプット

人財(能力)可視化では“共通の物差し”である共通の能力定義に基づき、各人の能力を実証された実績ベースでアセスメントし、そのレベルを確定することが重要

人財(能力)可視化のプロセス実証主義

マネジメント能力（例）

戦略立案能力

業務改善能力

サービス技術開発

能力

PM能力

L5

L4

L3

L2

L1

能力定義書

認定

認定

ビジネスを推進する多様な能力

レベル

XX分析

仕事実施


カテゴリ能力を判断するた

詳細な指導を受け

レビューを受けながら具体的な


メンバーをリードし


①関

関係を構築したお客様の属性とその継続性

により、お客様と構築した関係の深さ、難易

ります。


案件※3内における

関係を維持


案件※3内外での


構築・維持

お客様のキーパーソン※2と案件※3内外での


構築・維持

お客様の経営層およびキーパーソン※2と案

件※3内外での継続的な関係を構築・維持

②お客様と深い関係を構築するために、「お客

様やお客様を取り巻く状況をよく知っていて、

それをどのように


環境の理解


環境・ビジネスモデルを適用

業界※1に共通する

重要課題※4を把握して適用

業界※1の最適事例を適用業界※1の最適事例を

別業界に横展開

③課題

提案スピードにより、課題把握と課題解決策

を導き出すためのコーディネーションの難易度

をはかります。

お客様の直接の要望を把握して提案仮説を持ちながら

顕在的な課題を能動的に引き出して提案


課題を把握し、解決策をタイムリーに提案


課題を把握し、インパクトの大きな解決策を、

チームをリードしながら提案

お客様のグローバルな課題を把握し、インパ

クトの大きな解決策を、チームをリードしなが

ら提案担当者として認識されている。


アセッサーの協議体

パネルアセッサー本人

仕事実施

自己評価

アセッサー評価

パネル評価

定義書ドアウトプット

人財(能力)可視化のプロセス客観性強化

能力オーナー主催


人財(能力)可視化のもたらすもの

0 200 400 600 800 1000 1200

BT

IT

N…

BD

I…

PM

人数（人）

レベル６

レベル５

レベル４

レベル３

レベル２

レベル１

a

b

c

d

e

f

能力

人財(能力)の可視化により、会社は保有する能力の総体を把握でき、能力レベルの強化のためのとるべきアクションが明確となります。


タレントマネジメント

• 次世代リーダー発掘• サクセッションプラン

配置・異動

• プロジェクトのアサイン• 社員の適正配置• 戦略的ローテーション

評価・処遇

人財育成

• ギャップ分析に基づく育成戦略の策定

• 自律的能力開発体系の整備

• 評価基準への適用• 報酬ランクへの適用人財の可視化

(能力アセスメント)

採用

• ギャップ分析に基づく採用戦略策定

• 採用基準の明確化

人財(能力)の可視化は人財マネジメント戦略実行のための要


先進的な企業は既に取り組みを開始している

事例1 GE

GEバリュー（GEとして体現すべき、世界共通の価値観）• 4アクション

想像する：お客さま、社員、地域のために想像力を働かせる解決する：世の中の困難な問題の解決に役立てるよう、取り組む築く：成果を尊ぶ社風を通じ、市場を拓き、人を育て、

株主価値を高めるリードする：実力主義のもと、学習し、多様性を受容し、

変化を追求する

• 8バリュー：好奇心、情熱、工夫に富む、責任を持つ、チームワーク、コミットメント、開かれた、鼓舞する

• 世界共通のシステムで総合職社員約30万人分のデータを管理

• 社内履歴書としての役割を兼ねており、各社員について、職歴・トレーニング履歴・資格・前年の業績・強み/弱み、等が記載されている

• 社内公募の際にも、このEMSを応募先の人事担当者に送ることで選考

• 共通の指標に基づいて能力の棚卸を行っているため、事業をまたぐ異動の際にも、配置要件を明確にすることが可能

e-EMSシステムによる管理（2000年～）GEのグローバル評価基準

個人能力評価シート

GEバリューの体現度

パフォーマンス（業績）

Top Talent（20～30％）

Highly Valued（70％）

Less Valued（0 ～10％）

出典：日経情報ストラテジー（2007年7月号）


グローバル人財(能力)可視化 -「制度統合」ではなく「共通化」

プロジェクトマネジメント能力

L1 L2 L3 L4 L5 L6

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

戦略・立案能力

L1 L2 L3 L4 L5 L6

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

人事評価

S

A

B

・・・・

A社

人事評価

G1

G2

G3

・・・・

B社

グローバル共通能力定義に基づく人財(能力)可視化

製品開発能力

L1 L2 L3 L4 L5 L6

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

・・・・

マネジメント能力

（例）戦略立案能力

業務改善能力

サービス技術開発

能力

PM能力

L5

L4

L3

L2

L1

能力種類

レベル

各社人事制度

各国、各社の人事評価制度を無理に統合するのではなく、グローバル共通の必要かつ重要な能力種類とレベルを定義し、各社人事評価の読み替えを行うことで、グローバル人財の可視化を実現する。

【グローバル共通定義】

・・・・・・・・・・

ゼネラリスト

スペシャリスト

管理

変革

バリュー価値観

マネジメントスタイル

コンピテンシー

専門能力(

マーケット能力)

・○○・××

・革新性・部下育成・リーダーシップ・・・・


グローバルポジション共通グレードとその定義に基づき、各国各社の主要ポストのグレード(役割、ポジション)をマッピングし横通しする。

G10

G８

G７

グローバル共通ポジションｸﾞﾚｰﾄﾞ

日本

米国

中国

・・・

社長

課長

社長

社長

本部長

本部長

部長

・・・・

部長

G9

グローバルポジション共通グレード


グローバルでの最適人財の配置

可視化された人財をグローバルで配置、活用していくためには、各国主要ポジションのグローバル共通のグレーディングとそこに求められる人財要件(能力、コンピテンシー、スキル)を明らかにする必要がある。

財務本部長

社長

副部長

海外A社

営業本部長

G８

G７

G９

・・・・


必要人財要件

・リーダーシップタイプ・能力レベル・スキル、経験

＋

G６


・変革リーダーシップ

・G7ポスト経験者

・リレーション構築能力L5以上

G８

グローバルポジショングレーディングと人財の可視化が完了すると、ポジション要件に合致する人財をグローバルで抽出、マッチングし、最適配置、戦略的育成ローテーションョンの実現が可能となる。

G10

G７

G６


G8

G8G8

米国A社

営業本部長

G９

• 会社：ファイナンシャルアドバイザリー

• 能力：XXXX L2

• スキル・経験：✔ 海外企業価値評価✔ 海外経験（米国）

• 資格：税理士

• 会社：ファイナンシャルアドバイザリー




Ｃさん • 会社：ファイナンシャルアドバイザリー




候補者A氏

候補者B氏候補者C氏

【可視化された人財情報からの最適人財の抽出】

可視化された

人財情報

ポストにおける人財要件

人財(能力)可視化と最適配置の連携


① 外部人財採用

② トレーニングによる強化

③ 戦略的ローテーションによる強化

人財のギャップ解消施策


海外派遣の一般例

ポジション

コントロールすべきキーポイント

・若手を全員海外経験させる

・海外派遣者の人事は以下の条件で実施

・海外勤務を希望している人・部署から推薦された人・英語力がある人

・駐在年数5年程度を目安にローテーションを実施・帰任検討に合わせて後任人事を検討

・海外赴任を経験させるための派遣先は、欠員や後任人事を必要とするポストに配置

対象者

タイミング


「対象者」「タイミング”」「ポジション」をコントロールせずに、グローバル人財の戦略的育成は図れない。

対象者

ポジション

タイミング

施策

サクセッションプラン

グローバルポジション

グレーディング

• 重要なポジション毎に作成する「サクセッションプラン」を配置・教育計画のインフラとし、対象者及びタイミングをコントロール

• 戦略的ローテーションによる育成効果を最大化するために「グローバルポジショングレーディング」を用いてポジション要件を明確化

ギャップ解消施策



現職：X氏ベンチリスト

3 H氏3 I氏

2 F氏2 G氏

グループ全社の重要なポジション毎に作成する「サクセッションプラン」を配置・育成計画のインフラとし、「対象者」及び「タイミング」をコントロールする。


営業本部長

財務本部長

社長

第二経理課長

第一経理課長

副部長

A社

X氏

配置プラン（何年後に何をさせるか）教育プラン（そのために何を学ばせるか）

コーポレートユニバーシティ

グローバルエグゼクティブプログラム

そのために、何を学ばせるか

プランに反映

ポジション要件

【共通グレード】G8

【必要能力/スキル】・・・・・・・・・・・・

1 D氏1 E氏


能力A


基本情報

資格・研修情報

能力・・

能力情報

グローバル化を支えるHR機能と人財情報管理システム

グローバル人財情報DB

人財ダッシュボード

経営層

管理職評価ワークフロー

田中信子 Nobuko, Tanaka (G1429312) G7/Japan

G1429312

田中信子タナカノブコNobuko, Tanaka

2001/4/1

社員

スタッフ情報

• 自己能力開発計画• 自己評価

• 部下能力・スキル• 部下能力開発計画• 部下評価

• 採用・育成計画• 配置計画• 人件費管理

グローバルHR

社員

情報を一元管理し人財マネジメントに活用するHR機能の強化と、必要な層に必要な情報を適切に提供するためのグローバル人財管理システムの構築は不可避。


人財要件定義(多様性の明確化)

まとめ -グローバル人財マネジメントにおける主要施策-

人財(能力)可視化

グローバルHR機能


グローバルポジショングレーディング

• 多様性を競争優位に結び付けるための人財要件を定義する

• グローバル共通基準に基づく人財(能力)の可視化を行う

• グローバルHR施策を推進する体制、機能を強化する

• 重要なポジション毎に作成する「サクセッションプラン」を軸に、配置・教育計画を策定することにより対象者及びタイミングをコントロールしながら人財育成を戦略的に進める

• 最適人財配置、戦略的ローテーションによる育成効果を最大化するために「グローバルグレーディング」を用いてポジション要件を明確化する

グローバル人財管理システム

• 本人・各社・グローバルで人財情報を共有し、活用するための情報管理システムを構築する


ありがとうございました

(照会先)シグマクシス HCMパートナー林展宏Tel. [email protected]

URL: www.sigmaxyz.com

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