2013 Rapport La Poste 43 PI - ar.sudposte75.frar.sudposte75.fr/IMG/pdf/2013_Rapport_La_Poste_43_PI.pdf · Rapport d’expertise sur le projet de réorganisation de La Poste 43 PDC

Rapport d’expertise sur le projet de réorganisation de La Poste 43 PDC

Remis au Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Condi tions de Travail (CHSCT) de La Poste 43 PDC

Expertise décidée par le CHSCT de l’établissement selon les dispositions des articles L. 4614-12 et L. 4614-13 du Code du Travail

Révision

Adjoint au Directeur Pascal HUARD

Intervenants

Chef de projet Charles-Eric FRANCQ

Chargées d’expertise

Delphine BERAUD Natacha RIBEIRO

Rapport remis le

02 décembre 2013

Emergences «Le Méliès» � 261 rue de Paris 93556 Montreuil Cedex

Santé �� Travail �� Prévention Tél. 01 55 82 17 50 Fax 01 55 82 17 55

Organisme agréé par le Ministère du Travail pour les expertises auprès des CHSCT, par arrêté du 3 février 1994 � renouvellement du 31 décembre 2012, publié au JO le 9 janvier 2013

Préambule

Le présent rapport concerne l’expertise que le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail de La Poste 43 PDC bien voulu confier à Emergences.

Il a été transmis le 02 décembre 2013 au Président et à la Secrétaire du CHSCT. Les intervenants d'Emergences remercient le Président, la Secrétaire du CHSCT, ainsi que l’ensemble des personnels pour leur contribution à la bonne réalisation de cette expertise.

Emergences � CHSCT La Poste 43 PDC Rapport d’expertise � 12 novembre 2013 � 3

Table des matières

1. LA DEMANDE ET LE CONTEXTE DE L’EXPERTISE ........................................................................... 4

1.1. LA DEMANDE ...................................................................................................................................................... 5 1.2. METHODOLOGIE D’ INTERVENTION...................................................................................................................... 6 1.3. PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET DU PROJET........................................................................................... 8

1.3.1. Le Groupe La Poste.......................................................................................................................................8 1.3.2. L’établissement La Poste 43.......................................................................................................................... 8 1.3.3. Analyse sociale de la population de l’établissement 43 .............................................................................. 10 1.3.4. Le projet de réorganisation ......................................................................................................................... 11

2. ELEMENTS DE CONTEXTE QUI SOUS-TENDENT LE PROJET DE REORGANISATION .......... 13

2.1. UN PROJET SOUS-TENDU PAR UNE DEMARCHE LEAN.......................................................................................... 14 2.1.1. Le Lean management................................................................................................................................... 14

2.2. LES ELEMENTS JUSTIFIANT LA REORGANISATION.............................................................................................. 16 2.2.1. La baisse du nombre de plis ........................................................................................................................ 16 2.2.2. Les 35 heures et le « fini parti » .................................................................................................................. 18 2.2.3. Le rééquilibrage des tournées ..................................................................................................................... 23 2.2.4. Conclusions : argumentaires et déséquilibres des tournées, des pratiques managériales en question 27

3. EFFETS DU PROJET DE REORGANISATION SUR LES CONDITIO NS DE TRAVAIL DES AGENTS........................................................................................................................................................................ 29

3.1. UNE REDUCTION DES MARGES DE MANŒUVRE DES FACTEURS.......................................................................... 30 3.1.1. Une intensification du travail ...................................................................................................................... 30

3.2. UN IMPACT POSSIBLE SUR LE METIER DE FACTEUR............................................................................................ 35 3.2.1. Le métier de facteur et la relation aux usagers : une modification profonde accentuée si le projet est mis en place 35 3.2.2. Le projet risque d’accentuer ces incompréhensions.................................................................................... 38

3.3. UNE TENSION DANS LES EFFECTIFS.................................................................................................................... 41 3.4. UNE NECESSITE DE REAPPRENTISSAGE DES TOURNEES...................................................................................... 43

3.4.1. De nouvelles tournées pour tous.................................................................................................................. 43 3.4.2. Des changements de collectifs de travail..................................................................................................... 44 3.4.3. Le rôle des facteurs qualité et des facteurs d'équipe, une ressource essentielle dans la nouvelle organisation............................................................................................................................................................... 45

3.5. LES TOURNEES AMENAGEES.............................................................................................................................. 45 3.6. LE TRI/CABINE................................................................................................................................................... 48

4. SYNTHESE..................................................................................................................................................... 51

5. RECOMMANDATIONS ............................................................................................................................... 54

5.1. LE STATUT DES RECOMMANDATIONS................................................................................................................ 55 5.2. LE ROLE DU CHSCT ......................................................................................................................................... 56 5.3. RECOMMANDATIONS SPECIFIQUES.................................................................................................................... 57

5.3.1. A propos du découpage et dimensionnement des tournées.......................................................................... 57 5.3.2. Réévaluer la charge de travail des facteurs au regard de la réalité du travail ........................................... 58 5.3.3. Adapter au mieux les horaires et rythmes de travail en faveur des conditions de travail. .......................... 58 5.3.4. Moyens de remplacements d’absence.......................................................................................................... 59 5.3.5. Sécuriser la période de transition nécessaire au réapprentissage des tournées ......................................... 59 5.3.6. Veiller à la disponibilité les facteurs qualité ............................................................................................... 59 5.3.7. Les tournées aménagées .............................................................................................................................. 59 5.3.8. Evaluer la charge de travail en tri et cabine et adapter les effectifs ........................................................... 60

6. DELIBERATION ........................................................................................................................................... 61

Emergences � CHSCT de La Poste 43 PDC Rapport d’expertise � 02 décembre 2013 � 4

1. La demande et le contexte de l’expertise


1.1. La demande

Cette expertise a été décidée le 02 mai 2013 par le CHSCT de La Poste 43 PDC dans la cadre de l’information en vue de la consultation de l’instance représentative du personnel sur la mise en œuvre d’un projet important de réorganisation des quartiers de distribution du courrier des facteurs. Ce projet concerne la distribution du courrier dans le 3ème et 4ème arrondissement. Suite à cette décision de recourir à une expertise, la Direction de l’établissement Paris 43 a saisi le TGI de Paris pour contester cette décision, et s’est vue déboutée de sa demande par une ordonnance en la forme des référés rendue le 15 octobre 2013. Ce projet vise à restructurer le nombre des tournées de distribution du courrier des facteurs en passant de 90, actuellement, à 80, elle prévoit le regroupement des cabines des 3ème et 4ème arrondissements (en charge du traitement des lettres recommandées) sur un seul établissement. Pour les représentants du personnel au CHSCT, le projet aurait des conséquences sur les conditions de travail (charge de travail, cadences, pressions temporelles, matériel utilisé,…) et la santé physique et mentale des agents (sachant qu’environ la moitié du personnel a plus de 50 ans). Selon la Direction, cette modification de l’organisation n’est pas une véritable réorganisation dans le sens où il s’agit, uniquement, d’adapter l’organisation à la baisse du volume de courrier traité. L’étude réalisée pour le projet est basée sur des comptages datant d’octobre 2012. Le trafic a baissé de 10 % entre 2012 et 2011, et de 7,5 % sur les 3 premiers mois de 2013. Les agents concernés par le projet sont : les encadrants de la Distribution, les facteurs Qualité, les facteurs d’équipes, les facteurs, les facteurs rouleurs, les chefs de cabines, les agents de cabines, les agents de tri et les manutentionnaires soit près de 180 agents au total. La mission d’expertise confiée par le CHSCT a pour objectifs :

⇒ Analyser les conditions de travail actuelles et cibles au regard des modifications projetées et de la nouvelle organisation du travail ;

⇒ Analyser les charges de travail suite à cette réorganisation ; ⇒ Étudier les facteurs de risques professionnels, notamment psychosociaux ; ⇒ D’aider le CHSCT à avancer des propositions de prévention des risques

professionnels et d’amélioration des conditions de travail.


1.2. Méthodologie d’intervention

La méthodologie mise en œuvre par Emergences repose sur une démarche pluridisciplinaire requérant l’intervention d’une équipe de professionnels de compétences diverses, permettant une approche par des regards professionnels croisés. Cette méthodologie permet d’analyser les conditions réelles de travail en s’appuyant notamment sur une analyse documentaire et, un recueil de données sur le terrain, éventuellement un questionnaire, de valider les données obtenues et d’explorer l’ensemble des déterminants de la situation. L’analyse documentaire permet à l’expert de prendre connaissance des situations de travail et du contexte. Les documents suivants ont été fournis par la Direction :

- Documents relatifs au projet ; - Présentation de l’outil FACTEO ; - Étude d’impacts + compte rendu ; - Organigrammes ; - Projet de nouveau découpage des tournées ; - Diagnostic technique précis des 90 tournées actuelles ; - Diagnostic technique précis des 80 tournées futures ; - Découpage géographique des 90 tournées actuelles (plan) ; - Découpage géographique des 80 tournées futures (plan) ; - Plans des tournées ; - Données relatives ayant permis la pesée de la charge de travail et le

nouveau découpage des tournées ; - Cadences de tri et temps forfaitaires ; - Le planning des SAR et de la cabine de juillet 2013 à décembre 2013 ; - Questionnaire adressé aux agents portant sur l’heure de prise de service

dans le cadre de la nouvelle organisation ; - Le questionnaire et les résultats de DESSP ; - Plan d’actions axe Vie au Travail ; - Supports de formation des encadrants sur les RPS ; - Données relatives à l’âge, au genre, la fonction, le contrat et l’ancienneté

dans la fonction et l’entreprise, des postes concernés par l’expertise ; - Fiches de postes ; - Statistiques de recours aux CDD depuis 2 ans ; - Les PV de CHSCT sur 2 ans ; - Document unique d’évaluation des risques (et les éventuels documents de

travail qui ont permis son élaboration) – (R.4121-1 du Code du Travail) ; - Programme annuel de prévention (L .4612-16 du Code du Travail) ; - Bilan annuel hygiène et sécurité + avis du CHSCT ; - Bilan santé et sécurité au travail à La Poste ; - Rapports annuels Médecine du Travail (transmis 2010, 2011 et 2012) ; - Fiche d’entreprise rédigée par la médecine du travail ;

L’analyse des facteurs de risques porte sur les différentes fonctions et positions présentes dans les bureaux de poste concernés, leurs relations et interactions dans


le fonctionnement. Cette phase permet d’analyser la réalité des conditions de travail et de caractériser les facteurs de risques. Le recueil de ces données est réalisé à partir d’entretiens qualitatifs individuels et/ou collectifs. En concertation avec les représentants du personnel au CHSCT et la Direction, nous avons réalisé cette phase de recueil de données de terrain de la manière suivante : Des entretiens individuels avec des personnes occupant des postes de responsabilités, des interlocuteurs impliqués dans la gestion ou en relation avec les risques professionnels et les conditions de travail. Nous avons entendu les personnes suivantes :

• Directeur d’établissement / Président du CHSCT ; • Responsable ressources humaines ; • Responsable Qualité ; • Responsable Production ; • Acteur prévention ; • Médecin du travail ; • Assistante sociale.

Ainsi que 24 entretiens individuels avec des agents concernés par le projet (en veillant à une représentativité selon l’âge, l’ancienneté, le sexe, le statut,…). Pour tenir compte des différentes fonctions, la répartition a été la suivante :

Fonctions Nombre

Encadrants 3ème et 4ème arrondissement 2

Encadrant Tri / Cabines 1

Facteurs Qualité 3

Facteurs d’équipes 3

Facteurs rouleurs 4

Facteurs 6

Agents tri 2

Agents cabines 3 Par ailleurs, 2 entretiens collectifs semi-directifs (avec 4-5 personnes) ont été organisés avec des facteurs. Enfin 3 journées d’observations , correspondants au suivi de 3 facteurs sur l’ensemble de leur journée de travail, ainsi qu’un temps d’observation en cabine ont été effectuées.


1.3. Présentation de l’établissement et du projet

1.3.1. Le Groupe La Poste

La Poste est une entreprise française multimétiers, à la fois opérateur de services postaux (courrier, colis et express), banque et opérateur de téléphonie mobile. La Poste et toutes ses filiales regroupées forment Le Groupe La Poste. La Poste est depuis le 1er mars 2010 une société anonyme à capitaux publics. Depuis le 1er janvier 2011, la totalité de l’activité du Courrier est soumise à la concurrence. Les professionnels et les particuliers ont ainsi le choix parmi plusieurs opérateurs postaux pour leurs envois de courrier, en France comme à l’étranger. Afin de se préparer à cette échéance et à l’évolution de son environnement, le Courrier a mis en place entre 2004 et 2012 un programme de modernisation industrielle, Cap Qualité Courrier.

1.3.2. L’établ issement La Poste 43

Organisation prescrite et process global La PDC Paris 43, qui prend en charge la distribution du courrier des 3ème et 4ème arrondissements, est composée :

- D’un directeur d’établissement qui supervise l’équipe de direction et le service sécurité.

- L’équipe de direction est composée de la façon suivante : o Un responsable commercial ; o Une responsable communication ; o Une responsable ressource ; o Un responsable qualité ; o Un responsable production qui supervise l’équipe de production.

- L’équipe de production est composée de :

o 2 encadrants pour le 3ème arrondissement, qui supervise chacun une SAR ;

o 2 encadrants pour le 4ème arrondissement, qui supervise chacun une SAR ;

o Un encadrant qui supervise la brigade de tri et les cabines du 3ème et 4ème arrondissement.

- Une SAR est composée de 2 ou 3 équipes de 5 facteurs, de 1 facteur

qualité et de 2 ou 3 facteurs rouleurs. Une équipe étant elle-même composée de 1 facteur d’équipe et de 4 facteurs titulaires de leur tournée.


- Les cabines du 3ème et 4ème arrondissement sont composées actuellement d’un chef de cabine, de deux adjoints, de 3 agents pour le 3ème et 6 agents pour le 4ème arrondissement. Les cabines ont en charge le tri et le suivi des objets spéciaux, c’est-à-dire les recommandés et les lettres suivies.

- La brigade de tri est constituée de 7 trieurs et 3 manutentionnaires. Elle

est en charge du tri générale du courrier, des reflex… Les métiers Les facteurs : On distingue 4 catégories de facteurs : les facteurs titulaires, les facteurs d’équipe, les facteurs rouleurs et les facteurs qualités. Le facteur titulaire qui est soit fonctionnaire, soit en CDI, il a « acheté » sa tournée. C’est donc toujours la même tournée dont il tri et distribue le courrier. Le facteur d’équipe est attributaire de sa tournée. En effet, il trie et distribue sa tournée les jours forts, c'est-à-dire les mercredi, jeudi et vendredi. Mais le lundi, mardi et le samedi, qui sont des jours faibles, sont sécables, le facteur d’équipe trie sa tournée mais ne la distribue pas. Elle est coupée en quatre et répartie entre les facteurs titulaires en plus de leur tournée. Ces jours de sécabilité, après avoir trié sa tournée, le facteur d’équipe trie et distribue une tournée d’un titulaire de son équipe absent pour repos de cycle ou autre, soit 4 tournées différentes. Le facteur rouleur ou volant n’a pas de tournée attribuée mais remplace les facteurs titulaires lors de leur absence. Il travaille sur un secteur, il peut donc être amener à faire le tri et la distribution de 25 tournées différentes. Le facteur qualité doit travailler 30 % de son temps à la qualité des tournées, par exemple la normalisation des boîtes aux lettres, traiter des dysfonctionnements, etc., et 70 % de son temps est consacré au remplacement de facteurs titulaires. Il réalise alors le tri et la distribution du courrier sur 10 ou 15 tournées différentes. La journée d’un facteur comporte plusieurs tâches. Il y a d’abord les travaux intérieurs dans le bâtiment. La prise de poste est à 6h30, le facteur doit trier le courrier de sa tournée dans les cases du casier attribué à sa tournée, à partir de courriers déjà triés par la PIC et de courriers non triés. Il y a ensuite une phase de tri de plis venant de la brigade de tri, ce courrier est trié par quartier puis remis en case par le facteur de la tournée. Le facteur réalise également les réexpéditions de courrier. Il prépare les sacs de dépôt pour le chauffeur. Il va à la cabine récupérer les recommandés de sa tournée qu’il trie et redonne à la cabine pour qu’ils soient flashés pour être enregistrés dans le système informatique Tracéo qui transmet l’information au logiciel Factéo. Le facteur récupère les recommandés flashés à la cabine à partir de 8h50. Puis il prépare sa tournée en rangeant les bottes de courrier dans son caddie et les recommandés dans la sacoche. A 9h30, les estafettes partent et emmènent les facteurs près du point de départ de leur tournée. Certains facteurs, dont les départs de tournée sont les plus proches du centre, n’ont pas d’estafette et font le trajet à pied. À partir de là commencent les travaux extérieurs, soit la distribution des plis. Le facteur distribue alors son courrier en tirant ou


poussant son caddie, en mettant les lettres dans les boîtes aux lettres, en frappant aux portes des clients pour leur présenter les recommandés (il y a souvent des étages à monter à pied)… Une fois terminée la distribution, le facteur rentre par ses propres moyens, à pied ou en transport en commun. De retour, il rapporte les recommandés à la cabine et termine ses travaux intérieurs. Les agents de la cabine ou « cabinars » : A la cabine, il y a une première phase de tri général des objets spéciaux réalisée par un ou deux cabinars, puis une deuxième phase de tri par quartier, chaque cabinar doit alors mettre en case entre 10 à 15 quartiers différents. Les agents prennent leur poste successivement à 5h, 6h et 6h30. Les facteurs viennent prendre leurs lettres suivies et leurs recommandés et les classent puis les rendent aux cabinars qui vont alors flasher les recommandés. A partir de 8h50, les facteurs reviennent à la cabine récupérer auprès du cabinar les recommandés de leur tournée. Ensuite, ils travaillent aux réexpéditions ou s’occupent des taxes ou des avis de passage des Valeurs Déclarées. A la rentrée de tournée des facteurs, les agents retournent à la cabine et s’occupent des retours, des recommandés non distribués, des avis de réception…

1.3.3. Analyse sociale de la population de l ’établissement 43

Salariés de l’établissement 43, âge et statut D’après les données RH fournies, la moyenne d’âge des agents est de 47 ans, environ un tiers de ceux-ci ont plus de 55 ans, un tiers entre 44 et 54 ans et un tiers à moins de 44 ans. La répartition des salariés de l’établissement 43 se caractérise par une population âgée, c’est une donnée à prendre en compte au regard d’une activité mobilisant force et endurance au quotidien (port de charges, marche à pied, présence d’escaliers, posture debout prolongée…). Si le sexe des salariés n’influence pas les répartitions par âge, le statut est lui significativement différent selon l’âge : plus les salariés sont âgés plus ils ont le statut de fonctionnaire, ce qui nous renseigne évidemment sur la disparition progressive d’un statut. (Tableau 1 et 2)

Ensemble Femmes Hommes CDI FCT24-44 ans 37% 13% 24% 21% 15%44-54 ans 33% 19% 14% 6% 27%plus de 55 ans 30% 13% 17% 3% 28%Total 100% 46% 54% 30% 70%

Sexe Statut

Tableau 1 : répartition par âge des salariés de l’établissement 43

répartition par âge selon le sexe et le statut. Source : direction PDC 43, La Poste


âge ancienneté moyenne 47 21minimum 25 0maximum 64 40écart-type 9,2 9,9

Tableau 2 : Indicateurs des âges et de l’ancienneté des salariés de l’établissement 43.

Source : direction PDC 43, La Poste Recours au CDD Il y a 69 recours au CDD pour l’année 2013 d’après les données fournies par la direction. 69 CDD signés pour 31 personnes, ce qui nous renseigne sur la multiplication de CDD pour certains agents. Le nombre de CDD moyen contracté par personne concernée est de 2,2, une personne a signé 6 CDD consécutifs en 2013. Nous nous devons de rappeler que les CDD ne sont pas là pour pallier à des manques structurels mais bien ponctuels, c’est pourquoi la répétition de CDD n’est pas sans nous interroger. (Tableau 3)

nombre contrats CDD totaux 69nombre de personnes embauchées en CDD 31nombre de CCD moyen par personne 2,2nombre de CDD maximum réalisés 6

nombre de jours moyen par CDD 34,8nombre de jours minimum 3nombre de jours maximum 211

Tableau 3 : Nombre et caractéristiques des embauches en CDD pour l’établissement 43

en 2013. Source : direction PDC 43, La Poste

1.3.4. Le projet de réorganisation

La direction a transmis au CHSCT des documents sommaires en guise de projet de réorganisation. Cela tient au mode projet employé au sein du groupe La Poste suite au Grand Dialogue qui se base sur des groupes de travail et le participatif, dans un but affiché de « prendre en considération les spécificités individuelles de chaque facteur ». Cette méthode fait partie la démarche de « modernisation continue » de La Poste. Le projet repose donc sur le constat de la baisse du trafic ces dernières années et par conséquent sur une baisse prévisionnelle. La direction associe à cette baisse du courrier une baisse de la charge de travail, et évalue des écarts de charge entre les tournées, qui nécessiteraient donc la modification des tournées et de leur nombre. Suite au comptage effectué fin 2012, le projet prévoit donc de passer de 90 à 80 tournées et le passage concomitant de 18 à 16 rouleurs. Dans le cadre de ce projet, la direction a travaillé lors de groupe de travail et suite à un questionnaire auprès des agents, sur plusieurs thèmes : le régime de travail (planning), le décalage de l’heure de prise de service, les jours de sécabilité, les tournées aménagées.


De ces groupes de travail, des scénarii concernant le régime de travail et l’heure de prise de service ont émergé. En lien avec les organisations syndicales, une consultation du personnel a été réalisée sur leur préférence quant aux scénarii proposés. A l’issue de cette consultation, la prise de service à 6h50 au lieu de 6h30 actuellement a été retenue ainsi que le régime de travail sur 6 semaines dans le cas de la signature d’un accord. De plus, les 80 tournées seront réparties en 8 équipes elle-même composées : de 1 facteur qualité, de 2 facteurs d’équipe, de 8 facteurs titulaires et de 2 facteurs rouleurs. Enfin, dans le cadre de ce projet, les jours sécables seront les lundis et samedi, le mardi étant désormais considéré comme un jour fort, du fait du trafic ce jour-là. Précisons qu’en raison du report de la mise en place du projet et suite aux départs de facteurs, l’effectif lors de notre intervention est proche de l’effectif cible de 80 facteurs avec ces effets sur la production et les conditions de travail.


2. Eléments de contexte qui sous-tendent le projet de réorganisation


2.1. Un projet sous-tendu par une démarche lean

Le programme de modernisation industriel du groupe La Poste repose sur un modèle de gestion d’entreprise précis qui détermine l’organisation du travail et son évolution. Il s’agit du Lean Management, qui au sein de La Poste est nommé ELAN.

2.1.1. Le Lean management L’école de gestion d’entreprise dite Lean (littéralement : maigre, sans gras, dégraissé) s’intéresse à la performance (productivité, qualité). Le lean est la recherche perpétuelle de gain de productivité. Cette école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS), c’est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT1 au système de production Toyota. Les tenants du Lean recherchent la performance par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages dont il existe sept catégories :

- Productions excessives. - Attentes. - Transports et manutentions inutiles. - Tâches inutiles. - Stocks. - Mouvements inutiles. - Productions défectueuses.

Le principe du Lean est de gérer les processus et ressources au plus juste. Ainsi, chaque activité est décomposée en suite de tâches. A l’analyse de ces tâches, on se rend compte que certaines d’entre elles sont réellement utiles car créatrices de valeur, alors que d’autres sont « inutiles », dans le sens où elles ne contribuent pas à la création de valeur pour le client. Le but du Lean est alors d’éliminer par amélioration continue, ces tâches « inutiles », perçues comme des gaspillages. Ce type d’organisation offre des principes quasi standard, il n’y aurait plus qu’à les utiliser. Il en va ainsi de la suppression des déplacements « inutiles », le raisonnement est simple, les temps qui ne sont pas tournés directement vers la production sont supprimés, c’est une charge en moins pour l’opérateur et un coût en moins pour l’entreprise. Pour autant, ce raisonnement nie l’activité de travail réelle, les tâches supprimées ou non prises en compte parce que considérées comme inutiles sont nécessaires au travail. Ainsi, les échanges des facteurs avec les clients ou les concierges qui permettent de donner du sens au travail et une meilleure efficacité pour les taux d’instance par exemple, ne sont pas reconnus dans le comptage des temps de tournée.

1 Massachusetts Institute of Technologie, également connu comme le MIT, est une Institution de recherche et une Université américaine, spécialisée dans les domaines de la science et de la technologie.


De même, si le Lean prétend s’appuyer sur le réel comme lors des comptages réels d’une semaine deux fois par an du nombre de plis, il n’en demeure pas moins que l’outil de calcul Method résonne sur une tournée moyenne avec un nombre de plis moyen. Or, les facteurs ne distribuent pas une tournée moyenne, mais le nombre de plis et de lettres recommandées à distribuer varie fortement d’un jour à l’autre. . En effet, en fonction des périodes de l’année (comme les vacances d’été ou Noël), du jour de la semaine, du client (particulier vs entreprise), il y a une grande variabilité journalière du nombre de plis et d’objets spéciaux. Et cette variabilité n’est pas prévisible et non prévue dans le calcul par forfait et moyenne de l’outil Method. Que se passe-t-il lorsqu’il y a plus de plis et de recommandés que les nombres moyens calculés ? Quid alors de la charge de travail et du temps de travail ? La responsabilisation des facteurs (que nous évoquerons plus bas) fait parti du mode de management du lean qui demande une implication et une adhérence totale des salariés. Ainsi, les groupes de travail et les consultations des salariés qui en apparence visent la prise en compte des besoins des salariés, participe dans la réalité à satisfaire des exigences de production comme l’illustre le début de service à 6h50 sans que les 20 minutes ne soient reportées en fin de service. Ici, à qui profite réellement ce changement ? Si les facteurs devaient dans le futur arriver plus tôt et se plaindre du manque de temps pour les travaux intérieurs, la direction pourrait leur opposer leur consultation en amont. Enfin, la « modernisation continue » prônée par La Poste correspond au principe d’amélioration continue du lean qui entraine une situation de changement perpétuel de l’organisation du travail. Cette réorganisation succède à des précédentes réorganisations mais ne sera pas la dernière. Le CHSCT doit s’attendre à de nouveaux changements et de nouvelles évolutions du travail dans le futur, dans le but de gain de productivité. Il faut préciser que les organisations du travail dont fait partie le Lean sont reconnues comme étant néfastes pour la santé physique et psychique des salariés. Une étude du Centre d’Etudes de l’Emploi, intitulée « Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’Union Européenne : des situations contrastées selon les formes d’organisations » et menées par A. Valeyre en novembre 2006, étudie les impacts sur les conditions de travail des salariés selon l’organisation du travail de l’entreprise. Cette étude prend en compte quatre types d’organisations : les organisations apprenantes, les organisations en Lean production, les organisations tayloriennes et les organisations de structures simples. La conclusion de cette étude est que « de nombreuses caractéristiques de conditions de travail ou de santé au travail sont plus favorables dans les organisations apprenantes que dans les organisations en Lean Production ou les organisations tayloriennes et la situation est en général moins bonne dans les organisations en Lean production que dans les organisations tayloriennes. »


2.2. Les éléments justifiant la réorganisation

Si le projet présenté par la direction est justifié avant tout par la baisse du trafic, deux autres arguments qui ne sont pas mentionnés dans les documents viennent s’ajouter au premier. La mise en place du projet a été justifiée lors de nos entretiens par trois situations auxquelles il tenterait de remédier :

1) ajuster l’organisation du travail à une baisse du trafic ; 2) combler les 35 heures hebdomadaires pour lesquelles les agents sont payés

et qu’ils ne réalisent pas tous, et ce faisant, pallier les différences d’horaires de service importantes entre les facteurs, certains finissant bien plus tôt que d’autres ;

3) équilibrer des tournées aujourd’hui inéquitables.

Une condition semble nécessaire à la mise en place d’un projet et son succès : que les agents directement concernés par la réorganisation partagent ou du moins comprennent les constats, hypothèses de départ, et l’ensemble des arguments qui justifient la mise en place du projet. En effet, si les agents concernés ont des constats opposés à ceux justifiant le projet, il risque de s’instaurer un climat de défiance des agents vis-à-vis d’une direction qui dirigerait sans connaître la réalité du terrain. Les tensions entre agents et direction risqueraient alors de voir s’accentuer. C’est pourquoi dans cette partie nous analyserons la réception par les agents de chacun des arguments avancés pour justifier la mise en place du projet. La manière dont ils correspondent à ce que les factrices et facteurs vivent au quotidien dans leur travail, et tenterons d’évaluer autant que faire se peut la pertinence des arguments au regard des données à notre disposition.

2.2.1. La baisse du nombre de plis

La baisse du nombre de plis La direction de l’établissement communique le 22 février 2013 à l’ensemble des agents sur la baisse du courrier avec la parution de son périodique « Modernisation continue », numéro 4. Elle y signale que les comptages réalisés en octobre 2012 « confirment » une baisse du trafic. Ces comptages évaluent le trafic moyen journalier : en 2010 ils font état de 97433 plis, de 95090 plis en 2011 et 87184 fin 2012. Soit une baisse de 10,5% en deux ans2.

2 Modernisation continue, numéro 4, 22 février 2012, page 2.


La première page de l’entretien par questionnaire diffusé aux agents de l’établissement fait elle aussi mention de cette baisse du trafic « nous sommes dans un contexte de baisse de trafic […]»3. Lors de nos entretiens avec les porteurs du projet, la baisse du nombre de plis est mentionnée comme la principale raison de cette réorganisation : il s’agit alors d’adapter le nombre de tournées au trafic, « mettre en phase l’organisation de l’établissement avec l’activité » ou encore « s’adapter au contexte ». Le passage de 90 tournées à 80 tournées est donc justifié en premier lieu par la baisse du trafic, mais lors de nos entretiens, cette baisse du trafic n’a pas semblé ressentie avec la même intensité par les facteurs et factrices. La baisse du trafic n’est pas ressentie par les fac teurs De nombreux agents disent ne pas ressentir cette baisse du nombre de plis, il y a une incompréhension qui naît de la différence entre ce que les facteurs vivent sur le terrain et les arguments portés par la direction :

« Nous on la ressent pas, le samedi, lundi et mardi ils nous demandent de faire de

la sécabilité. Le mercredi, le jeudi et le vendredi il faut la faire en plus aussi parfois.

Comment on pourrait voir la baisse du trafic ? » Facteur titulaire

« On nous dit baisse du courrier, baisse du courrier d’accord, mais faire le boulot

des autres ça peut pas être tous les jours. C’est lourd c’est pas possible. La baisse

du courrier on la ressent en juillet et en août mais pas les autres jours. Baisse du

courrier d’accord mais le travail il est déjà doublé d’office.» Factrice

« Depuis 2008, j’ai fait moi-même mes comptages, le courrier qui diminue, je ne

devrais plus rien avoir sur mes tournées. » Factrice titulaire

« Pour eux le courrier qui baisse c’est une obsession. Moi je ressens

l’augmentation du courrier au quotidien. Le courrier il baisse mais ils suppriment

des postes. Et votre charge de travail augmente. La logique c’est le trafic, ils

suppriment plus de poste que le courrier diminue. » Factrice titulaire

Dans un processus de réorganisations planifiées réguliers et fréquents, difficile de ressentir pour les agents la baisse du courrier. En effet, pour les agents qui sont encore là, la quantité de courrier traité reste stable, voire augmente car les ajustements organisationnels se font souvent en amont de la baisse effective, d’où le fait pour les facteurs de ne pas avoir le temps de ressentir une baisse de la charge de travail. Les modifications qualitatives du courrier Par ailleurs, les facteurs rencontrés font mention d’une modification de la qualité du courrier et de sa temporalité bien moins prévisible qu’avant. En effet, La Poste, dans sa stratégie commerciale, a développé de nombreux courriers suivis. Ces courriers modifient substantiellement le travail des facteurs : il ne s’agit plus de déposer le courrier dans une boîte aux lettres mais de la donner en

3 Modernisation continue, numéro et date non mentionnés.


main propre contre signature. Pour chaque courrier traité, les comptages font effectivement état d’un courrier, mais ils ne prennent pas en compte un travail de traitement qui est modifié pour les facteurs.

« Il y a beaucoup plus de lettres max, de lettres suivies. Il y a de plus en plus de

lettres avec des codes barres. On doit les prendre à la cabine dans la sacoche, on

les avise si la personne n’est pas là. » Factrice titulaire

« Il y a autant de courrier et il est différent. » Factrice titulaire

« Mais aujourd’hui c’est différent d’hier, il y a des pics plus fréquent. On peut moins

prévoir, là c’est les montagnes russes, on peut moins prévoir. Oui le courrier il a

baissé mais les recommandés, ça a augmenté, c’est sûr. » Facteur titulaire

Conclusion La baisse du courrier portée par la direction pour justifier la réorganisation est en partie questionnée par les facteurs qui ne peuvent percevoir cette baisse tant leur travail est modifié et ajusté en continue. Il y a une contradiction entre ce qu’ils ressentent au quotidien, une augmentation de leur charge de travail, et ce que leur direction dit : une baisse du trafic qui devrait logiquement affecter leur charge de travail à la baisse. C’est une contradiction que confirme Mikaël Salaün, dans ses travaux de recherche sur le métier de facteur au regard des nouvelles organisations du travail : « […] l’activité d’acheminement, de tri et de distribution du courrier est structurellement en déclin à la Poste, le volume de plis diminuant depuis quelques années. Cette dimension demeure pourtant largement imperceptible pour les facteurs. En effet, la majorité d’entre eux ont une représentation diamétralement opposée de l’évolution réelle de l’activité d’ensemble, puisque le regroupement des bureaux et la diminution des établissements entraînent une augmentation du volume de courrier à trier chaque jour, par chaque centre. De même, la suppression des postes de travail et de quartiers lettres dans les établissements vient renforcer la charge et le volume de travail pour chaque facteur. »4

2.2.2. Les 35 heures et le « f ini parti »

Se rapprocher des 35 heures de travail et harmonise r le temps de travail La direction justifie la réorganisation de l’établissement 43 par un deuxième argument : se rapprocher des 35 heures, se rapprocher du temps de travail défini dans le contrat signé entre les agents et leur employeur. Cet argument suppose une hypothèse de départ : les facteurs ne réalisent pas tous la totalité du temps de travail pour lequel ils sont payés.

4 Mikaël SALAÜN, le métier de facteur à l’épreuve des nouvelles organisations du travail à La Poste, Thèse de sociologie soutenue le 11 juin 2008. Université Paris-Est – École Nationale des Ponts et Chaussées, École Doctorale Entreprise Travail Emploi, Laboratoire Techniques Territoires et Sociétés


« Revoir l’organisation c’est adapter la charge de travail, aujourd’hui le comptage

montre que le personnel ne travaille pas 35 heures par semaine, et à ce titre-là…

les tournées sont calibrées pour faire 35 heures par semaine. » (Direction)

« L’idée c’est de se rapprocher des 35 heures. » (Direction)

Par ailleurs, selon la direction, il y a de nombreux écarts entre les facteurs, certains rentrent tôt et d’autres après l’heure de fin, la réorganisation permettrait d’équilibrer ces inégalités entre facteurs.

« Il y a des écarts importants entre les heures de rentrée des différents facteurs.»

(Direction)

Si les facteurs peuvent se permettre de quitter l’établissement avant la fin définie par le contrat, c’est que l’organisation du travail est basée sur un accord tacite, un arrangement entre les agents et leur employeur : le fini-parti. Celui-ci permet aux facteurs et factrices de partir dès que leur travail journalier est fini. S’ils finissent plus tôt, ils peuvent se permettre de partir sans effet sur leur rémunération, mais s’ils finissent plus tard la conclusion est la même : ils partiront plus tard sans effet sur leur rémunération. Les dépassements d’horaires n’étant pas payés. C’est un effet immédiat du fini-parti, les horaires effectués ne sont plus contrôlés, un voile est jeté sur le temps de travail, les heures réalisées, qu’elles soient en déficit ou en surplus sont rendues invisibles :

« Certains facteurs à 14h ils ne sont toujours pas rentrés. Au plus tard à 13h30 on

devrait être rentrés. Sur mon équipe il y en a deux sur quinze qui rentrent après 13h

régulièrement.

Le matin moi je dépasse tout le temps mes horaires. J’arrive à 6h tandis que je

devrais arriver à 6h30. 13h40, 14h, 14h30 je suis encore là. En calculant je fais 9h

ou 10h par jour. Le samedi c’est théoriquement 12h30, on dépasse

systématiquement, tous les samedis à 13h, 13h30 voire 15h on est encore là.

Je fais des heures bénévoles, on a demandé pour la réorganisation qu’on ait une

compensation, de ces heures bénévoles, on n’a pas eu de retour. » Facteur qualité

Le samedi l’heure de fin c’est 12h30, moi je finis à 13h30. Le 8 novembre, 13h55 ;

le 7 novembre, 13h40 ; et le 6 novembre 13h50. Je n’ai jamais une minute. »

Factrice titulaire

Si l’arrangement peut paraître, à toute première vue, équilibré et de bonne volonté, il introduit une modification du rapport au travail : le passage d’un travail effectué pour un temps de travail défini par contrat à un travail effectué selon la tâche à accomplir.


Le fini-parti, c’est travailler à la tâche, ce qui peut amener à augmenter les cadences La direction évoque une organisation du travail qui tourne autour de la tâche à accomplir : « une fois que le facteur a effectué toutes ses tâches, son activité est finie, on n’a plus rien à lui donner. » Pour les salariés, le travail à la tâche a un effet sur sa réalisation quotidienne : ayant la possibilité de quitter l’établissement une fois l’ensemble des missions menées à bien, certains cherchent à finir le plus rapidement possible pour en être libérer et vaquer à leurs occupations personnelles. Travailler le plus vite possible pour partir le plus tôt possible, voilà ce que suppose pour beaucoup le fini-parti :

« Il y a des gens qui se dépêchent comme des malades. » Facteur titulaire

« On fait moins que nos heures, mais on travaille très vite. On n’a pas le choix. On

ne voit pas le temps passer. » Facteur titulaire

« Le seul avantage c’est que ça passe vite parce qu’on n’a pas le temps de

s’ennuyer. » Facteur titulaire

Travailler plus vite c’est le premier moyen pour quitter l’établissement une fois le travail fini, mais il y en a un autre : arriver plus tôt et commencer son travail avant l’heure :

« Les titulaires veulent arriver plus tôt pour partir plus tôt. » Factrice qualité

« Ils viennent tôt pour finir tôt. Ils viendraient encore plus tôt mais les camions

arrivent à partir d’une certaine heure, on ne peut pas arriver plus tôt. » Facteur

qualité

« Les gens vont arriver avant, ils vont courir. » Factrice titulaire

Travailler vite, et arriver plus tôt pour partir avant l’heure, constituent un arrangement que les facteurs réalisent d’eux-mêmes à première vue, sans y être contraint par leur management. Il convient de noter ici que pour un certain nombre d’agents travailler vite et arriver plus tôt c’est aussi le seul moyen de ne pas finir en retard et/ou de ménager son rythme de travail, comme nous le verrons à la suite. Le fini-parti a un certain nombre d’effets pervers que certains agents, pris par leur course effréné, ne maîtrisent plus : Le premier est qu’il introduit un rythme de travail trop important, c’est la course pour finir le plus tôt possible et ceci a une influence nette sur l’augmentation des cadences de travail et le stress qu’il cause. A ce titre, les acteurs de la prévention reconnaissent que le fini-parti est facteur d’exposition aux risques professionnels, tels que les chutes de plain-pied. Des accidents du travail de cette nature (chute dans un escalier, se faire renverser par un véhicule) seraient avérées en fin de tournée, sur le haut-le pied du retour. La précipitation, qui a lieu pour certains facteurs dans le contexte du fini parti, entraîne alors un déficit de la vigilance qui est un facteur important de ces accidents.


« Pour moi c’est un stress permanent. Tellement que sitôt j’arrivais, on me disait

dépêche-toi, dépêche-toi. » Factrice titulaire

« Il faut faire disparaître le fini-parti parce que le but c’est de finir le plus tôt

possible» Facteur qualité

Le deuxième effet est le plus conséquent : ces nouvelles cadences, secondaires, qui découlent d’une organisation tacite du travail, peuvent être mobilisées par la direction, elle en fait une norme (différente de la norme quantitative) : la plus rapide. Si certains parviennent à tenir ces rythmes, pourquoi pas tous ? Le fini-parti et le management, des questions en su spens ? Avec le fini-parti, une autre norme, plus insidieuse, se fait sur ceux qui parviennent à finir le plus tôt et les agents qui finissent plus tard quelles qu’en soient les raisons (tournée plus chargée, plus longue, nombre de plis journalier plus important, pic de recommandés, volonté de prendre sa pause et d’arriver à 6h30, caractéristiques liées à l’âge…) en deviennent responsables. D’après une factrice, la difficulté qui peut être rencontrée dans la réalisation d’une tournée n’incombe plus aux modalités de celle-ci mais aux qualités de l’agent : c’est avant tout l’agent qui est responsable s’il ne parvient pas à finir sa tournée dans les temps socialement définis :

« Je terminais tard, la direction me disais que j’étais en difficulté mais j’étais pas en

difficulté, là je suis sur une autre tournée, plus facile et je suis pas en difficulté

comme ils disent. C’est eux qui créent la difficulté. » Factrice titulaire

« Quand quelqu’un est tellement nerveux qu’il fait sa tournée en 3h alors il y en a

un qui est lent et l’autre qui est normal. Les gens lents, ils se font viré à La Poste. »

Factrice titulaire

« Si vous n’y arrivez pas c’est que vous n’êtes pas bien organisés. En tant que

facteur qualité je fais une croix sur mes dépassements d’horaires. » Facteur qualité

Selon un certain nombre de factrices et facteurs rencontrés, c’est la direction qui profite avant tout de cette organisation du travail :

« Le fini-parti ça les arrange, au moins si ça s’arrête les gens arrêteront de courir. »

Facteur titulaire

« Pour la direction les gens en concurrence entre eux c’est mieux. Ah t’as vu celui-

là il arrive à telle heure, il finit à telle heure. Et toi ? » Factrice titulaire

« S’ils font comme ça c’est qu’ils ont intérêt à ça, ils ont intérêt à ce qu’on cavale.

Vous venez à 6h30 et vous sortez à 13h30 c’est une autre méthode. Les gens ils

ralentissent mais ce n’est pas ce qu’ils veulent, ils veulent que les gens cavalent en

mesurant tout le temps c’est horrible. Pourquoi ils n’en mettent pas [une

pointeuse]? Ils ne veulent pas parce qu’ils ont intérêts à ce que ce système reste

comme ça. Vous voyez à quelle heure vous rentrez ? Ok les tournées ne sont pas

assez longues.» Factrice titulaire


« C’est simple plus les gens terminent tôt, plus la direction pourra dire qu’elle peut

leur rajouter du travail. A court terme, c’est dans leur intérêt, c’est sûr, mais à long

terme, c’est contraire à leur intérêt. » Factrice qualité

Par ailleurs, le fini-parti semble constituer un obstacle au travail collectif et à l’entraide entre les facteurs, ce que soulignent aussi bien la direction que certains facteurs :

« Les gens qui arrivent avant la prise de poste, c’est plus problématique qu’autre

chose parce qu’il y a du travail collectif. » Direction

« On est sensé aider les rouleurs, les titulaires terminent tôt avec le fini-parti ils

s’aident pas… hop fini, parti ! Et les rouleurs galèrent jusqu’à 14h30. Maintenant

plus personne ne s’aide, ils font tout pour que ce soit chacun pour sa gueule. »

Facteur titulaire

Cependant, la diminution du travail collectif est avant tout liée à davantage d’individualisation des tâches, à travers notamment la diminution des tâches communes telles que le tri général. Le fini-parti aurait aussi un effet sur la qualité du travail :

« Il faut faire disparaître le fini parti parce que le but c’est de finir le plus tôt possible

et qu’importe la qualité et les risques. Je rentre tard, et je ne croise pas le facteur,

du coup c’est bien plus tard que je me rends compte des problèmes qu’il y a sur sa

tournée. » Facteur qualité

Les effets négatifs du fini-parti que sont l’augmentation du rythme de travail avec son lot de risques pour la santé, l’invisibilisation des dépassements d’horaires, davantage d’individualisation du travail et les effets néfastes pour la qualité, ont été régulièrement soulevés dans nos entretiens et de nombreux facteurs et factrices ont émis l’éventualité d’en finir avec ce système qui s’il semblait être dans l’intérêt des facteurs dans un premier temps s’est retourné contre eux et contre le métier. Vers une remise en question d’une organisation basé e sur le fini-parti ? En finir avec le fini-parti pour protéger les conditions de travail des agents : « pour arrêter de courir », « prendre son temps », « revaloriser la dimension collective » et « la qualité ». Lors des entretiens, certains agents ont évoqué cette possibilité au regard des effets négatifs du fini-parti qui risquent d’être accentués si le projet est mis en place.

«Ils mettent des pointeuses et ils empêchent les gens de courir. Pour aller plus

lentement ils devraient bloquer les horaires. Obliger les gens à ne pas venir avant

6h. Pourquoi ils permettent ça ?» Factrice titulaire

« Ils devraient installer une pointeuse pour l’égalité des horaires, qu’ils nous

donnent un coup de main, à ceux qui en ont besoin. » Facteur rouleur

« Que la poste respecte la loi c’est interdit de prendre son travail avant 6h30. Qu’on

nous obligé à terminer à l’heure. » Facteur titulaire


« Il faudrait que nos badges d’accès aux bureaux ne fonctionnent pas 5 ou 10

minutes avant nos accès au service. On commencerait tous à la même heure, ça

apporterait un peu plus de travail d’équipe. » Facteur d’équipe

Conclusions La possibilité pour certains facteurs de quitter le travail avant la fin de service prévue dans le contrat s’est mise en place par une organisation du travail basée sur le fini-parti. Le fini-parti a pour effet de déplacer la quantification du travail par le temps de travail à la quantification par la tâche réalisée. Le fini parti a un effet négatif sur les cadences de travail que les facteurs semblent s’imposer d’eux-mêmes, le rythme s’intensifie pour quitter l’établissement le plus rapidement possible, et c’est la santé des agents qui est directement impactée lorsque le travail s’intensifie. Par ailleurs le fini parti a pour effet indirect de ne plus porter d’attention aux horaires de travail, que les agents finissent avant la fin de service ou après, qu’ils commencent plus tôt, à l’heure, ou plus tard. Si le projet de réorganisation est mis en place, les effets négatifs du fini-parti risquent d’être accentués. En effet, les agents ayant l’habitude de finir à une certaine heure vont augmenter leur rythme de travail pour finir à cette même heure après la mise en place du projet. La compensation de l’augmentation de la charge de travail se fera très probablement sur le rythme que s’imposent les facteurs et non sur les horaires. « Il a l’habitude de partir à 11h, il partira à 11h quand même après, il va courir pour finir à la même heure » nous disait un facteur. Nous nous devons d’alerter le CHSCT sur les effets négatifs pour la santé d’une telle organisation du travail qui sera accrue si le projet voit le jour. Le fini-parti crée de forte inégalités d’horaires entre facteurs, mais cette situation est aussi alimentée par une inégalité dans le contenu du travail : les tournées sont inéquitables. Les inéquités quant au contenu du travail alimentent cette propension à « toujours courir » car si certains finissent plus tôt c’est peut-être qu’ils arrivent plus tôt au travail, qu’ils travaillent plus vite ou encore qu’ils ont une tournée plus légère, mais quelles qu’en soient les raisons les conclusions sont les mêmes : les plus rapides imposent la cadence malgré eux.

2.2.3. Le rééquil ibrage des tournées

Le projet de réorganisation pour harmoniser les tou rnées Comme l’indiquent les diagnostics détaillant chaque tournée et selon les facteurs, il existe de nombreuses disparités dans la charge de travail des différentes tournées : certaines sont plus longues, plus chargées, comprennent plus de points de distribution ou plus de points de remise ou encore les batteries de boîtes aux lettres


y sont mal entretenues ; sur d’autres, les concierges sont nombreux et s’occupent de mettre le courrier dans les boîtes aux lettres, mais les recommandés se multiplient… un ensemble de caractéristiques diverses qui font que les tournées sont très différentes, et leur temps de réalisation particulièrement inégal. Les facteurs rouleurs qui tournent sur un grand nombre de tournées confirment ces disparités : « Même avec beaucoup d’expérience, il y a des tournées qui sont infaisables. Il y a des grosses batteries, elles sont sales. J’ai fait les 25 tournées. Elles ne sont pas du tout équitables. Entre la plus dure et la plus facile il y a 3 heures. » Facteur rouleur Par ailleurs, les tournées évoluent dans le temps, certains immeubles sont détruits, d’autres construits, des bâtiments abritant des entreprises deviennent des habitations, ces modifications structurelles ont une influence sur la charge des tournées, celles-ci doivent être réajustées :

« Deux ans après, certains quartiers ont moins perdu que les autres alors voilà, il

faut harmoniser. » Direction

Avec la réorganisation, il serait possible de remettre à plat l’ensemble des tournées et d’en équilibrer les charges :

« Une meilleure répartition des charges. Rééquilibrer, la réorganisation permettra

un maximum de rééquilibrage. En faisant une restructuration c’est le seul moyen d’y

arriver. » Factrice qualité

« Les tournées étaient pas toutes équitables, la réorganisation c’est pour ajuster le

travail » Facteur qualité

Les difficultés d’un équilibrage des tournées Cependant, certains facteurs que nous avons rencontrés sont sceptiques sur la volonté ou la possibilité réelle d’équilibrer les tournées. En effet, les réorganisations se sont multipliées et avec elles les volontés de rééquilibrages. Mais celles-ci n’ont pas eu les effets escomptés, les déséquilibres sont toujours importants :

« Il y a des tournées plus ou moins faciles, ça fait 5 réorganisations, ils n’ont rien

harmonisé du tout. A Paris ils redécoupent à chaque fois ils déplacent les

problèmes sans les régler vraiment. » Factrice titulaire

« Harmoniser toutes les tournées, ils disent ça à chaque fois mais c’est jamais le

cas. C’est impossible d’harmoniser réellement. C’est impossible que ce soit

équitable, c’est tous les jours un travail qui est différent, ça ne pourra jamais être

pareil. » Factrice équipe 3ème

« Ce serait impossible qu’ils rééquilibrent les tournées, à chaque restructuration ils

disent qu’ils vont rééquilibrer mais ça marche pas. » Facteur rouleur


Les comptages réalisés par la direction, indicateur s de dispersion – situation actuelle et projet Reprenons ici les données issues des comptages réalisés par la direction fin 2012. Avec la réserve d’usage sur les analyses issues exclusivement de comptages au regard de la possibilité que les chiffres ont de retranscrire le travail réel, nous nous servirons de ceux-ci pour évaluer la dispersion statistique des tournées actuelles et des tournées projetées. Ceci pour évaluer la pertinence de l’argument de rééquilibrage des tournées. Il faut noter que pour justifier les disparités entre les tournées, la direction mobilise un indicateur central qui ne renseigne en rien de la dispersion : la moyenne5. Nous utiliserons ici un indicateur statistique qui renseigne de la dispersion d’une série de données : l’écart-type. Mais il y en aurait bien d’autres à notre disposition et à disposition de la direction : les quartiles, rapports interquartiles, la variance, les déciles, l’étendue… tout un arsenal permettant d’évaluer sérieusement l’équilibre au sein d’une série de données. L’écart-type informe sur l’écart moyen à la moyenne. Par exemple, dans le 3ème arrondissement, le nombre de PRE par PDI est de 11, cependant le nombre de PRE par tournée s’écarte en moyenne de 2,1 PRE par PDI de la moyenne. 2,1 PRE par PDI au regard de 11 représente près de 19 % de la valeur de la moyenne (2,1/11=0,19), il s’agit donc d’une dispersion notable. Le nombre de PRE par PDI s’écarte en moyenne de 19 % de la valeur de la moyenne. Mais l’analyse est plus intéressante lorsqu’il y a une comparaison possible, regardons maintenant dans le 4ème arrondissement. Le nombre de PRE par PDI moyen est de 10. L’écart moyen à la moyenne est lui de 2,5. C'est-à-dire que le nombre de PRE par PDI d’écart moyen par rapport à la moyenne est de 2,5. 2,5 représente environ 25 % de 10, (2,5/10=0,25) ; l’écart moyen à la moyenne est plus important dans le 4ème arrondissement que dans le 3ème. Au regard de cet indicateur de dispersion, considérant le nombre de point de remise par point de distribution, les tournées sont ainsi plus inégales dans le 4ème que dans le 3ème. Toute bonne analyse statistique s’appuie sur des comparaisons, alors continuons : poussons dorénavant le raisonnement au projet cible, nous avons à notre disposition le nombre de PRE et de PDI théoriques par tournées. La moyenne des PRE par PDI de l’ensemble des nouvelles tournées sera de 11. L’écart moyen à la moyenne sera lui de 2,4. Dans la nouvelle organisation, il y aura en moyenne 2,4 PRE par PDI d’écart par rapport à la moyenne. 2,4 représente 22 % de 11 (2,4/11=0,22).

5 Modernisation continue, numéro 4.


L’écart moyen à la moyenne du nombre de PRE par PDI est plus important dans le projet cible que dans la situation actuelle du 3ème, mais moins important dans la projet que actuellement dans le 4ème arrondissements. En d’autres termes : la dispersion, considérant le nombre de points de remise par point de distribution, sera plus importante dans le projet cible qu’actuellement pour le troisième arrondissement, nous ne pouvons que nous étonner de ce résultat. Les tableaux suivants (Tableau 1, 2 et 3) retranscrivent un certain nombre d’indicateurs statistiques de dispersion pour les modalités des tournées actuelles et cibles. Le raisonnement précédent peut être mobilisé pour toutes les caractéristiques communes : par exemple la longueur totale de la tournée ou encore le temps théorique total. La nouvelle organisation prévoit que la longueur moyenne totale des parcours augmentera de 18,3 hm pour les agents du 3ème ou 7 hm pour ceux du 4ème. L’écart type passe de 9,05 (3ème) ou 11 (4ème) à 14,7 dans le projet. Soit respectivement 25 % (3ème), 23 % (4ème) ou 27 % (projet) de la valeur moyenne. Avec la mise en place du projet, le déséquilibre des tournées au regard de leur longueur totale s’accroît. Pour une dernière illustration, prenons le temps théorique total en minute La nouvelle organisation prévoit que le temps théorique total augmentera de 30 minutes pour les agents du 3ème ou de 6 minutes pour ceux du 4ème. L’écart type passe de 33,0 (3ème) ou 21,4 (4ème) à 28 dans le projet. Soit respectivement 12 % (3ème), 7 % (4ème) ou 9 % (projet) de la valeur moyenne. Avec la mise en place du projet, le déséquilibre des tournées au regard de leur longueur totale s’accroît pour les facteurs actuellement dans le 4ème arrondissement et décroît pour ceux actuellement au 3ème.

PDI PRENombre moyen de PRE par PDI

HLP-A-R (hm)

LongueurPDV (hm)

Distance Totale

nombre de plis coupés

nombre d'objets suivis

Durée des TI (mn)

Durée des TE (mn)

Total (mn)DJT

Théorique (mn)

Différence jour (mn)

min 24 181 4 13 3,96 17,96 500 16 48,7 91,0 226,5 350 -123,5max 78 791 14 45 16,31 57,94 1860 54 213,4 170,7 396,6 350 46,6moyenne 48 540 11 27,2 9,08 36,24 935 24 83,2 130,8 279,0 350 -71,0écart type 10 160 2,1 7,9 2,60 9,05 241 7 23,7 17,5 33,0 0 33,0Q1 41 439 9,8 22 7,30 30,80 809 21 71,9 117,4 261,4 350 -88,6Q2 50 538 11,3 26,5 8,59 36,09 902 23 80,0 131,5 279,2 350 -70,8Q3 54 674 12,7 33,8 10,92 43,66 1037 26 90,4 139,6 296,5 350 -53,5Q4 78 791 14,2 45 16,31 57,94 1860 54 213,4 170,7 396,6 350 46,6total 2419 27019 1358 454 1812 46759 1212 3250,0 500,0 6540,3 40 -3547,8

Tableau 1 : Indicateurs de dispersion des tournées du 3ème arrondissement d’après les comptages

Lecture et interprétation (chiffres de la première colonne), les lectures suivent la même logique pour

les tableaux suivants : min :24 est le nombre de PDI minimum parmi l’ensemble des tournées du 3ème arrondissement.

max : 78 est le nombre de PDI minimum parmi l’ensemble des tournées du 3ème arrondissement. moyenne : 48 est le nombre de PDI moyen pour de l’ensemble de tournées du 3ème arrondissement. écart-type : le nombre de PDI moyen d’écart par rapport à la moyenne est de 10 pour l’ensemble des

tournées du 3ème arrondissement.


Q1 : 25% des agents du 3ème arrondissement ont moins de 41 PDI dans leur tournée. Q2 : 50% des agents du 3ème arrondissement ont moins de 50 PDI dans leur tournée. Q3 : 75% des agents du 3ème arrondissement ont moins de 54 PDI dans leur tournée. Q4 : 100% des agents du 3ème arrondissement ont moins de 78 PDI dans leur tournée.

PDI PRE

Nombre moyen de PRE par

PDI

HLP-A-R (hm)

LongueurPDV (hm)

Distance Totale

nombre de plis coupés

nombre objets suivis

Durée des TI (mn)

Durée des TE

(mn)Total (mn)

DJT Théorique

(mn)

Différence jour (mn)

min 34 277 5 16,0 6,53 23,35 792 11 68 113 263,0 350 -87,0max 92 833 16 54,0 24,04 67,93 1708 49 135 162 348,1 350 -1,9moyenne 56 540 10 36,9 10,66 47,54 1147 23 99 139 302,8 350 -47écrat type 12 127 2,5 11 3,49 11 194 7,66 15,280 11,859 21,40 0 21Q1 47 463,5 7,8 29 8,60 40,83 1022 18,75 88,72 130,03 284,09 350 -65,91Q2 56 539,5 9,6 37,5 9,84 49,66 1118 21 95,04 140,07 303,64 350 -46,36Q3 62 599,5 11,2 45,25 11,72 55,4225 1290 28,25 108,47 147,74 315,07 350 -34,93Q4 92 833 16,4 54 24,04 67,93 1708 49 134,56 161,51 348,10 350 -1,90total 2236 21580 1476 426 1902 45875 935 3944 5567 12111 14000 -1889,00

Tableau 2 : Indicateurs de dispersion des tournées du 4ème arrondissement d’après les comptages

ajouts nets

PDI

ajouts nets

PRE

Nombre de

PDI

Nombre de

PRE

Nombre

moyen de

PRE par PDI

Nombre de

PDV

Longueur

HLP A/R

(hm)

Longueur

HLP totale

(hm)

Longueur de

parcours total

(hm)

nombre d'OS total (min)

min -23 -241 22 58 2,5 4 14 18,55 25,71 11,48 243

max 53 592 104 1318 14,6 34 54 79,93 94,02 55,78 385

moyenne 6 67 58 606 10,5 14 32 43,49 54,47 24,84 309

écrat type 12 138 14 192 2,4 5 10 13,10 14,19 8,27 28

Q1 0 -6 49 477 9,0 10 25 33,83 43,36 19,23 291,5

Q2 6 59 56 614 10,5 13 32 42,82 54,00 22,97 308,5

Q3 13 134 66 704 12,3 17 38 50,56 63,05 29,36 325,3

Q4 53 592 104 1318 14,6 34 54 79,93 94,02 55,78 385,0 Tableau 3 : Indicateurs de dispersion des tournées projetées

Lorsque nous analysons les données théoriques des tournées futures, le scepticisme des facteurs sur l’équilibrage réel des tournées du projet semble en partie fondé. En effet, d’après les données de comptages et les tournées théoriques communiquées, la dispersion statistique ne sera pas à la baisse pour l’ensemble des indicateurs, elle sera même accrue dans certains cas, les déséquilibres entre tournées risquent d’être au moins aussi importants qu’actuellement.

2.2.4. Conclusions : argumentaires et déséquil ibres des tournées, des pratiques managériales en question

Comme souligné plus haut, la condition nécessaire à la réussite d’un projet de réorganisation est que le sentiment de la nécessité de le mettre en place soit partagé, ou du moins compris, par tous les agents concernés. La baisse du trafic semble perçue différemment par les facteurs et la direction, les facteurs qui ont vu leur tournées régulièrement réaménagées n’ont pas la possibilité de ressentir une baisse chiffrée tant pour eux le nombre de plis n’a pas évolué.


Plus conséquents sont les effets des autres arguments : Selon la direction, un certain nombre de facteurs ne réalisent pas les 35 heures de travail pour lesquelles ils sont rémunérés. Une situation bien différente dans la réalité car il y a un biais de taille à cette observation : le fini-parti qui voile les horaires de travail réellement effectué. Si le travail s’organise de telle façon qu’il invisibilise les horaires et fait augmenter les cadences, il devient compliqué de comptabiliser le temps de travail sans le contraindre. Il y a une contradiction importante à mobiliser l’argument du temps de travail quand le travail s’organise tacitement d’une autre manière. Il n’est pas étonnant de la sorte que les facteurs concernés considèrent que l’organisation se retourne contre eux. Car ils ne semblent en avoir, en définitive, que les mauvais côtés : augmentation des cadences et voile sur les heures supplémentaires. Le bon côté (relative autonomie dans l’organisation du temps de travail avec la possibilité de quitter l’établissement avant la fin de service quand la charge de travail le permet) étant récupéré pour justifier la mise en place d’un projet augmentant la charge de travail. La volonté d’équilibrer les tournées par la mise en place du projet vient mettre un point d’honneur à la possibilité d’instaurer un climat de confiance entre les agents et la direction. En effet, le scepticisme des agents envers la possibilité ou la volonté de rééquilibrer les tournées était déjà sensible. Nous nous interrogeons sur les conséquences d’un projet basé sur des projections théoriques qui accentuent les inégalités entre tournées. Les déséquilibres importants entre facteurs (déséquilibres quant aux heures de travail effectuées et au regard de la charge des tournées) nous interroge sur les risques qui comporte une organisation du travail qui s’appuie sur des disparités fortes : les inégalités au sein du travail, entre agents partageant les mêmes attributions ont pour conséquence de malmener les collectifs de travail et d’isoler progressivement des salariés mis en concurrence malgré eux.


3. Effets du projet de réorganisation sur les conditions de travail des agents


3.1. Une réduction des marges de manœuvre des facte urs

3.1.1. Une intensif icat ion du travai l

Nous allons montrer dans cette partie dans quelle mesure, la réorganisation des tournées risque de diminuer les marges de manœuvre des facteurs et quels impacts cela pourrait avoir sur la santé et les risques professionnels. Une activité avec des contraintes temporelles, qui joue sur l’heure des prises de service L’activité des facteurs est aujourd'hui conditionnée fortement par des contraintes temporelles. Tout d’abord, dans la phase de travaux intérieurs :

- 8h30 : donner les sacs de courriers destinés aux concierges aux chauffeurs qui les déposeront aux dépôts relais ;

- 9h30 : départ en tournée des groupes de facteurs en estafette, un des enjeux étant d’éviter de faire attendre ses collègues ;

Or, un des aspects de la réorganisation est le recul de l’heure de prise de service aujourd'hui de 6h30 à 6h50. Le choix de cet horaire aurait été pris sur la base d’un sondage auprès des facteurs qui ont choisi en majorité cette horaire de prise de service. La Direction justifie cette modification par le gain de sommeil pour les facteurs qu’il permettrait, et par le fait que selon les durées prescrites des différentes tâches, les travaux intérieurs peuvent être effectués de 6h50 à 9h30. La question est ici de savoir quelles vont être les impacts du décalage de l’heure de prise de service sur les travaux intérieurs. Aujourd'hui, on constate de la variabilité entre les facteurs sur l’heure de leur prise de service réelle : plusieurs raisons expliquent ces différences. La Direction et certains agents qui arrivent plus tôt avancent que les contraintes liées aux horaires des transports en commun et des correspondances éventuelles les amènent à arriver avant 6h30 (par exemple 6h pour certains, voire plus tôt encore). Mais d’autres raisons sont avancées qui se combinent bien souvent entre elles :

- pouvoir s’avancer pour faire face aux contraintes temporelles ; - partir en tournée plus tôt (pour éventuellement pouvoir finir plus tôt)6 ; - pouvoir adapter son rythme de travail en limitant le stress ; - pouvoir se réserver des plages de convivialité (exemple du petit-déjeuner pris

en commun lors du temps de pause prévu), des temps sociaux entre collègues qui font fortement sens pour certains facteurs (« ça permet de contribuer aux bonnes relations »).

« Le petit-déjeuner est nécessaire. On a mis en case et on décompresse avant de

partir en tournée. »

« Si je n’arrive pas avant 6h30, on est seul devant son casier, on ne dit pas bonjour,

on ne prend pas de pause. »

6 Ça peut être notamment le cas pour des facteurs exerçant une autre activité professionnelle par la suite.


Dans tous les cas, arriver plus tôt, permet aux facteurs concernés de se donner de la marge temporelle. Ainsi, pour un certain nombre, les horaires prescrits aujourd'hui ne permettraient pas d’effectuer les travaux de préparation dans des conditions suffisamment sereine ni de pouvoir s’octroyer leur moment de pause réglementaire et qu’ils considèrent important. Cependant, les écarts dans les heures d’arrivée entraînent une répartition inéquitable de la charge de travail : le tri général (qui dure approximativement 30 à 35 minutes) étant effectué prioritairement par ceux qui arrivent plus tôt. Si cela semble toutefois relativement accepté entre les facteurs, l’iniquité de la charge de travail constitue un des arguments avancés par la Direction pour tendre vers une heure de prise de service retardée commune à l’ensemble des facteurs. La prise de service à 6h50 pourrait permettre en effet des gains de sommeil appréciables à long terme, mais contribuerait cependant à compresser le temps de travaux intérieurs. En effet, les seuils temporels (8h30 et 9h30) ne seraient pas décalés, les mesures théoriques des durées des tâches indiquant que les travaux intérieurs pourront être effectués dans un laps de temps un peu plus court. Au regard de l’existant, on peut penser qu’un certain nombre de facteurs continuerait à arriver en avance, pour retrouver les marges existantes aujourd'hui, tandis que les autres verraient probablement leur charge s’intensifier, au détriment du confort de travail et avec une augmentation des risques d’erreurs et/ou de la répétitivité des gestes. La nécessité d’arriver plus tôt que l’heure prescrite de prise de service, est d’autant plus ressentie par les facteurs non titulaires (facteurs rouleurs, CDD, et facteurs d'équipe), dont la fréquence d’affectation à telle ou telle tournée est insuffisante pour acquérir les automatismes qui permettent d’aller plus vite en préparation comme en distribution. Les butées temporelles (8h30 et 9h30) sont déjà aujourd'hui pour eux, de fait, plus difficile à tenir dans le même temps et le seraient d’autant plus demain. Un temps de préparation qui semble sous-estimé Selon les facteurs, certaines tâches prescrites en travaux intérieurs (traiter les réexpéditions par exemple) avant les travaux extérieurs peuvent être reportées par les facteurs à leur retour de tournée, faute de temps suffisant. Les temps de travaux intérieurs qui suivent la distribution peuvent être plus importants que les temps théoriques (10 à 45 minutes suivant les jours)7. Cela montre que le temps de coupage prescrit semble sous-évalué par rapport à la réalité du travail. En effet, les indicateurs prescrits sont avant tout des moyennes qui ne tiennent pas compte d’une variabilité d’un jour à l’autre imprévisible et fondées sur des normes La Poste qui ne sont peut-être pas en adéquation avec la réalité du travail.

« Le samedi on travaille plus longtemps : la fin théorique est à 12h30, mais c’est

plus souvent à 13h qu’on finit. » Facteur

En cas de forte charge en travaux intérieurs, c’est le temps de pause prescrit (20 minutes) et réglementaire qui peut servir de variable d’ajustement. Ainsi, selon l’importance du travail de préparation, certains facteurs peuvent la prendre 7 Cf. chronogramme Paris Louvre 43 PDC « régime de travail : période de 4 semaines avec 3 jours de repos ».


incomplètement, souvent seul, voire pas du tout. Nous rappelons que la pause constitue d’une part une obligation réglementaire et qu’elle constitue une plage de récupération, dans le cadre d’une activité coûteuse d’un point de vue physique (posture debout prolongée, gestes répétitifs, horaires de travail qui nécessite de se lever tôt, etc.) et contribue à conserver la vigilance au travail dans le cadre d’une activité exigeante cognitivement (nécessité du maintien de l’attention pour faire face aux risques d’oublis ou d’erreurs, efforts de mémorisation, etc.). Placer les facteurs dans des conditions où la prise de pause devient plus difficile, favoriserait l’apparition de fatigue à long terme et augmenterait les risques d’erreurs.

« La pause, très peu de gens la prennent au 3ème. J’ai juste le temps de fumer une

cigarette, 10 minutes en tout. D’autres ne la prennent pas. »

« La préparation entre 6h30 et 9h30, ça peut être speed. Ça peut arriver de mettre

le courrier en vrac à la fin. Que le courrier soit classé ou pas, il y a peu de

différence de temps, vu que je connais par cœur les boîtes aux lettres. »

Des marges permises par la connaissance des tournée s par les facteurs titulaires La connaissance qu’ont les facteurs titulaires de leur tournée, et des boîtes aux lettres (parfois connaître les emplacements de chaque nom sur une batterie) permet de rattraper une préparation qui n’aurait pas pu être finie avant le départ en tournée. Les automatismes acquis par la mémorisation progressive des noms et l’assimilation des spécificités du terrain de leur tournée (emplacement des boîtes aux lettres, nature des accès, etc.) permet ainsi un gain de temps, qui constitue autant de marges permettant à la fois de gérer les aléas éventuels et de développer la relation aux usagers. Mais pour un facteur non titulaire, la préparation a un enjeu important : il permet de limiter les risques d’erreurs. Or, la survenue d’erreurs est avérée (oubli de courriers, de réexpéditions, etc.) d’après les titulaires, qui comprennent que les remplacements favorisent leur survenue. Il ne s’agit pas ici du manque de compétences des facteurs non titulaires, mais d’interroger leurs conditions de remplacement et de réalisation des tournées, préparation comme distribution.

« Avant, une personne remplaçait pour une semaine, en cas de congés,

aujourd'hui, les remplaçants tournent tout le temps. » (facteur titulaire)

« J’ai le retour des clients. Ils voient quand le titulaire n’est pas là. Ils me disent que

tel courrier n’est pas pour eux, ils font des réclamations… » (facteur titulaire)

Un facteur titulaire peut connaître parfaitement ses réexpéditions, facilitant leur tri, en préparation comme en distribution, ce qui constitue un gain de temps sensible dont ne disposera pas un facteur non titulaire, alourdissant ainsi sa charge de travail. Baisse du trafic et évolution de la charge de trava il La baisse du trafic (le nombre de plis à distribuer) depuis ces dernières années entraînerait selon la Direction, une baisse de la charge de travail correspondante, nécessitant de « mettre en phase cette baisse avec l’activité », « le but étant de réaliser les 35 heures » ;


On peut souligner un écart entre les indicateurs de la Direction et le ressenti des facteurs vis-à-vis de leur propre charge de travail. Si tous reconnaissent la baisse du nombre de plis à distribuer, les recommandés resteraient aujourd'hui en nombre constant. En cela, ils ne ressentiraient pas sensiblement les effets de cette baisse sur la charge de travail.

« Il y a moins de tournées, sensiblement moins de plis, mais le travail est toujours

là. »

« Le courrier diminue en unité, mais pas en volume (collissimo, small paquet) ».

Les « small paquets », ne sont pas des recommandés, mais du fait de l’impossibilité fréquente de les introduire dans les boîtes aux lettres, les facteurs doivent alors les monter dans les domiciles pour limiter les avis de passage qui nécessitent pour l’usager un déplacement au bureau de poste. Malgré une baisse du nombre de plis, le facteur suit et suivra dans le cadre de la réorganisation son itinéraire défini dans le cadre de sa tournée. Quel que soit le nombre de plis distribués, les distances parcourues dans la tournée sont finalement peu variables et les haut-le-pied sont identiques. En dépit d’une augmentation modérée du nombre de plis, les nouvelles tournées augmenteraient sensiblement les temps de déplacement. Cette augmentation serait aujourd'hui d’autant plus visible en jour de sécabilité. Même si la sécabilité se fait en jour faible, les facteurs estiment que les jours sécables peuvent devenir du coup sensiblement plus lourds que les jours forts sans sécabilité, particulièrement le mardi destiné demain à être un jour fort, mais également le samedi. Pour une tournée initiale déjà considérée comme chargée, certains facteurs estiment que la sécabilité peut accroître le temps de préparation d’environ une demi-heure et le temps de distribution d’environ trois-quarts d’heure. Ainsi, les effets de la sécabilité dans le cadre du projet seront d’autant plus ressentis, les tournées dans leur ensemble étant plus lourdes, auxquelles s’ajouteront des parties sécables elles-mêmes plus lourdes par rapport à aujourd'hui. La distribution des recommandés, un facteur importa nt de variabilité de la charge de travail Le temps évalué par les normes de La Poste est de 1 min 30 par objet recommandé. Or, ce temps est extrêmement variable, du fait de la nature de la distribution des recommandés, contrairement à des plis « ordinaires » qui n’impliquent a priori pas (ou moins) de déplacements ou de contacts. Les recommandés peuvent en effet impliquer un déplacement dans un immeuble (prendre l’ascenseur, monter des escaliers) et éventuellement un contact avec le destinataire, particulier ou société. Le nombre de recommandés à distribuer est aujourd'hui fortement variable d’une tournée à l’autre, accentuant ainsi les variabilité dans les temps de tournée totale. Une tournée ayant de nombreux recommandés à distribuer sera donc d’autant plus tributaire de la variabilité liée à leur distribution. Ainsi, on peut se demander quels sont les fondements de cette norme.


Les facteurs relativisent ainsi l’impact de la baisse des plis « ordinaires » sur leur charge de travail globale. « Entre 3 et 10 plis, ce n’est pas une différence énorme. » C’est davantage d’autres critères, tels que les volumes des batteries de boîtes aux lettres qui jouent sur la charge de travail. Par exemple, une centaine de boîtes aux lettres divisée en deux batteries face-à-face demande du temps en distribution, en amenant le facteur titulaire à un classement en amont des plis par quart de batterie pour gagner du temps. La connaissance de la batterie constitue ici une ressource pour le facteur titulaire, elle lui permet de gagner du temps en préparation comme en distribution. Un facteur rouleur, sera lui davantage mis en difficulté avec une consommation de temps sensiblement plus importante dans cette même situation. La charge de travail liée au temps passé ici ne sera que modérément liée au nombre de plis. De plus, pour les tournées ayant beaucoup de recommandés à distribuer (lié à une concentration importante de sociétés par exemple), une butée temporelle non envisagée en tant que telle par l’organisation du travail est le fait de distribuer et de faire signer les recommandés avant midi, pour avoir le plus de chances de trouver un mandataire avant l’heure du déjeuner, et ainsi limiter les avis de passage et donc le taux d’instance. Une augmentation du temps de distribution pour de telles tournées pourrait augmenter le taux de recommandés non distribués ou inciter les facteurs à accélérer pour les distribuer avant midi. Des difficultés et des aléas dont la gestion nécess ite la conservation de marges de manœuvres Lors des tournées, divers aléas peuvent survenir que les facteurs doivent gérer. Ceux-ci font partie de ce qui fait que le déroulement d’une tournée peut être variable d’un jour à l’autre. Gérer ces aléas demande au facteur du temps, ce qui allonge de fait le temps de tournée. En voici divers exemples :

- des problèmes d’accès aux immeubles, tels un Vigik qui ne fonctionne pas sans que le facteur ne connaisse le code de l’immeuble,

- des batteries de boîtes aux lettres dont l’état ne permet pas d’identifier correctement les noms des destinataires, générateur de perte de temps et d’erreurs8,

- des BTP (boîtes trop petites) pour une lettre trop volumineuse, qui peut amener le facteur à la monter au domicile du destinataire pour éviter un retour,

- des ambiguïtés dans les intitulés d’adresses (par exemple, entre les numéros 17 bis et 17 b dans une même rue), susceptible de provoquer des erreurs pour un facteur non titulaire, etc.

Des aléas non résolus peuvent entraîner au final un retour de courrier, mais cela est rare selon les facteurs. Ces problèmes sont toutefois censés être remontés aux facteurs d'équipe et aux facteurs qualité.

8 L’état des batteries de boîtes aux lettres semble fortement variable d’une tournée à l’autre, suivant les quartiers et/ou les rues. Ce facteur qualitatif n’est pas pris en compte dans l’évaluation du poids des tournées. Pourtant, ce critère rentre fortement en jeu lorsqu’on interroge les facteurs, particulièrement les facteurs rouleurs, sur ce qui fait selon eux le poids d’une tournée et sur les différences entre tournées.


Des tournées plus importantes avec moins de marges pourraient diminuer le temps disponible à la résolution de ces aléas, avec des risques au final sur la qualité. Un risque possible d’augmentation de la pénibilité physique et du stress Les facteurs disposeraient probablement de moins de marges de manœuvre, du fait d’un accroissement des tournées que ne serait pas compensé en totalité par la baisse du trafic. Ils risquent ainsi à long terme d’être davantage exposés aux contraintes et aux risques existants dans leur activité (TMS liés à la répétitivité des gestes, postures contraignantes, notamment sur les positions de tri, postures debout prolongées)9. Etre davantage soumis à des contraintes temporelles en préparation (nombre de plis plus important à trier et préparer dans un laps de temps moindre, soit une intensification du rythme de travail), comme en distribution (plus de plis à distribuer dans une distance allongée) dans un temps égal pourrait être générateur de stress, au moins à long terme si ce type de situation devient récurrent.

3.2. Un impact possible sur le métier de facteur

3.2.1. Le métier de facteur et la relation aux usagers : une modification profonde accentuée si le projet est mis en place

Le contact avec les usagers Le contact avec l’usager fait partie intégrante du métier. Lors de nos entretiens les factrices et facteurs ont marqué leur attachement à la relation avec les usagers. Prendre des nouvelles, dire bonjour, donner des informations sur le quartier, renseigner un passant dans la rue… « Nous ne sommes pas juste des vulgaires distributeurs de papier » note un facteur et d’autres disent même avoir choisi le métier pour le contact, connaître les clients « c’est le côté agréable ».

« J’aime bien le contact avec les clients, il y a un suivi. J’ai fait ce métier pour le

contact, aussi bien avec les facteurs qu’avec les clients » Encadrante 4ème

« J’ai même les numéros de téléphone des usagers, je discute tout le temps.

Quand on connaît le client, ça donne un plus sur sa tournée c’est plus agréable. »

Facteur titulaire

« Il y a des facteurs qui sont à l’ancienne, ils aiment bien discuter avec la concierge,

l’ancienne génération c’est le contact, on n’était pas juste distributeurs de courrier »

Facteur d’équipe

Cette relation entre facteurs et usagers s’alimente de part et d’autre : si les facteurs apprécient connaître leurs usagers, les usagers de leur côté aiment aussi connaître

9 On note que les risques liés à la répétitivité des gestes (mis à part les manipulations répétées du chariot) ne soient pas inclus dans la partie du document unique portant les facteurs (UT TRAVAUX EXTÉRIEUR et UT DISTRIBUTION – TRAVAUX INTÉRIEURS).


leur facteur. Deuxième ou troisième personnalité préférée des Français selon un membre de la direction citant un sondage récent. La confiance réciproque construite sur le long terme constitue une ressource dans la réalisation du travail, par des « arrangements » souvent informels qui se font : un facteur cite comme exemples un usager en vacances, pour lequel le facteur transmet le courrier à sa fille qui habite à côté ; ou encore la demande d’un autre usager de retirer les prospectus de sa boîte, etc. Cette relation à l’usager est facteur de sens mais aussi de reconnaissance. Si les facteurs n’ont pas forcément un sentiment de reconnaissance de la part de leur hiérarchie, ils l’ont dans l’ensemble de la part des usagers. Ce sentiment contribue à la construction de leur santé au travail. Le rapport avec les usagers tend à se modifier : co ntractualisation du lien et isolement des facteurs Le groupe La Poste se repose sur la relation des facteurs avec les usagers, sur le lien qu’ils sont parvenu à consolider au fil du temps pour développer une stratégie commerciale qui semble contradictoire avec celle que les facteurs portent : faire payer aux clients des services que les facteurs rendaient gratuitement au quotidien. Auparavant, il semblait normal que les facteurs rendent des petits services : apporter le journal, retirer de l’argent… et ces services n’étaient pas monnayés, la relation entre le facteur et l’usager se fondait sur la notion de service public. Les usagers n’étaient pas perçus comme des clients et toute l’activité n’était pas évaluée selon ses déterminations rentables. Mais aujourd’hui La Poste facture aux usagers devenus clients ce qui auparavant relevait d’une relation en dehors de considération économique :

« L’été on pouvait être auprès des personnes âgées. Maintenant la personne doit

demander ce service auprès de La Poste (aller chercher le journal…) et ce sera

facturé. C’est dur de dire à des gens qui ont 20, 30, ou 40 ans de boîte maintenant

discute plus avec Mme Untel et lui vend des timbres. Le métier il a changé »

Facteur qualité.

Ces stratégies commerciales ont en même temps permis de développer des garanties sur la qualité de la distribution du courrier pour les clients (possibilité de suivre en direct l’acheminement de certains plis, courriers suivis…). Les possibilités de recours et de réclamations sont plus importantes (service de réclamations 3631 avec objectif de répondre dans les 5 jours), ces évolutions conduisent à une contractualisation du lien entre facteurs et clients :

« Maintenant il y a plus d’exigences de la part des clients. Il y a tout un tas d’outils

qui font qu’ils peuvent faire remonter leur mécontentement. Le 3631, le client

appelle, il y a un contrat qui fait qu’on doit lui répondre dans les 5 jours, obligation

de réponse avec le client. Avant ça se perdait, il y a un suivi avec au moins des

enquêtes, c’est des contrats, les clients ont payé pour un service, ils veulent la

conclusion.


Avant on était une administration, maintenant on est une entreprise, c’est les clients

qui garantissent notre salaire avant c’était l’Etat. » Encadrante

Si la contractualisation du lien entre facteurs et clients apportent des garanties à ces derniers quant à la qualité du service rendu, elle a aussi pour effet de responsabiliser les facteurs. S’il y a une erreur dans la distribution, il faut maintenant aller chercher les causes de cette erreur… et avec les causes, les responsables. Certains facteurs ont évoqué la pression que peut représenter le fait d’être aujourd’hui considéré responsable des erreurs qu’ils leurs sont reprochées, avec l’isolement et les effets de délitement des collectifs de travail que cela peut induire :

« Avant on nous défendait, maintenant le coupable c’est le facteur, avant ils étaient

plus indulgents. Parce qu’il faut que le facteur soit responsable. Pour un rien on

vous fait signer.» Factrice titulaire

« Avant c’était la convivialité. Il y avait une certaine harmonie. Il y a moins

d’entraide qu’avant, on n’a plus le temps. Il y a des classements qui sont affichés

tous les mois avec les primes, les ventes et les indicateurs sur la qualité du

service. » Facteur titulaire

Le cas des ventes : une illustration de la modifica tion du métier Dorénavant, les facteurs doivent réaliser des ventes dans le cadre de leur tournée, par exemple proposer des carnets de timbres aux usagers et tenter de leur en faire acheter. De nombreux facteurs et factrices rencontrés voient là une contradiction avec leur métier, ils sont réfractaires à ces nouvelles attributions, ils ne souhaitent pas avoir une relation marchande avec les usagers :

« Mon travail c’est la distribution du courrier, ce n’est pas de marchander. Il y a 12

ventes par an qui impactent la notation, il y a des collègues qui achètent pour eux-

mêmes. » Facteur titulaire

La direction admet qu’il s’agit là d’une modification importante de l’activité des facteurs, qui n’est pas évidente et demande adaptation :

« Quand on a 30-35 ans de métier, c’est compliqué de développer la vente. Vendre

un service. Il faut que la personne se sente à l’aise dans son service. » Direction

Les ventes sont aujourd’hui des objectifs pour les facteurs : ils doivent en réaliser 12 par an. Ces objectifs impactent les notations individuelles et les primes d’équipes. Une manière d’imposer aux facteurs ces nouvelles tâches, alors certains réalisent ces ventes imposées mais qu’ils considèrent contradictoires avec le métier en achetant pour eux même ou leur famille des carnets de timbre.

« Les facteurs sont objectivés, ils doivent faire 12 ventes par an. Celui qui a tout un

tas d’objectifs peut avoir un impact sur sa note et la note va avoir une influence sur

les ventes pour l’année d’après. Il faut être bon. » Encadrante

« Là on doit vendre parce que l’argent doit rentrer. C’est rentré dans les habitudes,

il y en a qui vendent leurs carnets de timbre à leur mère. » Encadrante


Conséquences sur le métier : le développement d’une contradiction Le problème des ventes illustre le passage d’une relation de facteur-usager à facteur-client et les résistances que les facteurs opposent à ces évolutions. Il s’agit pour eux de modifications qui sont contradictoires avec la manière dont ils pensent leur métier. En effet, ils « ont a cœur le service public » alors ces évolutions sont considérées négatives parce qu’elles s’éloignent des valeurs que les facteurs investissent dans leur métier (les valeurs de service public). Il y a en effet une contradiction entre les objectifs du métier tels que les portent les facteurs (développer un service de qualité qui repose sur un lien non marchand avec les usagers) et ceux que porte la direction (développer des stratégies commerciales rentables).

« Le chef m’a déjà dit que je prend trop de temps à dire bonjour et à dire au revoir.

On devient des livreurs, on a un contact commercial et c’est tout. » Facteur

d’équipe

Les conséquences de ces visions différentes du métier sont le développement d’un sentiment de défiance entre les facteurs et leur direction, ils perçoivent ces évolutions qu’on leur impose comme des attaques, « c’est notre métier qui est attaqué, ils veulent nous foutre en l’air ».

« Si on croise une concierge qui passe en même temps que nous, on ne va pas

l’ignorer. On ne peut pas ignorer les gens qui disent bonjour. Il y a les gens qui

nous arrêtent et demandent leur chemin. Ça ce n’est pas pris en compte dans les

comptages. On va dire quoi, la moyenne du bonjour c’est 30 secondes et multiplié

par le nombre de concierges, c’est aberrant. » Facteur qualité

3.2.2. Le projet risque d’accentuer ces incompréhensions

Le projet risque d’accentuer ces incompréhensions d e représentations des finalités du travail La mise en place du projet du passage de 90 à 80 tournées accentuerait l’incompréhension entre les facteurs et leur direction. En effet, le projet a été pensé au moyen de nombreux indicateurs quantitatifs qui ne prennent pas en compte le temps que prend la réalisation de ce qu’on leur assène pourtant au quotidien : réaliser des ventes, prendre gare à la qualité de service et réduire le taux d’instance. Par ailleurs, le projet modifiera les tournées de l’ensemble des agents, ils devront alors prendre connaissance de leur nouvelle tournée tandis que beaucoup considèrent que « connaître sa tournée c’est la garantie de la qualité ». Observons ici les contradictions que soulève la mise en place du projet avec la qualité de service ou la réalisation des ventes et la réduction du taux d’instance. Le projet et les conséquences sur la qualité de ser vice La qualité du service de distribution du courrier est évaluée par des indicateurs, notamment celui de la quantité de réclamations faites par les clients.


Ces réclamations peuvent concerner des plis qui n’arrivent pas à terme, atterrissent dans de mauvaises boîtes aux lettres ou encore parviennent abîmés… Pour réaliser un service de qualité et réduire le nombre de réclamations des clients, les facteurs doivent avoir une connaissance précise de leur tournée et de leurs particularités :

« Quand on connaît, on maîtrise, là il y aura des nouveaux clients, des nouvelles

boîtes aux lettres. » Facteur titulaire

« La qualité c’est d’être titulaire. » Facteur titulaire

« Si vous recevez du courrier de votre voisin vous ne serez pas content. Il faut un

certain temps pour être à l’aise. » Factrice titulaire

Les facteurs qualité ou facteurs d’équipe, chargés de mettre à jour les carnets de tournées, réaliser les formations ou encore assurer le raccordement postal voient la contraction du temps de réalisation du travail des facteurs comme un obstacle à la réalisation de ces fonctions garanties de qualité de service :

« Les facteurs d’équipes devraient mettre à jour les carnets de tournée mais ils

n’ont pas le temps. Comme on n’a pas le temps, les ETC se sont transformées en

minute de communication, on n'a pas le temps de faire des formations.» Facteur

qualité

« La qualité c’est le raccordement postal, l’actualisation de GEOPOINT. On doit

mettre toutes les données à jour, c’est là-dessus qu’on se base pour faire les

découpages, mais on n’a pas le temps de le faire. Les données sont obsolètes

depuis 2009, et on a un gros risque d’erreurs. Tout est basé là-dessus. On n’a pas

le temps de mettre en place la qualité, n’y même d’y réfléchir.» Facteur qualité

Si le projet se met en place, les difficultés à réaliser un travail de qualité seront accrues pour une grande partie des agents. L’exigence de qualité se maintient avec le projet de réorganisation mais les projections chiffrées des tournées cibles ne prennent pas en compte le temps, certes improductif en apparence, nécessaire à la réalisation d’un travail de qualité. Le projet et les conséquences sur la réalisation de s ventes et la réduction du taux d’instance Réduire le taux d’instance, c’est réduire le nombre de lettres recommandées qui ne sont pas remises en main propres. C’est un objectif qui s’explique par le coût interne facturé par le retour des lettres recommandées :

« On pousse les gens à faire du mauvais boulot pour qu’il y ait un petit taux

d’instance, normalement on n’a pas le droit de reprendre les recommandés le

lendemain, ils nous demandent de le faire. Parce que ce qui compte à la fin c’est

que l’instance ça coûte cher. Factures en interne, 1,5 euros la lettre avisée. »

Factrice titulaire

Selon certains facteurs que nous avons rencontrés, la réduction du taux d’instance ainsi que la réalisation des ventes est rendue possible par une meilleure connaissance des habitants à qui le courrier est distribué :


« Connaître ses tournées c’est connaître ses clients. Ça permet de travailler, de

connaître les besoins de gens, de ne pas faire de fautes. » Factrice titulaire

Savoir quand ceux-ci sont présents, absents, à quelle heure ou quels jours de la semaine ils pourront les rencontrer. Connaître les concierges et les autres relais dans les ensembles d’habitations pour faciliter les procurations, ceci est tout un ensemble de pratiques quotidiennes qui demandent du temps aux facteurs pour remplir en définitive les objectifs : réaliser des ventes et réduire le taux d’instance. Mais le temps nécessaire à la réalisation de ces objectifs n’est pas comptabilisé dans les tournées cibles, il sera alors nettement réduit si le projet est mis en place. Les facteurs devront alors jongler avec cette contradiction : des objectifs de qualité qu’on leur demande de remplir tandis qu’on leur réduit le temps de les mettre en œuvre. Qualité empêchée et perte de sens au travail La mise en place du projet et la contraction du temps pour réaliser les tâches quotidiennes qui augmenteront nécessairement risque fortement d’empêcher les facteurs de réaliser leurs attributions avec qualité. En effet, les modifications de l’organisation du travail entreraient en contradiction avec les objectifs de qualité qu’ils soient portés par les facteurs (recentrés sur la relation) ou la direction (recentrés sur la baisse des coûts). Le projet tendrait à accentuer un sentiment déjà perceptible, celui d’un empêchement à réaliser son travail avec qualité :

« Si on faisait comme ils disent on devrait bâcler. » Factrice titulaire

Les raisons de ces empêchements révèlent aussi la tension qui prend la forme d’une contradiction entre organisation et contenu du travail, de « l'impossibilité de tenir à la fois les critères quantitatifs mis en place par la direction et les critères qualitatifs portés par le personnel »10 En effet, « la logique financière a détourné la notion de qualité. Celle-ci est aujourd’hui déterminée à partir d’indicateurs quantitatifs qui visent à rendre compte, d’une façon ou d’une autre, de la rentabilité du capital investi dans l’activité. Cette évaluation uniquement quantitative et financière alimente un conflit avec les salariés voulant bien faire leur travail »11.

10 DAVEZIES, Evolution des organisations du travail et atteintes à la santé, Contribution au séminaire interdisciplinaire « Nouvelles Organisations du Travail », CNAM Paris, 1997. Publiée dans Travailler, 1999, 3 : 87-114, page 11 11 BONGIORNO (Yves), LE DUIGOU (Jean-Christophe), MANSOURI-GUILANI (Nasser), NATON (Jean-François), NEDELEC (Catherine), préface de Thierry Lepaon, Pour quoi nous travaillons ?, Ed. de l’atelier et VO, Montreuil, 2013, Page 24


Les évolutions du métier jugées négativement sont liées au sens que les salariés accordent à leur travail. Le sentiment de réaliser un produit de qualité médiocre, bâclé, empêché par les cadences ou une organisation du travail irrationnelle au regard de l’activité entache le sens et la finalité que les facteurs accordent à leur travail. Entre l’organisation de l’activité et les déterminations liées à la réalisation du produit final, le sentiment d’inadéquation s’intensifie. Conclusions La mise en place du projet viendrait contraindre les agents à réduire encore plus les marges de manœuvre qu’ils mettent en place pour réaliser leur travail avec qualité. En effet, la relation avec l’usager est une modalité du travail qui n’est pas comptabilisée dans les temps théoriques de réalisation des tournées. Faire son travail avec qualité, ce qui suppose la construction d’une certaine proximité avec les usagers, deviendra encore plus difficile tandis que les objectifs de qualité resteront les mêmes, le sentiment de qualité empêché serait largement accru avec le projet de réorganisation.

3.3. Une tension dans les effectifs

La question de l’organisation des effectifs et du planning se pose. En effet, pour faire face à la charge de travail, soit aujourd’hui 90 tournées, le planning est conçu avec trois jours de sécabilité (le lundi, mardi et samedi), jours lors desquels une tournée n’est pas réalisée par le facteur d’équipe qui peut donc remplacer un facteur titulaire en repos de cycle dans son équipe, soit sur 4 tournées. De même, le facteur qualité est censé réaliser à hauteur de 70 % de son temps de travail du tri et de la distribution, il est donc également un remplaçant lors des repos ou absences de facteurs titulaires mais ici sur 10 tournées. Enfin, les facteurs rouleurs remplacent les facteurs mais sur l’ensemble d’un secteur. Lorsque ce dispositif ne permet pas de remplacer un absent non prévu, alors il peut y avoir une sécabilité inopinée pour réaliser la tournée en dehors des jours habituellement sécables. Dans ce cas, la partie sécable à distribuée constitue une charge de travail supplémentaire à réaliser pour les facteurs car elle a lieu lors de jours forts. D’où des effets en termes de pénibilité et de fatigue. Cependant, cette sécabilité inopinée est censée être temporaire (le premier jour d’absence), donc si l’absence dure longtemps le risque est que la tournée soit à découvert, donc non triée et non distribuée avec par conséquent du retard pour les clients et concomitamment plus de plis et d’objet spéciaux à trier et à distribuer le lendemain. C’est la raison pour laquelle les facteurs tendent à accepter la sécabilité inopinée d’une part pour éviter des dysfonctionnements organisationnels dans la réalisation des tournées, d’autre part dans un souci de qualité de service rendu aux usagers. Aussi, lors de nos entretiens, il nous a été expliqué qu’il n’était pas rare que certains facteurs soient rappelés lors de leur repos de cycle pour venir travailler. De même, certains facteurs ou des agents de la brigade de tri font des « qualif », autrement dit, distribuent tout ou une partie de la tournée à découvert, comme les recommandés


par exemple, après leur temps de travail. Le facteur qualité peut aussi être plus sollicité et ne plus réaliser ces heures dédiées à la qualité qui sont en principe à 30 % de son temps de travail, car il ne fait plus que les tournées. Ces cas ne sont ni rares, ni ponctuels, mais quotidiens. Ils ne sont pas dus au contexte actuel de mise en place du projet, mais perdurent depuis plusieurs années. Un agent de la brigade de tri nous expliquait qu’il effectuait depuis plus de 2 ans des « qualif » régulières pour distribuer une partie de tournée de facteurs absents. Dès lors, la question de l’ajustement des effectifs et de l’organisation des remplacements est soulevée. Les équipes, la sécabilité et le nombre de rouleurs sont-ils suffisants pour faire face au roulement des plannings et inclure des absences pour maladies, pour congés ? Nous comprenons alors que par le développement d’une certaine forme de polyvalence, d’ajustements au quotidien des effectifs et d’une organisation des effectifs au plus juste, La Poste 43 organise son effectif de production. De notre point de vue, le régime de travail, dans sa conception même, ne tient pas compte et n’anticipe ni l’absentéisme, ni les congés, d’où une situation de tension dans les effectifs. Aussi, qu’en sera-t-il avec la nouvelle organisation du régime de travail ? Comme nous l’avons vu précédemment, le risque d’intensification du travail associée à des situations stressantes du fait du passage à 80 tournées pourront avoir un effet sur la santé en termes de pénibilité et de fatigue, par conséquent d’absentéisme. Dès lors, cet absentéisme non prévu par le planning devra être absorbé avec des « qualif ». La charge incombera donc aux personnes présentes ou aux facteurs rappelés sur leur repos. Alors, les facteurs et agents travailleront plus et leur temps de repos et de récupération sera moindre avec un risque pour leur santé physique et mentale. Une conception des effectifs et du planning au plus juste entraînerait alors un cercle vicieux où le travail entraîne de l’usure, une exposition plus forte aux risques professionnels (TMS liés à la répétitivité des gestes, posture debout prolongée, etc.), qui favoriseraient les arrêts maladie, d’où une augmentation des reports de charge et de la pénibilité associée sur les collègues de l’équipe présents, avec à terme le risque d’une augmentation du taux d’absentéisme et des tournées à découverts. Les marges de manœuvre nécessaires concernent l’activité des facteurs, comme évoquées plus haut, mais également l’organisation plus globale, qui doit conserver du « mou » pour faire face aux absences inopinées, et ainsi éviter les reports successifs de charges et de contraintes qui auraient des incidences à long terme sur la santé des facteurs, qui plus est dans une population globalement vieillissante et donc fragilisée.


3.4. Une nécessité de réapprentissage des tournées

3.4.1. De nouvelles tournées pour tous

La réorganisation entraînera une redistribution des tournées par la vente des nouvelles tournées. On peut faire l’hypothèse que les facteurs chercheront à acquérir les tournées les plus proches de celles desquelles ils sont titulaires. En effet, un nombre important ont déclaré leur attachement à leur tournée, du fait principalement de leur connaissance et des liens avec les usagers qu’ils ont pu construire au fil des années. Cependant, un certains nombre de tournées au centre du périmètre géographique deviendront des tournées aménagées. Les facteurs titulaires des tournées actuelles correspondantes devront alors changer de zone. D’où probablement, une sorte de « jeu de chaise musicale », où les plus anciens seront de fait prioritaires dans les choix. Ainsi, la redistribution des tournées entre les facteurs pourrait s’avérer finalement assez importante. Une telle redistribution pose la question du risque de ré-apprentissage simultané des tournées pour un grand nombre de facteurs titulaires et non titulaires. Le réapprentissage d’une tournée (ou d’un secteur pour un facteur d'équipe), concernerait en premier lieu l’aspect « technique » du métier des facteur. Ainsi à titre d’exemple :

- localiser les rues de la tournée, les points de distribution et les points de remise, pour aller plus rapidement et faire face aux éventuelles erreurs des expéditeurs dans le libellé des adresses des destinataires,

- acquérir les automatismes correspondants, - assimiler son casier pour le coupage, - mémoriser les codes d’immeuble, les réexpéditions pour éviter de consulter le

cahier de tournée, et ainsi optimiser les temps de préparation et les temps de distribution,

- etc. La connaissance des tournées permet un gain de temps qui constitue une marge de manœuvre qui permet d’« aller à son rythme », en modérant l’exposition aux risques liés à la répétitivité des gestes et aux « risques de chute dans les locaux des clients, sur la voie publique »12, ainsi que de développer la relation aux usagers :

« Quand on connaît une tournée, on est moins pressé, on peut s’arrêter parler aux

gens. » Facteur rouleur

Le réapprentissage d’une tournée impliquerait également de réapprendre la relation aux usagers. Celle-ci est davantage dans un perspective qualitative, qui peut sous certains aspects être en dehors de ce qui leur est prescrit, comme nous l’avons évoqué plus haut.

« Lors d’un changement de tournée, on redevient un inconnu pour les gens, il faut

reconstruire une relation, ça peut prendre des années pour apprendre à connaître

les gens. Parfois, c’est à peine reconstruit, que c’est recassé. » (facteur)

12 Cf. document unique 2013.


Aujourd’hui, les facteurs rouleurs sont dans cette situation de réapprentissage des tournées beaucoup plus importante et longue, du fait de leur non titularisation et de leur affectation à l’ensemble des tournées d’un secteur (soit 20 à 25 tournées). Ils mettent ainsi plus de temps à acquérir les automatismes, aussi bien en préparation (mémoriser les emplacements des casiers), qu’en distribution (localiser les rues, trouver les boîtes aux lettres, etc.). Ainsi leur réadaptation doit être constante. On peut penser qu’au moment du basculement dans la nouvelle organisation, le réapprentissage des nouvelles tournées par les facteurs sera comparable à celui que vivent aujourd'hui les facteurs rouleurs. Cette période de réapprentissage, qui plus est sur des tournées plus importantes, constituerait un temps d’adaptation conséquent et risquerait d’entraîner des dépassements d’horaires (avec de plus des tournées qui pourraient se retrouver alourdies), avec un impact possible sur la qualité (risque d’erreurs augmenté, taux d’instance augmenté, du fait de moins connaître les usagers et donc les stratégies qui permettent de les diminuer, etc.). Dans les documents concernant le projet, peu d’éléments apparaissent sur le déroulement de cette période de transition, sur d’éventuelles adaptations organisationnelles, etc. Il conviendrait ainsi d’y apporter un éclairage, afin de diminuer les risques de pertes de confiance avec le personnel qui pourrait s’avérer durant cette période.

3.4.2. Des changements de collect i fs de travai l

Avec la redistribution possiblement à grande échelle des nouvelles tournées, les équipes pourraient se trouver fortement modifiées. Les collectifs de travail devront être reconstruits. Même si le travail est dans sa grande partie plutôt individuel, l’aspect collectif demeure (le tri général, les temps sociaux), et nous avons montré plus haut son importance comme ressource dans le plaisir au travail et la construction de la santé. Ainsi changer de collectif de travail, particulièrement pour ceux qui y sont attaché en raison de l’ambiance, de l’entraide, etc. n’est pas anodin. Ce changement pourrait être facteur d’inquiétude, voire de frustration chez certains facteurs, d’autant plus dans une période de réapprentissage et de remise en question comme cela sera certainement le cas.

« Ça fait quatre restructuration qu’on se tape, dans un contexte où il y a

changement de collègues, changement des clients, où il faut regagner la

confiance » (facteur)

Ainsi, les modes de régulation et d’entraide seront à reconstruire. D’autant que malgré le décalage de l’heure de la prise de service, les facteurs risquent, comme aujourd'hui, de ne pas arriver forcément à la même heure, avec les mêmes effets sur la prise en charge du tri général. On peut enfin se demander si les espaces de convivialité dégagés aujourd'hui par certaines équipes seraient conservés, du fait de la refonte éventuelle des équipes, et d’une possible intensification du travail de préparation que nous avons évoquée plus haut.


3.4.3. Le rôle des facteurs quali té et des facteurs d'équipe, une ressource essentiel le dans la nouvelle organisation

Au regard des changements à venir, changements des tournées impliquant possiblement un réapprentissage et une remise en cause à grande échelle et changements des collectifs de travail, on peut insister sur le rôle essentiel qu’auront les facteurs qualité et les facteurs d'équipe dans cette période d’adaptation. Bien que n’ayant pas de rôle hiérarchique auprès des facteurs, ceux-ci ont un rôle transversal, en surplomb des équipes (particulièrement les facteurs qualité). Ils apportent du soutien dans la préparation des tournées, effectuent leur mise à jour à partir des informations et des problèmes remontés par les facteurs. Ils tiennent à jour les cahiers de tournées qui sont aujourd'hui des ressources précieuses pour les facteurs non titulaires et demain pour tout le monde, pour trouver les informations nécessaires pour gagner du temps et limiter les erreurs. Ils pourraient ainsi contribuer à limiter les difficultés et à veiller à la cohésion des nouveaux collectifs. On peut penser que demain, ils pourraient avoir de plus le rôle de contribuer au réajustement des tournées si besoin, au regard des remontées qu’en font les facteurs au regard de la réalité du terrain. En cela, ils contribueraient à un meilleur équilibrage des tournées et par là même à une régulation de la charge de travail. Ce rôle ne pourra toutefois être tenu que s’ils en ont les moyens, particulièrement en temps. Aujourd'hui, les facteurs qualité sont censés être en tournée 70 % de leur temps, les 30 % restants étant consacrés à appuyer l’encadrant et à avoir ce rôle transverse que nous avons cité. Or, dans la réalité, les facteurs qualité sont aujourd'hui affectés quasiment à plein temps sur la réalisation des tournées. Du fait de la connaissance de leur tournée qu’ont aujourd'hui les facteurs titulaires, le peu de disponibilité des facteurs qualité n’a pas tellement d’impacts. Mais demain, il conviendrait que ceux-ci puissent être détachés comme prévu, sans quoi le réapprentissage des tournées risque d’être rendu difficile. Aussi, pouvoir les détacher à 30 % implique d’avoir de la marge au niveau de la gestion des effectifs, ce que nous avons mentionné plus haut.

3.5. Les tournées aménagées

Les tournées aménagées sont théoriquement des tournées dont la charge de travail est adaptée à l’agent qui la réalise. En effet, elles sont réservées à des agents ayant des problèmes de santé ou étant en fin de carrière et les empêchant de réaliser certains gestes, certaines postures ou cadences : par exemple, ne pas porter de charges lourdes, ne pas monter des escaliers, restreindre le nombre de plis traités… Elles ont pour objectif de maintenir dans l’emploi les personnels en situation de restrictions d’aptitude temporaires ou définitives déclarées par le médecin du travail. C’est le médecin du travail qui acte la nécessité d’aménagement des tournées pour certains agents et définit les particularités à prendre en compte selon les restrictions d’aptitudes pour la mise en place des ces tournées.


Il est donc nécessaire de se déplacer sur le terrain pour la réalisation de l’ensemble des tournées concernées, pouvoir y déceler les problématiques qui échappent aux construction théoriques (nombre de PDI, nombre de PRE, nombre de plis, longueur de la tournée…). Selon un acteur de la prévention, les critères retenus pour la construction de ces tournées sont les suivants :

• Diminution des haut-le-pied ; • Raccourcissement de la tournée ; • Fourniture de chariot électrique ; • Diminution du nombre de recommandés pour diminuer le poids de la

sacoche des recommandés. Cependant ces critères n’ont pas été forcément pris en compte par la Médecine du travail selon certains agents, en effet des tournées aménagées présentes parfois des attributs contradictoires avec les aménagements que suscitent les restrictions d’aptitudes : présence de marches, absence d’ascenseur, présence de pavés qui peuvent rendre les déplacements plus difficiles et longs avec risque de chute de plain-pied accru, les dépôts relais qui ne prennent pas les recommandés… Les tournées aménagées sont actuellement au nombre de quatre dans l’établissement 43, deux dans le 3ème arrondissement et deux dans le 4ème arrondissement. Elles sont dispersées au sein d’équipes dans lesquelles les tournées ne sont pas toutes aménagées. Par conséquent, les jours de sécabilité, l’agent titulaire d’une tournée aménagée est contraint de réaliser une partie d’une tournée non aménagée. En sécabilité, soit trois jours par semaine, le bénéfice de la tournée aménagée devient ainsi tout relatif.

« Sur les tournées aménagées, ils ont dimensionné la charge soi-disant, mais ma

sécabilité a une charge de travail beaucoup plus grande. » Factrice titulaire d’une

tournée aménagée

Le projet de réorganisation veut rassembler l’ensemble des tournées aménagées dans une même équipe avec un facteur d’équipe et un facteur qualité exclusivement dédié. Un manager de proximité sera formé et accompagné dans la gestion des handicaps. Cependant, le regroupement des tournées va bouleverser l’attribution des tournées entre les facteurs. Cette nouvelle organisation prévoit ainsi de régler le problème d’une sécabilité inadaptée aux agents concernés.

« Les tournées aménagées sont dédiées aux personnes en fin de carrière ou avec

des problèmes de santé. Au départ il s’agissait de deux tournées sur le 3 et de

deux sur le 4. Maintenant on leur dédie un facteur d’équipe et un facteur qualité, ils

sont tous les deux volontaires. On construit un quartier spécial avec moins de

charge de travail et de haut-le-pied. » Encadrante

Si cette modification semble aller dans le sens d’une amélioration pour les agents concernés, une crainte reste en suspens :


Certains facteurs rencontrés ont émis leur crainte d’un tel regroupement au regard d’un processus de « stigmatisation » Il s’agit d’un contexte de réorganisation qui toucherait l’ensemble de l’établissement, tournées aménagées ou non, elles seront donc logées à la même enseigne au regard du projet. Selon la direction, « le travail en tournée aménagée se fera dans le même contexte d’organisation, avec les mêmes conditions et les mêmes objectifs [que les autres tournées]». Le regroupement des tournées aménagées au sein d’une même équipe risque d’amplifier une mise à l’écart, un mouvement de distinction, entre ceux disposant de tournées « normales » et ceux disposant de tournées « aménagées ». En effet, toute organisation sociale qui fonde ses divisions sur des distinctions d’aptitudes physiques, ou toute autre particularité individuelle, tend à créer les bases d’un processus de stigmatisation. Ce n’est pas parce qu’existent des tournées aménagées qu’il y a stigmatisation, en elles-mêmes les tournées aménagées ne sont pas stigmates. Mais une organisation du travail qui sépare l’ensemble des tournées aménagées de toutes les autres, risque de produire de fait une stigmatisation. Car la stigmatisation prend ses racines dans la structure sociale, on stigmatise d’autant plus que l’organisation assoit, entérine et enracine les différences : « le problème central pour ces groupes est celui de leur place dans la structure sociale »13 Les craintes « d’isolement » ou de « stigmatisation » exprimées par certains agents ne peuvent donc être balayées d’un revers de la main, elles ne sont pas sans fondement.

« Ça fait vraiment les mongols qu’on isole. C’est parce qu’ils sont malades qu’ils

faut les isoler, les gens le prennent comme ça. » Factrice équipe

« C’est comme les rebuts de l’humanité. Ils étaient plus ou moins malades ou

handicapés, ça les a ghettoïsés. » Factrice titulaire

De la même manière, être affecté à cette équipe risque de ne pas être considéré comme un choix, et prendre la forme d’un manque de reconnaissance :

« Je suis la dernière arrivée du coup j’ai les tournées aménagées. » Factrice équipe

Par ailleurs, dans une publication de La Poste sur les tournées aménagées, la « démarche curative » de celles-ci est évoquée14. Les tournées aménagées au-delà d’une simple adaptation de l’organisation du travail au salarié, s’inscrit dans une démarche de résolution de certains des maux présentés. Il y a là une contradiction avec ce qu’évoquent certains facteurs

13 GOFFMAN (Erving), Stigmate. Les usages sociaux des handicaps (1963), traduit de l'anglais par Alain Kihm, coll. Le Sens commun, Éditions de Minuit, Paris, 1975, p 145 14 Un exemple de bonne pratique, l’aménagement des tournées pour les facteurs ayant des restrictions d’aptitudes – La Poste, www.travail-emploi.gouv.fr


rencontrés qui ne voient pas dans la démarche de regroupement une dimension curative mais un risque d’alimenter les troubles.

« Quant on est avec les collègues qui vont bien ça remonte le moral.» Factrice

équipe

« Comme dans la société quand vous enfermez les malades. Tout le monde a les

même pathologie je sais pas si ça les aide. »

C’est le sentiment d’un délaissement qui est évoqué par certains des agents concernés, « on nous regroupe pour se débarrasser de nos problèmes ». Et la démarche produirait alors des effets inverses de ceux escomptés, des salariés ayant des restrictions d’aptitude considérant qu’ils ne sont pas reconnus, car regroupés pour ne plus s’en inquiéter.

3.6. Le tri/cabine

Les activités en tri et en cabine se caractérisent par des gestes répétitifs : ramasser les plis dans les cases ou les caissettes, trier les plis dans les casiers par gros clients et par quartier, flasher les code-barres, etc. Ces activités sont en outre tributaires de contraintes temporelles liées à l’activité des facteurs qui viennent prendre leurs lettres suivies et leurs recommandés à partir de 8h50. Le travail demande aux agents d’être très attentifs pour limiter les erreurs (exigences cognitives fortes), mais cette attention mise en œuvre sous contraintes temporelles est coûteuse cognitivement et peut, du fait de la pérennité de la situation, être ressentie comme une surcharge de travail, mal vécue sur le long terme. Ce travail se fait sous contraintes temporelles, les activités du tri et de la cabine étant tributaires des travaux intérieurs pris en charge par les facteurs en amont. L’enjeu est ici de ne pas retarder l’acheminement des plis aux facteurs, afin qu’eux-mêmes soient prêts au moment nécessaire pour la distribution.

« On fait attention aux facteurs, il faut que tout soit prêt avant. » (Agent cabine)

Concernant les contraintes physiques des postes, des dispositifs permettent de limiter la pénibilité physique :

- Des moyens de manutention tels que les chariots à double compartiment, facilitant le déplacement de charges lourdes ;

- Mise en place d’une enliasseuse au lieu de la ficelle utilisée jusqu’ici, qui permet la diminution des manipulations et des diffusions de poussières ;

- Limitation du poids des sacs ; - Tapis anti-fatigue du fait d’activités où les piétinements sont importants.

Ces dispositifs et aménagements matériels sont reconnus positifs en tant que tels par les agents, qui soulignent qu’ils constituent des « progrès » effectués depuis quelques années. Cependant, ces aménagements ne suffisent manifestement pas à remédier aux difficultés rencontrées aujourd'hui par les agents. Ceux-ci soulignent un sous-effectif au regard des pics de charge de travail subis au quotidien.


Il y a sous-effectif induit par des absences maladies prolongées ou des départs non remplacés, auquel il faut rajouter les absences liées aux congés ou aux maladies occasionnelles, etc. Ainsi, par exemple, l’équipe de la cabine du 4ème arrondissement est censée se retrouver à 5 le matin, plus deux autres agents à partir de 7h ; l’équipe du tri du 3ème arrondissement est censée être composée de 4 ou 5 agents et se retrouve en réalité à 3.

« Je ne comprend pas pourquoi on n’a pas de ressource, c’est tous les jours

comme ça. » (Agent tri)

Le sous-effectif entraîne une organisation à flux tendu, qui est ici pérennisée. Une organisation à flux tendu est considérée comme un facteur de stress (INRS), entraînant du travail dans l’urgence, au moins ici de la prise de service jusqu’à 9h. Les effets de ce sous-effectif pérennisé sont de différentes natures selon les entretiens avec les agents :

- de nombreuses heures supplémentaires (« un manège d’heures supplémentaires »), qui augmente à long terme l’exposition aux contraintes et risques professionnels ;

- à long terme, de l’usure physique (« on rentre chez soi vermoulu »), de la fatigue difficile à récupérer, voire des prises d’anti-inflammatoire du fait du piétinement ;

- le stress : du fait des pics d’intensité de la charge à gérer avec un effectif moindre (« on court partout », « on est à cran tous les jours » ; « on a un gros pic de 7h à 8h, c’est une heure de folie, ça se voit sur notre visage, sur notre comportement »),

- des interruptions de tâches coûteuses cognitivement, ainsi que des effets sur la qualité (augmentation du risque d’erreurs), « on peut se tromper de code, car on se trompe de ligne sur l’ordinateur ».

Certains salariés sont amenés à prendre un temps partiel, possiblement du fait de l’exposition à des contraintes physiques par le passé, à l’époque où les aménagements actuels n’existaient pas, mais également du fait de l’accumulation de fatigue lié à la situation de travail actuelle. Le stress au tri et à la cabine s’inscrit sur la durée, or l’état de stress chronique représente un risque pour la santé15. Ce stress est ici lié à de faibles marges de manœuvres (modifier son organisation du travail, activité sous contraintes temporelles liées au process global sans pouvoir obtenir de renfort, etc.) avec une quantité importante de travail (exigences fortes). Selon les travaux menés par Karasek, l’association de ces facteurs (fortes exigences du travail + faible contrôle sur son travail), correspond à une situation de « job strain », avec des effets négatifs sur la santé des agents. Le soutien technique et social de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques constitue également un facteur du modèle de Karasek. En tri et en cabine, lors des pics d’activité, le soutien des collègues est de fait plus limité. Quant au soutien hiérarchique celui-ci ne semble pas inexistant, mais est de fait limité par la disponibilité et de la propre charge de travail des encadrants.

15 Facteurs de stress au travail – Pour repérer les causes du stress, INRS.


« Parfois, on demande au chef de nous aider, et il peut être occupé, il est souvent à

droite et à gauche. » (Agent tri)

A noter qu’à contraintes physiques égales (et en dépit des aménagements évoqués ci-dessus), une situation de stress expose davantage les salariés aux troubles musculosquelettiques du membre supérieur et de la partie supérieure du dos. Les TMS sont fréquemment associés à une combinaison de facteurs : sollicitations biomécaniques dues à des mouvements répétitifs, mais aussi manque de soutien social ou insatisfaction dans le travail. Rajoutons que ces contraintes touchent ici une population relativement âgée, plus de 50 ans dans l’ensemble, donc globalement plus fragilisée, car ayant potentiellement subie des contraintes physiques au cours de leur carrière. Le projet de réorganisation, des impacts relatifs e t des effectifs constants Au moment de la décision de recours à un expert, il était question de fusion des deux cabines des 3ème et 4ème arrondissement. Selon la Direction, cette idée a été abandonnée. En effet, une cabine unique aurait été localisée dans la zone du centre dédiée au 4ème arrondissement, plus vaste que celle du 3ème arrondissement. Cela aurait alors eu pour effet d’augmenter la distance entre les positions de facteurs du 3ème arrondissement et la nouvelle cabine. Or, nos observations montrent que les interactions sont fréquentes entre les facteurs et les agents de cabine lors des travaux intérieurs pour la transmission des plis, voire pour la résolution d’éventuels dysfonctionnements. La proximité physique entre les cabines et les facteurs est donc une ressource importante dans les activités, qui semble désormais avoir été envisagée comme telle aujourd'hui. Selon la Direction, c’est à plus long terme, dans le contexte des travaux à venir que la question de la fusion des cabines se posera. En fonction des choix architecturaux qui seront pris, il conviendra alors d’évaluer dans quelles mesures les conditions d’interactions entre les facteurs et la cabine évolueront. Concernant les effectifs à venir au tri et à la cabine, ceux actuels sont déjà les effectifs cibles. Au regard des situations de surcharge de travail que nous avons mises en évidence ci-dessus, il conviendrait d’évaluer la charge de travail actuel des agents de tri et de cabine. En effet, la réorganisation ne devrait pas entraîner de modification de leur charge de travail. Celle-ci semble fortement variable d’un moment à l’autre de la journée de travail. Les périodes de pics d’activité ne constituent vraisemblablement pas la majeure partie du temps effectif de travail, des creux existent en deuxième partie de la journée. Cependant, ces pics de charge semblent avoir suffisamment d’effets à long terme sur les conditions de travail et sur la santé des agents, pour qu’on puisse se poser la question de l’adéquation entre la charge de travail et les effectifs actuels. Cette évaluation devrait prendre en compte les absences potentielles, celles survenant exceptionnellement comme celles prolongées.


4. Synthèse


La direction de l’établissement PDC 43 prévoit de modifier l’organisation des tournées de facteurs en passant de 90 tournées actuellement à 80 tournées pour la cible. Cette réorganisation se fait d’après les arguments suivants : une baisse du trafic, une volonté de rééquilibrer le temps de travail des facteurs et des déséquilibres de charge entre les tournées. Les raisons de la mise en place de ce projet de réorganisation ne sont pas partagées par un certain nombre de facteurs que nous avons rencontrés, qui ne ressentent pas la baisse du courrier telle qu’elle est communiquée et n’ont pas confiance dans les volontés de rééquilibrage réel de la charge et du temps de travail dans le projet cible. Le climat de la mise en place de cette réorganisation est donc celui d’une fracture sensible entre ce que semblent ressentir les agents dans leur travail et la confiance qu’ils accordent à leur direction pour établir un projet cohérent au regard de leur travail réel. Au-delà de cette fracture que la mise en place du projet viendrait accentuer, le projet de réorganisation nous alerte sur un certain nombre de risque pour la santé des facteurs et factrices concernés au regard de leurs situations de travail actuelles. Avant toutes choses, le projet de réorganisation prévoit de répartir la charge des 10 tournées supprimées sur l’ensemble des 80 préservées. Cela aura pour conséquence automatique une augmentation de la charge de travail des agents, quand bien même le trafic serait diminué d’autant, il y a en effet des tâches incompressibles : notamment celle d’accéder aux boîtes aux lettres, y mettre les lettres qu’il y en ait 1 ou 10 ; la baisse annoncée du trafic ne change rien à la quantité de ces tâches. Pour l’ensemble des agents la modification des tournées aura aussi pour conséquence d’introduire une période de réapprentissage des spécificités du nouveau parcours. Comme nous avons pu l’observer chez les facteurs rouleurs, l’apprentissage d’une tournée prend un certain temps et la connaissance de sa tournée est la condition nécessaire à un travail de qualité dans de bonnes conditions. C’est pourquoi si la direction met en place le projet avec la modification de l’ensemble des tournées, elle devra prendre en compte les conséquences (pour les agents et sur le travail) d’une telle période d’adaptation. Par ailleurs, le travail des facteurs s’organise aujourd’hui dans des temporalités partiellement strictes (il existe des butées temporelles que doivent respecter l’ensemble des facteurs liées au tri général, au départ en tournée, etc.). Le projet aurait pour conséquence de retarder l’heure de prise de service des facteurs de 20 minutes, sans ajuster la première butée temporelle et la retarder d’autant. Cela aurait pour conséquence la contraction du temps pour réaliser les tâches demandées et une intensification du travail. Réaliser plus de gestes dans un même temps, augmenter les cadences aura des effets directs pour la santé physique et sur le stress des salariés. Les travaux intérieurs de préparation du courrier seront donc contraints par cette modification temporelle de l’organisation du travail.


Le projet imposerait aussi des contraintes pour les travaux extérieurs. En effet, allonger les tournées, augmenter la charge de travail dans les mêmes limites temporelles contraindrait les facteurs à prendre moins de temps pour une dimension du métier qu’ils affectionnent : le contact avec les usagers.

Si le contact avec les usagers est parti intégrante du métier selon la majorité des facteurs que nous avons rencontrés, ce contact est par ailleurs le gage d’une qualité de service qui importe aussi la direction. C’est pourquoi la difficulté à prendre du temps auprès des usagers ne sera ni dans l’intérêt des facteurs, qui y perdraient une dimension qui donne du sens à leur travail, ni dans celui de la direction, qui s’intéresse à la qualité de service, aux ventes et à la baisse du taux d’instance, activités nettement conditionnées par une proximité entre les facteurs et leurs usagers.

L’ensemble de ces contraintes qui pèsent sur la réalisation quotidienne du travail sont aujourd’hui en partie ressenties par les agents bien que le projet ne sois pas mis en place : les effectifs étant nettement insuffisant au regard de la répartition de la charge de travail. De ce fait, les nécessités de faire de la sécabilité, d’allonger les tournées et donc d’augmenter la charge de travail sont récurrentes.

A cause du manque d’effectif de remplacement, la sécabilité est, ces derniers temps, réalisée en dehors des jours dits faibles (samedi, lundi et mardi). Ce qui devait théoriquement être une organisation plus ou moins exceptionnelle pour les jours de faible trafic semble devenir une manière de gérer les manques d’effectifs.

Le projet de réorganisation prévoit par ailleurs de rassembler les tournées aménagées dans une seule et même équipe, elles sont, en effet, aujourd’hui dispersées au sein d’équipes dont la sécabilité n’est pas adaptée aux restrictions d’aptitudes dont ils sont l’objet.

Ce rassemblement permettrait d’allouer à cette équipe un manager de proximité qui sera formé et accompagné dans la gestion des handicaps. Mais cette modification laisse une question en suspens soulevées par certains agents concernés : le rassemblement de l’ensemble des tournées aménagées ne risque-t-il pas de les isoler de l’ensemble des autres tournées et d’alimenter un processus de stigmatisation ?

Ainsi, le projet de réorganisation de l’établissement 43 ne serait pas mis en place sans risques pour la santé des agents et le sens qu’ils accordent à leur travail. C’est pourquoi nous alertons le CHSCT sur les risques de ce projet de réorganisation dont les plus directs sont l’augmentation de la charge de travail dans un temps contraint et donc une intensification du travail.

Mais ce projet aura aussi des conséquences plus indirectes qui doivent être prises en compte, le réapprentissage des tournées pour l’ensemble des agents demanderait une mobilisation cognitive qui vient s’ajouter au travail déjà présent. Les risques pour certains de réaliser des heures supplémentaires doivent trouver compensation pour instaurer un climat serein entre les agents et leur direction.

Le sens au travail et le sentiment de le réaliser avec qualité est une des dimensions du bien-être au travail à laquelle le management doit veiller car il est très souvent susceptible d’avoir un impact sur la santé des salariés.


5. Recommandations


5.1. Le statut des recommandations

L’exposé de recommandations à l’issue de la description et de l’analyse des situations de travail présentées ci-dessus, appelle deux remarques préalables :

• l’objectif d’une expertise comme celle-ci est de contribuer à enrichir une approche analytique des situations de travail et d’aider le CHSCT à renforcer sa réflexion en termes de prévention ;

• le travail d’expertise que nous avons mené ne peut prétendre à l’exhaustivité16.

Conformément à la demande du CHSCT nous avons insisté sur certains points à partir desquels nous estimons que des améliorations sont possibles. Conformément aux termes de notre agrément, il importe en outre de rappeler qu’en ce qui concerne leurs préconisations, les experts n’ont pas vocation à se substituer à l’employeur ou aux représentants du personnel. Nos recommandations visent à aider le CHSCT à mieux prendre en compte et prévenir les facteurs de risques identifiés dans le présent rapport à partir de pistes à décliner concrètement. Ces pistes de travail ont pour objectif de permettre au CHSCT et à la Direction de travailler ensemble à une évolution positive de la situation. Ce travail doit inclure les salariés qui eux seuls restent experts de leur activité. Rappelons que l’employeur est responsable de la santé physique et mentale des agents qu’il emploie. Le Code du travail indique la démarche à suivre pour prévenir les risques professionnels. Article L. 4121-1 du Code du travail : L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :

1° Des actions de prévention des risques professionnels ; 2° Des actions d'information et de formation ; 3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.

L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes. Article L. 4121-2 du Code du travail : L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'Article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants :

1° Eviter les risques ; 2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ; 3° Combattre les risques à la source ;

16 Le périmètre de l’expertise a été précisé en introduction de ce rapport.


4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé.

5.2. Le rôle du CHSCT

Le CHSCT a un rôle précis et important dans la prévention de la santé des agents de son établissement. Nous rappelons ici ces principales prérogatives : « Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail a pour mission :

1. De contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des travailleurs de l’établissement et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure ;

2. De contribuer à l’amélioration des conditions de travail, notamment en vue de faciliter l’accès des femmes à tous les emplois et de répondre aux problèmes liés à la maternité ;

3. De veiller à l’observation des prescriptions légales prises en ces matières. » (Art. L. 4612-1).

Par ailleurs, « le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail procède à l’analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs de l’établissement ainsi qu’à l’analyse des conditions de travail. Il procède également à l’analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposées les femmes enceintes. » (Art. L.4612-2) Aussi, « le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail contribue à la promotion de la prévention des risques professionnels dans l’établissement et suscite toute initiative qu’il estime utile dans cette perspective. Il peut proposer notamment des actions de prévention du harcèlement moral et du harcèlement sexuel. Le refus de l’employeur est motivé. » (Art. L. 4612-3). « Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail procède, à intervalles réguliers, à des inspections. La fréquence de ces inspections est au moins égale à celle des réunions ordinaires du comité. » (Art. L. 4612-4) « Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail réalise des enquêtes en matière d’accidents du travail ou de maladies professionnelles ou à caractère professionnel. » (Art. L. 4612-5). Un rapport de la Direction générale de la Santé sur les travailleurs sociaux montre que ces derniers sont de plus en plus confrontés à l’expression de troubles psychiques. Or cette confrontation « peut déstabiliser la relation d'aide et rendre inopérants les outils d'intervention classiques dont dispose le travailleur social »17.

17 Souffrances ou troubles psychiques : rôle et place du travailleur social, Santé mentale Direction générale de la Santé, document en ligne sur : www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/travailleur_social.pdf


Le travailleur social peut alors se trouver dans l'incapacité de répondre de façon satisfaisante à sa mission. Le rapport souligne l’importance du soutien par l’institution et par d'autres professionnels, dont les équipes de psychiatres pour éviter l’épuisement des équipes de travailleurs sociaux. Le collectif de travail joue ici un rôle crucial dans le soutien qu’il peut apporter à ces travailleurs sociaux. En effet, pour faire face aux exigences émotionnelles auxquelles sont confrontés les salariés, un soutien collectif est nécessaire. Ces stratégies collectives doivent se construire au travers de temps d’échange sur les pratiques, pour parvenir à l’élaboration de métier construites collectivement et des modes d’actions stabilisées qui permettent aux salariés de savoir comment agir face aux contraintes, aux tensions inhérentes au travail.

5.3. Recommandations spécifiques

5.3.1. A propos du découpage et dimensionnement des tournées

Le découpage des tournées dans le cadre de l’organisation projetée laisse craindre une augmentation de la charge de travail des facteurs. Un dimensionnement n’intégrant pas la variabilité (intra et interindividuelle, la variabilité de la situation de travail) risque de réduire considérablement les marges de manœuvre permettant aux facteurs de faire face à cette variabilité. � Il conviendrait qu’après la mise en place de l’organisation future, un bilan soit effectué sur l’ensemble des tournées, dans un délai à définir. Le délai serait à définir par le CHSCT avec la participation des facteurs et de l’encadrement. � Il conviendrait d’inviter les facteurs à faire remonter les difficultés qu’ils rencontreraient et de prendre, sans attendre le bilan, les mesures qui conviendraient pour traiter les facteurs de risque et éventuellement de réajuster les tournées. � L’expérience des facteurs rouleurs sur un nombre important de tournées (25, voire plus) constitue aujourd'hui une ressource importante, qui pourrait être mise à profit dans le travail de rééquilibrage / réajustement des tournées. Leur participation serait en outre un moyen de valoriser leurs expérience, connaissance et savoir-faire acquis. Le recueil des difficultés devrait être mis en place très rapidement, dès la mise en place de l’organisation future. Le CHSCT pourrait définir les modalités de ce recueil d’informations. L’implication des facteurs serait essentielle pour définir les modalités qui leur seront le plus profitable. Impliquer les facteurs signifie proposer leur participation et aussi prendre en compte leurs points de vue, les mettre en débat collectivement afin d’aboutir à un choix de modalités partagé par tous. Certains facteurs pourraient ne pas se manifester malgré les difficultés qu’ils auraient rencontrées. Aussi, conviendrait-il d’être vigilant et de détecter les signaux


d’alertes afin de ne pas laisser la situation se dégrader et les manifestations sur la santé apparaître. � Veiller à ce que les facteurs disposent de suffisamment de marges de manœuvre pour exercer leur travail. Le comptage des temps des travaux au moyen d’un outil préparamétré et intégrant des paramètres normés conduit à standardiser le travail, ce qui laisse peu de place aux marges de manœuvre. � Aussi, conviendrait-il de réfléchir aux moyens adéquats pour prendre en compte la part de variabilité dans l’organisation future.

5.3.2. Réévaluer la charge de travail des facteurs au regard de la réali té du travail

Le décalage de l’heure de prise de service des facteurs risque d’entraîner une intensification de leur travail de préparation, qui pourrait se faire au détriment du temps de pause quotidien.

� Veiller à ce que les facteurs puissent réaliser leur travail de préparation en conservant le temps de pause réglementaire et prescrit dans les chronogrammes.

Nous rappelons que ce temps de pause est d’une part nécessaire aux facteurs pour récupérer, dans le cadre d’une activité coûteuse cognitivement (efforts de mémorisation, maintien de l’attention face au risque d’erreurs) et physiquement (gestes répétitifs et posture debout prolongée), et d’autre part elle constitue un temps réglementaire.

5.3.3. Adapter au mieux les horaires et rythmes de travail en faveur des conditions de travai l .

Un projet de réorganisation avec de nouveaux rythmes et horaires nécessite l’établissement des règles pour limiter ses effets négatifs sur la santé physique, psychique et sociale des agents. Voici quelques pistes :

� Intégrer des repos suffisants dans les rythmes de travail.

� Tenir compte des caractéristiques individuelles au regard de l’activité. La population s’avère vieillissante dans l’établissement 43, avec des temps de transport souvent conséquents. Il conviendrait donc de favoriser des rythmes de travail permettant une plus grande récupération afin d’éviter que la dette de sommeil s’alourdisse. Pour cela, nous recommandons de prendre en compte l’âge et les caractéristiques individuelles des facteurs afin d’adapter au mieux les horaires et rythmes de travail.


5.3.4. Moyens de remplacements d’absence

La situation actuelle, critique sur le plan de la gestion des remplacements d’absence, comporte des risques pour la santé des agents toutes fonctions confondues. Aussi, serait-il essentiel de réduire au maximum les risques dans le cadre de l’organisation projetée.

� Il conviendrait d’affecter à chaque équipe les moyens nécessaires et suffisants en rouleurs permettant de gérer les remplacements d’absence conformément à la qualité du travail et aux conditions de travail.

� Il conviendrait de former les facteurs rouleurs, afin de diminuer les contraintes liées au fait qu’ils ne soient pas titularisés. Il serait dans ce cas important d’accorder aux facteurs qualité les moyens nécessaires pour accomplir cette tâche dans des conditions favorables.

5.3.5. Sécuriser la période de transit ion nécessaire au réapprentissage des tournées

Dans les documents concernant le projet, peu d’éléments apparaissent sur le déroulement de cette période de transition, sur les modalités de réapprentissage des tournées, sur d’éventuelles adaptations organisationnelles, sur les dépassements d’horaires et leurs conséquences (paiement des heures supplémentaires), etc. Il conviendrait ainsi d’y apporter un éclairage, afin de diminuer les risques de pertes de confiance avec le personnel qui pourrait s’avérer durant cette période.

5.3.6. Veil ler à la disponibil i té les facteurs quali té

Aujourd'hui, les facteurs qualité sont censés être en tournée 70 % de leur temps, les 30 % restants étant consacrés à appuyer l’encadrant et à avoir un rôle d’enrichissement du logiciel Géopoints, utilisé pour calculer la charge des tournées, et d’appui technique des facteurs. Or, dans la réalité, les facteurs qualité sont aujourd'hui affectés quasiment à plein temps sur la réalisation des tournées, du fait de la tension actuelle dans les effectifs.

� Il conviendrait d’attribuer aux facteurs qualité le temps qui leur est imparti pour exercer leur activité qualité et déployer leurs compétences dans ce domaine, sans quoi le réapprentissage des tournées risque d’être rendu difficile. Aussi, pouvoir les détacher à 30 % implique que l’organisation du travail ait une certaine marge de manœuvre au niveau de la gestion des effectifs.

5.3.7. Les tournées aménagées

Selon les facteurs, il semble que certains facteurs de pénibilités ne soient aujourd'hui pas pris en compte dans la définition des tournées aménagées (par exemple, présence de marches, absence d’ascenseur, présence de pavés).

� Il conviendrait de remettre à jour les critères possibles qui permettent de définir une tournée aménagée, au regard des retours des facteurs sur le terrain. Pour cela, un accompagnement sur le terrain par les acteurs de la santé et de la prévention des facteurs concernés sur le terrain pour appréhender ces critères serait nécessaire.


Nous avons mis en évidence la crainte de certains facteurs concernés de se voir « isolés », voire « stigmatisés » du fait du regroupement des tournées aménagées, bien que ce dispositif soit a priori avantageux, la sécabilité se faisant au sein de tournées toutes aménagées.

� Il conviendrait de remettre la question en débat du regroupement de ces tournées, en lien avec les facteurs concernés, qui peuvent ne pas avoir les mêmes représentations quant aux effets du dispositif proposé.

5.3.8. Evaluer la charge de travai l en tri et cabine et adapter les effect i fs

Nous avons mis en évidence des pics d’activités quotidiens qui créent des situations de surcharge de travail, manifestement dommageable à long terme pour la santé des agents.

� Il conviendrait d’évaluer la charge de travail actuel des agents de tri et de cabine, afin de mettre en adéquation les effectifs et la charge de travail lors des périodes de pic. Cette évaluation devrait prendre en compte les absences potentielles, celles survenant exceptionnellement comme celles prolongées.


6. Délibération


