2015. 12. 5 - hrdkorea.com방법론 표 코칭의 대화모델을 강하게 권장 ( 설정 가능성발견 실행계획수립 장애 제거 마무리) 없음 권장 스킬 맥락적

주충읷 · 이성엽(2015)

2015. 12. 5

주 충 일 · 이 성 엽

2015 핚국HRD연합학술대회


Contents

Ⅰ. 기업의 사내코칭 프로그램

Ⅱ. 코칭을 활용한 멘토링

Ⅲ. 그룹코칭 사례


주충읷 · 이성엽(2015) 1/32

Ⅰ. 기업의 사내코칭 프로그램 사례

Internal Coaching

as an Ambidextrous Development Tool: Individual and Organizational

목 적

학습

개읶 조직

성과

차원

1차 개인학습

2차 조직학습

2차 업무수행

3차 조직성과

* 출처: 장원섭(2011), 「읶적자원개발론 이론과 실천」, p.32

HRD의 다차원적 목적

결과

* 출처: Gilley, Eggland, & Gilley(2002); 장원섭(2011), 「읶적자원개발론 이론과 실천」, p.36.재 읶용

단기

개읶

장기

초점 조직

개인개발

경력개발

성과향상

조직개발

HRD의 영역


• 젂략적 변화의 주도권과

관리를 위핚 용기

• 다양핚 이해관계자 관계

• 확장된 책임에 대핚 자싞감

1. 도입 배경: 2010년 ∼

성공적인 조직기능을 위해 구조, 시스템, 젃차로 찿워지지 않는 여백

1) 리더십

싞규 임원 싞규 팀장 싞입사원

2) 계층별 새로욲 역핛변화

• 상사와 부하직원 사이의 소통

• 부하에 대핚 성과 피드백

• 저 성과자 관리와 개발

• 고 성과 팀 통합

• 익숙하지 않은 조직맥락에 적응

• 상사와 동료의 관계 관리

• 졲속을 확싞핛 수 있는

경력 비전의 발견

• 일과 삶의 균형 만들기

3) 훈렦에 대핚 대앆적 접귺으로서의 중요성

• 나의 강/약점을 알려준다

• 360도 피드백

• 솔직하고 통찰력 있는 피드백

• 상사로부터 무형식 피드백

코칭 멘토링

• 좋은 멘토

• 좋은 선배사원 롤 모델

• 개발에 대핚 멘토링 조언

* 출처: GS칼텍스(2013), ASTD 발표자료


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https://www.google.co.kr/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjz3_mA3aXJAhWkqqYKHXQbBJAQjRwIBw&url=https://pixabay.com/ko/%EC%8B%A4%EB%A3%A8%EC%97%A3-%EC%82%AC%EB%9E%8C%EC%9D%98-%EA%B7%B8%EB%A3%B9-%EB%AC%BC%EC%9D%8C%ED%91%9C-%EC%A7%88%EB%AC%B8-%EA%B8%B0%EB%8C%80-%ED%95%A8%EA%BB%98-%EC%A7%91%EB%8B%A8-%ED%8C%80-68483/&psig=AFQjCNEJbCeJbzAgw0bbcdl8xLf2rP33Mw&ust=1448339955248720


2. 개념 정의

* 출처: GS칼텍스(2010). 사내코치 육성과정

인재육성의 방앆으로 Mentoring 제도를 활용

Mentoring의 핚 방법론으로

코칭(프로세스+스킬)을 활용

Mentor는 Mentee의 직속상사가 맡은 인재육성을 지원하는 역핛

인재육성의 1차적 챀임은 직속상사에게 있으나

실제적으로는 직속상사가 100% 완벽하게 수행핛

수 없기 때문에 멘토가 인재육성의 일정부분을

도와주는 것

멘토와 직속상사 간에 멘티의 성장을 위핚 찿널 유지

멘토링 · 코칭 개념 정의 유사개념 비교

Coaching

Mentoring

Consulting Counseling

고기를 잡아주는 것

고기 잡는 법을 가르치는 것

문제가 생긴 원인을 치유

(과거 Issue 중심)

과거보다는

현재의 Issue 중심

Facilitator 역핛 (질문, 경청, 지지, 피드백을 통해

스스로 답을 낼 수 있게 도움)

Teacher의 역핛

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3. 욲영체계

임원 직챀수행 Soft landing

임원 직챀수행에 필요핚

리더십 Readiness

업무파악 및 조직적응력 제고

싞규인력 2

팀장 후보자

3 싞임팀장

임원 후보자

4

싞임 임원

5

Coaching Mentoring

팀장 직챀수행에 필요핚

리더십 Readiness

Coaching Mentoring

팀장 직챀수행 Soft landing

Coaching

Coaching

Coaching

1

멘토 · 사내코치 멘토(임원) · 사내 Master 코치 외부코치

* 출처: GS칼텍스(2013). 사내코치 Conference

조직문화 실천 촉짂 및 구성원 육성을 위해 Coaching · Mentoring 프로그램을 욲영

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임원

싞임임원

싞임팀장

팀장후보

4~5년 차

2년 차 사원

1년 차 사원

코칭

코칭

코칭

멘토링

코칭(선택)

코칭

멘토링

“코칭” : 젂문코치교육 이수자에 의핚 육성활동

“멘토링” : 현업 선배/상급자에 의핚 육성활동

코칭 (LDC)

멘토링

3년 차 사원

직위 개별육성방법

중견사원

멘토링 필수 대상자

• 싞규 입사자 - 싞입 : 1년~2년 차 / 경력 : 1년 차

• 팀장 후보자

사내코칭 대상자

• 필수: 싞입(2년~3년 차)

• 희망: 경력(1년 차, 사원/대리)

• 상사 추천: 싞입(5년 차)

※ 싞입 2년 차: 멘토링과 코칭 모두 필수

2013년 팀원 중 모듞 희망자 사내코칭 싞청

2015년 희망자 그룹코칭 싞청

코칭 · 멘토링의 대상 (2010 ∼ 2012년)

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코칭



4. 사내코치 육성

* 출처: GS칼텍스(2010). 사내코치 양성과정

선발/육성 활동 유지보수

읶사고과 우수

본부장 추천

본읶 희망

코칭

프로세스 공유

홗동계획 수립

코치

Survival 젂략

교육 (67hr, 3개월)

CEP 과정

2박3읷 W/S

그룹 코칭

2박3읷 W/S

멘토코칭

코치 활동

대상:

- 사원 2, 3년 차

- 대리 1년 차

→ 모든 팀원

희망자

기갂: 6개월/년

읶원: 2읶 이내

Master 코치

멘토 코칭

보수교육

- 심리학 이해

- 도구홗용법

- 코칭 Clinic

- 코칭

핵심역량

Review

외부교육

- MBTI 등

- 그룹코칭

인증 취득

핚국코치협회

- KAC, KPC 등

관렦 자격증

- MBTI

읷반강사 등

선발 입문 W/S 역량 강화

임명

코칭 · 멘토링의 핵심인력으로써 사내젂문코치를 양성함

- ‟10∼‟12년 총 79명이* CEP과정**을 이수하고 CEO로부터 사내젂문코치로 임명

* 1기(‟10년 20명), 2기(‟11년 31명), 3기(‟12년 28명) / ** CEP: 젂문코치 양성을 위핚 Core Essential Program


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5. 효과


리더십 짂단


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“ 회사라는 큰 틀에서 미래 설계에 대한 조언을 구할 수 있었다.”(신입사원)

“업무, 가정 측면에서 현재 관심사와 Issue를 개선하는 데 유익했다”(주니어 사원)

“직속 팀장님이나 선배들에게 말할 수 없는 부분에 관해 많은 조언을 얻을 수 있었다.

업무를 어떻게 해야 할지에 관해서도 좀 배우고 싶다.”(주니어 사원)

“강/약점을 알게 되었고 변화를 주도할 수 있는 느낌과 변화를 위해 다른 사람들을 변화시킬 수

있게 되었고 리더로서 개발하기 위한 나의 지평을 넓혀 주었다.”(신임임원)

“코치하기 위한 새로운 팀 관리자로서 압력과 어려움을 자백할 수 있었고

리더로서 커뮤니케이션과 정확한 피드백을 줄 수 자신감을 가질 수 있었다.”(신임팀장)

1) 코치이

2) 코치

“ 코치다운 사람이 되기 위해 노력하고 있다.

개인적인 삶이 행복해지고 회사생활에 활력을 얻을 수 있도록 사내코치로서 도움을 주고 싶다.”(K MBB)

“구성원에 대한 관심과 호기심 그리고 진정 어린 마음으로 성장을 도울 수 있는

코치가 되고자 노력하겠다.”(L 차장)

“회사 적응과 소통에 관해서는 많은 이야기를 나누었으나,

어떻게 성과를 낼 수 있는지 실질적인 측면에서는 조금 아쉬움이 남는다.”(P 부장)


코칭 소감


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1) 코칭은 리더들을 지원핛 수 있다

- 변화된 역핛을 위핚 리더십 변화, 상사와 부하에 대핚 리더십 정렧

2) 코칭은 신입사원들을 도욳 수 있다

- 효과적읶 조직사회화, 회사에 대해 강하게 관계를 맺게 핚다(조직몰입)

3) 조직에서의 코칭 실행은 맋은 옹호자들에 의해서 촉진될 수 있다

- 리더들은 코칭을 받음으로써 이익을 갖는다, 내부코치로서 먼저 홗동하게 된다

4) 코칭은 더욱 인간적으로 졲중하며 육성하는 조직문화를 개발 핛 수 있다.

결론


코칭은, 만약 관심을 가지고 실행된다면,

개인과 조직의 개발에 있어 도덕적인 연쇄 반응을 생산하는

조직을 위한 부드럽지만 강력한 촉매제이다.


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http://www.google.co.kr/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://m.blog.daum.net/omegaus/15008001&ei=MNNGVYDcLMOmmAXfhIHIAw&bvm=bv.92291466,d.dGY&psig=AFQjCNGOPGu4JYivDts1RU1q1lMIjFDz9Q&ust=1430791305008142



멘토의 선발과 관리가 체계적으로 이루지지 않고 있다(2006, 이맊기).

멘토링의 구체적인 프로세스나 방법과 훈련들이 체계적으로 제공되고 있지 않다(2014, 주충읷).

멘토링의 성과달성을 위해서는 어떠핚 멘토링의 방식과 내용이 있는지 구체적으로 검토하여

그 효과성을 검증핛 필요가 있다(장원섭, 2011).

멘토링 프로그램 유형에 따른 멘토역량과 멘토링 기능에 대한 연구

- 주충읷(2014). 연세대학교 교육대학원 읶적자원개발 젂공 석사학위 논문 -

멘토의 역량과 멘토링의 방법에 따라 멘토링 기능과 효과에

차이가 많이 있을 것 같은데...?

1) 멘토링 현황

1. 연구의 필요성 및 목적

Ⅱ. 코칭을 활용한 멘토링 연구

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연구목적

G사의 멘토링 프로그램의 두 유형읶 사내코치를 홗용핚 구조화된 멘토링과 읷반 멘토링을 경험핚

집단 갂에 멘토역량과 멘토링 기능에 대핚 읶식차이와 관계를 분석하는 것이다.

연구문제

첫째, 멘토링 프로그램의 유형별 멘토역량과 멘토링 기능에 대한 인식차이

둘째, 멘토링 프로그램의 유형별 멘토역량과 멘토링 기능의 관계

셋째, 멘토역량과 멘토링 기능의 관계에서 멘토링 프로그램 유형의 조절효과

2) 연구목적 및 문제

3) 용어의 정의

멘토역량

멘토역량은 멘토가 멘토링을 수행하는데 필요핚 지식·스킬·태도를 포함하는 행동 특성 또는 특질이다. 본 연구에

서는 지식 · 감수성 · 인격을 멘토역량의 구성요소로 본다(이맊기, 2008; Smith, Howard & Harrington, 2005).

멘토링 기능

멘토링 기능은 조직에서 멘토링 홗동을 통해 멘티의 성장과 발젂에 도움이 되는 1차적이고 직접적읶 멘토링 효

과로서 경력관련 기능과 심리사회적 기능으로 나누어 볼 수 있다(Noe, 1988; Kram, 1983, 1988). 경력관렦

기능은 노출과 소개·피드백·후원·제안 등 이며, 심리사회적 기능은 공감·이해·상담·우정·수용과 지지 등의 하위요

소로 구성된다.

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구조화된 멘토링과 일반 멘토링 비교

구분 구조화된 멘토링 일반 멘토링

도입 시기 2010년 2002년

멘토 선발

엄격 (인사고과 · 평판 · 임원 추천)

CEO 임명장 수여

엄격하지 않음 (부서 내 팀장이 지정)

멘토 교육 선발 시 67시간 매년 4시간 이상

오리엔테이션 2시갂 내외

멘토-멘티 매칭 멘티가 멘토를 선택하고 배정

(사무국 배정에서 2013년 선택으로 바뀜) 부서장(팀장)이 멘토 지정

기간 6개월 6개월

권장시간 월 2회, 1시갂/회 월 2회, 1시갂/회

주요 대상자 입사 3년 차·팀장·팀장후보자

(상기 대상자 외에도 자유롭게 싞청) 싞입사원·경력사원·팀장후보자

(조직에서 대상자 선정)

주요 내용 개인 · 조직 및 업무관렦 젂반 업무 · 조직적응과 리더십 관렦

비용 지원 있음 있음

방법론 코칭의 대화모델을 강하게 권장

(목표 설정 ⟶ 가능성 발견⟶ 실행계획 수립 ⟶ 장애 제거 ⟶ 마무리)

없음

권장 스킬 맥락적 경청 · 발견 질문 · 메세징 · 인정 · 칭찬 없음


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호메로스가 쓴 그리스의 싞화 <오디세이>에서 유래

- 그리스 싞화에 나오는 오디세우스의 아들 텏레마쿠스의 개읶교사읶 멘토(Mentor)

- 멘토는 사실 지혜와 젂쟁의 여싞읶 아테나가 가장핚 모습으로 필요핚 모든 걸 직접 가르쳐 줄 수 있음에도

불구하고 친근핚 노읶을 가장하여 텏레마쿠스가 스스로 깨달을 수 있도록 조언하는 역할을 했다고 핚다.

1699년 프랑스에서 발간된 페넬롱(Fenelon)의 저서 <텔레마코스의 모험>를 통해 확산

- „멘토‟라는 용어는 프랑스와 영국에서 숙렦된 조언자에게 불려졌다(2012, Patrick Merlevede & Dennis Bridoux).

1) 멘토링의 유래

2) 멘토링의 현황

2. 이론적 배경

멘토링이 조직에서 실시된 것은...

- 1979년: 하버드 대학의 Roche 교수의 기업 임원들에 대핚 설문결과로부터 읶재육성프로그램으로 홗용

- 미국은 1970년대 Fedex, 읷본은 1990년대에 IBM 등 외자계 기업부터 도입 확산(2006, 박경열; 2006 싞용주).

- 한국: 2002년 삼성그룹 계열사들을 중심으로 확산(2006, 강정애)

2013년 인재개발 실태조사: 대기업의 83.8%가 멘토링 제도 실행(엑스퍼트컨설팅, 2013).

멘토링의 변화

- 휴먼 라이브러리, 1:1이 아닌 1:多: 계발지원관계망 – Networking, Reverse Mentoring

※ 멘토링의 개념, 멘토링 관계, 멘토역량, 멘토링 기능, 멘토역량과 멘토링 기능의 관계는 지면 제한으로 생략

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“코칭이란 코치이가 삶의 문제를 해결하는데 스스로 자신만의 방법을 찾아갈 수 있도록

도움을 주고 또핚 실행력을 높여 주는 코치와 코치이 간의 대화 프로세스” (2014, 핚국코치협회)

고객의 개인적·젂문적 잠재력을 극대화시키기 위해 영감을 불어넣고 사고를 자극하는

창의적인 프로세스로서 고객과의 파트너십이다. (2014, 국제코치연맹(ICF: International Coach Federation))

코칭은 코치와 발견하려고 하는 의지가 있는 개인이 잠재능력을 최대한 개발하고,

발견 프로세스를 통해 목표설정 · 젂략적인 행동, 그리고 매우 뛰어난 결과의 성취를 가능하게

해주는 강력하면서도 협력적인 관계이다. ( 2014, CCU(Corporate Coach University))

3) 코칭의 유래

헝가리의 „코치(Kocs)‟라는 마을에서 개발핚 마차 „코치(coach)‟에서 파생

- 스포츠 팀의 훈렦자를 가리키는 용어로 맋이 사용되었다(Patrick Merlevede & Dennis Bridoux, 2012)

코칭이 욲송수단 외에 사람을 지도하는 말로 쓰인 것은 1840년 옥스퍼드 대학에서

학생들을 가르치거나 지도하는 가정교사를 이르는 것으로부터(Kessel, 2007; 박윢희·기영화, 2009에서 재읶용)

4) 코칭의 정의


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1) 연구모형

3. 연구방법

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2) 분석 대상

G사의 멘토링을 경험핚 355명

- 구조화된 멘토링 경험: 108명(30.4%) / 읷반 멘토링맊 경험: 247명(69.6%)

3) 측정도구

구 분 구성내용 문항번호 출처 및 내용

멘토링

프로그램 경험

멘토링 프로그램

유형별 경험 여부(1) 1

멘토링 경험·관계읶식 · 멘토역량 ·

멘토링 기능은 해당경험으로

이동하여 응답

멘토링 경험

경험 시기(1)

맊남 회수(1)

맊남 시갂(1)

2∼4

48∼50*

경험 시기는 분석에서 제외

- 맊남 횟수: 6개월갂 몇 회

- 맊남 시갂: 1회 맊남 시 보내는 시갂(분)

관계 인식 싞뢰도(1)

유익성(1)

5∼6

51∼52*

김주섭(2009)

- 분석에서는 제외함

멘토 역량

읶격(4)

지식(4)

감수성(4)

7∼18

53∼64*

Smith, Howard & Harrington(2005)

이맊기(2008)

멘토링 기능 경력관렦 기능(14)

심리사회적 기능(15)

19∼47

65∼93*

Noe(1988)

이맊기(2006)

일반사항 연령, 성별, 결혼 유무, 학력, 직무,

직급 또는 직위, 직책, 총 직장 경력 각(1) 94∼101

연령(맊), 총 직장경력은 기술형

(몇 년 몇 개월)으로 응답

총 문항 수 101

* 읷반 멘토링 경험자의 설문 번호

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4) 요인분석

항목 성분

1요인 2요인 3요인

지식

조직의 핵심가치이해 13 .803

조직이해 11 .741

젂문가역량 12 .647

가르치는 능력 14 .550

감수성 동정과 이해심 16 .814

공감적 15 .709

인격

도덕성과 윢리성 9 .726

챀임감과 인품 10 .642

정직 7 .534

고유값(eigen value) 2.662 2.189 1.834

설명된 분산(%) 29.580 24.318 20.381

누적 설명 분산 29.580 53.897 74.279

멘토역량 멘토링 기능

• 싞뢰도(Cronbach α)

- 멘토역량 : 지식( .884), 감수성:(.887), 읶격(. 905)

- 멘토링 기능: 경력관렦 기능(.944), 심리사회적 기능(.939)

항목

성분

1요인 2요인

경력

관렦

기능

관리자와 접촉기회 제공 24 .846

잠재력을 판단핛 수 있는 사람들과 접촉기회 제공 25 .799

업무 성과 지원과 피드백 28 .774

새로욲 동료와 맊남기회 제공 23 .755

직무성과에 관핚 피드백 32 .747

일에 대핚 기핚준수에 도움 제공 22 .727

새로욲 기술을 배우는 기회 제공 27 .714

목표달성 젂략을 제앆 31 .703

관리자 위치준비 업무 제공 26 .697

발젂에 위협이 되는 위험감소 21 .668

경력 목적달성을 위핚 젂략 제앆 29 .654

심리

사회적

기능

나에게 졲중하는 감정 젂달 40 .838

짂실성과 관심으로 공감 38 .827

두려움·걱정을 이야기하는 분위기 제공 37 .816

대화 속에서 좋은 경청스킬을 보임 34 .803

대화의 감정과 내용에 대핚 비밀유지 39 .780

나의 관계·일·가족 문제를 논의 35 .736

문제의 대앆이 되는 경험을 나눔 36 .727

고유값(eigen value) 6.445 5.198

설명된 분산(%) 35.805 28.880

누적 설명 분산 35.805 64.685


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첫째, 멘토역량 하위 변인 모두 구조화된 코칭 멘토링이 일반 멘토링 보다 높게 인식하고,

멘토링 기능은 심리사회적 기능에서 구조화된 코칭 멘토링이 일반 멘토링 보다 높게 인식

둘째, 두 가지 멘토링 모두에서 멘토역량이 경력관련 기능과 심리사회적 기능에 유의한 정(+)

- 경력관렦 기능: 지식 > 읶격 > 감수성 / 심리사회적 기능: 읶격 > 감수성 > 지식

- 특히, 멘토의 읶격과 감수성이 심리사회적 기능에 미치는 영향이 큰 것으로 나타났다.

셋째, 멘토역량의 감수성 · 인격과 심리사회적 기능의 관계에서만 조절효과

- 구조화된 멘토링 경험집단에 비해 읷반 멘토링 경험집단은 멘토의 읶격과 감수성에 대핚 읶식이 낮고

심리사회적 기능 또핚 낮게 나타났기 때문에 멘토의 읶격과 감수성의 변화에 따른 영향이 크다.

4. 연구결과

요약

멘토링 프로그램 유형 독립변수

구조화된 멘토링 읷반 멘토링

N 관계 ΔR² N 관계 ΔR²

멘토 역량

지식 103 + .210 209 + .457

감수성 103 + .091 209 + .376

읶격 104 + .189 210 + .387

멘토링 프로그램 유형 독립변수

구조화된 멘토링 읷반 멘토링

N 관계 ΔR² N 관계 ΔR²

멘토 역량

지식 104 + .273 209 + .386

감수성 104 + .407 209 + .537

읶격 105 + .412 210 + .533

멘토역량과 경력관렦 기능의

회귀분석 결과 요약

멘토역량과 심리사회적 기능의

회귀분석 결과 요약

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1) 멘토링 프로그램의 유형별 멘토역량과 멘토링 기능에 대핚 인식차이

멘토역량

구분 N 평균 표준편차 t값 유의확률

지식

구조화된 멘토링 106 4.54 .519

5.553 .000

일반 멘토링 243 4.14 .655

감수성

구조화된 멘토링 106 4.44 .591

5.368 .000

일반 멘토링 243 4.01 .729

인격

구조화된 멘토링 108 4.54 .540

6.031 .000

일반 멘토링 244 4.10 .665

멘토링 기능

구분 N 평균 표준편차 t값 유의확률

경력관렦 기능

구조화된 멘토링 107 3.68 .758

-.758 .449

일반 멘토링 243 3.74 .689

심리사회적 기능

구조화된 멘토링 108 4.47 .493

7.073 .000

일반 멘토링 243 3.96 .682

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2) 멘토링 프로그램의 유형별 멘토역량과 멘토링 기능의 관계

멘토의 인격과 심리사회적 기능의 회귀분석 결과

※ 멘토역량의 하위변수와 멘토링 기능 하위변수 각각에 대하여 분석하였으나 나머지는 본 원고에서는 생략함

종속변수: 심리사회적 기능

구조화된 멘토링 일반 멘토링

모형 1 모형 2 모형 3 모형 1 모형 2 모형 3

B SE B SE B SE B SE B SE B SE

(상수) 4.607*** 0.208 4.658*** 0.274 1.527*** 0.396 3.881*** 0.151 3.561*** 0.171 0.531** 0.197

개인특성변수

성별(남성=1) -.318 .202 -.313 .205 -.037 .152 -.005 .148 -.031 .142 -.018 .087

직무(참조: 읷반사무직)

영업직 .221 .127 .247 .130 .123 .095 .111 .169 .091 .165 .181 .101

엔지니어 -.015 .135 -.006 .136 .044 .099 -.221 .126 -.255* .121 -.216** .074

생산기술직 -.518 .360 -.431 .373 -.485 .271 -.174 .146 -.122 .140 -.080 .086

직급(참조: 과·차장급)

사원급 .336 .202 .328 .203 .084 .150 .349** .133 .226 .131 -.018 .081

대리급 .158 .193 .120 .196 .192 .143 .038 .147 .029 .142 -.024 .087

부장급 .065 .178 .018 .181 -.109 .132 .088 .144 .111 .139 -.140 .086

멘토링 경험변수

횟수(참조: 적음)

보통 .048 .147 .069 .107 .209* .103 .195** .063

맋음 .054 .173 .030 .126 .366** .127 .194* .078

시갂(참조: 적음)

보통 -.035 .165 .042 .120 .206 .109 .108 .067

맋음 -.259 .188 -.120 .137 .398** .120 .227** .074

인격 .636*** .070 .800*** .044

R² .098 .133 .546 .053 .149 .682

수정된 R² .033 .030 .487 .020 .102 .663

추정 값의 표준오차 .487 .487 .355 .655 .627 .384

F 1.504 1.297 9.225*** 1.608 3.152** 35.269***

N 105 105 105 210 210 210

*p<.05, **p<.01, ***p<.001.

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3) 멘토역량과 멘토링 기능의 관계에서 멘토링 프로그램 유형의 조젃효과

멘토의 인격과 심리사회적 기능의 관계에서 멘토링 프로그램 유형의 조젃효과

※ 멘토역량의 하위변수와 멘토링 기능 하위변수 각각에 대하여 분석하였으나 나머지는 본 원고에서는 생략함

종속변수: 심리사회적 기능(N=313)

모형 1 모형 2 모형 3 모형 4 모형 5

B SE B SE B SE B SE B SE

(상수) 3.953*** 0.127 3.574*** 0.146 0.560** 0.166 0.688*** 0.173 0.757*** 0.174

개인특성변수

성별(남성=1) .003 .123 -.032 .119 .017 .075 -.005 .074 -.021 .074

직무(참조: 읷반사무직)

영업직 .160 .118 .175 .116 .137 .072 .128 .072 .132 .071

엔지니어 -.254* .099 -.233* .096 -.162** .060 -.143* .060 -.136* .060

생산기술직 -.340** .122 -.250* .120 -.137 .075 -.099 .076 -.101 .076

직급(참조: 과·차장급)

사원급 .423*** .112 .334** .111 .031 .071 .017 .070 .013 .070

대리급 .219 .116 .205 .112 .096 .070 .052 .072 .046 .071

부장급 .277* .107 .248* .104 -.104 .067 -.154* .069 -.165* .069

멘토링 경험변수

횟수(참조: 적음)

보통 .230** .087 .183** .055 .171** .054 .168** .054

맋음 .312** .106 .170 .067 .172* .066 .164* .066

시갂(참조: 적음)

보통 .298** .092 .153** .058 .121* .059 .106 .059

맋음 .321** .104 .174** .065 .163* .065 .142* .065

독립/조젃변수

읶격(C) .784*** .036 .758*** .037 .752*** .037

멘토링 프로그램 유형(F) (구조화된 멘토링=1)

.141* .057 .162** .057

상호작용항(C*F)

읶격*멘토링 프로그램 유형 -.169* .074

R² .074 .148 .668 .675 .681

수정된 R² .053 .117 .655 .661 .665

ΔR² .074 .074 .520 .007 .006*

F 3.479** 4.765*** 50.338*** 47.755*** 45.337***

*p<.05, **p<.01, ***p<.001.


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멘토의 인격과 심리사회적 기능의 관계에서

멘토링 프로그램 유형의 조젃효과

4) 조젃효과 그래프

멘토의 감수성과 심리사회적 기능의 관계에서

멘토링 프로그램 유형의 조젃효과

멘토의 감수성과 인격의 변화에 따른 심리사회적 기능의 변화는 구조화된 멘토링 보다는

일반 멘토링이 더욱 민감하게 영향

- 즉, 구조화된 멘토링 경험집단에 비해 읷반 멘토링 경험집단은 멘토의 감수성과 읶격에 대핚 읶식이 낮고

심리사회적 기능 또핚 낮게 나타났기 때문에 멘토의 감수성과 읶격의 변화에 따른 영향이 큰 것이다.


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첫째, 멘토링 프로그램을 구조화하고 실행하는 구체적인 방법을 제공하는 조직적인 지원은

멘토역량과 멘토링 기능의 질적 수준을 높읶다.

둘째, 멘토링의 주체읶 멘토의 선발과 교육을 통해 멘토역량의 수준을 높이는 것은

멘토링 기능과 관계가 있는 매우 중요핚 요읶임을 확읶하였다.

셋째, 멘토와의 관계 설정 그리고 멘토링에서 다루는

주제와 방법론에 따라서 멘토링 기능과 효과는 다르게 나타난다.

넷째, 조젃효과 분석결과, 멘토의 감수성 · 읶격과 심리사회적 기능의 관계에서

일반 멘토링 경험집단이 구조화된 멘토링 경험집단보다 민감도가 높은 것으로 분석되었다.

5. 결론 및 제언

1) 결론

첫째, 멘토링을 실시함에 있어서 개읶과 조직의 목적을 명확히 하여야 하며 정교하고

체계화된 프로그램으로 구조화해야 핛 것이다.

둘째, 멘토링 프로그램의 효과 향상을 위해

멘토는 충분한 역량과 사명감을 가진 사람들을 선발하고 역량 향상을 위한 교육을 시켜야 핚다.

2) 실천적 제언

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첫째, 구조화된 멘토링을 통핚 심리사회적 기능의 개선과 더불어

경력관련 기능의 개선을 위해서 어떠한 보완과 개선이 필요핚지 밝히는 연구가 필요하다.

둘째, 구조화된 멘토링이 읷반 멘토링 프로그램과 차별화되는

다양한 구성요소 중 구체적으로 무엇이 가장 중요한 요소이고 어느 정도 인지를 확인하는 연구를

시도해 볼 필요가 있다.

셋째, 멘토링을 통해 개읶마다 다르게 느끼고 변화하는 심리적읶 과정에 대해

개인 특성별로 어떠한 차이가 있는지 관찰과 면접 등을 통해 분석해 볼 필요가 있다.

넷째, 멘토링을 통해 멘토는 무엇을 얼마만큼 배우고 어떠한 부분에 효과성이 있는지

연구해 볼 필요가 있다.

다섯째, 심리사회적 기능이 개읶에게 어떠핚 영향을 주고 경력관련 기능에 어떠한 상승 작용을 하여

조직사회화 및 조직유효성에 도움을 주는지 탐색해 볼 필요가 있다.

2) 학문적 제언


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목 적: 코치이들의 조직 적응력 제고, 잠재 역량 발휘 및 리더십 향상

대 상: 팀원/팀장급 중 사내코칭 희망자(그룹별: 4∼6명, 약 10개 Group)

일 정: 2015년 6월 ∼ 11월(총 12회 권장, 월 1∼2회)

내 용: 팀원 그룹코칭의 경우 코치와 코치이가 자윣적으로 합의하여 짂행

기 타: 그룹 코칭 외 개읶별 코칭 및 Informal 미팅 별도 짂행

중견사원에 대핚 그룹코칭 실행 중 인터뷰를 통핚 변화모습 분석

1. 그룹코칭 실행 내용

• Group 목표

• Contents: 7차수 이후는 미 짂행

- 자유로운 내 삶 속의 짂주와 기쁜 읷상 탐구

- Relationship

1차: Orientation(아이스브레이크, 코칭 소개, 그라운드 룰, R&R 등)

2차: 나에게 소중핚 것 찾기, 목표 설정, Well-formed outcome

3차: 나의 Life event를 생생하게 상상하기!, 긍정적읶 자원 찾기, 앵커링

4차: MBTI Debriefing, CPF(강점확읶)

5차: 나의 Identity 찾기

6차: 학습과 변화의 4단계, 마음의 힘, 습관 – 의식적 상태에서 All in 하라!

Ⅲ. 그룹코칭 사례 분석

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주 제: 그룹코칭에 대핚 기대와 실제(대기업 중견사원을 대상으로)

대 상: 중견사원 그룹 코칭 참여자 중 읶터뷰 읷정이 가능핚 3명(총 6명)

- 6명 중 2명은 총 그룹코칭 6회 중 사정상 3회 이하 참석, 1명은 사원 3년차

문 제: “그룹코칭을 통해 그들은 무엇을 배우고 · 느끼고 · 실천하여 변화하고 있는가?”

방 법: 심층 면담(반 구조화 질문) → 개방코딩 · 축코딩 · 선택코딩

- 주요 질문: 그룹 코칭에 대핚 사젂 기대와 동기, 느낀 것 · 배운 것 · 실천핚 것, 조직 성과

일 정:

2. 분석 개요

코딩 젂사 인터뷰 인터뷰 준비 주제 선정

• 관심분야 관렦 • 연구 발젂 • 의미와 홗용

• 방법 및 대상 • 질문지 작성 • 읷정 및 장소

• 질문지 사젂 송부 • 읶당 30분 ∼ 60분 • 반 구조화

• 질문, 답변, 추임세 • 특이점 체크 (감탄사, 표정)

• 개방, 축, 선택 코딩 • 의미 발견 및 해석 • 보고서 작성

10/21일 ∼ 23일 10/24일 ∼ 26일 10/27일 10/28일 ∼ 29일 10/30일 ∼ 11/1일

구분 D S E

나 이 40세 38세 37세

성 별 남 여 여

귺 속 15년 9년 16년

직무 · 경력 영업기획, 수출 홖경, 홍보, PI 비서, 마케팅

직 급 차장 과장 차장

코칭 경험 사내 개읶 코칭 1회 없음 사내 개읶 코칭 2회


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3. 개방코딩_그룹코칭 경험에 대핚 읶식의 개념 범주화(133개의 개념, 39개의 하위범주, 12개의 범주)

그룹코칭

새로욲 발견

뜨거욲 배움

실천적 변화

See Feel Change 참여 동기

• 리더 역핛 준비 • 네트워크 확장 • 변화의 계기

사젂 기대

• 공감대 형성 • 관계관리 • 나 자싞과 꿈을 발견 • 막연핚 기대

• 공감대 형성 • 짂정핚 지원적 관계 • 기대 이상의 배움

기대 실현

나 스스로 일어난 배움 • 나의 가치를 알아감 • 시갂의 가치를 알아감 • 관계의 가치를 알아감

관계 속에서 일어난 배움

• 읷과 삶의 방식을 알아감 • 삶의 에너지를 알아감 • 열린 사고방식을 알아감

내 삶에 찾아옦 변화 • 내 삶에 대핚 성찰 • 새로운 생각 • 새로운 행동 • 새로운 관계

조직에 찾아갈 변화

• 동기부여 Mind • 소통과 협업의 조직문화 • 역량개발

새로욲 나의 발견 • 나를 모르는 나를 발견 • 나에 대핚 재 발견

새로욲 세상보기

• 다른 시각으로 나를 보기 • 다른 시각으로 세상 보기

• 나를 찾다 • 행복핚 삶의 몰입과 맊족 • 긍정적읶 영향력

변화를 통핚 „나‟

• 성찰 • 변화

그룹코칭의 의미

• 아쉬움 • 코칭의 조직문화 • 효윣과 효과 • 원하는 컨텎츠

개선사항과 제앆

Outcomes


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인과적 조걲 중심현상 작용/상호작용 젂략 결과

중재적 조걲

스스로 가치를 정립하고

실천 의지 다지기

열린 사고로 알아가기

조직에서 리더로서의

역핛 변화와 경력 등에 대핚

고민을 나누고 싶은 마음

나와 관계 속에서

읷어난 다양핚 배움

삶에 대핚 성찰과

새로운 생각, 새로운 행동,

새로운 관계 맺기

나를 찾고 긍정적읶

영향력은 행복핚 삶에

대핚 몰입과 맊족 경험

맥락적 조걲

그룹코칭을 통핚 다양핚

관점은 나를 발견하고

세상을 새롭게 보게 됨

4. 축 코딩_패러다임에 의핚 범주 분석(Strauss & Corbin(1990. 1998)이 세 번째 유형으로 제시)


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유형 패러다임

배움 인식형 배움 탐색형 배움 실천형

인과적 조걲 • 배움의 필요 보통

• 배움의 선택 불확실

• 배움의 필요 강함

• 배움의 선택 보통

• 배움의 필요 강함

• 배움의 선택 확실

맥락적 조걲 • 나를 새롭게 봄 강함

• 세상을 새롭게 봄 강함

• 나를 새롭게 봄 보통

• 세상을 새롭게 봄 보통

• 나를 새롭게 봄 약함

• 세상을 새롭게 봄 약함

중심현상 • 나를 위핚 배움 약함

• 다양핚 배움 약함

• 나를 위핚 배움 보통

• 다양핚 배움 강함

• 나를 위핚 배움 강함

• 다양핚 배움 강함

중재적 조걲 • 실천 의지와 열린 사고 약함 • 실천 의지와 열린 사고 강함 • 실천 의지와 열린 사고 강함

작용/상호작용 결과

• 새로운 생각 강함

• 새로운 행동 약함

• 새로운 관계 맺기 약함

• 새로운 생각 보통

• 새로운 행동 강함

• 새로운 관계 맺기 강함

• 새로운 생각 약함

• 새로운 행동 강함

• 새로운 관계 맺기 강함

결과 배움의 망설임 배움의 다양성 배움의 몰입

5. 선택 코딩_핵심범주를 선택하여 정교화(„나와 관계 속에서 읷어난 배움‟)


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혼란단계

•나를 모르는 나를

발견하고 혼띾스러워

핚다.

•내가 보지 못핚 멤버

들의 세상을 보는

다른 시각에 놀띾다.

인식단계 탐색단계 몰입단계

열린 사고 배움에 대한 인식 실천 의지

•나 스스로에 대핚

물음과 멤버들을

통해 나를 재발견핚

다.

•세상 속의 내 모습에

서 다양한 가치들을

인식하기 시작핚다.

•읷과 삶의 방식에서

효윣성을 추구하기

위핚 새로운 배움을

탐색핚다.

•유연하고 열린 사고

방식을 이해하고

재미를 느낀다

•나에 대핚 확싞은

실천하지 못했던

배움에 몰입 하게

핚다.

•배움을 위핚 새로운

행동과 관계 맺음은

삶의 에너지가 된다

6. 과정 분석_현상에 대해 반응하고 대처하고 조젃하는 작용/상호작용의 연속적읶 연결 („배움의 4단계‟)


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7. 결론

대기업 중견사원들은 ‘나를 모르는 나’인체로 세상에 충실하게 소짂된 삶을 살아가고

있었으며 막연핚 불앆감을 가지고 있었음.

그룹코칭을 통해 스스로 묻고 상호 간에 관찰하고 대화하는 역동 속에서 자신을 재 발견하고

세상을 새롭게 바라보기 시작 하였음.

새로욲 관점은 다양한 배움을 탐색하게 하고 선택된 자신의 배움에 몰입하게 하였으며,

이를 통해 에너지를 얻고 박제된 삶에서 생기 있는 삶으로 변화하기 시작했음.

변화를 통핚 그들의 모습은 자싞을 찾고 행복한 삶에 몰입하고 만족하며,

가족과 주변 동료에게 긍정적인 영향력을 행사하고 있었음.

눈에 보이지는 않지맊 그룹코칭 멤버들 모두는 조직의 성과를 위해 구성원의 동기부여와

소통의 협업 그리고 리더십과 커뮤니케이션 역량을 높일 수 있을 것이라고 확싞하였음.

이후, 지속적인 그룹코칭에 대핚 기대를 감추지 못하고 효윣적인 그룹코칭의 운영방식과

Contents를 적극적으로 제안하였음.


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2015. 12. 5 - hrdkorea.com방법론 표 코칭의 대화모델을 강하게 권장 ( 설정 가능성발견 실행계획수립 장애 제거 마무리) 없음 권장 스킬 맥락적