2

w w w. s a n e k . c z

Zpráva o vedení a řízení

nestátních neziskových organizací

v České republice

2015

Tradičního, již devátého ročníku dotazníkového průzkumu v oblasti vedení a řízení nestát-ních neziskových organizací se účastnilo celkem 313 organizací. Mezi spolupracující kraje (Plzeňský, Zlínský, Olomoucký a Pardubický) se zařadil nově kraj Karlovarský.

SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace.

Jak číst letošní výsledky průzkumuOrganizace neziskového sektoru jsou z hlediska profesionality značně nejednotné, proto jsme do letošního dotazníkového šetření vložili otázku, na jejímž základě organizace rozdělujeme na:

skupinu Aorganizace, které uplatňují systémy řízení, aktivně pracují s PR, fundraisingem a lidskými zdroji (159 respondujících organizací)

skupinu Bmalé/začínající organizace, které jsou založené na dobrovolnické bázi nebo mají minimum placených zaměstnanců a neuplatňují manažerské systémy řízení (154 respondujících organizací)

Průzkum ČR 2015

2

IDENTIFIKACE

Jaká je právní forma vaší organizace?

108

73

67

29

24

5 4 3

1 spolek

obecně prospěšná společnost

ústav

pobočný spolek

církevní organizace

nadace

nadační fond

sociální družstvo

ostatní

Popis výsledků:Průzkumu se v roce 2015 zúčastnilo 313 subjektů. Největší zastoupení v právních formách měly spolky s celkovým zastoupením 108 subjektů, dále obecně prospěšné společnosti (73 organizací) a ústavy (67 organizací). Jejich protipólem byly naopak nadace a nadační fondy a sociální družstva.

InterpretaceV letošním roce je více než kdy jindy důležité hned první otázku týkající se právní formy respondujících organizací  srovnávat  a  hodnotit  v  čase,  a  to  zejména  díky  platnosti  nového  občanského  zákoníku (zákon č. 89/2012 Sb. s účinností od 1. 1. 2014), který „vybízí“ k transformaci a změně právní formy. V uplynulém roce se spolky podílely cca 57 % a v letošním roce je to již jen přibližně 32 % dotázaných, a to i přes to, že se všechna občanská sdružení automaticky transformovala po 1. 1. 2014 na spolek.

Jaká oblast působení převažuje ve vaší organizaci?

122

81

26

26

20

15

11

8

4

zdravotní péče a sociální služby

práce s dětmi a mládeží, rekreace, sport, tělovýchova

kultura, ochrana památek, umění

ostatní (např. podpora neziskového sektoru, PR…

ochrana životního prostředí, ekologická výchova

komunitní rozvoj

výzkum a vzdělávání

rovné příležitosti

ochrana lidských práv

0 20 40 60 80 100 120 140

Průzkum ČR 2015

3

Popis výsledků: Otázka „Jaká oblast působení převažuje ve vaší organizaci?“ mapuje, jaké hlavní služby poskytují respondenti, kteří se zúčastnili průzkumu. Převažuje počet subjektů v oblasti zdravotní péče a sociálních služeb (122 organizací), práce s dětmi a mládeží (81 organizací), nejmenší zastoupení mají organizace zabývající se rovnými příležitostmi (8 organizací) a ochranou lidských práv (4 organizace).

V jakém regionu (kraji) má vaše organizace největší dosah působnosti?

0

10

20

30

40

50

60

Popis výsledků:U zúčastněných respondentů převažoval celorepublikový region působnosti (53 subjektů). Dále pak kraj Pardubický (34), Olomoucký (32) a Vysočina (28). Naopak nejmenší počet respondentů byl s regionem působnosti v Královéhradeckém kraji (9)

OBLAST STRATEGIE

Jaké jsou priority vaší organizace pro následující rok?

05

1015202530354045

strategie naše běžnéfungování

rozvojslužeb

fundraising přežitíorganizace

PR – Public Relations

hodnocenílidí a jejichmotivace

vedení a řízení

organizace

vzdělávánía rozvoj

lidí

interníkomunikace

1. priorita 2. priorita 3. priorita

Průzkum ČR 2015

4

Popis výsledků:Na prvním místě uvedly organizace ve skupině A jako prioritu nejvíce kladných odpovědí u strategie (36), běžného fungování (32) a rozvoje služeb (25). Na druhé místo byly nejvíce vybírány oblasti fundraisingu (40), rozvoje služeb (36), naše fungování (26). Jako poslední třetí priorita byly nejčastěji označeny oblasti strategie (20), vzdělávání a rozvoj lidí (18), následovalo hodnocení lidí a jejich motivace a PR (obojí po 17).

Interpretace Budeme-li  se  chtít  podrobněji  zaměřit  na  vyhodnocení  priorit  neziskových organizací  v  letošním  roce, je  nevyhnutelné  připomenout  si  vývoj  priorit  NNO  v  čase.  V  roce  2013  převládala  priorita  „přežití“, tzn. maximální úsilí  vyvinuté  s  cílem zajistit  udržitelnost působení organizace na  trhu. V  roce 2014  již nejčastěji  jmenovanou  odpovědí  bylo  „běžné  fungování“  organizace  a  v  letošním  roce  se  poprvé  do popředí dostávají odpovědi, které jsou jednoznačně tou správnou cestou k zajištění úspěchu organizace a udržitelnosti  jejích aktivit na trhu. Těmito odpověďmi jsou „strategie“, „rozvoj služeb“, „fundraising“ a s tím souvisí samozřejmě i „běžné fungování“ organizací.

Máte ve vaší organizaci vypracovaný dlouhodobý plán (strategii organizace)?

39 %

29 %

23 %

5 % 4 %

ano, ve formě celistvého dokumentu

ano, avšak v podobě dílčíchdokumentů

ano, nicméně pouze v hlaváchněkterých pracovníků

nemáme, ale stáli bychom o to

nepokládáme za nutné

Popis výsledků: Na otázku dlouhodobého plánování odpověděly organizace skupiny A téměř ve 40 %, že mají vypracovanou strategii ve formě celistvého dokumentu. Třicet procent organizací ze skupiny A má strategii v podobě dílčího dokumentu a 23 % v hlavách některých pracovníků. Záporné odpovědi se ukázaly být v menšině (9 %).

Interpretace Odpovědi  získané  u  této  otázky  jsou  v  souladu  s  otázkou  týkající  se  aktuálních  priorit  NNO.  70  % respondujících organizací má v nějaké podobě (komplexně nebo v dílčích částech) zpracován strategický plán. Jedná se o podstatnou změnu ve výsledcích oproti předchozímu roku, kdy se strategickým plánováním zabývalo  pouze  něco  málo  přes  50  %  dotázaných  organizací.  Strategický  plán  v  hlavách  některých pracovníků  sice  může  ovlivnit  nějakým  způsobem  chod  organizace,  nicméně  pro  úspěšné  uskutečnění vytyčených cílů je potřebné jej přenést do písemné podoby, a sdílet tak myšlenky s ostatními pracovníky organizace.

Průzkum ČR 2015

5

Plánujete ve vaší organizaci dlouhodobě?

38 %

30 %

17 %

8 %

7 % ano, nicméně pouze v hlavách

některých pracovníků

ano, máme roční strategický plán

ne, nepokládáme za nutné

zatím neplánujeme, ale rádi

bychom začali

ano, máme projektovou

dokumentaci

Popis výsledků:Odlišná situace je u organizací skupiny B. Pouze jedna třetina respondentů uvedla, že má roční strategický plán. Zbývající dvě třetiny se strategickým plánem nepracují.

Interpretace Minulý graf u organizací skupiny A ilustroval vyšší přítomnost strategického plánu v různých podobách. Dvě třetiny organizací skupiny B strategický plán nemají. To může být například způsobené tím, že fungují na komunitní úrovni a realizují společná setkání, nebo se nacházejí stále v počátečním období své existence. 

Které pasáže jsou v dlouhodobém plánu zastoupeny?

0 20 40 60 80 100 120

vize, poslání

základní hodnoty

organizační struktura

charakteristika klientů a popis služeb

konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi

struktura financování organizace, zásady finančníhořízení (účetnictví, cash-flow, …)

provozní náležitosti (prostory, vybavení, IT, materiál, …)

zásady fundraisingu (plán, komunikace s dárci, …)

zásady managementu (vedení a řízení lidí)

kultura organizace

pravidla PR a marketingu

zásady práce s dobrovolníky skupina B

skupina A

Průzkum ČR 2015

6

Popis výsledků:V dlouhodobém plánu organizací skupin A i B jsou nejvíce zastoupeny pasáže „vize, poslání“ (143x). Dále už se odpovědi obou skupin rozcházejí. Skupina A uvádí jako druhou nejvíce označovanou možnost „základní hodnoty“ (79x), „organizační strukturu“ (74x) a „charakteristiku klientů a popis služeb“ (73x). Skupina B jako druhou nejvíce vybíranou možnost označila odpověď „struktura financování organizace, zásady finančního řízení“ (35x) a „základní hodnoty“ (29x).

InterpretaceV rámci vyhodnocení otázky řešící pasáže zastoupené v dlouhodobém plánu NNO nelze prezentovat nijak významnou odchylku oproti vyhodnocení roku 2014. Přesto stojí za to poukázat na skutečnost, že odpovědi týkající se pasáží dlouhodobého plánu plynně navazují na předchozí interpretaci. Organizace B pracují na  již  zmíněné komunitní bázi, dávají důraz např. na „zásady práce dobrovolníků“, naopak upozaďují organizační strukturu či charakteristiku klientů a popis služeb, jež jsou charakteristické pro organizace ze skupiny A. Ty pracují více s vnějším prostředím (směrem ven), proto potřebují znát řád, mít vytyčeny jasné kompetence a odpovědnosti pro jednotlivé pracovníky či mít přehled o poskytování financí na jednotlivé poskytující služby. 

Jak často aktualizujete dlouhodobý (strategický) plán?

40 %

37 %

23 %

0%

každoročně pravidelně

cca jednou za tři roky

nepravidelně, příležitostně

neaktualizujeme

Popis výsledků: Organizace skupiny A ve 40 % případů aktualizují svůj dlouhodobý plán každoročně, častá je rovněž aktualizace jednou za tři roky. Žádná organizace neuvedla, že by plán neaktualizovala.

Interpretace Zažití strategického přístupu v řízení organizace je spojeno i s časovým rozměrem v rámci dlouhodobého plánování, a proto zde došlo k výrazné změně oproti roku 2014. Téměř 80 % respondentů aktualizuje strategický plán nejdéle jednou za 3 roky, kdežto v roce 2014 to bylo jen 62 %.

Průzkum ČR 2015

7

OBLAST PUBLIC RELATIONS (PR)

Řídíte PR vaší organizace?

49 %

40 %

9 %

2 %

ano, děláme to intuitivně

ano, máme plán / koncept / pravidla

neřídíme, ale stáli bychom o to

ne, nepokládáme za nutné

Popis výsledků: Na otázku, zda respondenti v organizacích skupiny A řídí PR, sice 89 % (141 respondentů) odpovědělo ano, ale z toho pouze 40 % má pro PR řízení nějaký plán/koncept. Většina respondentů, kteří PR neřídí, by o to stála.

Interpretace I zde je patrný vývoj v čase, poněvadž v dotazníkovém šetření z roku 2014 přes 40 % respondentů odpovědělo, že své PR aktivity z nějakého důvodu doposud neřídí, a v letošním roce je to již jen pouhých 11 % odpovědí. Téměř polovina organizací skupiny A řídí PR intuitivně, což dokazuje priority zmíněné na začátku studie, kdy PR je více upozaděno za „strategii“, „fundraising“ a „rozvoj služeb“. Nicméně NNO jsou si síly PR vědomy, až 40 % organizací má plán, koncept či pravidla. 

Jaké jsou vaše cílové skupiny pro PR aktivity?

0

10

20

30

40

50

60

poče

t od

pově

dí

Popis výsledků:Od respondentů ze skupiny A, kteří řídí PR ve svých organizacích, byla nejčastější odpověď na danou otázku „široká veřejnost“ (55x) a naopak nejméně se u respondentů vyskytla odpověď „zakladatel/ka, statutární orgány“ (10x).

Průzkum ČR 2015

8

Na koho svou komunikaci zaměřujete?

020406080

100120140

širokáveřejnost

klienti,uživatelé,

účastníci akcí

individuální dárci (příznivci,

přátelé, soukromé osoby, …)

jiné organizace(partneři,spřátelenéorganizace)

státní správa,krajská a místní

samospráva

dobrovolníci firmy (firemnípodporovatelé)

Popis výsledků:Organizace ze skupiny B svou komunikaci zaměřují nejčastěji na širokou veřejnost (115x) a klienty, uživatele a účastníky akcí (96x). Nejméně označenou odpovědí byli firemní podporovatelé (39x).

InterpretaceStejně jako předchozí průzkumy ukazuje i ten letošní, že na první místo v komunikaci pro obě skupiny neziskových organizací patří široká veřejnost, na kterou je vhodné cílit, chceme-li udělat našim aktivitám osvětu a veřejnost vzdělat. Rozdíly mezi skupinami A a B jsou viditelné až na dalších místech. Pro organizace ze  skupiny  B  jsou  důležití  klienti,  uživatelé  a  účastníci  akcí,  což  je  možné  vztáhnout  opět  na  jejich působení na komunitní bázi. Třetí místo obsadili individuální dárci, jež jsou zastoupeni příznivci a přáteli organizace, tzn. těmi, se kterými se organizace úzce osobně setkává. S tím souvisí i financování, jelikož individuální dárci jsou jedním z důležitých dárců v diverzifikaci finančních zdrojů v tomto typu organizací. Organizace spadající do skupiny A cílí hned po široké veřejnosti na potenciální dárce, to znamená takové cílové  skupiny,  které  mají  vztah  k  činnosti  organizace.  Na  předních  pozicích  se  také  objevuje  krajská a místní samospráva, které jsou stále důležité jako významný zdroj finanční podpory. 

Jaké používáte PR nástroje pro komunikaci s veřejností?

0

10

20

30

40

50

60

veřejné akce článkyv tiskových

médiích

tiskovézprávy

newslettery,zpravodaje,

bulletiny

odbornéčlánky,

publikacea konference

audiovizuální záznamy

(spoty, …)

tiskovékonference

veletrhy

Popis výsledků: Na otázku „Jaké používáte PR nástroje pro komunikaci s veřejností?“ se u respondentů, kteří zodpovídají za PR ve svých organizacích ze skupiny A, nejčastěji objevily odpovědi: „veřejné akce“ (51x), „články v tiskových médiích“ (51x) a „tiskové zprávy“ (46x), či „newslettery, zpravodaje, bulletiny“ (45x). Jen 14x se vrátila odpověď „veletrhy“.

Průzkum ČR 2015

9

InterpretaceNedošlo k markantní změně ve využívání nástrojů PR, obě skupiny organizací jsou si dobře vědomé faktu, že nejlépe fungují nízkonákladové formy propagace. Nejčastěji využívanými nástroji jsou stále. „veřejné akce“, „články v médiích“ a „tiskové zprávy“ spolu s „newslettery. Oblíbenost veřejných akcí je způsobena možností zprostředkování emocí, společného zážitku a osobního kontaktu organizace s veřejností.

Jaký je váš postoj ke značce vaší organizace?

47 %

28 %

14 %

11 % díky silné značce získáme výhodu oproti

konkurenci

značku řídíme, plánujeme a její vnímání mimo

organizaci vyhodnocujeme

značka není klíčová (podstatná) pro zajištění zdrojů

financování a další chod organizace

značku chápu pouze jako označení naší organizace

Popis výsledků:Organizace skupiny A v 47 % uvedly, že používají svou značku jako výhodu oproti konkurenci. Téměř 30 % organizací značku řídí a vyhodnocuje. Pouze 11 % organizací ji chápe pouze jako označení.

InterpretaceBranding  (řízení značky) může být  jednou z hlavních konkurenčních výhod na  trhu. Tuto  skutečnost  si uvědomuje  v  současnosti  již  47  %  neziskových  organizací  a  dalších  30  %  organizací  branding  aplikuje v praxi s cílem tuto konkurenční výhodu získat a založit svou existenci právě na silné značce. 

FINANCOVÁNÍ

Máte vytvořen dlouhodobý plán financování vaší organizace?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

ano, pouze projednotlivéprojekty

ano, jako součástdlouhodobého

(strategického) plánu

nemáme, ale stálibychom o to

ano, jakosamostatnýdokument

ne, nepokládámeza nutné

skupina A

skupina B

Průzkum ČR 2015

10

Popis výsledků:Dlouhodobý plán financování má nejvíce organizací pouze pro jednotlivé projekty. Následně se odpovědi dělí. Více než pětina organizací skupiny A (37x) má finanční plán jako součást strategického dokumentu, oproti tomu organizace skupiny B ho mají takto postavený pouze ve 13 případech. Třetina organizací skupiny B (46x) finanční plán nepokládá za nutný. Vyrovnaný počet pro obě skupiny organizací (po třiceti) plán financování nemá, ale stála by o to.

InterpretaceOpět  s  odkazem  na  uvedené  hlavní  priority  neziskových  organizací  v  současnosti  není  překvapující zjištění, že i v oblasti dlouhodobého plánování financování došlo k nárůstu (to koresponduje s uplatněním strategických prvků v řízení) a více než 70 % všech respondentů (230 respondentů) aspoň v nějaké podobě dlouhodobý finanční plán zpracovává (119 všech respondentů tak činí však pouze pro jednotlivé projekty). Organizace skupiny B mají dlouhodobý plán financování v polovině případů (77 odpovědí). Většinu aktivit se snaží řešit svépomocí a dobrovolnickou prací, nicméně to však neznamená, že jim náklady na aktivity nevznikají. Další možný úhel pohledu je takový, že organizace skupiny A umí lépe spočítat, kolik peněz potřebují a jak přesně s nimi naloží. 

Jaké je přibližné procentuální zastoupení jednotlivých zdrojů financování ve vaší organizaci?

skupina A skupina B

47 %

13 %

11 %

6 %

5 %

5 %

4 %

4 %

2 % 2 % 1 %

veřejná správa (ministerstva, kraje, města, obce)

strukturální fondy EU

platby od klientů

firemní dárci

příjmy z vedlejší hospodářské činnosti

individuální dárci

nadace a nadační fondy

příjmy ze sociálního podnikání

příspěvek zřizovatele

platby zdravotních pojišťoven

mezinárodní dárci

veřejná správa (ministerstva, kraje, města, obce)

strukturální fondy EU

platby od klientů

firemní dárci

příjmy z vedlejší hospodářské činnosti

individuální dárci

nadace a nadační fondy

příjmy ze sociálního podnikání

příspěvek zřizovatele

platby zdravotních pojišťoven

mezinárodní dárci

38 %

4 %

20 %

10 %

9 %

12 %

3 %

1 %

3 %

0 % 0 %

Průzkum ČR 2015

11

Popis výsledků:U všech zúčastněných organizací průzkumu plyne nejvíce finančních prostředků od veřejné správy a klientů (43 %). Odpovědi se lišily u organizací skupiny A, která více využívá strukturálních fondů EU (13 %), na druhou stranu organizace skupiny B získávají více financí od individuálních (12 %) a firemních (10 %) dárců.

InterpretaceCo  se  týká  struktury  financování,  byly  odpovědi  z  minulých  let  v  letošním  ročníku  dotazníkového šetření doplněny dle aktuálních trendů, a to zejména o financování ze strukturálních fondů, možnost mezinárodního dárcovství a příjmy z vedlejší hospodářské činnosti. Ve zdrojích financování je znatelný rozdíl v obou skupinách organizací, zvláště u čerpání fondů EU. V porovnání s předchozími roky je zjevný procentní růst příjmu financí od individuálních a firemních dárců, což je možné vnímat jako úspěšnou snahu  o  posílení  fundraisingu.  Důležitou  složkou  financování  jsou  také  platby  od  klientů  a  příjmy z  vedlejší  hospodářské  činnosti,  kterou  je  možné  vysvětlit  jako  další  krok  k  rozšiřování  diferenciace finančních zdrojů.

LIDSKÉ ZDROJE

Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi?

29 %

25 %

25 %

21 % nemáme, ale stáli bychom o to

ano, máme zpracovanou

samostatnou pasáž v dlouhodobém

(strategickém) plánu

ano, máme zpracovaný samostatný

dokument

ne, nepokládáme za nutné

Popis výsledků: Na otázku „Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi?“ celých 29 % respondentů organizací skupiny A uvedlo, že jej zpracovaný nemají, ale stáli by o to. Čtvrtina respondentů má dlouhodobý plán práce s lidmi zpracovaný jako samostatnou pasáž ve strategickém dokumentu, stejný počet respondentů (25 %) má pro práci s lidmi zpracovaný samostatný dokument. Zbylá část respondentů ho nepokládá za nutný.

InterpretaceStejně  jako  dlouhodobý  plán  financování  tak  i  plán  práce  s  lidskými  zdroji  je  součástí  strategického přístupu, a proto není s podivem, že oproti 13 % v roce 2014 má v současnosti jasně definovanou práci s lidskými zdroji 50 % všech respondentů. 

Průzkum ČR 2015

12

Pracovní náplně

81 %

13 %

5 %

1 %

0 %

máme jen pro vybrané pozice

máme pro všechny pracovníky

jsou pouze jako součást rámců projektů

ne, nepokládáme za nutné

nemáme, ale stáli bychom o to

Popis výsledků:Na otázku týkající se pracovních náplní organizací skupiny A byla nejčastější odpověď „jen pro vybrané pozice“, a to v 81 % případů. Pouze v 1 % odpovědí nejsou pracovní náplně pokládány za nutné.

InterpretaceV uplynulém roce se k pracovním náplním přihlásilo 60 % organizací, v  roce 2015 to  je  již 99 % aspoň v částečné podobě. Na základě zvýšeného procenta je viditelný posun k profesionalizaci organizací, které se  pomocí  pracovních  náplní  mohou  například  snažit  řídit  práci  svých  pracovníků  systematičtěji  nebo pracovní náplně potřebují pro splnění určitých standardů kvality služeb či  jsou pro ně pracovní náplně jednou z podmínek úspěšného získání grantů EU apod.

Máte v organizaci zavedeno hodnocení pracovníků?

0

20

40

60

80

100

120

ano ano, částečně, projednotlivé skupiny

pracovníků

nemáme, ale stálibychom o to

ne, nepokládámeza nutné

skupina A skupina B

Popis výsledků:Hodnocení pracovníků se velmi liší na základě rozdělení organizací do skupin A a B. Organizace spadající do skupiny A hodnocení pracovníků ve více než polovině případů zavedeno mají, oproti tomu organizace skupiny B ho ve více než polovině případů (67 %) nepokládají za nutné.

Interpretace Organizace skupiny A používají hodnocení jako možnost poskytovat zpětnou vazbu, odměnit a ocenit úsilí a snahu pracovníků v organizaci. Dále provazují hodnocení s plánem dalšího rozvoje, a to má přímý dopad na profesionalitu celé organizace. Organizace skupiny B, jak již bylo zmíněno výše, jsou spíše zaměřené na společné sdílení a hodnocení práce pro ně nemá žádnou přidanou hodnotu. Finanční prostředky na odměny nemají. Vzájemnou pochvalu a ocenění úspěšně zvládnuté akce si sdělí přímo v průběhu aktivit. Práce s lidmi je méně formalizovaná. 

Průzkum ČR 2015

13

Jak je odměňování v organizaci propojeno s hodnocením?

01020304050607080

hodnocením je přímo ovlivněnaprémiová složka

hodnocení se promítá do nefinančních benefitů

hodnocením je přímo ovlivněnazákladní mzda

Popis výsledků:Hodnocení u organizací skupiny A nejčastěji přímo ovlivňuje prémiovou složku (76 případů), nejméně pak zasahuje do základní mzdy (12 případů).

InterpretaceOrganizace  skupiny A propojují  v 80 % případů hodnocení  s odměňováním. Podobu následné odměny, vyjadřuje graf „Jak je odměňování v organizaci propojeno s hodnocením?“. Je zřejmé, že se odměny týkají ve většině případů prémiové složky a základní mzda je fixně dána. Oblíbenou odměnou jsou i nefinanční benefity, které jsou typičtější pro organizace ze skupiny B.

Jaké formy odměňování využíváte ve vaší organizaci?

0

20

40

60

80

100

120

nefinanční odměna finanční odměnaprůběžná

finanční odměnamimořádná

finanční odměnajednou za rok

Popis výsledků:Organizace ze skupiny B nejčastěji jako formu odměňování používají nefinančních benefitů (97 případů), nejméně pak finanční odměnou jednou za rok (17 případů).

InterpretaceOrganizace ze skupiny B ve většině případů nemají finanční prostředky na odměny pro své zaměstnance, nicméně se o ně starají a používají nefinanční podobu odměn. Tuto odpověď uvedlo přes 60 % respondujících organizací. Bylo by zajímavé zjistit, o jakou formu „nefinanční odměny“ se jedná a zda se pracovníci cítí být touto formou odměny dostatečně stimulováni k práci. 

Průzkum ČR 2015

14

Jak zjišťujete potřeby vzdělávání?

0102030405060708090

100

dle aktuální potřebyorganizace

dle požadavkůpracovníka

analýzouvzdělávacích potřeb

pro pracovníky

analýzouvzdělávacích potřebpro celou organizaci

nahodile

Popis výsledků:Více než 90 % respondujících organizací ze skupiny A zjišťuje potřeby vzdělávání. Nejčastěji jsou zjišťovány na základě aktuální potřeby organizace (94x) a podle požadavků pracovníků (75x). Nejméně označovanou odpovědí bylo „nahodile“ (pouze 8 případů).

InterpretaceRovněž procentuální zastoupení jednotlivých odpovědí na tuto otázku koresponduje se skutečností, že se neziskové organizace postupně učí pracovat  s nástroji  strategického řízení a že v  rámci plánování práce  s  lidskými  zdroji  řeší  rovněž otázku  vzdělávání pracovníků. Prioritou  jsou  samozřejmě potřeby příslušné organizace (67 %), ale je vidět, že neziskový sektor velmi dbá i na potřeby a přání samotného pracovníka (53 %). K přesnějšímu zacílení volí vhodný nástroj, kterým je analýza vzdělávacích potřeb, jež může propojit zájmy organizace se zájmy pracovníků. Tyto analýzy jsou však využívány méně.

Jaké metody vzdělávání používáte pro rozvoj pracovníků?

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

školení, semináře, workshopy

supervize

samostudium

konference, kulaté stoly

intervize

koučování, mentoring

prezenční a kombinované studium

e-learning

videotrénink

stínování

Průzkum ČR 2015

15

Popis výsledků:Mezi metody vzdělávání vybírané organizacemi skupiny A pro rozvoj svých pracovníků jsou nejčastěji využívány školení, semináře a workshopy (154x), následují supervize (103x), samostudium (91x) a konference, kulaté stoly (88x). Zřídka využívanými metodami byl označen videotrénink (10x) a stínování (pouze 1x).

InterpretaceNejvíce využívanou formou vzdělávání mezi organizacemi jsou již tradičně školení, semináře a workshopy. Je  důležité  si  uvědomit  rozdíl  mezi  vyjmenovanými  formami  vzdělávání  co  do  hloubky  jejich  možného dopadu.  Zatímco  školení  a  semináře  seznamují  účastníky  s  danou  problematikou  v  obecné  rovině, workshopy umožňují propracování do větší hloubky poznání. Otázkou je, do jaké míry si organizace tento rozdíl  uvědomují  před  absolvováním  vzdělávacích  aktivit.  Druhou  nejvyužívanější  formou  je  supervize používaná v rovině odborné podpory směrem ke klientům. Nejčastěji je využívaná v sociálních službách. Zde může být zřejmé propojení s pasáží v dlouhodobém plánu, ve kterém se charakteristika klientů a popis služeb nachází na předních pozicích.Poslední dvě pozice obsadily metody stínování a videotréninku. Obě formy práce založené na výukové a zpětnovazebné technice mají potenciál nejen u manažerských pozic. I přesto, že jsou vhodným doplňkem workshopů, v současné době jsou zatím ještě nedoceněné.

Jaký je přibližný procentuální podíl vzdělávání v jednotlivých oblastech?

61 % 17 %

12 %

10 %

odborné dovednosti (dle konkrétního odborného pracovního výkonu)

manažerské dovednosti měkké (komunikace, vyjednávání, prezentace,…)

PC, jazyky, osobní rozvoj, legislativa

manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management,…)

Z grafu je patrné, že u organizací skupiny A převládá odpověď „odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice)“, což tvoří 61 % z celkového podílu vzdělávání. Naopak podle respondentů jen 10% podíl tvoří oblasti vzdělávání „manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management)“.

InterpretaceI výsledky hodnocení odpovědí na tuto otázku nedoznaly zásadních změn oproti roku 2014, stejně jako předchozí rok věnují pracovníci nejvíce pozornosti odbornému vzdělávání. Rozdílem oproti minulému roku  je 8% nárůst v oblasti „odborných dovedností“ na úkor manažerských měkkých dovedností, PC, jazyků, osobního rozvoje a legislativy.Nejméně podstatná je oblast manažerských tvrdých dovedností, což je do jisté míry ovlivněno i počtem manažerských pozic, které tvrdé dovednosti využijí. Organizace nemusí dávat důraz na tvrdé dovednosti i  proto,  že  na  místo  vlastního  vzdělávání  raději  volí  dodavatelskou  cestu,  např.  externí  moderace strategického plánování. 

Průzkum ČR 2015

16

SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ

Jaký je váš přístup k sociálnímu podnikání? Sociální podnikání:

55 %

19 %

16 %

8 %

2 %

neprovozujeme

zvažujeme

aktivně provozujeme

připravujeme

vyzkoušeli jsme, ale neuspěli jsme

Popis výsledků:Více než polovina organizací v obou skupinách odpověděla, že sociální podnikání neprovozuje. Zbylá významná část ho zvažuje či aktivně provozuje. K přípravám se dostalo 8 % respondentů.

InterpretaceSociální  podnikání  začíná  být  v  České  republice  stále  skloňovanějším  pojmem,  postupně  vzrůstá  míra propagace a přípravy pro zapojení společností do tohoto segmentu.

Z jakých zdrojů pokrýváte náklady na sociální podnikání?

38

32

15

13

0

10

20

30

40

z výnosů vlastní činnostisociálního podnikání

z fundraisingových aktivit(firemní, individuální dárci)

ze státních, EU dotacía grantů

nadace, nadační příspěvky

Popis výsledků:Organizace z obou skupin, které aktivně provozují sociální podnikání, jej nejčastěji financují z vlastní činnosti sociálního podnikání (38 případů), dále z dotací a grantů jak státních, tak z EU (32 případů), následně pak z fundraisingových aktivit (15 případů). Nejméně se na financování podílí nadace a nadační příspěvky (13 případů).

InterpretaceTi respondenti, kteří již aktivně sociální podnikání provozují, pokrývají nejvíce své náklady z výnosů vlastní činnosti sociálního podnikání a ze státních zdrojů, dotací a grantů EU a následně fundraisingových aktivit. Zvýšená poptávka po dotacích a grantech od EU a státu je dána tím, že nové období 2014–2020 poskytuje příležitosti pro sociální podnikání a podněcuje tak aktivitu organizací. Je správné, že NNO využívají také oblast fundraisingu a nenechávají vše na EU a státní podpoře, jelikož tento druh financí je určený pouze na rozjezd sociálního podnikání, na pozdější podporu se již nevztahuje. 

Průzkum ČR 2015

17

ZÁVĚREČNÁ DOPORUČENÍ

Interpretace výzkumných dat rozdělená ve většině případů do dvou skupin pojmenovaných v průzkumu jako skupina A (spíše veřejně prospěšná) a skupina B (spíše vzájemně prospěšná) nám v roce 2015 umožnila ještě lépe zhodnotit situaci a poskytnout klíčová doporučení.V řízení neziskových organizací skupiny B se významně méně vyskytují standardní manažerské postupy a nástroje (strategický plán, plán FR a PR, standardizované hodnocení pracovního výkonu, rozvoj zaměstnanců apod.). Tyto organizace vycházejí při svém řízení často z charismat lídrů a entuziasmu členů a dobrovolníků. Přesto se i tento typ organizací vyvíjí a dříve nebo později může jeho aktivita přerůst v systematickou a dlouhodobou práci pro veřejné blaho. Potom se bez formalizovaných procesů obejde jen stěží. Naše doporučení se orientují především na organizace ze skupiny A, přesto mohou být pro členy druhé skupiny organizací inspirativním čtením.Nyní již k doporučením pro organizace označované A. Pro přehlednost je rozdělíme do oblastí:

1) Strategie

Ač se na první pohled otázkám strategie věnuje první část průzkumu, na strategické řízení ukazují téměř všechny otázky výzkumu. Jinými slovy – dobře postavená a praktikovaná strategie se promítá do každodenního řízení organizace. Znalost vlastních hodnot cílů a priorit nám pomáhá jak při složitých, tak i relativně méně závažných manažerských rozhodnutích.Strategický plán je více než teoretickým dokumentem především manažerským nástrojem, a podle toho by se s ním mělo zacházet. Strategie, která je v hlavách lídrů nebo nejužšího vedení, je pouze prvním krokem k úspěchu organizace. Dalším krokem je „infikování“ celého týmu i dalších stakeholderů hodnotami, cíli a posláním.

Proto doporučujeme: strategické plánování a realizace strategického plánu nemají být pouze aktivitou, která se udělá, až bude čas a peníze, ale měly by se stát hlavní prioritou každé organizace.

2) Public relations

Doporučení v této oblasti se zaměří na stále populární výsledek posledních průzkumů, a to zaměření PR na širokou veřejnost. Často se setkáváme s jistou nekoordinovaností a neefektivitou v oblasti PR a koneckonců i fundraisingu. Jejich příčinnou bývá intuitivní pojetí těchto oblastí podle hesla „prezentujeme, jak se dá“. Bez dobrého zacílení a jasně nastavených očekávání a dopadů je velmi obtížné zvolit vhodné cílové skupiny a nástroje PR i fundraisingu. Potom dochází k tomu, že na PR pracují všichni trochu a celkový efekt vyplyne jaksi do ztracena.

Proto doporučujeme: určete osobu odpovědnou za PR a fundraising, vytvořte si plány PR a FR, ve kterých si specifikujte cíle a cílové skupiny, obsah sdělení, nástroje a ukazatele úspěchu. Potom systematicky naplňujte svá předsevzetí. Pracujte se změnami a momentálními vlivy, nenechte se jimi ale strhnout k neuváženým akcím. Mnohé organizace již zakusily, že taková nekoncentrace a nesystematičnost stojí spoustu sil a dopady tomu neodpovídají.

3) Financování

Snad jediná oblast, ve které daly organizace skupiny B lekci skupině A. Konkrétně jde o rozložení zdrojů a relativně vyšší podíl příjmů z individuálního a firemního fundraisingu. Již několik let se objevuje v oblasti fundraisingu volání po posílení zisků od firemních nebo individuálních dárců. Protože struktura organizací skupiny A a B je trochu odlišná, můžeme se pokusit interpretovat, v čem tento úspěch vězí. Snad je to tím, že členové organizací ze skupiny B jsou lépe srostlí s kulturou své organizace, ke slovu přicházejí emoce a vztahy, které mohou být nositelem potenciálních darů.

Průzkum ČR 2015

Proto doporučujeme: stavte fundraising na vztazích a emocích, prezentujte to, čemu věříte a za co jste schopni a ochotni se postavit. A to může být stejně důležité nebo důležitější než precizní argumenty. Jak stojí v jednom z loňských doporučení k fundraisingu: „při práci s dárci vyváženě pracujte s emocemi a fakty“.

4) Vedení lidí

Poslední, klíčová oblast se věnuje nejcennějším zdrojům organizace – jejím lidem. Doporučení v této oblasti se tentokrát zaměří především na dvě zajímavá zjištění:

a) Poměrně vysoká míra zastoupení samostudia ve vzdělávacích nástrojích Problematikou tohoto způsobu vzdělávání je měření jeho dopadu. Jinak je samostudium velmi vhodným doplňkovým způsobem vzdělávání, profesního a často i osobnostního růstu. Pokud samostudium zařazujete do portfolia nástrojů, je potřeba vyjednat rozsah a obsah samostudia a také očekávané dopady pro praxi, které se dají měřit a vyhodnotit.

b) Vysoká míra nefinančních benefitůVzhledem k doporučením z loňského výzkumu lze ocenit, že se výrazně projevuje oceňování hodnotami, nikoliv pouze penězi. Samozřejmě jde i o pragmatické důvody, kdy na odměňování penězi mohou chybět zdroje. Přesto nefinanční benefity mohou být pro zaměstnance v neziskové organizaci uspokojivou hodnotou.

SANEK Ponte, o.s., Slezská 949/32, 120 00 Praha 2, e-mail: lenka.starkova@sanek.cz

w w w. s a n e k . c z

SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace.