2016 Contribuições das Audin ao Gerenciamento de Projetos ... · 3.4 - Exercícios da Relação: Fases da Gestão de Projetos e Abordagens da Auditoria 3 - Auditoria da Gestão

Contribuições das Audin ao

Gerenciamento de Projetos

Educacionais

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6Papel da Auditoria Interna no Gerenciamento Público

de Projetos

Expositor:Vicente de Paula SilvaAuditor Federal – CGU-R/RS

Auditoria do Gerenciamento Público de Projetos

Contribuições da Audin ao Gerenciamento de Projetos Educacionais

Roteiro da Exposição

Primeiro Período – 08:30 – 10:30

Projetos Educacionais Auditáveis Diretamente

Segundo Período – 10:45 – 12:00

Projetos de Auditoria Interna no Ambiente Público

Terceiro Período – 13:30 – 16:00

Auditoria da Gestão de Projetos Educacionais – por Áreas de Conhecimento

Quarto Período – 16:20 – 18:30

Avaliação da Maturidade da Gestão de Projetos Educacionais

Contribuições da Audin com o Gerenciamento de Projetos Educacionais

Sumário da Exposição

1 - Projetos Educacionais Auditáveis Diretamente[Nem de Ensino, nem de Pesquisa, nem mesmo de Extensão]

1.1 - A MML e a Teoria do Programa/Projeto

1.2 - Tipologia dos Projetos Educacionais

1.3 - O PDI – e a composição de portfólio dos Projetos Educacionais

1.4 - Autonomia Didático-Científica e Accountability nas IFES

1.5 - Projetos Educacionais Estruturantes1.6 - Exercício com os Projetos Educacionais Estruturantes

2 - Projetos de Auditoria Pública Interna no Ambiente Público

2.1 - Agendamento da Cartela Temática

2.2 - Formulação dos Projetos de Auditoria

2.3 - Implementação dos Projetos de Auditoria

2.4 – Controle / Validação da Qualidade

2.5 - Aprendizado e Disseminação Cognitiva.2.6 - Exercício com os indicativos de Alocação dos Recursos

Contribuições da Auditoria Interna ao Gerenciamento de Projetos Educacionais


3.1 - Fases / Etapas do Gerenciamento de Projetos Públicos

3.2 - Abordagens do Objeto da Auditoria Interna Pública

3.3 - Estrutura dos Critérios de Auditoria da Gestão de Projetos Educacionais

3.4 - Exercícios da Relação: Fases da Gestão de Projetos e Abordagens da Auditoria

3 - Auditoria da Gestão de Projetos Educacionais - por Área de Conhecimento

4 - Avaliação da Maturidade da Gestão de Projetos Educacionais 4.1 – A partir das Áreas Essenciais do Conhecimento Gerencial Público em Projetos:

- Protagonismo,

- Entregas / Alcances, - Prazo, - Risco e - Transparência.

4.2 – A partir das Áreas Relevantes do Conhecimento Gerencial Público em Projetos:

- Qualidade,

- Custo,

- Equipe e - Suprimento

4.3 - Exercícios de Avaliação da Maturidade no Gerenciamento de Projetos Públicos

GOVERNANÇA NAS UNIVERSIDADES FEDERAISABORDAGEM DOS TRABALHOS

Avaliações “sistematizadas” anteriores

• Atuação sobre docentes

• Plano Nacional de Assistência Estudantil - PNAES• Relacionamento com Fundações de Apoio

Abordagem atual

• Avaliação individualizada das Universidades, com posterior consolidação

nacional, quanto à aderência de estruturas, processos e instâncias emvigor às referências e padrões de governança e gestão de risco.P

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Abordagem proposta

Avaliar, a partir de referências normativas (IN Conjunta CGU/MPOG nº 01/2016 eoutros frameworks):

• Regulamentação das instâncias de gestão, participação e controle social• Funcionamento dos Conselhos (superiores e de gestão)• Existência de processos e a formalização de planejamento estratégico• Sistemática de monitoramento para resultados estratégicos• Existência de normativos, processos, estruturas e responsabilidades para gestão

de riscos• Existência de instrumentos de transparência dos resultados e de processos da

gestão• Os controles internos no nível da entidade• Empoderamento (estrutura e atendimento das recomendações) das AUDIN

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Benefício esperado

• Apresentar um diagnóstico de maturidade da Universidade quanto àimplementação do processo Governança, proporcionando-lhe subsídiospara tomada de decisões no realinhamento ou melhoria dosprocedimentos adotados.

Estratégia de atuação

• Avaliação de Resultados da Gestão – ARG exploratório e avaliativo, comdescentralização de OS para as unidades regionais

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1.1 - A MML (*) e a Teoria do Programa/Projeto

Definições e Construtos sobre Projetos

1 - Construtos de Entidades Certificadoras

Estratégias

Portfólio

Escritório de Projetos [PMO]

IPMAPMI®

PMBOK®

2 - Construtos de Organismos Oficiais

Políticas

Programas / Ações

Metodologia do Marco Lógico

Teoria do Programa / Projeto

CEPALBanco Mundial

Política - princípios e diretrizes gerais, de caráter estratégico ou gerencial

Plano - ações concretas que objetivam estabelecer, na prática, os propósitos e

finalidade da política. O Plano decorre da Política e viabiliza a sua aplicação.

(*) Metodologia do Marco Lógico

Projeto – ferramenta de instrumentalização do processo de planejamento.



Segundo PMI® "Projeto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto ou serviço único. Desta forma, um projeto tem início e fim

definidos, o que resulta em um produto ou serviço de alguma forma

diferente de todos os outros anteriormente produzidos”.

Segundo a CEPAL projeto é um plano de ação que implica usar recursos produtivos e que é capaz de gerar benefícios por si

mesmo. Ou seja, todo projeto utilizará recursos produtivos (custos)

e obterá satisfação no futuro (benefícios). Por isso se diz que um

projeto é uma fonte de custos e benefícios que ocorrem através

do tempo.

Definição de Projeto



Processo único, consistindo de um grupo de atividades

coordenadas e controladas com datas para início e término,

empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos

específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

NOTA 1 - Um Projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de Projetos mais abrangente.

NOTA 2 - Em alguns Projetos, o(s) objetivo(s) é(são) aperfeiçoado(s) e as características do produto são definidas progressivamente, enquanto o Projeto evolui.NOTA 3 - O resultado de um Projeto pode ser uma ou várias unidades de um produto.NOTA 4 - A organização é temporária e estabelecida para o tempo de vida do Projeto.NOTA 5 - As interações entre as atividades do Projeto podem ser complexas..

Definição de Projeto - NBR ISO 10006:2000


Característica do Projeto

Temporalidade finita

Objeto singular

Progressividade (*)

Incerteza / Risco

Interdisciplinaridade

Distinção entre Projeto e Atividade Funcional

1 – Concepção do Projeto1.1 – Agendamento1.2 – Formulação2 – Gerenciamento do Projeto2.1 – Implementação2.2 – Controle / Validação2.3 – Disseminação Cognitiva

O Projeto é limitado no tempo, tem produto específico – mercê de um problema.A Atividade funcional é ilimitada no tempo, não tem produto específico, compõe a rotina de uma organização.

(*)

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No Ambiente Público o Projeto deve ser garantia de imponderabilidade . Portanto, deve estar vinculado a alguma Ação, algum Programa ou Estratégia.

Planejamento e/ou Gerenciamento de Projetos

Tratamento da dicotomia: Planejar x Gerir

Planejamento Gerenciamento

1 - Agendamento

2 - Formulação

3 - Implementação

4 - Controle / Validação

5 - Disseminação Cognitiva

Bloco do Programa:

- Atividade fim (?)

Bloco da Gestão:- Atividade meio (?)

Gestão Pública – gestão de políticas públicas

Unidade Gestora – gestora [direta ou indireta] de políticas públicas

Gerenciamento de Projetos Públicos: as dimensões amplas da discussão

Onde deve ocorrer

a concentração do

trabalho auditorial?

Projeto e/ou Gerenciamento de Projetos

Concepção do Projeto Gerenciamento do Projeto

1 - AgendamentoPautar o Problema / o Risco na

agenda institucional.

2 - FormulaçãoEscolher, dentre as diversas

alternativas, aquela que melhor

soluciona a Causa do Problema /

ou Risco.

3 - ImplementaçãoCompor os recursos, cronogramar as etapas

e executar o objeto.

4 - Controle / ValidaçãoMonitorar a execução das etapas e propor

ação corretiva, válida, das intercorrências.

5 - Disseminação CognitivaDivulgar, de forma sistematizada, as boas

práticas identificadas na gestão do projeto.

Teoria do Programa / Projeto Realidade Ideal

1.1 - Metodologia do Marco Lógico - MML

Problema / Risco

Teoria do Programa / Projeto

Insumo Produto / ImpactoProcesso Finalístico

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Campo de Repercussão

1 - Lobby Econômico2 - Lobby Social3 - Lobby Político4 - Lobby Burocrático

Técnica de Indicadores de DesempenhoMapeamento de ProcessosMapa de Insumo / Produto

Componentes

Básicos

Problemas Estruturados X Decisões ProgramadasProblemas Não Estruturados X Decisões Não Programadas

1 - Problemas / Riscos

2 - Causas

3 - Soluções Alternativas

5 - Decisão

2.1 - Causas Aparentes / Presumíveis

2.2 - Causas Contribuintes

2.3 - Causa Raiz

Diagrama de Pareto – Princípio 80/20

4 - Negociação

Portfólio e Processo Seletivo de Projeto - como Essência da Política

2 - Programa de Governo

3 - Ação de Governo

4 - Projeto Público

Teoria dos Projetos Públicos

2 – Programa síntese / representativo3 – Ação síntese / representativa

4 – Projeto síntese / representativo

Níveis de Maturidade do Gerenciamento de Projetos

1 - Política Pública

Alta repercussão (*)Média repercussão Baixa repercussão

Escala / Abrangência do Projeto

(*) Altamente Estratégico

Portfólio de Projetos

Exemplo: NASA / Agência Espacial Política de Hegemonia Militar [EUA]Programa de Exploração Espacial- Projeto Mercury- Projeto Gemini- Projeto Apollo

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Teoria dos Projetos Públicos

Sistema

Políticas

Programas

Ações

Projetos

Aspectos Estruturais da Temática

Política Pública [policies]Estratégia resolutiva de um problema / risco

coletivo assumida pelo Estado.

Programa de GovernoProgramação estrutural [agendamento]

da estratégia resolutiva de um problema

/ risco coletivo assumida pelo Estado.Ações de GovernoDefinições táticas [formatação] da

estratégia resolutiva de um problema /

risco coletivo assumida pelo Estado.Projetos de GovernoDefinições operacionais [implementação]

da estratégia resolutiva de um problema /

risco coletivo assumida pelo Estado.


Gerenciamento de Projetos:

• Iniciação• Planejamento• Execução – Controle• Encerramento

Processos de Gestão de Projetos (*)

Documentação do Projeto

1 - Documento Inicial – Project Charter

2 - Cronogramas / Propostas

3 - Relatórios de Progresso

4 - Relatório de Execução Final

A Documento Inicial – Project Charter – na Gestão Pública

(*) Formato PMBOK®

Protagonismos (¹)Entregas / Alcances (²)QualidadePrazosCustosEquipe (³)RiscosSuprimento (*)Transparência (**)

AgendamentoFormulação

ImplementaçãoControle / ValidaçãoDisseminação Cognitiva

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Dimensões da Gestão de Projetos de Interesse Público

Em Projetos de Interesse Privado(¹) Stakeholder(²) Objetos / Objetivos(³) Pessoas(*) Aquisições(**) Comunicação

Ciclo Geral de Vida do Projeto (*)

• Iniciação• Organização e preparação• Execução do trabalho e• Controle e Fechamento

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Integração vista não como área de conhecimento, mas como atividade constitutiva das Etapas de Controle / Validaçãoe Disseminação Cognitiva.

Gerenciamento de Projetos Educacionais

ProtagonismosEntregasQualidadePrazosCustosEquipeRiscosSuprimentoTransparênciaÁ

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(*)

Conteúdo das Dimensões da Gestão de Projetos Educacionais

Gestão de Interesses / Stakeholders / Atores / Preferências / ConflitosGestão do Escopo / Objetivos / Resultados / Abordagem / Decisão / EscolhasGestão da Especificação / Requisitos / Padrões / Normas / ProgramaçõesGestão do Tempo / Celeridade / Cronograma / Etapas / OportunidadeGestão do Rateio / Orçamentação / Tarifação / FinanciamentoGestão de Pessoas / Perfil do RH / Capacitação / Habilidades / AtitudesGestão de Vulnerabilidade / Fraquezas / Ameaças / Possibilidades / ImpactoGestão de Aquisições / Contratos / Fornecedores / Compras / Estoque Gestão da Comunicação / Publicidade / Visibilidade / Interlocução

Com Foco no Desenvolvimento Institucional

(*) Principais Métricas do Projeto Público

Instrumentos de Supervisão / Monitoramento:em especial Metas e Indicadores.

Matriz do Gerenciamento Público de ProjetosEstrutura Matricial das Dimensões da Gestão de Projetos Públicos

Áreas de Conhecimento

Etapas do Gerenciamento Público de Projetos

Agendamento Formulação Implantação Controle(¹) Cognição(²)

1 - Protagonismo x x x x x

2 - Entrega / Alcance x x x x x

3 - Qualidade x x x x x

4 - Prazos x x x x x

5 - Custos x x x x x

6 - Equipe x x x x x

7 - Riscos x x x x x

8 - Suprimento x x x x x

9 - Transparência x x x x x

(¹) Monitoramento da qualidade - por validação entre os pares e/ou pelos usuários das entregas.

(²) Disseminação das melhores práticas.



Áreas Essenciais de Conhecimento
















Áreas Relevantes de Conhecimento




















1.2 - Tipologia dos Projetos Públicos Educacionais

1 - Projetos de Intervenção / Desenvolvimento Institucional

2 - Projetos de Ensino / Pedagógicos3 - Projetos de Pesquisa / Inovação4 - Projetos de Extensão / Comunitários

5 - Projetos de Trabalhos / Didáticos

1 - Projetos Educacionais – são projetos de intervenção estruturante nos objetivos da instituição constantes do PDI.Desenvolvimento institucional - a polêmica normativa sobre seu conteúdo.

5 - TCC / Trabalhos de discentes – não devem ser objeto de atuação das Unidades de Auditoria Interna [apenas usados como dados estatísticos, para outros trabalhos auditoriais].

2 / 3 / 4 - Projetos Educacionais a ser tratado pelas Unidades de Auditoria com o formato de Dados, nunca como Eventos isolados.

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Um tipo específico de Projeto EducacionalApoiar a comunidade universitária na elaboração e na apresentação de projetos que respondam a demandas de editais, convites ou chamadas públicas.

O caso dos Projetos de

Assistência Hospitalar [SUS]







1.3 - O PDI – e o Portfólio dos Projetos EducacionaisProjetos Educacionais de Desenvolvimento Institucional

Perfil InstitucionalProjeto Pedagógico Institucional - PPIImplantação e Desenvolvimento da Instituição e dos CursosPerfil do Corpo DocenteOrganização Administrativa da IESPolítica de Atendimento aos DiscentesInfraestruturaAvaliação e Acompanhamento do desenvolvimento InstitucionalAspectos Financeiros e Orçamentários

Estrutura do Plano de Desenvolvimento Institucional

Distinção entre- Programa

- Projeto e

- Portfólio

Regulamenta a Lei no 8.958, de 20 de dezembro de 1994, que dispõe sobre as relações entre as instituições federais de ensino superior e de pesquisa científica e tecnológica e as fundações de apoio, e revoga o Decreto no 5.205, de 14 de setembro de 2004.

Decreto nº 7.422/2010

Conforme sugestão do MEC

Alinhamentos básicos:- Plano Nacional de Educação - PNE- Acordos de Metas e Compromissos- Planos Anuais de Trabalho







1.4 - Autonomia Didático-Científica e Accountability das IFES

Como controlar os legítimos interesses corporativos nas instituições

públicas? E, mais especificamente, na academia?

Nem Projetos de Ensino, nem Projetos de Pesquisa e nem mesmo

Projetos de Extensão

- Como assim?

- Condição Ideal e Condição Existente do MEC (*)

- Condição Ideal e Condição Existente do TCU

- Condição Ideal e Condição Existente da CGU

- Condição Ideal e Condição Existente dos CONSUNI

- Condição Ideal e Condição Existente das AUDIN

Relações de Autoridade das Instituições de Controle

A relação com a questão

da Governança Pública

Liberdade Acadêmica versus Autonomia Universitária

(*) Controle / Poder Supervisor e Regulamentar

1.4 - Autonomia Didático-Científica e Accountability das IFES

Em função da Autonomia Didático-Científica das IFES– a partir do que estabelece o Comando Constitucional e as definições

infraconstitucionais decorrentes

Não devemos auditar – diretamente – projetos de Ensino, de Pesquisa e

mesmo de Extensão?

1 - Controle de Mérito e a Lógica da Agregação de Valor

2 - Autonomia Acadêmica ou ou Liberdade Acadêmica

3 - O Pluralismo de ideias como elemento central do art. 206 da CF

4 - A Liberdade Acadêmica na LDB

5 - Accountability Universitária e sua Autonomia Didático-Científica

Por muito tempo essa questão

foi tangenciada com o foco

das Audin concentrado nas

chamadas áreas meio.

Controle de Mérito - o Juízo de Conveniência e

Oportunidade no Controle Interno Staff da Academia







1.5 - Projetos Educacionais de Perfil Estruturante[Nem de Ensino, nem de Pesquisa, nem mesmo de Extensão]

Escolha institucional

Mudança InstitucionalDesenvolvimento Institucional (*)

Continuidade InstitucionalInovação Incremental

Distinções Necessárias

[Para os fins deste Decreto], entende-se por desenvolvimento institucional os programas, projetos, atividades e operações especiais, inclusive de natureza infraestrutural, material e laboratorial, que levem à melhoria mensurável das condições das IFES e demais ICTs, para o cumprimento eficiente e eficaz de sua missão, conforme descrita no Plano de Desenvolvimento Institucional, .......

(*) Definição legal – Decreto nº 7.423, de 31/12/2010 – Art. 2º

Escolha – a partir de lideranças carismáticasMudança – de grupo ou bloco de oposiçãoDesenvolvimento – sustentado por um conjunto maior de apoiadores / com visão de longo prazo.

Gerenciamento Público de Projetos EducacionaisProjetos Educacionais de Desenvolvimento Institucional

Campo de Atuação das Audin nas IFES: os Projetos Estruturantes (*)

- Projetos focados nas respostas concretas a Riscos Acadêmicos prognosticados

ou Problemas Acadêmicos diagnosticados

GraduaçãoPós-Graduação

Pesquisa PuraPesquisa Aplicada

Restrita / InternaAmpliada / Externa

(*) os Projetos Estruturantes diferem dos Projetos Conjunturais (**)(**) aqueles Projetos Pontuais ou Dispersivos – sem foco definido / sem finalidade ou objetivo claro

Trabalhar com o conceito de desenvolvimento institucional exige que se olhe não apenas para um determinado momento, mas para processos ou sequências que se desenrolam em mais longo prazo.

Desenvolvimento Institucional

Projetos Estruturantes

Ensino Pesquisa Extensão








Campo de Atuação da AUDIN – os Projetos Estruturantes- Projetos Focados nas Respostas a Riscos Acadêmicos a partir de Prognósticos /Problemas Acadêmicos a partir de Diagnósticos

Ações Resolutivas / Projetos de Desenvolvimento Institucional- de repercussão direta na qualidade do Ensino

Ações Resolutivas / Projetos de Desenvolvimento Institucional- de repercussão direta na qualidade do Pesquisa

Ações Resolutivas / Projetos de Desenvolvimento Institucional- de repercussão direta na qualidade do Extensão


As Origens Primárias dos Projetos Estruturantes

Das Justificativas do PDI- Bloco dos DiagnósticosEnsino

PesquisaExtensão

Rol de Propostas Gerais no Plano de Desenvolvimento

Composição e Estrutura dos Planos Táticos

Composição e Estrutura dos Planos Operacionais

Das Justificativas do PDI- Bloco dos Prognósticos

Foco no Problema

Foco no Risco

1 - Mudança Institucional2 - Escolha institucional3 - Desenvolvimento Institucional

Composição e Estrutura dos Projetos Estruturantes

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a - Recuperarb - Manterc - Avançar / Inovar

Contribuições da Audin ao Gerenciamento de Projetos

Educacionais


2 - Projetos de Auditoria Pública Interna




2.4 - Controle / Validação da Qualidade


1 - Agendamento

2 - Formulação

3 - Implementação

4 - Validação

5 - Cognição

Função Controle Interno / Administrativo

Controle Interno Primário

Ouvidoria / TransparênciaControladoriaAuditoriaCorregedoria / Perícia

AutorizaçãoTrâmite: Remessa / RecepçãoClassificação/TriagemRegistroGuarda/CustódiaConferência/Atesto

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Controle Interno Staff (*)

Controle Interno Superior [Hierárquico] Controle Superior

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Macrofunções (*)

Auditoria e Não Auditoria

Preliminares

O Universo da Função Controle Interno

Ouvidoria / TransparênciaControladoriaAuditoriaCorregedoria / Perícia

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InformaçõesReclamações / Críticas / QueixasPedidos /SolicitaçõesDenúncias / RepresentaçõesSugestões / RecomendaçõesElogios

Sistema de Análise ContábilSistema de CustosSistema de IndicadoresGestão de RiscosGovernança Tático- OperacionalSistema de Integridade e Compliance

Sindicância InvestigativaSindicância DisciplinarSindicância PatrimonialInquérito Adm. DisciplinarApuração Especial de DenúnciaTomada de Contas EspecialInteligência Correicional

Controladoria

Ouvidoria[Banco de Manifestações do Usuário]

Corregedoria / Perícia

Ações Indutoras de Melhorias dos Desempenhos Gerenciais

Transparência

Acesso à Informação - LAITransparência Ativa (*) / PassivaPesquisa de Satisfação do UsuárioDivulgação de resultados

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(*) Carta de Serviços ao Usuário

Auditoria

Interna

Sistema de Controle Administrativo

Superior / Hierárquico

Staff / Especializado (*)Primário

- Ouvidoria / Transparência do Projeto- Controladoria do Projeto- Auditoria do Projeto

Controle Interno Staff / Especializado (*)

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- Corregedoria / Perícia do Projeto

Sistema de Segurança Gerencial

Controles Internos – a Governança Operacional

Função Controle Interno

Transparência / OuvidoriaControladoriaAuditoriaCorregedoria / Perícia

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Estratégia / Metodologia das 3 Linhas de Defesa

O MODELO DE 3 LINHAS DE DEFESA (Segundo o IIA): Conceito, características de cada linha de defesa, fatores críticos de sucesso para implantação das três linhas de defesa.

FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES SOBRE OS CONTROLES: Funções e responsabilidades sobre os controles da Alta Administração, Áreas de Negócios (Gerências), Controles Internos, Compliance, Gestão de Riscos e Auditoria Interna.

Estratégias das 3 Linhas de Defesa- Aplicação no Setor Público

Sublinha de Defesa 1 [Transparência/Ouvidoria]: Promoção do Gerenciamento Eficaz e EfetivoSublinha de Defesa 2 [Controladoria]: Prevenção do Gerenciamento Eficaz e EfetivoSublinha de Defesa 3 [Auditoria]: Correção para retomada de rumo do Gerenciamento EficazSublinha de Defesa 4 [Corregedoria/Perícia]: Correição sobre o Gestor Responsável por Ilícitos

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2ª Linha de Defesa

Linhas de Defesa do Gerenciamento Eficaz e Efetivo

Função Controle InternoLinhas de Defesa do Gerenciamento Público Eficaz / [Adaptado da Declaração de Posicionamento do IIA]

Cadeia de Valor do Controle Staff

Foco Essencial ConteúdoAgencias /

InstânciasParcerias / Partes Interessadas

Sublinha de Defesa 1:

Promoção

Detecção / Transparência

Ética Pública

Cultura da Integridade

Recepção e Encaminhamento de Manifestações

Transparência Ativa / Carta de Serviços / Portal

Transparência Passiva / Acesso à Informação

Ouvidoria

Transparência

Usuários

Gestor Responsável

Ministério Supervisor


Prevenção

Detecção e Antecipações ao

potencial danoso das

Intercorrências Gerenciais

Construção de Indicadores de Desempenho

Governança e Compliance / Gestão de Projetos

Gerenciamento de Riscos

Análise Contábil / Sistemas de Custos

Controladoria

Gestor Responsável


TCU


Correção

Desempenho das Estratégias e

das Agências Públicas

Monitoramento da Gestão

Avaliação de Resultados

Proposição de Ação Corretiva

AuditoriaGestor Responsável


TCU


Correição

Conduta dos Agentes Públicos

Ação Disciplinar

Repressão e Disciplina

Investigações Especializadas / Periciais

Apuração de Denúncias

Corregedoria

Perícia Pública

Polícia Federal

Ministério Público

Receita Federal

1ª LINHA DE DEFESA: GESTÃO OPERACIONALEstrutura Sequencial do Controle Interno Primário

2ª LINHA DE DEFESA: AGÊNCIAS / INSTÂNCIAS DO CONTROLE INTERNO STAFFMatriz / Estrutura Sequencial do Controle Interno Staff

3ª LINHA DE DEFESA: GERENCIAMENTO DE RISCOS E CONFORMIDADE – Nível EstratégicoEstrutura Sequencial do Controle Interno Hierárquico / Superior

Estrutura de Componentes da Metodologia COSO e os Mecanismos de Controle PrimárioMatriz da Relação - Componentes COSO II x Mecanismos de Controle PrimárioArt. 10 da IN 24, de 17/11/2015

Mecanismos Básicos de

Controle Interno Primário

Componentes COSO ERM

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1 - Autorização x x x x x x x x

2 - Trâmite: Recepção / Remessa x x x x x x x x

3 - Classificação x x x x x x x x

4 - Registro x x x x x x x x

5 - Guarda / Custódia x x x x x x x x

6 - Conferência x x x x x x x x

Intercorrências do Gerenciamento Público de Projetos

Falhas em Projetos Gerenciais na Educação

Problemas em Projetos Gerenciais na Educação

Riscos em Projetos Gerenciais na Educação

Causas em Projetos Gerenciais na Educação

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Falha - como EventoProblema – inexecução efetiva / como Dado / InformaçãoRisco – inexecução eventual / como Dado / InformaçãoCausa [do Problema ou do Risco] - como Conhecimento

1 - Evento2 - Dado3 - Informação4 - Conhecimento5 - Domínio Cognitivo

Distinção entre Problemas e Riscos- Problemas estão relacionados a eventos que já ocorreram – claro elo com o passado.- Riscos estão relacionados a eventos que poderão ocorrer – detém claro elo com o futuro.

Recomendação [Implementada]- como Domínio Cognitivo

Causas – como Falhas acumuladas[efetivas ou potenciais].

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Projetos das Auditorias Públicas Internas

Como agregar valor à gestão pública educacional- A Importância das Auditorias como Ferramenta de Gestão de Projetos

Auditoria como Componente do Projeto

Auditoria como Unidade Autônoma

(*) Auditoria Independente• Gerenciamento de Projetos• Auditoria de Projetos• Auditoria do Gerenciamento de Projetos

(*) Dependências da Auditoria Pública1 – Interesse Público2 – Objetivos da Política Setorial3 – Entregas Pactuadas4 – Estratégias p/ Garantir as Pactuações5 – Foco nos Riscos6 – Compromisso com o ciclo operacional

Função Auditoria Interna Pública

Auditoria EstatalAuditoria GovernamentalAuditoria Pública

Auditoria Dependente (*)• Gerenciamento Público de Projetos • Auditoria Pública de Projetos• Auditoria do Gerenciamento Público de Projetos

Auditoria EmpresarialExterna (*)Interna

Pelas normas internacionaisAuditoria não se confunde com Fiscalização

Normas Internacionais p/ a Prática Profissional de Auditoria Interna –IPPF- Normas de Atributos - Série 1000- Normas de Desempenho - Série 2000- Normas de Implantação – p/ tipos específicos de projetos de auditoria

Função Auditoria Interna Pública

Conceito de Auditoria Interna [IN Conjunta nº 01/2016]Atividade independente e objetiva de avaliação e de consultoria, desenhada para adicionar valor e melhorar as operações de uma organização.

1 - Agendamento [Temático]1.1 - Estratégias Públicas1.2 - Agências Públicas1.3 - Agentes Públicos

2 - Formulação [do Projeto]2.1 - Monitoramento2.2 - Avaliação2.3 - Proposição de Ação Corretiva

3 - Implementação [do Projeto]3.1 - Planejamento Operacional3.2 - Coordenação e Logística3.3 - Evidenciação Técnica3.4 - Finalização [Interna] de Produtos

4 - Controle de Qualidade / Validação4.1 - Comunicação / Negociação de Produtos4.2 - Acompanhamento das Providências Gerenciais

5 - Disseminação Cognitiva (*)

Ciclo Básico da Metodologia Auditorial Pública Interna

– na perspectiva de Projeto

Estr

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EAP

Auditoria EpisódicaAuditoria Sistemática

Contribuições da Audin com o Gerenciamento de Projetos

Educacionais








2.1 - Agendamento do Rol Temático

Risco das Escolhas: Temas Auto ReferenciadosRiscos da Programação “Autista”

- Falta de Integração c/ a Comunidade Acadêmica

- Isolamento da Função Auditoria

- Falta de Cliente / Usuário Relevante

- Ausência de Demanda Efetiva

Tipos de Agendamento:

1 - Fechado / Auto Referenciado

2 - Aberto / Participativo / Ampliado

Abrangência do Agendamento

1.1 - Estratégias Públicas

1.2 - Agências Públicas1.3 - Agentes Públicos

- Aderência ao Mapa Estratégico da IFES

- Alinhamento com o PDI e Plano Tático

- Alinhamento c/ Plano Operacional

- Estratégia de Atuação

- Resultados/Benefícios esperados

Requisitos para Seleção de Escopo

Exigências da IN CGU nº 24/2015 para o Agendamento

- Técnica de Grupo Focal

- Técnica do Painel de Referência

Técnicas de Definição / Composição Temática


Educacionais








Matriz da Formulação (¹) dos Projetos de Auditoria Pública

2.2 - Formulação dos Projetos de Auditoria(¹

) P

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1 – Objetivos do Projeto de Auditoria

- Definição da Finalidade do Projeto de Auditoria

2 – Critério [Referência / Parâmetro]

- Referencial utilizado para cotejar a Condição Existente

3 – Questão (ões) / Problema (s) de Auditoria

- Definição dos Questionamentos, utilização de Indícios

4 – Hipótese (s) de Causas / Respostas do Projeto

- Dimensões da Focalização e os Focos de Mudanças

5 – Escopo

- definição do que vai ser visto do objeto/

6 - Abordagem

- Definição das táticas de tratamento do objeto

7 – Benefício (s) Estimado (s) do Projeto

- Melhoria(s) e/ou Economia(s) do Projeto de Auditoria

2.2 - Formulação dos Projetos da Auditoria

Projetos de Monitoramento

Projetos de Avaliação do Desempenho

Proposição de Ação CorretivaProjetos de Monitoramento• Rastreamento [Acompanhamento]

• Supervisão [Correções Pontuais]

Projetos de Avaliação de Desempenho (*)

• Identificação das Metas de Entregas

• Apuração das Entregas Efetuadas

• Cotejamento das Entregas (¹) Proposição de Ação Corretiva• Identificação de Intercorrências

• Identificação de suas Causas

• Construção de Soluções / Respostas (²)

(²) para Problemas ou Riscos

(¹) Previstas x Realizadas

(*) Problemas ou Riscos

Ab

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Educacionais








3.1 - Planejamento Operacional do Projeto3.2 – Coordenação / Logística do Projeto

3.3 – Evidenciação Técnica [de Fatos e Causas]

3.4 - Finalização [Interna] de Produtos do Projeto


1 - Problema

2 - Questões / Subquestões

3 - Informações requeridas

4 - Procedimentos

5 - Técnicas de coletas de dados

6 - Técnicas de análise de dados

7 - Possíveis limitações da execução

8 - Membros da equipe responsável pela execução

9 - Período dos exames

10 - O que a análise vai permitir afirmar

Matriz do Planejamento Operacional 1 - Alocação de Recursos2 - Interlocução c/ Gestores3 - Coordenação de Campo4 - Solicitação de Informações5 - Supervisão dos trabalhos

Coordenação / Logística do Projeto

Técnicas de Coleta / Levantamento de Dados [Grupo de Eventos]

Técnicas de Diagnóstico / Análise / Interpretação de Dados [Grupo de Eventos]

Mapa de Processos Análise StakeholderTécnica de ID / Mapa de Produtos e Impactos Análise RECI Diagrama de Ishikawa / 6MAnálise SWOT / Diagrama de Verificação de Riscos (DVR)

Técnicas de Diagnóstico / Interpretação dos Dados

3.1 - Planejamento Operacional dos Projetos

3.2 – Coordenação / Logística dos Projetos

3.3 – Evidenciação Técnica [de Fatos e Causas]

3.4 - Finalização [Interna] de Produtos do Projeto


Auditoria baseada em Evidência | Metodologias de Apuração

Ap

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ção

de

Cau

sas

Técnica dos 5 Por QuêsOutras Técnicas de Análise da Causa Raiz - ACR

Pesquisa BibliográficaPesquisa DocumentalQuestionários / EntrevistasObservação DiretaUtilização de Dados ExistentesEstudo de CasoPesquisa-AçãoPesquisa Participante

Técnicas de Coleta dos Dados

Ap

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2.3 - Implementação dos Projetos de AuditoriaFinalização [Interna] de Produtos do Projeto

1 – Elementos Essenciais

Objetivo do Projeto de Auditoria

Questão / Problema da AuditoriaCritério / Condição DesejadaHipótese(s) do Projeto de AuditoriaBenefícios Estimados do Projeto

3 - Sistemática da PolíticaPolítica / Programa / Ação / Projeto

4 - Desempenho Operacional[da Política / da Agência]Efeitos (*) / Fatos

Fato: 1º § - Descrição do Critério utilizado2º § - Condição Existente

(*) Manchete: o Cotejamento entre: Critério [Condição Desejada] versusSituação [Condição Existente]

Eixos do Projeto

2.3 - Implementação dos Projetos de AuditoriaFinalização [Interna] de Produtos do Projeto

1 – Elementos Essenciais


Questão / Problema da AuditoriaCritério / Condição DesejadaHipótese(s) do Projeto de AuditoriaBenefícios Estimados do Projeto

3 - Sistemática da PolíticaPolítica / Programa / Ação / Projeto

7 - Proposta de Encaminhamentos Recomendações

4 - Desempenho Operacional[da Política / da Agência]Efeitos / Fatos / Causas

Correlação Nexo Causal Cadeia Causal

Causas PresumíveisCausas ContribuintesCausa Raiz

Benefícios esperados

Eixos do Projeto

Causalidade cartesiana eRacionalidade da incerteza

Causa de ProblemaCausa de Risco


Modelagem Geral do Relatório

1 - Introdução


Questão / Problema da AuditoriaCritério / Condição DesejadaHipótese(s) do Projeto de AuditoriaBenefícios Estimados do Trabalho

2 - Visão Geral do Tema3 - Sistemática da Política

Política / Programa / Ação / Projeto

5 - Análise de Comentários dos Gestores

6 - Conclusão

7 - Proposta de Encaminhamentos Recomendações

4 - Desempenho Operacional[da Política / da Agência]Efeitos / Fatos / Causas

Causas Aparentes (¹)Causa das Causas

(¹) Fontes de Causa

Benefícios esperados

Eixos do Projeto


Modelagem ou Estrutura / Matriz do Ponto de Auditoria

3 – Fato / Condição / Eventos [intercorrências gerenciais]Intercorrência existente - Problema / Intercorrência potencial - Risco

4 – Causa Gerencial / Causa RaizFalhas Acumuladas por: Negligência / Imperícia / Imprudência / Dolo

5 - Recomendação [Proposição de Ação Corretiva]- Sobre a causa dos eventos ocorridos – Problemas.- Sobre a causa da chance / impacto da ocorrência potencial – Riscos.

1 – Manchete [Tópico Frasal (*) / Descrição Sumária]Resultado da relação condição/critério [resumo do Problema / ou do Risco]

Evidência dos Eventos- Efetivo [Problema]- Potencial [Risco]

Evidência da Causa- Do Problema- Do Risco

Tipo de Causa- Presumível (*)- Contribuinte- Causa Raiz

- descritivo- exploratório- normativo- avaliativo [de impacto / de causa-e-efeito]N

atu

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2 - Critério [Condição idealizada por: Norma / Padrão / Programação]

(*) Hipótese inicial

2.3 - Implementação dos Projetos de AuditoriaModelagem de Produtos e Resultados

Orientações (*)

Mensurações

Recomendações

Produtos

Melhorias de Desempenho

Melhorias Operacionais

Economias Processuais

Economias Materiais

Resultados

Orientação - Produto do MonitoramentoMensuração - Produto da Ação AvaliativaRecomendação - Produto da Ação Corretiva(*)

Relação Produto x Foco da Atuação

Indicadores de Benefícios dos Projetos

- de Melhorias de Desempenho e Operacionais

- de Economias Processuais e Materiais

Critérios Aplicados:

- Normas

- Padrões

- Programações

(*) Interna / Externa


Educacionais








2.4 – Controle de Qualidade / Validação do Projeto

1 - Comunicação e Negociação de Produtos

2 - Cotejamento com Resultados Pactuados

Validação de Produto por Pares [Revisão por Pares]

1 - Discussões interna na Audin

2 - Discussões no âmbito do Controle Interno Staff

X - Discussão no Comitê de Auditoria - IN CGU/MP nº 01

Validação de Produto por Gestores [Revisão por Gestores]

1 - Busca Conjunta de Solução

2 - Apresentação no CONSUNI

Recomendação [Proposição de Ação Corretiva]

- Sobre a causa [raiz] dos eventos ocorridos – Problemas.

- Sobre a causa [raiz] da chance / impacto da ocorrência potencial – Riscos.

Validação do Produto da Auditoria


Educacionais







2.5 - Aprendizado e Disseminação Cognitiva2.6 - Exercício com os indicativos de Alocação dos Recursos

2.5 - Disseminação Cognitiva - da Prática Vivenciada

Sobre identificação / solução de Problemas

Sobre identificação / mitigação de Riscos

Sobre natureza de Causas – Exemplo: Raiz

- Percepção

- Atenção

- Memória

- Linguagem

- Funções ExecutivasFu

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Disseminação da Importância das Auditorias como

Ferramenta de Gestão de Projetos

Disseminação da importância do

controle de Produtos e

Resultados

Uma Unidade de Auditoria Pública pode ser vista como uma agência de fomento ao desenvolvimento e melhoria da gestão de políticas públicas.


Educacionais







2.5 - Aprendizado e Disseminação Cognitiva2.6 - Exercício com os indicativos de Alocação dos Recursos

Gerenciamento dos Recursos Disponíveis

Indicativos da Qualidade de Uso do Recurso

% de h/h destinado (¹) / consumido (²) em Objetos da

Auditoria com:

1 - Demandas Externas versus Demandas Internas

2 - Temáticas Compulsórias versus Temáticas Eletivas

3 - Atuações nos Meios versus Atuações nos Fins

4 - Foco nos Problemas versus Foco nos Riscos

5 - Atividades Extrafuncionais versus Atividades Funcionais

(¹) PAINT(²) RAINT

Gerenciamento dos Projetos de Auditoria Interna

Contribuições da Auditoria Interna ao Gerenciamento de Projetos Educacionais


3.1 - Fases / Etapas do Gerenciamento de Projetos Públicos

3.2 - Abordagens do Objeto da Auditoria Interna Pública

3.3 - Estrutura dos Critérios de Auditoria da Gestão de Projetos Públicos

3.4 - Exercícios da Relação Fases da Gestão dos Projetos e Abordagens da Auditoria

3 - Auditoria do Gerenciamento de Projetos Educacionais por Área de Conhecimento

4 - Avaliação da Maturidade da Gestão de Projetos Educacionais 4.1 – Considerando as Áreas Essenciais do Conhecimento Gerencial Público:

- protagonismo,

- entregas, - prazo, - risco e - transparência.

4.2 – Considerando as Áreas Relevantes do Conhecimento Gerencial Público: - qualidade,

- custo, - equipe e - suprimento

4.3 - Exercícios de Avaliação da Maturidade no Gerenciamento de Projetos Públicos

Modelos de Escolas Gerenciais do Estado [Públicas?]

Gerenciamento de Projetos Públicos

ReacionárioConservador

Reformista / Inovador

Revolucionário

Resistências às Mudanças Modelos Gerenciais de Governo

Escolha institucionalMudança InstitucionalDesenvolvimento Institucional

Processos Institucionais

Instituições x Organizações Públicas

Instituições públicasOrganizações estataisEstruturas governamentais Continuidade Institucional

Inovação Incremental

PatrimonialistaBurocráticoGerencialParticipativo

Ciclo PDCA na Gestão Educacional / Escolar

Gestão EducacionalGestão Escolar (*)

PlanejamentoExecuçãoAvaliaçãoAção Corretiva

PD

CA

PDCA – como ciclo da “melhoria contínua”

Continuidade InstitucionalInovação Incremental

Escolha institucionalMudança InstitucionalDesenvolvimento Institucional

(*) Gestão Escolar1 – Plano Quinquenal de Desenvolvimento2 – Plano Tático3 – Planos Operacionais

4 – Projetos Estruturantes

Decisões Gerenciais PúblicasGerenciamento de Projetos Públicos

Teoria das Decisões Gerenciais Públicas

1 - Agendamento de Projetos Públicos2 - Formulação de Projetos Públicos

3 - Implementação de Projetos Públicos4 - Controle / Validação de Projetos Públicos5 - Disseminação Cognitiva – do Conhecimento Acumulado

Objetivos Institucionais PúblicosResultados [Finalidades] sociais:

Impactos sociaisEtapas do Gerenciamento Público de Projetos

Escolha de Solução sobre Causa Pública de:

- Problemas Públicos- Riscos Públicos

Decisões Monocráticas / não participativasDecisões Colegiadas / semi participativasDecisões Democráticas / plena participação

Objetos Institucionais PúblicosProdutos [Propósitos] sociais: 1 - Obras Públicas 2 - Compras Governamentais 3 - Serviços Públicos

Trabalho por projetos como estratégia organizacional

Por que as Políticas falham?Mecanismos de boicote dos agentes [todos / todos mesmo] na cadeia decisória.

Governança de Projetos Públicos Educacionais

Instâncias de Governança Estratégica

Conselho de AdministraçãoComitê DiretivoConselho de DiretoresColegiado de Gerentes executivos

Instâncias de Governança Operacional

Ouvidoria / TransparênciaControladoriaAuditoriaPerícia / Corregedoria

Comitê de Controle Interno Staff

Diagrama do Sistema de Governança Pública

1 - Ministério da Educação – MEC2 - Comissões de Educação da Câmara e do Senado3 - Conselho Nacional de Educação – CNE4 - Fórum Nacional da Educação

Instâncias de Monitoramento e Avaliação EstratégicasNoção de Estratégico

Governança de Projetos Educacionais

Estrutura do Controle Interno Superior (*)Conselho de AdministraçãoColegiado Diretivo / Comitê GestorDiretoresGerentes Executivos

Estrutura do Controle Interno StaffOuvidoria / TransparênciaControladoriaAuditoriaPerícia / Corregedoria

Estrutura do Controle Interno PrimárioMecanismos:

AutorizaçãoTrâmite: Remessa / RecepçãoClassificação [Triagem]RegistroGuarda [Custódia]Conferência [Atesto]

AgentesInstrumentos

Diagrama do Sistema de Controle Interno ou Administrativo

(*) Etapa do controle interno com poder hierárquico

Níveis de Maturidade dos Controles Internos Primários

Governança Pública Educacional

EnsinoPesquisaExtensão

ConcentradaMulticampi

Estágio de Maturidade da Governança do Centro Coordenador (**)

(**) “Center of Government” - CG

Macroprocessos Finalísticos

Estrutura Organizacional

Gestão de Entregas / Alcances Acadêmicos

Mapa das Estratégias Institucionais

- Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI

Agências / Instâncias / Órgãos / Entidades

- Conselho Universitário – CONSUNI

- Reitoria

- Coordenadorias Departamentais

Agentes Operadores

- Conselheiros

- Reitor

- Pró-Reitores

- Chefes de Departamentos

Espaço de Atividades Extrafuncionais

Auditoria do Gerenciamento de Projetos

Abordagem Geral• Gerenciamento de Projetos

• Auditoria de Projetos

• Auditoria do Gerenciamento de Projetos

Abordagem Pública• Gerenciamento Público de Projetos

• Auditoria Pública de Projetos

• Auditoria do Gerenciamento Público de Projetos

Auditoria do Projeto- a auditoria como atividade do WBS [EAP] / como parte do Plano do Projeto

Auditoria no Projeto

- a auditoria como atividade de fora do Plano do Projeto

Distinções necessárias:

Auditoria do Gerenciamento de Projetos

Foco das ISO Diretamente Aplicáveis na Discussão

- NBR ISO 6277:2014 - sobre a Auditoria de Projetos – Requisitos

Objetivo:Estabelecer os requisitos para realização de auditoria de projetos com base nos aspectos de

governança de projetos, conforme ABNT NBR ISO 21500 e demais normas, frameworks, boas

práticas e padrões utilizados como referência em auditoria de projetos.

- NBR ISO 21500:2012 - Orientações sobre Gerenciamento de ProjetoObjetivo:Fornecer diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de

organização, incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de

projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração.

- NBR ISO 19011:2012 – Diretrizes para Auditoria em Sistemas de Gestão (*)Objetivo:Fornecer orientação sobre auditoria de sistemas de gestão, incluindo os princípios de auditoria, a

gestão de um programa de auditoria e a realização de auditorias de sistema de gestão, como

também orientação sobre a avaliação da competência de pessoas envolvidas no processo de

auditoria, incluindo a pessoa que gerencia o programa de auditoria, os auditores e a equipe de

auditoria.

Como agregar valor à gestão pública educacional

Focando na Avaliação dos Projetos de Desenvolvimento - Estruturantes


As Fases do Gerenciamento de Projetos

Possibilidades de Abordagem da Auditoria

3.1 - Fases do Gerenciamento de Projetos

3.2 - Abordagens do Objeto da Auditoria da Gestão de Projetos Públicos

3.3 – Estrutura dos Critérios de Auditoria da Gestão de Projetos e Públicos

3.4 - Exercícios da Relação entre as Fases da Gestão dos Projetos e Abordagem da Auditoria

3 - Auditoria da Gestão de Projeto por Área de Conhecimento

Como agregar valor à gestão pública educacional

Focando na Avaliação dos Projetos de Desenvolvimento- Estruturantes


Fases do Gerenciamento de Projetos Públicos

Agendamento

Formulação

Implementação

Controle / Validação

Disseminação Cognitiva


Agendamento

Formulação

Implementação

Controle / Validação

Disseminação Cognitiva


Agendamento

Formulação [Metodologia do Marco Lógico]

Implementação

Planejamento Operacional

Coordenação / Logística

Execução

Processo para retirar um problema do “estado de coisas” e incluir na pauta de governo.

Concepção / formatação da “teoria do

programa”.

Controle de Qualidade / Validação

Controle de qualidade submetido à

validação de pares e/ou de usuários das

entregas.

Disseminação da Cognição [das boas práticas]

Prática de aprendizagem institucional

– pela socialização do conhecimento

acumulado sobre a temática.

Est

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EA

P3 - Auditoria da Gestão de Projeto por Área de Conhecimento

Como agregar valor à gestão pública educacionalFocando na Avaliação dos Projetos de Desenvolvimento- Estruturantes



Possibilidades de Abordagem da Auditoria Interna Pública

1 - Monitoramento

2 - Avaliação de Desempenho

3 - Proposição de Ação Corretiva

Auditoria Episódica

Auditoria Sistemática

3 - Abordagens dos Projetos da Auditoria

Projetos de Monitoramento

Projetos de Avaliação do Desempenho

Proposição de Ação CorretivaProjetos de Monitoramento• Rastreamento [Acompanhamento]

• Supervisão [Correções Pontuais]

Projetos de Avaliação de Desempenho (*)

• Identificação das Metas de Entregas

• Apuração das Entregas Efetuadas

• Cotejamento das Entregas (¹) Proposição de Ação Corretiva• Identificação de Intercorrências

• Identificação de suas Causas

• Construção de Soluções / Respostas (²)

(²) para Problemas ou Riscos

(¹) Previstas x Realizadas

(*) Problemas ou Riscos

Ab

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3 - Auditoria de Projeto por Área de Conhecimento

As Informações por Segmento da Gestão

A avaliação por seleção de escopos específicos

3.3 - Estrutura dos Critérios de Auditoria de Projetos Públicos

Critérios de Uso na Auditoria de Projetos de Interesse Público

1 – Estrutura de Critérios p/ Monitoramento por Áreas de Conhecimento

2 – Estrutura de Critérios p/ Avaliação de Desempenho por Áreas de Conhecimento

3 – Estrutura de Critérios p/ Ação Corretiva por Áreas de Conhecimento

Utilização da Estrutura para definição dos Procedimentos e Técnicas de Acompanhamento

Utilização da Estrutura para definição dos Procedimentos e Técnicas de Identificação da Causa Raiz

Para efeito da Ação de Acompanhamento, considerar a Fase apropriada de gerenciamento do Projeto.

Utilização da Estrutura para definição dos Procedimentos e Técnicas de Cotejamento [Previsto x Obtido]

Para efeito da Ação de Cotejamento, considerar a Fase apropriada de gerenciamento do Projeto.

Para efeito da Ação Corretiva, considerar a Fase apropriada de gerenciamento do Projeto.

3 - Auditoria de Projeto por Área de Conhecimento



Áreas de Conhecimento














Auditoria Interna do Gerenciamento de Projetos Educacionais

Protagonismos (¹)

Entrega/Alcance (²)

Qualidade

Prazos

Custos

Equipe (³)

Riscos

Suprimento (*)

Transparência (**)

AgendamentoFormulaçãoImplementaçãoControle / ValidaçãoDisseminação Cognitiva

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Dimensões da Gestão dos Projetos de Interesse Público

Em Projetos de Interesse Privado(¹) Stakeholder(²) Objeto / Objetivo(³) Recursos / Pessoas(*) Aquisições / Fornecedores(**) Comunicação

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Desempenho Operacional- A Alcançar- Alcançado

Auditoria Interna do Gerenciamento de Projetos Educacionais

1 - Protagonismos

2 - Entrega/Alcance

3 - Qualidade

4 - Prazos

5 - Custos

6 - Equipe

7 - Riscos

8 - Suprimento9 - Transparência Á

reas

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Foco Finalístico do Projeto Estruturante e a Importância

Relativa das Áreas de Conhecimento

Pri

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Ensino

Pesquisa

Extensão

Justificativas das Ações:1 - Por Prognósticos2 - Por Diagnósticos

Campos das Intercorrências


4 - Grau de Maturidades do Gerenciamento de Projetos Públicos

As Necessidade das Informações Preliminares do Gestor

A Autoavaliação como recomendação do passo inicial

Níveis de Maturidade da Gestão Pública de Projetos

NÍVEL 5

Habilitado / Ótimo

NÍVEL 4

Gerenciado / Bom

NÍVEL 3

Definido / Médio

NÍVEL 2

Consciente / Baixo

NÍVEL 1

Ingênuo / Nulo

Nenhuma abordagem formal desenvolvida para a

Gestão de Projetos.

Abordagem da Gestão de Projeto dispersa em “ilhas”.

Estratégia e Políticas implementadas e comunicadas. Comprometimento com

Projetos definidos.

Gestão de Projetos e seus controle internos totalmente incorporados às operações da

instituição.

Abordagem corporativa para a Gestão de

Projetos, desenvolvida e formalmente comunicada.

Considerando os Critérios de Avaliação nas Principais Métricas do Projeto Público

Ótimo não significa Excelente

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Supremacia do Interesse Público – e a participação social

Atores, preferências e instituições

Contextos / Instituições / Regras do Jogo

Agentes/Atores / Preferências / Interesses

Processos / Interações / Esfera / Espaço / Arena

Conteúdos / Produtos da Ação / Decisões / Escolhas

1 - Teoria do Agente-Principal aplicada à Governança Democrática2 - Captura de Sistemas Públicos da Gestão de Políticas por Grupos de Interesses3 - Gestão de Interesses [Articulação e Mobilização]4 - Gestão de Stakeholders [Partes Interessadas]5 - Gestão de Atores Estratégicos / Propositivos – na democracia deliberativa6 - Gestão de Expectativas / Necessidades / Demandas / Direitos7 - Gestão de Decisões ou de Escolhas na Esfera Pública 8 - Gestão de Conflitos [Patrocinadores / Opositores] / Parcerias9 - Gestão dos Grupos de Influência – Interesse / Pressão / LobbyingU

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Meta 19 do PNE

Gestão de Formas Dialógicas

Focando os Projetos Educacionais de Desenvolvimento Institucional

Abordagem Utilizando as Origens Primárias dos Projetos Estruturantes

1 - Monitorando controles Internos

2 - Avaliando Desempenhos3 - Propondo Ação Corretiva


PesquisaExtensão

Protagonismo nas Propostas do Plano de Desenvolvimento

Protagonismo na definição dos Planos Táticos

Protagonismo na definição dos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Protagonismo nos Projetos Estruturantes

FO

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FIN

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CO


Auditoria no Protagonismo de Projetos Educacionais

Auditoria no Protagonismo dos Projetos Educacionais

Eixos do Projeto de Auditoria:

Interesses / Stakeholders / Atores / Preferências / ConflitosGestão das Partes Interessadas – Atores-Agentes / Coalizões de poder Agendamento

Formulação

ImplementaçãoControle / ValidaçãoDisseminação CognitivaEt

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Interesse Público

Organizações Públicas

Arenas Deliberativas

Projetos Públicos

Gestão de Projetos Públicos

Cidadania Protagonista

Mudança InstitucionalEscolha institucionalDesenvolvimento Institucional

1 - Objetivo(s) da Auditoria2 - Critério(s) do Projeto3 - Questão / Problema da Auditoria4 - Hipótese(s) do Projeto5 - Escopo / Dimensão do Projeto6 - Benefícios Estimados do Projeto

- Continuidade Institucional

- Inovação Incremental

Protagonismos ou Lobby em Colegiados1 - Protagonismo Burocrático

2 - Protagonismo Social

3 - Protagonismo Econômico

4 - Protagonismo Político

1 - Lobby Econômico2 - Lobby Social3 - Lobby Político4 - Lobby Burocrático

Auditoria no Protagonismo dos Projetos Educacionais

Grau de Maturidade da Gestão de Protagonismos – em Projetos Educacionais



ImplementaçãoControle / ValidaçãoDisseminação CognitivaEt

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Estrutura dos Critérios de Avaliação :

1.1 - Institucionalização do Protagonismo

1.2 - Rol e Análise dos Stakeholders

1.3 - Condições da Esfera Deliberativa

1.4 - Protagonismo e Consensualização

1.5 - Níveis de Protagonismo do Controle das Execuções

Objetivo: avaliar se o projeto preenche os requisitos para ser, de fato, público

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Protagonismos dos Projetos Públicos

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Finalidade como Escopo do Projeto

1 - Gestão de Compromissos Programáticos2 - Gestão de Entregas Imediatas e Mediatas3 - Gestão de Escopo4 - Gestão de Objetivos / Propósitos – Gestão Por Objetivo5 - Gestão do Desempenho Finalístico / de Resultados / Finalidade6 - Gestão de Abordagem / Foco [Teoria do “Programa”]7 - Gestão de Escolhas [Teoria do “Programa” e Indicadores de Desempenho]

8 - Gestão de Decisão [Metas de Objetos e Objetivos]

Entrega imediata / imediata

Alcance imediato / mediato

Alinhamento do Escopo com o PNE

Alinhamento do Escopo com o PDI

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O que se pretende entregar (objeto / produto) e alcançar (objetivo / resultado).

Metas Fim do PNE

De 11 a 16



PesquisaExtensão

Alinhamentos Geral de Escopos das Propostas do PDI

Alinhamentos dos Escopos das Propostas dos Planos Táticos

Alinhamentos dos Escopos das Propostas dos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Alinhamentos de Escopos das Propostas dos Projetos Estruturantes

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FIN

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Auditoria nas Entregas /Alcances de Projetos Educacionais




Gestão Entregas em Projetos Educacionais

Entregas Educacionais Imediatas / ObjetosExemplo: Vagas escolares qualificadasEntregas Educacionais Mediatas / ObjetivosExemplo: Profissionais qualificados

Auditoria nas Entregas / Alcances de Projetos Educacionais

Etap

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Teoria do Programa1 – Definição de Objetivos2 – Definição de Objetos

2.1 – Obras2.2 – Compras2.3 – Serviços

Entregas PrevistasEntregas Obtidas


1 - Objetivo(s) da Auditoria2 - Critério(s) do Projeto3 - Questão / Problema da Auditoria4 - Hipótese(s) do Projeto5 - Escopo / Foco do Projeto6 - Benefícios Estimados do Projeto

EficazesCéleresEconômicasEficientesEfetivasEquânimesPerenes / Sustentáveis



Auditoria nas Entregas / Alcances de Projetos Educacionais

Etap

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Ge

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Grau de Maturidade da Gestão de Entrega / Alcance– em Projetos Educacionais






2.1 - Declaração de Escopo

2.2 - Estrutura Analítica do Projeto - EAP

2.3 - Validação da Execução do Escopo

2.4 - Controle do Escopo

2.5 - Disseminação Cognitiva

Objetivo: avaliar se o projeto tem uma Teoria do Programa /Projeto consistente

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Entregas / Alcances dos Projetos Públicos

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Relevância da Qualidade de Projetos Públicos

1 - Gestão das Normas de Qualidade do Produto2 - Gestão de Padrões Estabelecidos - ISO3 - Gestão do Desempenho da Programação

Gestão por Indicadores de Desempenho4 - Gestão de Especificações do Objeto

Gestão de Requisitos do ObjetoA Construção dos Requisitos do Objeto

5 – Qualidade da Teoria do Programa / Projeto

Norma

Padrão

Programação

Un

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Estrutura Analítica do

Projeto - EAP



PesquisaExtensão

Qualidade das Propostas no Plano de Desenvolvimento

Qualidade das Propostas dos Planos Táticos

Qualidade das Proposta dos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Qualidade da Execução das Propostas dos Projetos Estruturantes

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Auditoria na Qualidade de Projetos Educacionais




Gestão da Qualidade em Projetos Públicos

Normas de QualidadeRequisitos de QualidadePadrões de QualidadeEspecificações das entregasGarantia e Controle da qualidade

Auditoria na Qualidade de Projetos Educacionais

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Especificação / Requisitos / Padrões / Normas

Análise QuantitativaDetecção de erros

Avaliação QualitativaDetecção de intenções

Referenciais QualitativosEixos do Projeto de Auditoria:




Auditoria de Qualidade em Projetos Educacionais

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Grau de Maturidade da Gestão de Qualidade– em Projetos Educacionais






3.1 - Pressupostos da Qualidade

3.2 - Gerenciamento da Qualidade

3.3 - Garantia da Qualidade

3.4 - Controle da Qualidade

3.5 - Disseminação Cognitiva da Qualidade

Objetivo: avaliar se o projeto preenche os referenciais básicos da qualidade

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão da Qualidade dos Projetos Públicos

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Essencialidade de Prazos do Projeto

1 - Gestão de Tempo – como referencial2 - Gestão de Prazos – como compromisso3 - Gestão de Cronograma do Projeto Público4 - Gestão da Estimativa de Duração5 - Gestão de Celeridade / Agilidade6 - Gestão de Oportunidade / Momento / Ocasião / Circunstância7 - Gestão do Prazo ante a Periodicidade, Prorrogação ou Continuidade de ContratosU

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Termo de Abertura / AgendamentoTermo de Encerramento / Proposta de Disseminação



PesquisaExtensão

Adequação dos Prazos nas Propostas no Plano de Desenvolvimento

Adequação da definição de Prazos nos Planos Táticos

Adequação de Prazos dos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Alinhamento de Prazos dos Projetos Estruturantes

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Auditoria nos Prazos de Projetos Educacionais




Gestão do Tempo em Projetos Públicos

Sequenciamento Organização das EtapasCronogramação de AtividadesDuração das Atividades

Gestão de Cronograma


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Data prevista





Data alvo

Atrasos aceitáveis


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Grau de Maturidade da Gestão de Prazos– em Projetos Educacionais






4.1 - Definição e Sequenciamento das Atividades

4.2 - Estimativa de Duração do Projeto

4.3 - Cronograma da Execução do Projeto

4.4 - Controle do Cronograma de Execução


Objetivo: avaliar se o projeto preenche os referenciais básicos da tempestividade

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Prazos dos Projetos Públicos

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Relevância dos Custos do Projeto

1 - Gestão de Custos do Projeto2 - Gestão da Estimativa e Apuração de Custos3 - Gestão Baseada em Custeio por Atividades - ABC4 - Gestão da Relação Custo x Benefício do Projeto5 - Gestão da Otimização de Recursos6 - Gestão da Restrição Orçamental [Incremental / Base Zero] do Projeto7 - Gestão de Tarifação / Precificação do Projeto8 - Gestão de Financiamento do Projeto9 - Gestão de Impactos / Custos Ambientais do Projeto10 - Gestão de Custos Sociais do Projeto Público

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Custo SocialCusto PolíticoCusto Econômico

• Custo de Oportunidade• Custo de Transação



PesquisaExtensão

Diretrizes sobre as Fontes de Créditos nas Propostas do PDI

Caracterização das Fontes de Créditos e os dados de Custos nos Planos Táticos

Identificação das Fontes de Créditos e Dados de Custos nos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Informações sobre o Sistema de Custos dos Projetos Estruturantes

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Auditoria nos Custos de Projetos Educacionais




Gestão dos Métodos de Rateio em Projetos Públicos

Levantamentos / EstimativasOrçamentaçãoMonitoramento dos custos

Lógica do Guia PMBOK®


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Guia Project Management Body of Knowledge- PMBOK®

LevantamentoComposiçãoAnáliseDemonstrativos






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toGrau de Maturidade da Gestão de Custos– em Projetos Educacionais





Estrutura dos Critérios de Avaliação:

5.1 - Conceitos e Tipos de Custos

5.2 - Determinação do Orçamento

5.3 - Estimativas e Apuração de Custos

5.4 - Análise e Controle dos Custos


Objetivo: avaliar se o projeto preenche os referenciais básicos da economicidade

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Custos dos Projetos Públicos

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Relevância da Equipe do Projeto

1 - Gestão de Pessoas – RH – Ciclo Usual2 - Gestão de Equipes Públicas:3 - Gestão de Agentes Operadores:4 - Gestão de Agentes [e não Atores] Operacionais5 - Gestão de Coabitação de “Grupos de Projetos”6 - Gestão de Capacitação7 - Gestão de Habilidades / Competências8 - Gestão Motivacional da Equipe de Projetos

Teoria do Profissional RepublicanoA Lógica do Republicanismo CívicoO cidadão servidor e o servidor cidadão1 - Profissional Liberal – o servidor voltado para atender os interesses do Mercado / Privado2 - Profissional Republicano – o servidor voltado para atender os interesses do Estado / Público

Obs.: em algumas situações muito especiais, o Servidor que atua no Estado não necessariamente pode ser visto como Servidor Republicano ou Público.

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• De Tempo Integral• De Tempo Parcial• De Tempo Eventual

Meta 18 do PNE



PesquisaExtensão

Diretrizes sobre a composição das Equipes nas Propostas no PDI

Elementos sobre a composição das Equipes nas Proposta dos Planos Táticos

Composição das Equipes dos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Detalhes sobre a Composição das Equipes dos Projetos Estruturantes

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Auditoria nas Equipes de Projetos Educacionais




Gestão das Pessoas Envolvidas [direta/indireta] no Projeto

Perfil do Grupo / Equipe:

1 - Político2 - Gerencial3 - Administrativo4 - Técnico / Operacional

- Equipe / Time (*)

Auditoria nas Equipes de Projetos Educacionais

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Desempenho individual ou trabalho em equipe

(*) a tendência ao modismo

- Bando

- Grupo





Equipes de execução / trabalho

Equipes de melhorias

Equipes de integração

Auditoria de Equipes em Projetos Educacionais

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Grau de Maturidade da Gestão de Equipe– em Projetos Educacionais






6.1 - Requisitos / Papéis / Responsabilidades

6.2 - Formação de Equipes

6.3 - Remuneração / Desenvolvimento / Motivação

6.4 - Controle / Monitoramento do Desempenho da Equipe

6.5 - Aprendizagem e Disseminação Cognitiva

Objetivo: avaliar se o projeto preenche os referenciais básicos do desempenho

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Equipe dos Projetos Públicos

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Essencialidade do Risco do Projeto

1 - Gestão de Riscos do Projeto Grau de Maturidade2 - Gestão das Zonas de Incertezas do Projeto3 - Gestão de Fraquezas dos Controles Internos4 - Gestão de Vulnerabilidades dos Pontos Críticos5 - Gestão de Ameaças aos Objetivos do Projeto6 - Gestão de Probabilidade da Ocorrência de Eventos Negativos7 - Gestão de Impactos Negativos / Severidade dos Eventos

ISO 31000 - Gestão de Riscos

NBR ISO/IEC 31010:2012 – Técnicas para a avaliação

de riscos

1 - Brainstorming2 - Técnica Delphi3 - Entrevistas4 - Análise SWOT5 - Análise da Causa-raiz6 - Diagrama de Causa/Efeito

Principais Técnicas aplicáveis na identificação de riscos:

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PesquisaExtensão

Grau do Foco no Risco das Propostas no PDI

Grau do Foco no Risco dos Planos Táticos

Grau do Foco no Risco dos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Grau do Foco no Risco dos Projetos Estruturantes

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Auditoria nos Riscos de Projetos Educacionais




1 - identificação / Mapeamento de Riscos2 - Análise dos Riscos3 - Tratamento / Resposta aos Riscos (*)4 - Monitoramento / Avaliação das Respostas5 - Disseminação Cognitiva

Estrutura / Morfologia Geral do Risco1 - Evento: o fator de risco [Estratégico / Gerencial / Operacional]2 – Escala da Probabilidade:

Quase certo / Provável / Possível / Improvável / Raro3 – Escala da Severidade /do Impacto:

Muito Alta / Alta / Média / Baixa4 - Grau do Risco: Muito Baixo / Baixo / Médio / Alto / Muito Alto

Gestão dos Riscos de Projetos Públicos


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(*) Respostas ao Risco / Recomendações possíveis:Aceitar / Evitar / Transferir / Mitigar / Conter





Etapas do Gerenciamento de Riscos:


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toGrau de Maturidade da Gestão de Riscos– em Projetos Educacionais






7.1 - Identificação de Riscos

7.2 - Análise de Riscos

7.3 - Tratamento /Respostas aos Riscos

7.4 - Monitoramento / Avaliação das Respostas aos Riscos

7.5 - Disseminação do Conhecimento Acumulado

Objetivo: avaliar se o projeto preenche os referenciais básicos da gestão de riscos

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Riscos dos Projetos Públicos

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Relevância de Suprimentos do Projeto

1 - Gestão de Suprimentos – Objetivos / Finalidade / Propósito2 - Gestão de Aquisições em Projetos Públicos3 - Gestão Pública de Projetos - por tipos de Aquisições:4 - Gestão de Requisições / Fornecimentos por Obras5 - Gestão de Requisições / Fornecimentos por Compras6 - Gestão de Requisições / Fornecimentos por Serviços7 - Gestão de Fornecedores - Seleção / Monitoramento8 - Gestão de Estoque / Existências / Capacidade InstaladaU

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Programa de Necessidades- Qualidade do Fornecimento- Prazos de Fornecimento- Custos de Fornecimento- Perenidade do Fornecimento



PesquisaExtensão

Diretrizes p/ as Aquisições nas Propostas no PDI

Definição dos requisitos de fornecimento sustentável nos Planos Táticos

Alinhamentos de Cronogramas de Prazos e Aquisições dos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Implementação das 5 Fases das Aquisição nos Projetos Estruturantes

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Auditoria nos Suprimentos de Projetos Educacionais




Gestão de Aquisições / Contratos Administrativos do Projeto

Etapas essenciais das aquisições:1 - Agendamento 2 - Planejamento3 - Seleção de Fornecedores4 - Controle da Execução de Contrato

Fundações de Apoio como fornecedoresArt. 2º e §§ do Dec. 7.423/2010, regulamenta Lei 8.958/94.


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Aquisições / Contratos / Fornecedores / Compras / Estoque

- Empreitada por Preço Global

- Empreitada por Preço Unitário

- Contratação por Tarefa

- Empreitada Integral – turn-key

- Contratação Integrada

Regimes de Execução Contratual

Encomenda / "jogo de planilhas”






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toGrau de Maturidade da Gestão de Suprimentos– em Projetos Educacionais






8.1 - Agendamento das Aquisições

8.2 - Formulação / Planejamento do Processo de Aquisição

8.3 - Seleção de Fornecedores Sustentáveis

8.4 - Gestão do Contrato / Monitoramento da Execução


Objetivo: avaliar se o projeto preenche os referenciais básicos da compra segura

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Suprimentos dos Projetos Públicos

Gerenciamento de Projetos de Interesse PúblicoA Supremacia da Transparência do Projeto

1 - Gestão da Padronização / Equalização / Sistematização de Conceitos2 - Gestão de Dados e Informações Gerenciais Públicas Relevantes3 - Gestão de Transparência Pública Ativa4 - Gestão de Comunicação Pública5 - Gestão de Publicidade Legal e Conduta Ética6 - Gestão de Interlocução / Articulação Comunicativa7 - Gestão da Política de Governança Digital8 - Gestão de Marca Pública - Criação e Fixação de LogomarcaU

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Transparência Ativa1 - Plano de Desenvolvimento Institucional2 - Relatório de Atividades3 - Relatório de Gestão

Transparência Passiva - LAI

Distinção entre Publicidade e Propaganda

A irregularidade da Propaganda Oficial



PesquisaExtensão

Requisitos de Transparência assumidos na formatação do PDI

Requisitos de Transparência assumidos nos Planos Táticos

Requisitos de Transparência assumidos nos Planos Operacionais


Foco no Problema

Foco no Risco


Requisitos de Transparência assumidos nos Projetos Estruturantes

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Auditoria na Transparência de Projetos Educacionais




PublicidadeVisibilidadeInformação Pública (*)Exercício da Cidadania

Fomento ao Controle Social

(*) Escala de Simetria / Assimetria


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toGestão da Transparência Pública

Carta de Serviços ao Cidadão/Usuário


1 - Objetivo(s) da Auditoria2 - Critério(s) do Projeto3 - Questão / Problema da Auditoria4 - Hipótese(s) do Projeto5 - Escopo /Foco do Projeto6 - Benefícios Estimados do Projeto



Ouvidoria Pública Interna

Pesquisa de Satisfação do Usuário

Portal da Transparência


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toGrau de Maturidade da Gestão de Transparência– em Projetos Educacionais






9.1 - Comunicação Ativa da Informação Pública

9.2 - Funções de Ouvidoria no Projeto

9.3 - Comunicação Passiva da Informação Pública

9.4 - Controle / Monitoramento da Transparência


Objetivo: avaliar se o projeto preenche os referenciais básicos da transparência em suas diversas formas - inclusive ouvidoria

Critérios Aplicáveis na Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão da Transparência dos Projetos Públicos


FIM

Obrigado, pela tolerância!

Vicente de Paula Silva

[email protected]

Documents

2016 Contribuições das Audin ao Gerenciamento de Projetos ... · 3.4 - Exercícios da Relação: Fases da Gestão de Projetos e Abordagens da Auditoria 3 - Auditoria da Gestão