2018acdf342d-ac54-478c... · Digitale Errungenschaften des Bankings im Alltag. Im Bereich Banking und Payment gibt es einen klaren Gewinner in der Schweizer und Deutschland: Das OnlineBanking

ti&m special2018

Open InnovationProf. Dr. Philipp Sandner, Frankfurt School

Wie verändert die Blockchain-Technologie den Bereich Venture Capital?

Samuel Scheidegger, ti&m Studie «Digitalisierung im Alltag – Vereinfachung oder Überforderung»

Sebastian Comment, clevercircles Echte Innovation: der weltweit erste Multi-Advisor

2 3

Wir leben in einer spannenden Zeit der Veränderung. Innovationen und die Fähigkeit, Ideen in erfolgreiche Produkte und Lösungen umzusetzen, sind wieder en vogue. Es reicht, die Zauberworte «disruptiv» und «Blockchain» in einem Satz zu verwenden, und alle Zuhörer sind überzeugt, dass da gerade was Grossartiges passiert. Das erinnert mich stark an die Neunziger und den Siegeszug des Internets. Während dieser Zeit ist einerseits viel Unsinn getrieben worden, man erinnere sich an das Schlagwort «EBusiness», andererseits sind damals die heutigen Internetriesen entstanden. Vor allem hat das Internet die Welt jedoch nachhaltig und unumkehrbar verändert.

Heute beschäftigt uns die nächste technologische Revolution: die umfassende Digitalisierung. Unter dem technologisch getriebenen Begriff versteht man die digitale Erstellung, Abspeicherung, Verarbeitung und Auslieferung von Produkten und Services. Analoge Services und Produkte werden digital angereichert und so werden zum Beispiel die Autos der Zukunft zu fahrenden Computern, die sorglose Mobilität versprechen.

Digitalisierung ist kein laues Lüftchen, Digitalisierung ist ein Megasturm. Da es sich bei dieser Revolution nicht um eine linear beherrschbare Herausforderung handelt, sehen sich ganze Industrien gezwungen, sich auf eine unbekannte, digitale Zukunft einzulassen.

Bevor man jedoch das ganze Unternehmen auf den Kopf stellt und sich mit teuren Strategieempfehlungen eindeckt, ist es zentral, erstmal zu verstehen, was man wirklich kann und wofür man im Markt bei den Kunden steht. Das mag sich trivial anhören, ein Blick in die Geschichte zeigt jedoch, dass diese Selbsteinschätzung matchentscheidend sein kann. So hat Kodak zwar die erste digitale Kamera erfunden, die Innovation aber lange ungenutzt verstauben lassen und dabei einen der fatalsten Fehler der Wirtschaftsgeschichte begangen. Denn: Man glaubte, das Kerngeschäft sei das Filmbusiness und die Digitalkamera kannibalisiere dieses. Das Geschäft von Kodak war es aber, den Menschen Erinnerungen an wichtige Momente zu ermöglichen, und nicht, Filme oder Papier zu verkaufen. Diese Fehl einschätzung hat Kodak die Existenz gekostet.

Die Digitalisierung erlaubt es nicht, bestehende Geschäftsmodelle einfach fortzuführen, sondern verlangt nach tief greifenden, ITbasierten Veränderungen und Innovationen. Folgende Themen gilt es, dabei zu meistern: Bekenntnis zu Agilität: Agilität ist ein Eingeständnis, dass die Fähigkeit, Veränderungen zu antizipieren und entsprechend zu agieren, das zentrale Erfolgsrezept schlechthin ist. Sie führt zu schnellen und realitätsgetriebenen Entscheiden, die dort gefällt werden, wo auch die notwendige inhaltliche Kompetenz ist.Technology matters: Das Verständnis der Schüsseltechnologien der Zukunft für die eigene Produktentwicklung: Die technologischen Treiber der Digitalisierung sind Smartphone, Blockchain, künstliche Intelligenz, Internet der Dinge und Big Data. Das Smartphone wird de facto zum StandardInterface des Kunden. Blockchain und Smart Contracts werden Effizienz sowie Automatisierung in alle Bereiche des Mittlergeschäfts und in die Abwicklung sowie in den Verkauf digitaler Dienstleistung bringen. Artificial Intelligence verspricht Optimierungs und Automatisierungspo

tenziale in unterschiedlichsten Geschäfts bereichen. Das Internet der Dinge führt dazu, dass sich Dinge aller Art von passiven zu

aktiven und teilvirtualisierten Akteuren entwickeln, sich in Netzwerke einklinken und Datenströme erzeugen. Big Data umfasst das Sammeln und Auswerten von Kunden oder Geräteverhalten und ermöglicht datengetriebene Prognosen.

Dies wiederum verspricht neue Geschäftsmöglichkeiten.Kunden- versus Abwicklungsorientierung: Die er

folgreichen Unternehmen der Zukunft beziehen ihre Kunden und deren Bedürfnisse frühzeitig in

den Innovationszyklus mit ein und fokussieren auf Usability und Endkundennutzen.

Themenübergreifendes Know-how: Die Produktinnovationen der Zukunft liegen nicht mehr allein in der absoluten Tiefe eines Fachgebiets, sondern

in der Kombination relevanter Fachbereiche.

Innovationskultur: Kultur ist ein nicht zu unterschätzender Faktor in einer sich

schnell verändernden Welt. Konkret bedeutet dies, dass Fähigkeiten, Wissen und Talent relevanter sind als Hierarchien. Es bedeutet, dass Fehler nicht zu einem Kar

IMPRESSUM

Herausgeber: ti&m AG, Buckhauserstrasse 24, CH8048 ZürichRedaktion: Thomas Wüst, Samuel Scheidegger Gestaltung und Produktion: tntgraphics AG Titelbild: ti&m art@work/Fiona Könz Auflage: 26 500 ExemplareDruck und Distribution: Sedai Druck GmbH & Co. KG und Multicolor Print AG

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser

Mit digitalen und innovativen Grüssen, Ihr Thomas Wüst

riereknick führen, Versagen zum Lernprozess beiträgt und eine gesunde Fehlerkultur gefördert wird.

ti&m packt die Herausforderung Innovation mit der ti&m garage an. Unter einer ti&m garage verstehen wir ein StartupProjekt, das Fachexperten, SoftwareIngenieure und DigitalDesigner innerhalb eines klaren Zeitraums selbstdefiniert kundengetriebene Problemstellungen lösen lässt. Dies geschieht bei ti&m

nach Scrum und unter Einbezug von DesignThinkingAnsätzen. Aus der ti&m garage resultiert stets ein Minimal Viable Product, eine mit dem Endkunden verifizierte und lauffähige Software, die als Basis für weiterführende Entscheide dient. Dieses Vorgehen und diese Denkhaltung ist Teil unserer DNA und definiert die ti&m.

Unternehmen müssen sich entscheiden, inwieweit sie Innovation durch den Ausbau der Innovationskultur inhouse, die Gründung neuer Entitäten, den Zukauf von Startups oder in CoKreation wie beispielsweise mithilfe einer ti&m garage realisieren wollen. Jede dieser Innovationsstrategien birgt Vor und Nachteile und muss zur jeweiligen Firma, deren Kultur, Geschäftsmodell und Fähigkeiten passen.

«Die Digitalisierung erlaubt es nicht, bestehende Geschäfts-

modelle einfach fortzuführen, sondern verlangt tief greifende

Veränderungen.»

Inhalt04 Digitalisierung im Alltag –

Vereinfachung oder Überforderung? Samuel Scheidegger, Mitglied der Geschäftsleitung, Head Bern, ti&m

07 Die Zeit ist reif für M-Payment! Geir Norlund, CIO, MeaWallet

09 Forza Generali – Innovation und Digitalisierung Martin Frick, COO, Generali Schweiz

10 Innovationswettbewerb im Kontext der Produktentwicklung Prof. Tom Philipps, Institutsleiter IFID, Institut für Innovation und Design

12 Echte Innovation: der weltweit erste Multi-Advisor Sebastian Comment, Geschäftsführer clevercircles

14 App-Factory: Innovationsvorsprung durch kurze Time-to-Market René Konrad, Head Products, ti&m

18 Systematisch neue Geschäftsmöglich keiten nutzen Prof. Dr. Marc Gruber, Lehrstuhl für Entrepreneurship & Technologiekommerzialisierung, EPFL, Dr. Sharon Tal, Dozentin & Innovationscoach

20 Erfolg ist 1 % Inspiration und 99 % Transpiration: mit APIs schneller zum Ziel? Matthias Plattner, Head Technology & Processes, Global Financial Intermediaries, UBS

22 Die Digitalisierungsreise der GVB Thomas von Gunten, CIO Gebäudeversicherung Bern (GVB)

24 Das (Bank-)Kundenportal – Pflicht und Kür Stefan Rüesch, Head Digital Banking, ti&m

26 «Wir verknüpfen die analoge mit der digitalen Welt» Thomas Trachsler, COO, Mobiliar, Gudrun Ziermann, Leiterin Kunden & digitale Zugänge, Mobiliar

28 Wie verändert die Blockchain-Technologie den Bereich Venture Capital? Prof. Dr. Philipp Sandner, Leiter des Frankfurt School Blockchain Center

30 Die offene Bank oder: Wer hält dem Kunden die Tür auf? Martin Fabini, CTO, ti&m

Traue keinem, der nicht innovieren kannThomas Wüst, CEO und Gründer der ti&m AG

4 5

Was macht die disruptiven Helden der Digitalisierung so spannend für die Nutzer? Ist es bei Uber die einfache Art der Bestellung und Bezahlung, der Preis oder die Bewertung der Fahrt als Sicherheitskomponente? Die Antwort steckt wahrscheinlich in der Summe der Funktionalitäten oder in der Abhängigkeit von der Region, in der man sich bewegt. In Bogota wird der Sicher

heits aspekt mit hoher Wahrscheinlichkeit ganz anders gewichtet als beispielsweise im beschaulichen Zürich.

Oder ein kurzer Blick in die Reisebranche: Längst haben OTAs (Online Travel Agencies) wie booking.com oder SharingPortale wie Airbnb den HotelDirektbuchungen den Rang abgelaufen. Auch hier ist die Liste an Kundennutzen lang: grosse Auswahl,

schnelle Buchung, attraktive Stornierungsbedingungen, Best PriceGarantie, nutzungsoptimierte Applikationen, authen tisches Aufenthaltserlebnis, um ein nur wenige zu nennen. Die Beispiele können beliebig weitergeführt werden, der gemeinsame Nenner ist und bleibt immer derselbe: Technologie allein schafft keinen Kundennutzen. Die Technologie ist als Basis für Innovationen mit Kundennutzen zu verstehen.

Digitale Errungenschaften des Bankings im AlltagIm Bereich Banking und Payment gibt es einen klaren Gewinner in der Schweizer und Deutschland: Das OnlineBanking wird als massive Vereinfachung für den Alltag betrachtet (siehe Grafik rechts). Nun ist das OnlineBanking längst keine neue Errungenschaft mehr und bereits über 20 Jahre alt, trotzdem ist es ein Vorzeigebeispiel für die Schaffung von Kundennutzen im Bereich Banking. Weder in der Nutzungsquote noch in der Vereinfachung für den Alltag können neuere Angebote und Applikationen mithalten. Dies gilt für das MobileBanking im gleichen Masse wie für Bezahldienste wie Paypal. Insgesamt werden aber allen abgefragten Digitalisierungsangeboten im Bereich Banking und Payment eine gewisse Vereinfachung des Alltags zugestanden. Einzig dem Bereich Kryptowährungen wird trotz des Hypes keine grosse Vereinfachung zugestanden und die Nutzung in der breiten Bevölkerung befindet sich noch in den Kinderschuhen. Unterschiedliche Einschätzungen zwischen der Schweiz und Deutschland bezüglich der Alltagsvereinfachung gibt es bei zwei Angeboten: Beim Bezahlen mit dem Smartphone im stationären Handel und bei PersonalFinanceManagementFunktionen im EBanking. Beide Angebote werden in Deutschland als grössere Vereinfachung des Alltags eingeschätzt als in der Schweiz.

Was bedeutet dieses Ergebnis in der Interpretation? Zum einen scheint es sehr lange zu dauern, bis sich neue Angebote in der Bevölkerung durchsetzen. Zum anderen sind die Nutzer sehr sensitiv auf die jeweilige Umsetzung des Angebots. Die Zufriedenheit mit der anbieterspezifischen Umsetzung variiert deutlich stärker als die Einschätzung der Vereinfachung für den Alltag.

Wer seinen Job gut macht und benutzerfreundliche Applikationen zur Verfügung stellt, kann sich positionieren und seine Kunden an den digitalen Kontaktpunkten zufriedenstellen.

Versicherungen im digitalen ZeitalterDigitalisierungsangebote im Bereich Versicherungen werden von der Deutschen und der Schweizer Bevölkerung ebenfalls als Vereinfachung des Alltags eingeschätzt, aber sehr unterschiedlich genutzt. Während 42 Prozent der Schweizerinnen und Schwei

Digitalisierung im Alltag – Vereinfachung oder Überforderung?

Studie // Die Studie «Digitalisierung im Alltag» im Auftrag von ti&m zeigt, welche Applikationen und Dienstleistungen genutzt

werden. Im Ländervergleich zwischen der Schweiz und Deutschland gibt es teils verblüffende Unterschiede in der Nutzungsquote.

Samuel Scheidegger, Mitglied der Geschäftsleitung, Head Bern, ti&m

FOTO

: KEY

STO

NE.

CH/K

LAU

S RE

IN

«Online-Banking ist ein Vorzeigebeispiel für die

Schaffung von Kundennutzen. Weder in der Nutzungsquote noch in der Vereinfachung

können neuere Applikationen mithalten.»

DCH DE Vereinfachung * Nutzung: oft/gelegentlich ** Nutzung: ja

Online-Banking

Terminvereinbarung

Onboarding

75

Digitaler Kundenservice**

87

Banking & Payment*

4.44.5

Mobiles Bezahlen21 21% 3.73.4

Mobile-Banking25 29% 4.04.0

Personal Finance Management13 13% 3.73.3

Kryptowährungen

4 8% 3.43.0

Kundenportal

31%39 4.03.8

38% 4.04.0

22

4.2

4.2

34%

3.8

4.2

3.9

3.93.7

%

4.0

3.3

48

E-GovernmentE-Voting

Online-Schalter öffentlicher Ämter

würden benutzenbenutzen es

würden benutzen

benutzen eswürden benutzen


2844%54

26

Online-Schadensmeldung

Versicherungen



4219

2726%

Prämien nach Nutzungsprinzip

4

–



%

519

821%

3.7

Sharing Mobility

Mobilität und Logistik**

Online-Tickets

75

69 49

47%

12 14%

Nutzung und Vereinfachung im Alltag

6 7

zer ihre Schadensmeldungen online eingeben, sind es in Deutschland nur deren 27 Prozent. Der Unterschied erklärt sich durch die Verfügbarkeit des Angebots. 26 Prozent der Befragten in Deutschland würden diese Dienstleistung nutzen, stünde sie zur Verfügung. Die Unterschiede im Bereich Krankenversicherung sind nicht wirklich aussagekräftig, da die Krankenversicherungssysteme in der Schweiz und Deutschland nur begrenzt vergleichbar sind. Digitalisierungspotenzial gibt es hingegen für das Angebot «Versicherungsprämien im Nutzungsprinzip». Diese Angebotsform findet noch kaum Verbreitung bzw. wird noch nicht angeboten. Dabei würde rund ein Fünftel der Befragten diese Dienstleistung nutzen, verknüpft mit der Hoffnung, Versicherungsprämien zu optimieren.

Die digitale KundenbetreuungBei der digitalen Kundenbetreuung kann man von einer Win winSituation sprechen, da sich Nutzer wie auch Anbieter adm inistrativen Aufwand sparen können. Unter den abgefragten dig italen Services erfreut sich vor allem die OnlineTermin verein barung hoher Beliebtheit. 48 Prozent der Schweizer (Deutschland: 38 Prozent) nutzen dieses Angebot und bewerten die Vereinfachung dieser Dienstleistung für den Alltag im Schnitt mit einer 4 (Schweiz und Deutschland) auf einer 5er-Skala. Der meist genutzte Service im Bereich Banking wie auch Versicherung ist in der Schweiz das Kundenportal und in Deutschland das digi tale Onboarding.

Die digitale Kundenbetreuung schreitet voran und wird mehr und mehr zum Standard. Dies ist gleichbedeutend mit der Erkenntnis, dass man sich nur noch aus der Masse hervorheben kann durch eine benutzerfreundliche Umsetzung und den innovativen Einsatz neuer Technologien. Potenzial ergibt sich auch durch die Anreicherung der Kundeninteraktionen mit Zusatzdiensten und Informationen rund um die eigenen Kernprodukte.

Geteilte Mobilität ist doppelte MobilitätDie Digitalisierung der Mobilität geht einher mit der Sharing Economy. Effektiv genutzt werden diese Angebote jedoch nur von einer Minderheit der Befragten in Deutschland und der Schweiz. Bloss 12 Prozent in der Schweiz und 14 Prozent in Deutschland bewegen sich mithilfe von SharingDiensten von A nach B. Kaum mehr wegzudenken ist jedoch die Möglichkeit, Tickets online zu buchen. Hier schnellt die Nutzungsquote in der Schweiz auf 75 Prozent. In Deutschland sind es erstaunlicherweise nur 47 Prozent der Bevölkerung, die ihre Flug, Bahn oder Bustickets online buchen. Dieser schwer erklärbare Unterschied verschwin

Der Autor

Samuel ScheideggerMitglied der Geschäftsleitung, Head Bern, ti&m

In seiner beruflichen Laufbahn war Samuel Scheidegger in verschiedenen ITManagementPositionen tätig, u. a. bei der Bank Julius Bär und der Credit Suisse. Er studierte Informatik an der Berner Fachhochschule und hält einen Dual Degree der University of Rochester (MBA) und der Universität Bern (Executive MBA).

det komplett bei der Einschätzung der Vereinfachung des Alltags. Deutsche wie auch Schweizer sind sich einig: Dies erleichtert beziehungsweise vereinfacht den Alltag (beide 4,2).

Rund die Hälfte der Schweizerinnen und Schweizer löst das Problem der PaketabholungsEinladungen und dem damit verbundenen Weg zur Postfiliale mithilfe der unterschiedlichen Angebote, die Zeit und den Abholort des Paketempfangs flexibel zu steuern.

E-GovernmentDie Digitalisierung macht auch nicht halt vor staatlichen Institutionen. Geht es nach dem Bürger, so verbringt er seine Zeit lieber am Smartphone oder vor dem Computer als in der Warteschlange vor dem Schalter. In der Schweiz ist dies bereits der Fall. 54 Prozent der Leute nutzen, wo vorhanden, Online-Schalter. Von denjenigen, die diese Möglichkeit nicht haben, würden 26 Prozent gerne diesen Service nutzen. Anders ist die Situation in Deutschland. Gerade 28 Prozent der Befragten nehmen OnlineServices in Anspruch und 44 Prozent kämen gerne in den Genuss dieser Möglichkeit.

Ungeachtet aller Sicherheitshürden wünschen sich 69 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer das EVoting. In der direktdemokratischen Tradition der Schweiz ist dies fast schon ein Auftrag an den Staat, allfällige Hürden anzugehen und EVoting flächendeckend einzuführen. In Deutschland sieht es mit der Thematik wie folgt aus: 49 Prozent würden dies nutzen, stünde es zur Verfügung. Ein Wert, der sich vielleicht durch die weniger häufigen Wahlmöglichkeiten in Deutschland erklären lässt.

Resümierend über alle befragten Bereiche zur Digitalisierung im Alltag lässt sich festhalten, dass sich der Alltag tatsächlich vereinfacht hat und zudem noch längst nicht alle Personen von allen Möglichkeiten profitieren können. Es gibt also noch viel Raum für Unternehmen, ihre Kunden zu befriedigen, und dabei sprechen wir nicht einmal von Innovationen, die noch nicht geboren sind. Vergessen Sie aber niemals den Nutzer auf Ihrem Innovationspfad!

Zur StudieDie OnlineBefragung «Digitalisierung im Alltag» wurde durch die GFK Switzerland AG durchgeführt (Befragungszeitraum: Oktober 2017).

Deutschsprachige Schweiz: Personen im Alter von 15 bis 74 Jahre. Bei n = 501 ist die Genauigkeit: +/–4,4 % (bei 95 % Sicherheit)

Deutschland: Personen im Alter von 15 bis 74 Jahre. Bei n = 1015 ist die Genauigkeit: +/–3,1 % (bei 95 % Sicherheit)

Detaillierte Ergebnisse bei ti&m AG: marketing@ti&m.ch

«Die digitale Kunden-betreuung ist Standard.

Herausstechen kann nur die benutzerfreundliche Umset-

zung und der innovative Einsatz neuer Technologien.»

Infolge des rasanten Anstiegs verkaufter Smartphones und des nahezu allgegenwärtigen Internetzugangs haben sich mobile Bezahlverfahren wie MPayment in den letzten Jahren rasant verbreitet. Die weltweit führenden Finanzdienstleister – Mastercard, Visa und American Express – sind sich dieser Entwicklung schon seit Langem bewusst und bieten entsprechende Systeme an. Die entwickelten Systeme werden wiederum Banken und Geldinstituten angeboten. Kunden mit einer digitalen Visa oder Mastercard können mit ihren Geräten in Geschäften dann beispielsweise per Tap&Pay bezahlen. Obwohl diese Art des Bezahlens problemlos möglich ist, wird das mobile Bezahlen von den Banken allerdings noch immer nicht grossflächig eingesetzt. Welche Gründe gibt es dafür?

Eine der grossen Barrieren könnten die vielen verschiedenen Ansätze zum Markteintritt sein: Die Geldinstitute wissen oft nicht genau, für welchen Ansatz sie sich entscheiden sollen. Anfänglich gab es nur zwei Möglichkeiten zur Nutzung von mobilen Bezahlmöglichkeiten, nämlich den Weg über die Gerätehersteller oder jenen über die Telekommunikationsunternehmen, deren Systeme auf den neusten Technologien basierten. Heutzutage entwickeln sich neue Technologien aber so schnell weiter, dass sich Banken infolge der zahlreichen Alternativen nur schwer für eine bestimmte Technologie entscheiden können. Allerdings ist der Wettbewerb im digitalen Segment momentan so hart umkämpft, dass die Frage nicht lautet ob, sondern vielmehr wann digitale Bezahlsysteme eingeführt werden sollten.

Die Standards haben sich durchgesetztDie Antwort auf diese Frage ist: Der richtige Zeitpunkt, um MPaymentLösungen anzubieten, ist jetzt! Im Bereich mobiler Bezahllösungen haben sich mittlerweile feste Technologie und Verfahrensstandards durchgesetzt. Doch um eine geeignete Strategie zur Umsetzung zu finden, müssen sich Banken das entsprechende Knowhow aneignen. Dies ist ein weiterer Grund, warum sich mobile Bezahlverfahren nur langsam durchsetzen.

Wollen Banken eigene Lösungen implementieren, müssen sie sicherstellen, dass sie dauerhaft über das erforderliche Fachwis

sen verfügen und stets auf dem aktuellsten Stand der Entwicklungen bleiben. Der Betrieb einer mobilen Bezahllösung bedeutet auch, mit den neusten Anforderungen im Bereich Sicherheit und Technik vertraut zu sein und sich jährlich mehreren Zertifizierungsprozessen zu unterziehen. Das kann sowohl finanziell als auch im Hinblick auf den Arbeitsaufwand sehr kostenintensiv sein. Dies kann ein weiteres Hindernis darstellen.

Die gute Nachricht ist allerdings, dass diese Hürden leicht überwunden werden können, denn trotz aller bestehenden Widrigkeiten muss die Einführung von mobilen Bezahloptionen kein aufwendiger und arbeitsintensiver Prozess sein. Eine Kooperation mit Unternehmen aus dem Bereich Fintech wie beispielsweise MeaWallet kann viele Hindernisse beseitigen. Die Kombination aus der Expertise eines solchen Unternehmens mit marktgängigen, zertifizierten Lösungen macht die Einführung entsprechender Systeme innerhalb von wenigen Wochen problemlos möglich. Auch die Aufwände, die mit der Aktualisierung, Wartung und Zertifizierung der eingesetzten Technologien verbunden sind, werden deutlich reduziert. Es gibt also keinen Grund, länger zu warten. FO

TO: P

HO

TOCA

SE.C

OM

/AN

WEB

ER

Die Zeit ist reif für M-Payment!

Mobile Payment // Viele Bankinstitute überlegen, wie und wann sie der rasanten Entwicklung von M-Payment folgen sollten. Die

Probleme, die mit der Einführung dieser Verfahren verbunden sind, können auf ganz einfache Weise gelöst werden.

Geir Norlund, CIO, MeaWallet

Der Autor

Geir NorlundCIO, MeaWallet

Geir Norlund blickt auf eine lange Karriere – spezialisiert auf mobile Lösungen – in der IT- und Finanzindustrie zurück. In Führungspositionen bei Unternehmen wie Europay, Elavon, Luup Solutions und IBM verantwortete er Lösungen für regionale und internationale Kunden.

9

Digitalisierung hat, ernst genommen und konsequent umgesetzt, disruptiven Charakter.1 Diese fundamentale Veränderung geht von der neuen Gewohnheit der Kunden aus, modernste Technologien im täglichen Leben zu nutzen. Entsprechend ändern sich die Bedürfnisse der Kunden hinsichtlich der Interaktion mit dem Unternehmen. Die Antwort des Unternehmens kann nicht kosmetischer Natur sein, sondern erfordert eine umfängliche Neuausrichtung der Marktpräsenz wie auch der internen Geschäftsprozesse.

Neben neuartigen Kundeninteraktionsansätzen ermöglicht die Digitalisierung innovative Ökosysteme, in denen diverse Unternehmen in strategischen Kooperationen dem Kunden radikal neue Dienstleistungen und Produkte anbieten können. Gerade in der Versicherungsbranche, deren Produkte viele Aspekte des indi viduellen und betrieblichen Lebens streifen, bieten sich im

mense Potenziale und völlig neue Kooperationen zur besseren Serviceerbringung für den Kunden an.

Die Generali Schweiz geht diesen Weg der Digitalisierung konsequent, richtet ihre ITLandschaft neu aus und investiert in die benötigten Plattformen. Eine DataStreamingConnection Plattform verbindet unsere Versicherungskernsysteme mit den Kanälen, in denen wir unsere Kunden mit einem OmnikanalAnsatz umfänglich bedienen. Die Basis für die bimodale IT ist damit gelegt. Portale zum SelfService des Kunden, zur Unterstützung unseres Agentennetzwerks, unseres Direktvertriebs und unserer CustomerCareEinheiten sowie die Schnittstellen zu unseren Kooperationspartnern werden grundlegend neu strukturiert. Neben diesen Schnittstellen zu unseren Kunden verbessern wir die Customer Value Proposition durch Innovation der Produkte und Automatisierung der internen Prozesse mit modernen Advanced-Analytics- und Artificial-Intelligence (AI)-Methoden.

Raus aus der bestehenden OrganisationInnovation geht immer vom Kunden aus. HumanCentered DesignVorgehensweisen, wie etwa Design Thinking, führen in enger Kundeninteraktion in ein bis zwei Monaten zu greifbaren Prototypen. Um diese in einer Minimum Viable Proposition (MVP) zur Marktreife zu bringen, gehen wir raus aus der bestehenden Organisation der Generali Schweiz und rein in operativ unabhängige Startups. Wir sind Sponsor des Zürcher F10 Incubators und haben dort z. B. in unserem Start-up «Lings» eine neue Kameraversicherung in nur drei Monaten erstellt. In einer anderen Initiative haben wir im gleichen Umfeld in nur sieben Wochen die MVP einer AI- Funktionalität geschaffen, die sich – etwa auf Facebook – um Anliegen unserer jungen Zielgruppen kümmern kann. Im Moment bauen wir eine «InnovationsGarage» auf unserem Campus auf.

Grundlage für eine konsequente Digitalisierung ist die Kulturveränderung. Es gibt keine Innovation in der Komfortzone. Wir müssen unsere angestammte Umgebung verlassen, alte Denkweisen hinterfragen und neue Wege gehen. Wege, die auf den ersten Blick ein unternehmerisches wie auch persönliches Risiko darstellen. Die Risiken der konsequenten Innovation sind aber Scheinriesen – in Anlehnung an ein Kinderbuch von Michael Ende: Nähert man sich ihnen, werden sie umgänglich und ungeahnte Potenziale zur Erneuerung kommen hervor. Der Weg der Digitalisierung und Innovation bei der Generali Schweiz ist vorgezeichnet, die Basis gelegt und der Kulturwandel unterwegs.

FOTO

: PH

OTO

CASE

.CO

M/M

ITO

IMAG

ES G

MBH

Forza Generali – Innovation und Digitalisierung

Disruption // Generali Schweiz geht als Versicherungsunternehmen konsequent den Weg der Digitalisierung. Sie richtet ihre IT

völlig neu aus und investiert in die benötigten Plattformen. Human Centered Design ist das Leitmotiv der Umstellung.

Martin Frick, COO, Generali Schweiz

Der Autor

Martin FrickCOO, Generali Schweiz

Martin Frick hält seit Anfang 2017 die Position des COOs der Generali Schweiz. In seiner bisherigen Laufbahn war er im internationalen Umfeld in Technologie und ConsultingFirmen, in Startups sowie LargeCorporateUmgebungen tätig – seit 18 Jahren in Executive-Positionen. Zuletzt war er CIO des Fintechs Pintail in Zürich. Er hat drei Töchter, die in Oxford leben.

1 Krafzig Dirk, Deb Manas, Frick Martin: The Digital Cook-Book, 2017. Siehe www.digitalcookbook.com

Wir digitalisieren Ihr Unternehmen. ti8m.com

Client Onboarding – 1 von über 15 Businessmodulen der ti&m channel suite.So pflegen Sie heute und morgen Ihre digitalen Kundenbeziehungen. Einfach, schnell und modular.

CHANNELSUITE

10 11

Der Autor

Prof. Tom PhilippsInstitutsleiter IFID, Institut für Innovation und Design

Prof. Tom Philipps studierte Maschinenbau und später Industriedesign. Seit 2000 ist er Professor für Industriedesign mit den Schwerpunkten Entwurf und Technologie an der Hochschule Darmstadt und Institutsleiter des Instituts für Designforschung und des Instituts für Innovation und Design. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der Designmethodik im Kontext technologischer Anwendungen.

Wer kennt die Situation nicht? Bei geladenen Designwettbewerben oder Entwicklungsprojekten ist es üblich, dass Agenturen mit der gleichen Aufgabenstellung gegeneinander antreten. Nach der ersten Phasenpräsentation werden die Ergebnisse einzeln vorgestellt, bewertet und dem Auftraggeber eine Empfehlung für die weiteren Schritte gegeben – die finale Entscheidung ist ihm überlassen.

Die erzielten Ergebnisse der einzelnen Teilnehmer werden in der Regel jedoch nicht miteinander verknüpft. Die Idee eines beteiligten Partners zu verwenden und diese mit der eines anderen zu verknüpfen, bietet offensichtlich einen Mehrwert, ist für den

Auftraggeber aber oftmals eine Herausforderung. Es sind zwei Aspekte zu berücksichtigen: einerseits formelle, andererseits persönliche Gründe. Oftmals sind es die Eitelkeiten der Designer, die zu überwinden sind. Der Anspruch und das Festhalten an «meiner Idee» und deren Überlassung an einen Wettbewerber gilt es, zu lösen. Stellt sich hierbei zu Beginn die Frage nach dem Urheber und Nutzungsrecht, zeigt sich rasch, dass klare Spielregeln im Rahmen vertraglicher Regelungen vor Projektbeginn Bedenken ausräumen können. Was können Auftraggeber tun? Ein Ansatz, der international bereits verfolgt wird, ist, dass alle am Designwettbewerb beteiligten Agenturen ihre Ergebnisse vorei nander präsentieren. Dadurch entsteht Offenheit und Transparenz. Nachteilig bleibt aber an diesem Ansatz weiterhin, dass die nicht weiterverfolgten Ergebnisse nicht genutzt werden – Chancen und Potenziale gehen verloren. Open Innovation (OI) bietet im Rahmen der Produktentwicklung einen neuen Ansatz im De

sign, indem die Agenturen einander nicht nur ihre Ergebnisse präsentieren, sondern sie auch weiter nutzen sollen.1 Von diesem Ansatz profitieren sowohl die Auftraggeber als auch die im Wett-bewerb stehenden Agenturen: Für den Auftraggeber erhöht sich die Wertschöpfung durch bessere Ergebnisse, für alle beteiligten Agenturen ergeben sich durch das hohe Innovationspotenzial in der Ausarbeitung des Projekts genügend Aufgaben. Eine klassische WinwinSituation, die Innovation und Partnerschaft fördert.2 Diesen Ansatz zur Innovationsfindung und Nutzung von Potenzial wende ich seit vielen Jahren sowohl im Rahmen der Lehre als auch im industriellen Kontext in Form von Entwicklungsprojekten an.

Für den FahrradanhängerHersteller zweipluszwei GmbH aus Köln (heute Crouzer GmbH) lud unser Institut drei international agierende Designagenturen aus England, Deutschland und der Schweiz zu einem fünfmonatigen Projekt ein. Dieses Projekt wurde erstmalig unter dem Aspekt des oben beschriebenen Open InnovationKonzepts durchgeführt. Die anfängliche Skepsis gegenüber dem Verfahren schwand nach kurzer Zeit. Alle entwickelten Teil und Abschlussergebnisse der einzelnen Projektpartner wurden über eine Datenplattform geteilt und zur Verfügung gestellt. Zu Beginn starteten alle Protagonisten mit der gleichen Aufgabenstellung. Nach den gemeinsamen ersten Zwischenpräsentationen entstanden aus dem Fundus der Ideen spezialisierte Teilaufgaben, die den jeweiligen Schwerpunkt themen der Agenturen entsprachen. Ein primärer Vorteil des Verfahrens für den Auftraggeber war, dass die Agenturen aufgrund der Wettbewerbssituation ein deutlich höheres Ideenpotenzial ausschöpften. Im beschriebenen Beispiel reichte der Ideenpool für einen angestrebten Fünfjahresplan mit Perspektivanalyse und Aufbau einer modularen Produktfamilie. Im OIDesign prozess ist der monetäre Aufwand zwar höher, der Ertrag aber auch um ein Vielfaches grösser als beim tradierten Prozess.

Nun kann gesagt werden, dass es sich hierbei im weitesten Sinne um die Vorteile von Gruppenarbeit handle und dies sei nichts Neues. Das ist grundsätzlich richtig. Neu ist der OIDesignprozess aber im Kontext der Agenturszene, in der Agenturen im Wettbewerb stehen und üblicherweise nicht gemeinsam an Projekten arbeiten.

Um den Studierenden diese Methodik näherzubringen, praktiziert das IFID u. a. das Prinzip des Open-Innovation-Prozesses in Kooperation mit Partnern aus der Industrie. Dem oft adressierten Wunsch, junge und unverbrauchte Köpfe (Studierende) mit Situationen aus der Praxis zu konfrontieren, können wir damit gerecht werden.

Die CESAR-Methodik am Beispiel ZuckerDas OIDesignprojekt «Innovationen mit Zucker» für den WVZ (Wirtschaftlicher Verband Zucker) ist hierfür ein gutes Beispiel. Der Verband plante ursprünglich, einen klassischen Studentenwettbewerb zum Thema Zuckerstreuer zu lancieren. Da die inhaltliche Herausforderung nicht ausreichte, und Zucker im Kontext mit Ernährung in der Gesellschaft mit einem sehr schlechten Image kämpft, entschied man sich, die Vorteile des Zuckers im Rahmen eines OIDesignprojekts zu betrachten.

Gemeinsam mit den Studierenden wurden im Rahmen eines Semesterprojekts die Zukunftspotenziale von Zucker aufgegriffen und in Form von Konzepten ausgearbeitet. Das Siegerprojekt «Zuckerbatterie» erlangte über die Veranstaltung hinaus Aufmerksamkeit und gewann einen Internationalen Design wettbewerb.3

Als methodische Grundlage diente die von mir entwickelte CESAR-Methodik zur Analyse, Gewichtung und Innovationsfindung. Neben den Aspekten des OIDesignprozesses ist vor allem die analytische Betrachtung des Entwurfskontextes in drei unterschiedlichen Dimensionen von Bedeutung. So bezieht sich das Modell im Rahmen der ersten Dimension auf die wirtschaftlichunternehmerische Perspektive (C = Corporate) und betrachtet hierbei z. B. Wettbewerbsfaktoren und strategische Positionen. Auf der subjektbezogenen ExperienceDimension (E) konzentriert sich das Modell auf den Nutzer bzw. Anwender und integriert auch Erkenntnisse der Psychologie, Ergonomie und User Experience. Die dritte Dimension stellt die technischsystemische Perspektive (S = System) dar und umfasst alle funktionalen bzw. technischen Aspekte des Entwurfs. Hierbei spielen auch die neuen Produktionsverfahren und Wertstoffkreisläufe bis hin zur Life cycle Analysis eine Rolle. Die beiden darauffolgenden Phasen Action (A) und Result (R) bezeichnen primär einen auf Basis des Design Thinking aufbauenden Prozess des Entwerfens.

Innovationswettbewerb im Kontext der Produktentwicklung

Open Innovation // Die Kombination des Open-Innovation-Ansatzes mit der CESAR-Methodik ermöglicht einen grösseren Output

an Ideen, die effektivere Nutzung von Ressourcen und auch nach langer Zeit nachvollziehbare Entscheidungen.

Prof. Tom Philipps, Institutsleiter IFID, Institut für Innovation und Design

FOTO

: STR

ANDP

ERLE

.DE/

SAM

EDW

ARDS

CAI

A IM

AGE

Die CESAR-Methodik als methodische Grundlage zu Open Innovation

1 Chesbrough, Henry: Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press, Boston 2003, S. XXIV.

2 Vgl. Huff, Anne Sigismund; Möslein, Kathrin M.; Reichwald, Ralf (Hg.) (2013): Leading open innovation. Cambridge: The MIT Press.

3 www.schmecktrichtig.de/category/zucker/zukunftzucker

Modul 0Motivation

Modul 1Recherche + Analyse

Systemische Betrachtung

Modul 2Innovation + Konzeption

Design

Workshop, Design

FP 1

FP 2

FP 3

FP 4

FP 5

FP 6

FP 7

Fokuspoints

Modul 3Definition

Modul 4Realisation

Corporate

Experience

System

Action Result

13

Der Autor

Sebastian CommentGeschäftsführer clevercircles

Sebastian Comment war in den letzten zehn Jahren als Marketingleiter für den Aussenauftritt und die Kommunikation der Banque CIC (Suisse) verantwortlich sowie für diverse Projekte. Zuvor hat er die Vermögensverwaltung mit Fonds aufgebaut und geleitet. Als Geschäftsführer von clevercircles verantwortet Sebastian Comment die Entwicklung und Vermarktung der gleichnamigen neuen Anlageplattform und weiterer Fintech Innovationen. Sebastian Comment ist studierter Betriebsökonom und Master of Corporate Communications.

Die Banque CIC (Suisse) hat gemeinsam mit ti&m eine neuartige digitale Vermögensverwaltungsplattform entwickelt, die sich deutlich von bestehenden Angeboten unterscheidet. Die Plattform, die unter dem Namen clevercircles im Frühling 2018 auf den Markt kommt, verknüpft die Vorteile von RoboAdvisors erstmals mit der Möglichkeit, die Asset Allocation taktisch selber zu steuern und dabei die eigene Meinungsbildung mit selbst gewählten Vertrauenspersonen oder der Crowd abzustimmen. So kombiniert clevercircles als weltweit erster MultiAdvisor die Intelligenz von Menschen mit der Effizienz von Maschinen.

Der Kunde will regelmässig mitentscheidenWenn es um die Verwaltung von Vermögen geht, wünschen sich die Schweizer neben einer einfachen und günstigen Lösung vor allem die Möglichkeit, regelmässig über ihre PortfolioZusammenstellung mitentscheiden zu können. Zwei von drei Personen erachten dies als wichtig, in der jüngeren Generation sind es sogar 74 Prozent. Die Partizipation des Kunden als wichtiges Bedürfnis steht deshalb im Zentrum der neuen Plattform. Mit clevercircles können Kunden ihre Anlageentscheide über einfache und intuitive Fragen regelmässig auf Stufe der taktischen Asset Allocation anpassen. Damit füllt clever circles die Lücke im digitalen Angebot der Banken zwischen automatisierten Vermögensverwaltungsmandaten und komplexen TradingPlattformen.

Echte Innovation: der weltweit erste Multi-Advisor

Sebastian Comment, Geschäftsführer clevercircles

FOTO

: STR

ANDP

ERLE

.DE/

ANDR

EY N

EKRA

SOV

IMAG

EBRO

KER

Von der Idee zur Lösung Eine Idee ist nur so gut wie die Menschen, die sie umsetzen. Oft werde ich gefragt, woher die Idee zu clevercircles kommt. Es gibt dazu keine abenteuerliche und mystische Story. Wir haben einfach strukturiert nachgedacht, weil uns klar war, dass bestehende Robo AdvisorLösungen in aller Regel existierende Vermögensverwaltungslösungen sind, die einfach mit einer digitalen Kundenschnittstelle erweitert wurden. Sie decken aber kein zusätzliches Kundenbedürfnis ab, abgesehen von tieferen Kosten. Ebenso schienen uns die bestehenden Lösungen zu passiv und langweilig. Institutionelle Investoren machen es vor: Sie achten nicht nur auf die Kosten, sondern sie besprechen regelmässig Markterwartungen und stimmen das Port folio darauf ab. Das war die Geburtsstunde der Circles, dem Online pendant als privates «Anlage komitee». Entscheidend für die Lösung, die daraus entstanden ist, war aber nicht die Idee, sondern das Teamwork danach!

12

Clevercircles ist weit mehr als ein Robo-AdvisorAuf clevercircles definiert der Kunde seine Anlagestrategie. Er kann dabei die Investitionsquoten von 16 zugrunde liegenden Asset Klassen beliebig und komplett individuell bestimmen. Darüber hinaus stellt der Kunde für jede Anlageklasse taktische Bandbreiten ein, innerhalb deren er regelmässig über eine Unter oder Übergewichtung entscheiden kann. Der Kunde ist dabei äusserst flexibel und kann auch asymmetrische Band breiten definieren. Ein tendenziell risikoaverser Kunde stellt also bei Aktien beispielsweise eine tiefe Minimalquote ein, sodass er bei negativer Aussicht das Risiko deutlich nach unten anpassen kann.

Alle zwei Monate findet ein Umschichtungszyklus statt. Das Herzstück ist dabei die Abstimmung. Mit einem einfachen Fragebogen kann jeder Teilnehmer seine Erwartungen zu den wichtigsten Märkten abgeben. Die Fragen sind intuitiv formuliert, sie können auch ohne Vorwissen beantwortet werden. Die ergänzenden Begleittexte und Argumente sind frei von Anglizismen und Fachbegriffen aus der Finanzsprache. Ein kleiner, aber feiner Unterschied für die Nutzerfreundlichkeit der Plattform.

Wie es in Familien, Freundeskreisen und insbesondere auch bei professionellen Anlegern üblich ist, kann der clevercirclesKunde nun seine Meinung mit derjenigen seines Circles vergleichen. Man kann sich einen Circle als selbst zusammengestelltes «Anlagekomitee» vorstellen. Mit dem Unterschied,

dass der Depotinhaber zwar seine Sicht mit Vertrauenskreisen validieren kann, schlussendlich aber eigenständig über eine effektive Umschichtung entscheidet.

Win-win-win-Effekt für Vermögensverwalter und BankenFast alle Finanzinstitute beschreiben dasselbe Problem. Obschon die Börsen seit Jahren im Hoch sind und auch neutrale Experten immer wieder bestätigen, dass es langfristig Sinn macht, Anlagen zu tätigen, passiert wenig auf Kundenseite. Auch neue Onlinekanäle im Anlagegeschäft konnten dieses passive Kundenverhalten nicht verändern. Clevercircles bringt neue Ansätze und überzeugt nicht nur mit den harten Faktoren, wie zum Beispiel tiefen Kosten und einem einfachen Zugang, sondern auch mit weichen Faktoren. Im Zentrum steht der Mensch. Dies schliesst Experten genauso ein wie unerfahrene Anleger. Bevor ein Mensch eine wichtige Entscheidung trifft, validiert er in der Regel seine Meinung mit Vertrauenspersonen. In Zeiten von Social Media findet dieser Prozess auch zunehmend online statt, es entstehen Communitys, die oft grösser und vielfältiger sind als der rein persönliche Kontakt. Clevercircles hat dies erkannt und den CommunityGedanken in die Anlagewelt transferiert. Clevercircles ist mandantenfähig und kann von anderen Vermögensverwaltern, Banken und Versicherungen im WhiteLabelModell ein

Banking // Die digitale Vermögensverwaltungsplattform clevercircles der Banque CIC (Suisse) kombiniert als weltweit

erster Multi-Advisor die Intelligenz von Menschen mit der Effizienz von Maschinen. So wird der Community-Gedanke in

die Anlagewelt transferiert.

Clevercircles ermöglicht es, die eigene Markterwartung mit derjenigen der Community zu vergleichen

gesetzt werden. Es ist eine schnelle und kostengünstige Variante, einen MultiAdvisor anzubieten. Die bestehende clevercircles Community kann dabei mit der eigenen Community verschmolzen werden. Damit nimmt die kollektive Intelligenz für alle Beteiligten zu und es entstehen echte WinwinwinSituationen. Das Partnerinstitut kann auf eine bestehende Community zurückgreifen und die bestehende Community profitiert von den neuen Stimmen, die auf die Plattform kommen. Der Kunde als grösster Nutzniesser profitiert dabei von einer grösseren Vielfalt und einer stärkeren Basis in den Kollektivstimmen.

Das ist echte Coopetition und Innovation. Clevercircles ist eine Schweizer Erfindung, zu 100 Prozent in der Schweiz gemeinsam mit ti&m entwickelt und ausgerichtet auf einen multiplen, weltweiten Einsatz.

«Die bestehende clever-circles-Community kann mit

der eigenen Community verschmolzen werden. Damit

nimmt die kollektive Intelligenz zu.»

14 15

Bislang haben sich nur wenige Fintechs als echte Konkurrenz für die etablierten Banken hervorgetan. Nicht etwa, weil ihre meist auf einen Service ausgerichteten Produkte nicht gut wären, sondern, weil ihnen der Kundenzugang oder die dafür notwendigen Mittel zur Kundengenerierung fehlen. Dies führte zu einer Entwicklung, bei der sich immer mehr Fintechs nicht mehr als Produktanbieter im Kundenmarkt aufstellen, sondern als Technologieanbieter positionieren oder sich vollständig in eine etablierte Bank integrieren.

Im EURaum könnte diese Entwicklung mit PSD2 wieder eine Trendwende erleben, da der Zugang zu Kundendaten über eine Schnittstelle gewährleistet werden muss. Davon profitieren alle Zahlungsauslösedienstleister und Kontoinformationsveredler. Die Herausforderung, wie man Herr über die eigenen Kundenschnittstellen bleibt, gewinnt damit zusätzlich an Dringlichkeit. Wer seine direkte Kundenbeziehung nicht aus der Hand geben will, muss eigene, innovative Services anbieten.

Der Einkauf einer neuen Dienstleistung bzw. Technologie ist aber nicht nur eine Frage des Preises, sondern bringt auch einen hohen Integrationsaufwand mit sich. Die Entwicklung eigener Innovationen erfordert wiederum nicht nur das notwendige Knowhow, sondern auch eine Innovationskultur. Egal, welche Innovationsstrategie man wählt, Zukauf oder Eigenentwicklung, eine kurze TimetoMarket als erfolgskritischer Faktor ist mit keiner Variante wirklich garantiert.

Hier kommt das Konzept der AppFactory zum Einsatz. Eine AppFactory vereinfacht nicht nur die Entwicklung, sondern auch die Integration neuer Services in eine bestehende Systemwelt. Kunden der hauseigenen ti&m channel suite profitieren zum Bei

spiel von allen zukünftigen Fremd und Eigenentwicklungen mit dem CDK (channel suite development kit). Dieses Zusammenspiel ist vergleichbar mit dem AppStore von Apple und dem iPhoneSDK. Kunden der ti&m channel suite bekommen nicht nur Services outofthebox, sondern lösen mit dem AppFactory Prinzip des CDK gleichzeitig auch die zeitkritischen Fragen bei der Integration eingekaufter Dienstleistungen oder der Entwicklung eigener SoftwareLösungen.

Die ti&m channel suite unterteilt sich in zwei Bereiche: einerseits in BusinessServices (ein eigentlicher AppStore für Banken), andererseits in Integrationsmodule (Adapter). Technologisch unterscheiden sich die beiden Servicetypen nicht – beide sind als MicroServices aufgebaut und somit unabhängig voneinander einsetzbar. BusinessServices verantworten die fachlichen Aspekte, während die Integrationsmodule die Schnittstelle beziehungsweise die Endpunkte zu den Umsystemen sicherstellen.

Continuous Delivery und DeploymentSoftwareProjekte werden ohne sinnvolle Hilfsmittel stetig komplexer. Vor allem im Bereich einer MicroServiceArchitektur werden unter Umständen mehrere Hundert SoftwareKomponenten in Services konsolidiert und über mehrere Umgebungen hinweg ausgeliefert (engl. «deployed»). Um Fehlerquellen wegen der Komplexität zu eliminieren und innerhalb nützlicher Frist ganze Systeme vollumfänglich zu implementieren, abstrahiert und auto matisiert das CDK die Deployment Pipelines. Während in einer typischen Testumgebung die meisten Schnittstellen noch simuliert (engl. «mocked») sind, werden auf den weiteren Stufen Kern und Informationssysteme mit Testdaten und produktiven Daten angebunden. Diese DeploymentProzesse stellen sicher, dass neue Services beim Erstkontakt mit Kunden auch funktionieren und korrekte Daten angezeigt werden, denn bekanntlich zählt der erste Eindruck. Ein etablierter Player kann es sich nicht erlauben, dass der Kunde zum Testnutzer wird. Dies gilt insbesondere, wenn es um sensible Finanzdaten beziehungsweise Finanztransaktionen geht.

Frontend und Prozessmodellierung«Enterprise Grade»Software muss auch sinnvoll ins Frontend integriert werden können. Deshalb unterstützt die AppFactory (CDK) moderne Web-Technologien wie z. B. Angular und React zur FrontendIntegration in ein Portal, eine Webseite oder auch in eine SPA (Single Page Application).

Der Autor

René KonradHead Products, Mitglied der Geschäftsleitung, ti&m

René Konrad ist seit über zehn Jahren in den Bereichen Kundenportale, Client Onboarding, Mobile und Web Security sowie Credit Risk tätig. Er ist Gründer mehrerer ECommerce sowie DigitalMarketingStartups.

Darüber hinaus können mit dem «Business Process Management»Modul der ti&m channel suite Prozesse EndtoEnd digitalisiert und eigene Software dadurch schneller und standardisierter umgesetzt werden. Bewährte Modellierungsstandards wie zum Beispiel BPMN (Business Process Model and Notation) oder CMMN (Case Management Model and Notation) werden eingesetzt, um die Prozesse zu entwerfen und unterbruchsfrei auszurollen. Regelbasierte Systeme können auf Basis von DMN (Decision Model and Notation) modelliert und in den SoftwareKomponenten verwendet werden. Dies gewährleistet zudem, dass bestehende und funktionierende Prozesse nicht für neue Services angepasst werden müssen, sondern bestehende Prozesse eins zu eins digitalisiert werden können.

Mit der ti&m channel suite und dem zugehörigen Development Kit eröffnet sich Banken eine zusätzliche Option, Herr über

die eigenen Kundenschnittstellen und den darauf basierenden Services zu bleiben. Die AppFactory ist demnach auch die richtige Antwort auf die Frage, mit welcher Strategie kundenrelevante Innovationen zur Verfügung gestellt werden: doppelt so schnell wie die Konkurrenz. Ob eingekauft oder selbst entwickelt, wird richtigerweise zur Nebensache.

App-Factory: Innovationsvorsprung durch kurze Time-to-Market

Kundenschnittstellen // Eine der grössten Herausforderungen für die Bankenwelt ist, Herr über die eigenen Kundenschnittstellen und den darauf

basierenden Services zu bleiben. Bedingt ist dies durch technische wie auch regulatorische Veränderungen. Zu «Make or Buy» als Lösungsstrategie

kommt eine weitere Option hinzu: die App-Factory.

René Konrad, Head Products, Mitglied der Geschäftsleitung, ti&m

«Ein etablierter Player kann es sich nicht erlauben,

dass der Kunde zum Test-nutzer wird – ins besondere,

wenn es um sensible Finanzdaten geht.»

FOTO

: STR

ANDP

ERLE

/MAS

KOT

Kreativität und Inspiration am Arbeitsplatz.

art@work

Unser erfrischender Sommer-Event am Zürichsee.

shake the lake

Investition in unsere Zukunft mit kreativer und nachhaltiger Jugendförderung.

hack an app

Wir beraten, gestalten, entwickeln und hosten Ihre Innovationen – alles aus einer Hand.

Für Ihre Digitalisierungs-strategie im Banking, Insurance, Public und

Transportation.

Design Thinking

Technologie-Beratung

Architektur

Umsetzungsorientiert, unabhängig

und innovativ.

Wir gestalten digitale Nutzererlebnisse,

die funktionieren und Spass machen.

Prototyping

Usability

UX/UI Design

Innovationen durch Emotionen und Einfachheit.

Mit agiler Entwicklung und vertikaler Integration

schnell und einfach ans Ziel.

ti&m scrum

Time-to-market

Agilität und technologische

Exzellenz.

Digitale Kundenbezie-hungen und Sicherheit

über alle Kanäle.

ti&m channel suite

ti&m security suite

CDK

Digitalisierungslösungen out-of-the-box.

Wir stellen den Betrieb Ihrer Innovations-lösungen sicher.

Time-to-market

7/24

Application Management

Full-Service Digitalisierung in der

Schweiz.

Consulting Digital Design Agile Projekte

Digitalisierungs-produkte

Innovation Hosting

Wenn aus Ideen MVPs werden – in der ti&m garage.

Kleine, motivierte Teams ziehen in die Garage, diskutieren sich die Köpfe heiss, modellieren und visualisieren die Erkenntnisse an der Wand und pro bieren sie aus. In nur 3 bis 12 Wochen entsteht ein MVP, das funktioniert.

ti&m garageti&m steht für technology, innovation und management. Wir sind Marktführer für Digitalisierungs- und Security-Produkte sowie Inno vationsprojekte in der Schweiz und in den Finanzzentren der EU. Dabei integrieren wir für unsere anspruchsvollen Kunden vertikal die gesamte IT-Wertschöpfungskette. In unseren Nieder-lassungen in Zürich, Bern und Frankfurt am Main beschäftigen wir aktuell über 300 exzellente Ingenieure, Designer und Berater. Und weitere Niederlassungen in Europa werden folgen. Die Grundlage unseres Wachstums sind unsere Stärken und unsere Werte: Mut, Ideen reichtum, Agilität und unternehmerisches Flair gepaart mit Nachhaltigkeit und Swissness.

Wir leben starke Werte!Kreativität und Nachhaltigkeit als Basis für ein wertebasiertes Wachstum. Unabhängig-keit, hoher persönlicher Einsatz und eine klare, umsetzungsorientierte Beratung im täglichen Geschäft.

ti&m Wir digitalisieren Ihr Unternehmen!

300 TALENTEExzellent und kompetent

NR.1der Schweizer Innovationsfi rmen

25%Wachstum pro Jahr

TOP10der grössten inhabergeführten Schweizer IT-Firmen

100%inhabergeführt

2005Gründung

3xZürich, Bern, Frankfurt am Main

100%vertikal integrierte IT-Wertschöpfungskette

Design Thinking

Vertikale Integration

Exzellente Talente

Agile Software Engineering

Wir digitalisieren Ihr Unternehmen.Thomas Wüst, +41 44 497 75 00, und Markus Nigg, +41 44 497 77 49, freuen sich auf Ihren Anruf! ti8m.com

18 19

Neue Technologien schaffen die Grundlage für neue Produkte und Dienstleistungen sowie für neue Prozesse und Geschäftsmodelle. Um die technologischen Möglichkeiten in ökonomischen Erfolg zu verwandeln, müssen die neuen Marktchancen aber erst identifiziert werden. In diesem Zusammenhang wird von Innovatoren oftmals das «AhaErlebnis» beschrieben, das mit einer Zufallsentdeckung einhergeht.

Um dem Phänomen der Entdeckung von Geschäftsmöglichkeiten systematischer auf die Spur zu kommen, begann Marc Gruber vor rund 15 Jahren, gezielt der Frage nachzugehen, was Unternehmen auszeichnet, die diese Aktivität besonders gut beherrschen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus diesen Arbeiten mit zwei amerikanischen Forschern war, dass wiederholt erfolgreiche Gründer – sogenannte Serial Entrepreneurs – anders vorgehen als Neugründer. Sie erkennen zunächst eine Vielzahl von Geschäftsmöglichkeiten, bevor sie sich für eine entscheiden. Mit Sharon Tal hat er diesen Befund vertieft. Insgesamt wurden Daten zu mehr als 1000 StartupUnternehmen analysiert.

Der «Market Opportunity Navigator»Um die Ergebnisse der Geschäftswelt zugänglich zu machen, ist von Gruber und Tal der «Market Opportunity Navigator» entwi

ckelt worden, der sowohl Startups als auch etablierte Unternehmen dabei unterstützen soll, neue Geschäftsmöglichkeiten systematisch aufzuspüren, zu evaluieren und mithilfe einer agilen Strategie bestmöglich umzusetzen. Drei Schritte bilden das Herzstück des Navigators.

1. Das «Market Opportunity Set»: Das Ziel des ersten Schrittes ist es, möglichst viele verschiedene Marktmöglichkei

ten auf Basis der eigenen Ressourcen oder Fähigkeiten zu identifizieren. Dabei kann es sich um verschiedenste Möglichkeiten aus einem breit gefächerten Spektrum von Märkten handeln – zum Beispiel von Anwendungen in der Raumfahrt bis hin zu Märkten wie der Erdölförderung oder der Automobilindustrie. Wichtig ist die Offenheit gegenüber neuen Ideen. Neue Marktmöglichkeiten können sich mitunter erheblich in ihrer Attraktivität unterscheiden, sodass eine breite Sichtweise hilft, die relative Qualität der Ideen einzuschätzen (siehe Schritt 2). Es ist wichtig, die generische Funktionalität der eigenen Ressourcen oder Fähigkeiten zu verstehen – was können diese unabhängig von einer spezifischen Applikation leisten? Stellen Sie sich beispielsweise die Hitzeschildkachel des Space Shuttles vor – die grundlegenden Fähigkeiten können nicht nur in der Raumfahrt eingesetzt werden, sondern auch bei Katalysatoren, in Kaminen etc. Ein praxisnahes Worksheet unterstützt diese Aktivität.

2. Die «Attractiveness Map»: Der zweite Schritt soll helfen, den potenziellen Wert verschiedener Marktmöglichkeiten

besser zu verstehen. Die «Attractiveness Map» hilft bei der Bewertung der Möglichkeiten anhand ihres Potenzials und der damit verbundenen Herausforderungen – und dies nicht nur für eine Idee, sondern für alle identifizierten Möglichkeiten. Wiederum unterstützt ein Worksheet diese Aktivität. Wenn Sie an die Hitzeschildkacheln und ihre verschiedenen Anwendungsfelder denken, ist in diesem Schritt jede Marktmöglichkeit anhand ihres Potenzials und ihrer Herausforderungen zu evaluieren und anschliessend in die «Attractiveness Map» einzufügen. Sie sehen dann sowohl die einzelne Platzierung als auch die Gesamtübersicht aller Marktmöglichkeiten: Ihr OpportunityPortfolio!

3. Das «Agile Focus Dartboard»: Das Ziel des «Agile Focus Dartboard» ist es, eine Strategie zu entwickeln, die das

Risiko von Innovationen abfedert und gleichzeitig die Chance eröffnet, neuen ökonomischen Wert zu schaffen. Dies gelingt durch die Verknüpfung verschiedener Marktmöglichkeiten, die eng miteinander verbunden sind und sich daher mit geringerem Aufwand (gemeinsam) nutzen lassen. Mit Blick auf die identifi

Der Autor

Prof. Dr. Marc GruberVize-Präsident für Innovation und Inhaber des Lehrstuhls für Entrepreneurship & Technologie-kommerzialisierung (ENTC) an der EPFL

In seiner Forschungsarbeit befasst sich Prof. Dr. Marc Gruber mit zentralen Fragen des Entrepreneurship und des Innovationsmanagements. Er zählt zu einer der einflussreichsten EntrepreneurshipForscher weltweit und wurde mehrfach für seine Arbeit ausgezeichnet.

Die Autorin

Dr. Sharon TalDozentin für Marketing und Entrepreneurship, Start-Up-Coach

Sharon Tal ist eine der Mitgründerinnen und frühere ExekutivDirektorin des Technion Entrepreneurship Center in Haifa, Israel. In ihrer Doktorarbeit erforschte sie die Identifizierung und Nutzung von neuen Marktmöglichkeiten.

zierten Marktmöglichkeiten sollten sich Unternehmensgründer fragen, wie sie einerseits fokussieren, andererseits einen Plan B oder eine weitere Wachstumsoption in ihre Strategie einbinden können. Dies hat bereits in einer frühen Phase eine grosse Bedeutung, indem zum Beispiel Ressourcen flexibler gestaltet oder ein Markenname gewählt wird, der diese alternativen Entwicklungspfade berücksichtigt. Wiederum unterstützt ein praxisnahes Worksheet diese Aktivität. Beispielsweise könnte diese Analyse zeigen, dass die RaumfahrtMarktmöglichkeit den ersten Marktfokus bilden soll, und die Marktmöglichkeit bei Katalysatoren in der Automobilindustrie eine weitere Wachstumsmöglicheit schafft, die man bereits jetzt anhand von Markenbildung, IPStrategie oder Technologiestrategie ins Auge fassen kann, ohne tatsächlich in den Markt einzutreten. Man bereitet sich also bereits darauf vor, um dann rascher und mit geringeren Kosten in einen weiteren Markt eintreten zu können.

Ein fortlaufender ProzessIn unserer Arbeit mit Jungunternehmern und etablierten Firmen stellten wir immer wieder fest, dass sich der Nutzen des Market «Opportunity Navigator» nicht nur einmalig zur Identifizierung, Evaluation und Nutzung neuer Geschäftsmöglichkeiten entfaltet. Der Prozess kann in eine fortlaufende Routine überführt werden: Neue Chancen werden immer wieder erkannt und es ist wichtig, sie im Kontext der bisherigen Chancen zu verstehen. Auch ist es

manchmal erforderlich, sich bisherige Entscheidungen in Erinnerung zu rufen, sodass der «Market Opportunity Navigator» auch eine Methode für eine bessere Dokumentation dieser wichtigen unternehmerischen Entscheidungen darstellt.

Der technologische Wandel schafft die Voraussetzungen für neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse – aber es braucht eine unternehmerische Vision – ein «Entrepreneurial Mindset» –, um die neuen Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen und für sich zu nutzen. Der «Market Opportunity Navigator» ist ein unerlässlicher Partner auf dem Weg zur unternehmerischen Wertschöpfung und bildet mit anderen Methoden – insbesondere der «Business Model Canvas» und des «Lean Start-Up»-Ansatzes – eine Suite von BusinessTools, die den neuen Realitäten des Wirtschaftens entsprechen und Gründer sowie Manager in ihrem Arbeitsalltag unterstützen.

Weiterführende InformationenWer mehr zu dieser neuen Methode erfahren möchte, findet unter der Webseite der Autoren (www.wheretoplay.co) und im kürzlich erschienenen Praxiswerk «Where to Play» (Gruber & Tal, Financial Times/Pearson) detailliertere Ausführungen und GratisDownloads des Navigators und der im Artikel erwähnten Worksheets. Ebenso kann ein GratisOnlinekurs «Which markets to play in: A tool for innovators and entrepreneurs» (Gruber & Tal) auf der Plattform edX belegt werden.

Systematisch neue Geschäftsmöglichkeiten nutzen

Market Opportunity Navigator // Die richtigen Geschäftsmöglich-keiten zu finden, hängt oft vom Zufall ab. Die Autoren entwickelten ein Instrument, mit dem Opportunitäten systematisch aufgespürt,

evaluiert und umgesetzt werden können.

Prof. Dr. Marc Gruber, Lehrstuhl für Entrepreneurship & Technologiekommerzialisierung, EPFLDr. Sharon Tal, Dozentin & Innovationscoach

FOTO

: STR

ANDP

ERLE

.DE/

IMAG

ES J

OH

NER

JO

HN

ER

21

Als Digitalisierungsexperte im Finanzbereich komme ich mehrmals täglich in Kontakt mit dem Ruf nach Innovation. Es scheint fast, als würde das Überleben von Banken davon abhängen. Innovationslabore und Inkubatoren schiessen wie Pilze aus dem Boden, um innovative Geschäftsideen zu finden und zu fördern. Dies bringt mehrere positive Effekte: Zum Beispiel werden träge Firmen wachgerüttelt und ein Nährboden für interessante Produkte und Dienstleistungen entsteht. Doch ganz so einfach scheint es dann doch nicht zu sein, sich am Markt zu etablieren.

Kreativität im Gehirn Gemäss Henning Beck zerlegt das Gehirn ein Problem in Einzelteile, vergleicht es mit schon bekannten Lösungen und kann dann eine neue Lösung erzeugen. Gänzlich Neues schaffen kann das Gehirn gemäss Beck nicht, jedoch kann es aus bestehendem Wissen frische Ideen kreieren. Interessant hierbei ist, dass es zwei grundsätzlich unterschiedliche Denkansätze zur Zielerreichung gibt: konvergentes und divergentes Denken. Beim ersten Ansatz wird überwiegend analytisch und rational vorgegangen. Gegrübelt wird so lange, bis eine Lösung gefunden wird. Beim divergenten Denken schweift man ab, um Freiraum für das Gehirn zu schaffen und ihm zu ermöglichen, auch auf scheinbar abwegige Ideen zu kommen. Das eine Denkmuster schliesst übrigens das andere nicht aus.

An der Hochschule St. Gallen wurde die Entstehung von BusinessModellInnovationen untersucht. Dabei wurde deutlich, dass ca. 90 Prozent aller Business-Modell-Innovationen Kombinationen aus 55 bekannten Mustern (wie z. B. Rasor & Blade) sind. Diese BusinessmodellArchetypen können dann mit neuen Ideen kombiniert werden, um das Erfolg versprechendste Business-Modell zu finden. Dazu wird die Idee und der Archetyp anhand des BusinessModells Canvas ausdifferenziert1.

Per aspera ad astraDas eigentliche Innovieren ist für viele Menschen lustbringend und motivierend. Was dann folgt, ist für viele das pure Gegenteil. Nun heisst es, die Idee bzw. das Konzept sauber durchzudenken und auszuarbeiten. Dies hat der römische Philosoph Seneca schön mit seinem oben erwähnten Spruch umschrieben. Übersetzt heisst das «Über raue Pfade zu den Sternen».

Die Grafik unten rechts illustriert exemplarisch die zu durchdringenden Hierarchiestufen und Dimensionen anhand einer vereinfachten Prozesslandschaft für Vermögensverwalter. Es gilt nun, sehr sauber und strukturiert die Idee über sämtliche Dimensionen, von der Strategie über die Prozessebenen bis zum IT Design, durchzudenken. Speziell beim Prozessdesign ist darauf zu achten, dass sämtliche Betriebsprozesse auf Interdependenzen überprüft werden, um spätere Überraschungen zu vermei

Der Autor

Matthias PlattnerHead Technology & Processes, Global Financial Intermediaries, UBS

Matthias Plattner ist verantwortlich für die weltweite Digitalisierungsstrategie des UBSGeschäftsbereichs «Financial Intermediaries» (unabhängige Vermögensverwalter). Seit einigen Jahren geht er spezifischen Fragen im Kontext der Digitalisierung im FinanzB2BBereich nach. Im Rahmen seiner MasterThesis des eMBA in Business Engineering hat er sich mit den Digitalisierungsmöglichkeiten der Customer Journey in Skigebieten beschäftigt. Die Arbeit wurde als «Beste Business-Engineering-Arbeit 2015/2016» ausgezeichnet.

den. Beim Vorgehensmodell gilt es, den richtigen Engineering Ansatz zu finden. Kann das Vorhaben eher mit einem Lean-Start-upAnsatz oder doch besser mittels eines klassischen Ansatzes erreicht werden? Erfolgreiche Firmen können mit beidem umgehen. Dies bringt uns ganz kurz zur Kultur einer Firma – dazu ein Zitat von Peter Drucker: «Culture eats strategy for breakfast.» Firmen müssen ein entsprechendes Umfeld und Freiräume schaffen, die Innovationen ermöglichen. Scheitern muss erlaubt sein, aber natürlich ohne die Firma zu gefährden.

Wie auch immer der Ansatz gewählt wird, plädiere ich für ein starkes Handlungsprimat anstelle von Analysen über Analysen. Bill Gates soll einmal gesagt haben: «If you can show me your business case, it's already too late.»

Wie APIs den Innovationsprozess beschleunigen könnenIn den vergangenen Jahren wurde viel über FintechUnternehmen, disruptive Geschäftsmodelle und die Entflechtung von Bankdienstleistungen diskutiert. In letzter Zeit verlagerte sich der Fokus von den disruptiven Tendenzen hin zur Zusammenarbeit. Einige Fintechs, die zunächst direkt Kunden bedienen wollten, verlagern sich auf das Angebot ihrer Software an andere Firmen (B2B).

Anstelle der Installation und des Betriebs im eigenen Umfeld werden nun APIs genutzt. Durch diese leichte Integration kann eine Bank oder ein Vermögensverwalter die Dienstleistung oder die Nutzer erfahrung relativ schnell für den Endkunden verbessern. Dies ist in der Zeit von immer kürzeren Produktlebenszyklen und stark erhöhten Anforderungen an das Kundenerlebnis (durch z. B. von Apple, Amazon oder Facebook verwöhnte Kunden) von eminenter Bedeutung. Selbstverständlich ist für die Nutzung dieser Services eine entsprechende Gebühr zu entrichten. Womit wir bei der «Make or Buy»Fragestellung sind. Im Kern steht die Frage, ob der Entwicklungsaufwand der neuen Lösung genügend Alleinstellungsmerkmale und somit zusätzlichen Gewinnbeitrag bringt. Ich beobachte, dass sich Kollaborationen eher auf Ergänzungs und Randthemen beziehen und die Kerndienstleistungen (noch) immer selbst entwickelt werden. Doch auch das könnte sich aufgrund des Margendrucks und der fehlenden Differenzierungsmöglichkeiten über die Zeit ändern.

Der Verbraucher bestimmt den GewinnerDer heftigste Kampf im FintechBereich wird derzeit um die Vorherrschaft bei der Kontotransparenz und der Zahlungsverarbeitung ausgetragen. Konsolidierungsdienstleistungen, Kryptowährungen und Web oder Appbasierte Zahlungssysteme stehen im Wettbewerb mit traditionellen Zahlungsmitteln wie Bargeld oder Bank und Kreditkarten. Die europäischen Gesetzgeber unterstützen neue Akteure mit der Verabschiedung der neuen Zahlungsdienstrichtlinie II (ZDR II), die bald in Kraft treten wird. Die Vorgängerrichtlinie regelte die Zahlungsdienste zwischen etablierten Unternehmen, das neue Gesetz deckt alle elektronischen Zugangsarten zu Konten ab und möchte für die neuen Anbieter die gleichen Rahmenbedingungen schaffen wie für etablierte.

Was mit Konten begann, kann sich mit der Zeit auf sämtliche Finanzdienstleistungen erstrecken. Es wäre denkbar, dass Firmen, die heute schon eine sehr hohe Nutzerzahl und Akzeptanz ihrer Plattformen (wie Amazon, Google, Facebook) haben, auch Bankdienstleistungen anbieten. Nicht als Bank selbst, sondern mit einer oder mehreren Banken im Hintergrund, die über APIs verbunden sind. APIs werden also zum Brandbeschleuniger im digitalen Wettbewerb.

Erfolg ist 1 % Inspiration und 99 % Transpiration: mit APIs schneller zum Ziel?

Banking // Disruption war gestern. Heute verlagert sich der Fokus zunehmend auf die Zusammenarbeit zwischen etablierten Firmen und Start-ups.

APIs werden dabei zum Brandbeschleuniger im digitalen Wettbewerb.

Matthias Plattner, Head Technology & Processes, Global Financial Intermediaries, UBS

FOTO

: STR

ANDP

ERLE

.DE/

ROBE

RT N

IEDR

ING

MIT

O IM

AGES

Innovation ist auch harte Arbeit: Es gilt, Hierarchiestufen und Dimensionen zu durchdringen

Client Process

HR

Compliance

IT

Risk

OPS

CFO

Logistics (Office, Telephony, Meeting Rooms, IT Hardware, Client Meeting Rooms)

Management

Strategy(Vision, Mission,

Strategy)

Process Design

IT Design

1 www.bmilab.com

Legal

Marketing

Advi

sory

Res

earc

h

Asse

t Al

loca

tion

Ord

er

Plac

emen

t

CIO

Con

tent

Ord

er

Exec

utio

n

Port

folio

R

epor

ting

Acco

unt

Mai

nten

ance

Clie

nt In

terf

ace

Inve

stm

ent

Cont

rol

Rep

ortin

g

Acqu

isiti

on

22 23

Digitalisierung bedeutet die Wandlung von analogen in digitale Daten. Digitale Transformation hingegen umfasst den durch technologischen Fortschritt ausgelösten gesellschaftlichen und unternehmerischen Wandel. Wichtigste Treiber dafür sind neben schnelleren Prozessoren und effizienteren Speichersystemen vor allem Netzwerke, Mobile Devices, künstliche Intelligenz und damit verbundene Anwendungen. Vor allem aber: Kunden verändern ihr Verhalten schneller als Organisationen.

Selbst kleine Unternehmen sind heute in der Lage, ganze Wertschöpfungsketten von der physischen Infrastruktur los zu lösen und auf eine komplett virtuelle Ebene zu transferieren. Mit geringem Aufwand lassen sich so neue Geschäftsmodelle realisieren, vorausgesetzt, die Akteure beherrschen die Technologien, finden Wege, sich zu finanzieren, und verstehen es, sich konsequent auf die Kundenbedürfnisse zu fokussieren. Diese Entwicklung setzt vor allem traditionelle Unternehmen potenziell unter Druck.

Der Weg zur DigitalstrategieViele Unternehmen sind aber aus ihrer Lethargie erwacht. Es gibt kaum ein Grossunternehmen, das nicht ein eigenes Innovation Lab auf die Beine gestellt, mindestens eine App entwickelt, neue

Geschäftsmodelle prototypisch umgesetzt oder Beteiligungen an Startups realisiert hat. Eine digitale Strategie zu ent wickeln, bedeutet, sich mit Technologietrends auseinander zusetzen. Die GVB setzte ihren CIO gemeinsam mit dem Marketingleiter auf das Thema an. Trend recherche und die Zusammenarbeit mit einem Trendforschungsinstitut stellten die ersten wichtigen Schritte des Wegs dar. Workshops mit gleichgesinnten Unternehmen anderer Branchen verdeutlichten die Wichtigkeit von Partnerschaften in Ökosystemen und des Auf und Ausbaus von Netzwerken.

Eine kurze, selbstkritische Auseinandersetzung mit der eigenen digitalen Maturität zeigte schnell, dass es in Sachen digitaler Transformation noch viel zu tun gibt. Zwar investierte die GVB seit Jahren in Digitalisierung als Mittel zur Erhöhung der Operational Excellence, nicht aber in einen darüber hinausgehenden, digitalen Wandel.

Trends – und wie damit umgehenSind die Trends und deren Auswirkungen auf die Organisation erkannt, müssen Handlungsoptionen erarbeitet und qualifiziert werden. Den daraus resultierenden Fokus sollte man nie aus den Augen verlieren. Es hilft, eine digitale Reise zu planen, die Stake

Der Autor

Thomas von GuntenCIO Gebäudeversicherung Bern (GVB)

Seit 2005 Mitglied der Geschäftsleitung der GVB und für die gesamtheitliche Führung der Informatik verantwortlich. Nach der kaufmännischen Ausbildung bei einer Bank folgte das Ingenieursstudium in Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule, später ergänzt durch ein Executive MBA in Integrated Management.

Die Digitalisierungsreise der GVB

Digitaler Wandel // Vielen Unternehmen fällt es schwer, einen sinnvollen Umgang mit dem digitalen Wandel zu finden. Die GVB

zeigt, wie sie sich mit Trends befasst, die Chancen der Digitali- sierung nutzt, die eigene digitale Maturität steigert und sich dabei

der Vorteile agiler Vorgehensweisen bedient.

Thomas von Gunten, CIO Gebäudeversicherung Bern (GVB)

holder mit an Bord zu holen und die dazu nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Die GVB stellte für diesen Prozessschritt ein kleines, aus überwiegend jungen Mitarbeitenden bestehendes Team zusammen. Dieses leistete einen essenziellen Beitrag zur Überzeugungsarbeit. Die Vision der digitalen GVB wurde mittels Videoclips visualisiert, die erfolgreich in unterschiedlichen Gremien eingesetzt wurden.

Nach gelungener Überzeugungsarbeit stand der nächste Schritt an: die Erweiterung der Organisation zur Bewältigung der anstehenden Reise. Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und Systeme sind vorwiegend auf das bestehende Geschäftsmodell ausgerichtet. Diese gut eingespielte Konstellation soll zum einen nicht gefährdet und zum anderen weiterentwickelt werden. Pa rallel dazu müssen im Rahmen der Digitalstrategie auch neue Wege beschritten werden. Dieser Spagat stellt eine grosse Herausforderung dar.

Oft ist dabei ein klickbarer Prototyp überzeugender als ein mehrseitiges Konzept. Um mit dem sich rasant verändernden Kundenverhalten mitzuhalten, ist es ein Muss, den Kunden frühestmöglich in die Entwicklungen mit einzubeziehen. Getreu dem Motto «fake it till you make it» muss eine Produktentwicklung nicht abgeschlossen sein, um Feedback zu erhalten.

Bimodale IT: die Invasion der SchnellbooteDie erwähnte Parallelität widerspiegelt die Zerreiss probe, sich einerseits der Pflege und Weiterentwicklung des Bestehenden zu widmen, ohne das Vorantreiben von Innovationen zu vernachlässigen. Gartner prägte den Begriff der bimodalen IT, die der auf Stabilität und Zuverlässigkeit ausgerichteten, traditionellen IT eine auf Innovation und Differenzierung zielende IT zur Seite stellt. Aufgrund der unterschiedlichen Entwicklungszyklen wird das Modell auch als IT der zwei Geschwindigkeiten bezeichnet. Gerne bemüht man auch das Bild des grossen Tankers und der kleinen Schnellboote.

Schnellboote bedienen sich agiler Vorgehensweisen und bieten sich daher für digitale Transformationsprojekte geradezu an. Explorativ sollen sie Entscheidungsgrundlagen liefern, ob eine Integration in die Gesamtorganisation Erfolg verspricht. Ist der Entscheid positiv, kann dem Schnellboot ein umfangreicheres Projekt folgen. Bei einem Negativentscheid verschwindet das Schnellboot wieder von der Projektlandkarte. Nach erfolgreicher Überzeugungsarbeit in sämtlichen Gremien rief die GVB dafür eine eigene Einheit ins Leben. Unter der Führung der neu geschaffenen und intern besetzten Stelle des Chief Digital Officers wurden die ersten Schnellboote gemeinsam mit einem externen Team gestartet.

Agiles Vorgehen und seine TückenSchnellboote werden iterativ und inkrementell entwickelt. In Kombination verspricht dies Geschwindigkeit und Projekterfolg, weil das Produkt in Einzelteilen (Inkrementen), die ein Set an Funktionalitäten repräsentieren, entwickelt und stufenweise angepasst und verbessert wird. Jeder Zyklus besteht aus einer Planung, der Abarbeitung, dem Review und der Retrospektive sowie kurzen Tagesmeetings (Dailys). Für alle Vorgänge werden fixe Zeitfenster (Timeboxes) definiert. Sind diese Projekte Teil einer grösseren Gesamtprojektlandschaft, bestehen gegenseitige Abhängigkeiten, die in einem Releasemanagement koordiniert werden. Diese Praktik erfordert weitreichende Umstellungen.

Die GVB hat erste Projekte mit Scrum umgesetzt, Trainings für Product Owner und Scrum Master durchgeführt und sowohl das Gesamtprojektmanagement als auch die ReleasePlanung auf agil umgestellt. Noch ist dieses Changemanagement nicht unternehmensweit abgeschlossen.

Ups and downs: Ernüchterungen als Ansporn verstehenDie GVB hat die ersten Schritte auf dem Weg der Digitalisierung getan. Für die involvierten Personen ist es eine äusserst spannende Reise, die allerdings nicht ganz frei von Hindernissen ist. Nicht immer gelingt es, diese aus dem Weg zu räumen, zu umgehen oder zu überspringen. Rückschläge gehören dazu und sollten unbedingt als Chance gesehen werden, denn sie sind lediglich Teilkosten auf dem Weg zur Innovation.

FOTO

: IST

OCK

.CO

M/D

KART

24 25

Der Autor

Stefan RüeschHead Digital Banking, ti&m

Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren verschiedene Geschäftsfelder als Manager und Strategieberater bei Banken und Internetcompanies. Bei ti&m verantwortet er den Bereich Digital Banking.

In der konsequenten und stringenten Umsetzung eines Kundenportals spielt die physische Filiale eine sehr zentrale Rolle. Der Beweggrund zur Erstellung eines Kundenportals sollte immer das Kundenbedürfnis sein. Eine Bank ohne physische Beratung beziehungsweise physische Filiale ist heute für die meisten Kunden nicht bedürfnisgerecht. Bedürfnisgerecht ist es, dem Kunden die Wahl des Kanals und den Zeitpunkt des Kanalwechsels selbst zu überlassen und Medienbrüche möglichst zu vermeiden. Eine rein funktionsgetriebene Digitalisierung der Kundenbeziehung ist weder durchdacht noch anspruchsvoll. Oder anders formuliert: Die schlichte Abarbeitung von neuen Kommunikations und Transaktionsmodulen wird weder bankintern noch beim Kunden die gewünschte Zufriedenheit bringen.

Die Pflichterfüllung mit Auszeichnung sieht vor, dass ein Kundenportal jede mögliche User Journey virtuos begleitet. Vom ersten Kontakt mit dem Hypothekenrechner auf dem Smartphone über das persönliche, Tabletbasierte Beratungsgespräch bis hin zur Unterzeichnung des Hypothekarprodukts mit elektronischer Signatur. Die Orchestrierung dieser Vielzahl von User Journeys erfordert eine gute Anbindung an die Kernsysteme und eine flexible Abbildung der bestehenden Prozesse und Informationsflüsse in und zwischen den Kundenapplikationen rund um das Kundenportal.

Dies befriedigt nicht nur digitalen Bedürfnisse des Kunden, sondern stärkt auch die Rolle des klassischen Kundenberaters. Beratungsgespräche werden durch das Kundenportal zielgerichtet sowie persönlich und die Chance, zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Beratung beziehungsweise dem richtigen Produkt zur Stelle zu sein, wird deutlich erhöht.

Die Kür – deutlich mehr als ein KundenportalEin Blick über den Tellerrand offenbart, was alles möglich wäre in der KürVersion des Kundenportals. Google war mal eine Suchmaschine, ein EMailProvider, ein Browseranbieter, ein Kartendienst und vieles mehr. Das ist Google immer noch. Aber in der Regel meldet man sich heute einmal mit dem Konto an und kann alle Services aufrufen. Dadurch werden die Suchergebnisse persönlicher, das Handling der verschiedenen Services einfacher und somit immer effizienter. Natürlich hat dieses Nutzer erlebnis einen Preis: die Weitergabe privater Daten. In der Grundidee und in der Umsetzung jedoch kann man nur lernen und staunen.

Wo liegen aber nun die Gemeinsamkeiten oder Potenziale für das Kundenportal in der KürVersion? Nehmen wir mal die Kern elemente «Single Signon», «Personalisierung» und «Ökosysteme». In der konsequenten Umsetzung des Single Signon meldet sich der Bankkunde einmal im Kundenportal an und kann dann von allen Bankdienstleistungen profitieren. Die Kommunikation ist sicher und direkt, das EBanking erfordert keine weiteren Zugangsformalitäten und SicherheitsChecks, statt mit Briefpost signiert er zwischen den Einzahlungen noch schnell offene

Dokumente. Ausgerechnet das kontaktintensive EBanking nicht in ein Kundenportal zu integrieren, ist in etwa so, wie ein Restaurant zu bauen und das Essen über einen Food truck um die Ecke auszugeben.

Personalisierung aus der Marketingperspektive Deutlich spannender wird es bei der Personalisierung der Bankprodukte aus einer Marketingperspektive. Stellen Sie sich vor, Sie haben in einem Vorsorgekonto 3a bereits eine beachtliche Summe angespart und bekommen die Meldung im EBanking, dass Sie aus steuerlichen Gründen ein zweites Konto eröffnen sollten. Kombiniert wird die Meldung mit den Optionen, dies direkt zu eröffnen, sich inhaltlich schlauzumachen, warum dies wichtig ist, oder direkt einen Beratungstermin zu vereinbaren. Der Durchschnittsbürger hat meist keine Ahnung und interessiert sich nicht für diese steuertechnische Konstellation, bis sie erreicht ist.

Oder wie wäre es mit folgender Idee: Im Sparkonto bekommt der vorsichtige Sparer die Meldung «Mit dem Anlageprodukt xyz, gestartet vor fünf Jahren, beliefe sich Ihr Vermögen auf folgende Summe. Erstellen Sie noch heute Ihr persönliches Anleger/Risikoprofil oder lassen Sie sich von Ihrem Kundeberater unterstützen.» Und wieso diese Empfehlungen nicht auf Kundenwunsch ein oder ausblenden und diejenigen belohnen, welche dies zulassen? Den Ideen sind nahezu keine Grenzen gesetzt und lassen aktuelle PersonalFinanceManagementFunktionen fast schon stiefmütterlich erscheinen.

Ökosysteme sind eine mögliche Antwort auf viele FragenMit Ökosystemen könnte vielleicht im Selbstverständnis der Banken eine Grenze erreicht werden. Spannend ist es aber allemal. Was spricht dagegen, den Inhaltsbereich des Kundenportals mit passenden Partner oder Eigenangeboten anzureichern? Newhome.ch, ein Immobilienportal von 18 Kantonalbanken in der Schweiz, passt beispielsweise perfekt in den Themenbereich Immobilienfinanzierung. Gleiches gilt auch für ImmobilienbewertungsApplikationen oder Immobilienmiteigentum mit einem CrowdAnsatz. Die Liste ist nicht abschliessend und wird ziemlich lang, berücksichtigt man alle Themen bereiche rund ums Banking für Privat wie auch Firmenkunden. Wer als Bank die zukünftige Klientel und deren Bedürfnisse im Auge hat, muss darüber nachdenken, wie man das Banking und somit auch die Auseinandersetzung mit Bankdienstleistungen und produkten spannender und interaktiver gestalten kann. Ökosysteme sind eine mögliche Antwort auf diese Frage.

Als erfahrener Umsetzungspartner für Kundenportale kennen wir sowohl die Bedürfnisse als auch die Hürden einer PflichtUmsetzung. Wer diesen Weg erfolgreich zurückgelegt hat, gehört aktuell zu einer kleinen und exklusiven Gruppe von digital funktionierenden Banken. Wir empfehlen unseren Kunden aber, die Kür und den ursprünglichen Beweggrund für diese Digitalisierungsinvestition nicht aus den Augen zu verlieren. Denn von der Pflicht zur Kür ist der Weg nicht weit, sind erst einmal die Weichen gestellt.

FOTO

: IST

OCK

.CO

M/S

ANJE

RI

Das (Bank-)Kundenportal – Pflicht und Kür

Banking // Ein Kunde hat durchschnittlich alle drei Jahre einen persönlichen Kontakt mit seiner Bank. Digital hat er einen

Kontakt pro Monat. Viele Banken schöpfen dieses Kontakt-potenzial nicht vollständig aus. Die Wahrnehmung dieser Chance

ist für ti&m bei der Umsetzung eines Kundenportals die Kür.

Stefan Rüesch, Head Digital Banking, ti&m

«Die neuen Möglichkeiten lassen Personal-Finance-

Management-Funktionen fast stiefmütterlich erscheinen.»

26 27

ti&m: Wo spüren Sie die Digitalisierung privat am stärksten?Thomas Trachsler: In der Kommunikation. Wir sind sehr viel vernetzter als vor wenigen Jahren und dauernd online. Zum Beispiel skype ich regelmässig mit meinem Bruder, der in den USA lebt. Früher hatten wir mit viel mehr Aufwand seltener Kontakt als heute. Natürlich nutze ich auch EMail oder WhatsApp. Eine Geburtstagskarte schreibe ich aber auch mal von Hand.

Und geschäftlich?Thomas Trachsler: Genau gleich: Wir telefonieren via Skype, chatten miteinander und diskutieren in Videokonferenzen. Das Bedürfnis nach physischer Visualisierung hat aber wieder zugenommen, zum Beispiel mit Postits an den Wänden. Es muss nicht immer alles digital sein. Der Mix macht es aus – und zu wissen, in welcher Situation welcher Weg der beste ist.Gudrun Ziermann: Genauso verhalten sich auch unsere Kundinnen und Kunden. Sie kaufen Salat und Kartoffeln im Quartierladen und bestellen im nächsten Moment neue Schuhe oder einen Krimi online.

Wie geht die Mobiliar mit diesen hybriden Kunden um?Thomas Trachsler: Wir lassen sie entscheiden, wie sie mit uns kommunizieren. Das kann heute per WhatsApp sein, morgen per Mail und übermorgen via Telefon oder persönlich am Schalter der Generalagentur. Wichtig ist, dass wir bei jedem Kundenkontakt ein positives Erlebnis schaffen.Gudrun Ziermann: Und zusätzlich stellen wir sicher, dass das Kundenerlebnis auch bei einem Wechsel von einem Kontaktpunkt zum anderen nahtlos top ist. Wir müssen überall punkten, denn die Chance dafür erhalten wir nicht alle Tage: Die Kontaktfrequenz ist in unserer Branche niedrig.

Versicherungen sind ja auch nicht besonders sexy, kein Mensch interessiert sich normalerweise dafür.Thomas Trachsler: Bis ein Schaden eintritt. Dann ändert sich das schlagartig. Aber es stimmt schon: Unsere Kunden kaufen ein Versprechen, kein Produkt zum Anfassen. Darum müssen wir im Moment der Wahrheit für unsere Kunden da sein und das Versprechen einlösen. Eine starke Marke, der man vertraut, hilft dabei sehr.Gudrun Ziermann: Wie im persönlichen Kontakt können auch digitale Interaktionen Vertrauen in eine Marke aufbauen oder zerstören. Wenn ich nicht weiss, warum mir in einem SelfServiceProzess bestimmte Fragen gestellt werden oder warum welcher Schritt als nächster kommt, verliere ich schnell das Vertrauen.Thomas Trachsler: Und genau darum ist unser Weg nicht entweder digital oder persönlich, sondern sowohl als auch. Unser Anspruch ist es, die persönlichste Versicherung zu sein – digital und analog.

Können Sie ein Beispiel nennen?Thomas Trachsler: Auf unserer Website, im Kundenportal und in der App, ist es immer und überall möglich, Kontakt mit uns aufzunehmen. Nicht mit einer anonymen Person in einem Callcenter, sondern mit dem persönlichen Berater bei der Agentur in der Nähe. Wir verknüpfen die analoge mit der digitalen Welt. Zum Beispiel, indem unsere Mitarbeitenden ganz einfach Video botschaften aufnehmen und versenden können. Wenn ich sehe, dass sich ein Mensch um meinen Schadensfall kümmert und er sogar noch den gleichen Dialekt spricht, weil er eben im Dorf nebenan und nicht in einer Zentrale sitzt, dann schafft das Vertrauen. Obwohl der Kontakt digital stattfindet, geht es kaum persönlicher.

Der Interviewpartner

Thomas Trachsler COO, Mobiliar

Thomas Trachsler führt bei der Mobiliar seit Juli 2017 den Geschäftsleitungsbereich Operations als COO. Der Betriebsökonom FH und EMBAHSG war seit 1986 in verschiedenen Funktionen am Hauptsitz der Mobiliar tätig, bevor er 1998 bis 2009 als Generalagent selbstständiger Unternehmer innerhalb der Gruppe Mobiliar war. 2010 wurde er als Leiter Markt Management in die Geschäftsleitung berufen.

Die Interviewpartnerin

Gudrun Ziermann Leiterin Kunden & digitale Zugänge, Mobiliar

Gudrun Ziermann ist seit Juli 2016 Leiterin Kunden & digitale Zugänge. Bevor sie zur Mobiliar kam, arbeitete sie bei der Swisscom, wo sie unter anderem für den Aufbau und die Umsetzung der OnlineSelfServiceStrategie für KMU und die kanalübergreifende Customer Experience verantwortlich war. Davor war sie als Beraterin in verschiedenen Branchen in Deutschland tätig.

Gudrun Ziermann: Wir testeten vor Kurzem eine Beratung via Video konferenz. Das Gespräch wird facetoface geführt und der Berater kann den Kunden virtuell auf seinen Bildschirm blicken lassen. Beide schauen gleichzeitig auf die gleiche Offerte oder können gemeinsam ein Formular ausfüllen – wie wenn sie zu Hause im Wohnzimmer sitzen würden.

Wie kommt diese Videoberatung an?Gudrun Ziermann: Bisher sehr gut! Nicht alle Kunden wollen den Berater bei sich zu Hause haben und schätzen es, wenn sie nicht extra in die Agentur kommen müssen. Das spart Zeit für beide. Aber auch hier wählen die Kunden. Wir zwingen niemandem eine Videoberatung auf.

Nach welcher Strategie fördert die Mobiliar Innovation?Thomas Trachsler: Wir treiben Innovation gezielt voran. Gezielt heisst, ein Ziel zu haben. Wissen, was wir mit dem Neuen erreichen wollen und bis wann wir es erreichen wollen. Wir möchten

uns weiterentwickeln und auch Resultate liefern. Das heisst nicht, dass immer alles klappen muss: Aus einem Misserfolg zu lernen, kann auch ein erstrebenswertes Ziel sein.

Die ganze Wirtschaftswelt spricht von Ökosystemen. Warum?Gudrun Ziermann: Aus Kundensicht sind Ökosysteme eine logische Entwicklung. Die Digitalisierung macht viele Vernetzungen möglich, die vor 20 Jahren noch undenkbar gewesen wären. Die Entwicklung ist nicht ganz neu: Wir kennen das zum Beispiel schon länger im öffentlichen Verkehr. Heute kaufen wir direkt in der App ein CitytoCityTicket und müssen in Zürich oder Basel nicht noch separate Billette fürs Tram oder für den Bus kaufen.Thomas Trachsler: Das Beispiel zeigt im Kleinen sehr schön, dass isolierte Produktlösungen und guter Service langfristig wohl nicht mehr reichen werden, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Genau darum wollen wir künftig noch viel stärker in Ökosystemen denken.

Welche Fähigkeiten braucht ein Unternehmen, um mit der Digi-talisierung Schritt zu halten?Thomas Trachsler: Zuerst müssen die Mitarbeitenden überzeugt sein, dass man immer besser werden kann und sich konsequent weiterentwickeln muss. Um schnell auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse zu reagieren, sollten die Wege kurz sein und Entscheide rasch gefällt werden. Zudem braucht es analytische Fähigkeiten, damit wir aus unseren Daten relevante Erkenntnisse ziehen und zielgerichtet handeln können. Und: Man kann nicht alles machen, die richtige Priorisierung ist entscheidend. Man muss wissen, was man will.

«Wir verknüpfen die analoge mit der digitalen Welt»

Kundenkontakt // Persönlich und digital, sowohl online als auch offline: Nach dieser Devise treibt die Mobiliar digitale Initiativen und Innovationen voran. COO Thomas Trachsler und Gudrun Ziermann, Leiterin Kunden & digitale Zugänge, sprechen im Interview mit ti&m

über Vertrauen, Videoberatung und Zielstrebigkeit.

Thomas Trachsler, COO, MobiliarGudrun Ziermann, Leiterin Kunden & digitale Zugänge, Mobiliar

«Digitale Interaktionen können Vertrauen in

eine Marke aufbauen oder zerstören.»GUDRUN ZIERMANN

FOTO

: OLI

VIER

MES

SERL

I, M

OBI

LIAR

Gudrun Ziermann und Thomas Trachsler von der Mobiliar im Gespräch.

28 29

Bitcoin wird derzeit sehr kontrovers diskutiert. Es handelt sich um eine sogenannte Kryptowährung, die seit 2008 existiert. Mit dem Konzept für Bitcoin wurde damals auch die Blockchain Architektur erfunden. Dabei handelt es sich um eine ITArchitektur, mit der Werte elektronisch transferiert werden können – und zwar direkt über das Internet, ohne eine zentrale Infrastruktur. Teilweise wird von «digitalem Gold» gesprochen. Warum Bitcoin? Wer heute von Deutschland aus nach Indonesien 1000 Euro überweist, weiss nicht, nach wie vielen Tagen oder gar Wochen der Betrag ankommt. Zudem werden Gebühren erhoben, sodass nur etwa 900 Euro das Ziel erreichen. Mit Bitcoin kann ein solcher Wert binnen Minuten weltweit versandt werden und dies ohne nennenswerte Transaktionskosten. Bitcoin hat mit ca. 80 Milliarden USDollar mittlerweile eine ebenso hohe Marktkapitalisierung wie die DAXKonzerne Daimler oder BASF.

Direkte Transaktionen ohne IntermediäreWenn wir heutzutage EMails zwischen Freunden, Bekannten und Geschäftspartnern austauschen, geschieht dies direkt über das Internet. Die Einschaltung eines zentralen Intermediärs wie der Deutschen Post, mit Brief und Briefmarke, entfällt. EMails

erreichen den Empfänger direkt und elektronisch. Mittels BlockchainTechnologie lassen sich Werte ebenfalls ohne Intermediäre und Finanzinfrastrukturen übermitteln. Direkt vom Absender zum Empfänger. Daher müssen sich Intermediäre wie Banken, Börsen, VentureCapitalGeber oder Vermögensverwalter mit der Technologie beschäftigen, um ihr Geschäftsmodell auf neue Chancen und Risiken auszurichten.

Internationale Geschäftsprozesse – per Blockchain abwickelnBei Blockchain geht es darum, dass der Besitz von Bitcoins eindeutig verwaltet wird. Der Besitz von Bitcoins ist das Resultat von Transaktionen. Letztendlich geht es darum, weltweite Überweisungen so schnell wie möglich auszuführen. Richtig spannend wird es aber, wenn derartige Transaktionen an Bedingungen geknüpft werden: Ein Zahlungsvorgang soll nur dann ausgeführt werden, wenn bestimmte Bedingungen vorliegen. Wenn etwa eine Frachtlieferung in einem Logistikzentrum eintrifft, so soll automatisch eine Zahlung an den Lieferanten ausgelöst werden – aber nur dann, wenn die Bedingung der ein-getroffenen Ware eingetreten ist. Damit lassen sich komplette Ökosysteme schaffen, die sowohl die Leistung (also die Liefe

rung) als auch die Gegenleistung (also die Bezahlung) in ein System integrieren. In einer solchen Welt existieren Logistikdienstleister (für die Lieferung) nicht getrennt von Banken (für die Bezahlung). Stattdessen findet alles in einem System statt. Aufwendige Prozesse, die aufgrund von Lieferscheinen, Buchhaltung und Verträgen Medienbrüche aufweisen, werden in einem System zusammengeführt.

Die Kryptowährung Ethereum bietet die entsprechende Plattform an. Damit lassen sich Zahlungsprozesse bedingungsabhängig abwickeln, was im Fachjargon als «Smart Contract» bezeichnet wird. Damit ist auch klar, dass das Wort Kryptowährung an sich der falsche Begriff ist. Ethereum weist derzeit eine Marktkapitalisierung von ca. 30 Milliarden USDollar auf und bewegt sich somit in einer Liga mit Unternehmen wie beispielsweise Beiersdorf oder der Deutschen Bank. Bei Ansätzen wie Ethereum handelt es sich aber mitnichten um eine Währung, sondern eher um eine Art weltweite Plattform für Geschäftsprozesse. Insofern ist das Wort «Digital Assets» vielsagender. Damit wird auch deutlich, dass es sich bei einer Vielzahl der 900 Kryptowährungen nicht um Währungen handelt, sondern um radikale und innovative Ansätze, die oftmals von FintechStartups entwickelt werden.

Auch VentureCapitalGeber sind Intermediäre. Sie sind seit Jahrzehnten wichtige Financiers für Innovationen – ohne derartige Kapitalgeber gäbe es Unternehmen wie Google oder Dropbox heutzutage nicht. Es waren VentureCapitalGeber, die in frühen Phasen Start-ups kurz nach deren Gründung finanziert haben, sodass diese dann zu grossen Unternehmen heranwachsen konnten. Mit der BlockchainTechnologie müssen auch VentureCapitalGeber ihr Geschäftsmodell überdenken. Dieses Phänomen nennt sich im «digitalen Volksmund» Initial Coin Offering (ICO), um sich bewusst und provokant an den Begriff des Initial Public Offering (IPO) von börsennotierten Unternehmen anzulehnen. Bei einem ICO bietet ein Startup dem Publikum, ähnlich wie bei Aktien, eine digitale «Währung» zum Kauf an. 2017 wurden ca. 250 Mio. US-Dollar mittels Venture Capital investiert. 750 Mio. US-Dollar – also dreimal mehr – wurden mittels ICOs investiert. Natürlich ist hier ein gewisser Hype zu beobachten und die regulatorischen Anforderungen werden oftmals nicht oder nur unzureichend beachtet. Dennoch ist eine Veränderung im Gang, auf die VentureCapitalGeber achten müssen, wollen sie auch noch übermorgen Zugang zu herausragenden Startups haben.

Iconiq Lab: Blockchain-basierte UnternehmensgründungenBei Iconiq Lab mit Sitz in Berlin und Frankfurt handelt sich um ein Unternehmen, das Blockchainbasierte Startups dabei unterstützt, Gelder mittels BlockchainTechnologie zu akquirieren. Venture Capital Funds merken zunehmend, dass sich interessante Startups direkt an BlockchainInvestoren wenden und nicht mehr an traditionelle VentureCapitalGeber. Dies zeigt, dass sich das Thema Gründungsfinanzierung und Vermögensverwaltung durch die BlockchainTechnologie in den kommenden ein bis drei Jahren signifikant verändern wird – denn Venture Capital Funds und Vermögensverwalter sind Intermediäre.

Regulatorik als Herausforderung und TreiberNatürlich ist es nicht einfach, aber möglich, diese neuen Geschäftsansätze regulatorisch korrekt abzubilden. Und damit entstehen durch die BlockchainTechnologie gänzlich neue Geschäftsmodelle, die zumeist vollautomatische Geschäfts und Zahlungsprozesse beinhalten. Die Zeit wird zeigen, inwiefern derartige Geschäftsideen erfolgreich werden können. Aber in jedem Fall lässt sich festhalten, dass die BlockchainTechnologie nicht mehr verschwinden, sondern zahlreiche Branchen und Geschäftsmodelle signifikant beeinflussen wird.

Wie verändert die Blockchain-Technologie den Bereich Venture Capital?

Blockchain // Das Initial Coin Offering (ICO) lehnt sich bewusst und provokativ an das Initial Public Offering (IPO) von börsennotierten Unternehmen an. Damit

verändert Blockchain das Unternehmensmodell von Venture-Capital-Gebern.

Prof. Dr. Philipp Sandner, Leiter des Frankfurt School Blockchain Center

FOTO

: ALA

MY.

DE/P

CN P

HO

TOG

RAPH

Y

Der Autor

Prof. Dr. Philipp Sandner Leiter des Frankfurt School Blockchain Center

Professor Philipp Sandner leitet das Frankfurt School Blockchain Center an der Frankfurt School of Finance & Management, das im Februar 2017 initiiert wurde. Zu den Themengebieten von Prof. Dr. Sandner gehören Blockchain, Kryptowährungen, Digitalisierung und Entrepreneurship. Prof. Dr. Sandner ist im FinTechRat des Bundesministeriums der Finanzen.

30 31

In einem BlogBeitrag habe ich vor einigen Monaten ausgeführt, welches meiner Meinung nach die Leitlinien sind, nach denen die Banken in einer OpenBankingWelt handeln sollten, um in einer Welt «offener Silos» ihre Rolle und Position zu entwickeln und zu behaupten. Kurz gefasst waren dies: • Konsequente Ausrichtung auf den Endkunden und dessen Lebensumfeld: Die klassische Denkweise beruht darauf, dass ein Unternehmen seine Möglichkeiten analysiert und dann versucht, diese kundengerecht an den Markt zu bringen. Gefragt ist jedoch der umgekehrte Weg, nämlich den Kunden in seinem Lebenskontext bei seinen dort entstehenden Bedürfnissen abzuholen. • Kooperation und Kollaboration mit anderen Marktteilnehmern sind keine Ausnahme, sie sind die Regel: Das oben zitierte Lebensumfeld des Kunden findet in weiten Teilen ausserhalb des Kerngeschäfts einer Bank statt. Um die gesamte Kette abbilden zu können, ist die Zusammenarbeit mit anderen spezialisierten Anbietern essenziell. Mal wird der Service, mit dem Brand der Bank transportiert und mal wird die Bank lediglich als Abwickler eingebunden sein. • Technology matters: Treiber der Digitalisierung sind technologische Entwicklungen wie Artificial Intelligence, Blockchain, Vir-tual Reality oder Big Data. Diese ermöglichen eine Servicetiefe und vielfalt, wie es sie bisher noch nie gab. Das Verständnis um die Funktionsweise und das Potenzial dieser Technologien gehören damit zu den Kernkompetenzen einer Bank.

Der Kampf um die Kundenschnittstelle Die im zweiten Punkt so salopp dahingeworfene Bemerkung, dass die Bank mal ihren Brand transportiert und mal lediglich als Abwickler fungiert, hat zu einigen spannenden Diskussionen

über die Bedeutung der Kundenschnittstelle geführt. Aus diesen ist klar geworden, dass die Rolle des Abwicklers für die allermeisten Banken die saure Zitrone ist, in die man vielleicht ab und zu mal beissen muss. Das höchste Ziel besteht aber immer darin, dem Kunden klarzumachen, dass es genau die Bank ist, die ihm all diese wunderbaren neuen Dienste näherbringt. Nur so ist in einer digitalen Welt eine Kundenbindung mit dem Potenzial zu Cross und Upselling zu erzielen und ein nachhaltiger digitaler Brand zu etablieren, dem der Kunde ein Vertrauensvorschuss entgegenbringt.

Und wie gelingt das gegen die heranwachsende bzw. vor der Tür stehende Konkurrenz, nämlich gegen die kleinen, schnellen Fintechs und gegen die alles erdrückenden Internetgiganten? Indem sich die Bank bei der Entwicklung von Dienstleistungen, die den oben genannten Leitlinien entsprechen, auf den «Driver’s Seat» begibt. Nur wenn sie die Gestaltungshoheit über die digi tale Journey des Kunden hält, wird sie in der Lage sein, ihren Namen und ihre Marke beim Kunden zu verankern.

Der Startvorsprung der BankenHier kommt, zwischen all den KassandraRufen zum Untergang des Bankensektors in Zeiten der Digitalisierung, mal eine gute Botschaft: Die Banken sind hier (noch) wesentlich besser positioniert als ihre Mitbewerber. Während die Startups ihre neuen Dienstleistungen auf der grünen Wiese als NoNames anbieten müssen und die grossen Internetkonzerne bei all ihren ausgefeilten Techniken zur Kundenansprache eben den Nachteil haben, dass sie gross und dadurch anonym sind, können die Banken eine lange Tradition der Kundenbindung als EntryPoint in die digitale Welt einbringen. Solange sich die digitale Transformation erst auf den ersten Metern ihres Weges befindet, ist das noch ein echter Vorteil. Die Kundenbasis besteht noch nicht vollständig

Der Autor

Martin FabiniCTO, ti&m

Martin Fabini studierte Mathematik an der Universität Göttingen und ist seit mehr als 20 Jahren in der IT tätig. Mit einem Hintergrund als Software Entwickler und Architekt hat er im Verlauf der letzten Jahre vielfältige Managementaufgaben und Beratungsmandate wahrgenommen. Bei ti&m ist er als CTO dafür zuständig, die Kunden der ti&m an neue Business Cases auf Basis neuer Technologien heranzuführen.

aus Digital Natives, viele Kunden bewegen sich erst schrittweise in die digitale Welt und wissen ein Beratungsgespräch mit einem Menschen aus Fleisch und Blut durchaus noch zu schätzen. Um diesen Vorteil zu kapitalisieren, müssen die Banken also die Fähigkeit aufbauen, diese bestehende Art der Kundeninteraktion nahtlos mit digitalen Kanälen zu ergänzen.

Die Plattform für die Interaktion über alle KanäleIch fasse zusammen: Die Banken haben gute Chancen auf eine erfolgreiche Digitalisierung ihres Geschäfts, wenn sie in der Lage sind, sich (a) konsequent auf den Endkunden auszurichten, (b) in Kooperation mit anderen Marktteilnehmern federführend Dienstleistungen zu entwickeln, die den Kunden in seiner Lebenssituation abholen, und (c) in der Lage sind, das Potenzial neuer Technolo gien auszunutzen. Und dies alles auf Basis ihrer derzeitigen Situation, nämlich der Fähigkeit zur persönlichen Beratung und natürlich der banktechnischen Kompetenz.

Nun sind Kundenfokus, Kooperationsfähigkeit und Technologieverständnis keine Eigenschaften, die durch den Besuch eines Abendkurses mal eben erworben werden können, es sind Fähigkeiten, die erst im Rahmen eines umfassenden Change Prozesses von der Organisation erlernt werden können. Technologie allein kann das ebenfalls nicht bereitstellen, Technologie kann hier aber in hohem Mass unterstützend wirken. Eine Bank, die ihre digitalen Dienstleistungen auf einer technischen Plattform aufbaut, die (a) konsequent einen kundenzentrierten Ent

wicklungsprozess unterstützt (fronttoback), die (b) flexibel Dienste aller Art miteinander kombinieren kann und die (c) neue Technologien sowohl im Frontend als auch im Backend flexibel einbinden kann und deren Potenzial per leicht zugänglicher API verfügbar macht — eine solche Bank hat einen massiven Startvorteil gegenüber der Konkurrenz, die sich erst mühsam alle Bausteine zusammensuchen muss.

Bei ti&m haben wir aus dieser Erkenntnis heraus die ti&m channel suite gebaut, die genau eine solche Plattform bietet. Eine Plattform, welche die Interaktion mit dem Endkunden ins Zentrum aller Aktivitäten stellt. Und zwar über jeden Kanal, über das persönliche Gespräch, über AIunterstützte Chatbots und über alle erdenklichen Devices. Und wir haben ihr die ti&m security suite zur Seite gestellt, da eine benutzergerechte Sicherheit die kleine Schwester der digitalen Innovation ist. «Kleine Schwester» in dem Sinne, dass man sie überallhin mitschleppen muss, ob man will oder nicht.

FazitOpen Banking, ob als PSD2 oder in anderer Form, wird kommen. Offenheit, Austausch und Zusammenarbeit sind Teil der DNS einer digitalen Welt. Eine traditionelle Kundenbank, die in der Lage ist, ihre über viele Jahre hin aufgebauten Stärken in die digitale Welt zu verlängern und somit ihren Kundenstamm in diese Welt zu begleiten, wird auch dort eine starke Marke darstellen. Halten Sie also Ihren Kunden die Tür auf.

Die offene Bank oder: Wer hält dem Kunden die Tür auf?

Banking // Die Banken haben gute Chancen für eine erfolgreiche Digitalisierung ihres Geschäfts. Sofern sie die Lösungen und

Angebote nah am Kunden entwickeln und ihre lange Tradition der Kundenbindung nicht vernachlässigen.

Martin Fabini, CTO, ti&m

FOTO

: ALA

MY.

DE/H

ERO

IMAG

ES IN

C.

«Die Bank muss auf dem Driver’s Seat die Gestaltungs-

hoheit über die digitale Journey des Kunden haben.»

Traue keinem, der nicht programmieren kann. Du möchtest in multidisziplinären Teams arbeiten?Du willst Schweizer Software-Lösungen entwickeln?Dann schau auf unsere Website – wir suchen immer Talente!

_Scrum Masters_Interaction Designers_Software Engineers_Software Engineers Mobile_Software Engineers Security_Software Architects_und weitere

ti8m.com

We are hiring!

TALK TO US!

+41 44 497 75 00 wir beraten dich gern! [email protected], www.ti8m.com

Documents

2018acdf342d-ac54-478c... · Digitale Errungenschaften des Bankings im Alltag. Im Bereich Banking und Payment gibt es einen klaren Gewinner in der Schweizer und Deutschland: Das OnlineBanking