207102 MODULO DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS _VER 2010_

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍAS E INGENIERÍA - ECBTI CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CUSO: 207102 – DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGÍAS E INGENIERIAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

207102 – DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS

JOSE ENRIQUE COTES COTES (Director Nacional)

MANUEL CAMACHO OLIVEROS Acreditador

VALLEDUPAR Julio de 2010


COMITÉ DIRECTIVO ________________________________________________________________________

Jaime Alberto Leal Afanador Rector

Gloria Cecilia Herrera Sánchez

Vicerrector Académica

Roberto Salazar Ramos Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas

Claudia Toro

Vicerrectora de Desarrollo Regional

Maribel Córdoba Guerrero Secretaria General

Gustavo Velásquez Quintana

Decano de la Escuela de Ciencias Básicas, Tecnologías e Ingeniería ECBTI

Manuel Ángel Camacho Oliveros Coordinador Nacional de Ingeniería Industrial

CURSO DE DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS Guía Didáctica

Segunda Edición

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD Centro Nacional de Medios para el aprendizaje

ISBN

Segunda Edición @Copyright

Valledupar – Colombia – Suramérica 2010


ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El presente módulo fue diseñado en el año 2009 por el Ing. José Enrique Cotes Cotes,

docente de la UNAD y ubicado en el CEAD de Valledupar, el Ing. Cotes Ingeniero Industrial y

especialista en Ingeniería de Producción, se ha desempeñado como tutor de la UNAD desde el

2008 hasta el año 2010; además, ha sido docente catedrático de diversidad Universidades de

Valledupar.

La presente es la primera actualización del módulo, desarrollada por el mismo Ing. Cotes. El Ing. Manuel Ángel Camacho Oliveros, Tutor del CEAD de José Celestino Mutis, apoyó el proceso de revisión de estilo del contenido didáctico e hizo aportes disciplinares, didácticos y pedagógicos en el proceso de acreditación del material didáctico desarrollado en el mes de julio de 2010. La versión del contenido didáctico que actualmente se presenta tiene como característica

que incorpora nuevos contenidos relacionados a las tres unidades didácticas del material.


TABLA DE CONTENIDO

UNIDAD 1. EL DISEÑO DE PRODUCTOS 1 GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL 1.1 DESARROLLO HISTÓRICO 1.1.1 Evolución y desarrollo en los países desarrollados 1.2 EL FUTURO DEL DISEÑO INDUSTRIAL 1.2.1 Nuevas líneas de productos 1.3 LA INDUSTRIA MODERNA Y LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA 1.3.1 Talleres flexibles: un camino para la modernización industrial 1.4 MODELOS E IDEAS ACERCA DE LA MODERNIZACION INDUSTRIAL 1.4.1 La revolución tecnológica silenciosa 1.4.2 Ciencia de los materiales 1.4.3 La ineficiencia de los trabajadores de "cuello blanco" 1.4.4 La inteligencia no es una maldición 1.4.5 La calidad no se controla, se fabrica 1.4.6 Las tecnologías liliputienses 1.5 LA INNOVACION FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD 2 DISEÑO DE PRODUCTOS 2.1 INTRODUCCIÓN Y RETIRO DE LOS PRODUCTOS 2.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS 2.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 2.4 LA MARCA 2.4.1 Estrategias de marca 2.4.2 Categorías de la marca 2.4.3 Identidad de Marca 2.4.4 Factores memorizantes de la marca 2.4.5 Potencial mnemotécnico o notoriedad 2.5 LA ETIQUETA 2.5.1 Función de la etiqueta 2.5.2 El nombre comercial de la etiqueta 2.5.3 Etiquetas especiales 2.5.4 Etiquetado de productos peligrosos 2.5.5 El etiquetado nutricional 2.5.6 Etiqueta de productos químicos 3 VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO 3.1 EL ENVASE 3.1.1 Historia del envase 3.1.2 Funciones del envase 3.1.3 Tipos de envase 3.2 EL EMPAQUE 3.2.1 Tipos de empaque 3.3 EMBALAJE, CARGA Y TRANSPORTE 3.3.1 Tipos de embalaje 3.3.2 Unidades de carga 3.3.3 Contenedores


3.4 CÓDIGO DE BARRAS 3.4.1 Historia de los Códigos de Barras 3.4.2 ¿Qué es el Código de Barras? 3.4.3 Características del Código de Barras 3.4.4 ¿Qué tipos de Impresión existen para el Código de Barras? 3.4.5 Aplicaciones de los Códigos de Barras UNIDAD 2. DISEÑO DE SERVICIOS 4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE 4.1 GENERALIDADES 4.1.1 Componentes del servicio al cliente. 4.2 EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA Y DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 4.3 MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO 4.3.1 Las brechas del servicio al cliente 4.4 LA VENTANA DEL CLIENTE COMO HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DEL SERVICIO 4.5 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA VENTANA DEL CLIENTE 5. DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 5.1 INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 5.2 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 5.3 ANALISIS DEL LOS ELEMENTOS DE MERCADO 5.3.1 Selección de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico. 5.3.2 Caracterización de clientes 5.3.3 Estudiar la demanda de servicio al cliente 5.3.4 Proyección de la meta y el nivel de servicio a garantizar 6 PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE 6.1 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 6.1.1 Diseñar la organización para brindar el servicio al cliente 6.1.2 Características para la toma de decisión en la selección de métodos 6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico 6.1.4 Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente 6.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 6.3 PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE UNIDAD 3. DISEÑO DE PROCESOS 7 DISEÑO DEL PROCESO 7.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA 7.2 CARACTERÍSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO 7.3 CLASIFICACIÓN POR TIPO DE PEDIDO 7.4 DECISIÓN DE SELECCIÓN DEL PROCESO 7.5 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MANUFACTURA 8. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD 8.1 INTRODUCCIÓN 8.2 LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN 8.3 EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 8.3.1 Identificar a los Clientes 8.3.2 Descubrir las Necesidades de los Clientes 8.3.3 Desarrollo del Producto 8.3.4 Optimización del Diseño del Producto 8.3.5 Desarrollo del Proceso


8.3.6 Optimización: Probar la calidad del proceso 8.3.7 Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad 9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: QFD) 9.1 ESTRUCTURA DE QFD 9.2 EL PROCESO QFD 9.2.1 Beneficios del QFD 9.2.2 Pasos del montaje del despliegue de la función de calidad QFD 9.3 INFORMACIÓN DEL CLIENTE: RETROALIMENTACIÓN E INPUT 9.4 HERRAMIENTAS DE QFD 9.4.1 Diagrama de afinidad 9.4.2 Dígrafo de interrelaciones 9.4.3 Diagrama de árbol 9.4.4 Diagrama de matriz 9.5 IMPLEMENTANDO QFD


ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Clasificación de la identidad Tabla 2. Materiales para fabricación de sacos Tabla 4. Daños mecánicos más comunes y sus efectos en los recipientes de empaque Tabla 4. Componentes de la organización para brindar el servicio al cliente Tabla 5. Requisitos de los vendedores Tabla 6. Clasificación de los procesos de manufactura Tabla 7. Comparación entre los tipos de procesos Tabla 8. Comparación de las diferencias entre la fabricación por pedido y la fabricación para inventarios Tabla 9. Matriz de las características del proceso Tabla 10. Estrategias y tácticas aplicadas para diseñar el proceso de manufactura Tabla 11. Beneficios y dificultades de la QFD


ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Variables de interacción del entorno del producto Figura 2. Desarrollo de un producto establecido o nuevo Figura 4. EL Ciclo de Vida del Producto Figura 4. El Diseño en el Ciclo de vida del Producto Figura 5. Niveles del Producto Figura 6. Marca de un producto de alimentos Figura 7. Nombres de marca Figura 8. Imágenes de marca Figura 9. Marcas combinadas Figura 10. Taxonomía de las marcas Figura 11. Marcas descriptivas Figura 12. Marca simbólica o existente Figura 14. Nombre metafórico Figura 14. Propia – patronímicos Figura 15. Toponímicos o geográficos Figura 16. Nombre artificial Figura 17. Abreviaciones Figura 18. Acrónimos Figura 19. Abreviación no acrónimos Figura 20. No figurativas Figura 21. Figurativa descriptiva Figura 22. Figurativa Metafórica Figura 24. Figurativa Existente Figura 24. Logotipo Figura 25. Imagotipo Figura 26. Isotipo Figura 27. Cromatismo Figura 28. Grafismo Figura 29. Originalidad Figura 30. Gama Cromática Figura 31. Connotaciones Figura 32. La etiqueta Figura 34. Objetivos de la etiqueta Figura 34. Recomendaciones para el diseño de la etiqueta Figura 35. El nombre comercial de la etiqueta Figura 36. Etiqueta comercial Figura 37. Etiqueta ecológica Figura 38. Etiqueta de alimentos Figura 39. Etiqueta química Figura 40. Etiqueta industrial (1) Figura 41. Etiqueta industrial (2) Figura 42. Etiquetas de nominación de seguridad industrial Figura 44. El envase Figura 44. Las formas comunican Figura 45. Usos del vidrio


Figura 46. Diseño de empaques Figura 47. Empaques de cartón Figura 48. Clases de papel y cartón Figura 49. Mesa de Empacado Figura 50. Empaques plásticos Figura 51. Propiedades de los plásticos Figura 52. El embalaje Figura 54. Simbología del embalaje de carga Figura 54. Embalaje en madera Figura 55. Estiba de madera estándar Figura 56. Tarima plástica de alta resistencia para trabajo pesado Figura 57. Tipos de estibas y tarimas Figura 58. Arrume Figura 59. Embalaje – transporte Figura 60. Protección del embalaje Figura 61. Contenedor Dry Van Figura 62. Contenedor Reefer Figura 64. Contenedor Open Top Figura 64. Contenedor Flat Rack Figura 65. Contenedor tanque Figura 66. Contenedor granelero Figura 67. Contenedor Open Side Figura 68. Contenedor de lodos Figura 69. Código alfanumérico Figura 70. Código ITF Figura 71. Códigos EAN y UPC Figura 72. Código alfanumérico Figura 74. Código de envío Figura 74. Post net Figura 75. Código bidimensional Figura 76. Características de los códigos de barras Figura 77. Códigos combinados Figura 78. Códigos no legibles Figura 79. Las brechas del servicio al cliente Figura 80. Matriz de los efectos de la interdependencia cliente–empresa Figura 81. Curvas de innovación de los sistemas de información Figura 82. Representación de la ventana del cliente Figura 83. Procedimiento de diseño del servicio al cliente Figura 84. Modelo para la organización del servicio Figura 85. Resultados de la Matriz de Servicio Figura 86. Matriz Complejidad – Singularidad Figura 87. Matriz servicio – proceso Figura 88. Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto Figura 89. Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad Figura 90. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera Figura 91. Papel del cliente en el sistema logístico Figura 92. Interrelación del estudio de mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio


Figura 94. Sistema general del proceso productivo Figura 95. Formulación de estrategias y tácticas para el proceso productivo Figura 96. Matriz de interrelación de las variables internas y externas Figura 97. La espiral del progreso de la calidad Figura 98. Carreteras para la planificación de la calidad Figura 99. Estructura Arquitectura de la matriz de interrelación en la QFD Figura 100. Ciclo del proceso QFD. Figura 101. Características de la información del cliente Figura 102. Ejemplo de aplicación para recoger retroalimentación estructurada de un grupo de interés Figura 103. Ejemplo de diagrama de afinidad Figura 104. Ejemplo de dígrafo de interrelaciones (parcial) Figura 105. Diagrama de árbol Figura 106. Matriz L Figura 107. Ejemplo de matriz L: Cifras de bajas ventas en un libro de texto de ingeniería Figura 108. Etapas en la implantación del QFD


UNIDAD 1. EL DISEÑO DE PRODUCTOS

1 GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL

Lección 1: 1.1 DESARROLLO HISTÓRICO

1.1.1 Evolución y desarrollo en los países desarrollados

Lección 2: 1.2 EL FUTURO DEL DISEÑO INDUSTRIAL

1.2.1 Nuevas líneas de productos Lección 3: 1.3 LA INDUSTRIA MODERNA Y LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA

1.3.1 Talleres flexibles: un camino para la modernización industrial

Lección 4: 1.4 MODELOS E IDEAS ACERCA DE LA MODERNIZACION INDUSTRIAL

1.4.1 La revolución tecnológica silenciosa

1.4.2 Ciencia de los materiales

1.4.3 La ineficiencia de los trabajadores de "cuello blanco"

1.4.4 La inteligencia no es una maldición

1.4.5 La calidad no se controla, se fabrica

1.4.6 Las tecnologías liliputienses Lección 5: 1.5 LA INNOVACION FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD

2 DISEÑO DE PRODUCTOS

Lección 6: 2.1 INTRODUCCIÓN Y RETIRO DE LOS PRODUCTOS

Lección 7: 2.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS

Lección 8: 2.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Lección 9: 2.4 LA MARCA

2.4.1 Estrategias de marca

2.4.2 Categorías de la marca

2.4.3 Identidad de Marca

2.4.4 Factores memorizantes de la marca

2.4.5 Potencial mnemotécnico o notoriedad

Lección 10: 2.5 LA ETIQUETA

2.5.1 Función de la etiqueta

2.5.2 El nombre comercial de la etiqueta

2.5.3 Etiquetas especiales

2.5.4 Etiquetado de productos peligrosos

2.5.5 El etiquetado nutricional

2.5.6 Etiqueta de productos químicos

3 VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO

Lección 11: 3.1 EL ENVASE

3.1.1 Historia del envase

3.1.2 Funciones del envase

3.1.3 Tipos de envase

Lección 12 3.2 EL EMPAQUE


3.2.1 Tipos de empaque

Lección 13: 3.3 EMBALAJE, CARGA Y TRANSPORTE

3.3.1 Tipos de embalaje

3.3.2 Unidades de carga

3.3.3 Contenedores

Lección 14: 3.4 CÓDIGO DE BARRAS

3.4.1 Historia de los Códigos de Barras

3.4.2 ¿Qué es el Código de Barras?

3.4.3 Características del Código de Barras

3.4.4 ¿Qué tipos de Impresión existen para el Código de Barras?

Lección 15: 3.4.5 Aplicaciones de los Códigos de Barras

UNIDAD 2. DISEÑO DE SERVICIOS

Lección 16: 4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

4.1 GENERALIDADES

4.1.1 Componentes del servicio al cliente.

Lección 17: 4.2 EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA Y DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Lección 18: 4.3 MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO

4.3.1 Las brechas del servicio al cliente

Lección 19: 4.4 LA VENTANA DEL CLIENTE COMO HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DEL SERVICIO

Lección 20: 4.5 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA VENTANA DEL CLIENTE

5. DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE Lección 21: 5.1 INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

Lección 22: 5.2 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

Lección 23: 5.3 ANALISIS DE LOS ELEMENTOS DE MERCADO

5.3.1 Selección de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.

Lección 24: 5.3.2 Caracterización de clientes

5.3.3 Estudiar la demanda de servicio al cliente

Lección 25: 5.3.4 Proyección de la meta y el nivel de servicio a garantizar

6 PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE

6.1 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Lección 26: 6.1.1 Diseñar la organización para brindar el servicio al cliente

Lección 27: 6.1.2 Características para la toma de decisión en la selección de métodos

Lección 28: 6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico

6.1.4 Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente

Lección 29: 6.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

Lección 30: 6.3 PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE


UNIDAD 3. DISEÑO DE PROCESOS

Lección 31: 7 DISEÑO DEL PROCESO

7.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Lección 32: 7.2 CARACTERÍSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO

Lección 33: 7.3 CLASIFICACIÓN POR TIPO DE PEDIDO

Lección 34: 7.4 DECISIÓN DE SELECCIÓN DEL PROCESO

Lección 35: 7.5 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MANUFACTURA

Lección 36: 8. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD

8.1 INTRODUCCIÓN

Lección 37: 8.2 LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN

8.3 EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Lección 38: 8.3.1 Identificar a los Clientes

8.3.2 Descubrir las Necesidades de los Clientes

Lección 39: 8.3.3 Desarrollo del Producto

8.3.4 Optimización del Diseño del Producto

8.3.5 Desarrollo del Proceso

Lección 40: 8.3.6 Optimización: Probar la calidad del proceso

8.3.7 Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad

Lección 41: 9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: QFD)

9.1 ESTRUCTURA DE QFD

Lección 42: 9.2 EL PROCESO QFD

9.2.1 Beneficios del QFD

9.2.2 Pasos del montaje del despliegue de la función de calidad QFD Lección 43: 9.3 INFORMACIÓN DEL CLIENTE: RETROALIMENTACIÓN E INPUT

Lección 44: 9.4 HERRAMIENTAS DE QFD

9.4.1 Diagrama de afinidad

9.4.2 Dígrafo de interrelaciones

9.4.3 Diagrama de árbol

9.4.4 Diagrama de matriz

Lección 45: 9.5 IMPLEMENTANDO QFD


INTRODUCCIÓN

Actualmente existe la necesidad de que los Ingenieros estén en capacidad de manejar los rápidos

cambios tecnológicos, de diseño, e innovación, entre otros. Un Ingeniero observa el sistema desde

dos perspectivas: como un todo y por sus partes, en cualquiera de los dos contextos debe estar en

capacidad de identificar las necesidades y problemas inmediatos para generar soluciones

eficientes y eficaces en relación a las exigencias del medio interno y externo.

El curso de Diseño Industrial y de Servicios tiene como propósito general, que los estudiantes de

ingeniería conozcan y comprendan aspectos generales de esta disciplina, para ello el módulo

propone el desarrollo de tres unidades didácticas.

En la primera unidad, Generalidades y diseño de productos; se describen los aspectos teóricos que

dieron origen a esta disciplina, los enfoques y perspectivas a nivel mundial y la relación con los

sistemas de manufactura, comercialización y servicios. Adicionalmente, se realiza una revisión de

la parte teórica de los criterios, variables, características y recursos que se deben tener en cuenta

para diseñar un producto desde que este es una idea hasta que se convierte en un artefacto en

condiciones de uso. La unidad empieza la definición del término producto, clasificación,

desarrollo, niveles, ciclo de vida de productos, definición e identificación de perfil del cliente y del

mercado, precio, productos sustitutos y finaliza con el diseño de servicios.

La segunda unidad, Diseño de servicios; establece los conceptos generales sobre el servicio al

cliente, se aportan los elementos para la medición del nivel de servicio, se ofrecen los principios,

mecanismos y procedimientos necesarios en el diseño del servicio para al cliente y los procesos

necesarios para la planificación del servicio.

La tercera unidad, Diseño de Procesos; conceptualiza la parte epistemológica del tema integrando

un primer momento teórico donde se esbozan y referencian las estrategias, metodologías y

técnicas del diseño del proceso de manufactura; un segundo momento y apoyando al primero es

la parte práctica diseñada para la unidad con ejemplos, casos y problemas. Los temas de la unidad

hacen una revisión de las características de los procesos de manufactura, las variables y recursos

que intervienen en el proceso de fabricación de productos, las diferentes estrategias y tácticas de

planeación y ejecución, las técnicas de diagnóstico del proceso y finaliza con la cadena de valor

integrando el diseño de procesos y el de productos.

El módulo presenta varios aspectos acerca del diseño, la intención es profundizar en el diseño de

procesos y productos, en razón que son temas muy importantes en el desarrollo de la profesión y

sirven como elementos para tomar decisiones en el contexto industrial y empresarial.


UNIDAD 1. EL DISEÑO DE PRODUCTOS

Nombre de la Unidad EL DISEÑO DE PRODUCTOS

Introducción En la primera unidad, El Diseño de Productos; se describen los

aspectos teóricos que dieron origen a esta disciplina, los enfoques y

perspectivas a nivel mundial y la relación con los sistemas de

manufactura, comercialización y servicios. Adicionalmente, se realiza

una revisión de la parte teórica de los criterios, variables,

características y recursos que se deben tener en cuenta para diseñar

un producto desde que este es una idea hasta que se convierte en un

artefacto en condiciones de uso. La unidad empieza la definición del

término producto, clasificación, desarrollo, niveles, ciclo de vida de

productos, definición e identificación de perfil del cliente y del

mercado, precio, productos sustitutos y finaliza con la composición,

elementos y valores agregados del producto.

Justificación En el mundo moderno, son necesarios lo ingenieros industriales que

manejen conceptos, elementos y habilidades que le permitan

participar en procesos de diseño, rediseño, desarrollo y producción

de objetos que satisfagan las expectativas de los consumidores así

como la capacidad de hacer planteamientos de diseño y desarrollo de

productos sincronizados con la disponibilidad industrial.

Intencionalidades

Formativas

Presentar la fundamentación teórica del diseño industrial con el fin

de entender el desarrollo de esta disciplina en el contexto industrial e

identificar el estado actual de la misma con los desarrollos del

milenio.

Identificar los requerimientos y especificaciones que intervienen en

el diseño del producto con el fin de planear, ejecutar y controlar los

recursos y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos de la

organización, del cliente y del mercado en general.

Denominación de

capítulos

1. GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL

2. DISEÑO DE PRODUCTOS

3. VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO


1. GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL

Según el ICSID (International Council of Societies of Industrial Design), "El diseño es una actividad

creativa que cuyo objetivo es establecer las cualidades polifacéticas de objetos, de procesos, de

servicios y de sus sistemas en ciclos vitales enteros. Por lo tanto, el diseño es el factor central de la

humanización innovadora de tecnologías y el factor crucial del intercambio económico y cultural

1.1 DESARROLLO HISTÓRICO1

No es posible hablar de diseño sin mencionar la Revolución Industrial que tuvo lugar en Inglaterra

a partir del siglo XVIII, a raíz de la invención y empleo de máquinas que dieron pie a la

mecanización de la producción de objetos y bienes de consumo. En general la Revolución

Industrial, produjo las siguientes consecuencias inmediatas2:

Una enorme capacidad industrial que habría de transformar el panorama urbano en el mundo

occidental, originando grandes núcleos poblacionales que demandarán cada vez más artículos de

consumo para su vida cotidiana y servicios públicos más eficientes y modernos acordes con el

desarrollo que estaba teniendo lugar.

Una gran cantidad de artículos fabricados en forma masiva que sustituyeron a los productos

artesanales, los cuales desaparecieron prácticamente del mercado, desplazados por la

abrumadora presión de la nueva planta industrial. Los nuevos artículos, manufacturados en forma

iterativa, reflejaban una marcada despreocupación por parte de los industriales de tomar en

cuenta los aspectos formales y estéticos de los productos que producían en el mercado,

limitándose sólo a resolver el funcionamiento técnico3.

“Normalmente se afirma que el punto de partida del diseño industrial fue en 1777, con la

construcción del puente de hierro de Coalbrookdale, y que el acuñamiento del término “design”

también tuvo lugar en Inglaterra, siendo su autor el funcionario civil Henry Cole. Sin embargo,

antes de este nacimiento oficial que aparece inscrito en las enciclopedias, en la ciudad de

Barcelona, España, ya existía una escuela gratuita de diseño industrial –la Escola de Llotja-, que fue

inaugurada el 23 de enero de 1775 con el propósito de formar dibujantes y proyectistas capaces

de atender las necesidades de la industria textil. Cabe acotar que para ese tiempo ya se empleaba

la palabra diseño con el sentido que hoy conocemos en lengua hispana”.

1 PÉREZ, Urbaneja Elina. “La Promoción del Diseño Industrial en Venezuela”. Publicado en: www.analitica.com/va. 2 SALINAS Flores, Oscar. Historia del diseño industrial, Págs.50. 3 PÉREZ, Urbaneja Elina. “La Promoción del Diseño Industrial en Venezuela”. www.analitica.com/va


1.1.1 Evolución y desarrollo en los países desarrollados

Henry Cole (1808-1882), preocupado por la fealdad de los objetos fabricados en serie, y en general

por la falta de voluntad de hacerlos atractivos para los consumidores, aúpa un movimiento con la

intención de unir el mejor arte con la manufactura. Como estrategia de promoción de sus ideas

consiguió la colaboración de la Sociedad de las Artes para crear un premio anual a lo mejor del

diseño ornamental. El siguiente paso fue la edición del Journal of Design and Manufactures,

primera revista especializada en este tema, que circuló entre 1849 y 1852. El punto final de la obra

de Cole fue la fundación en 1852 del Museo de Artes Aplicadas, conocido a partir de 1899 como el

Victoria and Albert Museum, institución en la que se estableció la primera escuela de diseño que

posteriormente se convirtió en el Royal College of Art, uno de los más destacados centros

educativos de diseño industrial a nivel mundial.

También, gracias a los esfuerzos de Henry Cole, la corona británica convocó a la primera Gran

Muestra Industrial que se llevó a cabo en Londres en 1851, donde estuvieron presentes unos 14

mil expositores de todo el mundo. Allí, efectivamente se exhibieron grandes avances tecnológicos,

pero todavía había una notable carencia de diseño. Las siguientes ferias tuvieron como escenario

diferentes ciudades como París (1855), nuevamente Londres en 1862, se retornó a la llamada

Ciudad Luz en 1867, Viena (1873), Filadelfia (1876), Sydney (1878), Melbourne (1881(, París

(1889), Chicago (1893), y la primera muestra del siglo XX se efectuó en la capital francesa en el año

1900.

Los primeros diseñadores veían en la máquina algo que parecía exigir decoración y

embellecimiento, que inicialmente fue recogido a imitación de la ornamentación clásica y de

incursiones en el reino animal y vegetal. El heredero del trabajo de Cole fue el arquitecto William

Morris (1834-1896), quien fundó en 1861 la empresa Morris, Marshal y Faulkner, en la que

diseñaban y construían productos que destacaban por su manufactura impecable, los cuales

contrastaban con los que se hacían en serie. A raíz de esta tendencia surgió el movimiento de

Artes y Oficios, caracterizado por el alto nivel estético de sus objetos –pero de alto costo-,

destinados únicamente a personas adineradas, lo que evidenciaba que para ese entonces todavía

no se había fusionado el atractivo formal a los bajos costos en los productos de uso cotidiano

elaborados masivamente.

En el siglo XIX ya se localizaban ciertos objetos cuya presentación y precios los identifica como

antecedentes del diseño industrial, entre los que se cuentan los muebles Thonet (Alemania), cuya

economía en los procesos de corte y montaje, así como la normalización de piezas modulares

intercambiables, los convirtió en hitos del diseño de mobiliario. Antes de la Primera Guerra

Mundial esta fábrica produjo 50 millones de sillas.

Con los avances tecnológicos también creció la preocupación por mejorar las condiciones

higiénicas del hogar y de los lugares de trabajo, lo cual originó inventos como el inodoro de

cerámica en 1890.


Con la bombilla de filamento incandescente creada por Swan y Edison, se desterraron

definitivamente los candelabros y se desarrolló la iluminación eléctrica. A nivel de las

telecomunicaciones, el gran invento fue el teléfono de Graham Bell, un artefacto que se ha hecho

de uso común en el hogar, junto a productos posteriores como la nevera, la lavadora, la cocina con

hornillas, etc. Otro producto hito ha sido la cámara Kodak, descendiente directa de aquellas

inmensas cajas negras con las que se plasmaban las imágenes.

Las primeras máquinas mutilaban o mataban a quienes las operaban. Ante tal situación, algunos

gobiernos -Austria fue el pionero en estas lides-, promulgaron leyes para reglamentar la seguridad

laboral, estableciendo la obligatoriedad de recubrir con un cárter los engranajes. De esa manera la

configuración técnica de la máquina quedaba oculta por carrocerías, aspecto que se convirtió

posteriormente en una característica dominante de las tipologías de los objetos de la civilización

industrial.

En 1907 Muthesius creó en Alemania el Deutscher Werkbund (Asociación Artesanal Alemana),

luego de una misión en Londres, donde fue influenciado por las ideas de Ruskin y William Morris.

Esta agrupación aglutinaba a fabricantes, arquitectos, artistas, diseñadores, comerciantes,

periodistas y hasta pedagogos con el fin de incluir al diseñador en la industria moderna a través de

diversas actividades, entre ellas la publicación de un anuario cuya primera edición fue en 1912, en

el que se defiende el funcionalismo y la estandarización, ideas que desembocan en la “Guten

Form” (buena forma).

Pues, en ese mismo país una gran empresa, la AEG, contrató al que se considera padre formal y

legítimo del diseño industrial, Peter Behrens, quien es llamado como consultor artístico en 1907.

Su trabajo se extendió a toda la imagen institucional de la compañía, incluyendo la creación de

productos de distinta índole, de la arquitectura de sus edificios y hasta del material publicitario.

Fundió arte y técnica en sus diseños y legó su experiencia como docente en varias universidades,

en las que tuvo como alumnos a Mies van der Rohe, Le Corbusier y Walter Gropius, protagonistas

del movimiento Bauhaus. El quehacer de Behrens se sintetiza en el siguiente pensamiento:

“La técnica a la larga no puede considerarse como una finalidad en sí misma, sino que adquiere

valor y significado cuando se la reconoce como el medio más adecuado de la cultura”4.

Dichas palabras reconocen el valor cultural del diseño, esa carga simbólica que imprime identidad,

la cual es responsable de que puedan distinguirse los estilos. De esta manera es que es posible

identificar al diseño alemán por su racionalidad, al escandinavo por su sobriedad o al italiano por

su sensualidad. No es posible cerrar este apartado de índole histórico sin hacer referencia a la

escuela Bauhaus, cuyo nacimiento tuvo lugar en el año 1919. Fue el fruto de la fusión de dos

grandes instituciones educativas en la República de Weimar: la Escuela Superior de Bellas Artes y

la Escuela de Artes Aplicadas. Su historia suele dividirse en tres períodos que corresponden a tres

4 MALDONADO, Tomás. Op. Cit., p. 38.


directores, o bien a las tres ciudades donde se asentó su sede: Weimar (1919-1924), Dessau (1925-

1930) y Berlín-Steglitz (1930-1933).

La dirección estuvo a cargo sucesivamente por Walter Gropius, H. Meyer y finalmente, hasta el

momento de su clausura definitiva, por Mies van der Rohe. Desde el punto de vista del diseño, el

período más resaltante, debido a los aportes teóricos y prácticos, corresponde a la gestión de

Gropius –posterior a la Primera Guerra Mundial-, cuando a causa de la crisis postbélica se decide

que la escuela debía ser productiva. De esta necesidad de aliarse con la industria es que se

desarrolló lo que se considera “Bauhaus estilo Bauhaus”, en la que se consagraba la concordia

entre el arte y la máquina. Para entender este espíritu, basta remitirse a los escritos de Gropius,

donde éste aborda problemas en torno al diseño. En alguna oportunidad anotó:

“La creación de ‘tipos’ para los objetos de uso cotidiano es una necesidad social. Las exigencias de

la mayor parte de los hombres son fundamentalmente iguales. La casa y los objetos para la casa,

son un problema de necesidad general, y su proyección apunta más a la razón que al sentimiento.

La máquina que produce objetos en serie es un medio eficaz para liberar al hombre, mediante el

empleo de fuerzas mecánicas como el vapor o la electricidad, del trabajo necesario para la

satisfacción de las necesidades vitales: un medio para procurarle los distintos objetos, pero más

bellos y más baratos que los hechos a mano. Y no ha de temerse que la tipificación pueda coartar

al individuo; al igual que no se ha de temer que un dictado impuesto por la moda pueda conducir a

la uniformización completa del vestir”5.

Así se pasaba de proclamar arte y artesanía a exaltar la dupla arte y técnica, resaltando siempre la

búsqueda de la estética en los productos industriales, los cuales eran concebidos en los talleres de

la Bauhaus con creatividad artística gracias a la formación primordialmente plástica de maestros

como Paul Klee, Vassily Kandinsky, Lyonel Feininger, Gerhanrd Marcks, Georg Muche y Laszlo Molí-

Nagy, quienes también fueron reconocidos pintores.

Desde finales del siglo XIX hasta mediados del 1900, los movimientos europeos que intentaron

conciliar arte e industria fueron el Arts and Craft en Inglaterra, la Union Centrale des Arts

Decoratifs francés, el movimiento De Stijl de los países bajos, en el que participaron los pintores

Piet Mondrian y Van Doesburg, exaltando el geometrismo y la primacía de los colores primarios, el

Art Noveau en Austria y Bélgica, el Vkutemas en Rusia y la Bauhaus en Alemania. Los equivalentes

estadounidenses fueron la Chicago School of Design fundada en 1939 y el Cranbrook Academy,

fuente de ingeniosos diseños de muebles, textiles y de cerámica durante las décadas de 1940 y

1950.

Pasando definitivamente al nuevo continente, en Estados Unidos Henry Ford impuso la

racionalización en los procesos con la fabricación del carro Ford T, modelo único por años, que fue

punta de lanza de la tendencia bautizada como “fordismo”, caracterizada por la durabilidad y la

eficiencia del producto. Años más tarde, surge el estilismo o formalismo (styling), el cual desarrolla

5 MALDONADO, Tomás. Op. Cit., p. 51.


un concepto de visión capitalista propio del sistema del “American way of life”, al crear productos

atractivos superficialmente que desencadenan un consumo acelerado a causa del envejecimiento

psicológico determinado por la ley del último modelo.

El principal exponente de esta tendencia fue la General Motors, cuyo presidente, Alfred Sloam,

optó por oponerse a la filosofía fordista que pregonaba “pequeñas ganancias, grandes ventas”,

aumentando los precios de los vehículos a medida que iba apareciendo un nuevo modelo cada

año, con lo que se estimulaba el apetito del consumidor por medio de la imposición de modas

promovidas por la publicidad. Cabe destacar que esta es la tendencia que aún predomina en la

actualidad en el sector automotriz.

El estilismo se consolidó después de 1929, al captar a jóvenes emigrados de Europa como Henry

Dreyfuss, Walter Dorwin Teague y Raymond Loewy, francés, autor del libro Lo feo no se vende,

especie de credo del styling y creador, entre otros tantos proyectos del concepto actual que

tenemos de nevera. Paradójicamente, la primera época de esplendor del diseño industrial en

Estados Unidos se inició en plena gran depresión económica. La explicación que se le ha dado a

este fenómeno es que en esa época de crisis en la que las personas se rehusaban a gastar dinero,

aparecieron productos irresistibles y llamativos que impulsaban la actitud a favor de la compra.

Esta tendencia fue criticada en Europa por considerarse superficial y subordinada a la publicidad.

Sin embargo, en Estados Unidos, el interés por el diseño industrial era cada vez mayor, entrando

por la puerta principal de los museos a partir de 1933, con la inauguración de la exposición El siglo

del progreso, la cual contó con la presencia de los diseñadores del momento. El Museo

Metropolitano de Nueva York presentó en 1934 la exposición Arte industrial del mobiliario para el

hogar moderno, y el Museo de Arte Moderno de la misma ciudad montó la muestra Machine Art,

que presentó el trabajo de los más destacados nuevos profesionales de esta área, con lo que se

inició la tendencia a darle un espacio a los objetos de nuestra cotidianidad inmediata producidos

en serie en las salas de exhibición que antes se dedicaban exclusivamente al arte.

Tal auge provocó que en la Feria Mundial celebrada en Nueva York en 1939, por primera vez el

diseño industrial rebasara a las artes decorativas y que desde el año siguiente se crearan los

primeros galardones para los creadores y para los productos mejor concebidos. Con tales

actividades Estados Unidos demostró la importancia de promover y divulgar esta disciplina como

una actividad ligada al progreso, además de reconocerla como una profesión.

En Alemania se fundó la Escuela Superior de Diseño de Ulm (Hochschule für Gestaltung –HfG de

Ulm-), considerada la entidad más importante creada después de la Segunda Guerra Mundial para

la formación de profesionales y que ha dejado una profunda huella a nivel mundial.

Desde su apertura en 1947 se planteó un programa de estudios que seguía el modelo Bauhaus, sin

embargo, en él las artes se incluían con un interés meramente instrumental. En su desarrollo

acentuó la estrecha relación entre diseño y tecnología por medio de la inclusión de asignaturas de

carácter científico. Varios de los institutos pertenecientes a la HfG de Ulm dieron a entender a los


empresarios la importancia de integrar el diseño industrial a la producción, y para ellos crearon

proyectos específicos. Asimismo su influencia llegó al punto de que sus profesores y alumnos eran

una especie de jueces que determinaban qué era buen o mal diseño en la República Federal

Alemana. Las áreas cubiertas por esta escuela fueron la construcción, la cinematografía, la

información, productos diversos y la comunicación visual.

Cerró sus puertas por problemas políticos en 1966 y se considera que su principal aporte fue crear

una metodología del diseño, expresión del racionalismo y la objetividad germana que se extendió

al modelo de la empresa Braun, punto de partida del movimiento “Gute Form” (buena forma), el

cual se apegaba a la frase “la forma sigue a la función”.

A comienzos de los 80’ el concepto “Gute Form” comenzó a ser cuestionado, dando un giro

inesperado hacia la emotividad y la creatividad del “object trouvé” y del “ready made”. Esa idea

fue la simiente del movimiento contrapuesto: el Nuevo Diseño Alemán, cuya aparición fue

influenciada por el eclecticismo posmoderno. Su principal característica ha sido la tendencia a

crear piezas únicas o fabricadas en series limitadas, que han echado al trasto de la basura la idea

de que el diseño industrial únicamente se aplica a la fabricación en grandes volúmenes.

El más resaltante exponente de este movimiento surgió en Alemania Oriental bajo el nombre de

Kaufhaus des Ostens (la gran tienda del Este), que se fundamentaba en los conceptos de sencillez

y consciencia. Lo primero se despliega en varias vertientes: sencillez para el usuario, ya que el

producto debe ser fácil de utilizar, lo que no significa necesariamente simpleza en la fabricación.

La sencillez también puede estar presente en la estructura del objeto, así como en los materiales

constructivos, casi siempre reciclados o tomados de otras áreas industriales.

En cambio, lo consciente se manifiesta en la forma en que cada diseñador se enfrenta a la creación

de sus piezas, ya que puede dirigirse hacia la crítica social o económica. También parte de la

responsabilidad ecológica desplegada en el ahorro de energía, el uso racionado de las materias

primas y en prever el destino de los productos a la hora de su desecho para evitar los daños

ambientales. En todo caso la conciencia se aplica en general, pero la sencillez varía según la

necesidad. El movimiento del Nuevo Diseño Alemán se está extinguiendo porque las nuevas

generaciones se concentran en el estudio y desarrollo de los mecanismos de los productos, por lo

tanto predominan los cálculos de ensamblaje y construcción.

Desde hace cuatro décadas aproximadamente Italia ha sido una gran exportadora de diseño

industrial como factor cultural y económico. Su tradición no es tan larga como la alemana, sino

que arranca a partir de la industrialización del triángulo norteño –Milán, Turín y Génova-,

planteada después de la Segunda Guerra. El interés se ha demostrado primordialmente a nivel

práctico, pero también descolla la teorización. Como prueba de ello se cuenta una importante

cantidad de publicaciones bibliográficas y hemerográficas (entre las revistas están las famosas

Domus, Ottagono, Abitare e Interni), cuyo contenido analiza la interesante vinculación entre

arquitectura, arte y diseño que ha desenvuelto en esta península que también es escenario de

grandes eventos como la Feria de Milán, foros a los que asiste lo más granado del diseño


internacional. En el Salón Satélite de este encuentro trabaja la venezolana Marva Griffin como

curadora que catapulta nuevos talentos., Los prototipos mostrados en dicho espacio deben ser

según su punto de vista: “Realizables, interesantes para la industria y sobre todo, que no copien lo

que ya existe”6.

En fin, deben ser llamativos para los fabricantes que buscan jóvenes profesionales entre los

“stands” de este pabellón. El estilo predominante ha sido el “Bel Design”, el cual está basado

tanto en la tradición cultural artesanal como en las innovaciones técnicas y creativas que carecen

del lastre funcionalista. La compañía Olivetti es la gran exponente de las características formales

del diseño italiano. El Bel Design no es barato, sino más bien orientado al poder adquisitivo de

grupos sociales que exigían la exclusividad de las piezas, lo cual es una diferencia con respecto al

aspecto social que caracteriza al diseño escandinavo.

Como antítesis de aquel movimiento surgieron los grupos Archizoom, Superstudio, Strum y 9999

en los años 60’, Global Tools, Alchimia y Memphis en los 70’, con la idea de crear metodologías de

trabajo innovadoras y el intercambio de ideas para plantear la participación del diseñador en el

desarrollo cultural del país. De estos estudios nacieron estilos como el “Diseño Banal” y el

“Neoprimitivismo”.

En cuanto a Escandinavia, es decir, el bloque conformado por Suecia, Dinamarca, Finlandia,

Noruega e Islandia, su diseño es una mezcla de artesanía con los procesos industriales. Los fuertes

de esta región son los productos para el hogar, principalmente mobiliario, cristalería, cerámica,

tejidos e iluminación, los cuales son tratados con formas de geometría apacible, materiales

naturales como la madera y colores claros, siendo sus principales valores la sencillez y la utilidad.

Sólo en los últimos tiempos es que se ha orientado el trabajo del diseñador industrial a la

construcción de máquinas, de automóviles, a la tecnología médica y de telecomunicaciones, como

en el caso de la reconocida marca finesa Nokia.

Para España el diseño industrial está siendo un elemento que se contempla dentro de las políticas

de desarrollo e industrialización formuladas por el Centro para el Desarrollo Tecnológico, e

Industrial del Ministerio de Industria y Energía, el cual postulaba en 1983:

“Acudiendo a las políticas industriales seguidas por países más desarrollados, inciden dos factores

que juegan un rol primordial en el proceso de innovación industrial: son la tecnología y el diseño

industrial (...). El decisivo papel que el diseño ha jugado en los mercados internacionales es

consecuencia de que a través del mismo producto se acerca más al usuario, que se traduce en

mayor aceptación en el mercado (...). Evidentemente, las exigencias de los consumidores en una

sociedad aumentan sobre todo cuando han sido cubiertas las necesidades básicas”7.

El desarrollo del diseño en la Madre Patria ha tenido como principal cuna la provincia de Cataluña,

en donde se remonta como tradición cultural al siglo XVIII. No fue sino a partir de 1960 que

6 CORREA, Andrés. “Una venezolana ‘filtra’ el nuevo estilo”. En: El Universal, pp. 3-6. 7 Centro para el desarrollo tecnológico industrial. Op. Cit.,p.3.


Barcelona se convierte en el epicentro de esta disciplina, siendo allí donde surgen escuelas,

estudios de profesionales, premios como el Delta y nombres como Javier Mariscal, Joseph Lluscá o

Yves Zimmerman. El impulso definitivo del diseño hispano fue dado por los Juegos Olímpicos

escenificados en la capital catalana en 1992 y en mayo de 1998 llegó al Museo Nacional Reina

Sofía en forma de una macro exposición sobre el diseño industrial ibérico.

Al trasladarnos al continente asiático se consigue Japón, como país que se percató rápidamente

que el diseño es una herramienta efectiva para el mercadeo de los productos. Sus procedimientos

de diseño fueron recogidos en las visitas realizadas a las corporaciones norteamericanas entre

1950 y 1960. La lección fue bien aprendida por los nipones, quienes emergieron exitosamente y le

dieron una estocada a Occidente con los productos de la Toyota y la Sony, los cuales se erigen

como ejemplos bandera de excelencia a la creatividad y la supervisión de calidad.

A diferencia de Europa y Estados Unidos, donde los diseñadores son reconocidos individualmente,

en Japón sus nombres se esconden en el anonimato de los departamentos de innovación de las

grandes compañías, teniendo como norte el seguimiento de los lineamientos corporativos.

Durante la segunda mitad del siglo XX el diseño industrial ha sufrido altibajos. En los 50’ presentó

un estilo orgánico que se manifestaba en formas redondeadas de índole naturalista, en la

siguiente década se le inyectó un sentido escultórico debido al empleo de plásticos texturizados y

el color. El decaimiento de la disciplina se manifestaba de la siguiente manera:

“(...) En los años 60’ el diseño industrial pareció perder el rumbo y terminó degenerándose en una

actitud de servilismo ante la cultura consumidora norteamericana, la ideología de comprar ‘más

por menos´. Sólo comenzamos a emerger de esto en los años 90’s”8.

Desde 1980 se acusaron los elementos del posmodernismo: el pasticho y la legitimación del

“kitsch”, la apropiación de formas de culturas maduras reunidas para conformar una moda

pasajera –la cultura del desecho, el usar y botar-. A finales de esa década se inició la tendencia a

adaptar los objetos al cuerpo humano y en los 90’ se ha rescatado el sentido de lo lúdico, porque

los adultos echan de menos los juguetes de la niñez. Esta panorámica desemboca en el actual

renacimiento del diseño, o lo que en la revista Time se titula pomposamente como: “Economía del

diseño, el punto donde la prosperidad y la tecnología convergen con la cultura y el marketing”9.

A esto le añadimos la tendencia hacia lo emocional, que se puede apreciar en objetos divertidos

como los de la firma italiana Alessi o de la japonesa Sony, los relojes Swatch o la colorida

transparencia de la computadora Imac comercializada por Apple. A raíz de esta inclinación es que

surgen acepciones como “Tooltoy”, formulada por el canadiense Alexander Manu, la cual refleja la

actual fusión herramienta-juguete en los productos que sobresalen en el mercado. Y en el ámbito

de la profesión, los actuales creativos se veneran como divos, tal es la situación de superestrellas

como Michael Graves, Sir Terence Conran o Philippe Starck.

8 GIBNEY, Frank y Beslinda LUSCOMBE. Op. cit., p.6 9 Idem., p. 5.


1.2 EL FUTURO DEL DISEÑO INDUSTRIAL

La inestabilidad del equilibrio empresa, producto y mercado se manifiesta en la aparición, al

comienzo del nuevo siglo, de nuevos desarrollos competitivos que obligan a una nueva gestión del

diseño industrial

Fundamentalmente la empresa que basa en el diseño su estrategia competitiva se ve obligada a

realizar tres tipos de cambios en su estructura:

• La adopción del diseño industrial por toda la organización como variable estratégica para

lograr la competitividad.

• El compromiso de la dirección y del personal de la empresa con el diseño industrial para

que se aplique en todos sus ámbitos, que los programas tengan continuidad en el tiempo y

que disponga de recursos en cantidad suficiente para desarrollar la programación

estratégica prevista.

• Y finalmente, la implantación del diseño en la empresa, que supone cambios en su

estructura organizativa y la adopción de nuevas habilidades y técnicas de gestión. Sin

embargo, la inestabilidad del equilibrio empresa, producto y mercado se manifiesta en la

aparición, al comienzo del nuevo siglo, de nuevos desarrollos competitivos que obligan a

una nueva gestión del diseño industrial y afectan a los tres elementos.

Entre estos nuevos factores podemos destacar:

La interactividad y el diseño. Las redes de comunicación, los nuevos flujos de información, el

acercamiento entre empresa, producto y mercado consumidor exigen un doble esfuerzo al diseño

industrial. En primer lugar, la aplicación del diseño a los medios de comunicación utilizados por la

empresa. Y en segundo lugar, el acercamiento al consumidor, la capacidad de conocer sus gustos,

sus preferencias y sus aptitudes de compra, multiplican los aspectos a partir de los que se deben

especificar las características de los nuevos productos.

Diseño y rediseño de productos. Los cambios demográficos en los países desarrollados han

modificado las pautas de consumo, creando nuevas necesidades y obligando al diseño y rediseño

de nuevos productos. Ha aparecido un amplio porcentaje de consumidores de edad avanzada y se

ha incrementado el número de hogares unipersonales. Como consecuencia se ha producido un

cambio de los ideales éticos y sociales con un mayor énfasis en la sociedad del ocio y los conceptos

culturales ligados a la conservación del medio ambiente y a la solidaridad.

Predominio de la producción a medida. El desarrollo tecnológico ha permitido la producción de

pequeñas series sin que por ello se produzcan grandes aumentos de los costes de producción. Los

mercados globales demandan productos diferenciados, adaptados a los estilos de vida de los

consumidores. El consumidor masificado busca con el consumo afirmar su personalidad anulada


por las aglomeraciones urbanas. Por ello aumentan los esfuerzos del diseño por personalizar el

producto, transmitiendo la imagen de la empresa e incluso la del país de origen.

La empresa virtual. El resultado de estos procesos obliga a la creación de un nuevo tipo de

empresa, la empresa virtual, que vive en el océano de la comunicación y que se basa en la imagen.

Una imagen que forma su vía de comunicación, que determina su identidad corporativa y que

delimita y es vehículo de la información que transmite al mundo externo; imagen que conforma la

interacción que engancha y seduce al espectador que comunica con la empresa mediante el

producto.

Pues bien, esta imagen que hay que diseñar es el nuevo desafío para el diseño industrial y el

elemento básico que ha forzado la aparición de nuevos fenómenos en el mundo del diseño

industrial aplicado a la empresa, la necesidad de adaptar los productos al mercado a medida, el

predominio de la imagen en el diseño de los productos y la aparición de nuevas familias y líneas de

productos.

Lo efímero vende. La extensión de las nuevas tecnologías ha producido unas nuevas condiciones

de competitividad en los mercados en las que los aspectos visuales de los productos predominan

sobre los funcionales. Este fenómeno se ha debido tanto a la influencia de las nuevas tecnologías

en la composición y estructura de los nuevos productos y en los modernos modos de

comercialización, como a la influencia de la tecnología en la multiplicación de la oferta de nuevos

productos.

Como consecuencia, el fenómeno moda se ha extendido a una mayoría de productos. El sector

moda integra cada vez más gamas de productos, extendiéndose a nuevos sectores industriales

donde lo efímero de la vida comercial del producto es la característica común.

La corta vida de los productos en el mercado y la multiplicidad de la oferta obligan a que las

empresas multipliquen el lanzamiento de nuevos productos que, para distinguirlos de los de la

competencia, se intentan cargar con una imagen específica y diferenciada. Moda e imagen del

producto son conceptos estéticos y formales en los que los elementos visuales priman sobre los

funcionales y que producen una serie de importantes consecuencias en el mundo del diseño

industrial:

La revalorización del restyling. El diseño y el rediseño actúan más sobre la apariencia estética del

producto, sobre sus componentes simbólicos y de imagen, que sobre sus características

funcionales. La asignación al grupo, la estética, la diferenciación, o los comportamientos imitativos

son las necesidades que satisfacen los nuevos productos, que periódicamente reciben maquillajes

formales que permiten su relanzamiento al mercado.

La microelectrónica. La microelectrónica ha ocultado ante el usuario el funcionamiento del

producto. El diseño industrial explicita cómo se debe manipular el objeto permitiendo al usuario

descubrir y entender cuál va a ser la respuesta del artefacto a su estímulo. Estamos en la época de

la interfaz, del diseño del vínculo de unión entre objeto y usuario.


Comunicaciones y marketing. La utilización de los nuevos sistemas de comunicación, el contacto

directo entre consumidor y empresa, la accesibilidad a los productos gracias a las redes

informáticas, exigen a las empresas una nueva política de comunicaciones y marketing en la que el

servicio al consumidor es un elemento clave. El diseño debe actuar sobre estas comunicaciones,

posibilitando la transmisión de la imagen de empresa o del producto al consumidor potencial que

a través de Internet accede y multiplica sus relaciones con la empresa. La exigencia de una imagen

de empresa, de una política de comunicación es un desafío ineludible ante el desarrollo de las

nuevas tecnologías.

1.2.1 Nuevas líneas de productos

La consciencia de la limitación de los recursos naturales y su impacto en la conservación del medio

ambiente son las pautas que determinan el diseño de nuevas líneas de productos, afectando la

redefinición de los nuevos productos tanto a su consumo como a la forma de producirlos.

Un nuevo paradigma intenta compatibilizar dos lemas en una primera aproximación difícilmente

compatibles, tecnología y conservación del medio ambiente. La miniaturización y el reciclaje, que

permiten un mejor aprovechamiento de los materiales, compatibilizan de esta forma tecnología y

ecología. Esto da pie al nacimiento de unas nuevas categorías de productos que cada vez ocupan

un escalón más amplio del mercado:

• Productos información. Basados en conceptos como el ocio, la comunicación o la

educación, se caracterizan porque aunque están sustentados sobre continentes

materiales, su valor añadido con relación al soporte físico tiene una relación enorme,

produciéndose de hecho un ahorro de materiales.

• Productos resultado. Buscan la obtención de un resultado de tal manera que su utilidad se

mide en términos de ausencia de consumo de otros productos, como en el caso del uso de

sistemas de iluminación natural frente a la iluminación artificial.

• Productos comunidad. Su objetivo es lograr su uso por el mayor número posible de

usuarios. Su característica definitoria es su utilización colectiva o comunitaria. Ejemplos

son los sistemas comunitarios de refrigeración o las antenas colectivas.

• Productos duración. La disminución del consumo de recursos materiales se puede

conseguir aumentando la duración de los productos y reduciendo la necesidad de su

sustitución. Los sistemas de leasing (ver glosario), los productos modulables o los

reciclables y recuperables por el productor, compatibilizan su mayor duración con una

relación más estrecha entre fabricante y consumidor.

Detrás de estas nuevas líneas de aplicación del diseño industrial como instrumento competitivo de

la empresa, se encuentra una nueva filosofía de la empresa preocupada por el medio ambiente y


por la utilización de las nuevas tecnologías como instrumento de mejoramiento de las condiciones

de convivencia social.

1.3 LA INDUSTRIA MODERNA Y LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA

Los sistemas de manufactura son procesos integrados de producción orientados al logro de la

calidad, basados en la optimización del uso de recursos, y en los cuales las decisiones sobre

productos, procesos, organización e información interactúan y afectan el desempeño global de la

empresa.

Los sistemas modernos de manufactura son dinámicos y globales, y se basan en una producción

"ligera" (lean production) en las fases de toma de decisión, diseño, proyecto, ejecución y control,

que sustituye a la producción "pesada" o gruesa (pal production).

Estos sistemas constituyen una ruptura con los principios tayloristas y fordistas de organización del

proceso de trabajo (escala, flexibilidad, especialización). La evolución y desarrollo de los sistemas

de manufactura han derivado que en la actualidad se identifiquen en la industria moderna se

encuentre condicionado por las siguientes orientaciones:

Talleres flexibles: un camino para la modernización industrial: Mejoras notables de la

productividad y de la precisión de fabricación causaron considerables descensos de los costos y

aumentos de la calidad en la producción masiva de un amplia gama de productos mecánicos; esto

fue el resultado del efecto convergente y sinérgico de una multitud de inventos y desarrollos entre

los cuales pueden citarse los materiales extra duros para corte de metales, los motores de mayor

potencia especifica y menor consumo, los instrumentos de medida neumáticos y electrónicos, las

máquinas herramientas automáticas y el perfeccionamiento constante de las líneas de montaje.

Automatización y flexibilidad: La introducción de nuevos y muy poderosos instrumentos

modificatorios de la estructura y el funcionamiento de los procesos de fabricación están siendo

acompañada por una revisión de las ideas y de los esquemas conceptuales inherentes a esos

procesos. En virtud de ello se ha introducido explícitamente el concepto de sistemas de

fabricación o de producción.

Constituidos por maquinas, instalaciones, instrumentos de medida y de control, computadoras,

procedimientos de fabricación, programas de producción y personal, su organización tiene por

finalidad la producción de determinadas cantidades de ciertos tipos de piezas o dispositivos

mecánicos. Para lograr su objetivo los sistemas modernos de fabricación canalizan flujos continuos

de materiales, energía e información aplicando los principios de automatización y flexibilidad.

Redes de información y control: A la luz de estos dos últimos principios los sistemas de fabricación

de piezas mecánicas en serie, basados en maquinas e instalaciones altamente especializadas,

cumplen acabadamente con la automatización, pero no con la flexibilidad. En efecto, cualquier


modificación o nuevo diseño requiere reubicaciones de maquinas y dispositivos, lo que ocasiona

fuertes gastos y pérdidas de tiempo.

El sistema se justifica plenamente para la producción en seria de grandes lotes de piezas, pero

resulta inadecuado para los medianos y pequeños lotes. Es aquí donde entra a jugar el concepto

de fabricación flexible.

Sus elementos, maquinas, instalaciones, instrumentos y computadoras, circulados por sistemas

comunes de transporte y de control, permiten la producción de piezas diferentes, dentro de un

determinado rango sin necesidad de interrumpir el proceso de fabricación para re-equipamiento o

modificación de instalaciones.

La pequeña y mediana empresa: Quedó creada así la posibilidad de fabricar lotes medianos y

pequeños de piezas mecánicas con un costo bajo, similar a la de las grandes series. Son factibles

así mismo los cambios de modelo y las modificaciones de diseño sin gastos ni demoras

significativas, y se pueden así satisfacer las demandas de un mercado que exige une creciente

diversificación de la producción.

Surge de lo expuesto que los sistemas de fabricación flexible resultan especialmente indicados

para organizar unidades productivas cuyo orden de magnitud corresponden al de las pequeñas y

medianas empresas.

Las fantasmales fábricas automáticas: En el trabajo nocturno, en talleres apenas alumbrados con

luces testigos, con las maquinas herramientas automáticas los robots y los vehículos

transportadores no tripulados trabajando infatigablemente a la manera de un acerado ejercito de

impasibles autómatas, y bajo el infalible y omnipresente control de las computadoras, las fabricas

automáticas proyectan una inquietante imagen fantasmal. Dado que, las fabricas automáticas

prenuncian las formas que asumirá masivamente la producción fabril en el siglo XXI, han generado

en los países industrializados, y también en los que ya han iniciado su industrialización la

preocupación y el problema de la conversión de las industrias a las formas automatizadas de

producción. Sin automatización no abra productividad ni calidad suficiente para mantener actitud

competitiva y el espectro de la perdida de los mercados proyectara su ominosa sombra.

El desarrollo tecnológico se manifiesta como un flujo continuo y creciente de conocimientos, y es

la creación su primera etapa, continua con la difusión y la transferencia y culmina en la producción

de bienes y servicios. El traslado de los conocimientos científicos y tecnológicos y su primera

utilización en la producción se denomina innovación. Es, básicamente, la aplicación de una nueva

idea para obtener un nuevo producto o realizar un nuevo proceso.

Despegue industrial japonés: La investigación y las invenciones fundamentales en

semiconductores fueron realizadas en los estados unidos. Los japoneses ingresaron en el área con

retraso y basaron la totalidad de su trabajo en la tecnología americana. Por otra parte esa

metodología fue una pauta recurrente de la historia tecnológica industrial japonesa, aplicada con

gran éxito en la robótica y sistemas de fabricación automática.


Japón produjo su vigoroso desarrollo industrial inicial sin realizar investigación propia, mediante

masivas transferencias de tecnología originadas en fuentes extranjeras. Varias fueron las formas

utilizadas para canalizar los conocimientos foráneos hacia las industrias japonesas, tales como la

compra de patentes, la desagregación de paquetes tecnológicos y la copia a veces

eufemísticamente llamada ingeniería inversa.

Japón se propuso achicar la brecha existente con los EEUU en materia de investigación. Para ello

partiendo de los conocimientos y el know-how adquiridos y con el soporte económico generado

por el gran éxito comercial de sus flamantes industrias, realizo un significativo esfuerzo de

investigación y desarrollo tecnológico que lo erigió ya a fines de la década del 70, en uno de los

líderes mundiales en la producción de los circuitos integrados.

Quedo así considerado el asombroso salto de Japón a la era de la alta tecnología, y fue

seguidamente imitado en la metodología por Corea del Sur, Singapur y Taiwán, países en los que

ya se ha producido el surgimiento de empresas de tecnología avanzada casi sin detenerse en la

etapa industrial de su evolución.

1.4 MODELOS E IDEAS ACERCA DE LA MODERNIZACION INDUSTRIAL

1.4.1 La revolución tecnológica silenciosa

El calificativo de silenciosa es apropiado si se piensa que cuando se habla de construcciones,

transportes, comunicaciones, computadoras o energía, rara vez se advierte la necesidad de contar

en cada una de esas tecnologías con materiales capaces de trabajar enfrentando muy variadas y

severas exigencias mecánicas, térmicas u ópticas y aptos, también, para soportar durísimos y

complicados procesos de fabricación.

Por otra parte, esa extensa variedad de materiales actualmente se reduce sustancialmente cuando

se mira hacia un pasado no muy lejano. En efecto, los materiales básicos empleados hasta casi la

Segunda Guerra Mundial, madera, hierro, cemento, metales no ferrosos, vidrio y cerámicos

registran varios miles de años de uso, aunque bajo formas mucho menos elaboradas.

1.4.2 Ciencia de los materiales

El carácter revolucionario de las novísimas ciencia e ingeniería de los materiales se debe a que han

hecho posible la creación de nuevos y notables materiales. Los materiales poseen una estructura

interna dada por la disposición y las vinculaciones de sus microcomponentes: átomos y moléculas.

Esa estructura determina las propiedades –resistencia mecánica y conductividad eléctrica entre

otras- y el comportamiento de los materiales en sus aplicaciones tecnológicas.


Materiales para el asombro. Nada mejor para ilustrar estos conceptos que mencionar algunos de

los grupos de nuevos materiales, a saber:

• Cerámicos: con más de 10000 años de antigüedad, las primitivas cerámicas, cuya única

materia prima era la arcilla, han derivado en una renovada familia de materiales con

múltiples y criticas aplicaciones. Su estructura los hace más duros, livianos y mucho más

resistentes al calor.

• Semiconductores: constituyen la base material de la microelectrónica y como tal han

posibilitado el prodigioso desarrollo de las computadoras y las telecomunicaciones.

• Polímetros: con antecedentes en los primeros plásticos y en las fibras sintéticas, los

polímetros están ampliando rápidamente su espectro de aplicaciones. Ello se debe a que

la química del polímetro permite un pronunciado grado de control de sus procesos de

transformación y, por ende, de sus propiedades.

• Superconductores: El milagroso mundo de la superconductividad es objeto en estos

últimos años de una intensa competencia entre afamados centros de investigación de

numerosos países del mundo. Definido como un estado de la materia que no ofrece

resistencia a la circulación de la electricidad.

1.4.3 La ineficiencia de los trabajadores de "cuello blanco"

Una tradicional clasificación de los trabajadores utilizada en los EEUU los subdivide en dos grandes

grupos "trabajadores de cuello azul" y "trabajadores de cuello blanco". Conforman el primer

grupo, los obreros y operarios industriales y el segundo los empleados administrativos, los

técnicos y los ejecutivos.

Los procesos de industrialización de los países en el siglo 19 y hasta promediar el siglo 20

mostraron un claro predominio numérico de los trabajadores de cuello azul. No obstante, en las

décadas que transcurren, la situación ha empezado a modificarse sustancialmente.

Sociedad de la información

El fenómeno no es fortuito, es solo un importante aspecto de una profunda transformación

socioeconómica: el pasaje de una sociedad industrial a otra basada en la información. Se está

verificando paulatina pero seguramente un achicamiento del sector de trabajadores empeñados

en la producción de bienes materiales y un correlativo aumento del personal dedicado a la

creación, el tratamiento, la utilización y la distribución de la información y el conocimiento.


Productividad del trabajo

La transición social en curso traslada al sector de la información el problema de la determinación

de la productividad del trabajo. En las industrias de producción de bienes materiales el concepto y

las técnicas de medición de la productividad han adquirido la mayoría de edad y permiten la

realización de análisis y cuantificaciones seguros. No parece ser así en el sector de la información,

en el cual la propia naturaleza del trabajo dificulta la fijación de criterios y normas confiable de

medición de la productividad.

Crecimiento cero

El aumento de eficiencia es el argumento usualmente esgrimido para mecanizar y automatizar los

procesos de tratamiento de la información. Una experiencia lamentablemente frecuente es la de

las organizaciones y empresas en las cuales las inversiones y los gastos ocasionados por la

incorporación de equipos informativos no quedaron justificados con los aumentos de rendimiento

efectivamente obtenidos. No sirve de mucho aumentar sustancialmente la productividad

industrial mediante la robotización si la fuerza laboral afectada a la producción de bienes

materiales se reduce a una cifra comprendida entre el 10 y 20% de la fuerza laboral total.

1.4.4 La inteligencia no es una maldición

Goza de creciente aceptación el punto de vista consistente es asignarle a la innovación el papel

protagónico en el desarrollo de la competitividad industrial. Ello equivale a decir que el motor de

la competitividad es la capacidad de generar buenas ideas, aptas para lograr mejoras efectivas en

la producción de bienes y servicios. Es obvio por lo tanto que la creatividad, definida como la

facultad de crear nuevas ideas subyace como fundamento de la innovación.

Convocar a la inteligencia

Todos los análisis y propuestas tienen un denominador común: la necesidad de convocar a la

inteligencia y reclutar los talentos. La más pertinente expresión de inteligencia es aquella que se

manifiesta como capacidad de generar ideas-solución en respuesta a los desafíos y problemas

planteados por la realidad. De ahí que una sociedad que hace de la creatividad su virtud más

valiosa haya descubierto que la inteligencia no es una maldición.

Alta tecnología y complejidad

La tecnología moderna plantea un desafió de características inéditas a la inteligencia humana. Este

desafió exige enfrentar dos problemas fundamentales:


• La degradación, activamente denunciada en la actividad excede, por la diversidad de sus

formas y la gravedad de sus amenazas.

• La complejidad es el rasgo más característico de la sociedad instrumentada por la alta

tecnología.

1.4.5 La calidad no se controla, se fabrica

La bondad de un producto o servicio en relación con el fin que se le asigna es, básicamente, una

idea asociada con el concepto de calidad. En la época preindustrial el artesano concebía,

fabricaba, e inspeccionaba los objetos propios de su oficio y la calidad era una resultante de su

habilidad, esmero y a veces sentido artístico.

Con la revolución industrial, los avances de la tecnología y la división del trabajo cambiaron

radicalmente el panorama. Paulatinamente la producción se torna masiva y las sucesivas fases del

proceso de fabricación se realizan en otros tantos sectores de la empresa.-"Oficina o

departamento de control de calidad".

En las grandes industrias ubicadas a la vanguardia de la tecnología, la cantidad y especificidad de

los instrumentos de precisión utilizados en el control de calidad fueron el origen de laboratorios

cuya seriedad y nivel técnico dieron fundamento al prestigio de ciertas marcas de fabricas. Las

formas usuales de control de calidad se basan en la medición, con el instrumental adecuado de

determinados parámetros, cuyos valores deben mantenerse dentro de ciertos límites o sujetarse a

normas de cumplimiento obligatorio.

En la actualidad es claramente evidente que la insuficiencia o la ausencia de calidad originan

gastos adicionales causados por descartes, reparaciones, reemplazos, indemnizaciones y demoras.

Y, tal vez lo más grande de todo, pérdida de prestigio y, consecuentemente de mercado.

Círculos de calidad

En líneas generales los círculos de calidad están constituidos por pequeños conjuntos de

trabajadores que realizan labores semejantes y se reúnen para analizar problemas relacionados

con su trabajo y formular propuestas sobre métodos y procedimientos más convenientes. Son

grupos autodidactos encabezados por un líder que estudian los problemas aprovechando las

propias experiencias de trabajo y ampliando los conocimientos técnicos atinentes a los temas en

cuestión.

Calidad total

Los resultados sorprendentes obtenidos con los círculos de calidad promovieron de difusión de las

ideas básicas que sustentan su funcionamiento, impulsando su evolución hasta desembocar en el

concepto de calidad total. Para lograrla el personal de todos los niveles y áreas jerárquicas


conjugan sus esfuerzos y capacidades. Se trata de un proceso autoalimentado para mejorar los

productos y servicios, con criterio económico y clara orientación a la atención al cliente.

1.4.6 Las tecnologías liliputienses

Por debajo de dos puntos separados por una décima de milímetro, se inicia, para el hombre el

mundo de lo infinitamente pequeño. Un mundo que permaneció desconocido, insondable hasta la

invención del microscopio.

• Microtecnología. La ciencia se hizo microscopia descubriendo formas y formulando teorías

y leyes validas en ese universo invisible para el ojo humano desnudo. En el caso de los casi

mágicos chips profusamente utilizados en microprocesadores y computadoras. Para

producirlos se emplean rayos de luz o haces de electrones que dibujan los circuitos

electrónicos sobre laminas de silicio, diseños que luego se graban utilizando procesos

químicos.

• Nanotecnología. La microtecnología no establece una frontera infranqueable. Aún queda

margen para una hazaña mayor: nanotecnología; es una medida de longitud igual a la

milésima parte del micrómetro. Es casi una medida de la nada; el manómetro se utiliza

para expresar las direcciones de las moléculas y los átomos.

1.5 LA INNOVACION FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD

En los últimos quince años, aproximadamente, la opinión mundial ha observado con asombro el

surgimiento meteórico, como potencias industriales y comerciales, de los llamados "cuatro tigres"

asiáticos. Corea del sur, Hong Kong, Taiwán y Singapur. Y ello, precedido muy de cerca por el

formidable desarrollo económico de Japón.

Esos países asiáticos se han movilizado activamente adoptando una estrategia económica que ha

extendido en pocos años su base industrial. Han pasado de la fabricación de imitaciones de

productos occidentales y de simple montaje de componentes electrónicos para el armado de

radios y televisores a las producciones de alta tecnología, tales como computadoras y juegos

electrónicos. Por otra parte, podría concluirse que en el caso de los tigres asiáticos la irrelevancia

dl factor trabajo se explica simplemente por el nivel relativamente bajo de los salarios.

Pero, curiosamente, puede mostrarse otro grupo de países, entre los de muy avanzado desarrollo

industrial y económico, con salarios que se ubican entre los más elevados del mundo, cuya

competitividad en el nivel internacional es indiscutible. Es el caso, por ejemplo, de Alemania

Occidental, Suiza, Suecia e Italia. Coincidencia sugestiva, ya que también se trata de países con

recursos naturales muy limitados.


Una circunstancia fundamental debe destacarse respecto de la competitividad. Los alcances del

concepto no se extienden usualmente a la economía de un país en su totalidad, sino a industrias o

segmentos industriales específicos. Es frecuente que dentro de un mismo país coexistan sectores

con productividades y competitividades muy dispares.

La estructura económica japonés, por ejemplo, incluye sectores industriales de baja

competitividad, y lo mismo acontece con casi todos los países que han adquirido ventajas en

algunos segmentos de su actividad productiva.

Creación, no herencia

¿Donde reside entonces la explicación? ¿Por qué algunos países han obtenido sensibles ventajas

competitivas en el nivel internacional en ciertos segmentos productivos? El profesor Michael E.

Porter, que ha dirigido un estudio de cuatro años sobre el tema sintetiza su pensamiento diciendo

"la prosperidad nacional se crea, no se hereda. Ella no resulta de los recursos naturales, de la

fuerza de trabajo, de las tasas de interés o del valor de la moneda, como la economía clásica lo

sostiene. La competitividad de la nación depende de la capacidad de la industria para innovar y

mejorar la producción."

En otros términos, se trata de la capacidad para producir nuevos bienes y servicios, para elevar la

calidad, para disminuir los costos o todo ello al mismo tiempo.

Factores decisivos

Otro estudioso de los problemas se hacen a las realidades de la economía actual, Peter F. Drucker,

considera que los factores decisivos para el desarrollo de industrias exitosas y competitivas se

reducen básicamente a:

• Innovación tecnológica

• Administración moderna y eficiente

• Capacitación y adiestramiento del personal

Sobre estos tres ítems se asentó el fulminante crecimiento de los países asiáticos, incluido el

Japón, partiendo muchas veces de situaciones casi preindustriales.


2. DISEÑO DEL PRODUCTO

La base de la existencia de cualquier organización es el producto o servicio que ofrece a la

sociedad. Las compañías que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios

atractivos, útiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. Así

una decisión crítica para el administrador de empresas es la selección, definición y diseño de los

productos. El objetivo de una decisión de producto es la cumplir las demandas del mercado con

una ventaja competitiva.

El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad única de la función de

operaciones, sin embargo, ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos; toda

la organización debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les

afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y

costoso.

Definición. El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes y actividades

que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la producción, al igual que el

pronóstico de su volumen. El resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a

operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las características que se desea

tenga el producto.

2.1 INTRODUCCIÓN Y RETIRO DE LOS PRODUCTOS

Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede

emplear para mantener la tecnología existente y que la capacidad de producción pueda

permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor

demanda, se diseñan y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos

promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto más tiempo con vida, en la

realidad las transiciones no son tan fáciles; las tecnologías necesarias para fabricar productos

diferentes no son idénticas y siempre son necesarios algunos cambios.

Existen tres estrategias o maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de

nuevos productos:

• Impulso en el mercado. De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede

vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy

poca importancia a la tecnología existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san

la base primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el

tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de mercado o la

retroalimentación de los consumidores.


• Impulso de la tecnología. Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer".

De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de la producción,

con poca consideración del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y

vender los productos que se fabrican.

• Interfuncional. Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza

interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, ingeniería y otras funciones.

El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la

tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el

resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que

utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. Este enfoque resulta difícil de

implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto:

1. Cambio económicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto).

2. Cambios sociológicos y Demográficos (aumento o disminución en el tamaño de las

familias).

3. Cambio tecnológico.

4. Cambios políticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de

contratos de gobierno).

5. Otros: práctica del mercado, estándares profesionales, proveedores y distribuidores.

Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de

anticipar los cambios en las variables de interacción del entorno del producto.

Figura 1. Variables de interacción del entorno del producto

Fuente: MAYORGA, Torres Óscar. Notas de clase de Diseño Industrial. Escuela Colombiana de Carreras

Industriales ECCI. 2007.


2.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS

El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo en el ámbito de los negocios e ingeniería y consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen dos aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica ingeniería de producto; el otro, análisis de mercado. Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos, estos se describen a continuación (ver figura 2):

Figura 2. Desarrollo de un producto establecido o nuevo

(1). Generación de

ideas

(2). Tamizado

preliminar

(3). Desarrollo y

pruebas del concepto

(4). Desarrollo de las

estrategias de

mercadotecnia

(5). Análisis

financiero

(6). Desarrollo del

producto

(7). Pruebas de

mercado (8). Comercialización

Fuente: KLOTER, Phill. Mercadotecnía. McGraw Hill. México. México D.F. 1998.

Generación de ideas

La fuente principal para el desarrollo de un producto es la idea. Como tal es un recurso intangible

muy importante y del cual se desprende todo el proceso del diseño del producto. Para la

generación de ideas se tiene como fuente:

• Los clientes: principal fuente de información

• La competencia: conocer cuáles de sus productos están mejor posicionados y cuales se

venden mas

• La fuerza de ventas (vendedores): ya que conocen los gustos y deseos del cliente, y a su

vez conocen el proceso productivo

• Los científicos (I&D): tener de primera mano los adelantos tecnológicos en cuanto a

materiales, propiedades y mejoras de los productos

Tamizado

Después de generar una idea es el paso principal, donde su proceso es el de reducir las ideas

general a una central. Es importante destacar que se debe llevar un proceso detallado de cada una

de las ideas para no descartar posibles oportunidades de negocio. Todas las ideas deben contener

una estimación del tiempo de diseño, clase de producto, mercado meta, precio, costos de


producción, gastos de fabricación y utilidad generada. Dos características claves para tener en

cuenta en el desarrollo del diseño de productos son la factibilidad y viabilidad del producto.

Desarrollo de conceptos

La gran diferencia en el diseño del producto es interpretar la idea y por medio de ella desarrollar

un concepto, que a la final es el que compra el cliente, es decir, el cliente percibe conceptos que

son solución a un problema o satisfacen una necesidad, mas I&D desarrolla una idea en torno a

esta necesidad o problema.

Ej: idea � vehículo concepto�familiar / deportivo / clásico / grande

Pruebas del concepto: es el primer lanzamiento del prototipo donde se enfrentan al cliente por

primera vez los productos (renovados o nuevos). Se recibe toda la información posible del cliente y

se analiza con el fin de mejorar el producto.

Formulación de las estrategias de mercadotecnia

Después de pasar las pruebas del concepto se diseña la estrategia adecuada de mercadeo del

producto. En este proceso se evalúan tres etapas:

• Tamaño, estructura y comportamiento del mercado meta

• Plan de (re) posicionamiento del producto, estimación de ventas y participación en el

mercado

• Utilidades en el tiempo (corto, mediano y largo plazo)

Análisis financiero

Es importante establecer una adecuada estrategia de mercadeo para el producto con el fin de

establecer los niveles de recursos disponibles para tal fin. El análisis financiero cubre los costos,

ventas, utilidades y las proyecciones del producto.

Desarrollo del producto

Es la etapa donde el producto se convierte de idea (intangible) a un objeto físico (tangible); hasta

esta etapa solo era un documento y planos, ahora I&D/ ingeniería desarrollan un prototipo con

todas las especificaciones y requerimientos, y obtienen resultados desde el punto de vista técnico

y comercial. Los pasos fundamentales en esta etapa son:

• Poseer los atributos esenciales que figuran en la formulación del concepto.

• Dar un rendimiento en las condiciones y usos normales.

• Se puede fabricar sin rebasar los costos estimados de producción


Pruebas de mercado

Es la etapa donde se fabrica un lote de productos y se introduce al mercado real con el fin de

conocer la reacción del cliente, la información que se recoge del entorno es importante para la

retroalimentación del proceso del diseño donde el análisis se hace con pruebas de mercado.

Comercialización

Las pruebas de mercado dan la suficiente información a la gerencia para tomar la decisión de

lanzar definitivamente el producto o suspenderlo. Cuando se decide lanzarlo se somete bajo

cuatro grandes criterios:

a. Cuando: se refiere al tiempo oportuno en el que se debe lanzar el producto, estimando

fechas y cronogramas de trabajo.

b. Donde: otra gran decisión es el sitio donde voy a lanzar mi producto, si en consecuencia se

hará el mismo día debo estimar la región, ciudad, país o países donde puedo hacerlo. Esto

depende también del tamaño de la empresa y sus canales de distribución. Es así que una

empresa pequeña primero querrá llegar a una ciudad o región pequeña para darse a

conocer; una mediana empresa seleccionara las regiones donde el estudio de mercados le

diga que la capacidad adquisitiva del cliente es buena y puede nuestro producto llegar a

él; las empresas grandes lo harán a nivel nacional y las multinacionales cubrirán grandes

regiones y países.

c. A quien: en los mercados es importante segmentar la población meta, con el fin de definir

mis clientes, cuando ya lo he hecho en las pruebas de mercado obtengo un perfil de mi

cliente y a él dirijo mis esfuerzos comerciales y productivos. Es importante tener en

cuenta:

• Deben estar integrados por adoptadores iniciales

• Deben ser los usuarios de mi producto

• Han de ser líderes en opinión y hablar bien de mi producto

• Llegar a ellos sin grandes costos.

d. Forma: el último paso es elaborar un plan donde llegue con gran fuerza a mí mercado

meta y el potencial.

• Campaña de lanzamiento

• Publicidad

• Obsequios


• Descuentos

• Servicios

2.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La forma como se informa y se vende al consumidor cambia a medida que se desarrollan y

evolucionan los productos o servicios en un mercado que exige nuevas condiciones de innovación,

investigación y desarrollo de los mismos. A este proceso no es ajeno que el producto se adapte a

las condiciones del mercado afectando el comportamiento de consumo y compra; al interior de las

empresas estas condiciones afectan la forma de producir y ofrecer productos.

Con lo anterior, el ciclo de vida del producto se modifica y es así como se proponen seis etapas en

las cuales el producto evoluciona a medida que aumenta el valor agregado del mismo, estas

comienzan con la etapa de diseño en la cual el producto es planeado desde que es una idea

(prototipo conceptual) hasta que se convierte en un bien o servicio (prototipo funcional); la

siguiente etapa es la de introducción, se caracteriza porque el producto penetra en el mercado y

empieza a ser conocido principalmente por los clientes. En esta etapa los costos por publicidad y

promoción del producto son altos.

Figura 4. El Ciclo de Vida del Producto10

Fuente: http://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/tag/enprendedurismo.

La etapa de crecimiento es la tercera del ciclo, en esta los integrantes del mercado (proveedores,

clientes, competencia y gobierno) reaccionan al nuevo competidor, formándose un fenómeno

conocido como la turbulencia en la cual las fluctuaciones de demanda son altamente variables. La

etapa de madurez se caracteriza por la estandarización del producto en cuanto a ventas,

producción, precios, costos y utilidad, en algunos casos se reevalúan valores agregados como el

envase, publicidad y servicio al cliente para diferenciarlo de la competencia. La etapa de declive o

muerte, es aquella donde el producto pierde participación en el mercado y empieza a ser

desplazado hasta que muere.

10 MUÑIZ González, Rafael. Graduado Social, Máster en Marketing. Marketing en el siglo XXI. Ediciones CEF. Profesor de Marketing en Centro de Estudios Financieros. 2001.


La última etapa es la de reposicionamiento, es una etapa de reacción de la empresa para dejar de

perder posicionamiento en el mercado, en esta etapa la empresa debe realizar un completo

análisis de los procesos de la empresa y del producto, y generar nuevas condiciones de los valores

agregados que se ofrecen al consumidor.

El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un

desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen, se desarrollan y mueren. Es evidente que la empresa

debe conocer en qué «fase de vida» se hallan sus productos y compararlos con los actores del

mercado para condicionar las políticas de innovación, investigación y desarrollo de estos11.

Aunque hay diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes, sin entrar en polémica y

basándose en el análisis de casos puntuales, las fases que considera el autor12 que forman el ciclo

de vida de un producto son las seis antes mencionadas: etapa de diseño, introducción,

crecimiento, madurez, declive y reposicionamiento.

Etapa de Diseño

En esta etapa se diseña el producto, y es aquí donde se fija la concepción, nivel del valor agregado,

periodos de colocación del producto, es decir, el desarrollo del producto13 desde que es idea

(producto conceptual) hasta que es un bien o servicio (producto funcional). El proceso de

planeación debe ser cuidadoso y debe apuntar a satisfacer las necesidades del consumidor final,

por lo tanto es importante diseñar un producto que responda efectivamente ante la reacción del

mercado (proveedores, clientes, competencia y gobierno). El prototipo conceptual, es aquel que

guarda el concepto de la idea, y el prototipo funcional contiene todas las características

funcionales del producto, es decir, funciona en condiciones de uso normal.

Figura 4. El Diseño en el Ciclo de vida del Producto

Fuente: http://disenio.idoneos.com/index.php/Dise%C3%B1o_Industrial/Marketing/Ciclo_del_producto.

11 Muñiz González, Rafael. 12 MAYORGA Torres, Óscar. 13 KOTLER, Philp y ARMSTRONG Gary. Mercadotecnia. Ediciones Pretince hall. México D.F. México. 1994. Págs. 374-390


El producto debe tener diseñados sus tres niveles, en los cuales el valor agregado aumenta; los

tres niveles del producto son:

• Producto Básico: Se caracteriza por contener el producto que satisface la necesidad del

consumidor, en el caso de los servicios son aquellos que contienen la idea central del

servicio y su valor agregado es el mínimo especifico.

• Producto Real: Se caracteriza por los valores agregados tangibles e intangibles que

fortalecen al producto y permiten que este acceda fácilmente al mercado, los valores

agregados que facilitan estas condiciones son: La Marca, La Etiqueta, El Envase, El

Empaque, El Embalaje y El Código de barras.

• Producto Aumentado: Se caracteriza por el aumento del valor agregado en el servicio

preventa y postventa. Su fin es aumentar el nivel de percepción y satisfacción del cliente,

el cual hará esfuerzos significativos en cuanto al precio por obtener el producto. Esta

etapa es fuerte por diferenciar el producto con el de la competencia. Los valores

agregados en esta etapa son: Asesoría, Capacitación, Crédito, Entrega, Instalación,

Mantenimiento, Garantía, Publicidad e Imagen.

Figura 5. Niveles del Producto

Fuente: http://7pmix.com/tag/autopartes/page/10/.

Gran parte del éxito o fracaso de la colocación y posicionamiento de los productos en el ciclo de

vida dependen de esta etapa y las estrategias por las cuales opte la organización. La etapa finaliza

cuando se introduce el prototipo funcional (Producto) al mercado.

Etapa de Introducción o Lanzamiento

Empieza con la introducción del producto (prototipo funcional) al mercado bajo una producción y

programa de comercialización y su fin principal es dar a conocer el producto al cliente, haciendo

grandes esfuerzos en publicidad. Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta

etapa ya que se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales, esto

a las necesidades de informar a los clientes potenciales sobre el producto, estimular la prueba y


lograr su distribución. Las características más importantes de la etapa de introducción son:

Reacción lenta de los competidores, fluctuaciones en ventas, distribución parcial, bajo volumen en

ventas y utilidades, elevados costos en publicidad y altos esfuerzos en estandarizar los medios de

producción y ventas.

Para que el nuevo producto tenga respuesta positiva en el mercado, la empresa debe realizar un

seguimiento del producto, precio, condiciones del mercado, canal de distribución, organización

comercial, campaña de comunicación; puesto que las estrategias planeadas en la etapa de diseño

pueden variar según las necesidades de la empresa, y básicamente dependen de las condiciones

de la demanda del producto. Las empresas optan por diferentes tipos de estrategias para esta

etapa a continuación se citan algunas:

• Estrategia de alta penetración

• Estrategia de penetración selectiva

• Estrategia de penetración ambiciosa

• Estrategia de baja penetración

Etapa de Crecimiento

En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva de las

ventas y de las utilidades. Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación,

propios de la fase anterior, el producto empieza a fabricarse bajo un modelo de programación de

la producción estándar y el mercado permite un desarrollo paulatino de en ventas y la fuerza de

ventas cambia a una estrategia de promoción de compre mi marca más que pruebe mi producto.

Esta etapa se caracteriza por: estandarización de la calidad y precio del producto, aumento de la

cobertura del mercado, aumento de los puntos de distribución, mejora el servicio posventa, se

promocionan nuevos usos del producto, ascenso en ventas y utilidades, aumentan los pedidos de

los clientes meta y se obtienen reportes de los nuevos clientes (clientes potenciales), se

perfecciona el proceso de fabricación y se presenta una fuerte reacción de la competencia. En esta

etapa la rentabilidad del negocio empieza a ser positiva y se empieza a observar un crecimiento

organizacional.

En esta etapa se presenta un fenómeno bastante interesante, pero el cual solo se da en ciertos

productos y depende principalmente de las condiciones del mercado, este fenómeno se conoce

como la Turbulencia y se puede presentar al inicio, en medio o al final de la etapa de crecimiento.

La Turbulencia es un fenómeno que se presenta como respuesta del mercado al ingreso de un

nuevo competidor y puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto,

tanto por las presiones del mercado como internas por la propia empresa; para algunas empresas

es casi efímero por ejemplo las empresas de servicios de comunicaciones en España «punto.com»

que tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados


al año fueron negativos y su valor en Bolsa se desplomó, por lo que se redujeron drásticamente

sus plantas de personal y muchas «punto.com» cerraron14. Es importante al producto nuevo darle

herramientas precisas para que pase a la siguiente etapa y así asegurar el éxito, ahí es donde el

diseño y marketing deben ser conscientes para que el producto empiece su desarrollo y máxime

cuando está en sus primeros meses.

Pero ¿Por qué se presenta este fenómeno en el ciclo de vida del producto? La causa principal es la

reacción de la competencia que busca mantener su participación en la torta del mercado y no

quiere que otro competidor participe, la causa es simple un cliente que pierde la empresa es un

cliente potencial de la competencia y esto la fortalece. Otras causas que acompañan a este

fenómeno son las fluctuaciones propias del mercado. Por ejemplo, los productos importados que

Colombia trae de los Estados Unidos, dependen de las fluctuaciones del dólar y será positiva

cuando el dólar está en devaluación pero será negativa cuando tiene una tendencia alcista.

Etapa de Madurez

Es la etapa más larga e ideal del ciclo de vida del producto, la marca se posiciona en el mercado y

se busca la lealtad de los clientes y la participación representativa en el mercado; esta etapa se

caracteriza por: el producto se estabiliza en cuanto a los costos de producción, gastos, precio y

utilidad, estandarización de inventarios, colocación de nuevos producto utilizando la imagen de la

marca ya posicionada en el mercado, crecimiento en ventas lento, flexibilidad de respuesta a la

demanda y los esfuerzos comerciales se dedican a diferenciar el producto. La rentabilidad no es

tan elevada como en las fases anteriores, pero se producen excedentes financieros (ya que no hay

necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en

otros productos que se hallen en las primeras etapas del ciclo de vida de la empresa.

En esta etapa se introducen nuevos productos a medida que los fabricantes amplían sus líneas de

producción para ser más competitivos, se presentan nuevos usos del producto, valores y

refinamiento. Esta etapa presenta un fenómeno denominado saturación.

Saturación es un fenómeno generado por el mercado, especialmente por el número de

competidores que ofertan productos. La saturación básicamente es la colocación de un stock de

productos muy alto que la demanda no pude absorber y empiezan a aumentar los inventarios de

las empresas. Las fluctuaciones que se sufren son variadas y allí es donde realmente el producto

posicionado en el mercado es donde saca a relucir los niveles de valor agregado, pues a un

consumidor no le importa pagar más por obtener un nivel más alto de satisfacción y percepción

que otros productos de la misma línea. Una ventaja para el consumidor es que tiene la

oportunidad de adquirir productos con buena calidad a un bajo precio.

14 http://www.masterdisseny.com/master-net/atrasadas/154.php3


Etapa de Declive o Muerte

Es una etapa en la cual la empresa identifica que he perdido competitividad en el mercado y su

producto ya no es demandado como en las etapas anteriores, no todas las empresas son

conscientes de que han llegado a ella y reaccionan muy tarde cuando en la mayoría de los casos es

muy difícil levantarse ante las presiones del mercado.

Cuando un producto llega a esta etapa, ha de permanecer en ella el mínimo tiempo posible y

siempre de forma transitoria pues las ventas y utilidades disminuyen por la escasa demanda y los

costos operacionales y gastos se incrementan. Un síntoma importante es la ampliación de la

participación de la competencia en el mercado y empieza a hacerse fuerte. Es claro que ninguna

empresa desea que alguno de sus productos llegue a esta etapa pero por lo general cuando se

llega, es por la falta de investigación, innovación y desarrollo del producto, muchas empresas

piensan que lo están haciendo bien e idealizan sus procedimientos de producción y ventas.

En fundamental tomar en cuenta el tiempo que tarda el producto en crecer y llegar a la madurez y

al declive; varía mucho dependiendo de los productos y servicios. Por ejemplo, ciertos artículos de

moda para damas solo duran un año en todo el ciclo de vida del producto como algunos juguetes.

Sin embargo, tenemos ciertos productos como el aceite para cocinar y la cerveza que duran

mucho tiempo en la etapa de madurez. En algunos casos, se pueden hacer pequeñas

modificaciones al producto (Valores agregados) que mejoren ligeramente los beneficios a los

clientes y prolonguen la vida del producto.

Estrategia de Reposicionamiento

Cuando se está en la etapa de declive o al final de la madurez, la empresa debe tomar importantes

decisiones estratégicas que busquen salir de este periodo tan crítico, es así que se presentan dos

alternativas: dejar de producir el producto o de ofrecer el servicio hasta que sus existencias se

agoten o lanzarlo nuevamente con valores agregados que aumenten la percepción del cliente.

Una vez que la empresa ha optado por esta última, denominada «política o estrategia de

extensión de vida del producto», potenciaremos entonces las ventas y producción, bajo una

reorganización estratégica de los procedimientos internos de la organización y un detallado

análisis de la demanda (proveedores, clientes, competencia y gobierno), la estrategia debe cubrir

por lo menos los siguientes enfoques: Reposicionamiento de los valores agregados del producto

real y aumentado, fuerte campaña publicitaria de forma masiva, visitas a clientes especialmente

los que demandan grandes cantidades como mayoristas y distribuidores, innovación de usos del

producto, fortalecimiento de la cadena logística entre proveedores, empresa y clientes.

Es evidente que esta etapa es un mecanismo de reacción, al cual se le debe dar unza agenda de

tiempos y si definitivamente el producto ha perdido su participación dentro del mercado la mejor

opción es retirarlo.


2.4 LA MARCA.

Las marcas se originaron en la industrialización con el nacimiento de los productos envasados, en

el siglo XIX, ello propició el lanzamiento de lo que hoy conocemos como gestión de marca. A partir

de las necesidades del sistema capitalista se ve la necesidad de diferenciar productos de un mismo

género, con cualidades idénticas, de otros ya fabricados, que ingresan a competir en el mercado.

Figura 6. Marca de un producto de alimentos

Fuente: http://chattahbox.com/images/2009/02/kelloggs.png

La marca proporciona identidad e individualidad a los productos y aumenta su valor respecto a los

que no tienen marca.

La marca toma la forma de una estructura simbólica creada por una firma para representar un

conjunto de informaciones sobre un producto, servicio o grupo de productos.

Definición de marca. Desde el punto del Diseño se define como el nombre del producto, la

empresa u organización a la cual representa, convirtiéndose en el corto plazo en un activo de la

misma. También se puede definir como todo signo o medio que sirve para individualizar productos

y servicios en el mercado.

Clases de marcas

• Marca única: La misma marca para todas las líneas de productos de una misma empresa u

organización. Ejemplo: Sony, Hitachi, Philips.

• Marcas individuales: Cuando a cada producto le asignamos una marca distinta,

independientemente del nombre de la empresa. Ejemplo: Chevrolet Sprint, Chevrolet Corsa,

Chevrolet Spark.

• Marcas múltiples. También llamadas segundas marcas. Por ejemplo, Philips comercializaba

televisores con la marca Philips y con la marca Radiola y frigoríficos marca Philips y marca

Ignis.

• Marcas comerciales. También denominadas marcas blancas, están elaborados por otros

fabricantes que utilizan otras marcas.


2.4.1 Estrategias de marca

Las empresas pueden emplear diferentes estrategias de marcas para el conjunto de productos que

venden.

Estrategia de marca única.

En la estrategia de marca única una empresa vende todos sus productos bajo una sola marca. Por

tanto, vendemos muchos productos diferentes pero empleamos para todos la misma marca. Por

ejemplo Sony vende una variedad inmensa de productos todos con la marca Sony. Esta estrategia

de marca disminuye los costos de marketing y facilita el lanzamiento a menor coste de nuevos

productos. Por otro lado facilita la gestión de marketing al no tener que tratar con múltiples

marcas.

Tiene el grave inconveniente de la dificultad de emplear una misma marca, con una cierta imagen

y personalidad para productos muy distintos. Es más difícil crear una personalidad sólida para una

marca con productos diferentes. Las marcas que se utilizan para muchos productos tienden a

difuminar su imagen. La imagen de un producto puede verse perjudicada por otro. Si un producto

fracasa o tiene un problema de calidad, esa mala imagen afecta a todos los productos.

Las empresas que utilizan una estrategia de marca única suelen vender un conjunto de productos

con ciertas características comunes. Y construyen una imagen para la marca que se basa en

características comunes.

Estrategia de marcas por línea de productos

La dificultad de utilizar una misma marca para productos con características muy distintas, hace

aconsejable para muchas empresas emplear una estrategia de marcas por línea de productos. Por

ejemplo las empresas que venden leches, zumos y aguas minerales, les resulta difícil dar una

misma marca, con una misma imagen y posicionamiento a productos tan distintos. Incluso puede

ser perjudicial para la imagen de unos productos poner la marca en otros diferentes o de inferior

calidad. Por ejemplo, la empresa Pascual emplea la marca Pascual para sus productos lácteos, la

marca Zumosol para los zumos y otras marcas para productos muy diversos.

Muchas empresas utilizan con éxito marcas distintas para sus productos de diferente calidad. Las

empresas que fabrican productos de diferente calidad, puede resultarles difícil emplear la misma

marca en todos. Por ejemplo, las empresas de moda, que venden ropa suelen emplear diferentes

marcas para diferencias las colecciones más costosas de otras más baratas. Esta estrategia permite

vender a distintos grupos de clientes con distinta capacidad de compra. Un curioso ejemplo de

marketing es el de las empresas que venden exactamente el mismo producto con dos marcas una

más cara que otra. Una marca se dirige a personas con más dinero y que están dispuestas a pagar

más por el producto.


Estrategia de marcas múltiples

En esta estrategia la empresa vende numerosos productos cada uno con una marca diferente. Esta

estrategia facilita el dar una imagen, una personalidad y un posicionamiento claro a cada

producto. Al tener cada producto su marca, podemos construir una imagen más definida,

diferenciada y clara.

La multinacional Procter & Gamble, que es la precursora de muchos de los conocimientos y

prácticas del marketing, sigue una estrategia de marcas múltiples. Muchos de los detergentes,

productos de limpieza e higiene son de esta empresa. Por ejemplo el champú Head and Shoulder o

H&S.

Marcas de Distribuidor

Las denominadas llamadas marcas blancas, propias, marcas de distribuidor o marcas privadas son

propiedad de las empresas distribuidoras. Por ejemplo, las grandes cadenas de supermercados

como Carrefour utilizan su marca de supermercados como marca de muchos productos. Los

productos de la marca Hipercor es otro ejemplo.

Estas marcas propiedad de las propias cadenas de tiendas están suponiendo una gran

competencia para las marcas tradicionales de los fabricantes. Las grandes cadenas pueden buscar

empresas que estén dispuestas a envasar el producto con la marca de la cadena a muy bajo

precio. Los fabricantes que tienen exceso de capacidad de producción están dispuestos a envasar

grandes cantidades a bajo precio. La empresa que fabrica el producto se asegura un gran volumen

de producción y unos costes de marketing bajos.

El distribuidor puede utilizar el nombre de la cadena de tiendas o crear una nueva marca. Por

ejemplo para la venta de Whisky las cadenas de supermercados suelen crear nuevas marcas. La

marca de la cadena de tiendas puede no ser la imagen adecuada para ciertos productos

2.4.2 Categorías de la marca

Las marcas son los medios por los cuales los comerciantes distinguen sus productos o servicios de

los que ofrecen otros, encajan en tres categorías:

Nombres de Marca: Son palabras o textos que la representan por ejemplo las palabras Rolls

Royce, Mazda, Arturo Calle, etc.


Figura 7. Nombres de marca

Fuente: http://www.cartype.com/pics/2773/small/rolls_royce_logo_2.jpg

Imágenes de Marca: Son imágenes que acompañan a la marca y la representan, como “Mazda,

Renault, Toyota”

Figura 8. Imágenes de marca

Fuente: http://lawebdelcoche.es/mazda-01.jpg

Combinadas: Son aquellas que utilizan los dos anteriores criterios palabras o textos e imágenes.

“McDonald’s, Skoda”

Figura 9. Marcas combinadas

Fuente: http://www.juliahailes.com/images/Images-Logos/Logo-McDonalds.jpg

Clasificación de la marca

En el gráfico que se presenta a continuación (figura 10), se presenta un orden de clasificación de la

marca en el que se tienen en cuenta los diferentes criterios y posibilidades para la determinación

de la marca de productos o servicios:


Figura 10. Taxonomía de las marcas

Fuente: PER, Mollerup. Marks of Excellence.2005

2.4.3 Identidad de Marca

Una marca está configurada por Nombre o Fonotipo; Constituido por la parte de la marca que se

puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca y por lo general son textos, iniciales,

abreviaturas, composiciones de palabras. Se clasifican de la siguiente forma:

Descriptivos: Enuncian de forma sintética las

características de la institución o su

actividad, “Aseguradora Bolívar, Diario de

Noticias”.

Figura 11. Marcas descriptivas

Fuente: http://www.snd-

e.org/boda/boda2/diariodenoticias.jpg

Existente o Simbólicos: Aluden a la

institución de forma metafórica, por lo tanto

la relación entre el nombre y la institución es

puramente convencional, “CAME, Nike,

Adidas”.

Figura 12. Marca simbólica o existente

Fuente:

http://media.photobucket.com/image/adidas/to

nigarcya/LOGOS/AdidasORIGINAL.jpg


Nombre Metafórico: Refieren cualidades

compartidas de otros objetos para

representar una cualidad de la organización.

“Greyhound una empresa de autobuses,

representada por la raza del perro galgo

simboliza la velocidad”

Figura 14. Nombre metafórico

Fuente:

http://www.usdoj.gov/atr/cases/f204100/20411

2/1.gif

Propio o Patronímicos: Denominan a la

institución mediante un nombre propio de

una persona importante para la institución.

“Arturo Calle, Mercedes Benz, Calvin Klein”.

Figura 14. Propia - patronímicos

Fuente:

http://www.magiaydanza.com/images/calvin_klein.jpg

Topónimos o Geográficos: Hacen referencia

o aluden a un lugar de origen o referencia de

la institución. “Expreso Palmira, Iberia,

Colombiana”.

Figura 15. Toponímicos o geográficos

Fuente:

http://www.tiendacolombiana.com/candypress/ProdImages/colombiana_g.jpg

Nombre Artificial: Son nombres

completamente nuevos sin significado

verbal, que no representan el producto o a la

empresa. “Elf”, escogido aleatoriamente por

un computador”

Figura 16. Nombre artificial

Fuente:

http://www.elf.co.in/lub/charte/ELF_logo.jpg

Contracciones: Surgen de la unión de iniciales, sílabas o fragmentos de palabras. Pueden existir las

siguientes:

Abreviaciones: No están compuestas por iniciales, pero son fonéticamente pronunciables.

“Esselte, Postobon”

Figura 17. Abreviaciones

Fuente: http://www.transitobello.com/html/img/postobon.JPG


Acrónimos: Son iniciales de palabras que

conforman una palabra.

Figura 18. Acrónimos

Fuente:

http://icargando.files.wordpress.com/2009/02/ikea-

logo.jpg

Abreviación no Acrónimos: Son abreviaciones

que se pronuncian por la suma de sus letras.

“IBM, ETB, M&M”

Figura 19. Abreviación no acrónimos

Fuente: http://www.conexioncentral.com/blog/wp-

content/uploads/2008/08/foto_etb_logo.jpg

Pictóricas o Gráficas: Constituido por la parte de la marca que se puede observar. Es la identidad

visual de la marca y por lo general son imágenes, formas o conceptos visuales. Se clasifican en:

• No Figurativas: Imágenes que no

representan nada por sí mismos, son

convenciones arbitrarias. “El grafico de

Renault”.

Figura 20. No figurativas

Fuente: http://www.adictoalmotor.com/wp-

content/uploads/2008/09/renault-logo.jpg

• Figurativa Descriptiva: Son imágenes

que se refieren directamente al producto

o a la actividad de la empresa u

organización. “Pesquera Jaramillo”.

Figura 21. Figurativa descriptiva

Fuente:

http://www.urosario.edu.co/egresados/images/P

ESQUERA_JARAMILLO.gif

• Figurativa Metafórica: Son aquellas que

se refieren a través de un simbolismo o

cualidad del producto o la empresa. “En

el caso del Key Bank, la llave simboliza la

seguridad”.

Figura 22. Figurativa Metafórica

Fuente:

http://www.dpr.org/images/KeyBank%20logo.jpg


• Figurativa Existente: Son imágenes que se refieren directamente a la empresa u organización,

y por las cuales se identifican fácilmente. “la concha de Shell, aunque no tiene nada que ver

con el objeto económico de la empresa pero la identifica fácilmente”.

Figura 24. Figurativa Existente

Fuente: http://www.motordehidrogeno.net/wp-content/uploads/2008/04/shell-logo-t.jpg

Logotipo: Es la representación gráfica del

nombre, la grafía propia con la que éste se

escribe.

Figura 24. Logotipo

Fuente:

http://www.mapiser.com/docs/docsusuarios/GY

wnWBxzFh.JPG

Imagenotipo: Signo no verbal que

frecuentemente acompaña al logotipo y que

forma parte del sistema de identificación.

Figura 25. Imagenotipo

Fuente: http://www.cochesadictos.com/wp-

content/uploads/2008/03/ferrari-okey.

Isotipo: Es la representación gráfica de un

objeto, en la cual se le da fuerza al concepto.

Figura 26. Isotipo

Fuente:

http://img520.imageshack.us/img520/1648/isoti

po4jpgzi2.jpg

Gama Cromática o Cromatismo: Es empleo y distribución de los colores.” Pepsi juega con los azules en diferentes tonalidades para promocionar su producto”.

Figura 27. Cromatismo

Fuente: http://www.movildelujo.com/wp-

content/uploads/2008/10/pepsi.jpg


Diseño Grafico o grafismo: Son los dibujos, ilustraciones, no pronunciables, que forma parte de la

identidad visual de la marca y fortalecen su imagen ante el cliente y la competencia. “En el caso de

Coca Cola, se acompaña de la botella de color verde simbolismo de balance ecológico”.

Figura 28. Grafismo

Fuente: http://www.uvg.edu.mx/siv/images/portada/coca_cola_logo.gif

Clasificación de la identidad. En este orden de ideas, la identidad de la marca se puede clasificar

de acuerdo con la tabla siguiente:

Tabla 1. Clasificación de la identidad

Signos de Identidad Naturaleza Cualidad Función Nivel de Percepción

Logotipo Lingüístico Denotativo Designación Semántico

Gráfico Connotado Referente Estético

Símbolo Gráfico Connotado Referente Estético

Signótico Connotativo Impacto Sensación

Cromatismo Signótico Connotativo Impacto Sensación

Físico Abstracto Seducción Señalitico

Fuente: Tomado de http://www.monografias.com/trabajos/marca/marca.shtml

2.4.4 Factores memorizantes de la marca:

Son características especiales que el diseñador del producto debe colocarle para reforzar el

concepto y fijar mentalmente una imagen en el cliente. Como factores memorizantes de la marca

podemos enunciar los siguientes:

Originalidad. Marcas innovativas u originales en el mercado. Al receptor le permite cierto registro

en la memoria por el sentido visual.


Figura 29. Originalidad

Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_wxrWTe_mKTg/SatORbTHLmI/AAAAAAL0/e6HSEIkIjFA/s400/logotipo-

movistar.jpg

Gama Cromática. Diseño de colores de forma subliminal que fijan el concepto. A la marca le

infiere poder, para generar el signo.

Figura 30. Gama Cromática

Fuente: http://thumb.visualizeus.com/thumbs/08/10/03/gama,crom%C3%A1tica,tipograf%C3%ADa-

61dcb5e9f25f19c71c1366b43dfac5ef_m.jpg

Valor Simbólico. Las denotaciones y connotaciones están dadas por el sistema de signos que

refleja.

Las denotaciones son marcas que se pretenden explicitas, figurativas y analógicas, en los primeros

niveles de la escala de iconocidad. Las Connotaciones son investigaciones de valores del mercado

meta y potencial que fijan un concepto.

Figura 31. Connotaciones

Fuente: http://1.bp.blogspot.com/_j7_0aIYlQNg/SYRLirRUAABkc/dK5_YnDeVys/s400/TioSam-4aa42.jp


Potencial mnemotécnico o notoriedad

Es el aspecto cuantitativo de la marca. La marca al tener mayor repetición tiene mayor registro.

El significado de garantía es inherente en la marca.

� Garantía de responsabilidad pública: Toda marca como signo de representación (como "ente

moral y "social") compromete implícitamente todos sus productos y mensajes.

� Garantía de autenticidad: Es de creación original, exclusividad del fabricante.

� Garantía de constancia de calidad: Cuando la calidad fue aceptada por su público, debe tener

continuidad, mantenida en el tiempo.

2.4.5 Características de la marca

Para que una marca tenga éxito tiene que reunir algunos requisitos:

� Que sea sencilla y corta. No es la característica más importante. Pero es preferible una marca

corta. Las marcas cortas suelen ser más fáciles de recordar. En los productos que se vender en

los supermercados en régimen de autoservicio, una marca corta facilita el ponerla en grandes

letras en el envase. Por ejemplo, la empresa Danone que vende yogurt, cuando decidió lanzar

una nueva marca para un segmento poblacional de más edad optó por la marca BIO. La marca

BIO es corta y puede imprimirse con un tipo de letra muy grande en cada pequeño vaso de

yogurt.

� Que sea fácil de leer y de pronunciar. Especialmente importante para los productos que el

consumidor tiene que pedir a un vendedor. Por ejemplo en España el Whisky más vendido es

JB. Es mucho más sencillo pedirle al camarero un JB que no un Cutty Sack, especialmente para

los muchos que no pronuncian correctamente el Inglés.

� Que sea fácil de escribir. En ocasiones hay necesidad de escribir el nombre de la marca. Por

ejemplo cuando una tienda tiene que formular un pedido por escrito. O hay que saber cómo

se escribe para buscar el nombre en un catálogo o en una guía telefónica. Actualmente suele

ser importante el saber escribir la dirección de Internet de la empresa o la marca para los

proveedores, intermediarios o clientes que buscan información.

� Que esté asociada al producto o a alguna de las características del mismo.

� Que sea fácil de reconocer y recordar. Este es un aspecto fundamental. Si el consumidor ve un

anuncio pero no recuerda la marca podemos estar ayudando a vender productos de la

competencia. Un factor fundamental para que el producto se venda es que el consumidor

reconozca nuestra marca, la recuerde. Si la marca es fácil de recordar desde el principio nos

ahorramos mucho dinero en publicidad. Muchos anuncios fracasan porque el consumidor


recuerda el anuncio pero no la marca que tratamos de vender. Por ejemplo, la empresa de

conservas de atún era una más entre otras cien. Con una campaña de unos pocos anuncios en

televisión consiguió ser la marca líder en el mercado Español. Los primeros anuncios del atún

calvo trataban fundamentalmente de conseguir el conocimiento y recuerdo de la marca. En

televisión aparecían dos conocidos actores con poco pelo repitiendo muchas veces "atún claro

calvo". Un sistema sencillo pero eficaz que consiguió que muchos consumidores recordaran la

marca.

� Que sea eufónica. Es decir que al pronunciar la marca sea agradable al oído.

� Que tenga connotaciones positivas. Este es el factor fundamental que debemos tener en

cuenta para ponerle a nuestro producto. Cuando hablamos de marcas con connotaciones

positivas o evocadoras nos referimos a que su nombre por sí solo recuerdo al consumidor

atributos positivos del producto. La marca evocadora facilita la asociación de la marca a ciertas

ideas positivas. Es especialmente útil para posicionar correctamente el producto. (Ford Fiesta,

Mazda Alegro, Chevrolet Sprint).

� Distinta de la competencia.

� Debe ser internacionalizable. Es decir que al comercializar mi producto en otro país, inclusive

en otro continente se fácil de colocar en estos mercados, es un claro ejemplo que pasa con las

marcas chinas, japonesas y tailandesas que solo sirven en sus países o parte del continente

pero no a nivel mundial.

� Debe ser registrable. Una primera característica para poder utilizar una marca es que se

encuentre disponible. Es decir que no sea propiedad de otra empresa. La legislación actual

exige el registro y la utilización efectiva de una marca para mantener la propiedad de la

misma. Por tanto, una vez encontramos una marca que no esté registrada podemos registrarla

para utilizarla con nuestro producto. Y tenemos un cierto tiempo para utilizar la marca en un

producto que vendamos. El registro de las marcas se efectúa en una o varias de las categorías

o tipos de productos y servicios. La gran cantidad de marcas registradas complica la búsqueda

de nombres adecuados que no estén registrados ya por otras empresas. Las marcas

constituyen una propiedad intelectual y uno de los activos más importantes de muchas

empresas. Si Coca Cola tuviera que elegir entre perder sus fábricas y su marca preferiría

conservar su marca. Las marcas son activos que se compran y venden, se alquilan o se ceden.

Una importante cartera de marcas suele ser uno de los activos más importantes de muchas

empresas.

Decisiones para crear una marca

� Simpleza: Fácil de escribir, leer, escuchar y recordar.

� Práctico: El logo debe ser apropiado para ser utilizado en todo tipo de medios, TV, impresos.


� Consistente: Un buen proceso de diseño de marcas. Nunca verá un color rosa o naranja en una

Coca-Cola, un tipo de letra diferente en McDonald’s.

� Único: Que sea innovativo y creativo en el mercado para el cliente y la competencia.

� Memorable: La coloración es un elemento importante, por lo general es más fácil dentro de

los elementos en una marca, el recordar los colores. Otro tipo de símbolos o códigos pueden

ayudar a activar la recordación de marcas.

� Reflejo: Refleja las metas, valores y objetivos de la empresa o el producto.

� Encaje: Lineamiento con el perfil del mercado meta.

� Flexible: Que sea extensible a nuevos productos o extensiones de línea de la misma empresa.

� Sustentable: Idealmente contemporáneo, pero algo clásico. Una gran cantidad de marcas

actualiza sus logotipos cada 20 años, por tanto es importante tener un concepto que no se

vuelva obsoleto pronto.

2.5 LA ETIQUETA

La etiqueta es el elemento que se adhiere al envase o empaque para identificarlo o describirlo; por

extensión, una etiqueta también puede ser una o más palabras y gráficos que se asocian a algo con

el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetarlo pueden referirse a cualquier característica o

atributo que se considere apropiado para promocionar el producto.

Figura 32. La etiqueta

Fuente: http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2004/06/27/hoy/negocios/368278.jpg


Las etiquetas tuvieron su origen 200 años a.C. mediante el desarrollo de papel a partir de hojas

vegetales. Sin embargo, la fabricación de papel no llegará a Oriente hasta el año 750 d.C. El papel

llega a España en el año 1200 d.C. En el año 1474, llega a España la tipografía y, a consecuencia de

ello, el arte del etiquetaje se desarrolló a partir del año 1500. Las etiquetas se realizaron hasta el

siglo XVIII utilizando papel hecho a mano e imprimiéndolas con una rudimentaria técnica

consistente en la presión de dos tablillas de madera entre las cuales se situaba éste. En 1798, dos

grandes inventos revolucionaron la proliferación de las etiquetas: la invención de la máquina de

papel y el invento de la litografía.

2.5.1 Función de la etiqueta

En primer término, las etiquetas sirvieron para describir el contenido de los productos lo que

facilitaba su gestión en el comercio. La forma y fabricación del producto podían insinuar su

contenido pero no era algo cierto por lo que se hicieron necesarios algunos mensajes externos.

Sin embargo en la actualidad la etiqueta es la que refuerza el mensaje de la marca, lo

complementa y fortalece el producto para su comercialización. Es casos especiales como las

bebidas la etiqueta solo se coloca en la parte frontal del producto por estrategia, en otros casos se

coloca doble etiqueta para definir las características técnicas del producto como en el caso de los

farmacéuticos y los alimentos.

Otra de las funciones importantes consistía en la decoración u ornamentación del envase ya que

se tiene que presentar al consumidor con la mejor imagen posible en lo relativo a formas,

imágenes o colores. A finales de 1950, el envase se convierte en un instrumento promocional

conteniendo información sobre concursos, regalos, ofertas, etc. Todo ello, sin olvidar los mensajes

principales: marca, procedencia, contenido, ingredientes, etc.

Actualmente, otro elemento imprescindible en toda etiqueta comercial es el código de barras que

almacena información encriptada sobre el producto lo que resulta necesario para la gestión

automática de almacenes y puntos de venta.

En la industria textil las etiquetas son de tela y se sitúan en el interior de la prenda. Contienen

información sobre la talla, composición y forma recomendada de lavado y planchado. Es

importante mencionar que la etiqueta debe estar escrita en el idioma donde el producto va a ser

comercializado, en el caso de los productos con comercialización en países extranjeros es

importante presentar dualidad (dos) idiomas, por lo general se utiliza el idioma de origen

(fabricación del producto) y el de destino (Comercialización del producto).

Los objetivos que deben cumplir las etiquetas de los productos son los siguientes:


Figura 34. Objetivos de la etiqueta

Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf

� Contener la marca del producto. La marca es el primer vendedor del producto, por tal motivo

todos los productos deben ir etiquetados. La etiqueta va impresa o adherida al envase o al

empaque del producto de forma individual o colectiva.

� Contener el código de barras del producto. Como manejo de información es importante que

la etiqueta tenga el código de barras del producto, ya que será más fácil de codificar.

� Ayudar a su identificación. Por medio de la etiqueta se puede diferenciar productos de la

misma familia ejemplo Chocolates de una misma casa productora.

� Hacer promoción del producto. Hace publicidad al producto, inclusive muchas etiquetas

conservan las campañas publicitarias de las compañías o del mismo producto.

� Informar al cliente. Las marcas o etiquetas pueden ser usadas para suministrar información.

En primer lugar, uno tiene que dar a la gente una descripción segura de lo que contiene el

empaque. Por ejemplo, si está vendiendo yogures de frutas necesitará diferentes etiquetas

para cada tipo de fruta que use. Es probable que exista exigencia legal de incluir alguna

información, tal como la del peso o volumen del contenido y una lista completa de los

ingredientes, por lo que es necesario contactar a la agencia gubernamental pertinente con el

fin de averiguar lo que se requiere en este sentido. En algunos países se está volviendo

obligatoria la información sobre contenido nutricional. Aun cuando no sea una exigencia legal,

es buena idea suministrar información sobre los ingredientes.


� Es una garantía de seguridad del producto. Con la información consignada en la etiqueta

puedo reclamar como prenda de garantía de los requerimientos y especificaciones del

producto como consumidor del mismo.

� Capacitar su uso, manipulación, cuidados y transporte. Es posible que los consumidores

necesiten que se les diga cómo usar algunos productos, especialmente los que no son muy

conocidos (por ejemplo: diferentes condimentos). A menudo, los fabricantes incluyen recetas

en los paquetes con el ánimo de estimular a la gente para que ensaye nuevas maneras de usar

sus productos.

� Determinar fechas de fabricación, consumo y vencimiento. Es importante analizar el tiempo

de colocación del producto en el mercado, desde que se fabrico, hasta que día vence; estas

fechas se usan especialmente y por normatividad en productos alimenticios, farmacéuticos,

químicos, agroquímicos y médicos.

� Aumentar la participación en el mercado. Como es un publicitario del producto me ayuda a la

venta del producto, generando valores agregados de percepción y satisfacción.

� Diferenciar al producto. Lo diferencia de la competencia (Otros productos del mismo usos,

similares o sustitutos).

� Persuadir al comprador. Es necesario que la etiqueta del producto haga que el consumidor

quiera comprarlo. Si uno está compitiendo con otras marcas del mismo producto va a pasar

dificultades para convencer a los clientes de que ensayen el suyo, a menos que ellos estén

insatisfechos con las marcas ya disponibles. Hay que observar con detalle las etiquetas de las

marcas que ya existen en las tiendas. Sería de utilidad proporcionar ejemplos de las etiquetas

de la competencia a la persona que diseña las de uno.

� Apoyar la cadena logística. El poder de la etiqueta para las grandes cadenas se centra en

desarrollo de un sistema de información que la acompaña, fortaleciendo su manejo,

codificación y manipulación desde los fabricantes, reductores del canal, minoristas hasta el

consumidor final.

� Apoyar la labor del minorista. En los países desarrollados y en muchos países en vías de

desarrollo es virtualmente imposible comercializar, en la actualidad, un producto que no use

el código de barras. Este código, que se muestra incorporado en la misma etiqueta o fijado en

un lado del empaque, es usado por los supermercados para simplificar el proceso de registro

de salida y para ayudar al control de inventarios (les dice cuánto de cada artículo se ha

vendido, de forma tal que les sea fácil saber cuándo hacer nuevo pedido). Dependiendo del

país, uno puede encontrarse con que si quiere vender a través de los supermercados también

necesitará suministrar un código de barras.

� Permite evitar confusiones y errores de manipulación. Los productos se pueden identificar y

clasificar más fácilmente, por lo tanto la etiqueta genera confianza en su uso.


� Ayuda para el almacenamiento de productos. Por medio de la identificación y codificación de

cada uno de los productos.

� Reducción de pérdidas por robos. Aumenta la seguridad de almacenes y tiendas por

departamentos, es importante destacar que la etiqueta conserva códigos de barras los cuales

poseen celdas o clips de sensibilidad.

Las etiquetas por normatividad internacional son obligatorias especialmente para productos

alimenticios, farmacéuticos, agroquímicos, químicos, ionizantes, radioactivos, combustibles,

explosivos, tóxicos, reactivos y nocivos.

Figura 34. Recomendaciones para el diseño de la etiqueta

Antes de diseñar una etiqueta es importante averiguar qué información debe ir en ella.

Un diseño atractivo de etiqueta que ofrece un conjunto de informaciones para el cliente

Fuente: http://www.avery.com/es1/downloads/downloads/pd5.pdf

2.5.2 El nombre comercial de la etiqueta

Aunque uno sea un productor muy pequeño es muy probable que tenga que dar a su producto un

nombre de marca. Una simple etiqueta con la palabra «Mermelada» no será de mucha ayuda en el

largo plazo. Si a la gente le gusta la mermelada de uno querrá comprarla de nuevo. Para hacerlo,

necesitará estar en condiciones de preguntar al tendero por ella.

Figura 35. El nombre comercial de la etiqueta



Tratar de comprar mermelada diciendo «bueno, la etiqueta era blanca y tenía la palabra

mermelada escrita en ella y estaba envasada en un frasco y realmente tenía buen sabor y muchas

fresas...» puede funcionar si se acude a la misma tienda, pero será inútil en cualquier otra parte.

Es mucho más fácil si el cliente puede preguntar por el producto por su nombre, por ejemplo «

¿Tiene mermelada de fresas Don José?». Es probable que la gente a la que le gusta un producto

también quiera probar otros.

Figura 36. Etiqueta comercial


Aún más, si la empresa está produciendo una amplia gama de productos, la gente que tiene buena

impresión de su mermelada puede querer probar sus otros productos. Uno necesita tener un

nombre de marca de forma tal que la gente sepa, por ejemplo, que el jugo de mango que ve en

una tienda es fabricado por el mismo procesador que hace la excelente mermelada. Este

reconocimiento será ayudado aún más si sus etiquetas son todas diseñadas con el mismo estilo.

Uno puede poner una fotografía en la etiqueta y usar un diseño atractivo para el nombre de

marca.

2.5.3 Etiquetas especiales

La evolución en el diseño de las etiquetas ha dado lugar a soluciones innovadoras que permiten

diferenciar el envase o ampliar la información proporcionada al usuario.

� Impresión en braille. Se imprimen con facilidad textos en braille que son necesarios en caso

de productos tóxicos, químicos, biológicos, inflamables y explosivos.

� Etiqueta traslúcida. En un envase transparente se aplica la etiqueta con transparencias que

permiten ver la impresión del dorso a través del contenido. En la cara externa, aparecen los

mensajes tradicionales.

� Etiqueta sin apariencia. Mediante la inclusión de la etiqueta adhesiva en un envase de

paredes muy lisas sobre film transparente (PET, PP ó PE) de modo que el mensaje parezca

serigrafiado en el envase.

� Holograma. Actualmente, es habitual la impresión de hologramas sobre las etiquetas.


� Etiquetas aromáticas. Hoy en día, se pueden aplicar tintas aromáticas al diseño de las

etiquetas.

� Etiquetas termosensibles. Por medio de tintas termocrómicas, se puede detectar si el envase

ha rebasado un determinado nivel de temperatura. De este modo, se produce un cambio de

color o aparece un mensaje cuando cambia la temperatura. Son útiles para detectar roturas de

la cadena de frío o calentamiento en productos sensibles al calor.

� Etiqueta inteligente. La llamada etiqueta inteligente o RFID (Radiofrecuencia con Información)

consiste en un chip con antena cuya información se puede leer mediante la emisión de ondas

de radio. Su función principal es la de evitar los hurtos y actualmente, se utiliza para libros,

prendas de vestir y otros artículos de alto precio. Las grandes cadenas de distribución se han

propuesto, no obstante, imponerlo para todo tipo de envases en los próximos años. Para ello,

ya está en pruebas con proveedores de un determinado volumen de Wal-Mart y otros

distribuidores europeos. Por el momento, su alto precio obliga a restringir su uso a pallets

pero se espera que su progresivo abaratamiento permita implantarlo en embalajes y envases

en los próximos años. Las ventajas de la etiqueta inteligente respecto al tradicional código de

barras son claras:

o Menor tiempo de lectura tanto a la salida y entrada del almacén como en el punto de venta

o Control preciso de la localización del producto al realizarse una lectura en cada punto de la cadena logística

o Mayor información útil introducida en el envase: fecha de fabricación, fecha de caducidad, componentes, etc.

o Reducción de pérdidas por robos.

Etiqueta ecológica de la unión europea "European Union Eco-Label"

La etiqueta ecológica de la Unión Europea es un sistema para identificar los productos más

respetuosos con el medio ambiente, único y válido para todos los estados miembros de la

Comunidad Europea. El esquema del sistema de etiquetado ecológico europeo se basa en el

Reglamento (CEE) núm.880/92, de 23 de marzo de 1992.

Figura 37. Etiqueta ecológica

Fuente: http://ecouzume.es/images/ecolabel.jpg


Actualmente los países más exigentes en cuanto al manejo ambiental son: Alemania, Francia, Italia

e Inglaterra, ellos son los abanderados de un proceso de producción limpia sostenible el cual ha

generado que las empresas en general, especialmente las manufactureras planeen sus

operaciones ambientalmente y ecológicamente sostenibles desde que el producto es materia

primas hasta que satisface una necesidad y puede llegar a ser reciclado o reutilizado para el caso el

análisis se hace del conjunto físico del producto, es decir de la etiqueta, el envase, el empaque y el

embalaje.

2.5.4 Etiquetado de productos peligrosos

Todo recipiente que contenga un producto peligroso deberá llevar una etiqueta en la que se

indique su nombre, su origen y los peligros potenciales que presenta. La etiqueta es la primera

información que recibe el usuario sobre el producto. Es importante que todos aprendamos a leer y

comprender las etiquetas. Antes de comenzar a trabajar con productos peligrosos es preciso leer

con atención la etiqueta, el folleto explicativo, las instrucciones de uso y las fichas de seguridad,

donde nos informaremos de las medidas preventivas que se deben contemplar en su utilización y

manejo. El vendedor o fabricante es quien debe darnos la información en forma de fichas de

seguridad.

2.5.5 El etiquetado nutricional

El etiquetado nutricional tiene como fin que el consumidor conozca las cualidades alimenticias del

producto, es decir, qué nutrientes tiene -proteínas, hidratos de carbono, etc.- y en qué cantidad.

En general, se trata de una información opcional, ya que sólo están obligados a darla aquellos

fabricantes que atribuyan al producto en su etiquetado propiedades nutritivas. Este sería el

supuesto, por ejemplo, de los alimentos que se anuncian "bajo en colesterol" o "ricos en...". En los

demás casos, por tanto, no es necesario que la marca incluya este etiquetado en sus productos,

algo que, sin embargo, están haciendo ya muchos fabricantes. Y es de agradecer. No hay que

olvidar que todo lo que contribuya a que el consumidor esté más informado al hacer sus compras

y pueda, por tanto, elegir mejor, es bueno y máxime cuando estamos hablando de productos de

primera necesidad como son los alimenticios. Pero ¿de qué forma ha de incluirse esta información

nutricional?

Existen dos formatos de etiquetado entre los que pueden optar los fabricantes. Uno de ellos, el

más esquemático, es aquél en el que se indica, por este orden, el valor enérgico, la cantidad de

proteínas, los hidratos de carbono y las grasas. El segundo modelo amplía más la información, ya

que además de los cuatro parámetros anteriores hay que señalar las azúcares, los ácidos grasos

saturados, la fibra y el sodio. Cualquiera de estos dos etiquetados, no obstante, puede incluir la

cantidad de almidón, polialcoholes, ácidos grasos monoinsaturados y poli-insaturados, colesterol,

vitaminas y sales minerales.


Tanto el valor energético del alimento -las calorías que aporta- como los diferentes nutrientes que

contiene han de expresarse de forma numérica y utilizando las siguientes unidades:

� Valor energético: kilojulios (Kj) y kilocalorías (Kcal)

� Proteínas: gramos (g)

� Hidratos de carbono, las grasas (excepto el colesterol), la fibra y el sodio: miligramos (mg)

� Vitaminas y las sales minerales tienen que expresarse en unas unidades específicas para ellas,

pero siempre que el alimento contenga, por cada cien gramos o cien mililitros, un 15% como

mínimo de la cantidad diaria recomendada (C D R) de estos nutrientes, porcentaje que

también debe incluirse en el etiquetado.

Toda la información nutricional debe expresarse de forma obligatoria por cada cien gramos o cien

mililitros de producto. En el caso de alimentos que se comercialicen en porciones cuya cantidad

sea mayor o menor que ésta -los yogures, por ejemplo, que tiene 125 gramos cada uno- se

permite dar una información complementaria de acuerdo al contenido de la porción, pero siempre

y cuando se indique el número de porciones contenidas en el envase, es decir y por poner el

mismo ejemplo, que en el pack de ocho yogures se especifique ocho porciones u ocho yogures de

125 gramos cada uno.

Figura 38. Etiqueta de alimentos

Fuente: http://www.diabetes.org/ueimages/FoodLabel-1.jpg

2.5.6 Etiqueta de productos químicos

Los productos químicos, ya sean sustancias o preparados de estas sustancias, que entrañan un

riesgo para seguridad, salud o el medioambiente deben cumplir una normas de envasado y


etiquetado especiales que se encuentran reguladas por la legislación nacional (Ley 55 de 1993) e

internacional (Sistema Globalmente Armonizado de Clasificación y Etiquetado de Productos

Químicos - SGA). Algunas condiciones que deben cumplirse son:

� Identificación del producto (nombre químico de la sustancia o nombre comercial del

preparado).

� Composición (para los preparados con sustancias peligrosas presentes, según concentración y

toxicidad). En función de la concentración y toxicidad de las sustancias que lo componen, se

citará o no el nombre químico de alguna de ellas, precedido de “Contiene...” Se deberá citar el

nombre de las sustancias que dan lugar a la clasificación del preparado como sensibilizante,

carcinógeno, mutágeno o tóxico para la reproducción.

� Responsable de la comercialización (Nombre, dirección y teléfono).

� Identificación de peligros: Mediante los símbolos (pictogramas) y las indicaciones de

categorías de peligro (ej. tóxico, fácilmente inflamable, etc.)

� Descripción del riesgo: Que complementan y describen los riesgos principales o específicos,

(máximo 6 frases).

� Medidas preventivas: Que indican los consejos de prudencia en relación con el uso del

producto químico. (Por regla general, máximo 6 frases).

Figura 39. Etiqueta química

Fuente: http://platea.pntic.mec.es/~lechevar/etiqueta.JPG


Etiquetas industriales

Figura 40. Etiqueta industrial (1)

Fuente:

http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_a

rchivos/n103_09.jpe

Figura 41. Etiqueta industrial (2)

Fuente:

http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_a

rchivos/n103_09.jpe

Figura 42. Etiquetas de nominación de seguridad industrial

Fuente: http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_archivos/n103_09.jpe


3. VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO

3.1 EL ENVASE

Es una de las características del producto real y se define como soporte que contiene, protege y

guarda al producto haciendo parte integral del mismo, es el segundo vendedor del producto

después de la marca. El envase al igual que la marca lo diferencia de la competencia. En algunos

casos se conoce como la primera envoltura.

Figura 44. El envase

Fuente: http://www.traficoadr.com/imagen/envases_ADR.gif

El diseño, es la imagen que transmite el envase. Un punto fundamental para conseguir el éxito, en

el supermercado, es la imagen que transmite el producto. Algunas bebidas han rediseñado su

envase, redondeando sus diferentes formas, cambiando los colores, el diseño de los dibujos, para

lograr una reposición como una opción para las mujeres.

Figura 44. Las formas comunican

“El envase de Coca-Cola ya se encuentra establecido como segundo vendedor de su producto”

Fuente: http://es.geocities.com/ilonapg22/Mercadeo/AnalisisCriticoIlona_archivos/image011.jpg


Un envase efectivo, ha de ser sencillo, comunicar con rapidez de que producto se trata,

encontrarse correctamente impreso, hacer frente a la competencia, reflejar la imagen del

producto y si el envase es rediseñado que este mantenga cierto lazo visual con su pasado, de

manera que siga siendo familiar para el consumidor. Para crear y diseñar un envase y determinar

sus ventajas, se ha de tener presentes tres factores: la marca, el producto y el consumidor.

3.1.1 Historia del envase

Desde la antigüedad siempre existió la necesidad de conservación, desde el calor de nuestro

cuerpo hasta la de una casa o la de los alimentos. Así, con el objetivo de conservar y proteger el

paso del tiempo, en conjunto con la evolución de la tecnología, se han creado envases

innovadores con base a un consumidor más exigente cada día, dándoles diferentes usos, siempre

sin olvidar su principal función: conservar. La historia del hombre y la de los envases ha corrido a la

par; evolucionando éste último y siendo influido de acuerdo a los eventos que han afectado a la

historia.

En la prehistoria el hombre estaba rodeado de envases naturales que protegían, y cubrían a las

frutas u otras clases de alimentos. Viendo su utilidad buscó imitarlas, adaptándolas y

mejorándolas según sus necesidades. En el año de 8000 a. C se encuentran ya los primeros

intentos formados por hierbas entrelazadas y vasijas de barro sin cocer y vidrio.

Posteriormente, los griegos y romanos utilizarían botas de tela y barriles de madera, así como

botellas, tarros y urnas de barro cocidos. En 1700 se envasa champagne en fuertes botellas y con

apretados corchos. En 1800 se vende la primera mermelada en tarro de boca ancha y se utilizan

los cartuchos de hojalata soldada a mano para alimentos secos. Así ha ido creciendo el desarrollo

de los envases y cada vez se hayan nuevas maneras de formarlos y crearlos con diversos

materiales según sea su necesidad. (Fuente de la información: Matías S. Pérez, 2004. España.)

Con la extensión del sistema de autoservicio se hace más importante el envase, y como otras

muchas variables de marketing, el envase contribuye a la imagen del producto. Por ejemplo

ciertos envasadores de productos de alimentación han cambiado el envase metálico por uno de

cristal. El envase de cristal favorece la imagen de producto selecto, caro, artesano, tradicional y

exquisito, otros optaran por los plásticos al ser más económicos pero menos ambientales o

ecológicos.

3.1.2 Funciones del envase

Las principales funciones de los envases consisten en proteger y conservar el producto, permitir su

distribución y servir de canal de información al consumidor.


Para cumplir este cometido el envase debe ofrecer la resistencia necesaria para evitar el deterioro

del producto durante su transporte, almacenamiento y manipulación.

Asimismo, el envase deberá resistir los factores ambientales externos como luz, gases, humedad,

temperatura y agentes biológicos, para asegurar que las propiedades del producto envasado se

mantienen intactas y garantizar la higiene, seguridad y aceptación por parte del consumidor.

En cuanto a la utilización del producto envasado, los envases incorporan mecanismos que facilitan

su uso, como sistemas de apertura fácil, dosificadores, etc. y constituyen el principal medio de

comunicación entre el consumidor y el envasador, proporcionando la información necesaria sobre

las características y propiedades del producto: fecha de caducidad, composición, instrucciones de

uso, fabricante, código de barras, etc.

Los principales objetivos que se persiguen alcanzar con el envase son:

� Vender el producto. El envase tiene que llamar la atención del cliente facilitando la venta.

� Proporcionar información al cliente. En la mayoría de los países la legislación exige que los

productos reflejen claramente datos que orienten al cliente, claro siempre y cuando la

etiqueta haga parte constitutiva del producto, es decir, que sea impresa al envase.

� Conservación del producto. Mantener las condiciones de calidad del producto por un

prolongado tiempo.

� Garantía. El envase asegura que recibiremos una cierta cantidad de un fabricante identificado

o de su distribuidor.

� Facilitar la manipulación del producto. En este caso se busca que el producto pueda ser

manipulado por todo tipo de personas, aunque no se debe perder la seguridad para casos

especiales como con los menores de edad.

� Hermeticidad. Permite conservar bebidas con bajo costo y peso. Además por su forma

permite la manipulación, almacenamiento y transporte de la forma más compacta posible.

Selección del tipo de envase

Para este proceso se debe tener que tomar en consideración toda una serie de factores:

� La fabricación o envasado. El envasado puede ser más fácilmente automatizado con el

empleo de ciertos envases estandarizados. La velocidad del envasado depende en parte de las

características del envase.

� Los costos del envase. Este es un aspecto fundamental que en ocasiones pasa desapercibido.

Para algunos productos el coste del envase supera al del contenido.


� La resistencia del envase. El envase tiene que soportar ciertos golpes sin romperse.

� La conservación del producto. El mantener el producto en las mejores condiciones. El evitar el

deterioro del producto. Para muchos productos de alimentación es fundamental mantener las

propiedades como humedad, vitaminas y dureza.

� Los aspectos medio ambientales. Hoy en día es uno de los aspectos principales. En muchos

mercados las leyes y los consumidores fuerzan a utilizar envases respetuosos con el medio

ambiente. Se tiende a utilizar envases reciclables. Otra tendencia es disminuir el peso de los

envases para emplear menor material.

� La posibilidad de otros usos. Debemos pensar si el consumidor puede dar otro uso al envase.

Por ejemplo algunos productos se venden con una bonita caja que luego se puede utilizar

como recipiente de otros productos. Otro ejemplo es el de la crema de cacao que se vende en

un vaso de cristal que luego puede utilizarse como vaso.

� El diseño. La imagen que transmite el envase. Un aspecto fundamental para triunfar en el

supermercado es la imagen que transmite el producto. Algunas bebidas han rediseñado su

envase, redondeando sus formas, cambiando los colores, y rediseñando los dibujos para

reposicionarse como una opción para las mujeres. El caso de Coca Cola.

3.1.3 Tipos de envase

La evolución de los envases a lo largo de la historia ha hecho que el hombre en su afán de mejorar

sus procesos productivos se coloque en la tarea de mejorar la conservación y presentación de los

diferentes productos que ofrece al mercado, generando una mayor productividad y

competitividad en el mercado. Es así que se presentan hoy en día diferentes opciones de envase

que dependen principalmente de la clase de producto que van a contener, entre estos tenemos:

• Papel

• Cartón

• Metálicos y de hojalata

• Vidrio

• Icopor

• Tetrapack

• Madera • Plásticos

• Eclécticos

• Naturales

• Especiales


� Envases de papel

El papel fue la forma más simple y antigua que se usó para envasar. Sin embargo, fue desbancado

por el gran auge de los plásticos; ahora ha retomado su lugar por la preocupación de emplear

materiales reciclables y abandonar los recursos no renovables.

Aquí el papel ecológico juega un importante lugar en la memoria de los diseñadores; por la

prohibición del uso de bolsas para envasar en algunos países por ejemplo Italia, se ha tenido que

envasar en papel. Esta prohibición muestra cómo las propuestas ecológicas han alcanzado el nivel

de las políticas internacionales.

� Envases de cartón

La caja de cartón es un diseño norteamericano, donde por los años 1870 en Brooklyn, Robert Gair,

un impresor y fabricante de papel, estaba imprimiendo bolsas para semillas, donde una regla

metálica para planchar las bolsas se levantó unos milímetros y cortó la bolsa, dando lugar a una

operación simple de planchar y cortar al mismo tiempo desarrollando diferentes tipos de cajas.

El cartón es una variante del papel, se compone de varias capas de éste, las cuales, superpuestas y

combinadas le dan su rigidez característica. Se considera papel hasta 65 gr/m2, mayor de 65

gr/m2; se considera como cartón.

o Ventajas � Son de bajo costo � Se almacenan fácilmente debido a que pueden ser dobladas, ocupando un mínimo

de espacio. � Pueden lograrse excelentes impresiones, lo que mejora la presentación del

producto, pues además dan muy buena apariencia en el anaquel. o Desventajas

� Las cajas plegadizas no tienen la misma resistencia si son comparadas con cajas prearmadas o contenedores de otro tipo de material, especialmente la madera o el plástico.

� La resistencia de una caja plegadiza está limitada por el proceso de manufactura, el cual no puede fabricar cartones gruesos.

� Envases y envoltorios de plástico

La historia del plástico está relacionada directamente con el juego del billar. La conexión se inicia

por una fábrica de billares donde las bolas se fabricaban de marfil. Así, los hermanos Smith Hyatt

experimentaron varios años con el alcanfor sobre la piroxina, obteniendo un material que no

podía modelarse pero si esculpirse, al igual que con el marfil; se siguió con el desarrollo de este

material por mucho tiempo, hasta convertirse en lo que ahora es en nuestros días.


Características: Para decir qué tipo de características se requieren en un plástico para cubrir las

necesidades de cierto tipo de producto se deben tomar en cuenta por lo menos los siguientes

puntos:

• Transparencia

• Resistencia al impacto

• Rigidez

• Impermeabilidad al vapor de oxígeno agua

• Resistencia a agrietamientos

• Punto de reblandecimiento

• Facilidad de impresión

• Olor

Aplicaciones:

• Fármacos

• Artículos domésticos

• Cosméticos

• Productos químicos

• Menaje

• Productos agrícolas e industriales

• Pinturas

• Alimentos y bebidas

� Envases de vidrio

El vidrio fue líder sólido, sin rival, para los alimentos y productos químicos y para almacenaje en

general, hasta el siglo XVIII cuando se inventó el bote de hojalata. Se han encontrado restos de

vidrio desde 7000 a.C. y la primera fábrica en el 1500 a.C. en Egipto. La razón porque los antiguos

podían hacer fácilmente el vidrio residía en que los materiales que necesitaban (caliza, carbonato

sódico y sílice o arena) los tenían en abundancia. Juntándolos se lograba un vidrio claro, fácil de

moldear en caliente.

El vidrio es extraordinariamente fuerte, incluso, el envase más débil puede soportar peso de más

de 100 kg aunque tiene poca resistencia al impacto y se rompe con facilidad si se cae. Es muy

bueno porque protege al producto de la contaminación, es incoloro, inoloro e insaboro y se puede

resistir altas temperaturas y ser colocado en el horno de microondas.

Al considerar el tipo de substituto para envasar el diseñador debe evaluar la apariencia del

producto en relación con el envase. Así como determinar si se envasará en frío o caliente, ya que

el vidrio se dilata y cambia de tamaño donde la propiedad química del contenido puede afectar al

cierre.

� Cualidades del envase de vidrio. El envase de vidrio posee una serie de cualidades que le

convierten en soporte ideal para todo tipo de alimentos: es inerte, aséptico, transparente,

versátil, hermético, higiénico, indeformable, impermeable al paso de los gases, conserva

aroma y sabor sin ceder nada al producto que contiene, añade prestigio e imagen al producto,

reutilizable y reciclable. Todas estas características han contribuido a que los consumidores le

consideren como el envase más próximo al ideal.


� Impresión de los envases de vidrio. Los envases de vidrio se pueden imprimir con pigmentos

que mezclados con el vidrio le dan a éste una coloración determinada; otros motivos son

aplicados por inmersión, rociadas o serigrafía. Las tintas deben ser resistentes a la abrasión y

a los detergentes.

� Etiquetado para vidrio. Es preciso tener en cuenta el tamaño y las formas de las etiquetas; la

mejor forma para etiquetar es la cilíndrica, alisando la etiqueta a lo largo de la curva en un

solo paso. Las superficies esféricas y cóncavas son muy difíciles, ya que el papel se arruga con

facilidad cuando se dobla en más de una dirección.

� La versatilidad del vidrio. La facilidad del moldeado lo hace muy versátil, así como se pueden

hacer botellas con grandes cuerpos pero con un asa mediana y una boca pequeña, se pueden

hacer también frágiles ampolletas de productos farmacéuticos. Otra ventaja es que los

consumidores aprecian al vidrio para un segundo uso por lo que se adorna o agrega algo para

darle otro uso. Es saludable en cuanto a la imagen que ofrece al público y de su producto, no

se corroe, no se oxida, ni se pierde, se conserva atractivo al usarlo, es impermeable y se puede

llegar con productos muy calientes o muy fríos.

� Envases reutilizables y de un solo uso. La utilización de envases reutilizables o de un solo uso,

es una estricta decisión de mercado. El envase de vidrio, dando muestras de una

extraordinaria sensibilidad y capacidad de sintonizar con los problemas de la sociedad actual,

ha desarrollado de manera óptima las dos opciones: la reutilizable y la de un solo uso.

Ambas se complementan y, en todo caso, se soportan en un proceso eficaz de reciclado. Los

envases de un solo uso son prácticos para aquellos productos con alto valor añadido y en los

que el precio del envase no tiene una gran importancia frente al valor total, tales como

productos de alta calidad, destinados a la exportación, etc. Por lo que se refiere a los

reutilizables, se usan especialmente para productos de consumo frecuente, en los que podría

ponerse en marcha una logística de distribución descentralizada.

� Mercado de los envases de vidrio. El vidrio es el más universal de los envases, al no contar con

contraindicación de uso alguna. Está presente en la práctica totalidad de los sectores y en

algunos de ellos en exclusiva, aunque es la industria agroalimentaria a la que más

estrechamente ligado se encuentra.

Dentro de esta industria, lidera de forma absoluta algunos segmentos como vino, cavas o

cervezas, conviviendo con el resto de materiales en otros como refrescos, aguas, zumos o

conservas. Los puntos más importantes a revisar en el control de calidad de un envase de vidrio

son: imperfecciones en las bocas, diámetros o grosor de paredes, capacidad de derrame,

resistencia del envase a roturas durante el llenado y lavado, choque térmico durante la

esterilización y llenado en caliente o choque mecánico durante el manejo transporte.


� Usos del vidrio. Las botellas de PVC o PET no tienen la misma apariencia de frescura del vidrio,

por lo que se han buscado diferentes presentaciones como la apariencia de marmoleado, el

ponerle asa, o adaptador especial de verte, lo cual da sensación de comodidad o utilidad.

También hace parecer al envase más lleno como en el caso de las mermeladas. Es útil para los

cosméticos y licores caros ya que las caras planas hacen resaltar la imagen de alta calidad

recordando al consumidor las joyas o el cristal.

Bebidas como cerveza y vinos, quesos de untar y patés, mermeladas, alimentos en general y

en algunos artículos farmacéuticos son contenidos comunes de vidrio, aunque los últimos

tienden a ser envasados en los plásticos y cartones. Aún así el vidrio es difícil de eliminar,

sobre todo, del mercado de los cosméticos y perfumes.

Figura 45. Usos del vidrio


3.2 EL EMPAQUE

Definición. Se define como cualquier material que encierra un artículo con o sin envase, con el fin

de preservarlo y facilitar su transporte. A lo largo de todo el sistema de manejo, el empaque puede

ser tanto una ayuda como un obstáculo para obtener la máxima calidad y vida de

almacenamiento. Los empaques necesitan ventilación y además tienen que ser lo suficientemente

fuertes para evitar compresiones mecánicas. Los empaques deformados por compresión proveen

poca o ninguna protección transmitiendo a la mercancía interior todo el peso del apilado y

dañándola.

El empaque es un medio para proteger la mercancía, manteniéndola inmóvil y a la vez

proporcionándole amortiguamiento. Sin embargo, el manejo de la temperatura puede ser

ineficiente si los materiales de relleno bloquean las aberturas de ventilación. Los materiales de

relleno del empaque actúan como barreras de vapor y por ello pueden contribuir a mantener


humedades relativas más altas dentro del recipiente. Además de la protección, el empaque facilita

el manejo a lo largo del sistema logístico.

Objetivos. Los objetivos que se deben alcanzar con el empaque son:

� Manipular y transportar el producto envasado y ser promotor del artículo dentro del canal

de distribución.

� Ayudar al almacenaje de los productos envasados

� Informar y describir el producto: anunciándolo, explicando y diferenciándolo

� Contribuir a la imagen de calidad del producto

Diseño de empaques. Para el diseño de empaques es importante tener en cuenta las siguientes

pautas:

� Requerimientos de marketing

� Requerimientos de distribución y logística

� Valoración del producto dentro del mercado meta

� Selección de materiales, maquinaria y proceso de empacado

� Tipos y formas de transporte

� Imagen del producto y de quien lo fabrica

� Tipo de producto que contiene

Figura 46. Diseño de empaques



Factores que inciden en el diseño. El empaque como vendedor silencioso debe atraer, informar y

cerrar la venta. Existen consumidores dispuestos a pagar más por conveniencia, diseño y prestigio

de los mejores empaques. Además, el empaque contribuye a construir Imagen de marca, los

empaques innovadores atraen nuevos clientes.

3.2.1 Tipos de empaque

Los empaques se pueden clasificar de acuerdo con el material del cual se encuentran construidos.

Se identifican los siguientes:

� Papel � Cartón � Madera

� Plásticos � Naturales � Especiales

• Empaques de cartón

Figura 47. Empaques de cartón


Si el producto se va a empacar para facilitar su manejo, es preferible usar cajas resistentes de

cartón encerado o recipientes plásticos que sacos o canastas abiertas; pues la mayoría de éstas no

proporcionan protección alguna al producto cuando se apilan. A veces, los recipientes construidos

localmente se pueden reforzar o forrar para proporcionar una protección adicional a los

productos.


Figura 48. Clases de papel y cartón


Las cajas de cartón encerado y los recipientes plásticos, aunque son más caros, se pueden

reutilizar varias veces y pueden resistir las altas humedades relativas de los almacenes. Para un

mejor resultado el producto dentro de los recipientes no deberá quedar ni demasiado suelto ni

muy apretado. Las tiras de papel periódico son un relleno barato y ligero para los recipientes

destinados al transporte (Harvey et al, 1990).

Figura 49. Mesa de Empacado

Fuente: National Institute of Agricultural Engineering. 1979. Preparing vegetables for supermarkets. Field

Vegetable Department, Silsoe, Bedford: NIAE


El uso de separadores de cartón en el interior de las cajas aumentará su resistencia al apilado. El

uso de separadores es común con productos pesados, como los melones. La colocación de

triángulos de madera o cartón en las cuatro esquinas es especialmente útil cuando la caja necesita

refuerzo.

• Empaques plásticos

El empaque con películas plásticas modifica la atmósfera que circunda al producto (este es

conocido como empaque en atmósfera modificada), restringe el movimiento de aire, y permite

con ello que la respiración del producto reduzca el contenido de oxígeno e incremente el de

dióxido de carbono dentro del empaque. Además, un beneficio importante derivado del uso de

películas plásticas, es la reducción de la pérdida de agua.

Figura 50. Empaques plásticos


Figura 51. Propiedades de los plásticos



• Empaques especiales

Los sacos se usan frecuentemente para empacar productos agrícolas dados que son baratos y se

les encuentra fácilmente. La siguiente tabla proporciona alguna información relativa a las

características de diferentes tipos de materiales utilizados para fabricación de sacos.

Tabla 2. Materiales para fabricación de sacos

Tipo de saco

Resistencia a las roturas y

desgarros

Resistencia al impacto

Protección contra:

Contaminación Observaciones Absorción de humedad

Invasión de insectos

Cáñamo Buena Buena Ninguna Ninguna

Poca, también causen

contaminación las fibras del saco

Deterioro medio ambiente. Alojan

insectos. Retienen olores.

Algodón Regular Regular Ninguna Ninguna Regular Alto valor de reutilización

Tejido de plástico

Regular-Buena

Buena Ninguna

Alguna protección (si la malla

es apretada)

Regular Afectado por rayos UV. Difícil de coser

Papel Poca Regular-Poca

Buena - Los sacos WFP de paredes múltiples tienen un

forro o camisa plástica

Alguna protección, mejora si

son tratados

Buena Calidad consistente.

Bueno para el estampado

Fuente: Walker, D.J. (Ed) 1992. World Food Programme Food Storage Manual. Chatham, UK: Natural Resources Institute.

Adicionalmente, se presentan ejemplos de los daños mecánicos más comunes y sus efectos en los

recipientes de empaque:

Tabla 3. Daños mecánicos más comunes y sus efectos en los recipientes de empaque

Tipo de daño Tipo de Recipiente Resultado Factores de Importancia

Daño por impacto en

la caída

Sacos-tejidos y de papel

Aberturas por las juntas y roturas del material que causan fugas y perdidas por vaciado

Juntas resistentes

Cajas de cartón corrugado

Separación de juntas, abertura de tapaderas. Distorsión de la forma perdiendo la capacidad de

apilado

Juntas resistentes Método de cierre

Cajas de madera Fractura de juntas, pérdida de su función de

contener Cierres, resistencia de la

madera

Envases metálicos y barriles

Melladuras, daños de bordes. La separación de juntas y cierre causa pérdidas y deterioro del

contenido

Envases de plástico Roturas y desgarros que causan pérdidas de

contenido Material de calidad.

Grosor de pared


Tipo de daño Tipo de Recipiente Resultado Factores de Importancia

Daño por compresión

debido a exceso de

altura en el apilado


Distorsión de la forma, la separación de juntas causa pérdidas y rotura de cartones interiores,

bolsas y envolturas

Resistencia de la caja a la compresión

Envases de plástico Distorsión, colapso y, a veces, separación de juntas

causan pérdidas del contenido Diseño del material.

Grosor de pared

Vibración

Sacos tejidos Tamizado del contenido Apretado de la malla


Si se comprimen pierden sus cualidades de amortiguamiento.

Contenido más propenso a daños por impacto

Resistencia a la compresión de la caja

Roturas, desgarros

Sacos-tejidos y de papel

Pérdida de las funciones de contener-verter (peor con sacos de papel)

Resistencia a la rotura

Latas metálicas Pinchazos, pérdida de contenido Grosor del metal

Fuente: Walker, D.J. (Ed.) 1992. World Food Programme Food Storage Manual. Chatham, UK: Natural Resources Institute

3.3 EMBALAJE, CARGA Y TRANSPORTE

Son todos los dispositivos, procedimientos y métodos que recubren el empaque, que sirven para,

manipular, almacenar, y transportar una mercancía (conjunto de empaques y envases).

Figura 52. El embalaje

Fuente: http://images.quebarato.com.br/photos/big/F/A/D49FA_2.jpg

El Objetivo del embalaje es dar protección al producto empacado para su transportación.

El embalaje requiere de ciertos elementos gráficos que contribuyen con el óptimo manejo y

cuidado del producto en los proceso de carga, transporte y almacenaje.


Figura 54. Simbología del embalaje de carga

Fuente:http://thumbs.dreamstime.com/thumb_122/1171808853sfl6Za.jpg

3.3.1 Tipos de embalaje

• El embalaje de madera

Se utiliza para transportar productos pesados (motores, maquinaria, etc.) como contenedor o para

determinados productos tradicionales de gama alta (puros, bebidas alcohólicas, etc.) Sin embargo,

su mayor utilidad la encontramos en el sector hortofrutícola. Las cajas para productos agrícolas se

componen de finas láminas de chopo grapadas entre sí. La madera representa su mejor papel en la

recogida directa en el campo. Aquéllos productos que salen al mercado sin posteriores

manipulaciones tienen en la madera su mejor recurso al envasarse directamente a pie de árbol.


Figura 54. Embalaje en madera

Fuente: Peleg, K. 1985. Produce Handling, Packaging and Distribution. Westport, Conn.: AVI Publishing Co,

Inc.

o Ventajas: � Los embalajes de madera siguen gozando de una buena imagen ante el consumidor al

percibirlo como un producto higiénico y con connotaciones de alta calidad. � Se puede imprimir, aunque deficientemente, incorporando la marca y el logotipo del

productor, así como otros mensajes prácticos. � Siempre puede destruirse o reciclarse evitando posibles problemas bacterianos derivados de

lavados defectuosos. � La caja de madera ha conseguido introducirse en determinados nichos de mercado muy

localizados en cuanto a tamaño y producto en los que ha obtenido una gran fidelidad por parte de los compradores. Los más destacados son los siguientes: Fresa, Melocotón, Clementina y otros cítricos todos ellos en envases de pequeñas dimensiones (de 2 kg a 4 kg).

� Los fabricantes de cajas de madera defienden su producto en base a la calidad e imagen de tradición y artesanía. Aún así, es el sector que cuenta con menos cuota de mercado dentro del mercado global del embalaje.

o Desventajas: � Por el elevado consumo de madera, países como Alemania, Francia e Italia no permiten

embalajes en madera. � Las asociaciones ambientales mundiales han adelantado una cruzada en contra de la

utilización de la madera con fines comerciales, especialmente para las cadenas de abastecimientos por tal motivo se quieren reemplazar con un cartón especial o aglomerados ecológicos de papel.


� El costo aumenta cada día por las razones ecológicas y ambientales.

• Embalajes de plástico

Los fabricantes de cajas y contenedores de plástico tienen dos mercados principales: el sector

hortofrutícola y el industrial. En cuanto al primero, sus clientes están interesados en los

denominados Embalajes de carga que suelen ser perforados (para favorecer la respiración del

producto) y apilables. En cuanto al sector industrial, donde está más presente el polipropileno

como material, sus principales aplicaciones se encuentran en la industria del automóvil y de las

piezas pequeñas.

Se utiliza en circuitos internos dentro de fábrica o como embalaje de transporte retornable

(automoción, bebidas, etc.) Las principales ventajas de la caja de plástico respecto a otros

materiales son su resistencia y la uniformidad de medidas y dimensiones. Como inconvenientes,

destaca la imposibilidad de diferenciarse por medio de la impresión y las dificultades de cumplir

las exigentes normativas sobre el rotulado de productos.

• Pallets y dispositivos para el empaque y el embalaje

Este proporciona protección durante el proceso de manipulación, transporte y distribución, debe

tener la capacidad de proteger el producto ante golpes y vibraciones y después volver a su forma

original para proporcionar más protección. Hay una serie de métodos y materiales que hay que

tener en cuenta para un producto específico.

Figura 55. Estiba de madera estándar

Figura 56. Tarima plástica de alta resistencia para trabajo pesado

Fuente: http://www.empresario.com.co/ayp/imagenes/estibas.jpg

• Materiales

� Bolas de espuma: Utilizadas principalmente para rellenar espacios para artículos ligeros. No es

recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que puedan moverse


dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el ciclo de distribución. Este

desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse dentro del paquete,

exponiéndolo así a una mayor probabilidad de recibir daños. La directriz básica para las bolas

de espuma es utilizar como mínimo tres pulgadas (7,62 cm) de ellas alrededor de todos los

lados del contenedor. Además, el paquete necesitará estar saturado como mínimo con entre

una y dos pulgadas (2,54 - 5,08 cm) para permitir su desplazamiento y asentamiento.

� Laminado de plástico con aire encapsulado: Material de empaque formado por burbujas de

aire incrustadas entre dos poli-láminas selladas entre sí. Este proceso permite al aire

encapsulado proporcionar un cojín para proteger de golpes a los artículos. El aire encapsulado

proporciona una buena protección para los artículos ligeros, es flexible y se puede cortar para

envolver virtualmente a productos de cualquier forma o tamaño. No debe utilizarse para

envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plástico con aire encapsulado, utilice varias

capas para asegurarse de proteger todo el producto, incluidas las esquinas y bordes.

� Laminado de espuma de polietileno: Material laminado de espuma elástica suave y ligera que

ofrece excelentes propiedades de protección superficial y amortiguación. Ideal para proteger

artículos ligeros.

� Empaque inflable: El empaque inflable utiliza la presión del aire para proteger y mantener los

productos en su lugar dentro del contenedor de envío y proporciona una barrera de aire para

la amortiguación. Las condiciones climáticas extremas afectarán a la cantidad de presión de

aire en las bolsas. En condiciones extremadamente frías, el volumen de aire se reducirá, lo

cual provocará que haya espacio adicional dentro del paquete y aumentará el riesgo de que el

producto sufra daños. En condiciones de calor extremo las bolsas de aire se expandirán, lo cual

puede crear un exceso de presión en las juntas del contenedor de envío. Las variaciones de

altitud también afectan al volumen de aire dentro de las bolsas de aire. Viajar de lugares altos

a lugares más bajos (por ejemplo, empaquetar un envío en Denver, Colorado y enviarlo a

Nueva Orleans, Louisiana) provocará que se reduzca el tamaño de las bolsas de aire y si se va

de lugares bajos a lugares altos, el volumen de las bolsas de aire aumentará.

� Espuma de empaque en spray: La espuma de empaque en spray está formada por una

combinación química que se amplía y forma un molde protector alrededor del contenido. La

espuma de empaque en spray forma un molde alrededor de cualquier producto, aguanta las

esquinas, protege los bordes y es útil cuando se necesita acolchado. Para obtener una máxima

eficacia, la espuma de empaque en spray debe distribuirse de forma uniforme alrededor de los

artículos. De lo contrario, la espuma no protegerá el producto. Seleccione la densidad de la

espuma que sea adecuada para las necesidades de empaque, que pueden variar de

aplicaciones de llenado de espacios vacíos a protección de alto rendimiento.

� Papel de envolver: El papel de envolver se dobla y se estruja para rellenar el espacio vacío

dentro de un paquete con artículos que no sean frágiles con un peso entre ligero y medio.

Cuando utilice papel de envolver, enrolle fuertemente el papel y utilice como mínimo cuatro


pulgadas (10,16 cm) alrededor del contenido y entre los distintos artículos. Asegúrese de que

haya como mínimo cuatro pulgadas (10,16 cm) de papel de envolver en los seis lados de la

caja.

� Protección de papel: Relleno de múltiples capas de papel (ni periódico ni papel impreso) ideal

para envolver artículos no frágiles de tamaño entre medio y grande y aquellos que pueden

necesitar absorción de humedad. La protección de papel es excelente para llenar espacios

vacíos.

� Espuma de poliestireno expandido (EPS): EPS es una espuma ligera y moldeable de bajo costo

con capacidad de amortiguación de impacto mínimo. EPS a menudo se diseña con varillas que

se comprimen al recibir un impacto y que vuelven a su forma original. No es tan elástico como

otras poli-espumas, tales como el polietileno y el poliuretano. EPS es muy adecuado para los

envíos menos frágiles.

� Espuma de polietileno (PE): PE es una espuma de celda de baja densidad. La PE moldeada o

fabricada ofrece capacidades de reducción superior de golpes y vibraciones, lo cual la hace

adecuada para proteger artículos frágiles o valiosos.

� Espuma de poliuretano (PU): La espuma de poliuretano es una espuma flexible de baja

densidad que ofrece una buena absorbencia de golpes y elasticidad. Al ser una espuma flexible

y ligera, es más adecuada para las cargas ligeras.

� Cartón ondulado: Pueden laminarse dos o más capas de cartón ondulado para formar bloques

o placas de relleno. Estas placas se pueden utilizar para formar una capa protectora entre el

producto y el contenedor. Las placas de cartón ondulado son especialmente adecuadas para

productos pesados semifrágiles o no frágiles. Al cartón ondulado se le puede dar forma para

formar bandejas, revestimientos, particiones y otros accesorios de empaque para proteger

productos semifrágiles o no frágiles y aumentar la integridad del contenedor de envío.

• Métodos de protección

� Bloqueo y refuerzo: Utilizando un material elástico, puede bloquear y reforzar los envíos

absorbiendo la energía de choque y dirigiéndola al punto más fuerte del producto. El método

de bloqueo y refuerzo es el método de protección preferido para los paquetes pesados.

� Flotación/relleno: La flotación es un método que consiste en rodear a un objeto con pequeñas

piezas de material de relleno que se desplazan o fluyen para rellenar el espacio vacío del

paquete y distribuyen el impacto sobre toda la superficie del producto. Este método funciona

mejor cuando se combina con otros métodos de empaque.


Figura 57. Tipos de estibas y tarimas

Fuente:

http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/6527/CA

P3_archivos/image014.jpg

Figura 58. Arrume

Fuente: Ashby, B H. et al 1987. Protecting Perishable

Foods During Transport by Truck. Washington, D.C.:

USDA, Office of Transportation, Agricultural

Handbook No. 669.

� Envoltura: Utilizando material en hojas de distintos tipos, se envuelven piezas individuales

para proteger artículos pequeños. Este método no es adecuado para la protección de

productos pesados.

� Suspensión: La suspensión es un método que consiste en mantener el producto empaquetado

apartado de los lados del contenedor para protegerlo. En la suspensión se utilizan materiales

tales como correas, cinta, eslingas, poli-película u otros soportes que puedan actuar como

frenos flexibles.

� Piezas amoldadas: Las piezas amoldadas toman la forma del producto y distribuyen la fuerza

en todo el producto.

3.3.2 Unidades de carga

Muchos transportistas y comerciantes prefieren manejar unidades de carga de producto en

tarimas más que el manejo de empaques individuales de transporte. El cambio a unidades de

carga ha reducido la manipulación, causa menos daños a los envases y al producto, y permite una

carga/descarga más rápida de los vehículos de transporte.


Figura 59. Embalaje - transporte

Fuente: McGregor, B.M. 1989 Tropical Products Transport Handbook. USDA, Office of Transportation,

Agricultural Handbook Number 668.

Las ilustraciones siguientes muestran el arreglo de una serie de recipientes sobre una tarima

("pallet") estándar (1000 x 1200 mm). El uso de los embalajes ahorra espacio durante el transporte

y almacenamiento, dado que la utilización de la tarima es cercana al 100%. Una carga entarimada

(unitarizada, "palletizada") de producto, por ejemplo fresas, puede sellarse, dentro de una bolsa

de polietileno, sobre una lámina plástica a la base de la tarima. Entonces se hace un ligero vacío y

se introduce CO2 con una pequeña manguera hasta alcanzar una concentración del 15% con el fin

de conservar las propiedades del producto a transportar en la cadena logística.

Figura 60. Protección del embalaje

Figura: Fuentes: McGregor, B.M. 1989 Tropical Products Transport Handbook. USDA, Office of

Transportation, Agricultural Handbook Number 668.


3.3.3 Contenedores

Un contenedor es un recipiente de carga para el transporte aéreo, marítimo o terrestre. Los

contenedores suelen estar fabricados principalmente de acero corten, pero también los hay de

aluminio y algunos otros de madera contrachapada reforzados con fibra de vidrio. En la mayor

parte de los casos, el suelo es de madera, aunque ya hay algunos de bambú. Interiormente llevan

un recubrimiento especial anti-humedad, para evitar las humedades durante el viaje. Otra

característica definitoria de los contenedores es la presencia, en cada una de sus esquinas, de

alojamientos para los twistlocks, que les permiten ser enganchados por grúas especiales, así como

su trincaje tanto en barcos como en camiones. Las dimensiones del contenedor se encuentran

normalizadas para facilitar su manipulación.

La carga máxima puede variar según la naviera y el tipo de contenedor. Los contenedores más

normalizados internacionalmente de 20' tienen un peso bruto máximo de unas 29 Tns (es decir, la

carga más la tara o peso del contenedor y los de 40' de unas 32 Tns. Aunque, cómo muchas veces

se traslada el contenedor vía terrestre desde la zona de carga al puerto, hay que atenerse a la

legislación vigente en cada país sobre pesos máximos en camiones. La tara o peso del contenedor

puede ir de 1,8 Tns hasta 4 Tns para los de 20' y de 3,2 Tns hasta 4,8 para los de 40'.

Los contenedores suelen estar fabricados principalmente de acero corrugado, también hay de

aluminio y algunos otros de madera contrachapada reforzados con fibra de vidrio. Interiormente

llevan un recubrimiento especial anti-humedad, para evitar las humedades durante el viaje. Se

está estudiando el establecimiento de una serie de nuevas medidas como el eurocontenedor,

adecuado para los pallets europeos (pallets con una superficie de 80 cms de ancho por 120 cms de

largo), pero está muy lejos de ser un estándar, dado que los buques portacontenedores están

preparados para los contenedores mencionados anteriormente. Todos los contenedores llevan

una identificación alfanumérica para hacer seguimientos y evitar su pérdida. Estos códigos suelen

ser cuatro letras y siete números (el último separado de la serie de 6). Siendo las letras las iniciales

de la compañía naviera. Ejemplo: MSCU 150670 4

• Dry Van

Estos son los contenedores estándar. Cerrados herméticamente y sin refrigeración o ventilación.

Disponible para cualquier carga seca normal. Ejemplos: bolsas, pallets, cajas, tambores, etc.

• Reefer

Contenedores refrigerados de las mismas medidas que el anteriormente mencionado, pero que

cuentan con un sistema de conservación de frío o calor y termostato. Deben ir conectados en el

buque y en la terminal, incluso en el camión si fuese posible. Con equipo propio de generación de

frío. Diseñados para el transporte de carga que requiere temperaturas constantes sobre bajo cero.

Ejemplo: carne, pescado, frutas, etc.


Figura 61. Contenedor Dry Van

Fuente:

http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/containers.jpg

Figura 62. Contenedor Reefer

Fuente:


• Contenedores insulados phortole o conaie.

Sin equipo generador de frio. Preparados para el transporte de carga que requiere temperaturas

constantes. Ejemplo: manzanas, frutas, etc.

• Open Top

De las mismas medidas que los anteriores, pero abiertos por la parte de arriba. Puede sobresalir la

mercancía, pero en ese caso, se pagan suplementos en función de cuánta carga haya dejado de

cargarse por este exceso. Presentan el techo removible de lona, especialmente diseñado para

transporte de cargas pesadas o dimensiones extras. Permiten la carga y descarga superior.

Ejemplos: maquinarias pesadas, planchas de mármol, etc.

• Flat Rack

Carecen también de paredes laterales e incluso, según casos, de paredes delanteras y posteriores.

Se emplean para cargas atípicas y pagan suplementos de la misma manera que los open top. Con

terminales fijos o rebatibles, sin laterales. Diseñados para el transporte de carga de grandes

dimensiones. Ejemplo: maquinarias, etc.

Figura 64. Contenedor Open Top

Fuente:


Figura 64. Contenedor Flat rack

Fuente:

http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/co

ntainers.jpg


• Contenedor Tanque

Existen múltiples aplicaciones y diseños de estos contenedores. Los hay revestidos para el

transporte de productos químicos corrosivos, o para la carga de aceites y vinos. Hay disponibilidad

de equipos con calefacción para otras cargas especiales.

• Contenedor Granelero

Con tomas superiores y descarga por precipitación. Revestidos especialmente, permiten el

transporte de granos. Ejemplo: malta, semillas, etc.

Figura 65. Contenedor tanque

Fuente:


Figura 66. Contenedor granelero

Fuente:


ntainers.jpg

• Open Side

Su mayor característica es que es abierto en uno de sus lados, sus medidas son de 20' o 40' ft.se

utiliza para cargas de mayores dimensiones en longitud que no se pueden cargar por la puerta del

contenedor.

• Contenedores de lodos

Los contenedores de lodos roll-off están diseñados para recoger, almacenar y transportar una

amplia variedad de lodos o productos de desechos líquidos y puede acomodar a la mayoría de

sistemas de elevación roll-off.

Figura 67. Contenedor open side

Fuente:


ntainers.jpg

Figura 68. Contenedor de lodos

Fuente:


ntainers.jpg


• Contenedor Plataforma

Los Contenedores Plataforma están diseñados para transportar carga en exceso de las

dimensiones disponibles en cualquier propósito general, cielo abierto o en contenedores Flat Rack.

Se componen de una cama plana con puntos de amarre para sujeción de la carga. Ejemplo:

maquinaria rodante, etc.

Fuente: http://www.globalsources.com/manufacturers/Platform-Container.html

3.4 CÓDIGO DE BARRAS

Los códigos de barras son una herramienta para capturar información de forma automática, ellos

poseen dos componentes que son el código y el símbolo: el código se representa numéricamente y

el símbolo se representa gráficamente. Los códigos de barras se pueden imaginar como si fueran

la versión del código Morse con barras angostas y espacios representados por puntos y barras. Los

códigos de barras han sido creados para identificar objetos y facilitar el ingreso de información

eliminando la posibilidad de error en la captura.

En diseño del producto cada vez son más los productos que llevan en su etiqueta uno de estos

códigos para su identificación, incrementado el valor agregado del producto real y mejorando los

tiempos de servicio, de atención y de entrega.

3.4.1 Historia de los Códigos de Barras

El primer sistema de código de barras fue patentado en Octubre 20, 1949 por Norman Woodland y

Bernard Silver. Se trataba de un "blanco" (bull’s eye code) hecho mediante una serie de círculos

concéntricos. Una faja transportaba los productos a ser leídos por una foto detectora. En 1961, es

el año de aparición del primer escáner fijo de códigos de barras instalado por Sylvania General

Telephone. Este aparato leía barras de colores rojo, azul, blanco y negro identificando vagones de

ferrocarriles. La historia del sistema EAN · UPC, partió de la necesidad de encontrar un lenguaje

común. De entenderse en términos de productos.


Como consecuencia de la globalización y del intercambio de productos en todo el mundo, nació la

iniciativa en Estados Unidos y Europa de crear un sistema único de codificación. Hacia 1967 -época

en la cual el desarrollo del mercado estaba en pleno auge en Estados Unidos- surge la necesidad

de identificar los productos; la necesidad de hablar un mismo idioma. Es entonces cuando nacen

las primeras muestras de identificación en Cincinati, donde se instalaron los primeros escáneres en

algunos puntos de venta de la firma Kroger Co, ellos instalan el primer sistema de “retail” basado

en código de barras. Al cliente que encontraba un código que no se podía escanear correctamente

se le ofrecía cupones de compra gratis. .

Con este sistema se ratificó la necesidad de definir una identificación estándar para los productos.

Sobre el tema de identificación ya se venía trabajando simultáneamente en Europa, y países como

Alemania, Holanda y Francia habían desarrollado sistemas propios de identificación para sus

productos. Para 1967 la Asociación de Ferrocarriles de Norteamérica (EE.UU.) aplica códigos de

barras para control de tránsito de embarques. El proyecto no duró mucho por falta de adecuado

mantenimiento de las etiquetas conteniendo los códigos.

En 1969, el láser hace su aparición. Usando luz de gas de Helio-Neón, el primer escáner fijo es

instalado. Su costo: $10 000. Hoy por hoy el mismo tipo de escáner estaría costando menos de $ 2

000. A fines de los años 60 y comienzos de los 70 aparecieron las primeras aplicaciones

industriales pero solo para manejo de información. En 1969, Rust-Oleum fue el primero en

interactuar un lector de códigos con una computadora (ordenador). El programa ejecutaba

funciones de mantenimiento de inventarios e impresión de reportes de embarque.

En 1970 aparece el primer terminal portátil de datos fabricado por Norand. Este utilizaba un

"wand" o lápiz de contacto. El código Plessey hace su aparición en Inglaterra (The Plessey

Company, Dorset, Inglaterra), para control de archivos en organismos militares en 1971. Su

aplicación se difundió para control de documentos en bibliotecas. Codabar aparece en 1971 y

encuentra su mayor aplicación en los bancos de sangre, donde un medio de identificación y

verificación automática eran indispensables.

Figura 69. Código alfanumérico

Fuente: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_07/codigo04.gif

Buick (La fábrica de automóviles) utilizó identificación automática en las operaciones de ensamble

de transmisiones, también por los años 70. El sistema era utilizado para conteo de los diferentes

tipos de transmisión ensamblados diariamente. Todo un éxito. ITF marca su aparición en 1972,

creado por el Dr. David Allais, en ese entonces de Intermec.


Figura 70. Código ITF

Fuente: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_07/codigo04.gif

En Estados Unidos el 9 de abril de 1973 el periódico Supermarket News publicó una importante

decisión para la industria de alimentos: se había adoptado el código de barras como el símbolo

para el UPC (Universal Product Code), creado para identificar productos dentro del territorio

americano, y se convertiría en el estándar de identificación de productos, de esta forma la

actualización automática de inventarios permitiría una mejor y más oportuna compra y

reabastecimiento de bienes.

El primer lector de código de barras capaz de interpretar un código UPC fue instalado en el

"Marsh's Supermarket" en Troy, Ohio, en julio de 1974. Durante 1973 a 1976 las reflexiones sobre

la facilidad de un código europeo para identificar los productos continuó siendo un punto de

atención en muchos países, y por ello se crea el European Numbering and Symbolisation of

Products, que en 1977 es oficialmente registrado como EAN (European Article Numbering).

EAN fue constituida como iniciativa europea y se extendió rápidamente a todo el mundo. Entre los

países fundadores de EAN se encontraron Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia,

Alemania, Italia, Holanda, Noruega, Suecia, Suiza y El Reino Unido. A esta iniciativa se unieron en

los años ochenta Australia y Japón, lo cual cambió la concepción de EAN como una organización

solamente europea y los llevó a convertirse en EAN International.

Figura 71. Códigos EAN y UPC

Fuente: http://thumbs.dreamstime.com/thumb_152/1180365412b1JIt8.jpg

En 1974, nuevamente el Dr. Allais conjuntamente con Ray Stevens de Intermec inventa el código

39, el primero de tipo alfanumérico.


Figura 72. Código alfanumérico


El primer sistema patentado de verificación de códigos de barras por medio de láser aparece en el

mercado en 1978. Revisen su correspondencia postal y muchos observarán lo siguiente marcado

en los sobres:

Figura 74. Código de envío

Fuente: http://bartolomeborrego.files.wordpress.com/2007/12/etiquetas-catastrales.jpg

Esto es el PostNet, aparece en 1980 siendo usado por el Servicio Postal de los EEUU. La

tecnología de CCD (Charge Coupled Device) es aplicada en un escáner, 1981. En la actualidad este

tipo de tecnología tiene bastante difusión en el mercado asiático, mientras que el láser domina en

el mundo occidental. En ese año también aparece el código 128, de tipo alfanumérico.

Figura 74. Post net


Aparece la norma ANSI MH10.8M que especifica las características técnicas de los códigos 39,

Codabar, e ITF (Interleaved Two of Five). El Dr. Allais es incansable. En 1987 desarrolla el primer

código bidimensional, el código 49. Le sigue Ted Williams (Laser Light Systems) con el código 16K

(1988). El sistema de identificación EAN · UPC, así como el EDI, se dieron a conocer en varios

países del mundo y América Latina. Argentina, Brasil y México fueron los primeros en adoptar las

ventajas del sistema.

Poco después, el sistema llegó a Colombia como una práctica innovadora causando gran interés

entre diversos empresarios. El 28 de julio de 1988, 29 empresas colombianas entre las que se

encontraban representados todos los sectores (industria, comercio, cajas de compensación,

proveedores de equipos y servicios, gremios y asociaciones) coincidieron en la necesidad de crear


el IAC, Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial como el organismo que

administrará en el sistema.

En 1990 se publica la especificación ANS X4.182, que regula la calidad de impresión de códigos de

barras lineales. En ese mismo año, Symbol Technologies presenta el código bidimensional PDF417.

Más y más códigos se están desarrollando, sobre todo en los del tipo de alta densidad.

Figura 75. Código bidimensional

Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_s_JFn-P7UIA/SdAKbx7sHmI/s400/876334520_d844bf7d7e.jpg

La tecnología de identificación y manejo de datos a través de códigos de barras, ha logrado

convertirse en un estándar "de facto" al ser aplicada, cada vez con más frecuencia, tanto en

operaciones de distribución y manejo de materiales, como en organizaciones de manufactura

industrial. En Colombia el IAC, Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial,

es el único ente autorizado para administrar y difundir los beneficios de hablar un mismo idioma

en cuanto a la tecnología de códigos de barras se refiere.

3.4.2 ¿Qué es el Código de Barras?

El Código de Barras es una herramienta para capturar información de forma automática. Permite

identificar productos, servicios, localizaciones y activos de manera única a nivel mundial. El código

de barras posee dos componentes: El código y el símbolo. El Código es la representación numérica,

es decir, los caracteres humanamente legibles. El Símbolo, es la representación gráfica del código.

Está conformado por barras claras y oscuras de diferente grosor, que permiten la captura

automática de la información por medio del lector. Un mismo código puede estar representado en

diferentes simbologías.

Dibujo formado por barras y espacios paralelos, que codifica información mediante las anchuras

relativas de estos elementos. Los códigos de barras representan datos en una forma legible por las

máquinas, y son uno de los medios más eficientes para la captación automática de datos. Esta

información puede ser leída por dispositivos ópticos, los cuales envían la información leída hacia

una computadora como si la información se hubiera tecleado. El código de barras almacena datos

que pueden ser reunidos de manera rápida y con una gran precisión y ofrecen con un método

simple y fácil la codificación de información de texto que puede ser leída por lectores electrónicos

de bajo costo. Los códigos de barras se pueden imaginar como si fueran la versión impresa del

código Morse, con barras angostas (y espacios) representando puntos, y barras.


El lector decodifica el código de barras a través de la digitalización proveniente de una fuente de

luz que cruza el código y mide la intensidad de la luz reflejada por los espacios blancos. El patrón

de la luz reflejada se detecta a través de una foto diodo el cual produce una señal eléctrica que

coincide exactamente con el patrón impreso del código de barras. Luego esta señal es

decodificada de regreso de acuerdo con la información original por circuitos electrónicos de bajo

costo. Debido a que el diseño de muchas simbologías de código de barras no marca diferencia

alguna, se puede digitalizar el código de barras de derecha a izquierda o viceversa. La información

es leída por dispositivos ópticos los cuales envían la información a una computadora como si la

información hubiese sido tecleada. Un símbolo de código de barras es la visualización física de un

código de barras. Una simbología es la forma en que se codifica la información en las barras y

espacios del símbolo de código de barras. Los Código de barras han sido creados para identificar

objetos y facilitar el ingreso de información eliminando la posibilidad de error en la captura.

Su estructura básica consiste de zona de inicio y finalización en la que se incluye: un patrón de

inicio, uno o más caracteres de datos, opcionalmente unos o dos caracteres de verificación y

patrón de término. Esta ampliamente difundido en el comercio y en la industria, siendo que una

computadora se conecta a través de la interfaz puerto de serie. Posibilita la recolección de datos

con rapidez, muy baja tasa de errores, facilidad y bajo costo, en comparación con la lectura visual

de códigos numéricos seguida de entrada manual por teclado. Uno de los medios más modernos, y

que está tomando cada vez un mayor auge, de introducir información en una computadora es por

medio de una codificación de barras verticales. Cada vez son más los productos que llevan en su

etiqueta uno de estos códigos donde, por medio de las barras verticales de color negro, se

consigue una identificación para todo tipo de productos, desde libros hasta bolsas de papas fritas.

Esta codificación ha sido definida de forma estándar por la Organización de Estándares

Internacionales y, en ella, cada una de las líneas tiene un determinado valor dependiendo, en

principio, de su presencia o ausencia y también de su grosor. En general los códigos de barra no

son descifrabais por las personas. Las lectoras son las encargadas de convertirlos en unos y ceros

que irán a la computadora. Representan caracteres de información mediante barras negras y

blancas dispuestas verticalmente. El ancho de las barras y espacios puede ser variable, siendo el

más ancha un múltiplo de la más angosta. En binario las barras significaran unos y los espacios

ceros.

3.4.3 Características del Código de Barras

Un símbolo de código de barras puede tener, a su vez, varias características, entre las cuales

podemos nombrar:

� Magnificación: Es la dimensión del código de barras (alto x ancho) incluyendo las áreas de

silencio (espacios en blanco en los laterales del código). El tamaño estándar del código se


denomina magnificación 100%. La ampliación o reducción del tamaño del código de barras,

depende del elemento a identificar.

� Truncamiento: Es la reducción de la altura de las barras. Solo puede realizarse si la

magnificación del código es mayor o igual al 100%.

� B.W.R. o Ganancia de Impresión: Es la expansión que ocurre en las barras al realizarse la

impresión. Hay que tenerlo en cuenta en el momento de imprimir, debido a que la tinta

utilizada tiende a expandirse, deformando el ancho de las barras.

� Densidad: Es la anchura del elemento (barra o espacio) más angosto dentro del símbolo de

código de barras. Está dado en miles (milésimas de pulgada). Un código de barras no se mide

por su longitud física sino por su densidad.

� WNR: (Wide to Narrow Ratio): Es la razón del grosor del elemento más angosto contra el más

ancho. Usualmente es 1:3 o 1:2.

� Quiet Zone: Es el área blanca al principio y al final de un símbolo de código de barras. Esta área

es necesaria para una lectura conveniente del símbolo.

3.4.4 ¿Qué tipos de Impresión existen para el Código de Barras?

La impresión de un Código de Barras puede hacerse de de varias maneras, por ejemplo

directamente en el envase, utilizando un patrón de impresión o Film Master. En Etiquetas

autoadhesivas generadas por impresoras. A continuación se citan algunas técnicas:

� Película maestra: (Film Master) Este método se utiliza para imprimir códigos de barras en

imprentas, principalmente en empaques de comerciales destinados al comercio detallista. Se

crea un original en una impresora de buena resolución y se reproduce por medios

fotomecánicos añadiéndolos al original de impresión del empaque. Es una película donde se

encuentra el Código de barras; puede generarse en positivo o negativo. Debe usarse en los

siguientes casos: Cuando las unidades a codificar son de contenido fijo o la unidad de

empaque no requiere información adicional. Si los métodos de impresión a utilizar son:

flexografía, serigrafía, rotograbado, litografía y offset.

� Láser: Se puede utilizar una impresora láser imprimir planillas de etiquetas en bajo volumen o

en documentos serializados que se imprimen eventualmente.

� Impresión térmica: Es la mejor tecnología para imprimir altos volúmenes de etiquetas en

demanda o por lotes. Se utilizan impresoras industriales de mediana o alta velocidad que

pueden imprimir sobre papel térmico o normal.


� Etiquetas autoadhesivas: Los tipos de impresoras existente para generar etiquetas

autoadhesivas son: Térmica, Láser, Ink Jet (burbuja) y transferencia térmica. Debe utilizarse en

los siguientes casos: El producto a identificar no tiene contenido único y definido. Artículos

que se venden por peso o longitud. Unidades de empaque compuestas por varios productos

que requieren información adicional.

3.4.5 Aplicaciones de los Códigos de Barras

Uno de los códigos de barras más corrientes es el UPC (Universal Product Code). Emparentado con

el UPC, existe el código ISBN, usado en la cubierta de libros y revistas, también de 12 dígitos, así

como el código 39 codifica números y letras para usos generales, siendo muy popular. Este código

se usa mucho en la industria y para inventarios. Otro es el código entrelazado 2 de 5 (ITF), puede

ser de cualquier longitud, pero con un número par de dígitos, siendo que codifica dos dígitos por

vez. Este es uno de los pocos códigos en que los espacios en blanco tienen significado. Al presente

existen unos 20 códigos de barra.

También existen códigos de barra en 2 dimensiones, que se deben escanear mediante un escáner

o una cámara fotográfica digital. Una de las más utilizadas es el símbolo internacional de número

de artículo, llamado símbolo EAN por las siglas en inglés de la Asociación Europea para la

Numeración de Artículos. Este símbolo se emplea en el comercio abierto para identificar los

productos al pasar del fabricante a los mayoristas, distribuidores y minoristas, y de ahí al cliente

final. El código de barras EAN-13 representa el número de artículo indicado debajo del mismo, y

no contiene ninguna información sobre el producto al que identifica. Toda la información sobre el

producto figura en una base de datos, y se accede a ella indicando el número de artículo. Cada una

de las empresas que utilizan el sistema EAN recibe un bloque de números de artículos que puede

emplear para identificar todos sus productos. Estos bloques son asignados por una organización

nacional de numeración, que a su vez recibe los números del organismo rector internacional, EAN

Internacional.

Cada código de barras EAN-13 está formado por:

Un margen, un dibujo normalizado de separación, un dibujo que representa directamente, seis

dígitos e indirectamente un séptimo, un dibujo central de separación, un dibujo de barras y

espacios que representa directamente seis dígitos, un dibujo normalizado de separación, un

margen como se ilustra a continuación:


Figura 76. Características de los códigos de barras

Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/46/estructura.jpg

Cada dígito se representa mediante dos barras y dos espacios que tienen una anchura total de

siete unidades; cada barra y cada espacio pueden tener una anchura de una, dos, tres o cuatro

unidades.

En la simbología EAN pueden elegirse tres formas distintas, A, B y C, para representar cada dígito.

Estas formas se conocen como conjuntos numéricos. Para representar la primera mitad del código

de barras se emplea una combinación de los conjuntos numéricos A y B; el orden de los conjuntos

numéricos utilizados representa a su vez un séptimo dígito, que aparece al principio de la

secuencia de caracteres situada debajo del código de barras.

El conjunto numérico C se emplea sólo para la segunda mitad del código de barras. Esto hace que

el dispositivo lector pueda leer el código en cualquier sentido y decodificarlo correctamente ¿A

qué productos les puedo colocar Código de Barras? En general, todos los productos existentes en

los mercados tienen código de barras. No existe por el momento ninguna restricción, siempre y

cuando cumplan los productos con los requisitos establecidos por las entidades que otorgan las

licencias.

Beneficios de los Códigos de Barras

Aunque los beneficios en la implementación del sistema de identificación EAN-UPC son muchos,

los cinco de los más importantes para que una empresa se desarrolle más competitivamente:

� Optimización en el control de inventarios y aumento de productividad en el punto de pago,

eliminando colas y disminuyendo el tiempo de espera. Mejor servicio al cliente.


� Disminución de los procesos de marcación de precios, eliminación de errores de digitación y

captura de datos de venta en forma rápida y segura.

� Identificación de las principales áreas de mermas.

� Obtención de información confiable para el manejo del negocio.

� Establecimiento de un lenguaje común con sus proveedores a través del código de barras,

incrementando la productividad de la relación comercial, lo que facilita la implementación de

otras tecnologías como el Intercambio Electrónico de Documentos (EDI).

� Proporciona una identificación única a cada producto, servicio o localización.

� Permite la captura automática de la información.

� Permite la automatización de varios procesos a lo largo de la cadena de abastecimiento.

� Permite obtener información rápida y oportuna sobre productos servicios o localizaciones.

� Incrementa la productividad y la eficiencia porque optimiza el tiempo en captura de

información.

� Disminuye la posibilidad del error humano.

� Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la información hasta que puede ser usada.

� Se mejora la exactitud de los datos.

� Se tienen costos fijos de labor más bajos.

� Se puede tener un mejor control de calidad, mejor servicio al cliente.

� Se pueden contar con nuevas categorías de información.

� Se mejora la productividad y competitividad.

Aplicaciones Comerciales

El código de barras le abre las puertas a:

� Administración de materias primas, insumos, materiales, partes y accesorios.

� Administración de Bodegas y Centros de Distribución.

� Administración de producción.

� Administración Eficiente de Puntos de Venta.

� Aplicaciones de Comercio Exterior.


� Recaudo con Código de Barras.

� Pagos Electrónicos.

� Póliza Electrónica.

� Rutas Críticas de Pacientes.

� Aportes a la Seguridad Social.

� Manejo de Convenios entre IPS, EPS y ARS.

� Operación Logística Integral.

� Identificación de Personal.

Ejemplos de Aplicaciones Comerciales:

• Administración de materias primas, insumos, materiales, partes y accesorios

Para que la administración de las materias primas de una empresa a posea información ágil y

confiable el sistema EAN UPC es la herramienta confiable que se necesita, ya que posee las

fortalezas ideales para un adecuado seguimiento y control de insumos. La identificación estándar

que ofrece este sistema le permite a su empresa y a sus proveedores grandes beneficios, gracias a

la información común que aporta valiosos datos para una labor conjunta. Evitar los desperdicios,

reciclar y lograr ahorros de materias primas son algunos de los pasos clave para optimizar el

aprovechamiento de los insumos.

Sin embargo, para lograrlo, se debe conocer a fondo el comportamiento de las materias primas, y

realizar un seguimiento detallado de su utilización, lo cual exige un manejo de la información

exacta y ágil, que se logra con los códigos de barra.

• Administración de Bodegas y Centros de Distribución

Administrar un centro de distribución es una tarea compleja que va más allá de la sola

manipulación y control de la mercancía, el factor que realmente marca la diferencia es la

administración de la información de la misma, pues es la que realmente permite desarrollar

procesos confiables y eficientes dentro de éste eslabón de la cadena de abastecimiento. La

filosofía del sistema EAN UPC es mejorar la cadena de abastecimiento mediante la optimización de

los procesos. En la bodega esta filosofía se aplica en cada proceso: almacenamiento, preparación,

despacha. Cada uno puede ser mejorado gracias a la utilización de las herramientas de éste

sistema.


El sistema está diseñado bajo aun filosofía que permite mejorar ese control. La identificación

estándar de la mercancía, la captura de información de la misma y la comunicación de su

movimiento, hacen que los sistemas de información puedan responder mejor a las necesidades de

los usuarios, ya que los datos que manejan son más confiables. Los tiempos muertos debido a las

demoras en la captura de información, pueden evitarse usando la tecnología disponible.

• Administración de producción

Controlar el producto que llegará a los consumidores es fundamental, sin embargo, éste control

requiere de tres factores que deben encajar perfectamente para generar una información

oportuna y real: personas, tiempos y recursos. El código de Barras y EDI bajo los estándares EAN-

UPC, facilitan las labores de captura y comunicación de información de manera eficiente,

posibilitando a las personas hacer uso de ella sin el desgaste del proceso de ingreso de datos.

Implementar el código de barras y EDI en una compañía no solo redundará en un mejor

aprovechamiento de los recursos en eficiencia, y agilidad en las diferentes etapas de los procesos

de manufactura d los productos, sino que moderniza el servicio que se les presta a los clientes,

proveedores y miembros de la compañía.

• Administración Eficiente de Puntos de Venta

Los beneficios más importantes para que una empresa administre eficientemente los puntos de

venta y se desarrolle competitivamente son:

� Optimización en el control de inventarios y aumento de productividad en el punto de pago,

eliminando colas y disminuyendo el tiempo de espera. Mejor servicio al cliente.

� Disminución de los procesos de marcación de precios, eliminación de errores de digitación y

captura de datos de venta en forma rápida y segura.

� Identificación de las principales áreas de mermas.

� Obtención de información confiable para el manejo Dl. negocio.

� Establecimiento de un lenguaje común con sus proveedores a través del código de barras,

incrementando la productividad de la relación comercial lo que facilita la implementación de

otras tecnologías con el intercambio electrónico de documentos EDI.

� Conocimiento del comportamiento de los productos en el mercado.

� Aumento de la eficiencia en el manejo de procesos como el recibo, despacho, y selección de

mercancías.

• Aplicaciones de Comercio Exterior

En comercio exterior, el uso del sistema EAN-UPC puede ser muy variado, teniendo en cuenta que

son muchas las entidades y los procesos que en esta actividad se encuentran involucrados. Hoy las


soluciones se están dando. La identificación única de la carga y la captura automática de la misma

es totalmente factible. Igualmente la posibilidad de intercambiar cualquier tipo de información vía

electrónica y que la misma sea procesada automáticamente, es hoy una realidad.

• Identificación de carga

La identificación única de contenedores por medio del código de barras, permite capturar la

información con una simple lectura automática, facilitando las operaciones de recepción,

almacenamiento y despacho de los mismos. Sin importar que se encuentren llenos o vacíos, que

sean refrigerados o no lo sean. Esta tecnología evita errores en la trascripción de información y

asegura que cualquier movimiento quede registrado en el sistema de información. De esta forma

se puede cubrir una de las grandes necesidades de los agentes de carga y las navieras: saber en

todo momento dónde se encuentra un contenedor y cuál es su disponibilidad.

• Identificación de Personal

Es importante identificar de forma única las personas, bien sea de una empresa, un club, una

biblioteca etc., para controlar las actividades y operaciones que realizan; por ejemplo con control

de activos fijos, control de acceso a áreas restringidas y manejo automático de nómina. Es de gran

utilidad que dicha identificación sea estándar, a través del Código de Barras simbolizado e impreso

en el carné de identificación, es posible leer automáticamente la información de cada persona al

realizar operaciones internas que requieran algún tipo de control. Beneficios que alcanzaría con el

aprovechamiento del uso del código de barras en una empresa:

� Eliminación procesos de digitación en cualquier proceso que implique registrar la

identificación de una persona.

� Agilización en la prestación de cualquier servicio.

� Seguridad en el registro de información.

� Posibilidad de mantener bases centrales de datos de las personas, que sirvan a diversas

entidades y eviten el fraude.

� Agilización de procesos administrativos.

� Control de acceso a áreas restringidas.

• Los Colores en los Símbolos

En aplicaciones de código de barras se utilizan distintos tipos de lectores. La fuente de emisión de

luz puede producir luz de distintas longitudes de onda. Por esta razón hay símbolos que son

legibles por un tipo de lector y que puede no ser legible si se utiliza otro. Las barras impresas en

colores rojo, amarillo, naranja, púrpura, rojizo u ocre, son ejemplos donde se presentan

dificultades para la lectura mediante un lector que emite luz láser rojo. Al utilizar tintas con alto


componente rojizo para la impresión de barras, se tiene un bajo contraste que afecta la lectura. Se

puede dar algunas pautas sobre los colores que pueden ofrecer una lectura aceptable.

Negro, azul, verde y marrón oscuro para las barras, blanco, amarillo, naranja y rojo para los

espacios naturalmente, esto no significa que los colores mencionados ofrezcan resultados

aceptables en todos los substratos. También hay que considerar detalles tales como que el color

azul debe tener alto contenido de cian, el color verde debe tener bajo componente de color

amarillo, etc. Las especificaciones EAN recomiendan combinaciones de colores que proporcionan

un contraste de 63 % o más según normas.

Figura 77. Códigos combinados

Fuente: http://4.bp.blogspot.com/_tisSxoirzFg/SOpGal78u7I//OijAMh8ecCM/s400/0+IMAG+0+legibles.jpg


Figura 78. Códigos no legibles

Fuente: http://4.bp.blogspot.com/_tisSxoirzFg/SOpGal78u7I//OijAMh8ecCM/s400/0+IMAG+0+legibles.jpg


UNIDAD 2. DISEÑO DE SERVICIOS

Nombre de la Unidad DISEÑO DE SERVICIOS

Introducción La década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión

empresarial, entre otras cosas por el incremento en la atención del

servicio al cliente. Esto ha debido ser así ya que los sistemas

productivos deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y

con el mínimo costo, a las necesidades de sus clientes, las que cada

vez son más diversas e individualizadas. Todo ello con vista a

garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas

productivos permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha

continuado manifestando en los inicios del nuevo siglo.

Justificación Entender correctamente las necesidades y preferencias de los

clientes se vuelve una cuestión clave para trazar la estrategia

competitiva del sistema logístico. En el caso de los sistemas que

enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo

trazar una estrategia competitiva en función del cliente, pues existe

claridad y homogeneidad en cuanto a las características del servicio

demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es

decir producciones unitarias o de pequeñas series, llega a ser un

proceso complejo el trazar la estrategia adecuada por cuanto existe

una alta variabilidad en cuanto a las características del servicio que

demandan los clientes

Intencionalidades

Formativas


el diseño del servicio al cliente con el fin de planear, ejecutar y

controlar los recursos y las estrategias a seguir para alcanzar los

objetivos de la organización, del cliente y del mercado en general.

Denominación de

capítulos

4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

5 DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE



4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

La década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión empresarial, entre otras cosas

por el incremento en la atención del servicio al cliente. Esto ha debido ser así ya que los sistemas

productivos deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y con el mínimo costo, a las

necesidades de sus clientes, las que cada vez son más diversas e individualizadas. Todo ello con

vista a garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas productivos

permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha continuado manifestando en los inicios del nuevo

siglo.

La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al cliente y sus

necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación

de estos últimos a través del enfoque logístico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente

excede los límites del sistema productivo y requiere de integrar todo el sistema logístico como una

cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el

producto - servicio. La cadena debe funcionar “tirada” por el cliente.

El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercancía en sí, este

criterio está avalado por un conjunto de autores [ACEVEDO]; [CARLZON, p. 15]; [GALVÃO, p. 2];

[FONTES, p. 693]; [RONALDO]; [8, pp. 88, 179-180]; [ANDERSON]. El servicio engloba o se sustenta

en un producto y es más abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa

mucho para el cliente y conduce a la enajenación de este.

Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una cuestión

clave para trazar la estrategia competitiva del sistema logístico. En el caso de los sistemas que

enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo trazar una estrategia

competitiva en función del cliente, pues existe claridad y homogeneidad en cuanto a las

características del servicio demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es

decir producciones unitarias o de pequeñas series, llega a ser un proceso complejo el trazar la

estrategia adecuada por cuanto existe una alta variabilidad en cuanto a las características del

servicio que demandan los clientes.

4.1 GENERALIDADES

Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de

productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al abordar el servicio al cliente hay que

conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo:

� Demanda de servicio. Son las características deseadas por el cliente para el servicio que

demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.


� Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el

conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes.

Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de

cliente o acordada cliente a cliente.

� Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.

Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de

distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio,

expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso al

establecimiento de una estrategia de servicio. Los elementos a considerar para establecer una

estrategia de servicio:

� El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos

que éste realmente tiene.

� La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con

ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione

ventaja competitiva.

� Los patrones. Costumbre y posibilidades de los clientes.

La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso reporta a la empresa

y cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia.

En la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se debe considerar

que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "económico", a la larga hace bajar, en el transcurso

del tiempo, la cuota de participación en el mercado y conduce a perder éste último. Al establecer

la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como:

� Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo globalmente, sino en

sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a

diferentes factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para segmentar el

mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen la comunidad de

actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden señalarse:

o Ubicación geográfica

o Rama de actividad

o Sexo

o Nivel de ingreso

o Nivel profesional


o Condiciones de vida

o Condiciones medio ambientales

Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico

generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.

� La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en la etapa de madurez.

4.1.1 Componentes del servicio al cliente

El nivel de servicio se puede expresar por:

� El nivel de servicio ofrecido

� El nivel de servicio proporcionado

� El nivel de servicio percibido por el cliente

El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio

ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio.

El servicio al cliente tiene como componentes:

� Calidad del servicio

� Variedad de servicios

� Características del servicio

� Fiabilidad del servicio

� Servicio de posventa

� Costo

� Disponibilidad

� Tiempo de respuesta

� Tiempo de entrega

� Actitud

En cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son los elementos de

mayor peso y alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar este


estudio se pueden hacer encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada

segmento de mercado donde se solicite ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la

suma debe ser 100 puntos) u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para

que el cliente manifieste sus preferencias.

4.2 EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA Y DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Hay que llegar a visionar cuál será el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la

ponderación de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a partir de ahí

poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando no se

analiza este factor puede lograse un éxito competitivo hoy pero que mañana se verá cómo se va

perdiendo terreno utilizando la misma política que dio el éxito.

Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige como

condición de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad estratégica

depende que pueda identificar qué nivel mínimo de servicio debe lograr para mantenerse en el

mercado y cuál es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados

segmentos de mercado.

A su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar cuál es la estrategia de

servicio exitosa, sino que se requiere para su cabal aplicación la solución de los múltiples conflictos

interdepartamentales que surgen, tales como:

� La lucha de cada departamento por conseguir para sí la mayor asignación financiera.

� Los objetivos de costos y servicios para un departamento resultan incompatibles para

otros.

� La empresa establece estándares de rendimiento para cada departamento y en

consecuencia éste lucha por alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir

la estrategia seleccionada.

� Cada departamento puede tener una percepción diferente de cuál es el servicio más

eficiente para la empresa.

Aquí surgen los “trade offs” entre departamentos y funciones que debe dominar y solucionar el

empresario. Es importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los “trade offs”

principalmente desde el punto de vista de cálculo de costo. Sin embargo, en el fondo lo que existe

es una contradicción entre funciones. Además, en la empresa lo que hay es una cadena de “trade

offs”. Por ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre compra que tiende

a aumentar el pedido para asegurar la producción y finanzas que busca minimizar el desembolso

para disminuir la inmovilización. Además este trade off se relaciona con los trade offs de comprar

ahora o después, la variante de transportación, la selección de productos y otros.


4.3 MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO

El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vínculo entre el proveedor y

el cliente. En la figura 79 se muestran las diferentes brechas que pueden encontrarse en la

relación proveedor-cliente.

4.3.1 Las brechas del servicio al cliente

Aunque debe trabajarse en la disminución de todas las brechas, el centro de atención fundamental

del proveedor debe estar en lograr disminuir al máximo la brecha 5; para ello es necesario tomar

como base los elementos que brinda la medición del nivel de servicio. En logística, las formas de

medir el nivel de servicio al cliente son diversas. Algunos medidores importantes son:

Figura 79. Las brechas del servicio al cliente

Fuente: ALBRECHT, Karl y LAWRENCE J. BRADFORD. La excelencia en el servicio. ¡Conozca y comprenda a sus

clientes! 3R Editores Ltda, 1998, Colombia.

� Duración del ciclo pedido - entrega.

� Disponibilidad del producto.

� Servicio de posventa.


� Tiempo de atención a reclamaciones.

� Servicio de garantía.

� Flexibilidad ante situaciones inusuales.

� Respuestas a las emergencias.

� Tiempo de entrega.

� Trato y relaciones con el cliente.

� Retornos de productos sobrantes y defectuosos.

� Varianza de la duración del ciclo pedido - entrega.

� Información sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena logística.

� Actuación sin errores (en el producto y en la información que llega al cliente).

� Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos.

Cada empresa debe seleccionar cuáles son los medidores del nivel de servicio que se utilizarán de

acuerdo a las demandas de servicio de los clientes, establecer metas de servicio en cada uno,

controlar el comportamiento real de los mismos e instrumentar acciones para eliminar las

desviaciones detectadas o pronosticadas.

El nivel de servicio general de la empresa viene dado por la integración multiplicativa de los

medidores particulares seleccionados. Por ejemplo: en una empresa se ha seleccionado para

medir el servicio al cliente los parámetros de disponibilidad del producto, tiempo de satisfacción

del pedido del cliente y nivel de aceptación de los clientes por calidad y completamiento, obtuvo

valores de 98%, 95% y 94% respectivamente, lo cual resulta en un nivel de servicio general de:

NS = 0,98 * 0,95 * 0,94 = 0,875

NS = 87,5%

Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione el punto de partida

son los pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregación que se utilice en el análisis de

los pedidos se llegará a valores diferentes y se reflejarán problemas distintos.

La medición y evaluación del nivel de servicio no debe llevarse a cabo sólo en función de la

relación proveedor-cliente, en este proceso se hace necesario realizar un análisis comparativo del

comportamiento de la competencia. La no consideración del comportamiento de la competencia

puede llevar a la empresa a la pérdida de clientes.


4.4 LA VENTANA DEL CLIENTE COMO HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DEL SERVICIO

La ventana del cliente no sólo contribuye a caracterizar el servicio que se está brindando, sino que

permite responder preguntas tales como:

� ¿Cómo una compañía puede estar cerca del cliente?

� ¿Cómo puede conocer los requerimientos del cliente?

� ¿Quiénes son exactamente los clientes?

� ¿Existen los consumidores externo de un producto o servicio al igual que se tienen

consumidores internos?

� ¿Quién define la calidad?

� ¿Qué información deberían tener los clientes en el desarrollo de un producto o servicio?

� ¿Quién deberá platicar con los clientes?

Por ello esta es una herramienta que puede ser utilizada también en el diseño del servicio al

cliente. La ventana del cliente está basada en tres premisas:

1. Todos en una organización tienen clientes. El cliente puede ser el último usuario (consumidor

externo) o alguien dentro de la organización (consumidor interno). Un cliente es cualquiera a

quien se le provee de un servicio o un producto, no obstante, su comportamiento no es igual

ante todos sus proveedores, está en función de la interdependencia cliente-proveedor

[KUMAR, p. 103].

Figura 80. Matriz de los efectos de la interdependencia cliente–empresa

Fuente: KUMAR, Nirmalya. The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships. Harvard Business

Review. (Boston) : 96 – 106, November – December 1996.


2. Todos, no únicamente el departamento de mercadotecnia, pueden beneficiarse teniendo

mayor información de los clientes. En consecuencia, se necesita la ampliación del flujo de

afirmación, que sustenta la innovación tecnológica en los sistemas de información [SPRAGUE,

p.52].

3. La calidad está definida por el cliente. Para mejorar la calidad, debe identificarse lo que el cliente desea y que no está obteniendo, para entonces, de ser posible, proveérselo [RAMÍREZ, p. 107]

Figura 81. Curvas de innovación de los sistemas de información

Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una

estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997

Figura 82. Representación de la ventana del cliente

Obtiene

Si

No

No Si

EL CONSUMIDOREL CONSUMIDOR

EL CONSUMIDOR EL CONSUMIDOR

Desea

desea y no obtiene desea y obtiene

no desea y no obtiene

no desea y obtiene




4.5 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA VENTANA DEL CLIENTE

La ventana del cliente provee una concreta guía visual para discusiones acerca de la calidad y nivel

de servicio que se brinda así como para conocer el valor de cada atributo en el producto. Este

análisis es aplicable no solamente a los clientes finales sino que también puede ser extendido a los

clientes internos. Los pasos para la elaboración de la ventana del cliente son los siguientes:

1. Identificar y segmentar la base de clientes

2. Desarrollar el cuestionario

3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos

4. Analizar y resumir datos

5. Tomar decisiones

1. Identificar y segmentar la base de clientes. Para iniciar un estudio de clientes, primeramente,

debemos identificarlos y segmentarlos.

� ¿Quiénes son los clientes internos?

� ¿Quiénes son los clientes externos?

La segmentación de clientes se estudiará más detalladamente en el acápite dedicado al diseño del

servicio al cliente.

2. Desarrollar el cuestionario: Es necesario tener presente lo siguiente:

� Clarificar las metas y objetivos. Qué información se requiere y por qué. Cada pregunta

debe contribuir al propósito final.

� Evitar preguntas ambiguas

� No crear confusión con las preguntas

Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: “qué tan bien” y “qué tan

importante”. Revise qué tan importante es algo para el cliente y qué tan bien el producto o

servicio cumple con este atributo. La combinación de estas respuestas le ayudará a colocar los

datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente.

3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos. Debe elegirse a clientes que sean

representativos del total de nuestros clientes. Existen diferentes maneras para obtener los datos

de los consumidores: cuestionarios, entrevistas, técnicas de grupos nominales, clínicas, grupos

seleccionados, fuentes por correo, por teléfono, etc.


4. Analizar y resumir los datos. Los comentarios obtenidos en el cuadrante de: “lo que los clientes

desean y no obtienen”, son los primeros candidatos para mejora. Otras técnicas para el análisis de

los datos tales como la gráfica de Pareto puede ayudar a sintetizar la información.

5. Emprender acciones. Cuando el consumidor identifique algo que requiere modificación, tome

esto como un nuevo proyecto, asígnele recursos, programe actividades y establezca medidas de

control.

5 DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

5.1 INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

El diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos,

si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logístico, queda claro que el

diseño del servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas. El diseño

del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización que brindará el servicio y el de los

clientes que lo recibirán. Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse el

procedimiento que aparece en la figura 83.

Figura 83. Procedimiento de diseño del servicio al cliente




5.2 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

Este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete el

logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad

operativa de la logística. Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el

sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que

hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo.

5.3 ANALISIS DE LOS ELEMENTOS DE MERCADO

5.3.1 Selección de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico

Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los

productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan

parámetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros

son: la ubicación geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel

profesional.

La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser:

mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y

generalizadora. En consecuencia, la selección está en función de las respuestas a la pregunta ¿Qué

desea cada segmento de clientes? Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada

segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como:

� ¿Qué es importante para los clientes?

� ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio?

� ¿Qué no les agrada?

� ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho?

� ¿Cómo define este cliente la calidad?

� ¿Quién es la competencia en este servicio?

� ¿Cuál es el tamaño de este segmento?

� ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?

Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por su

similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los

grupos que se formen deben ser lo más diferente posible. Entre ellas se puede mencionar: la tabla


de contingencia, el método de Belson, el Test de χ2, el método Automatic Interaction Detection

(AID) y el análisis factorial.

Estos métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que permitan

realizar la segmentación del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilación y

procesamiento de la información. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda

comenzar con el método a priori que consiste en seleccionar las variables según la experiencia del

personal de venta y darle seguimiento con los métodos estadísticos expuestos con anterioridad,

luego de completarse la base informativa. En el método de agrupación de cliente por segmento “a

priori” se utiliza técnicas a juicio de expertos.

5.3.2 Caracterización de clientes

Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerles a los clientes, es necesario clasificar

a estos en grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se

pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de

clientes no siempre resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este

sentido como se señala en la bibliografía [CARLZON, JAN]; [BALLOU, p. 32]; algunos de estos

métodos son: análisis ABC, análisis de clúster (o conglomerados), análisis de discriminación y

análisis factorial.

Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del servicio

que se identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema [González, p.49]. La

escala de los parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al 5,

ordenados de menor a mayor según su influencia en los parámetros del sistema logístico (costo

logístico, ciclo logístico y nivel de servicio) por cada grupo de clientes. La caracterización de los

segmentos del mercado permite, por una parte, confirmar las diferencias existentes entre los

segmentos del mercado y, por otra, el diseño de la organización para brindar el servicio al cliente.

5.3.3 Estudiar la demanda de servicio al cliente

Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición. Generalmente, el

enfoque seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera

proactiva los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.

En el cálculo de la demanda se pueden aplicar técnicas cualitativas y cuantitativas en función del

nivel de comprensión, para las decisiones estratégicas que se tomen. Los métodos para el

pronóstico de la demanda [ANDERSON, p. 155] se seleccionan por sus características, conviniendo

aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio, a partir de una

ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión, debilidad, recursos y aplicación. Para


estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de servicio al cliente que tiene el sistema

logístico se debe:

� Seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar

� Recoger criterios sobre las características del servicio demandado y el grado de

importancia de cada uno

� Recoger criterios sobre la valoración de cada característica del servicio que se está

ofreciendo

� Determinar la demanda del servicio

� Valorar íntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de

Fuerza

5.3.4 Proyección de la meta y el nivel de servicio a garantizar

Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la

capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia,

se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.

La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es

determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el

riesgo de no tener en cuenta la situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar

el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta

forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de

servicio óptimo desde el punto de vista económico.

La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de

las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se

determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo

evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.



6.1 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

6.1.1 Diseñar la organización para brindar el servicio al cliente

El conjunto de componentes que la organización debe adoptar para brindar el servicio al cliente

abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que

responde (ver tabla 4).

Una vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual de

servicio al cliente, el que resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de

herramienta para la evaluación sistemática y para capacitar al personal del sistema logístico.

Tabla 4. Componentes de la organización para brindar el servicio al cliente

Interrogante Definiciones a lograr

¿Estamos preparados? Características de la cultura de la organización para enfrentar un servicio al cliente

superior Necesidades de capacitación

¿Para quién? Caracterización de los grupos de clientes

Características de la atención a dar a cada grupo Sistema de información y orientación al cliente

¿Qué? Contenido del servicio que se brinda

Características

¿Cómo? Procedimientos para el cliente solicitar el servicio

Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio

¿Quién? Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, características,

estética, ética y calificación.

¿Cuánto? Estructura organizativa

Magnitud de los parámetros relevantes del servicio

¿Cuando? Duración de los ciclos de respuesta y de ejecución del servicio.

¿Con qué? Relación de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos, instalaciones,

medios técnicos y otros).

¿Dónde? Lugar para brindar el servicio. Su localización y disposición en planta.

¿Por qué? Definir sólo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.

Objetivos y metas del servicio al cliente.

Fuente: RAMÍREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997

La vinculación óptima de las características del servicio con los métodos para el diseño de la

organización del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el

mantenimiento de la plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los

factores que impone el cliente y los métodos que debe contemplar el diseño (se exponen en la

figura 84). Los factores que influyen en el diseño de la organización según las características del

servicio son:


Figura 84. Modelo para la organización del servicio

Fuente: SCHROEDER, ROGER G. Administración de operaciones: toma de decisiones en función de operaciones. México: Editorial McGraw – Hill, 1992.

• Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que

relacionan el grado de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano

de obra (alta y baja). Utilizándose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante

que responde a un tipo de servicio. La representación de la técnica se muestra en la figura

85 [SCHROEDER, p. 154].

• Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La

magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave

en cuanto al tipo de marketing. La técnica se expone en la figura 86.


Figura 85. Resultados de la Matriz de Servicio



Figura 86. Matriz Complejidad – Singularidad



• Centralización: Es una característica relacionada con el mercado geográfico, aspecto

importante en la organización del servicio. En la medida en que aumentan los vínculos locales,

la centralización decrece. En una plataforma logística pueden aparecer todos los tipos de

vínculos, su función radica en equilibrarlos todos en interés del funcionamiento eficiente y

eficaz de todo el sistema. En la determinación se considera los siguientes factores:

� Tamaño de las fuerzas de venta: Cuanto más pequeña sea, hay más probabilidad de que

sea centralizada.

� Dispersión geográfica: A medida que crece el tamaño del mercado, el servicio del cliente

tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve más

difícil.


� Peso de la venta personal: Cuanto más importante sea el papel de la venta personal en la

mezcla promocional, mayor será la necesidad de supervisores de venta de campo con

responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.

� Tipos de canales de distribución: Cuanto más directos sean los canales de distribución que

se usen, habrá mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos

descentralizados en sucursales cerca de los clientes.

� Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de

venta y de postventa, habrá mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.

� Cantidad de líneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atención

individualizada de los clientes por tipo de producto.

� Nivel de venta: Cantidad de productos similares y número de segmentos del mercado: Se

determina a medida de la reducción de sus magnitudes la especialización del desempeño

de las actividades funcionales.

6.1.2 Características para la toma de decisión en la selección de métodos

Estos factores se traducen en características para la toma de decisión en la selección de métodos

en cuanto a:

• Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante la combinación más adecuada sobre la base de las expectativas de los clientes mediante atributos tangibles e intangibles. El contenido del paquete está en función del nivel singularidad, clasificándose de forma descendente: en único, selectivo, restringido y genérico, y su relación con el tipo de servicio [BUTTLE, p. 4].

Figura 87. Matriz servicio - proceso




• Tipo de contacto: Se define a través de la matriz servicio–sistema [CHASE, p. 123], permite obtener la forma de contacto con el cliente en función del tipo de servicio y paquete. También el autor incluye nuevas formas de contacto con el cliente como son el telemercadeo y el comercio electrónico. La utilización de ambas formas es poco atractivo por las condiciones del mercado cubano actual de productos del petróleo, sin embargo, se debe aclarar que la plataforma logística no limita su aplicación sino lo favorece.

Figura 88. Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto



• Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz servicio–sistema [BUTTLE, p. 9]

permite definir la habilidad básica para el perfil del puesto de trabajo de los vendedores.

• Enfoque de las operaciones: Se establece en función al tipo de la habilidad básica para

definir la forma en que se realizan las operaciones [CHASE, p.124].

• La innovación tecnológica: Se define también en función al tipo de habilidad básica,

posibilitando establecer el medio necesario para la realización de la habilidad [CHASE,

p.124].

• Forma de organización: Se centra alrededor de productos, mercados y funciones

[ANDERSON, p. 182-190]. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de forma

diferente. La selección está en dependencia de la cantidad de líneas de productos

complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, número de segmentos del

mercado y nivel de centralización.


Figura 89. Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad



Tabla 5. Requisitos de los vendedores

Bajo Grado de contacto entre cliente y servidor Alto

Requisitos de los

Trabajadores

Habilidades de oficina

Habilidades de ayuda

Habilidades verbales

Habilidades de procedimiento

Habilidades de oficio

Habilidades de diagnóstico

Enfoque de las operaciones

Manejo de papeles

Gestión de la demanda

Elaboración de guiones para las llamadas

Control de flujo Gestión de la

capacidad Mezcla de

clientes

Innovaciones Tecnológicas

Automatiza de oficina.

Métodos de ruta

Bases de datos en el

ordenador

Ayudas electrónicas

Auto servicio Equipo cliente -

trabajador

Fuente: ANDERSON, ROLPH E. Administración de ventas.-2da ed.--México: McGraw-Hill, 1995.

El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del

personal. La cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes.

Las herramientas que se emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su

aplicación los pasos siguientes:

� Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del

servicio, llegadas y tiempos de servicio [KOTLER, p. 329].

� Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de

espera son comunes a diferentes modelos que existen.


� Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones

continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.

� Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.

� Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la

posibilidad de ajuste, si existiese un cuello de botella en el sistema. La selección del

personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los

requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos. La función de

Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los

tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas:

organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones auxiliares,

organización separada de marketing, organización de marketing moderno y organización

progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.

� Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente.

Figura 90. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera

Fuente: ANDERSON, ROLPH E. Administración de ventas.-2da ed.--México: McGraw-Hill, 1995.


6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico

El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de

manifiesto la necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que

están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución

contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 91 se representa el

papel del cliente en el sistema logístico.

Figura 91. Papel del cliente en el sistema logístico

Fuente: ACEVEDO SUÁREZ, JOSÉ A. "Materiales para el curso de Logística Industrial". Curso de postgrado

impartido en UNEXPO, Barquisimeto, Venezuela, 1995.

Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el

cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminadas a

mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el

método seleccionando después de aplicar el balance dinámico [ACEVEDO, 2002] es el análisis del

campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito mediante el

trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales

del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.

Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el

adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser

su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con

la mayor racionalidad posible.


6.1.4 Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente

El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de

satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso

con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas los

interrogantes del cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser muy

transparente para poder atraer a los clientes potenciales. Generalmente, la oferta se realiza en

forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:

� Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la

calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la

transferencia de propiedad.

� La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del

servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de

servicio.

� El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.

� Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros

convenidos por mutuo acuerdo.

6.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:

� Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento

de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño

de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe

atender la empresa.

� Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer

plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de

forma tal que pueda permanecer en el mercado.

� Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado

debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos

y procesos.

� Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a

lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad,

tiempo y precio.


� El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe

lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin

necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.

� Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya

el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por

la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está

clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien

brinda el servicio debe tener plena conciencia de cuál es la meta de servicio a que puede

comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.

� Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o

grupo) específico y como tal debe tratarse.

6.3 PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE

En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus

clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las

demandas concretas que prevé recibir de sus clientes potenciales.

Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de

estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas

necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un

plan pasivo frente a un entorno cada vez más competitivo por lo que requiere contemplar la

comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes

potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una

diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se

necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio

para comprobar si el cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de

retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio

planificados).

El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En

cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y

campañas de promoción específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada

uno de los intervalos.

El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:

� Nomenclatura de los servicios ofertados

� Demanda de cada uno de los servicios ofertados


� Indicadores de nivel de servicio a alcanzar

� Nivel de recursos demandados

� Niveles de inventarios requeridos

� Definición de los proveedores de los recursos

� Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente

� Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio

� Costo del servicio

� Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios,

contenido y forma de desarrollar la comunicación)

En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio

proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer

determinadas necesidades o expectativas de los clientes. El estudio del mercado y del

comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la

información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el

mercado para el que se trabaja.

Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar

nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo. La

interrelación entre el estudio del mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio se

muestra en la figura siguiente:

Figura 92. Interrelación del estudio de mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio

Fuente: ACEVEDO SUÁREZ, JOSÉ A. "Materiales para el curso de Logística Industrial". Curso de postgrado

impartido en UNEXPO, Barquisimeto, Venezuela, 1995.


UNIDAD 3. DISEÑO DE PROCESOS

Nombre de la Unidad EL DISEÑO DE PROCESOS

Introducción La tercera unidad, Diseño de Procesos; conceptualiza la parte

epistemológica del tema integrando un primer momento teórico

donde se esbozan y referencian las estrategias, metodologías y

técnicas del diseño del proceso de manufactura; un segundo

momento y apoyando al primero es la parte práctica diseñada para la

unidad con ejemplos, casos y problemas.

Justificación Los temas de la unidad hacen una revisión de las características de los

procesos de manufactura, las variables y recursos que intervienen en

el proceso de fabricación de productos, las diferentes estrategias y

tácticas de planeación y ejecución, las técnicas de diagnóstico del

proceso y finaliza con la cadena de valor integrando el diseño de

procesos y el de productos.

Intencionalidades Formativas


el diseño del proceso productivo con el fin de planear, ejecutar y

controlar los recursos del proceso y las estrategias a seguir para

alcanzar los objetivos de la organización.

Denominación de capítulos 1 GENERALIDADES DEL DISEÑO INDUSTRIAL

2 DISEÑO DE PRODUCTOS

3 VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO


7. DISEÑO DEL PROCESO

Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas

que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios.

Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión de la

función de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El

tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo

empleada. El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se

controlan más fácilmente que otros.

Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso productivo

que se utilizará. Los administradores también deben decidir si se organizara el flujo del proceso

como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de producción por lotes con

bajo volumen.

En ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema de distribución de equipo

o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la

selección del proceso es, por el contrario, una decisión de naturaleza estratégica y que tiene la

mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de

entrega y la flexibilidad de las operaciones.

Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el

tipo de pedido del cliente.

El Diseño de procesos se define como la planificación, organización y control sistemático de las

especificaciones del fabricante, cuya función alcanza los objetivos y satisfacen los requerimientos

del cliente (necesidades de los clientes). [D&M – LITTLE, 2002].

Manufactura se define como el proceso donde se transforma los recursos (input), por medio de

un esfuerzo colectivo de los mismos (processing); para obtener un producto final (output)15.

Las especificaciones son las conductas de producción del fabricante, regidas por el modelo de

producción estándar.

Los requerimientos son las necesidades de los clientes en cuanto al producto (bien o servicio) en

forma, tamaño, tiempo y cantidad.

15 MAYORGA, Torres Óscar. Notas de clase de Diseño Industrial. Escuela Colombiana de Carreras Industriales ECCI. 2007.


Figura 94. Sistema general del proceso productivo



Principios básicos de producción moderna en cuanto al diseño del proceso:

• Mecanización. Se da con el fin de llevar a cabo la producción con menos operarios, ahorrando

tiempo y dando una mejor precisión, así como incrementando su producción, pero no así su

costo.

• División del trabajo. En la industria moderna se realizan producciones en masa y en este tipo

de operación ningún hombre o grupo hace un producto completo ni siquiera una buena parte

de él, lo que lleva a crear la especialización del operario.

• Especialización. Son operarios encargados de la captura del contenido de una actividad que no

dejaran de realizar dentro del periodo de producción por varios ciclos, acarreando con ello

especialización y ahorro de tiempo.

• Estandarización. Son procesos sometidos a patrones y modelos referentes a las

especificaciones, lo que ahorra tiempo y permite comparaciones sobre una misma base,

siendo medidor de la mejora continua.

• Control. Permite asumir frente al proceso decisiones inmediatas, donde estas alteraciones no

afectan la calidad del producto, ni el ritmo de operación.

• Automatización. Permite ir a la vanguardia con los adelantos tecnológicos, optimizando la

calidad del producto y la eficiencia en la producción. la evolución de la tecnología ha permitido

sustituir estas máquinas antiguas por equipo de punta y reducir mano de obra.


7.1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Los procesos de manufactura se pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios o puntos de

vista, los cuales serán determinantes y deben ser tenidos en cuenta en el diseño del proceso. A

continuación se establecen las características para cada uno de los criterios definidos16:

Tabla 6. Clasificación de los procesos de manufactura

Criterio Características

Tipos de producción Por proceso

Por producto Por posición fija

Formas de manufacturación Continua: en masa

Intermitente: por lotes y por pedido Por proyecto: único o singular

Tipo de flujo del proceso Continuo: etapas de producción (en línea U, S, L)

Escalonado: cadena ensamble Tipo taller

Volumen de producción Pedidos: clientes específicos

Lotes: clientes sectoriales Inventarios: stocks de producción

Tiempo de utilización del equipo productivo

Intermitente Continuo

Número de plantas productivas Mono-plantas (pymes / grandes industrias) Multi-plantas (nacional – multinacionales)

Tipo de pedido del cliente Unidades

Cantidades de unidades

Fabricación de los productos Por partes (ensamble)

Por proceso

Respuesta a la demanda Inmediata: por existencias (inventarios)

Por pedido: demanda en t (lote – pedido)

7.2 CARACTERÍSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO

Flujo lineal. Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el

producto o dar el servicio. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de

producción: masiva y continua. Producción Masiva o en Masa es una operación, como la que se

utiliza en una línea de ensamble de la industria automotriz. Producción continua, se refiere a las

que se denominan industrias de proceso como la industria química, del papel, etc. Aunque ambos

tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a

estar más automatizados y producen productos más estandarizados. Las operaciones en línea

tradicionales son estrechamente eficientes, pero también muy inflexibles.

16 CHASE, JACOBS, Aquilano. Administración de la producción y operaciones. Ed. Mc Graw Hill. Edición 10.


La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la estandarización restante

en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarización y a la organización secuencial de las tareas

de trabajo, resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo

lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los últimos años la

nueva tecnología está haciendo posible que las líneas de ensamble sean más flexibles. Esto se

logra mediante el uso de control computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para

el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.

Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número limitado de situaciones. Los

requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin

embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisión de usar operaciones en línea.

Esta selección no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores

como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfacción en el trabajo debida al

aburrimiento.

Flujo intermitente. Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes. En estos

casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo. Un producto o un

proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizará

los demás. Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra altamente

calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el

volumen.

Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de

trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribución por productos debido a

que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de

acuerdo a la manera en que se fabrica el producto. Las operaciones intermitentes se pueden

justificar cuando al producto le falta estandarización o cuando el volumen es bajo. En este caso la

operación intermitente resulta la más económica y tiene el menor riesgo.

Proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos únicos tales

como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo

artículo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo

existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben

de colocar en una secuencia tal que contribuya a nulos objetivos definitivos del proyecto.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y

de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una

vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propósitos generales con el objeto de

reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y

son difíciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es

difícil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de cambio

e innovación.


Las características de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente cuadro, el cual permite

una comparación directa entre los tipos de proceso17.

Tabla 7. Comparación entre los tipos de procesos

Características Línea Intermitente Proyecto

Producto Tipo de pedido

Flujo del producto Variedad del producto

Tipo de mercado Volumen

Lotes grandes producción continua En secuencia

Baja Masivo

Alto

Lote Desordenado

Alta Por cliente

Medio

Una sola unidad Ninguno Muy alta

Único Una sola unidad

Mano de obra Habilidades

Tipo de tarea Salario

Bajas Repetitiva

Bajo

Altas No rutinarias

Alto

Altas No rutinarias

Alto

Capital Inversión Inventario

Equipo

Alta Bajo

Propósitos especiales

Media Alto

Propósitos generales

Baja Medio

Propósitos generales

Objetivos Flexibilidad

Costo Calidad Servicio

Baja Bajo

constante Alto

Media Medio

Variable Medio

Alta Alto

Variable Bajo

Control y Planeación Control de Producción

Control de Calidad Control de inventario

Fácil Fácil Fácil Fácil

7.3 CLASIFICACIÓN POR TIPO DE PEDIDO

Otro aspecto importante que afecta la selección del proceso es ver si el producto se fabrica para

ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus

propias ventajas y desventajas.

Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporcionará un servicio rápido con costos

bajos, proporciona menor flexibilidad en la elección de productos que el proceso de fabricación

por pedido.

Proceso de fabricación para inventarios: En los procesos de fabricación para inventarios:

• No se asignan pedidos individuales.

• Se cuenta con una línea de producción estandarizada.

17 CHASE, JACOBS, Aquilano. Administración de la producción y operaciones. Ed. Mc Graw Hill. Edición 10.


• La compañía acumulara inventario anticipándose a la demanda; por lo tanto, los

pronósticos, la administración de inventarios y la planeación de la capacidad se vuelven

esenciales.

Proceso de fabricación por pedido: En los procesos de fabricación por pedido:

• Se responde a los requerimientos del cliente

• Se realizan pedidos individuales

• Se cuenta con una amplia gama de especificaciones

• Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales.

La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por pedido, son los

tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo

realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones.

En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el

control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente.

Un proceso de fabricación para inventarios se relaciona con la conservación de los inventarios y la

eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos

estandarizados.

Tabla 8. Comparación de las diferencias entre la fabricación por pedido y la fabricación para inventarios

Características Fabricación para inventarios Fabricación por pedido

Producto Especificado por el productor

baja variedad poco costo

Especificado por el cliente alta variedad

costo alto

Objetivos Balancear inventarios

capacidad y servicio

Administrar tiempos de entrega y capacidad

Principales problemas en las operaciones

Pronósticos, planeación y control de inventarios

Promesas de entrega y tiempos de entrega

7.4 DECISIÓN DE SELECCIÓN DEL PROCESO

Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de

fabricación, esta clasificación se muestra en la tabla 9.

Tabla 9. Matriz de las características del proceso

Fabricación por inventarios Fabricación por pedido

Flujo lineal

Refinación del petróleo Molinos de harina

Productos enlatados

Línea de ensamble automotriz Compañía telefónica

Servicio eléctrico


Fabricación por inventarios Fabricación por pedido

Flujo intermitente Fábrica de vidrio

Fábrica de muebles Alimentos rápidos

Restaurante Hospital Joyería

Por proyecto Casas para especulación

Pinturas comerciales Edificios, cines, barcos

Fuente: CHASE, JACOBS, AQUILANO. Administración de la producción y operaciones. Ed. Mc Graw Hill. Edición 10.

En una empresa cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis productos, sin

embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de tipos de procesos en

la misma empresa. Resulta muy común que las organizaciones tengan varios tipos de procesos en

la misma instalación física o sea tienen una planta dentro de otra.

Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las empresas de servicios como a las

empresas que proporcionan bienes. Esta clasificación puede utilizarse para varios propósitos, por

ejemplo:

• Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos, calidad, producción y control de

inventarios.

• Se puede utilizar para seleccionar el proceso.

Los factores que se deben de tomar en cuenta en la selección del proceso son:

• Condiciones de mercado

• Las necesidades de capital

• La mano de obra

• Las habilidades gerenciales

• La materia prima

• La tecnología

7.5 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MANUFACTURA

El siguiente cuadro muestra la formulación de la estrategia a partir de la misión y visión

organizacional, bajo estos criterios y dependiendo el tipo de organización, producto y proceso se

selecciona la estrategia más indicada que responda a los requerimientos del cliente traducidos en

las especificaciones del fabricante.


Figura 95. Formulación de estrategias y tácticas para el proceso productivo

Fuente: Gaither, N. & Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones, 8va

edición. México:

International Thomson Editores, S.A.

A continuación se enumeran una serie de estrategias y tácticas que a través del tiempo se aplican

a las diferentes cadenas de manufactura y de servicios:

Tabla 10. Estrategias y tácticas aplicadas para diseñar el proceso de manufactura

Estratégicas (planeación) Tácticas (ejecución)

Planeación estratégica organizacional Simulación computacional

Mantenimiento total productivo MTP Método PERT de redes

Logística Matriz QFD. (casita de la calidad)

Alianzas estratégicas: Joint Venture Semáforo productivo – VAR

Benchmarking Diagrama de Pareto – 80/20

Outsourcing Diagrama de Gantt –barras de tiempo

Merchandising Diagrama causa/efecto – de Ishikawa – Espina de pescado

Arquitectura integral: organización plana Técnicas de decisión: árboles analíticos

TOC: Theory Of Constraints Esquemas motivacionales: incentivos

JIT: just in time Diagrama de afinidad multifuncional

Mejoramiento continuo Six sigma

Reingeniería Indicadores de gestión

Procesos de mejoramiento continuo Banco de pronósticos y estadísticas

Balanced Scorecard Matrices descriptivas – DOFA

TQM: Total Quality Management (Administración total de la calidad)

Diagramas de operaciones, procesos, flujo, actuación del operario, recorrido, displan,

histogramas Cuadros de control estadístico del proceso

Fuente: Gaither, N. & Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones, 8va edición. México:

International Thomson Editores, S.A.

Matriz descriptiva DOFA

El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico

empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Partamos del conocimiento de que el


método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeño de la

organización ante una situación crítica específica que está afectando la empresa.

El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas

y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y

fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (Benchmarking), entre

otros métodos de diagnóstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la

empresa dentro del medio en el cual se debe mover.

La matriz descriptiva DOFA relaciona los entornos interno y externo de una organización

ponderando las variables que más inciden en la determinación de una estrategia determinada y

dependiendo del nivel de requerimientos y especificaciones del mismo proceso.

El fin de la matriz es identificar en qué estado se encuentra la organización y cuál es el plan

estratégico a seguir. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que

estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base

indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades

genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su

gestión.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada

una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar así:

• Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes

a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del

grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.

• Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes

a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas

acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan

debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de

prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.

• Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes

a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades

que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que

se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están

de nuestro lado en la ejecución del proyecto.

• Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a

cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo

permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también

son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que

contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.


Figura 96. Matriz de interrelación de las variables internas y externas

Internas ( entorno especifico )

Fortalezas % Debilidades %

Organizacionales Administrativas

Financieras Productivas

Mercados y ventas

Organizacionales Administrativas

Financieras Productivas

Mercados y ventas

Exte

rnas

(e

nto

rno

ge

ner

al)

Oportunidades % Estrategias FO % Estrategias DO %

Globalización económica Mano de obra barata

Recursos propios posicionamiento geográfico reconocimiento

extranjero Variabilidad climatología

Expansión

Re-posicionamiento

Amenazas % Estrategias FA % Estrategias DA %

Competencia Contrabando

Debilidad económica dependencia del gobierno materias primas

costosas Infraestructura Orden público

Diversificación

Liquidación



8. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD

8.1 INTRODUCCIÓN

En los años 80 la crisis de la calidad en las empresas en las áreas de productos y procesos produjo

que estas reevaluaran de nuevo sus gestiones de calidad.

Esta dio a conocer que los problemas se encontraban en la planificación de la calidad en sí; las

pérdidas en ventas, costos de la mala calidad y las amenazas a la sociedad se resumen a la crisis de

la calidad.

En los años 80 al surgir la crisis de la calidad, los altos directivos se vieron en uno de estos casos:

• Daños considerables en sus empresas y querían recuperarse

• No habían sufrido daños pero no querían que dicha crisis llegara a sus puertas.

• Los que ya trabajan con la calidad como máxima prioridad y vieron la ocasión oportuna

para hacerse sentir


En aquella época sus tácticas fueron: exhibiciones, eslóganes, carteles, estandartes y toda clase de

colorido carnaval, que creo conciencia pero no comportamiento para la calidad.

La lección que obtuvieron es que hay que:

• Establecer los objetivos específicos que se han de alcanzar y los planes para alcanzar

dichos objetivos.

• Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos

• Recompensar por los resultados obtenidos.

Hasta el comienzo de los años 90 la mayoría de las empresas partían del punto en que la calidad

cuesta y por esto se disminuirían las ganancias. Hoy en día mas gente se da cuenta de que en

realidad es al contrario.

La búsqueda para ofrecerle mejor calidad al cliente provoca positivamente la baja de precios y

mayores ganancias. Muchas de las deficiencias de los productos y procesos tienen su origen en la

mala planificación de la calidad. La importancia otorgada durante los últimos años al control de

calidad es una respuesta a la competencia Japonesa basada en la calidad.

Joseph Juran se reconoce como la persona que agregó la calidad a la dimensión humana, lo que

nosotros llamamos ahora la dirección de calidad total.

“Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante los últimos años. A pesar de esto

existen aún muchas organizaciones que no están conscientes de la importancia de la calidad, lo

que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de un servicio.

Dr. Joseph M. Juran (Biografía)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha

sido llamado el padre de la calidad ó “gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los

japoneses”. Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la

dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad

total.

Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.

Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus

ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de

Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director

ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr.

Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.


Peter Ducker, el escritor de teorías, acertó que “cualquier avance logrado por la industria

manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia

y autoindestructible carácter de su trabajo.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país

que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.

3. Cronología

1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.

1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado” Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”.

1937: Conceptualiza el principio de Pareto.

1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento con lo hoy llamado reingeniería).

1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).

1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre la trayectoria de calidad.

1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el “Impacto de la calidad en la sociedad”.

1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiro Hito con la orden del tesoro sagrado.

1986: Publica la “Trilogía de la Calidad” ayuda a la creación del Premio de calidad nacional “The Malcoln Baldrige National Quality Award”.

1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.

1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

8.2 LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para

planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas,

fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

Calidad es “adecuación al uso”.


La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y

la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.

Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.

Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen

deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la

empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la

replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.

Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad

de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La Espiral del Progreso de la Calidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la

“espiral de progreso de la calidad” (figura 97). Nos referimos a ella simplemente como “la espiral”.

La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en el mercado. En

las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento

realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros

departamentos receptores pueden ser considerados “clientes” que reciben los productos

procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de más abajo muestra algunas de las

relaciones evidentes en “la espiral”:

Figura 97. La espiral del progreso de la calidad

Fuente: J.M. Juran. “Juran y la planificación para la calidad”. Ediciones Díaz de Santos.


Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente Cliente

Desarrollo del producto

Operaciones Marketing

Información sobre las necesidades

Diseños del producto

Bienes, servicios Bienes, servicios

Desarrollo del producto Operaciones

Marketing

Clientes

Observe que algunos de los clientes son “internos”, esto es miembros de la misma compañía que

los proveedores. Otros clientes son externos.

“La Espiral” es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

La Trilogía de Juran

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los

cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.

Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a

las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades

de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,

llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo

es producir el producto. Al ir progresando las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se

pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias

de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.

Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar

esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para

evitar que las cosas empeoren.

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y

mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante

siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada.

La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

Procesos de la Trilogía Terminología Financiera

Planificación de la Calidad Control de Calidad

Mejoramiento de la Calidad

Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos, Control de Gastos,

Control de Inventario Reducción de Costos, Mejora de Beneficios


8.3 EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para

satisfacer las necesidades de los clientes. Más concretamente, la planificación de la calidad

comprende las siguientes actividades básicas:

Figura 98. Carreteras para la planificación de la calidad

Fuente: J.M. Juran. “Juran y la planificación para la calidad”. Ediciones Díaz de Santos.


8.3.1 Identificar a los Clientes

El primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes. Para

identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quién repercute. Cualquier

persona sobre la que repercuta es un cliente.

Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de proceso que produce el

producto.

Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categorías básicas:

• Unos relativamente pocos (“pocos vitales”), cada uno de los cuales tiene gran importancia

para nosotros.

• Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una

importancia moderada para nosotros (“muchos útiles”).

Los “pocos vitales” incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes

comerciantes, los altos directivos.

Los “muchos útiles” incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el

público.

8.3.2 Descubrir las Necesidades de los Clientes

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades

manifestadas y descubrir también las no manifestadas.

Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor.

Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación.

Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:

• Ser cliente

• Comunicarse con los clientes

• Simular el uso por los clientes

La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por

iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así.

La comunicación referente a la satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa

nuestra, a través de la investigación de mercado.


La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias.

La investigación de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mínimo,

las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué características del producto son más importantes para usted?

En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puede comparar nuestro producto con el de la

competencia?.

Traducción

Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están claras

para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen.

Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a

nuestro lenguaje.

La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos.

Unidad de Medida

Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación de esa

característica con números.

Sensor

Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números,

en función de la unidad de medida.

La precisión en asuntos de calidad exige que “lo digamos con números”.

Para decirlo con números hace falta, para cada característica de la calidad, una unidad de medida

y un sensor.

Hay múltiples tipos de unidades de medida:

• Tecnológicas

• Del comportamiento del producto

• De errores y fallos

• Del comportamiento de los departamentos

• Del comportamiento de la corporación

• Del comportamiento de la dirección


La unidad de medida ideal:

• Suministra una base común para tomar decisiones

• Es comprensible

• Tiene una amplia aplicación

• Es susceptible de ser interpretada con uniformidad

• Es económica de aplicar

• Es compatible con los diseños existentes de sensores.

Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida.

Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos

fenómenos específicos.

La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un

ensayo.

La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.

Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a niveles

tecnológicos.

Los sensores humanos son una fuente importante de error.

Los errores de interpretación se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la

terminología, instrucciones detalladas, listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes

de cualificación.

Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de trabajo

comparativos para descubrir la habilidad especial que es posible un comportamiento superior.

Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y

adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores.

Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de recogida de

datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los

sensores humanos o explicando por qué no.

La percepción para la detección precoz se puede realizar.

• Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan.


• Creando equipos para revisar el diseño.

• Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo.

8.3.3 Desarrollo del Producto

Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto. Cada

característica del producto debería:

• Satisfacer las necesidades de los clientes

• Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)

• Satisfacer la competencia

• Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes.

Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una

planificación formal de la calidad.

Una herramienta importante para tratar con las numerosas características del producto es la hoja

de análisis para planificar la calidad.

Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de la

calidad son:

• El sistema de fases

• La subdivisión del producto

• El análisis de criticidad

• El análisis de la competitividad

• El análisis de vendibilidad

• El análisis para evitar fallos

• El análisis de valor.

La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio. Sin embargo, no proporciona

respuestas; las almacena.

8.3.4 Optimización del Diseño del Producto

El objetivo óptimo de calidad tiene que:


• Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.

• Minimizar sus costes combinados

Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El principal remedio a

la suboptimización es la planificación conjunta. La suboptimización es un obstáculo dentro de las

empresas así como entre empresas. La participación es otro remedio a la suboptimización. Para

proporcionar la participación hace falta un diseño especial de organización.

La participación se puede organizar por medio de:

• Los coordinadores

• Los equipos interdepartamentales

Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos:

• La detección precoz de los problemas futuros

• Los datos que ayudan a la optimización

• Un reto a las teorías.

La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios,

especialmente del análisis de la tecnología y la economía.

La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos debidos

al comportamiento humano.

Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que

están en juego.

El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones:

Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo (“el

punto exacto en que la carretera se bifurca”).

Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están de acuerdo.

Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto.

Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:

• El predominio

• El compromiso

• El conflicto constructivo


8.3.5 Desarrollo del Proceso

Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo.

Un proceso debería estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo.

El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para

cumplir los objetivos operativos.

El resultado final de la planificación de un proceso consiste en:

• El programa o descripción del proceso

• El equipo físico o instalaciones materiales

• Las instrucciones para el uso

La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un proceso para suministrar el

comportamiento.

El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es

lo que el proceso podría hacer.

El diseño del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las

fuerzas operativas para cumplir los objetivos.

Antes de planificar el proceso, los objetivos deberían haber sido revisados por las personas

impactadas.

El planificador del proceso debería comprender y tener en cuenta:

• La comprensión del proceso por parte del usuario

• Cómo se usará (y mal usará) el proceso?

• ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso?

La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los

objetivos del proceso y las características del proceso correspondientes que hacen falta para

cumplir los objetivos del producto.

El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseño del proceso.

En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a:

• Usar la información de procesos similares


• Ensayar alternativas

• Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos.

• La simulación

Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen:

• Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto

• Proveer capacidad de las medidas

• Establecer la capacidad de ajuste

• Transferir a operaciones

Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con:

• Los medios para saber cuál es su comportamiento real

• Los medios para saber el comportamiento buscado

• Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado.

La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente según la

criticidad del proceso.

La hoja de análisis de control del proceso es una ayuda para planificar el control de proceso.

8.3.6 Optimización: Probar la calidad del proceso

La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en equipo con

los proveedores externos.

La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el

trabajo posterior de las operaciones.

Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del diseño y la planificación conjunta.

La planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos.

El comportamiento del trabajo debería transmitir un mensaje al trabajador.

La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base (“activa”), que exige

la atención exclusiva a la tarea de comprobación.

Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los errores humanos – incluyen:


• La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar

• La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas

En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas cantidades

de dinero), la planificación de la calidad debería proveer:

• Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis

• Criterios para la cualificación del personal operativo

• Oportunidad de ensayar o simular

• Criterios de mantenimiento

• Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones

La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso.

En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas,

los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la

simulación.

La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos.

El mundo de la simulación es muy diferente del mundo a la operación a gran escala.

La extrapolación desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de

ambos mundos.

En los procesos críticos, la planificación debería incluir la prueba de la controlabilidad humana.

La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostración.

La (“transferencia a operaciones”) incluye la transferencia de los conocimientos prácticos

adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos

prácticos incluyen:

• Las especificaciones del proceso

• Los procedimientos

• Las sesiones informativas

• La formación en el trabajo

• Cursos de formación


• La participación previa

La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque

estructurado.

8.3.7 Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad

No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar. Demasiados son los casos

en que el entrenamiento se da a un gran número de personas que tienen muy pocas o ninguna

oportunidad de usarlo hasta muchos meses después (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de

programar el entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar – entrenamiento

“justo a tiempo”.

Falta de participación de los gerentes de línea al diseñar el adiestramiento. Sin esta participación,

el adiestramiento con frecuencia tiene una orientación técnica más que una orientación hacia los

problemas y los resultados.

Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento. En particular en el mundo industrial,

el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los

conceptos durante el proceso de entrenamiento.

Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnología de calidad, en particular la

metodología estadística, puede ser confusa para algunas personas. Es posible obtener muchos

beneficios si se hace hincapié en el uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas.

Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el

comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir tales fracasos.

El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados

que le permitirán realizar contribución efectiva para incrementar la ejecución de la organización.

Las organizaciones no deberán tener un límite del poder de entrenamiento por ninguna razón.

Desde estas raíces como una organización de entrenamiento la consultoría de Juran puede ofrecer

este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehículo de

infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma. Nosotros tenemos lo experimentado

asociaciones, y la tecnología para establecer las necesidades de entrenamiento, planes, diseños y

entregar ambas costumbres y terminar el entrenamiento para profundizar y ampliar la esencia de

las competencias de cualquier organización.


9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: QFD)

¿Qué es QFD?

Una de las claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de

desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD. Stephen Uselac Zen

Leadership: The Human Side of Total Quality Team Management, (Londonville, OH. Mohican

Publishing Company, 1993), 52.- define al Despliegue de la Función de Calidad como:

Una herramienta práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes.

QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite a una

organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovativas a esas

necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima. QFD es una práctica que conduce

a mejoras del proceso que le permiten a una organización sobrepasar las expectativas del cliente.

Desarrollo histórico del QFD

Originalmente, el QFD se desarrolló en Japón y se usó en los años 60 en el Astillero Kobe. Su uso

de extendió por todo Japón, y todavía se usa en las industrias de manufactura y de servicios. Xerox

lo introdujo en los EE. UU. a mediados de los 80. Aún no logra su adopción a gran escala en ese

país, pero se está usando en empresas manufactureras como Hewlett-Packard y en organizaciones

de servicio como St. Clair Hospital en Pittsburgh. El uso de QFD está creciendo y continuará

haciéndolo en la medida en la que la calidad total tienda a convertirse en norma.

9.1 ESTRUCTURA DE QFD

La analogía más usada para explicar cómo está estructurado el QFD es una casa. La figura 99

muestra como se reúne una matriz QFD básica. La pared de la casa en el costado izquierdo,

componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los

requerimientos del cliente relacionados con el producto. Posteriormente de explicarán métodos

para recoger el input de los clientes.

Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas especificaciones de

desempeño, y les pide a sus proveedores que hagan lo mismo. Este es el techo interior de la casa o

componente 2. Una de las preguntas que contestará el proceso de QFD será la siguiente: "¿Son

suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura para satisfacer o exceder los

requerimientos de los clientes?"

La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planeación, Este es el componente

más ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeación es el componente que se usa para

traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos.

Incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de manufactura en otra,


jerarquizando los requisitos del cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras

necesarias en los procesos de manufactura.

El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en términos o

expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida operativa (útil) de tu producto sea

doce meses en lugar de seis, ¿Qué significa esto en términos de los materiales empleados? ¿El

diseño? ¿Los procesos de manufactura? Estos tipos de preguntas se contestan en este

componente.

El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que

son críticos. ¿Cuál requisito de manufactura es más importante en términos de satisfacer o

sobrepasar los requisitos del cliente? ¿Cuál es el siguiente? y así sucesivamente.

Figura 99. Estructura Arquitectura de la matriz de interrelación en la QFD

Componente 6. Identificar intercambios:

Relacionados a los requerimientos de

manufactura.

Componente 2. Requerimientos

actuales: Del fabricante /

especificaciones de los proveedores.

Componente 1.

Input del cliente:

Información de

entrada de la

matriz.

Componente 4. Relaciones: ¿Qué

significan los requerimientos del cliente

para el fabricante? ¿Dónde hay

interacciones entre relaciones?

Componente 3. Matriz de

planeación:

Clasificación de la importancia /

clasificación de la competencia /

valores objetivo / ampliación

necesaria / punto de ventas /

ponderación de la planeación.

Componente 5. Lista jerarquizada: De las

especificaciones críticas del proceso del

fabricante.

Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill


Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuación que representa su nivel de

dificultad o que tan difícil es lograrlo.

El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican los trade-offs. Estos son trade-

offs que tienen que ver con los requisitos del productor. En vista de los requisitos de su cliente y

de sus capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo

de pregunta se contesta aquí. Esta es la estructura principal de una matriz de QFD.

9.2 EL PROCESO QFD

Cada matriz desarrollada como parte del proceso QFD debe estructurarse conforme a la casa que

se ilustra en la figura 99. Habrá seis de tales matrices en un ciclo completo de proceso QFD. La

figura 100 muestra el flujo y el enfoque de un ciclo completo del proceso QFD.

Figura 100. Ciclo del proceso QFD.



El propósito de cada matriz se explica en los siguientes apartados:

• La matriz 1 se usa para comparar los requerimientos del cliente con las características técnicas

del producto. Todas las otras matrices se originan de esta primera matriz.

• La matriz 2 se usa para comparar las características técnicas en la matriz 1 con sus con sus

tecnologías aplicadas asociadas. Estas dos matrices producen la información necesaria para

contestar las siguientes preguntas: (1) ¿Qué quiere el cliente? (2) ¿Cuáles son los requisitos

técnicos relacionados con las características que quiere el cliente? (3) ¿Qué tecnologías son

necesarias para satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? y (4) ¿Cuáles son los trade-

offs que tienen que ver con los requerimientos técnicos?

• La matriz 3 se usa para comparar las tecnologías aplicadas de la matriz 2 con sus procesos de

manufactura asociados. La matriz ayuda a identificar variables críticas en los procesos de

manufactura.

• La matriz 4 se usa para comparar los procesos de manufactura de la matriz 3 con sus procesos

de control de calidad asociados. Esta matriz produce la información necesaria para optimizar

procesos. A través de la experimentación, se determina la confiabilidad y repetitividad de los

procesos.

• La matriz 5 se usa para comparar los procesos de control de calidad con sus procesos de

control estadístico del proceso. Esta matriz ayuda a garantizar que se están usando los

parámetros y variables del proceso adecuados.

La matriz 6 se usa para comparar los parámetros del control estadístico del proceso con las

especificaciones que se han desarrollado para el producto terminado. En este punto, se hacen

ajustes para garantizar que el producto producido es el producto que quiere el cliente. El proceso

QFD garantiza que todos los recursos se usen óptimamente de forma tal que maximicen las

posibilidades de la organización para satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.

9.2.1 Beneficios de QFD

QFD trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su

competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El proceso tiene los beneficios

de ser orientado al cliente, eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y orientado hacia la

documentación. Estos beneficios se explican en los siguientes párrafos:

• Orientado al cliente. Una organización con calidad-total es una organización que está

orientada al cliente. QFD requiere la recolección del input y retroalimentación del cliente. Esta

información se traduce en un conjunto de requerimientos específicos del cliente. El

desempeño de la organización contra los requerimientos, así como la de los competidores se


estudia cuidadosamente. Esto le permite a la organización ver como se compara ésta y su

competencia al satisfacer las necesidades de los clientes.

• Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en

requerimientos del cliente específicos y claramente identificados. Debido a esto, no se

desperdicia tiempo en desarrollar características que tienen poco o nulo valor para el cliente.

• Orientado al trabajo en equipo. QFD es un enfoque orientado al trabajo en equipo. Todas las

decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y tormenta de ideas.

Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso, los

individuos ven donde encajan en la escena completa, promoviendo de esta manera el trabajo

en equipo.

• Orientado a la documentación. QFD fuerza el aspecto de la documentación. Uno de los

productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que reúne todos los datos

pertinentes acerca de todos los procesos y como éstos resultan en suma contra los

requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva

información y descartar la obsoleta. Tener información actualizada sobre los requerimientos

del cliente y sobre los procesos internos es particularmente útil cuando ocurre un trastorno.

Tabla 11. Beneficios y dificultades de la QFD

Beneficios de la implementación Dificultades de la implementación

Enfocado al cliente Filosofía compleja (grupos de trabajo)

Eficiente en tiempo Nueva documentación de los procesos

Orientado hacia el trabajo en equipo Compromiso de la organización

Orientado hacia la documentación Disposición de tiempo



9.2.2 Pasos del montaje del despliegue de la función de calidad QFD

A continuación se presenta de forma detallada los pasos para el montaje del despliegue de la

función de calidad QFD:

a. Identificación de los clientes:

• Cliente externo: diseño de producto

• Cliente interno: diseño de procesos


b. Identificar las características denominadas por los clientes “QUÉS”

c. Identifica las características denominadas por calidad “CÓMOS”

• Aumenta ↑

• Disminuye ↓

• Igualdad ≡

d. Identificar QUÉS vs CÓMOS

• Muy importante ▲

• Importante ►

• Poco importante ◄

• No importante ▼

e. Benchmarking de los QUÉS

• Elaborar encuesta: ¿La silla es cómoda? (1 = nada 2 = poco 3 = media 4 = alta 5 =

muy alta)

• Elabore competencia QUÉS vs competencia (x , y , z)

• Determinar el objetivo de calidad: un grado por encima del benchmarking Ici

• Tasa de mejoramiento:

OBJETIVODESEMPEÑO

REALDESEMPEÑOTmi =

• Factor de venta fvi: Incremento relativo de las ventas que se puede dedicar nuestros

esfuerzos de diseño en la satisfacción de un QUÉ: (alto=1.5 medio=1.2 bajo=1.0)

• Importancia absoluta del QUEI: iai = ici * tmi * fvi

• Importancia relativa:

%*IA

IAIR

N

ii

i

i 100

1

∑=

=

• Determinar diagrama de Pareto

f. Determinar los objetivos de calidad: especificaciones técnicas de los CÓMOS-CUÁNTOS


• Benchmarking de los CUANTOS: Mis CUANTOS con los de la competencia (forma: x, y , z)

• Importancia absoluta

[ ]( )∑=

=m

jQUEjjjj IR*COMOQUEIA

1

• Importancia Relativa

%*IA

IAIR

N

jij

j

j 100

1

∑=

=

• Determinar prioridad de diseño de los CUANTOS y de los CÓMOS: Pareto

g. Determinar la relación de los CÓMOS

• Fuertemente positivo: al dedicar los esfuerzos de diseño y obtenerlo en su ejecución

automáticamente me genera la obtención de otros CÓMOS

• Positivo: al obtener un como, me genera las condiciones o me facilita para obtener otro

COMO.

• Negativo: al obtener un como este me dificulta obtener otro COMO.

• Fuertemente negativo: al obtener un como automáticamente no deja obtener otros

CÓMOS.

h. Prioridad de diseño.

i. Prioridad de diseño para el producto.

j. Producción del producto.

k. Pruebas de mercado.

9.3 INFORMACIÓN DEL CLIENTE: RETROALIMENTACIÓN E INPUT

La información del cliente cae en dos amplias categorías: retroalimentación e input. La

retroalimentación se da después del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa

después de que un producto se ha desarrollado, producido y puesto en el mercado. La

retroalimentación es valiosa y debe ser recogida. Sin embargo, llega demasiado tarde en el

proceso para ayudar a garantizar que se satisfacen los requisitos del cliente. En el mejor de los

casos, puede ayudar a mejorar el producto cuando se produzca el siguiente lote.


El input se obtiene antes del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa durante el

desarrollo del producto. Recoger el input del cliente durante el desarrollo del producto permite

que se hagan cambios antes de la producción, comercialización y distribución de grandes

cantidades de un producto. Recoger el input es más valioso que colectar retroalimentación. Sin

embargo, ambos input y retroalimentación tienen valor. Idealmente, la retroalimentación sobre

una base amplia debe utilizarse para comprobar el input que es necesariamente más estrecho.

Ambos tipos de información pueden categorizarse aún más de acuerdo a varias características

(figura 101).

Figura 101. Características de la información del cliente

Tomado de:

http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/Industrial/Introduccion/Intronoche/Material%20de%20Clas

e/QFD.pdf

Información solicitada. Información solicitada es información pedida por la organización. Ambos,

input y retroalimentación pueden ser solicitados. El enfoque más común para solicitar la

retroalimentación del cliente es la encuesta de satisfacción del cliente. Otros métodos incluyen la

divulgación de una línea telefónica gratuita que los clientes usan para expresar su satisfacción o

airear sus quejas; grupos de interés compuestos de clientes que prueban un nuevo producto y

luego dan su retroalimentación a un facilitador; y pruebas rápidas en las que a clientes potenciales

seleccionados aleatoriamente se les da una muestra de un producto nuevo y se les pide su

opinión, por ejemplo, pedirle a la gente en una plaza comercial que pruebe un nuevo refresco.

El input del cliente puede solicitarse formando grupos de interés, usando encuestas, y

conduciendo también pruebas rápidas. La diferencia es que con el input, estas cosas se hacen

mucho antes en el ciclo de desarrollo del producto. Los grupos de interés tratan con dibujos,

modelos o prototipos en lugar de un producto terminado. De esta manera, la información que

ellos aportan puede usarse para revisar en lugar de corregir el producto.


Información no solicitada. Esta es información que recibe la organización sin pedirla.

Frecuentemente viene en forma de quejas, pero no siempre. Un cliente se queja con un miembro

del equipo de ventas. El editor de pruebas de producto para una revista o un periódico, escribe un

artículo señalando las debilidades del producto después de probarlo. En una feria comercial, un

participante se detiene ante el stand de la organización para quejarse. Sin importar el origen, una

queja no solicitada debe meterse al sistema y se debe tratar de la misma manera que la

información solicitada. Toda la información del cliente, solicitada o no, debe emplearse para

mejorar el producto de la organización.

Información cuantitativa. La información cuantitativa es información que puede medirse o

contarse. Un tipo particular de llanta para automóvil se supone que dure por lo menos 40,000

millas bajo condiciones de manejo normales. Se supone que un automóvil rinda 20 millas por

galón en manejo urbano. Se supone que un robot soldador ponga una costura perfecta de

soldadura a una tasa de un pie por minuto. Estos son criterios que pueden medirse. El input y la

retroalimentación que son cuantificables son particularmente útiles al mejorar un producto.

Al solicitar información de los clientes, es importante estructurar el mecanismo de forma tal que

se disponga de datos cuantificables. Por ejemplo, un fabricante de automóviles podría hacerles a

los miembros de un equipo de interés que han hecho un manejo de prueba a un prototipo,

preguntas como las siguientes:

¿Cuántas millas por galón consiguió manejando en condiciones urbanas?

¿Cuánto tiempo le tomó llegar a 60 millas por hora partiendo de cero?

Estas preguntas aportarían datos cuantificables que el fabricante podría entonces comparar contra

las expectativas del cliente. Si miembros de este mismo grupo de interés hubieran indicado que les

gustaría un automóvil que pudiera dar 25 millas por galón manejando en ciudad y los autos que

ellos probaron tuvieron una media de 28 millas por galón, el productor sabría que el modelo de

producción probablemente satisfaría los requerimientos de los clientes. Sin embargo, si el

desempeño promedio fuera 22 millas por galón, el fabricante podría hacer las mejoras necesarias

antes de poner el nuevo modelo en la línea de producción.

Información cualitativa. La información cualitativa es subjetiva; no puede medirse con la exactitud

de datos cuantitativos. Puede ser solicitada, o puede venir sin pedirla. Viene en la forma de

opiniones o preferencias. ¿Qué te gusta? ¿Qué no te gusta? ¿Qué opción prefiere? ¿Qué opción le

interesa menos? Estos son los tipos de preguntas hechas cuando se pide información cualitativa.

Cuando se pide información a los clientes, es mejor pedir ambos tipos, cualitativa y cuantitativa.

Información estructurada. Es la que proviene de encuestas, grupos de interés y otros mecanismos

que colocan preguntas específicas en categorías específicas o miden opiniones de clientes,

satisfacción, o preferencias contra criterios específicos. El enfoque estructurado garantiza que el

input y la retroalimentación se den en las áreas específicas de interés de la organización. Esto, a su

vez, hace que la identificación de los requerimientos del cliente resulte más fácil. La figura 102 es


un ejemplo de un documento usado por un productor de libros de texto para recoger

retroalimentación estructurada de un grupo de interés.

Información aleatoria. La información no pedida es típicamente aleatoria en naturaleza. Las

quejas ante un representante de ventas, cartas al presidente ejecutivo, y comentarios de una

persona en alguna función social son ejemplos de información no pedida. No ignore

retroalimentación no pedida. Úsela para ayudar a mejorar los mecanismos utilizados para recoger

información estructurada. ¿Estamos haciendo las preguntas correctas? ¿Estamos logrando las

características correctas del producto? ¿Son nuestros clientes lo que pensamos que son? La

información aleatoria no pedida puede ayudar a contestar estas preguntas.

Figura 102. Ejemplo de aplicación para recoger retroalimentación estructurada de un grupo de interés


9.4 HERRAMIENTAS DE QFD

Además de las siete herramientas básicas de la Calidad Total, las que pueden ser usadas en

diversos puntos al desarrollar el proceso QFD; existen otras herramientas usadas frecuentemente

con el QFD. Dichas herramientas son: el diagrama de afinidad, el dígrafo de interrelaciones, el

diagrama de árbol y el diagrama de matriz.

9.4.1 Diagrama de afinidad

Los diagramas de afinidad se usan para promover el pensamiento creativo. Pueden ser muy útiles

para romper barreras creadas por fallas pasadas y para hacer que la gente abandone paradigmas

arraigados profundamente que se aplacan contra encontrar enfoques nuevos y diferentes. Este es

un elemento crítico en el logro de la mejora continua.

Los diagramas de afinidad dan estructura al proceso creativo organizando las ideas en una forma

que les permite ser discutidas, mejoradas e interaccionadas con todos los participantes. Los

diagramas de afinidad se usan más eficazmente cuando existen las siguientes condiciones:

• Cuando el tema en cuestión es tan complejo y los hechos conocidos están tan

desorganizados que la gente no puede manejar la situación.

• Cuando es necesario reorganizar procesos, lograr salvar paradigmas inherentes, y

deshacerse del contenido mental relacionado con soluciones pasadas que fallaron.

• Cuando es importante llegar a un consenso para una solución propuesta.

La figura 103 es un diagrama de afinidad desarrollado por un editor de libros de texto. La meta del

editor fue reunir información creativa acerca de por qué un libro de ingeniería no se está

vendiendo.

Tales diagramas se desarrollan usando los siguientes pasos:

1. Se forma un equipo de empleados familiarizados con este tema. El equipo para la figura 103

incluía a los siguientes: personal de ventas/mercadotecnia, personal de producción y personal

editorialista.

2. El tema sujeto a discusión se establece sin explicación detallada. Demasiado detalle puede

inhibir el pensamiento creativo y levantar barreras que predisponen a los participantes. El punto

fue expuesto como sigue: "¿Por qué nuestro texto de ingeniería no se vende mejor?"

3. Las respuestas de los participantes fueron planteadas verbalmente y anotadas en tarjetas de

3" x 5". Los participantes se deben limitar a una idea por tarjeta. En este punto, no debe haber

comentarios de juicio acerca de las ideas propuestas. La meta es pedir tantas ideas como sea

posible. Los comentarios de juicio inhibirían el proceso.


4. Las tarjetas se distribuyen en una mesa grande, y se les pide a los participantes que las

agrupen. Las tarjetas que no se ajustan a algún grupo específico, se agrupan en un grupo diverso.

5. Los participantes examinan las tarjetas de cada grupo y tratan de encontrar una palabra

descriptiva que contenga la esencia de las diferentes tarjetas en ese grupo. Esta palabra o

pequeña frase se escribe en una tarjeta que se coloca al frente del grupo. Se convierte en el

encabezado de ese grupo de ideas.

6. La información en las tarjetas se repite en papel con recuadros alrededor de cada grupo de

ideas. Se distribuyen copias del borrador del diagrama de afinidad a todos los participantes para

correcciones, revisiones, adenda o supresiones. En este punto, el diagrama se debe parecer al de

la figura 103.

Figura 103. Ejemplo de diagrama de afinidad

Fuente: GOETSCH, David L; STANLEY, Davis. “Introduction to Total Quality". Editorial Merrill. 1995


9.4.2 Dígrafo de interrelaciones

El diagrama de afinidad registra el proceso creativo. Al hacerlo, identifica aspectos e ideas

relacionadas con una meta específica o problema. El dígrafo de interrelaciones se usa para poner

lógica al proceso de identificar relaciones entre las diversas ideas anotadas en el diagrama de

afinidad. Para desarrollar un dígrafo de interrelaciones, se siguen los siguientes pasos:

1. Escriba el enunciado del problema en una tarjeta de 3" x 5". Continuando el ejemplo en la figura

101, el problema es bajas cifras de ventas. Escriba esto en una tarjeta y desígnela como el

enunciado del problema encerrándolo en doble línea.

2. Coloque la tarjeta con el enunciado del problema en la esquina superior izquierda de una mesa.

Luego saque todas las tarjetas usadas para desarrollar la figura 104 y tiéndalas sobre una mesa.

Use el siguiente orden: la tarjeta asociada más próximamente con el problema (la causa más

prominente) se coloca lo más cercano a la tarjeta del problema. Mientras más alejada esté una

tarjeta de la tarjeta del problema, lo menos prominente es como causa. La discusión tiene lugar

mientras las tarjetas se colocan en sus posiciones relativas.

4. Cuando todas las tarjetas están tendidas en sus posiciones relativas, reconstrúyalas en papel.

Distribuya copias de la versión en papel mostrando cada tarjeta como un pequeño rectángulo a

todos los participantes para revisiones finales. Haga esto en un escenario de grupo donde se

pueda dar la discusión. Es importante llegar a un consenso en cuanto a la disposición final de

causas.

4. Distribuya la versión final a todos los participantes y pídales que tracen flechas causales

mostrando que contribuye a qué. Este es el paso en el que se establecen las relaciones entre

causas. La figura 104 es un dígrafo de interrelaciones parcialmente terminado construido a partir

de los temas identificados en la figura 100. Examinando el dígrafo completo, se puede aprender

mucho. En el ejemplo, el recuadro que contiene el enunciado "deficiente paquete de dibujos"

tiene cuatro líneas causales trazadas hacia él. Con base en este dígrafo, el deficiente paquete de

dibujos es el resultado de los siguientes factores: producción descuidada, variedad insuficiente, no

cumplir con los estándares ANSI y no usar un sistema CAD para producir los dibujos.

9.4.3 Diagrama de árbol

El diagrama de afinidad y el dígrafo de interrelaciones identifican los puntos o problemas y como

ellos se relacionan. El diagrama de árbol muestra las tareas que necesitan ser terminadas para

resolver el problema en cuestión. Para desarrollar un diagrama de árbol, siga los siguientes pasos:

1. Identifique claramente el problema por resolver. Puede tomarse del diagrama de afinidad o del

dígrafo de interrelaciones. También puede ser un problema que se haya identificado sin el uso de


ninguna de estas dos herramientas. Escríbalo sobre una tarjeta y coloque ésta en el lado izquierdo

de una mesa grande.

Figura 104. Ejemplo de dígrafo de interrelaciones (parcial)


2. Conduzca una sesión de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en tarjetas 3" x 5"

todas las posibles tareas, métodos y actividades relacionadas con el problema. Use el diagrama de

afinidad y el dígrafo de interrelaciones como referencias, pero no que los participantes sean

limitados u obstaculizados por ellos. Repita continuamente la siguiente pregunta: "¿Para que esto

suceda, qué tiene que ocurrir primero?" Continúe esto hasta que todas las ideas se hayan

agotado.

3. Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema. Póngalas en orden

basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta

actividad, probablemente será necesario incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por

alto durante la sesión de lluvia de ideas.

4. Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los participantes.

Permita que ellos revisen y corrijan el documento. La figura 105 es un diagrama de árbol parcial

que se desarrolló para consignar el problema identificado.

9.4.4 Diagrama de matriz

El diagrama de matriz es la más frecuentemente usada de las herramientas del QFD. Es una

herramienta útil para identificar y gráficamente desplegar conexiones (vistas como intersecciones

en el diagrama) entre responsabilidades, tareas, funciones, etc. Hay varios tipos diferentes de

diagramas de matriz. El formato para el más común de éstos, la matriz con forma de L.


Figura 105. Diagrama de árbol


Este tipo de matriz puede usarse en numerosas maneras diferentes. Para continuar con el ejemplo

del editor que trata de producir un libro de texto en ingeniería que se venda mejor que el

producto actual, podría desarrollarse una matriz-L como la que se muestra en la figura 106.

Tal diagrama se desarrolla listando un conjunto de elementos verticalmente y el otro conjunto

horizontalmente. En la figura 106, las tareas por realizar se listan verticalmente, y los

departamentos o unidades responsables están listados horizontalmente. Cada intersección entre

los elementos vertical y horizontal se codifica. Esto puede hacerse usando números, letras o

símbolos gráficos.

En la figura 106 se usaron números. Cada uno de ellos representa un nivel de responsabilidad. Por

ejemplo, la responsabilidad principal para la primera tarea en la matriz -producir nuevos dibujos

en un sistema CAD- le corresponde al departamento de arte. El departamento de producción tiene

responsabilidad secundaria. Esto significa que hay una relación. En la producción de nuevos


dibujos, el departamento de arte necesitará coordinarse y comunicarse con el departamento de

producción. Sin embargo, tendrá la responsabilidad para garantizar que se produzcan los dibujos.

Se pueden analizar otras relaciones examinando la matriz.

Figura 106. Matriz L


Figura 107. Ejemplo de matriz L: Cifras de bajas ventas en un libro de texto de ingeniería



9.5 IMPLEMENTANDO QFD

QFD debe implantarse en una forma sistemática y ordenada. La figura 108 muestra los seis pasos

típicamente usados cuando se implanta QFD. Estos pasos se explican en el resto de la sección.

Figura 108. Etapas en la implantación del QFD


Formar el equipo del proyecto

La naturaleza del proyecto impondrá la composición del equipo del proyecto. ¿Va el equipo a

mejorar un producto existente o a desarrollar uno nuevo? Si se va a mejorar uno ya existente, el

equipo debe de consistir de personal de los departamentos de mercadotecnia, ingeniería, calidad

y manufactura. En caso de tratarse del desarrollo de un nuevo producto, deben incorporarse

representantes de investigación de mercado y desarrollo. Es importante garantizar que los

miembros del equipo sean capaces de comprometer el tiempo necesario y que tengan el apoyo de

sus supervisores. También es importante asegurar que los miembros del equipo comprendan el

propósito del equipo y de sus papeles individuales en el equipo.

Establecer procedimientos de monitoreo

La dirección querrá monitorear el avance del equipo, y así debe ser. Sin embargo, debe evitarse la

microdirección del equipo. El balance adecuado entre ignorar y microadministrar puede lograrse


planeando cuidadosamente y estableciendo procedimientos de monitoreo. Al hacer esto, se

deben contestar las tres preguntas siguientes:

• ¿Que será monitoreado?

• ¿Cómo será monitoreado?

• ¿Con qué frecuencia será monitoreado?

La misión del equipo determinará lo que debe monitorearse. Por ejemplo, si el equipo tiene una

misión de mejorar un producto, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes para

hacerlas es lo que debe monitorearse. Puede utilizarse cualquier tipo de reporte, oral o escrito. La

frecuencia con la que deben hacerse estos reportes es cuestión de juicio.

Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y una

vez por mes, demasiado infrecuente. Un reporte cada dos o tres semanas sería el balance

apropiado.

Las decisiones relacionadas con la frecuencia deben adoptar personalidad, la naturaleza de la

misión del equipo, y otros factores locales en consideración. No hay reglas rígidas y rápidas. Lo que

funciona bien con un equipo puede no hacerlo con otro. La clave es llegar a una frecuencia que

mantenga a la dirección adecuadamente informada sin micro-dirigir al equipo.

Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un

nuevo producto. Los proyectos de mejora tienen la ventaja de contar con información existente y

cierta experiencia. Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo producto puede ser

demasiada innovación a la vez. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que pudieran

estar no familiarizados con QFD, estarán al menos, familiarizados con el producto y con la

información del cliente asociada al producto en cuestión. Esta familiaridad impide que se

desarrolle una situación en la que los miembros del equipo están tratando de aprender acerca de

QFD y de un nuevo producto simultáneamente.

Conducir una Junta de "despegue"

La reunión de despegue es la primera junta oficial del equipo. Es importante lograr las siguientes

tareas durante esta junta: (1) estar seguro de que todos los participantes comprendan la misión

del equipo del proyecto, (2) estar seguro que todos los miembros del equipo entiendan su papel

en el equipo así como los roles de los otros miembros del equipo, y (3) establecer parámetros

logísticos (duración, hora, y frecuencia de la reunión).

Entrenar al equipo

Antes de iniciar el equipo, es importante entrenar a todos los miembros del equipo en los

fundamentos del QFD. Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas

así como las herramientas específicas como los diagramas de afinidad, dígrafos de interrelaciones,


diagramas de árbol, y diagramas de matriz. Además, los miembros del equipo deben aprender

cómo opera QFD como proceso, figura 97.

Desarrollo de las matrices

Una vez que el equipo ha comprendido QFD, las herramientas del QFD, y el formato de una matriz

QFD, figura 99, puede empezar el proceso de desarrollar matrices. Un ciclo completo del proceso

incluye el desarrollo de seis matrices, cada una estructurada conforme a las especificaciones de la

figura 99.

La primera matriz es la que más comúnmente se asocia con QFD. Compara los requerimientos del

cliente con las características técnicas del producto. Los resultados que típicamente fluyen del

desarrollo de la primera matriz incluyen un resumen de las necesidades/requerimientos del cliente

y un documento conceptual que describe qué características deberá tener el producto para

satisfacer las expectativas del cliente.

La segunda matriz compara características técnicas y tecnologías aplicadas. En este punto, se

toman decisiones relativas a la factibilidad técnica y se hacen intercambios entre lo que será

necesario para satisfacer los requerimientos del cliente y las capacidades existentes actualmente.

La tercera matriz compara las tecnologías aplicadas y los procesos de manufactura.

La cuarta compara los procesos de manufactura y los procesos de control de calidad.

La quinta matriz compara procesos de control de calidad y control estadístico del proceso.

La última matriz compara el control estadístico del proceso y las especificaciones para el producto

terminado.

Al preparar todas estas matrices, herramientas tales como diagramas de afinidad, diagramas de

árbol, dígrafos de interrelaciones y diagramas de matriz se usan siempre que sea necesario.


BIBLIOGRAFÍA GENERAL

• ACEVEDO SUÁREZ, JOSÉ A. "Materiales para el curso de Logística Industrial". Curso de postgrado impartido en UNEXPO, Barquisimeto, Venezuela, 1995.

• ALBRECHT, Karl y LAWRENCE J. BRADFORD. La excelencia en el servicio. ¡Conozca y comprenda a sus clientes! 3R Editores Ltda, 1998, Colombia.

• ANDERSON, DAVIS L. y ROBERT G. HOUSE. Logistics and Material Handling Systems in the United States: Trends and Future Outlook.

• ANDERSON, ROLPH E. Administración de ventas.-2da ed.--México: McGraw-Hill, 1995.

• BALLOU, RONALD H. Logística Empresarial. Control y planificación. Ed. Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991. pp. 59-87.

• BERNHARD, El Bürdek .Diseño, historia, teoría y práctica del diseño industrial.

• BOBROW E., Edwin. Desarrollo de Nuevos Productos. Ed Prentice Hall. México D.F. México 1997

• BUTTLE, FRANCIS. Customer Attachment: a Conceptual Model of Customer-Organization Linkage. Supply Chain Practice. (Berford): 1 – 27, 1998.

• CARLZON, Jan. El momento de la verdad. Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1991.

• CHASE, Richard B. Dirección y administración de la producción y de las operaciones. Méjico: Irwin, 1995.

• DORLOFF, FRANK-DIETER y PAUL ROTH. Service und Material managment. Ed. Gabler, Wiesbaden, 1985.

• FONTES LIMA, ORLANDO Jr. "A logística como vantagem competitiva das empresas". Ponencia presentada en el V Congreso de la Asociación Nacional de Investigación y Enseñanza en Transporte (ANPET), Belo Horizonte, 1991.

• GALVÃO NOVAES, ANTONIO. "Nivel de seviçio logístico: o ponto de vista do cliente". Ponencia presentada en I Seminario Internacional de Logística. São Paulo. SP. 17 al 18 de agosto de 1994.

• GOETSCH David L. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill. • Gestión de las capacidades en los sistemas logísticos. José A. Acevedo Suárez.../ et al./.--La

Habana: ISPJAE, 2002.

• GÓMEZ ACOSTA, MARTHA I. Y JOSÉ A. ACEVEDO SUÁREZ. Logística del aprovisionamiento. Colección Logística Corporación John F. Kennedy, Ed. Litográficas Pabón, Santafé de Bogotá, 2000.

• GONZÁLEZ GONZÁLEZ, ROBERTO. Retos del sistema de combustible cubano. Revista Énfasis Logística. (Méjico), (29) : 30-35, Noviembre del 2002

• HAIR, BUSH, ORTINAU , Investigación de mercados en un ambiente de información cambiante, Mc Graw Hill, 2004- 2° Ed

• JURAN, J.M. “Juran y la planificación para la calidad”. Ediciones Díaz de Santos.

• KLOTER, Phill. Mercadotecnía. McGraw Hill. México. México D.F. 1998.

• KRIEGEL, Robert J. y LOUIS Patler. Si no está roto, rómpalo. Ideas no convencionales para un mundo de negocios cambiante. Ed. Norma, Colombia, 1994.

• KRIEGEL, ROBERT J. Y LOUIS PATLER. Si no está roto, rómpalo. Ideas no convencionales para un


mundo de negocios cambiante. Ed. Norma, Colombia, 1994.

• KUMAR, Nirmalya. The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships. Harvard Business Review. (Boston) : 96 – 106, November – December 1996.

• LACRAMPE, SERGE. La logistique commerciale. Informatique et force de vente. París: Editorial d`Organisation, 1989.

• MALHOTRA, Naresh K., Investigación de Mercados: Un enfoque práctico, Prentice Hall, 1997/2da Ed.

• MASTRETA, Velásquez. Administración de los sistemas de producción. Ed Limusa. México D.F. México 1997

• MAYNARD, Harold Bright. Manual de Ingeniería y Organización Industrial. Mc Graw Hill. México D.F. 1995

• McDANIEL, Carl. Contemporary marketing research, 1998

• MORALES, Rodríguez Luís. Para una Teoría del Diseño.

• NIEBEL, Benjamín Willard. Ingeniería Industrial: Métodos, Tiempos y Movimientos. Representaciones y servicios S.A. México. 1996

• POPE, Jefrey. Investigación de mercados, Norma, 2000.

• RAMÍREZ Padilla, David Noel y MARIO A. Cabello Garza. Empresas competitivas. Una estrategia de cambio para el éxito, Ed. McGraw-Hill, México, 1997

• RIGGS, James L. Sistemas de Producción: Planeación, Análisis y Control. Mc Graw Hill. Barcelona. 1990

• RONALDO GRANEMANN, Sergio. "Logística empresarial como factor de competitividade: fases e tendências de sua integração". Revista Gestão e produção, Brasil, 1996.

• SCHROEDER, ROGER G. Administración de operaciones: toma de decisiones en función de operaciones.—México: Editorial McGraw – Hill, 1992.

• SHONBERGER J. Richard. Manufactura de categoría mundial. Ed Desarrollo Empresarial. México D.F. México 1995

• SPRAGUE, RALPH H. Information Systems Management in Practice.—(EE. UU.): Editorial Prentice-Hall, 1994.

• TAYLOR Y Kinnear. Investigación de mercados, Mc Graw Hill, USA, 1998

• WHITELEY, Richard. La integración cliente - empresa: las cinco mejores estrategias para lograr el éxito en los negocios con los clientes. México: Editorial Prentice-Hall, 1996.

Documents

207102 MODULO DISEÑO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS _VER 2010_