I N D I C E

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Asle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Copreci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Diocesanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Fagor Cocción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Gasnalsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Gkn Ayra Durex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

IMH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Irizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

ITP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Microdeco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

TVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

Ursulinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

INTRODUCCIONINTRODUCCION

5

INTRODUCCION

1.1. Análisis

Análisis Las Normas de la serie ISO 9000 delaño 2000. En Diciembre del 2000 fueron editadaspor AENOR las normas UNE-EN ISO 9000, 9001 y9004, conocidas como normas de la serie ISO9000 del año 2000 que anulan y sustituyen a lasanteriores normas 8402, 9001, 9002, 9003 y 9004-1 de los años 1994 y 1995. Estas nuevas normasson la versión oficial, en español, de las NormasInternacionales ISO 9000: 2000, ISO 9001:2000 eISO 9004:2000.

La Norma ISO 9000 – Sistemas de gestión de laCalidad. Fundamentos y vocabulario – “describe losfundamentos de los sistemas de gestión de la cali-dad y especifica la terminología para los sistemasde gestión de la calidad”.

En su apartado “02. Principios de gestión de la cali-dad” enuncia que “la gestión de una organizacióncomprende la gestión de la calidad entre otras dis-ciplinas de gestión”. ”Se han identificado ocho prin-cipios de gestión de la calidad que pueden ser uti-lizados por la alta dirección con el fin de conducir ala organización hacia una mejora en el desempeño”.Hemos recogido estos principios junto con los con-ceptos fundamentales de la excelencia en la tablade la siguiente página para así poder compararunos y otros.

Más adelante en el apartado “2.11. Sistemas degestión de la calidad y otros sistemas de gestión”de esta norma se enuncia “El sistema de gestión dela calidad es aquella parte del sistema de gestión dela organización enfocada en el logro de las “salidas”(resultados), en relación con los objetivos de la cali-dad, para satisfacer las necesidades, expectativas yrequisitos de las partes interesadas, según corres-ponda. Los objetivos de la calidad complementan

otros objetivos de la organización tales como aque-llos relacionados con el crecimiento, recursos finan-cieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguri-dad y salud ocupacional”.

Y asimismo en el apartado “2.12. Relación entre lossistemas de gestión de la calidad y los modelos deexcelencia” – “La diferencia entre los enfoque de lossistemas de gestión de la calidad de la familia deNormas ISO 9000 y los modelos de excelencia radi-ca en su campo de aplicación. La familia de Nor-mas ISO 9000 proporciona requisitos para los sis-temas de gestión de la calidad y orientación para lamejora del desempeño; la evaluación de los siste-mas de gestión de la calidad determina el cumpli-miento de dichos requisitos. Los modelos de exce-lencia contienen criterios que permiten la evaluacióncomparativa del desempeño de la organización yque son aplicables a todas las actividades y partesinteresadas de la misma. Los criterios de evaluaciónen los modelos de excelencia proporcionan la basepara que una organización pueda comparar sudesempeño con el de otras organizaciones”.

La Norma ISO 9001 establece en su apartado “0.3Relación con la Norma ISO 9004” que:

“La Norma ISO 9001 especifica los requisitos paraun sistema de gestión de la calidad que puedan uti-lizarse para su aplicación interna por las organiza-ciones, para certificación o con fines contractuales.Se centra en la eficacia del sistema de gestión de lacalidad para dar cumplimiento a los requisitos delcliente.”.

“La Norma ISO 9004 proporciona orientaciónsobre un rango más amplio de objetivos de un sis-tema de gestión de la calidad que la Norma ISO9001, especialmente para la mejora continua deldesempeño y de la eficiencia globales de la organi-zación, así como de su eficacia. La Norma ISO

Capítulo 1

Las normas de la serie ISO 9000 del 2000 y el ModeloEFQM de excelencia de 1999

6

INTRODUCCION

9004 se recomienda como una guía para aquellas

organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá

de los requisitos de la Norma ISO 9001, persi-

guiendo la mejora continua del desempeño. Sin

embargo, no tiene la intención de que sea utilizada

con fines contractuales o de certificación”.

Modelo EFQM de Excelencia 1999. Fue editadoen abril de este año por la European Foundation forQuality Management y sustituyó a las versionesanteriores que databan de 1996 a excepción delmodelo para PYME que ha sido reeditado en el2001. En su apartado 2. Conceptos fundamentalesde la Excelencia enuncia que “El Modelo EFQM de

Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo

que reconoce que la excelencia de una organiza-

ción se puede lograr de manera sostenida median-

te distintos enfoques. Dentro de este marco gene-

ral no-prescriptivo, existen ciertos conceptos fun-damentales, que constituyen la base del Modelo, yque se expresan un poco más adelante”.

“La relación de estos conceptos no obedece a nin-gún orden en particular ni trata de ser exhaustiva.Los conceptos cambiarán a medida que se desa-rrollan y mejoran las organizaciones excelentes”.

Existe un claro paralelismo y sintonía entre estosconceptos fundamentales de la excelencia y losprincipios de gestión de la calidad de las normasISO 9000 como puede observarse en la tabla. La“Orientación hacia los resultados” y la “Responsabi-lidad Social” son, principalmente, los elementosmás específicos del Modelo EFQM debido a la dife-rencia de campos de aplicación existente entreambos, como hemos visto que la propia norma ISO9000 establece en su apartado 2.12.

Orientación hacia los resultados: La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades detodos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, pro-veedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

Orientación al Cliente: El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de sufidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mer-cado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

Liderazgo y constancia en los objetivos: El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ellaclaridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que laintegran alcanzar la excelencia.

Gestión por procesos y hechos: Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus acti-vidades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a lasoperaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las per-cepciones de todos los grupos de interés.

Desarrollo e implicación de las personas: El potencial de cada una de las personas de la organización afloramejor cuando existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades quefomentan la implicación de todos.

Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos: Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuandogestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejoracontinuos.

Desarrollo de Alianzas: La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus aliadosunas relaciones mutuamente beneficiosas basadas de la confianza, en compartir el conocimiento y en la inte-gración.

Responsabilidad social: El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las perso-nas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidaden su conjunto.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA

7

INTRODUCCION

El Modelo EFQM está formado por dos grandes elementos:

1. Los 9 criterios

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de losdatos y la información.

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las nece-sidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder lasexpectativas de los clientes.

Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberíancrear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logrode los objetivos de la organización.

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividadesy los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar,entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia deuna organización en el logro de sus objetivos.

Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total com-promiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo per-manente de ésta.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interde-pendientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

Lid

eraz

go

100

Pto

s. 1

0%

Pro

ceso

s14

0 P

tos.

14%

Personas90 Ptos. (9%)

Política y estrategia80 Ptos. (8%)

Alianzas y Recursos90 Ptos. (9%)

Resultados en laspersonas

90 Ptos. (9%)

Resultados en losclientes

200 Ptos. (20%)

Resultados en lasociedad

60 Ptos. (6%)

Res

ulta

do

s cl

ave

150

Pto

s. 1

5%

Agentes 500 Ptos. (50%) Resultados 500 Ptos. (50%)

8

INTRODUCCION

El modelo enuncia que “los Resultados excelen-tes con respecto al Rendimiento de la organiza-ción, a los Clientes, las Personas y la Sociedadse logran mediante un liderazgo que dirija eimpulse la Política y Estrategia, las Personas dela organización, las Alianzas y Recursos y losProcesos”.

Estos “criterios” se detallan en 32 “subcriterios”, loscuales a su vez se desarrollan en dos centenares de“áreas a abordar”. Estas áreas no son prescriptivaspero aclaran el significado del subcriterio. Losnueve criterios tienen una ponderación o pesoespecífico propio de cada uno de ellos, que serecoge en los % del esquema.

Enfoque Sólidamente fundamentado:- El enfoque tiene una lógica clara- Existen procesos bien definidos

y desarrollados- El enfoque se centra en las

necesidades de los grupos deinterés

Sin evidenciao anecdótica

Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Integrado:- El enfoque apoya la Política y

Estrategia- El enfoque está vinculado a

otros enfoques, según seaapropiado

Elementos Atributos Valoración 0% 25% 50% 75% 100%

Puntuación Enfoque

Sin evidenciao anecdótica

Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Implantado:- El enfoque está implantado

Sin evidenciao anecdótica

Despliegue Implantadoaproximadamente

en 1/4 de lasáreas relevantes

Implantadoaproximadamente

en 1/2 de lasáreas relevantes

Implantadoaproximadamente

en 3/4 de lasáreas relevantes

Implantado entodas las áreas

relevantes

Sistemático:- El enfoque está desplegado de

manera estructurada

Sin evidencia oanecdótica

Algunaevidencia

Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Aprendizaje:- Las actividades de aprendizaje

se utilizan para identificar ycompartir mejores prácticas yoportunidades de mejora.

Sin evidencia oanecdótica

Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Mejora:- El resultado de las mediciones y

del aprendizaje se analiza yutiliza para identificar, establecerprioridades, planificar eimplantar mejoras.

Sin evidencia oanecdótica

Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Medición:- Se mide regularmente la

efectividad del enfoque y deldespliegue.

Sin evidencia oanecdótica

Evaluacióny Revisión

Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

0 10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Puntuación Despliegue 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Puntuación Evaluación y Revisión 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 65 70 75 80 85 90 95 100VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

2. La matriz REDER

Este matriz se utiliza para evaluar y puntuar el gradode “excelencia” con que la organización gestionasus agentes y también el grado de “excelencia” desus resultados. Se aplica a nivel de cada subcrite-rio, a continuación se calcula el valor para cada cri-terio, se aplican las ponderaciones o % indicadosen el esquema y se obtiene finalmente una puntua-

ción global según una escala que va de 0 a 1000

puntos. Las mejores organizaciones europeas (las

ganadoras del Premio Europeo) llegan a alcanzar

los 750 puntos. Para aplicar con rigor esta matriz se

requiere del consenso de un equipo de trabajo for-

mado por evaluadores que hayan recibido una sóli-

da formación en su manejo.

9

INTRODUCCION

Como Resumen de lo anterior podemos recogerestas tres frases entresacadas del texto de lasNormas ISO que establecen el progresivo campode aplicación de estos instrumentos:

La Norma ISO 9001 “especifica los requisitos para unsistema de gestión de la calidad que puedan utilizar-se para su aplicación interna por las organizaciones,para certificación o con fines contractuales. Se cen-

tra en la eficacia del sistema de gestión de la calidadpara dar cumplimiento a los requisitos del cliente”.

La Norma ISO 9004 “proporciona orientación sobreun rango más amplio de objetivos de un sistema degestión de la calidad que la Norma ISO 9001, espe-cialmente para la mejora continua del desempeño yde la eficiencia globales de la organización, asícomo de su eficacia”.

Resultados Tendencias:- Las tendencias son positivas y/o

el rendimiento es bueno ysostenido.

Sin resultados ocon información

anecdótica

Tendenciaspositivas y/orendimiento

satisfactorio enalgunos resultados

Tendenciaspositivas y/o buen

rendimientosostenido, en

muchos resultadosy al menos en los

últimos 3 años

Tendenciaspositivas fuertes

y/o excelenterendimiento

sostenido, en lamayoría de losresultados y almenos en losúltimos 3 años

Tendenciaspositivas fuertes

y/o excelenterendimiento

sostenido, en lamayoría de losresultados y almenos en losúltimos 5 años

Objetivos:- Los objetivos se alcanzan- Los objetivos son apropiados

Comparaciones:- Se realizan comparaciones con

organizaciones externas y losresultados son buenoscomparados con las medias delsector o con el reconocido como“el mejor”

Causas:- Los resultados son

consecuencia del enfoque

Elementos Atributos Valoración 0% 25% 50% 75% 100%

Sin resultados ocon información

anecdótica

Sin resultados ocon información

anecdótica

Sin resultados ocon información

anecdótica

Favorables yapropiados enalgunas áreas

Existencomparaciones en

algunas áreas

Algunosresultados sonconsecuenciadel enfoque

Favorables yapropiadas enmuchas áreas

Comparacionesfavorables enalgunas áreas

Muchosresultados son

consecuencia delenfoque

Favorables yapropiadas en lamayoría de las

áreas

Comparacionesfavorables enmuchas áreas

La mayoría de losresultados son

consecuencia delenfoque

Excelentes yapropiados en lamayoría de las

áreas

Comparacionesexcelentes en lamayoría de lasáreas y es “el

mejor” en muchasáreas

Todos losresultados son

consecuencia delenfoque. Laorganizaciónmantendrá la

posición de líder

Ambito de aplicación- Los resultados abarcan las áreas relevantes

Sin resultados ocon información

anecdótica

Se abarcanalgunas áreas

relevantes

Se abarcanmuchas áreas

relevantes

Se abarcan lamayoría de las

áreas relevantes

Se abarcantodas las áreas

relevantes

Puntuación Resultados 0 5 15 20 25 30 35 40 45 50 55 65 70 75 80 85 90 95 100

Puntuación Ambito de aplicación 0 5 10 20 25 30 35 40 45 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 75 80 85 90 95 100

El Modelo EFQM de Excelencia: “Los modelos deExcelencia contienen criterios que permiten la eva-luación comparativa del desempeño de la organiza-ción y que son aplicables a todas las actividades y

partes interesadas de la misma. Los criterios de eva-luación en los modelos de excelencia proporcionanla base para que una organización pueda compararsu desempeño con el de otras organizaciones”.

10

INTRODUCCION

LAS METODOLOGÍAS DE MEJORA

Existen numerosas metodologías y herramientas

que permiten mejorar las formas de gestionar y

obtener mejores resultados. Algunas son específi-

cas y aplicables en ciertos tipos de organizaciones,

y otras “universales”. Asimismo, podemos decir

que, en general, su puesta en práctica potencia o

refuerzan principalmente algunos de los 9 criterios

del Modelo EFQM de Excelencia, si bien suelen

impactar o incidir en menor medida sobre el resto.

De esta forma, las Metodologías de Mejora:

• Refuerzan el liderazgo (Criterio 1) pues actúan

sobre el papel a desarrollar por los líderes, modi-

ficando sus compromisos y su labor.

• Requieren cierto grado de formalización de un

plan para llevarlas a cabo y deben estar al servicio

de los objetivos estratégicos de la organización.

Así inciden el la política y estrategia (Criterio 2).

• Impactan sobre las personas (Criterio 3) e intro-

ducen modificaciones sobre sus actitudes, aptitu-

des y comportamientos.

• Conllevan un mejor aprovechamiento de los

recursos (Criterio 4) de uno u otro tipo.

• Incrementan la eficacia y eficiencia de algunos

procesos (Criterio 5).

• Mejoran los resultados en los clientes (Criterio 6),

personas (Criterio 7) y sociedad (Criterio 8) y, en

general, además repercuten sobre los resultados

clave (Criterio 9).

A continuación, sin ánimo de ser exhaustivos, pre-

sentamos algunas de las numerosas metodologías

existentes y en qué forma su aplicación refuerza

uno o varios de los criterios del Modelo.

NORMA ISO 9001

La nueva normaISO 9001 del año2000 sustituye a las

tres anteriores normas certificables (9001, 9002,9003) y su denominación es de “Gestión de la Cali-dad”, lo que supone un avance sobre el anterior“Aseguramiento de la Calidad”. Para ello la nuevanorma incorpora aspectos como la medida de lasatisfacción de los clientes y el establecimiento deobjetivos de mejora continua, con los cuales serefuerza el ciclo de gestión de la calidad de los pro-ductos y servicios. Por todo ello cuando una orga-nización aplique los contenidos de esta norma esta-rá mejorando su forma de gestionar, principalmenteen el criterio de PROCESOS (5) y en el de RESUL-TADOS EN LOS CLIENTES (6) del Modelo EFQM.

NORMA ISO 14001

La aplicación de unSistema de GestiónMed ioamb ien ta l

siguiendo las directrices contenidas en esta normapermite a las empresas desarrollar productosmenos lesivos con el medio ambiente y mejorar lagestión de sus recursos, reduciendo el consumo dematerias primas, agua y energía; aprovechando yminimizando los residuos y reduciendo los costesde embalaje, almacenamiento y transporte. Por lotanto incide, principalmente, en el criterio RECUR-SOS (4) y en el impacto social o RESULTADOS ENLA SOCIEDAD (8).

NORMAS DE CALIDAD PARA SECTORTURÍSTICO

Las Normas desa-rrolladas dentro delmarco del Sistema

Capítulo 2

Las metodologías de mejora

11

INTRODUCCION

de Calidad Turística Española se han creado enbase a diagnósticos de oferta y demanda, a partirde los cuales se establecen los requisitos y están-dares de servicio y de proceso que deben cumplirlos establecimientos que deseen obtener la marcade calidad.

La certificación de la marca Q es totalmente com-patible con la ISO9000, pudiendo poseer unaempresa ambas certificaciones. La diferencia entreambas radica en los requisitos aplicables y en elnivel de exigencia de las Normas de referencia.

Las Normas cubren los servicios directos e indirec-tos al cliente, afectando a la gestión interna paracada una de sus unidades de servicio. Es decir,están referidas tanto a los PROCESOS empresaria-les (5) como al servicio final entregado y que afectaa los RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6).

NORMA UNE 81900: 96 EX

Esta norma, aún decarácter experi-mental y no certifi-

cable, establece para que una empresa puedaimplantar un Sistema de Prevención de RiesgosLaborales que evite o minimice los riesgos para lostrabajadores. Conlleva la motivación y formación delas personas trabajadoras y por ello incide, princi-palmente, en los criterios de PERSONAS (3) yRESULTADOS EN LAS PERSONAS (7).

SEIS SIGMA

Seis sigma es unprograma de mejo-ra que, por sus

contenidos, esta especialmente indicado paraaplicarlo en el proceso productivo de empresas detipo industrial. Su aplicación se lleva a cabomediante la formación de una o varias personasde la empresa en las herramientas y metodologíasque lo componen, siendo seguidamente estaspersonas las responsables de su aplicación,pudiendo contar con el apoyo de consultoresespecializados para ello.

Las herramientas y metodologías que componeneste programa han venido utilizándose durante lasdos ultimas décadas en el sector de automoción, sibien son poco conocidas en otros sectores. Hayherramientas como el AMFE (Análisis Modal deFallos y Efectos), los diagramas de causa-efecto oel Q.F.D. (Quality Function Deployment) que norequieren de una base matemática y otras como elSPC (Control Estadístico de Procesos) o el D.O.E.(Diseño de Experimentos) que necesitan de unsoporte estadístico importante para aplicarlas, paralo cual se han desarrollado programas informáticosque lo facilitan.

Con la aplicación de estas metodologías se logra,principalmente, reducir el porcentaje de productosdefectuosos y mejorar la productividad. Por lo tantoinciden sobre los criterios de PROCESOS (5),RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y RESULTA-DOS CLAVE (9).

MINICOMPAÑÍAS

Las “minicompa-ñias” son una formade estructurar una

organización para que cada una de sus unidadesse comporte como una pequeña compañía ominiempresa, que busque la satisfacción de susclientes internos -otras minicompañias-y externoscon el máximo de eficiencia.

Su aplicación requiere un proceso continuado –aveces puede durar varios años– de formación ycualificación de las personas y, en especial, de loslideres, para que asuman otras responsabilidades.Por ello su aplicación incide, especialmente, en elcriterio LIDERAZGO (1), PERSONAS (3), PROCE-SOS (5), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) yRESULTADOS CLAVE (9).

BECHMARKING

Esta palabra ingle-sa que algunas per-sonas traducen co-

mo “emulación” consiste en la búsqueda continua y

12

INTRODUCCION

sistemática de “las mejores prácticas” que nos per-mitirán, aplicándolas de una manera adaptada anuestra organización, mejorar nuestro nivel de com-petitividad o ser más competentes, según loscasos.

El benchmarking es aplicable a cualquier aspectode la gestión y, normalmente, se parte de compararresultados para, seguidamente, profundizar en elconocimiento de los agentes que los han generadoy extraer lecciones que podamos aplicar en nuestraorganización o empresa. Con esta metodologíapodemos, por lo tanto, actuar sobre cualquiera delos nueve criterios del modelo EFQM.

5S

Las 5S son las ini-ciales de cinco pa-labras japonesas a

las que debe su nombre esta metodología:

SEIRI:ORGANIZACIÓN

Consiste en identificar y separar los materialesnecesarios de los innecesarios y en desprendersede éstos últimos.

SEITON:ORDEN

Consiste en establecer el modo en que deben ubi-carse e identificarse los materiales necesarios, demanera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizar-los y reponerlos.

SEISO:LIMPIEZA

Consiste en identificar y eliminar las fuentes desuciedad, asegurando que todos los medios seencuentran siempre en perfecto estado operativo.

SEIKETSU:CONTROL VISUAL

Consiste en distinguir fácilmente una situación nor-mal de otra anormal, mediante normas sencillas yvisibles para todos.

SHITSUKE:DISCIPLINA Y HABITO

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdocon las normas establecidas.

Su aplicación conduce a mejorar el aprovechamien-to de los recursos, reduciendo averías, stocks,transportes, tiempos de cambio de utillaje, etc.Para implantar esta metodología es necesario for-mar y motivar a las personas, que lograrán mejorarsu lugar de trabajo, y una mayor cooperación y tra-bajo en equipo. Por tanto inciden, principalmente,en los criterios PERSONAS (3), RECURSOS (4),RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTA-DOS CLAVE (9).

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

Bajo esta denomi-nación podemosenglobar a diversas

metodologías que se han ido desarrollando en losúltimos años con el propósito de trasladar hasta eldía a día los objetivos estratégicos de la organiza-ción como son, por ejemplo, el Policy Deploymento Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral(balanced scorecard). Su aplicación refuerza la invo-lucración de las personas de la organización en ellogro de sus resultados, dotándoles de mayor infor-mación, formación y capacidad de decisión. Porello los criterios del Modelo EFQM donde tienenmayor incidencia son el de POLÍTICA Y ESTRATE-GIA (2), PERSONAS (3) y los criterios de resultados,en especial RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7).

7H

Se conoce con elnombre de las “7H”o las “siete herra-

mientas clásicas” a siete herramientas que fueronrecopiladas en los años 60 por Kaoru Ishikawa yque formaban parte de la formación que recibiránen aquellos tiempos los integrantes de los círculosde calidad; el diagrama de Pareto, el diagrama decausa efecto, las hojas de recogida de datos, los

13

INTRODUCCION

histogramas, las estratificación, los gráficos de con-trol, y los diagramas de dispersión. Hoy en día sonutilizadas en todo el mundo por los equipos demejora continua y de resolución de problemas,pues con ellas se pueden identificar, analizar yresolver la mayoría de los problemas relacionadoscon la calidad de los productos y servicios. Portanto actúan, principalmente, en el criterio PROCE-SOS (5) y RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6).

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión delconocimiento es,en estos momen-

tos, más que una metodología, un principio oelemento clave de gestión y aparece como talrecogido explícitamente en el Modelo EFQM ensus criterios PERSONAS (3) y ALIANZAS YRECURSOS (4). La gestión del conocimientoconlleva, a menudo, dotarse en las organizacio-nes de sistemas informáticos y otros mecanis-mos que permiten almacenarlo y acceder a él y,sobre todo, cambiar la cultura de las personaspara que sean proclives a externalizarlo y com-partirlo, lo cual se logra desarrollando unos con-textos organizativos – espacios físicos, organi-zación del trabajo, sistemas de evaluación deldesempeño, reconocimiento..., que lo favorez-can.

14

INTRODUCCION

Quizás la pregunta más frecuentementecontestada sobre la adopción del Modeloes “¿Cómo sabes que tiene resultados?.Una de las respuestas más convincentes aesta pregunta procede de un extenso estu-dio realizado en el año 2000 por el Dr.Vinod Singhal del Intituto Tecnológico deGeorgia y el Dr. Kevin Hendricks de la Uni-versidad Western Ontario.

El estudio realizado durante cinco años demás de 600 ganadores de premios a lacalidad mostró que, en conjunto, experi-mentaron incrementos o mejoras significa-tivas en el valor de sus acciones ordinarias,ingresos de explotación, ventas, retornosobre ventas, empleo y ganancia neta.

Los Drs. Singhal y Hendricks compararon el rendi-miento financiero de casi 600 empresas ganadorasde premios a la calidad frente a una muestra de con-trol de empresas similares en tamaño y operando enlos mismos sectores. Se siguió la trayectoria deambos grupos durante un periodo de cinco añoscomenzando desde un año antes a cuatro añosdespués de que los ganadores de premios ganaransu primer premio. Como media, los ganadores depremios obtuvieron significativamente mayoresincrementos que el grupo de control en diversosindicadores de desempeño financiero (Figura 1). Losganadores de premios experimentaron un 44% másde retorno en el precio de las acciones, un 48% másde crecimiento en los ingresos de explotación y un37% más de crecimiento en ventas comparado conel grupo de control. Asimismo, los ganadores depremios también superaron los resultados en losindicadores de retorno sobre ventas, crecimiento enel número de empleados y crecimiento del activo.

Capítulo 3

Beneficios de adoptar el modelo

FIGURA 1

Medio de cambio en las medidas de desempeño

Ventas

Medidas de desempeño

0

119%

75%

91%

43%

69%

32%

8% 0%

23%

7%

79%

37%

Por

cent

aje

de c

ambi

o

20

40

60

80

100

120

140

Ingresos deexplotación

Retorno sobreacciones

Retornosobre ventas

Nº deempleados

ActivoTotal

Ganadoresde premios

Grupode control

15

INTRODUCCION

Un descubrimiento interesante es que las empresasque han ganado premios basados en modeloscomo el Malcolm Baldrigde o el Modelo Europeo deExcelencia u otros premios independientes, experi-mentaron mejores resultados que aquellos queganaron sólo premios de sus clientes (Figura 2).Después de realizar los ajustes estadísticos, losganadores de premios independientes obtuvieroncomo media un 61% de incremento en el retornosobre acciones, un 73% de incremento en losingresos por operaciones, un 33% de incremento

en ventas, un 17% de incremento en el retornosobre ventas, un 25% de incremento en el empleoy un 49% de incremento en su activo, estandotodos ellos muy por encima de los incrementosexperimentados por los ganadores de premios declientes. Esta evidencia proporciona un evidenteargumento de por qué las empresas deberían usarcriterios como el Modelo Europeo de Excelenciapara su planificación, formación y evaluación, y porqué los gobiernos e instituciones deberían apoyartales iniciativas de premios.

Ventas

Medidas de desempeño

0

Por

cent

aje

de c

ambi

o

10

30

40

50

60

70

80

Ingresos deexplotación

Retorno sobreacciones

Retornosobre ventas

Nº deempleados

ActivoTotal

Premiosindependientes

Premiosproveedores

20

61%

36%

73%

33% 33%

23%

17%

9%

25%

11%

49%

24%

FIGURA 2

Comparación de % medio de cambio en las medidas de desempeño entre ganadores de premios “Independientes” y premios de “Clientes”

Hay una percepción común entre las empresaspequeñas de que los modelos de gestión de laexcelencia son más aplicables a empresas grandes.Los estudios indican que esta percepción puede noser cierta. Después de realizar los ajustes estadísti-cos, las empresas pequeñas ganadoras de premiosobtuvieron como media un 63% de incremento enlos ingresos de explotación, un 39% de incrementoen ventas, un 17% de incremento en retorno sobreventas, un 21% de incremento en los niveles deempleo y un 42% de incremento en sus activos,estando todos de ellos muy por encima de los

incrementos experimentados por las organizacio-

nes ganadoras de premios de mayor tamaño (Figu-

ra 3). De manera similar, los descubrimientos indi-

caron que los ganadores con bajo capital intensivo

lo hicieron significamente mejor que los ganadores

con alto capital intensivo (Figura 4).

En resumen, los resultados de este estudio indican

que la adopción eficaz de los principios de la exce-

lencia incluidos en los criterios de diversos premios

a la calidad y excelencia es una buena decisión

económica.

16

INTRODUCCION

FIGURA 3

Comparación de % medio de cambio en las medidasde desempeño entre ganadores de premios “Pequeños” y “Grandes”

FIGURA 4

Comparación de % medio de cambio en las medidas de desempeño entreganadores de premios de “Bajo Capital Intensivo” y “Alto Capital Intensivo”

Retorno sobreventas

Medidas de desempeño

0

Por

cent

aje

de c

ambi

o

10

20

30

40

50

60

70

VentasIngresos deexplotación

Nº deempleados

ActivoTotal

Pequeñasempresas

Grandesempresas

63%

22%

39%

75%17%

7%

21%

9%

42%

18%

Retorno sobreventas

Medidas de desempeño

0

Por

cent

aje

de c

ambi

o

10

20

30

40

50

60

70

VentasIngresos deexplotación

Nº deempleados

ActivoTotal

BCI65%

21%

33%

25%

17%

7%

15% 15%

38%

22%

ACI

17

INTRODUCCION

4.1. Q PLATA Y Q – ORO PREMIOVASCO A LA CALIDAD DEGESTIÓN

Estos reconocimientos son entregados por elGobierno Vasco a aquellas empresas, centros deeducación, centros sanitarios y otras Organizacio-nes de la CAPV que demuestran un nivel avanzadoen sus prácticas de gestión.

EUSKALIT Fundación Vasca parala Calidad es la entidad encar-gada de la administración deestos reconocimientos.

PROPÓSITO

El propósito de estos re-conocimientos es doble:

• Identificar a las organi-zaciones más avanza-das en gestión de laCAPV para que sirvan deestímulo y referencia aotras.

• Reconocer públicamente el esfuerzorealizado por estas organizaciones yel nivel de excelencia en la gestión quehan alcanzado.

CÓMO OBTENER ESTOSRECONOCIMIENTOS

La obtención de estos reconocimientos suponeuna demostración previa por parte de una organi-zación de haber alcanzado un nivel avanzado ensus prácticas de gestión.

Para ello, Euskalit presta a las organizaciones yempresas de la CAPV el servicio gratuito de eva-

luación externa, con el Modelo Europeo de Exce-lencia.

La evaluación externa es un análisis global y siste-mático de la gestión de una organización, realizadopor expertos independientes y ajenos a ella, queofrece una visión objetiva de la situación y sirve portanto de contraste a la propia autoevaluación.

La evaluación externa de las organi-zaciones que lo solicitan, es reali-

zada por un equipo del Clubde Evaluadores de Euskalit.

Este Club está formado yapor 361 gerentes, perso-nal directivo y máximosrespon sables de em-presas y organizacionesde todo tipo, expertos

conocedores del ModeloEFQM, que colaboran de

forma desinteresada conEuskalit.

El principal beneficio de la eva-luación externa es elinforme que las organi-zaciones que la solici-

tan obtienen del equipode evaluadores. Este informe

permite conocer más precisamente el nivel decalidad de la gestión y sus principales áreas demejora.

El Gobierno Vasco reconoce con el distintivo Qplata a aquellas organizaciones que superan los400 puntos en la evaluación externa, de acuerdocon el sistema de puntuación del Modelo Europeo,y con la Q oro – Premio Vasco a la Calidad de Ges-tión a las que superan los 500 puntos.

Capítulo 4

La situación de la Calidad y la Excelencia en el País Vasco

QEl Gobierno Vasco

reconoce con el distintivo Qplata a aquellas organizacionesque superan los 400 puntos en

la evaluación externa, deacuerdo con el sistema de

puntuación del ModeloEuropeo, y con la Q oro -

Premio Vasco a la Calidad deGestión a las que superan los

500 puntos.

18

INTRODUCCION

DESTINATARIOS

Pueden solicitar el servicio de evaluación externa, ypor tanto acceder a los reconocimientos Q plata yQ oro – Premio Vasco a la Calidad de Gestión,todas las organizaciones públicas o privadas consede en la CAPV, así como las unidades de nego-cio de grandes organizaciones que dispongan decapacidad de gestión suficiente en todos los ele-mentos del Modelo EFQM de Excelencia.

Su equipo directivo ha de tener una sólida forma-ción en el Modelo EFQM, y deberán haber com-

pletado, en dos ocasiones por lo menos, el ciclo

de mejora de la gestión que se muestra a conti-

nuación:

CLUB 400

El Club 400 reúne a todas las organizaciones que

reciben los reconocimientos anteriores, con el

objetivo de facilitar la búsqueda, intercambio y

adquisición de conocimientos entre sus miembros

que les permita seguir avanzando continuamente

en la mejora de su gestión.

QAutoevaluaciónsegún el Modelo

europeo de gestión

Realizar lasactividades recogidasen el Plan de mejora

Elaborar un Plan deMejora integrado en el

Plan de gestión

Priorizar las áreas demejora resultantes

4.2. RESULTADOS

Actualmente en el País Vasco existen diferentesniveles y grados de avance en el camino hacia laExcelencia, tal y como se refleja a continuación:

1. European Quality Prize-Premio Europeo ala Excelencia de la EFQM

Dos empresas vascas han recibido este reconoci-miento: GASNALSA-Gas Natural de Alava, S.A. enel año 1997 e IRIZAR en el año 2000.

2. Q Oro-Premio Vasco a la Calidad de Gestión

Las empresas con este reconocimiento son:

• GASNALSA, año 1999 IRIZAR, año 1999

• COPRECI, año 2000

• ASLE, año 2001.

• CAJA LABORAL - EUSKADIKO KUTXA, año2001

• FAGOR ELECTRODOMESTICOS (COCCION),año 2001

• ITP - Industria de Turbo Propulsores, año 2001

19

INTRODUCCION

3. Q Plata

Este reconocimiento ha sido obtenido por entida-des de diversos sectores:

• AÑO 1998

– Fagor Electrónica

– GKN Ayra Durex

• AÑO 1999

– Colegio Ursulinas

– ZF Lemförder TVA

– Microdeco

• AÑO 2000

– BBK Banca de PYMEs

– Gestio Eskola

– Hospital del Bidasoa-Bidasoako Ospitalea

– Hospital de Zumarraga-Zumarragako Ospita-lea

– IMH-Instituto de Máquina Herramienta

– Norbolsa

– Novia Salcedo Fundazioa

• AÑO 2001

– Euskalit

– La Sarre Berrozpe

– Lavaxeta Ikastola

– Oreli

4. Diploma de compromiso de avanzar haciala Calidad Total/Excelencia

Este diploma concedido por Euskalit-FundaciónVasca para la Calidad tiene como objetivo recono-cer a aquellas organizaciones vascas que utilizan elmodelo EFQM como marco de referencia para lamejora de su gestión y se han comprometido enavanzar hacia la Calidad Total/Excelencia.

Puede ser solicitado por organizaciones públicas oprivadas con sede en la CAPV así como por las uni-dades de negocio de grandes organizaciones quedispongan de capacidad de gestión suficiente enlos 9 criterios del Modelo EFQM de Excelencia.

El lanzamiento del Diploma se ha realizado duran-te este año 2001 y hasta el momento son 60 lasorganizaciones de diversos sectores que lo hanobtenido.

5. Certificaciones de normas de calidad

Certificados ISO 9000: en el País Vasco son apro-ximadamente 2.600 las empresas que han recibi-do la certificación.

Certificados de Calidad Turística: en el año2001 el ICTE-Instituto de Calidad TurísticaEspañola, ha entregado por primera vez elsello de Calidad turística Q a 8 empresasvascas del sector, sobre la base de losSistemas de Calidad para turismo. Lasempresas distinguidas con este certifi-cado han sido: Agroturismo Maribel deAlava, Casa Rural Erdikoetxe de Gal-dakao, Viajes Galea, Viajes Eroski,Camping Portuondo de Mundaka,Hotel Barceló Gasteiz, HotelAmara Plaza de San Sebastián yRestaurante Jauregia de Bilbao.

2 Premioseuropeos

a la excelencia

7 Q OroPremio Vasco a laCalidad de Gestión

?? Q Plata

86 diplomas de compromisode avanzar hacia la

calidad Total/Excelencia

8 CertificadosTurísticos

2.600 certificacionesISO 9000

ASLEASLE

23

ASLE

HITOS DE MEJORA

• 1995: Incorporación del Modelo EFQM comoreferencia.

• 1997: Adopción de la Calidad como objetivoestratégico. Adhesión al Plan de Promoción de laCalidad en el Sector Industrial del Gobierno Vasco.

• 2000: Obtención de la Q de Plata.

"La consecución de estos logros en un plazo tancorto de tiempo no hubiese sido posible sin laimplicación del personal de ASLE. En este sentido,se ha dotado de unas relaciones internas , un flujode comunicación y un sistema de gestión basadoen la asunción de responsabilidades y poten-ciación de las capacidades individuales en detri-mento de los sistemas jerárquicos tradicionales."

"ASLEko langileen partehartzerik gabe lorpenhauek posible ez ziratekeen izan. Bada, hornitu eginda barneko harremanekin, komunikazio-fluxu bate-kin eta erantzukizun-onarpen zein norberaren ahal-men indartzean oinarritzen den kudeaketa-sistemabatekin, ohizko sistema hierarkikoaren kaltetan."

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA“MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN DE LASPERSONAS” EN ASLE.

ASLE tiene un claro compromiso, demostradodurante años, por el avance hacia la calidad total.

En este camino ASLE tiene una amplia experienciaen la medida de la satisfacción de las personas.

En cualquier organización es fundamental conse-guir la motivación, participación y la satisfacción delas personas para lograr el éxito. ASLE es un buenejemplo de cómo se puede medir cuál es el gradode satisfacción del personal con diversos aspectosde la Organización para conocer de manera directasus opiniones y así gestionar mejor a las personas.

MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN DE LASPERSONAS.

Para ASLE (Agrupación de Sociedades Laboralesde Euskadi), lograr la satisfacción de las personases uno de los elementos más importantes para sudesarrollo.

Todo ello se refleja en su Misión, "(...) trabaja com-prometidamente, (...) en la búsqueda del equilibriohumano y el desarrollo empresarial (...), y en suVisión "(...) lograr la satisfacción de las personas dela Organización (...). En el desarrollo de la Misión,Visión y Valores y su posterior revisión han partici-pado todas las personas de la Organización.

La empresa cuenta con un Sistema de Gestión dePersonas considerado clave para ASLE. Este sistemade Gestión contempla el proceso de selección, la for-mación, la comunicación, la participación, procedi-

La Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi, fundada en 1982, es una organizacióndemocrática de naturaleza socio – económica en el campo de la Economía Social, cuyamisión es la defensa, consolidación, promoción y desarrollo de las sociedades laborales a

través de los servicios que presta.

Para ello trabaja comprometidamente, aplicando la mejora continua, en la búsqueda del equilibrioentre el desarrollo humano y el desarrollo empresarial, razón de ser de las sociedades laborales.

Satisfacer las necesidades de los clientes en la cuestión básica de su actividad. El camino hacia laCalidad Total de la Gestión, según el Modelo EFQM de Excelencia, implica a todos los miembros dela empresa. Gracias a ello todas las 25 personas de ASLE están inmersas en un proceso de MejorContinua. Además, la revisión del Sistema y sus ajustes posibilita el avance en un modelo empresa-rial que mira hacia la excelencia. Para ASLE, el hombre es el elemento esencial de esta actividad.

24

ASLE

miento de gestión de los indicadores de satisfac-ción, liderazgo y reconocimiento. En la siguiente

figura se puede apreciar el Sistema de Gestión dePersonas.

• Autoevaluaciones

• Rev. de los enfoques,despliegues yresultados de procesos:

– Liderazgo

– Formación

– Reconocimiento

– Procedimiento degestión deindicadores desatisfacción)

• Rev de resultados de laencuesta desatisfacción

• Mejores Prácticas:

– Irizar

– Ericsson

– ENL´S

– MCC (diseñoencuesta)

• Cursos y Jornadassobre:

– Matriz decompetencias

– EFQM

– Gestión delconocimiento

– Diagnóstico deFormación

– DpV

• Despliegue y desarrollo de la gestión por procesos yequipos de mejora

• Diseño y definición del Sistema de Gestión de Personas

• Mejora en los indicadores de los procesos que integrandicho sistema

• Definición del subproceso de Socialización delconocimiento

• Elaboración y rev de matriz de competencias

• Incorporación sucesiva de sistemas de medición de laefectividad de los procesos:

• Encuesta del ejercicio del liderazgo

• Encuesta sobre competencias para el liderazgo

• Encuestas de efectividad de la formación

• Encuesta sobre reconocimiento

• Elaboración de encuesta satisfacción de las personas

• Mejora del diseño de encuesta de satisfacción

• Mejora en los resultados de la encuesta de personas

REVISIONES APRENDIZAJE MEJORAS

El sistema completo es revisado y ajustado comomínimo anualmente para la incorporación de áreasde mejora e indicadores a las fuentes de informa-

ción. En la siguiente figura se puede apreciar larevisión del enfoque del sistema de gestión de per-sonas:

DpVPlan de Gestión

Objetivos de procesosy estrategias

Areas de Mejora

• Selección• Formación• Liderazgo• Comunicación• Participación• Reconocimiento• Procedim. de Gestión de indicadores de satisfacción

IndicadoresEncuesta de Satisfacción de Personas

Autoevaluación

•

•

25

ASLE

En cuanto ASLE comenzó a trabajar con el ModeloEFQM, inició la recogida sistemática de datos quepermitieran gestionar mejor a las personas. Paramedir la satisfacción de las personas ASLE realizaencuestas a sus empleados. Esta práctica la llevahaciendo desde 1996 y se realiza a toda la plantilla,siendo contestada por el 100% de la misma.

Las preguntas de esta encuesta son consensuadasen reunión general. ASLE ha realizado encuestas desatisfacción a todos sus empleados en 1996, 1998,2000 y 2001.

La escala que se utiliza es de 1 a 5.

En la definición de las encuestas participó toda laplantilla con el objeto de que todas las áreas consi-deradas como relevantes fueran recogidas a la horade conocer la satisfacción de las personas.

Desde 1996 se incorporan como fuentes de infor-mación los resultados de las encuestas de satisfac-ción a las personas de la empresa y a los clientes.

La primera encuesta que se realizó constaba de60 preguntas que estaban distribuidas en 7 áreas:

Simultáneamente se inició el despliegue de la cultu-ra de la calidad total por toda la organización,comenzó la gestión por procesos, la formación dela plantilla en EFQM, y el aprendizaje en encuentrosde Mejores Prácticas.

Como resultado de los datos de la encuesta se revi-saron y mejoraron los enfoques de los procesosque componen la gestión de las personas de ASLE,principalmente la formación. Posteriormente se pla-nificaron acciones de mejoras concretas para loscampos de información y comunicación (ambasenglobadas en el área de motivación), clima social eimplicación.

En la Comunicación se establecieron varias accio-nes de mejora, como la estructura del tablón deanuncios y el envío de las circulares a las delega-

ciones. En cuanto al Clima Social e implicación lasacciones de mejora que se pusieron en prácticafueron la formación en competencias conversacio-nales y en habilidades directivas.

Para la 2ª encuesta, en el 98, el procedimiento deencuestas fue revisado, y se añadieron dos nuevoscampos de interés: Estrategia y Planificación y Lide-razgo.

El objetivo de la encuesta del 98 recogido en el Plande Gestión era mejorar las puntuaciones que en el96 estuvieron por debajo de 3.

Los resultados de la encuesta analizados en reu-nión conjunta por todos los empleados, fueronconsiderados muy satisfactorios ya que todas lasrespuestas superaban la puntuación 3.

1. Area social y laboral

2. Entorno físico

3. Reconocimiento

4. Formación

5. Motivación

6. Implicación de la plantilla

7. Actitud

8. Estrategia y planificación

9. Liderazgo

PREGUNTAS ENCUESTAS 96 Y 98

10. Condiciones de trabajo (luz, ruido yseguridad, etc)

11. Seguridad puesto de trabajo

12. Salario y beneficios

13. Relación entre personas

14. Gestión del cambio

15. Política e impacto medio ambiental de laorganización

16. Papel de la organización en la comunidady en la sociedad

17. Grado de satisfacción por trabajar en laempresa

26

ASLE

En la autoevaluación del 99, se revisaron y mejora-ron de nuevo los enfoques de los distintos procesosde la gestión de personas y se crearon además gru-pos de mejora para que actuaran en items concre-tos: horario de trabajo (puntuación media de 3 en el98 y 3,95 en el 2000), climatización (2,5 en 1998 y4,22 en el 2000) y comunicación (3,6 en 1998 y 4,1en el 2000).

En la tercera encuesta, año 2000, adaptaron la

encuesta de MCC a sus necesidades y como con-

secuencia volvieron a definir los campos globales y

las preguntas; esta vez el resultado fueron 48 items

distribuidos entre 17 áreas generales.

Las preguntas de las encuestas de 2000 y 2001

son las siguientes:

1996 1998 obj

A. Socialy lab.

Entornofis.

Reconocim Formac. Motivac. Implicac.de la plant.

Actitud Estrat.y planif.

Liderazgo

00,5

11,5

22,5

33,5

4

Encuesta personas 1996 y 1998

1. Información y comunicación

2. Delegación y asunción deresponsabilidades

3. Implicación trabajadores

4. Liderazgo

5. Reconocimiento

6. Establecimiento de objetivos y evaluacióndel desempeño

7. Valores, Misión, Visión y Política yEstrategia

8. Formación y desempeño

9. Condiciones de empleo

El objetivo era que todos los items superaran el 3,2de media y que las acciones de mejora tuvieranéxito. Todos los resultados sobrepasaron la mediade 3,5 sobre 5. Las puntuaciones del 2000 fueronmuy positivas.

En la cuarta encuesta, año 2001, se mantuvo elmismo formato. El objetivo en el 2001 era lograr

que todos los items se situaran por encima del 3,7.

Para ello, tras la Evaluación Externa del 2000 vol-

vieron a revisar todos los enfoques de los procesos

que conforman el sistema de gestión de personas,

especialmente el del reconocimiento. Se profundizó

en el desarrollo de la Dirección por Valores, se revi-

só la efectividad del liderazgo, y el resultado fue

■ 96 2,14 2,71 4 2,95 2,65 2,8 3 3,66 3,71 2,9 3,33 3,23 3,15 3,25 2,61 2,45 3,75

■ 98 3,71 3,59 3,95 3,62 3,57 3,57 4,05 3,43 3,78 3,64 3,52 3,62 3,28 3,81 3,43 3,85 4,28

■ 00 4,52 3,7 4,39 4,09 3,52 3,74 4,26 3,7 3,65 3,87 4,22 4,2 3,95 3,96 3,1 4,36 4,3

■ 01 4,71 4,21 4,71 4,46 3,96 4,21 4,67 4,21 4,21 4,17 4,29 4,2 4,13 4,21 3,5 4,42 4,67

Infor.gnl.

Infor.trabj. Particp. Esfuerzo

ASLERecon.

oc.Claridad

objs. Políticas Forma-ción

Dllo.profes.

Oport.formac.

Recursospara Clima Horario Garantías

futuro

Nivelretrib.comp.

bosextra-

salarial

Satisf.en

ASLE

27

ASLE

altamente gratificante, de hecho, "el grado de satis-facción por trabajar en esta empresa" en el 98 erade 4,3 y en el 2001 4,67.

Las cuatro encuestas habían sufrido revisiones ymejoras a lo largo del tiempo, pero a pesar de ello,existían 17 ítems muy representativos de

1996 1998 obj. 00

Info.Com.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

obj. 01

Deleg. Lideraz. Recocim. Obj. yevaluar

Formac. Cond.Emple.

Cond.Trab.

Seg. P.Trab.

Relac.Per.

Cambio Medioamb.

Satisf.Empr.

Encuesta personas 2000 y 2001

todas las áreas de gestión de personas com-parables a lo largo del tiempo. Los resultados detodos ellos muestran una tendencia de evolución

muy positiva fruto de la revisión de los enfoques deselección, formación, comunicación, participación,liderazgo y reconocimiento y política y estrategia.

ASLE como fuente de información complementaria

realiza comparaciones con organizaciones simila-

res en cuanto a número de plantilla y actividad. Con

ello, puede estudiar sus resultados en la gestión de

personas comparándose con otras organizaciones.

Los resultados hasta el momento muestran que lagestión de ASLE en el campo de las personas essobresaliente.

Además ASLE para medir la satisfacción de las per-sonas utiliza indicadores indirectos como son:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

28

ASLE

1. Liderazgo y participación

2. Formación

3. Rotaciones

4. Fidelidad

5. Antigüedad

6. Indice de absentismo

1. Liderazgo y participación

Desde que ASLE comenzó a trabajar en el modeloEFQM, se planteó el desarrollo del liderazgo y laparticipación, como uno de sus objetivos priori-tarios. Todas las acciones encaminadas al fomentode este aspecto en la gestión como son la forma-ción en gestión de procesos, en herramientas demejora, las encuestas de efectividad de liderazgo,las encuestas sobre competencias, el desplieguede los procesos, el desarrollo de las Dirección porValores, la gestión de los procesos de participacióny de liderazgo, viene a apoyar la evolución tan posi-tiva del liderazgo y de la participación en ASLE. Enel caso del liderazgo el objetivo es lograr que en el

2003 el 75% de la plantilla de ASLE haya ejercido elliderazgo. En la actualidad el 68% de la plantillaejerce el liderazgo. En cuanto a la participación elobjetivo es mantener el 100% de la participación.

2. Formación

En ASLE creen que la formación además de produ-cir una mejora técnica de las personas, produce unefecto de enriquecimiento y desarrollo personal queaumenta el grado de satisfacción de las personas.De hecho la evolución de los resultados de laencuesta de satisfacción en los ítems referidos aformación así lo manifiestan.

En los años 97 y 98 ASLE dedicó un porcentaje detiempo muy importante a la formación en CalidadTotal, una vez que la plantilla se formó en esteaspecto, el porcentaje de las horas dedicadas a laformación descendió, pero probablemente a unosparámetros normales, ya que la inversión económi-ca destinada a la formación externa sobre ingresostotales es elevada. El objetivo es que este porcen-taje nunca sea menor de 3%.

1996

0%

1%

2%

3%

4%

5%

1997 1998 1999 2000

■

■

■

■

■

• • • •

3. Rotaciones

Mide el saldo neto de incorporaciones y bajas

anuales. El índice de rotaciones es muy bajo. Un

proceso de selección acertado, un sistema de

Dirección, la Dirección por valores, que favorece la

implicación de las personas en un proyecto común,

alta satisfacción en formación y desarrollo profesio-

nal, son aspectos que refuerzan la efectividad del

enfoque y despliegue de los procesos que integran

el sistema de gestión de personas. El objetivo es

que este índice nunca tenga como resultado unmayor número de bajas que de incorporaciones.

4. Fidelidad

Mide el porcentaje de personas que dejan volunta-riamente la Organización sobre el total de la planti-lla. El indicador muestra una implicación en el pro-yecto de la empresa que ASLE valora muypositivamente. Aunque los expertos consideran lapermanencia durante largo tiempo en una empresa

29

ASLE

como señal de satisfacción de los empleados,podría objetarse que el motivo es que no recibenofertas que les satisfagan, pero tal hipótesis pareceser desmentida por los resultados de las encuestas.

Por ejemplo los items como "el grado de satisfac-ción por trabajar en esta empresa", las "condicio-nes de empleo", y la "seguridad del puesto de tra-bajo", han sido valorados por encima de 4.

95

0

5

10

20

15

9796 2000 2001

25

98 99

plantillasaldo (incorporaciones-bajas)

0

5

10

20

15

9796 2000 2001

25

98 99

plantillabajas

5. Antigüedad

Mide la antigüedad media del total de empleadosde la empresa. Complementa los dos indicadoresanteriores. La media de antigüedad es de ochoaños y medio, dato que es muy positivo teniendo encuenta que ASLE sólo tiene 19 años de vida. Entreel 98 y 99, se crearon cuatro nuevos puestos detrabajo y se incorporaron dos personas en sustitu-ción de dos bajas.

6. Indice de Absentismo

El índice de absentismo es prácticamente nulo.Este indicador es el resultado de medir las horas notrabajadas sobre las horas totales trabajadas. Aun-que en la vida de la Organización no se han produ-cido bajas por contingencias profesionales (acci-dentes de trabajo y enfermedades profesionales), laempresa cuenta con un seguro de accidentes paralos empleados que cubre cualquier contingenciaque pueda ocurrir durante el desempeño de sulabor. El objetivo de ASLE es mantener este indica-dor por debajo de 1.

Rotaciones Fidelidad

COPRECICOPRECI

33

COPRECI, S. COOP

HITOS DE MEJORA

• 1989: Cambio de Sistema de Gestión y definición

de "Unidades de Negocio Estratégicas".

• 1991: Certificación de Aseguramiento de la Cali-

dad ISO 9001.

• 1993: 1ª Autoevaluación EFQM, Política de Reco-

nocimientos e implantación de las "5S".

• 1994: Premio Príncipe Felipe en la modalidad de

Calidad Industrial.

• 1994 á 1998: Sucesivas autoevaluaciones y Eva-

luación Continua de Proveedores.

• 1999: Obtención de la Q de Plata.

• 2000: Certificación medioambiental ISO 14001.

• 2001: Obtención de la Q de Oro.

"La aplicación del modelo EFQM significó unpaso que nos permitió ahondar de manera másprecisa en la concepción de la calidad desde elpunto de vista global de la empresa , mucho másallá de la relación producto-proceso.

Las sucesivas autoevaluaciones nos han permiti-do detectar áreas de mejora que hemos ido abor-dando y mejorando."

"E.F.Q.M. ereduaren aplikazioa, produktu-prozezuharremanetik askoz ere haruntzago, enpresaren era-bateko ikuspegitik kalitate-ikuskeran modu zehatza-goan sakontzea lagundu gintuen pausu bat izan zen.Ondoz ondoko ebaluaketek, heltzen eta hobetzenjoan garen hobetzeko arloak detektatzea lagundudute."

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA“ESTRUCTURA MATRICIAL DESDE LAUNIDAD DE NEGOCIO HASTA LAMINIGESTIÓN DE LAS CÉLULAS” ENCOPRECI

La estructura matricial de COPRECI es un ejemplode la inquietud constante en explorar nuevas víasde cambio, aprendiendo y desaprendiendo formasde hacer las cosas, siempre con un afán de mejoracontinua.

Se puede considerar como un ejemplo de la consolida-ción de la mejora continua y consideramos que puedeser una práctica recomendable y enriquecedora.

Creada en 1963, COPRECI se dedicó desde sus inicios a la fabricación y suministro de com-ponentes para electrodomésticos. También fue la primera Cooperativa de MCC que seimplantó en el extranjero en 1989. COPRECI es líder mundial en la fabricación y venta de

componentes para Cocción y Estufas y ocupa una posición importante en Europa con los compo-nentes de lavado y microondas. Hoy es una realidad empresarial que integra la gestión de la plan-ta matriz de Aretxabaleta y la de sus sociedades participadas en México, República Checa e Italia.La plantilla asciende a 1000 trabajadores en Aretxabaleta y 500 en las otras plantas.

En el 2000, las ventas totales del Grupo COPRECI superaron los 21.000 millones de pesetas, conun incremento del 16.5% respecto al año anterior, de las cuales el 75% correspondieron a ventasinternacionales, manteniendo su histórico nivel exportador y ratificando un año más su decididaproyección internacional y el elevado nivel competitivo de sus productos.

COPRECI tiene como clientes a los principales productores de electrodomésticos (Electrolux, Whirl-pool, General Electric, Bosch-Siemens, Thomson-Brandt, Candy y Ariston-Merloni), además de losfabricantes independientes Fagor, Desa Internacional, De Longhi y el americano W.C.Bradley queproduce con la marca Charbroil.

34

COPRECI, S. COOP

ESTRUCTURA MATRICIAL DESDE LAUNIDAD DE NEGOCIO HASTA LAMINIGESTIÓN DE LAS CÉLULAS

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

La política y estrategia, parte fundamental del pro-yecto empresarial, define la misión y valores, el pro-pósito de la organización, y marca las directrices dela gestión de procesos.

La misión de COPRECI es construir un grupoempresarial con vocación del liderazgo global en eldesarrollo y fabricación de componentes/solucio-nes para fabricantes de equipamiento doméstico.La misión se hace realidad, internacionalizando lasactividades de COPRECI, impulsando la innova-ción, con una gestión empresarial avanzada, desa-rrollando el compromiso y el protagonismo de laspersonas, y generando beneficios.

FIGURA 1

Interrelación Procesos-Sistemas-Organización

Sus valores son la satisfacción de los clientes, elliderazgo y la cooperación, y la confianza en las per-sonas. Los clientes son la principal prioridad de laorganización. Por ello garantizan calidad en pro-ductos y servicios, participando en sus proyectos,aportando innovaciones diferenciadoras, y propi-ciando la colaboración estrecha en sus estrategiasde globalización. Asumir el liderazgo de equipos efi-caces y cooperar, tanto de puertas adentro, comocon Clientes, Proveedores y otros agentes, es elobjetivo para mejorar los logros en COPRECI. Setiene confianza en las personas como protagonistasactivos del proyecto empresarial. Las personas pro-mueven los procesos del cambio, asumen riesgos,se orientan al logro y luchan por alcanzarlo.

POLITICA Y ESTRATEGIA

PROPOSITO, MISION VALORES

PROCESOS

Gestión deProcesos

Gestión deRecursos

Gestión deSistemas

SISTEMAS

ORGANIZACION

P. RELEVANTESP. DE SOPORTE

SISTEMAS YSUB-SISTEMAS

Manuales, Procedimientos, Guías

P.CLAVE

RECURSOSESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Sus objetivos estratégicos se pueden resumir en:

• Satisfacer al cliente, una meta coherente con laestrategia de la organización de "vivir al cliente".

• Crecimiento rentable, o la forma de utilizar eficaz-mente todos los recursos.

• Internacionalización, impulsar la gestión delGrupo COPRECI en el camino de la globalización.

• Innovación, responder competitivamente con eldesarrollo de nuevos productos y sistemas.

• Implicación social, integrar a las personas en elproyecto empresarial como principales protago-nistas.

35

COPRECI, S. COOP

Los procesos (figura 1) aportan una visión de la efi-cacia y ayudan a focalizar esfuerzos. Se distinguenprocesos clave, procesos relevantes y procesos desoporte. El enfoque que se da a los procesos ha idoevolucionando a lo largo del tiempo, consecuenciade un continuo ajuste y revisión de ellos. Así, en elaño 94 estaban orientados al aseguramiento de lacalidad. Se distinguían por una orientación básica alsistema, ISO 9000 y procedimientos, siguiéndose elesquema: "Hacemos lo que decimos que hace-mos". En el año 98 se identificaron los procesosclave, que eran los procesos que impactan en lasclaves de negocio orientados a la satisfacción delcliente. Ya en el año 2000 se trabaja en la gestiónintegral de los procesos, donde mediante los pro-cesos clave se focalizan los esfuerzos en lo impor-tante, donde se pretende avanzar mediante mejoracontinua ("No sólo hacemos lo que decimos, sinoque lo que hacemos nos sirve para mejorar") ydonde se mide para mejorar continuamente.

En este marco, el papel de los sistemas (figura 2)es la consolidación de la mejora continua y suintegración permite aprovechar sinergias. Por suconcepción, los sistemas aportan sistemática demejora continua en sí, mediante la gestión de noconformidades y prevención (equipos de mejora),gestión de indicadores de procesos (panel demando), despliegue de objetivos, revisión del sis-tema, y evaluación/autoevaluación según elmodelo EFQM. COPRECI distingue sistemas ysub-sistemas, reflejados en manuales, procesos yguías. Como orientación de sus Sistemas de Ges-tión, COPRECI utiliza tanto el modelo EFQMcomo los estándares ISO, mediante un SistemaIntegrado de Gestión basado en los procesos.Este sistema integrado es la clave para poderseguir trabajando en el futuro. La inclusión detodas las áreas de gestión, que ya estaban desa-rrolladas, en los procesos ha permitido a COPRE-CI seguir creciendo.

COPRECIPanel de los Sistemas

Calidad

3. Personas

2. Política yestrategia

4. Alianzas yrecursos

6. Resultadosen los clientes

8. Resultadosen la sociedad

7. Resultadosen las personas

1. L

ider

azg

o

5. P

roce

sos

9. R

esul

tad

os

Cla

ve

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN BASADO EN LOS PROCESOS

ESTRUCTURAS MATRICIALES

La organización es la "ejecutora" de la mejora con-tinua, y se caracteriza por su adaptabilidad y laimplicación de todas las partes. Los cambios orga-

nizativos que se han llevado a cabo progresivamen-te (figura 3), propiciados para hacer realidad la polí-tica y estrategia, han llevado a COPRECI a cambiosimportantes en la forma de hacer las cosas. Así, elcambio a unidades de negocio llevado a cabo en el

36

COPRECI, S. COOP

90 propició el desarrollo de estructuras matricialesque potencia el trabajo horizontal entre departa-mentos. Ya desde el año 90 se comenzó con laestructura de Calidad y las lecciones aprendidas se

han ido incorporando en los nuevos cambios orga-nizativos. La adecuación de la estrategia a la orga-nización se ha llevado a cabo como indica lasiguiente figura:

FIGURA 3

Adecuación estratégica de la organización

90 El pase de una organización funcional a las Reflexión estratégica 90. GerenciaUnidades de negocio.

90 Organización horizontal de calidad siguiendo Reflexión estratégica 90. Director un esquema matricial calidad

94 La integración en la estructura de la agrupación MCC. Gerencia/de componentes. Presidencia

95 La definición de procesos clave y su incorporación en el Reflexión estratégica 94.organigrama de la empresa como entidades horizontales.

97 La centralización de la ingeniería de procesos para capitalizar Reflexión estratégica 97. Director el conocimiento de competencias esenciales. industrial

97 Organización matricial de RRHH para responder Reflexión estratégica 97. Director deal reto de la Meta 0. RRHH

99 La nueva estructuración del laboratorio para el desarrollo Plan estratégico 98-01. Jefe de de la fiabilidad. Laboratorio

01 Reorganización del laboratorio organizado por coordinadores Plan estratégico 01-04. Director de desplegados matricialmente. innovación

01 Organización de la innovación. Creación de la figura del Plan estratégico 01-04 Director de Jefe de Proyecto. innovación

MECANISMO LIDERADO AÑO ADECUACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN: DESENCADENANTE: POR:

Estas estructuras matriciales son apoyadas por

procesos claves desde el 95, como en el caso de la

Gestión de calidad, Gestión de procesos de fabri-

cación y Gestión de recursos humanos.

En el año 97 se procede con la estructuración de ladirección industrial en su ámbito de procesos defabricación, también como organización matricial.Sus técnicos son asignados a las UNEs y dan ser-vicio mediante la ejecución de proyectos. La confi-guración matricial aporta la capitalización de lasmejores prácticas entre técnicos, iniciándose unagestión de las diversas tecnologías implicadas.

También, el departamento de recursos humanosadecua sus estructuras a las nuevas necesidades,evolucionando hacia una configuración matricial,

con técnicos de RRHH asignados a todas las áreas.Con la misma filosofía, y desde el 99, los Jefes deCompras han adaptado sus estructuras funcionaleshacia la organización matricial, combinando funcio-nes técnicas de especialización con asignación deservicios de las Unidades de Negocio.

Más recientemente aún, y fruto de las reflexionesestratégicas recientes, en el 2001 se ha continuadocon el despliegue del laboratorio en una estructuraigualmente matricial, con la creación de los coordi-nadores de laboratorio y se ha comenzado el des-pliegue de la función de innovación, mediante lacreación de la figura del jefe de proyecto.

Básicamente, por estructura matricial se entiendeuna forma de organizarse que "cruza" las barrerasde la UNEs, desplegando funciones de forma hori-

37

COPRECI, S. COOP

zontal (ver organigrama en figura 5). El hecho deque la estructura es casi plana, sólo existen 3 nive-

les jerárquicos, permite una fluidez de comunica-ción muy elevada (ver figura 4).

Dtor.: DirectorUNE o UEN: Unidad de NegocioJGC UNE: Jefe Garantía Calidad UnidadJGCA: Jefe Garantía CalidadAprovisionamientosGCA: Garantía Calidad AprovisionamientosT.: TécnicoJ.: JefeCR: Contro RecepciónCF: Contro FinalR.: ResponsableComercial: Export ManagerSecretaría: Oficial ExportaciónUnidades

Negocio

TR ETTE

EB PN TG-GR-VCC TD-NP

Directores

Gerente

Junta Rectora

Asamblea

Dpto.Logística

DirectorMateriales

DirectorRecursosHumanos

DirectorIndustrial

DirectorFinanciero

Director CalidadMedio Ambiente

Dpto.Comercial

Dpto.Fabricación

Dpto.Ingeniería

Dpto.Compras

Dpto.Mantenimiento

J. IngenieríaT. Product

J. Desarrollo

J. FabricaciónT. LíneaPreparadoresOperarios

Comercial

Secretaría

J. Logistica/Planif.R. PlanificaciónAdmin.J. AlmacénR. ProgramaciónAcopiadores

J. Compras J. MantenimientoJ. InstalacionesT. MantenimientoP. Mantenimiento

T. GestiónMédico

R. Salud

T. Procesos R. Certificación

Dichos despliegues constan de una dependenciajerárquica de la parte horizontal y una dependenciafuncional de la unidad de negocio a la que prestanservicio. Eso significa que el ejercicio de sus tareasviene comandado por la unidad de negocio y elpapel del "jefe", en el sentido jerárquico pasa a serel líder supervisor.

Este despliegue se complementa en la mayoría delos casos con la deslocalización física del departa-mento o función, en la que sus miembros se ubicanfísicamente en la propia unidad de negocio a la quedan servicio.

Con estos cambios se consigue involucrar activa-mente a dichas funciones en las unidades de nego-cio, pero manteniendo una cierta dinámica de equi-po con objetivos comunes como función, quefacilitan el aprendizaje de sus miembros, capitali-zando el conocimiento de su área.

Asimismo se garantiza la existencia de un vehículode transmisión de políticas consistentes dentro de

cada una de las funciones consideradas: Políticasde Calidad, Recursos Humanos, Gestión de proce-sos de fabricación..., buscando un equilibrio entrecentralización y descentralización.

En el ámbito de la Gestión de fabricación, y en labúsqueda de la implicación de la Mano de Obra enla mejora, en Noviembre del 98 se aprobó un docu-mento elaborado desde el Proceso clave de fabri-cación que recoge una sistemática de "Microges-tión" en células con el objetivo de implicar a losOperarios en la mejora, sistemática que se ha idoimpulsando a partir del año 99 en las secciones deGrifería, Termostato Gas y Motobombas, con elpropósito de ir generalizándose al resto de las sec-ciones de COPRECI de forma progresiva, tal comose recoge en los Planes de Gestión anuales. (verfigura 6)

En resumen, el objetivo de todos estos cambios esmejorar la identificación con el negocio, y con elcliente en definitiva, adaptándose a sus necesida-

38

COPRECI, S. COOP

des desde la implicación y compromisos de todos,

efectuando un trasvase de responsabilidades

desde los altos niveles de decisión a los más bajos,

facilitando el crecimiento personal.

Puede observarse que las unidades funcionales se

despliegan en las Unidades de Negocio Estratégi-

cas (UNEs). Las líneas continuas significan depen-

dencias jerárquicas del director correspondiente y

las líneas discontinuas reflejan dependencias fun-

cionales.

Otras herramientas de apoyo a la mejora

El sistema de reconocimientos apoya y busca laimplicación en la consecución de logros en lo quese refiere a calidad, servicio, mejora, y orden y lim-pieza. Está basado en los indicadores de los proce-sos clave.

La gestión del orden y limpieza, que incluye la sis-temática de la gestión y mejora del orden y limpie-za a todos los niveles, tanto en zonas productivascomo en oficinas.

Recursos DIRECTORGestió

nRecursos

SaludVigilancia Trabajadores

Ergonomía

Materiales DIRECTOR Logístic

a

Compra

s

Financiero DIRECTOR Informátic

a

Contabilida

d

Contro

lEconómic

o

DIRECTOR Mantenimient

o

IngenieríaProceso

s

Segurida

d

Inn&Sistemas

Proveedores

DIRECTORComercia

lJefe Ingeniería

Jefe

ProyectosJefe

Fabricación

Jefe Garantía Calidad+Apro

v

Técnico LíneaPreparadores

Técnico

CalidadInspector Control

Final

Operarios

Técnico

Proceso

Director GeneralConsejoRector

Asamblea deSocios

DIRECTOR Calida

dServici

o

Sistemas Laboratori

o

Calida

dAprovisionamiento

s

GarantíaCalida

d

Uni

dade

sF

unci

onal

es

Unidades de

Negocio

Clientes

5 Unidades de Negocio:•LAVAD0•COCCION ELECTR•COCCION GAS•CONFORT HOGAR•MICROONDAS

UsuarioFinal

Innovació

n

DIRECTOR

Coordinador

Laboratorio

RecursosHumanos

DIRECTORGestión

RecursosHumanos

SaludVigilancia Trabajadores

Ergonomía

Materiales DIRECTOR LogísticaCompras

Financiero DIRECTOR InformáticaContabilidadControlEconómico

Industrial DIRECTOR Mantenimiento IngenieríaProcesosSeguridad

Inn &Sistemas

Proveedores

Calidad

DIRECTORComercial

Jefe Ingeniería

Jefe Proyectos

Jefe Fabricación

Jefe Garantía Calidad + Aprov

Técnico LíneaPreparadores

Técnico CalidadInspector Control Final

Operarios

Técnico Proceso

Director GeneralConsejo Rector

Asamblea de Socios

DIRECTOR CalidadServicio

Sistemas Laboratorio

CalidadAprovisionamientos

GarantíaCalidad

Unidades de Negocio

Clientes

5 Unidades de Negocio:• LAVAD0• COCCION ELECTR• COCCION GAS• CONFORT HOGAR• MICROONDAS

UsuarioFinal

InnovaciónDIRECTOR

Coordinador Laboratorio

Unidad Negocio 1Unidad Negocio 1Unidad Negocio 1

Uni

dad

es F

unci

ona

les

FIGURA 5

Organigrama en COPRECI

39

COPRECI, S. COOP

La creatividad se promueve en la sala "Crea", espa-cio físico destinado especialmente a fomentar laforma diferente de pensar, fuera de los parámetroshabituales, como parte del proceso de innovación.

El gimnasio, donde se instruye educación posturaly hay una escuela de ergonomía, dedicada funda-mentalmente al mantenimiento del activo más pre-ciado de COPRECI, sus personas.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Nivel 6

Nivel 4:Asumida

la GestiónOperativa

DiariaCONDICIONES

INICIALES

MANTENI-MIENTO

Organización, ordeny Limpieza “3 S”

• en el Entorno

• en Documentación

Dar respuesta a:

• lo conocido

• lo denuciado

Identificación:

• del Equipo

• del Entorno

• de Ratios

• de Objetivos

Asumir:• Autocontrol• 5 S• Limpieza, Engrase

Inspección de lasInstalaciones

Crear un Entorno yProcedimiento paraVisualización ySeguimiento deCompromisos,Objetivos y Ratios

Asumir GestionesOperativas:ej: Acopios (p.ped)

Implantar unaSistemática para laGestión deCompromisos, y Mejorasdel día a día

Crear el Sistema parala Gestión de la Mejoraa través de Equipos:• de Resolución de

Problemas (7H.)• Temáticos, como:• Cambio rápido• TPM en Instalac• Despilfarro / VA

Asumen la Gestión:• Control de Gestión• Soportes Func.• Cliente/prov Interno

Asumen la Relacióncon el Exterior:

• Compromisos yMejorasc on proveedores

• Compromisos yMejoras conClientes

Funcionan y segestionanindependientementecomo una EmpresaAutónoma

GESTIONDE LA MEJORADEL DIA A DIA

GESTIONDE LA MEJORA

A TRAVESDE EQUIPOS

AUTOGESTION

AUTONOMIA(MINICOMPAÑIA)

FIGURA 6

Microgestión

CONCEPTOS DE MICROGESTION (3). NIVELES

DIOCESANASDIOCESANAS

43

DIOCESANAS

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA"SISTEMA GLOBAL DE GESTIÓN PORPROCESOS" EN DIOCESANAS.

La eficacia, eficiencia y flexibilidad en el modelo glo-bal de gestión por procesos le hacen una piezaclave en la consecución de los objetivos estratégi-cos. El hecho de que todas las actividades relevan-tes del Centro tienen su correspondiente hueco enel mapa de macroprocesos, es un sistema normali-zado donde los procesos están articulados, dabuena fe de la mejora continua en el Centro. Secomparte lo aprendido tanto a nivel de cada proce-so como a nivel de conjunto de procesos, lo quefavorece la implantación de cambios en el ColegioDiocesanas.

SISTEMA GLOBAL DE GESTIÓN PORPROCESOS.

1. El conjunto de actividades en base aprocesos: Mapa de macroprocesos.

La concepción del Proyecto de Diocesanas comoun proceso y planteado en claves de mejora conti-nua sentó las bases, a partir de 1.995, para la for-malización del modelo de gestión global del Centroen base a procesos (ver figura 1).

La intuición, en la etapa inicial, la lectura detalladadel referente EFQM, la escucha de la voz de losusuarios del Centro, las aportaciones del personal,lo aprendido de y con otros centros y empresas,unidos a la autoevaluación y a la creatividad, han

DIOCESANAS, nacido en 1942 por iniciativa de la Diócesis de Vitoria, empresas e institu-ciones, es hoy un Instituto de Educación Secundaria y Formación Profesional. Las 4.500personas que anualmente pasan por algún estadio de formación en DIOCESANAS le con-

vierten en el mayor centro del País Vasco y el de mayor oferta formativa. Su misión se concreta enofertar una formación integral y de calidad, soportada en valores acordados por la organización, for-mar a su alumnado, favoreciendo su inserción y promoción académica y profesional y colaborar enel desarrollo del País a través del trabajo conjunto con instituciones y empresas del entorno. Losvalores de la organización se concretan en el protagonismo del personal, la adopción de la mejoracontinua y el diálogo permanente con el entorno.

La incorporación del Modelo EFQM de Excelencia ha posibilitado profundizar en lo que DIOCESA-NAS considera clave en su proyecto: las personas. El enfoque sobre la gestión de los RecursosHumanos es la clave para el desarrollo de las personas, la innovación metodológica y tecnológica,la mayor y mejor identificación y compromiso con el Centro y el logro del cumplimiento de su misión.

Desde que en el curso 1994/5 se decidió incorporar el Modelo EFQM de Excelencia a la gestión delcentro., se han obtenido diferentes méritos como la Medalla de Oro de la Ciudad de Vitoria, la Placade Reconocimiento de la Diputación de Alava, el Primer Premio de Calidad en Educación del M.E.Cen el curso 1998/9 o el Certificado Q-FOR (galardón europeo a la calidad y formación continua).Finalmente, en el año 2000 DIOCESANAS obtuvo la Q de Plata del Gobierno Vasco.

"Así, la planificación estratégica se ha convertido en el hilo conductor de nuestras actuacio-nes. Su despliegue, a través del Plan de Gestión anual, ha supuesto encontrar la adecuadarespuesta a la participación del personal y al liderazgo compartido entre el equipo directivo,los responsables de la organización y responsables de los diversos equipos en funciona-miento. La gestión por procesos, aplicada a toda la actividad del Centro, posibilita respondermejor a las expectativas de los usuarios del Centro y conocer su grado de satisfacción y suspropuestas de mejora."

44

DIOCESANAS

sido las fuentes fundamentales para configurar elconjunto de procesos que soportan las actividadesmás relevantes del Centro en cada una de las fasesPDCA.

Tras la reflexión, aprendizaje y mejores prácticas ini-ciada en 1999, el grupo responsable de realizar la

reflexión estratégica definió el nuevo "mapa de

macroprocesos", así como los diversos procesos

que integra cada uno de los macroprocesos (ver

figuras 2 y 3). Los macroprocesos del 2 al 6 consti-

tuyen el conjunto de actividades fundamentales del

Centro.

FIGURA 1

DISEÑO DELPROYECTO

EJECUCIÓN DELPROYECTO

AJUSTE YMEJORAS DEL

PROYECTO

REVISIÓN DELPROYECTO

P D

A C

PROYECTO DEDIOCESANAS

FIGURA 2

2.ELABORACIÓNDE LA OFERTA

EDUCATIVA

3.GENERACIÓNY ATENCIÓN

A LA DEMANDA

6.SALIDA,

SEGUIMIENTOY MEDICIÓN DESATISFACCIÓN

4.GESTIÓN DE LA

FR

5.GESTIÓN

DE LA FNR

7. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

8. GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

9. RELACIONES CON EL EXTERIOR

1.PLANIFICACIÓN,

CONTROLY MEJORA

DE LAGESTÓN

Esta relación de procesos de cada uno de losmacroprocesos es revisada y actualizada periódica-mente y es la base para todas las actuaciones rela-cionadas con el sistema de procesos del Centro. El

objetivo es que todas las actividades relevantes delCentro tengan su correspondiente hueco en elmapa de macroprocesos.

45

DIOCESANAS

1. PLANIFICACIÓN CONTROL Y MEJORA DELA GESTIÓN:

1.1. Formulación del plan estratégico

1.2. Despliegue de prioridades estratégicas

1.3. Formulación del plan de gestión

1.4. Seguimiento y control de la estrategia

1.5. Elaboración, ejecución y evaluación del plande mejora

1.6. Determinación de procesos clave y otros delCentro

1.7. Autoevaluación anual EFQM

2. ELABORACIÓN DE LA OFERTA EDUCATIVA:

2.1. Vigilancia de necesidades y oportunidades

2.2. Diseño de la oferta educativa

2.3. Lanzamiento de nuevos ciclos y servicioseducativos

2.4. Diseño y actualización curricular

3. GENERACIÓN Y ATENCIÓN A LA DEMANDA:

3.1. Divulgación oferta y atención a posiblesusuarios

3.2. Adjudicación de asignaturas y admisión dealumnado

3.3. Matriculación de alumnado

4. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN REGLADA:

4.1. Intervención en el aula

4.2. Materiales y textos del alumnado

4.3. Formación en centros de trabajo

4.4. Evaluación y recuperación

4.5. Proceso informático de evaluaciones

4.6. Organización y desarrollo de actividadesextraescolares

4.7. Actividades de tutoría en todos los niveles.

4.8. Orientación

4.9. Elaboración de test del alumnado

4.10. Emision de certificados y títulos delalumnado

5. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN NO REGLADA:

5.1. Detección, diseño y ejecución de demandasde formación

5.2. Intervención en el aula

5.3. Emisión de certificados

MACROPROCESOS Y PROCESOS

6. SALIDA, SEGUIMIENTO Y MEDIDA DESATISFACCIÓN:

6.1. Transición del alumnado

6.2. Servicio Langai

6.3. Medida de satisfacción del cliente

6.4. Medida de satisfacción del cliente delrestaurante

7. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOSRECURSOS HUMANOS:

7.1. Política integral de recursos humanos

7.2. Selección

7.3. Contratación

7.4. Acogida e integración de nuevo personal

7.5. Asignación anual del profesorado

7.6. Elaboración y ejecución del plan deformación

7.7. Comunicación y gestión de sugerencias

7.8. Gestión del conocimiento

7.9. Administración del personal

7.10. Prevención y gestión de riesgos laborales

7.11. Medida de la satisfacción del personal

8. GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES YFINANCIEROS:

8.1. Políticas de gasto e inversión

8.2. Gestión presupuestaria

8.3. Gestión de compras, obras ysubcontratación

8.4. Mantenimiento de equipos

8.5. Gestión de subvenciones

8.6. Facturación y gestión de cobros

8.7. Pago delegado y nóminas

8.8. Gestión de pagos

8.9. Registro y elaboración de informacióneconómico-financiera

9. RELACIONES CON EL EXTERIOR:

9.1. Estrategia de marketing y comunicación

9.2. Desarrollo de relaciones con terceros

9.3. Desarrollo de relaciones con los medios

46

DIOCESANAS

2. Modelo global de gestión por procesosdel Centro.

Las características que han sido consideradascomo más importantes a la hora de definir el mode-lo global de gestión por procesos de Diocesanas,han sido las siguientes:

• Eficacia

• Eficiencia

• Flexibilidad

En este apartado nos referiremos a la primeracaracterística: eficacia. Las otras dos (eficiencia yflexibilidad), serán tratadas en el apartado 3.

Un sistema de procesos es eficaz en la medida enque incida o contribuya a la consecución de los

objetivos estratégicos. Teniendo como referenciaeste principio, los pasos que se han establecidopara definir el modelo global de gestión por proce-sos, han sido los siguientes (ver figura 4):

• Concreción de los objetivos estratégicos y estrate-gias básicas para un periodo concreto (el último hasido el 2000-2004). Selección y cuantificación delos indicadores estraté-gicos para este período.

• Selección de los procesos clave, a través de unamatriz de doble impacto de los objetivos estraté-gicos y estrategias básicas sobre los procesosdel mapa de macroprocesos (ver figura 5). Lamatriz se ajusta con la experiencia del Centro.

• Inclusión de los indicadores estratégicos comoindicadores de los procesos clave seleccionados,cuantificándolos para cada curso al inicio de éste.

FIGURA 4

REFLEXIÓNESTRATÉGICAOb. EstratégicosEstrate. Básicas

MAPA DEMACROPROCESOS

Matriz de impacto

INDICADORES ESTRATÉGICOS

• Indices de satisfac. usuarios (6.a)• Indices de satisfac. personas (7.a)• Percepción social (8)• Indices económicos (9.a)• Dimensionamien. del Centro (9.b)• Inserción laboral (9.b)• Volumen de no reglada (9.b)• Innovación (9.b)

PROCESOSCLAVE

1.3 1.5 2.22.4 4.1 4.34.7 4.8 5.16.1 6.3 7.67.11 8.2

El cuadro que define el conjunto de indicadoresestratégicos, con indicación de las metas persegui-das para el cuatrienio y con asignación de los obje-tivos para cada curso (que se realiza al inicio del

mismo, teniendo en cuenta los logros obtenidos ylas metas perseguidas), unidos a los procesos claveen los que están incluidos, conforma el verdadero"cuadro de mando estratégico" para el Equipo

47

DIOCESANAS

Directivo. Dicho cuadro de mando es revisado men-sualmente en las reuniones del Equipo Directivo, yes el instrumento fundamental de gobierno del Cen-

tro. El grado de consecución de los objetivos marcala eficacia del sistema y, en su caso, las adecuacio-nes a incorporar.

FIGURA 5

Matriz de impacto de procesos sobre objetivos y estrategias

En la figura 5 se indica una síntesis de la matriz dedoble impacto aplicada para la selección de losprocesos clave. El número superior de cada sub-cuadrícula indica el impacto del proceso sobre cadaobjetivo y el inferior sobre cada estrategia, siendo lasuma de los dos el impacto total. La suma de todoslos impactos totales define un TOTAL que, comple-mentada con la experiencia del Centro, determinaque un proceso sea clave o no.

3. Gestión, revisión y mejora de losprocesos.

Las claves de la gestión de Diocesanas en base aprocesos son:

• Integración en la política y estrategia.

• Asunción de principios generales de actuación.

• Concreción de una sistemática de actuación.

A continuación se describen el contenido de cadauna de estas claves de la gestión:

Integración con la política y estrategia:

Ya se ha explicado que, fruto de la reflexión iniciadaen 1999, se ha definido un nuevo "mapa de macro-procesos" y los procesos que integran cada macro-proceso. También se ha explicado cómo se deter-

minan los procesos clave y que sus indicadores,entre otros, contienen a los objetivos estratégi-cos.Estos objetivos estratégicos cuantificados paracada curso, y como consecuencia los procesosclave, son seguidos por el Equipo Directivo a travésdel cuadro de mando estratégico. Su consecu-ciónmide la eficacia del sistema de procesos (primeracaracterística pretendida).

Principios generales de actuación:

La actuación, en lo relativo a la gestión de procesosdel Centro, se basa en los siguientes principios:

• Claridad de las actuaciones por parte de todoslos participantes en el sistema. Ello queda recogi-do en el Sistema de Gestión de Calidad e instruc-ciones emitidas.

• Sistema normalizado de trabajo y formalización,como garante de homogeneidad.

• Sistema de comunicación acordado y sistemati-zado, a fin de garantizar el adecuado conoci-miento y utilización del sistema de procesos.

Sistemática de actuación:

La organización y gestión de procesos está recogi-da en el Sistema de Gestión de Calidad de Dioce-

SATISCLI9

189

123

1221

429 3 9 21

INTERAULA9

183

129

1021

409 9 1 19

Estrategias Est. 1 Est. 2 Est. n TOTAL

OBJETIVOS OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO N TOTAL

48

DIOCESANAS

sanas ya mencionado. En dicho sistema y en lasinstrucciones de desarrollo del mismo se estable-cen las características y la articulación de los equi-pos de proceso. Esta concreción es el resultado delas progresivas mejoras introducidas a partir de laformación recibida, el contraste con otras experien-cias de centros y empresas y la propia experienciay aprendizaje del Centro.

Características: Las características que debenreunir los procesos del Centro son:

• Que sean eficientes (segunda característica pre-tendida para el sistema global de procesos): Esdecir, que agreguen valor añadido al cliente, res-pondiendo a sus necesi-dades y expectativas yque se realicen al menor coste posible.

• Que estén diseñados en claves de mejora conti-nua (ver figura 6).

• Que estén realizados según un sistema normali-zado, que incluya los atributos definido-res decada proceso.

FIGURA 6

• Identificación• Articulación• S.G.C.+Instrucciones• Diseño de procesos

P D

A C

GESTION DEPROCESOS

• Idenficación de mejoras• Incorporación de mejoras acordadas.• Nuevo proceso.

• Ejecución de los procesos, previa asimilación ycomunicación a implicados

REVISION:• Adecuación/ejecución/ planificación• Grado de complimiento de objetivos

Articulación de los procesos: Todo proceso tieneasignado un propietario y un equipo responsabledel mismo. La designación del propietario se realizapor el órgano competente (normalmente el EquipoDirectivo), conforme a los criterios recogidos en elManual del Sistema de Gestión de Calidad.

Está regulada la responsabilidad de los equipos deproceso (propietario y equipo), así como su relacióncon la Comisión Delegada de Calidad y los órganosy miembros de la organización a quienes afecte elproceso. Los miembros del equipo son nombradospor el propietario del proceso, de entre las personasdirectamente involucradas en las actividades vincula-das al mismo. Son criterios consensuados de actua-ción, la amplia participación del personal y la flexibi-lidad de la organización ante las propuestas demejora realizadas por los equipos de proceso (terce-ra característica del sistema global de procesos).

Todos los procesos del Centro, dentro de los atri-butos que los definen (identificación, definición,organización, medición, etc.), contienen un plan deacción, para concretar las actuaciones de todos losimplicados en cada uno de ellos. Dicho plan deacción recoge los siguientes apartados: Acciones arealizar, Responsable de la acción, Forma de reali-zación, Instrumentos para la realización, Fechas derealización e Indicadores.

Los indicadores de los procesos, elemento funda-mental para el seguimiento y mejora de los mismos,se definen teniendo como referencia fundamentallos siguientes criterios:

• Eficacia y eficiencia del cumplimiento de los obje-tivos buscados.

• Satisfacción de los destinatarios de los procesos.

49

DIOCESANAS

En el Sistema de Gestión de Calidad se definen laarticulación, los instrumentos y método de trabajode los equipos de proceso (ver figura 7):

En base a todo lo anterior y, como fruto de las revi-siones realizadas, se ha concretado un sistema degestión de procesos sobre el que se realizan lassiguientes consideraciones (ver figura 8):

FIGURA 7

EQUIPOS DE PROCESO

INSTRUMENTOS• Objetivos límites.• Normalización.• Seguimiento de

indicadores.

ARTICULACION• Propietario.• Miembros.• Facilitador.

METODOS DE TRABAJO• Sistema de propuesta y

aprobación.• Gestión de procesos.• Trabajo en equipo.• Mejora continua

FIGURA 8

QUÉ CON QUÉ QUIÉN

Procesos clave

Sistema general deprocesos

Cada uno de losprocesos

Obj. Anual(Criterios)

ProcesosSist. de Com.

Propietario yEquipo

ObjetivosAnuales

Cuadro deindicadores

Comi. Delega-da de Calidad

ObjetivosEstratégicos

Cuadro demando estrat.

EquipoDirectivo

• El Equipo Directivo, responsable del Sistema deCalidad del Centro, es el responsable último de lagestión de los procesos. Asume, por tanto, lacoordinación de los macroprocesos y la propie-dad, junto a otros miembros responsables de laorganización, de los procesos clave.

• La Comisión Delegada de Calidad es responsablede impulsar, seguir y evaluar dicho sistema. La

Secretaria de dicha Comisión Delegada de Calidades la encargada del seguimiento y archivo docu-mental e informático del sistema de procesos.

• El propietario de cada proceso, junto a su equipo,es el responsable del diseño, formalización,implementación, comunicación, revisión y ajustede su proceso. Para ello cuenta con el apoyo dela Secretaria de la Comisión Delegada de Calidad.

50

DIOCESANAS

Con la finalidad de que todo el personal dispongade la información y documentación sobre los pro-cesos del Centro y sus resultados, el sistema deinformación en red desplegado en el Centro permi-te el acceso de todos al archivo de procesos desdesus puestos de trabajo.

El Sistema de Gestión de Profesos de Diocesanas(ver figura 6) incluye la revisión de los procesos.En consecuencia todos los procesos del Centrocontienen, en su organización y plan de acción, larevisión temporal de los mismos.

Revisión de cada proceso:

El propietario del proceso, junto a su equipo, es el res-ponsable de realizarla en las fechas y formas estable-cidas. Las fuentes de datos para su revisión, que ini-cialmente eran poco científicas, se han idocompletando hasta conformar los siguientes criterios:

• Resultados de los indicadores establecidos encada proceso.

• Comparación de los resultados con centros dereferencia (en el caso de disponer de datos).

• Sugerencias provenientes de los agentes de losprocesos.

• Mejoras propuestas por los destinatarios de losprocesos.

Es en este momento cuando los componentes delequipo del proceso deben velar por que el procesosea lo más eficiente posible. Para ello, en la revi-sión, deberán garantizar:

• Que el proceso aporte valor al cliente: es decir, quese potencien en el proceso aquellas actividadesque generen valor, desde la óptica del cliente.

• Que se identifiquen las actividades que no aportanvalor y que sean eliminadas. Ello garantizará que elproceso se realiza con el menor coste posible.

Con la finalidad de facilitar estas actividades, laComisión Delegada de Calidad, cada vez que sesondea a un tipo de usuario (también en el caso delpersonal) publica un informe síntesis donde se con-cretan; Características de calidad demandada,Puntos fuertes y Areas de mejora, que son fuentesde información para los diversos propietarios deprocesos (ver figura 9).

FIGURA 9

Demanda de usuarios y personal y áreas de mejora

Revisión global de los procesos:

La Comisión Delegada de Calidad es el órgano res-ponsable del seguimiento de todos los procesosdel Centro. Este seguimiento lo realiza a través delinforme que le presenta el propietario de cada pro-ceso y que contiene:

• Valoración de los resultados a partir de los objeti-vos propuestos.

• Medidas adoptadas, consecuencia de la valora-

ción anterior.

La actuación de la Comisión es la validación del

informe o, en su caso, la sugerencia de adoptar

nuevas medidas. En los procesos clave, la actua-

ción de la Comisión delegada es revalidada por el

Equipo Directivo, a través del seguimiento del cua-

dro de mando estratégico (ver figura 8).

Características de calidad demanda

PROCESO “SATISCLI”

Tipo de usuario:

Puntos fuertes detectados Areas de mejora acordadas

Curso:

Aprobado por:

Fecha:

Página:

51

DIOCESANAS

4. Forma de implantar los cambios ycompartir lo aprendido.

A nivel de cada proceso:

Ya se ha explicado cómo se revisan los procesos. Elpropietario de cada proceso, junto al equipo delmismo, es el responsable de dicha revisión y de la

actualización documental, siguiendo el sistema nor-

malizado establecido en el Centro.

Existe una instrucción (nº2 de la Comisión Delega-

da de Calidad de fecha 18.11.98) en la que se regu-

lan la responsabilidad y actividades a realizar por el

propietario de cada proceso (ver figura 10).

FIGURA 10

En el caso de modificaciones que exijan formaciónespecífica del personal, el propietario del procesopropone la programación de acciones formativasque se incorporan al plan de formación.

A nivel externo, la comunicación a los usuarios serealiza a través de comunicados escritos, en losque se indican los pasos a dar, formas y plazos derealización en todas y cada una de las actividadesen las que están involucrados.

A nivel del conjunto de procesos:

Como se ha indicado, la comisión Delegada deCalidad, a través de los informes preceptivos de lospropietarios de los procesos, sigue los cambiosimplantados y evalúa, a la luz de los resultados, lasventajas obtenidas con las mejoras introducidas.

Compartiendo lo aprendido:

Con la finalidad de potenciar el aprendizaje colecti-vo se ha diseñado un sistema de compartir la infor-mación entre personas y equipos, al que se hadenominado "información relevante". De esa forma,cualquier persona o equipo que, fruto de su expe-riencia, aprendizaje o aplicación interna o externa,considere a algún tipo de conocimiento de utilidadmás allá de su ámbito de influencia, emite un senci-llo informe normalizado y lo remite, a través de lared interna, a todas las personas que considerapuedan ver interesante tal información. Esta formade actuación, sistematizada a finales del año 2.000,está generando un sinfín de formas de compartir yaplicar "conocimientos" existentes o adquiridos enla organización.

Asunto:

Contenido (....)5. Revisar el proceso cuando corresponda y comunicar a los miembros de la organización que les afecte, las modifica-ciones que se hayan realizado en las diversas revisiones.

TITULO DE LA INSTRUCCIÓN

ELABORACIÓN DE PROCESOS

Emisor: CDC

Hoja: 1 de 1

Destinatario: Responsables y Propie.

Instruc.: Nº 2

Fecha: 18-11-98

FAGOR COCCIONFAGOR COCCION

55

FAGOR COCCION

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA"EQUIPOS DE MEJORA" EN FAGORCOCCIÓN

La implicación y participación de las personas enlos Equipos de Mejora en FAGOR COCCIÓN es unexcelente ejemplo de implicación, participación ycreatividad mediante el trabajo en equipo. Los Equi-pos de Mejora son la clave para la asunción de res-ponsabilidades por parte de todo el personal y parapracticar la Mejora Continua desde un clima decooperación dando como resultado la satisfacciónde las necesidades de clientes (internos y externos).

EQUIPOS DE MEJORA

La implicación y participación de los socios en lagestión empresarial es uno de los principios básicosde nuestro modelo organizativo.

En la figura 1 podemos ver los diferentes canalesmediante los cuales la dirección fomenta y apoyamás directamente la implicación de las personas enlas actividades de mejora.

Para potenciar la implicación de los socios, trasdiversas actividades de aprendizaje (a destacar las2 sesiones de formación impartidas por el Sr. Suza-

En 1956 en un pequeño taller de Mondragón nació el germen de lo que llegaría a ser el mayorgrupo cooperativo mundial. Hoy, 44 años después, Fagor Electrodomésticos se ha conver-tido en líder del mercado español de línea blanca, con una fuerte expansión internacional en

los 5 continentes.

El Negocio de Cocción con su amplia gama de productos, la mayor del mercado, es líder del mer-cado español con una cuota de mercado superior al 30%. Pero no basta con mantener el liderazgo,lo verdaderamente importante es que este logro sea fruto de la satisfacción de las necesidades denuestros clientes, e incluso de que nos anticipemos a las mismas con productos y servicios tecno-lógicamente avanzados e innovadores.

"Solo tenemos derecho a permanecer en el mercado si damos más que el mejor de nuestros com-petidores".

Todo esto es posible gracias a los principios básicos de nuestro modelo de Gestión: Calidad Total,Mejora Continua y Satisfacción del Cliente, principios garantizados por nuestro mejor patrimonio: ElCapital Humano, o lo que es lo mismo la directa implicación, la ilusión y el trabajo de todas las per-sonas que formamos parte del Negocio de Cocción. Esta filosofía se concreta en la utilización efi-ciente de los recursos y la capacidad de las personas para:

• Orientar la gestión hacia la satisfacción del cliente externo e interno.

• Extender la Calidad a todas las actividades de la empresa.

• Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el desperdicio.

• Involucrar a nuestros proveedores en los procesos de mejora.

• Fomentar la participación de las personas en la gestión de la calidad (cada persona es responsa-ble de la calidad de lo que hace).

• Orientarnos hacia la gestión por procesos.

• Gestionar con objetivos e indicadores.

56

FAGOR COCCION

ki a todos los líderes de Fagor Electrodomésticossobre las Minifábricas), el año 1994 comenzamos aorganizarnos en Equipos de Mejora. Uno de los fun-damentos de la filosofía de los Equipos de Mejora,es fomentar la implicación, participación y creativi-dad de las personas mediante el trabajo en equipo.

El Negocio de Cocción está dividido en 3 áreas pro-ductivas (Montaje de Hornos, Montaje de Placas yElaboración), con una persona, denominada Gestorde Área, para coordinar las actividades de cada unade ellas. Dentro de cada área, se establecen Equi-pos de Mejora en función de su ubicación física enel proceso productivo y del turno en el que trabajan.

Cada Equipo de Mejora tiene asignado un Respon-sable de Equipo.

Durante estos años, viendo los buenos resultadosobtenidos en Productividad, Calidad y Plazo,hemos apostado por este sistema de trabajo. Elequivalente a los Equipos de Mejora en la Mano deObra Indirecta, lo tenemos en los Equipos de cadauno de los Procesos del Mapa del Negocio.

El Gerente con el Comité de Negocio establece elplan de implantación, extensión y evolución de losEquipos de Mejora en el Negocio y lo incluye en elPlan de Gestión (ver figura 2).

FIGURA 1

ComiteColaboradores

ComitéColaboradores

Sugerencias

ContratosCliente-ProveedorFormación

Sensibilización

Real Objetivo

01994

20

40

60

80

100

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

FIGURA 2

Porcentaje de personas trabajando enEquipos de Mejora

57

FAGOR COCCION

En la figura 3 podemos ver la evolución del númerode Equipos de Mejora en el Negocio de Cocción.

Alineándose con la política y estrategias del Nego-cio, así como con el Modelo de Gestión, los Equi-

pos de Mejora son unidades de trabajo, dentro deun área, sección o departamento, que se constitu-yen con el objeto de satisfacer las necesidades desus clientes (internos ó externos), practicando laMejora Continua desde un clima de participación ycooperación.

Los Equipos de Mejora están orientados a:

• Satisfacción del Cliente: atender todas las necesi-

dades del Cliente (interno–externo) en términos

de Calidad, Coste y Plazo.

• Aplicación de la Mejora Continua: identificar y eli-

minar el desperdicio, es decir, todo aquello que

no aporte valor.

• Participación Personal: capacitar, motivar e impli-

car a las personas en la consecución de los obje-

tivos propuestos.

Las características sustanciales de los equipos son:

• Objetivos comunes y trabajo en equipo.

• Mantener reuniones periódicas para analizar y

resolver problemas.

• Propietarios y gestores de su propio ámbito de

responsabilidad.

• Gestionar el proceso.

Los objetivos básicos a alcanzar, son:

• Ampliar la capacidad de las personas por mediode la formación y la participación, fomentando asísu creatividad.

• Generar elementos de motivación que faculten yestimulen la realización personal y den sentido altrabajo.

• Romper las barreras departamentales.

• Mejorar la productividad y la calidad.

• Satisfacer al cliente (interno-externo).

• Mejorar la comunicación.

Esta organización en Equipos de Mejora junto conel cambio organizativo realizado en el año 1997 hanpermitido mediante la delegación, una mayor impli-cación y asunción de responsabilidades por partede todo el personal, ya que cada equipo gestionasus propios recursos y objetivos, así como la cali-dad del trabajo realizado.

El despliegue de objetivos del Negocio llega hastacada Equipo de Mejora, que dispone de objetivosespecíficos que el propio Equipo gestiona con asig-nación de recursos para su consecución.

El Responsable de Equipo

Mediante una estrecha colaboración con el Gestorde Area, se responsabiliza del buen funcionamiento

1995 1995 1995199519950

nº s

uger

enci

as

5

10

15

20

25

30

35

FIGURA 3

Evolución equipos de mejora

58

FAGOR COCCION

del equipo, formándose y formando a su vez, a losmiembros del equipo. Orientando al equipo hacia laconsecución de sus objetivos con la aplicación de

la Mejora Continua. Estableciendo comunicaciónentre su equipo, sus clientes y proveedores (verfigura 4).

Proceso de implantación

El proceso de implantación se desarrolla en ochoEtapas perfectamente delimitadas que puedenverse en la figura 5.

Dentro de las diferentes etapas de implantación,cobran especial importancia los siguientes aspectos:

Identificación del equipo. En esta etapa, ademásde las producciones y el territorio del equipo, se

Un Equipo de Mejora es una unidad de trabajo, dentro de un área, seccióno departamento, que se constituye como una pequeña empresa con el objetode satisfacer las necesidades de sus clientes (internos-externos), practicandola Mejora Continua desde un clima de participación y cooperación.

GESTOR

PROVEEDOR

Servicios de APOYO

CLIENTEResponsable de EquipoEQUIPO

Trabajo enEQUIPO

FIGURA 4

Equipos de mejora de gestión diaria

ETAPAS DE IMPLANTACION

8. Herramientas y métodode resolución de problemas

7. Relaciones cliente--proveedor

6. Sugerencias

5. Reuniones

4. Objetivos e indicadores

3. Formación básica

2. Organización, orden,limpieza

1. Identificación del equipo CREAR NECESIDAD DE CAMBIO

CREAR SENTIDO DE PROPIEDAD

NUEVAS FORMAS DE TRABAJO

AMPLIAR CONOCIMIENTOS

MEDIR: SABER DONDE ESTAMOSY A DONDE VAMOS

PARTICIPACION, COMPROMISOY CREATIVIDAD

CADENA DE ORIENTACIONAL CLIENTE

TECNICAS PARA MEJORAR

FIGURA 5

Etapas de implantación

identifica a cada uno de los miembros del equipo ysu grado de competencia.

Mediante una matriz específica, se valora el nivel deconocimiento de los miembros del equipo y se defi-ne el nivel deseable de cada miembro en las dife-

rentes competencias. A partir de ahí, se diseña elPlan de Formación para que cada miembro delequipo pueda alcanzar el nivel deseado.

Para la coordinación de los Equipos, se utilizan dife-rentes reuniones, que pueden verse en la figura 6.

59

FAGOR COCCION

Sugerencias: es otro aspecto a destacar.

El Sistema de Sugerencias de Mejora es un canal

que fomenta la aportación de ideas de mejora

desde cualquier ámbito de la organización.

Las sugerencias pueden generarse de manera

espontánea o como propuesta de solución a un

problema estudiado por un equipo. Éstas estarán

enfocadas a la mejora de: Proceso, Producto, Cali-

dad, Costes, Servicio, Seguridad, etc.

Mediante un modelo de presentación definido,cualquier persona o equipo puede realizar unasugerencia a cualquier departamento, que siempreestá obligado a contestar e informar al emisor sobrela viabilidad y plazo de su ejecución. En el supues-to de que la sugerencia sea rechazada, deben indi-carse las razones de la misma. La ruta que debenseguir las sugerencias puede verse en la figura 7.

La aplicación rigurosa del sistema de sugerencias ylos resultados positivos obtenidos, junto con las

OPERATIVADiaria

5/10 minutos

EQUIPOMensual

(90 minutos)

ESTUDIONo más de 90 minutos

• Gestor

• Responsables de Equipo

• Gestor

• Equipo

• Técnico de Procesos

• Responsable de Equipo y personaldesignado

• Programa

• Personal

• Incidencias de calidad

• Stocks

• Evolución Empresa y objetivos

• Reclamaciones, Sugerencias

• Trabajos, etc.

• Estudio de problemas

REUNION ASISTENTES OBJETO

FIGURA 6

FIGURA 7

Modelo y ruta de las sugerencias

60

FAGOR COCCION

continuas llamadas a su utilización en los diversosactos tales como asambleas, reuniones informati-vas, etc. han propiciado un crecimiento continuadodel número de sugerencias realizadas desde 1996(ver figura 8).

Relaciones Cliente-Proveedor. En la etapa 7, seestablecen las relaciones entre los Equipos deMejora y sus Proveedores, que se formalizan a tra-vés de Contratos Cliente-Proveedor, incorporandorequisitos respecto a las producciones a entregar,

20000

50

100

150

200

250

19991998199719961995

nº s

uger

enci

as

FIGURA 8

Sugerencias

calidad, cantidad, plazo, etc., su medición y el obje-tivo a alcanzar.

Los propios equipos gestionan y solucionan entre sílas posibles incidencias que puedan surgir. Para darentidad y reforzar el objeto pretendido, se estableceun proceso que se activa cada vez que un contrato oalguno de sus requisitos no se cumple. Se abreentonces una Hoja de Reclamaciones y AccionesCorrectoras a la que se realiza un seguimiento porparte del Gestor de Área hasta su cierre tras compro-bar su eficacia. El Gestor de Área lleva el indicador denº de reclamaciones al Comité de Seguimiento.

Comité de seguimiento

Los foros de revisión y control de los Equipos deMejora son el Comité de Mejora de la Gestión, y elComité de Seguimiento de Equipos de Mejora, quese reúne mensualmente y está compuesto por:

• Gerente del Negocio.

• Asesor-Coordinador.

• Directores de Producción, Compras, I+D, Calidady RR.HH.

• Jefe de Aprovisionamientos.

• Gestores de Area.

Y sus funciones básicas son:

• Desarrollar la política y las directrices de una orga-nización en base a Equipos de Mejora, alineadacon la Política y Estrategia.

• Revisar o modificar el Manual de Implantación deEquipos de Mejora.

• Decidir la puesta en marcha de los Equipos y pro-gramar las etapas de implantación.

• Revisar el éxito de la implantación de cada Equipo.

• Coordinar actividades.

• Revisar y publicitar los logros de los Equipos.

• Proporcionar orientación y guía.

• Estudiar y proponer nuevos avances.

• Fijar criterios y prioridades de actuación.

• Dictaminar ante las discrepancias.

• Revisar la evolución general de cada Equipo.

• Revisar la evolución general de la Organizaciónpor Equipos.

61

FAGOR COCCION

• Planificar visitas a empresas.

• Proponer actos de reconocimiento.

En este Comité, además de analizar la evolución delos equipos, la presencia del Gerente sirve de ele-mento motivador para los miembros del equipo,mediante el seguimiento a las sugerencias plantea-das y a la evolución de los indicadores de mejora.

Mensualmente cada gestor de área se reúne concada uno de sus equipos en una sala reservada atal efecto, para controlar y revisar la evolución de losobjetivos, problemas, quejas, sugerencias, asícomo para realizar sesiones de formación.

Mediante la formación a los Equipos de Mejora

sobre producto, proceso y herramientas de calidad

tales como Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-

Efecto, Gráficos de Control, Resolución de Proble-

mas, etc., se fomenta entre sus componentes una

actitud innovadora y creativa.

El grado de implantación de los Equipos de Mejora

lo medimos mediante la "Autoevaluación de Equi-

pos de Mejora" semestral (ver figura 9), y con la pre-

gunta sobre el "grado de satisfacción de las perso-

nas por trabajar en equipo" se mide la implicación

del personal (ver figura 10).

Real Objetivo

Jun. 010

50

100

150

200

250

Dic. 00Jun. 00Dic. 99Jun. 99Dic. 98

FIGURA 9

Autoevaluaciones equipos de mejora

Real Objetivo

Dic. 98 Jun. 99 Dic. 99 Jun. 00 Dic. 00 Jun. 01 Dic. 010

1

2

3

FIGURA 10

Grado de satisfacción de las personas por trabajar en equipo

También como revisión de los Equipos de Mejora, yaprovechando para reconocer a los Gestores deÁrea por su labor y dedicación a los Equipos, se

han realizado actividades de benchmarking, comoson las visitas realizadas este año 2001 a Renault(Valladolid), Opel (Zaragoza) y Nissan (Barcelona).

62

FAGOR COCCION

Han asistido a las mismas el Director de Produc-ción, el Coordinador de Equipos de Mejora, y losGestores de Área. Han podido constatar la "bon-dad" de nuestro sistema, al haber sido reconocidoasí por los líderes de las empresas visitadas. Tam-bién reconociendo nuestra experiencia en temas de"Equipos de Mejora", "5S", etc., nos han visitadopara aprender al respecto empresas como Uralita yCAF.

Otro canal importante para fomentar la partici-pación e implicación de las personas, es el Comité(o Reunión) de Colaboradores. En este Comité, deperiodicidad mensual, en el que cada mando sereúne con sus colaboradores directos, además deanalizar los resultados de la Empresa y del Equipoo departamento, se revisan los posibles problemaso incidencias, buscando mediante la participaciónde todos soluciones a los mismos.

GASNALSAGASNALSA

65

GASNALSA

HITOS DE MEJORA:

• 1993: Primera autoevaluación en base al modeloMalcolm Baldridge.

• 1994: Certificación de Aseguramiento de CalidadISO 9001.

• 1995: Implementación sistemática del modelo deexcelencia empresarial EFQM como camino a laGestión de Calidad Total.

• 1997: Premio Europeo de Calidad (Prize Winnerof the SME European Quality Award).

• 1998: Difusión de las mejores prácticas de ges-tión empresarial.

• 1999: Premio Vasco a la Calidad de Gestión, Q deOro, otorgado por el Gobierno Vasco.

• 2000: Certificación de Sistema de Gestión Medio-ambiental ISO 14001.

• 2001: Sistema integrado de gestión de la Calidad,Medio ambiente y Prevención de riesgos laborales.

"Sin la complicidad activa del máximo responsa-ble de la empresa en la implantación de la gestiónde Calidad Total, el fracaso está asegurado, y sin

la implicación de toda la plantilla, su implantaciónes difícilmente practicable".

"Enpresako Erabateko Kalitatearen kudeaketarenezarpenean dagoen arduradun nagusiaren kideta-sun aktiborik gabe, porrota zihurtatua dago, eta,lantalde osoaren parte-hartzerik gabe, bere ezar-pena nekez egingarria da".

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA"EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO" ENGASNALSA

La práctica de evaluación del desempeño es unaclara y decidida apuesta por la satisfacción de clien-tes externos e internos y la óptima gestión de losrecursos en GASNALSA. El valor añadido que sederiva de las mejoras de este proceso, observadoen encuestas de clima laboral y autoevaluaciones,hace que se considere esta práctica como unapieza fundamental para la mejora.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INTRODUCCIÓN

La evaluación del desempeño o del rendimiento esde indudable valor en el proceso de mejora. Esta

La constitución de GASNALSA, en 1976, responde a la voluntad del Ayuntamiento de Vito-ria-Gasteiz, Diputación Foral de Álava, Cajas de Ahorro y Enagas por dotar a la ciudad y atodo el territorio alavés del servicio de gas natural canalizado, con la finalidad de mejorar

la calidad de vida de la población e impulsar el desarrollo económico de Álava. La incorporación delEnte Vasco de la Energía como socio mayoritario y la participación de Gas Natural SOG, S.A. con-forman con Diputación Foral de Álava y Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz el actual marco accionarialde GASNALSA.

A partir de 1992, consolidado el proyecto inicial y superadas todas las expectativas puestas en elmismo, GASNALSA, y sin que ello fuera consecuencia de una exigencia del mercado, realizó unaprofunda autocrítica en búsqueda de la excelencia en la gestión, que condujo a la definición de unafilosofía de trabajo basada en la Calidad Total, adoptando el Modelo Europeo de Gestión y la auto-evaluación en base al mismo, como pautas a seguir. Este proceso, en el que se involucró toda laplantilla GASNALSA y los accionistas de la sociedad, fue liderado por el cuerpo directivo de la com-pañía, con su Director General al frente, como máximo exponente de la voluntad de evolución ymejora continua.

66

GASNALSA

metodología está fuertemente ligada con la calidadtotal, el modelo europeo de calidad y la certificaciónISO 9000. La evaluación del desempeño se enmar-ca en la propia gestión de las personas, ligada a lasatisfacción de la mismas y su incidencia con losresultados tanto económicos como de satisfacciónde los clientes. Establece un intercambio de puntosde vista, evaluador evaluado, estimula la apariciónde empatías, planes de desarrollo, feed-back yconocimiento de las necesidades de las personas.

Las autoevaluaciones, según el modelo EFQM, lle-vadas a cabo en 1995 y 1999 pusieron en eviden-cia el enorme valor dado por las personas de GAS-NALSA a la evaluación del desempeño. Se puso demanifiesto la necesidad de seguir trabajando en lamejora de dicho proceso por la ganancia de valorque aporta a la organización. La homogeneidad enla aplicación de estas técnicas cobra aún mayorimportancia cuando se encuentra ligado a la políti-ca de retribución de las personas. La participacióndel personal, sus sugerencias y propuestas al pro-ceso de mejora, es imprescindible para la credibili-dad del sistema.

Todo lo anterior llevó a que la Dirección de laempresa incluyera el proyecto de evaluación deldesempeño entre los proyectos a desarrollar en el2000.

PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO

Se nombró coordinador del proyecto al DirectorGeneral de la empresa, responsable de la gestiónde personas en GASNALSA, con la participación deun Comité de Dirección y representación del perso-nal. Se pensó en hacer benchmarking en algunaempresa avanzada en gestión de personas y secrearon círculos PDCA con el fin de trabajar en pro-puestas de mejora de anteriores evaluaciones.También se consideraron diversas aportaciones delGrupo EVE y AENOR. Se estimaron necesariascinco reuniones de trabajo, a realizar entre Marzo yJulio del 2000, y el empleo de 75 horas de activi-dad. El tiempo real que se necesitó para realizar elciclo completo fueron 4 meses, con una inversióntotal de 90 horas.

DESARROLLO DEL PROYECTO

Se ha pretendido revisar el enfoque y la metodolo-gía para disponer de un instrumento de fácil inter-pretación y aplicación, que refleje la realidad y nece-sidades de la organización. El equipo redactorquiere poner a disposición de los responsables derealizar esta evaluación una serie de herramientasque permitan objetivizar y homogeneizar la actua-ción a llevar a cabo en esta actividad. Para ello seha documentado, revisando la experiencia en eva-luaciones en GASNALSA, practicando benchmar-king, utilizando las mejores prácticas disponibles, yanalizando las orientaciones de la Dirección deRRHH del Grupo EVE en gestión integral de losRRHH.

La evaluación del rendimiento se puede entendercomo un análisis sistemático y periódico del valordel individuo para la organización, de forma quecada colaborador sepa qué se opina y espera de él,a fin de que oriente su evolución profesional segúnsea necesario. También se puede definir como unproceso sistemático y periódico de estimacióncuantitativa y cualitativa del grado de eficacia en eldesempeño de actividades, cometidos y responsa-bilidades. En cualquier caso, se habrán de contem-plar los siguientes puntos:

• Diagnosticar aquellas áreas de trabajo directa-mente relacionadas con el éxito de la empresa enlas que se medirá el rendimiento.

• Medir las valoraciones realizadas sobre el rendi-miento, para potenciar sus puntos fuertes y desa-rrollar sus áreas de mejora.

• Gestionar los recursos humanos, contemplar elfuturo y medidas para potenciar el desarrollo ymáximo potencial de las personas.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DELRENDIMIENTO

El objetivo principal del proceso de evaluación delrendimiento es mejorar la aportación de cada per-sona a los objetivos de la organización a través dela medida de su contribución personal a las medi-das operativas de GASNALSA. Además, permite a

67

GASNALSA

la organización identificar áreas de mejora y elabo-rar los planes de mejora correspondientes, propor-cionar feed-back sobre el rendimiento alcanzado,reconocer la contribución a los objetivos de la orga-nización, motivar y estimular a las personas, elabo-rar planes de desarrollo personal, formular accionescorrectivas cuando proceda, premiar el rendimientosostenido, análisis del potencial de las personas dela organización, mejorar el rigor y equidad de lasdecisiones que afectan a la gestión de los RRHH(por ejemplo política retributiva de la organización ycriterios de promoción y selección de personal), yestablecer un estilo de dirección común, cohesio-nado y coherente. Permite a los evaluadoresfomentar la comunicación y cooperación con elevaluado, dar sentido a la actividad de los evalua-dos dándoles a conocer sus puntos fuertes y áreasde mejora, establecer objetivos personales, cono-cer las aspiraciones, deseos y referencias de losevaluados, orientar y prestar ayuda al desarrolloprofesional, y revisar y actualizar el catálogo decompetencias de los grupos profesionales. A losevaluados les permite conocer cómo está siendopercibido su trabajo, obtener información para eje-cutar mejor su trabajo y/o superar sus deficiencias,facilitar la integración en la organización a través desus oportunidades en la empresa, motivación a par-tir del reconocimiento y/o el apoyo para la mejora, yconocer los parámetros por los cuáles va a ser valo-rada su actividad laboral.

IDENTIFICACIÓN DE LAS DIMENSIONESDEL RENDIMIENTO. ELEMENTOS DEEVALUACIÓN

Definir qué se iba a evaluar constituía el punto cen-tral del sistema y el más complicado de determinar,ya que hay que tratar de encontrar el punto de equi-librio entre la mejora pretendida y la viabilidad delmismo. Se pretendía avanzar hacia una metodolo-gía que permitiese evaluar de forma homogénea laactuación o el rendimiento de los empleados. Paraque el sistema de evaluación del rendimiento fueraoperativo, su diseño habría de ser coherente conlas necesidades de la empresa, su filosofía, sutamaño y su cultura; por eso, se tuvieron en cuenta

el plan estratégico, planes de gestión y plan de cali-dad, en los que se concretan objetivos, estándaresy valores de la organización.

La evaluación del desempeño es una herramientade gestión de los RRHH que permite alinear a lostrabajadores con los objetivos y estrategias de laempresa, por lo que evaluador y evaluado han detener muy claro lo fundamental del rol que cadaempleado tiene en la organización.

En el diseño del sistema de evaluación se distin-guen 3 etapas:

• Modelo de evaluación (selección y definición decriterios/dimensiones).

• Personas implicadas y responsabilidades de cadauna.

• Proceso de evaluación (normativa, canales, perio-dicidad...).

A la hora de definir los criterios, factores o dimen-siones de evaluación que pudieran aplicarse paraevaluar el desempeño del mayor número de perso-nas se acordó que habría que acudir a la descrip-ción de las competencias de cada persona, en elmarco de los grupos profesionales, identificandoobjetivos cuantitativos y cualitativos para cadagrupo profesional. Las dimensiones de evaluacióndeberían escogerse en función de los objetivosmarcados, ser observables y medibles, y ser clarosy concretos. Habrían de encontrarse dimensionesde evaluación comunes, susceptibles de ser aplica-das a la mayoría de personas de la organización. Lapolivalencia del personal, así como el reducidonúmero de grupos profesionales y la estructuraplana de GASNALSA favorecen encontrar dimen-siones de evaluación coincidentes.

Se definieron cuatro dimensiones o campos decontribución que permiten la medida de la aporta-ción personal a las necesidades operativas deGASNALSA:

1. Prestación de Servicios:

Se valora cómo la persona cubre una serie deactividades de las que es auto-responsable. Sevaloran los siguientes aspectos:

68

GASNALSA

– Dominio de la práctica.

– Flexibilidad y adaptabilidad a los clientes y a laactividad.

– Capacidad de respuesta.

– Creatividad e innovación.

– Responsabilidad y compromiso en la resolu-ción de problemas.

2. Actitud ante el trabajo:

Se valora cómo a través del establecimiento deretos y objetivos concretos y del esfuerzo per-sonal en la mejora de procesos se consiguenlogros importantes. Se valoras los siguientesaspectos:

– Autonomía.

– Polivalencia.

– Pro-actividad (capacidad de buscar retos) ydinamismo.

– Empeño en el resultado.

– Mejora continua del trabajo.

3. Actitud ante las personas:

Se valora cómo se favorecen la comunicación ylas buenas relaciones operativas con las distin-tas personas de la organización internas yexternas. Se valoran los siguientes aspectos:

– Colaboración interna con responsables ycompañeros.

– Colaboración externa con clientes proveedores.

– Colaboración en la mejora de las empresas(programas y actividades de planificación,grupos de mejora,...).

– Colaboración coyuntural (ayuda en losmomentos de necesidad).

– Colaboración en el clima organizativo (gene-ración de ilusión y buen ambiente).

4. Evolución del desarrollo profesional:

Se valora cómo se lleva a cabo la mejora de lascompetencias individuales, organizativas, para

lograr una mejor situación competitiva en medioplazo. Se valoran los siguientes aspectos:

– Disposición.

– Concreción de objetivos.

– Esfuerzo.

– Aplicación de conocimientos para la obten-ción de logros.

– Reforzamiento competencial del equipo, paraintegrar las competencias personales en con-junto y ayudar a los demás a formarse y apli-car sus conocimientos.

APLICACIÓN DEL SISTEMA

Hasta la revisión del 2000, la evaluación de cadafactor en GASNALSA se ha realizado usando,generalmente, una escala de valor de 0 á 5, con loque si se aplica a 20 factores se alcanza un rangode puntuación de 0 á 100 y se obtiene un índice deforma directa que permite la comparación y, porencima de todo, el establecimiento y seguimientode acciones de mejora. Dividiendo dicho índice porel número de factores obtenemos el valor dereferencia en base 5, si queremos mantener laescala tradicional de GASNALSA y comparar conejercicios anteriores.

Sin embargo, el equipo redactor del trabajo adviertela tendencia hacia el "centrismo" en la valoración,aumentando la falta de discriminación entre las valo-raciones, y la preocupación por la posible pérdidade valor como elemento impulsor de acciones demejora. Para evitar esto se propone establecer dis-tintas dimensiones de evaluación para el personal ypara las competencias técnicas y de conducta. En elcaso del proyecto que nos ocupa, se define unaguía general de evaluación para todo el personal,con un tratamiento específico para los mandos ypara el equipo directivo. Así mismo, y para tratar deromper el efecto "centrismo", se aplica a cada factoruna escala de valores del 0 al 10, aunque posterior-mente también se trasladen los resultados a la base5, si se quiere mantener el efecto comparativo. Conello se pretende mejorar, sin aplicar técnicas mássofisticadas, innecesarias o inapropiadas.

69

GASNALSA

Para valorar los grados cualitativos del rendimientose establece para cada factor una escala de 0 á 5.Su alcance se define en el formulario de evaluación,a fin de que su interpretación y aplicación sea lomás objetiva posible en su autoevaluación paraevaluado y evaluador. Estos grados cualitativos sonlos siguientes:

• Carencia (0)

• Menos que aceptable (1-2)

• Aceptable (3-4-5)

• Totalmente aceptable / buena (6-7)

• Muy buena (8-9)

• Excelente (10)

GUÍAS DE EVALUACIÓN

Se ofrece una guía de evaluación a cada diferentegrupo, distinguiéndose una para técnicos de gru-pos profesionales, otra para mandos de gruposprofesionales y otra para el personal directivo. Encada una de estas guías se incluyen los siguientesaspectos:

Definición de la evaluación del desempeño:

Es un método sistemático y periódico de análisis orevisión del grado de eficacia con el que las perso-nas han realizado sus tareas y funciones en laempresa.

Objetivos del proceso de evaluación:

El principal objetivo es el de favorecer el desarrollopersonal y profesional de los trabajadores y la mejo-ra permanente de los resultados de la organización.La práctica de la evaluación permite:

• Reconocer la contribución de las personas a losobjetivos de la organización.

• Proporcionar retroalimentación (feed-back) sobreel rendimiento alcanzado.

• Involucrar a las personas en los objetivos de lacompañía.

• Identificar áreas de mejora y elaborar los planesde mejora correspondientes.

• Elaborar planes de desarrollo personal y formularobjetivos individuales.

• Formular acciones correctoras cuando proceda.

• Motivar a las personas mediante el reconocimien-to del trabajo bien hecho.

• Contribuir a la gestión integral de los RRHH.

Beneficios para la persona evaluada.

Un sistema de evaluación del desempeño aportalas siguientes ventajas a los evaluados:

• Desarrollar la comunicación y cooperación con susuperior inmediato.

• Tener información directa de cómo se percibe suactuación profesional.

• Definir, con su evaluador, planes de acción paramejorar su competencia profesional.

• Conocer los parámetros por los cuáles van a servalorada su actividad laboral y las posibilidadesde desarrollo en el seno de la organización.

Beneficios para los evaluadores (sólo en el caso

de la guía para el personal directivo).

• Fomentar la comunicación y cooperación con elevaluado.

• Dar sentido a la actividad de los evaluados dentrode la organización dándoles a conocer los puntosfuertes y sus áreas de mejora.

• Dar información a los colaboradores sobre las prio-ridades y pautas para el desarrollo del trabajo.

• Reforzar la sensación de equidad gracias al reco-nocimiento de los esfuerzos personales.

• Potenciar el conocimiento y las relaciones inter-personales con los colaboradores.

Exigencias del proceso de evaluación.

• Que el sistema sea comunicado y explicado ade-cuadamente a las personas que se evalúa.

70

GASNALSA

• Que se proporcione retroalimentación útil en laentrevista de evaluación, es decir, que se intententransformar las posibles deficiencias detectadasen objetivos de mejora individual.

• Que el sistema sea revisado periódicamente porel Comité de Dirección y evaluado en las encues-tas de clima.

• Que los resultados sean conocidos por las perso-nas evaluadas.

Selección de factores a evaluar.

Son los establecidos en los impresos de evaluaciónque se acompañan, pudiendo ser ampliados omatizados a criterio del evaluador. Comprende lassiguientes áreas:

• preparación para el trabajo.

• ejecución del trabajo.

• actitud ante el trabajo.

• actitud ante las personas y la empresa.

Etapas del proceso de evaluación.

• Información a las personas a evaluar sobre elalcance y metodología del proceso.

• Autoevaluación realizada por todas las personasde la organización.

• Evaluación por parte del superior inmediato y/odirector de área.

• Entrevista final de evaluación Evaluado-Evaluador(director de área), también conocida como entre-vista de consenso. En la misma, se analiza laactuación del trabajador y se planifica su desarro-llo personal y profesional.

• El director de área facilitará una copia del formu-lario concluido al personal evaluado y a la Direc-ción de la empresa.

Ejemplo de guía de preparación para realizar la

autoevaluación del desempeño y preparar la

entrevista de evaluación (dirigida a la persona

que va a ser evaluada).

Algunos aspectos de reflexión preparatorios para lacumplimentación del formulario de autoevaluación yposterior entrevista de evaluación son los siguientes:

• ¿Cuáles son los hechos más relevantes que hansucedido desde mi última entrevista de evalua-ción del rendimiento?

• ¿Existen elementos que han modificado la defini-ción de mi función?(Cambios de entorno, deestructuras, acontecimientos particulares, etc.)

• ¿Cuáles han sido mis realizaciones más destaca-das?

• ¿Cuáles han sido las principales dificultades?

• En mi trabajo actual, ¿cuáles son en mi opiniónlas prioridades para el próximo año?

• En función de estas prioridades, ¿cómo me plan-teo la organización de mi trabajo para alcanzar losobjetivos?

• ¿Qué estoy haciendo para desarrollar mis propiosconocimientos y habilidades?

• ¿Hay aspectos a mejorar en la relación con misuperior inmediato?

• ¿Y en la relación con mis compañeros?

• ¿Considero que mi función está adaptada a misposibilidades y aspiraciones?

• Comentarios, sugerencias.

En la entrevista de evaluación del rendimiento elentrevistado debe:

• Llegar a conocer lo que se piensa y lo que seespera de él.

• Recibir información sobre su actuación pasada ydel juicio que merece dicha actuación.

• Precisar objetivos, estándares y exigencias.

• Precisar planes de acción.

• Definir sus propias necesidades de formación.

• Consultar sus posibilidades de desarrollo en unfuturo.

• Abordar problemas de relaciones interpersonalesy de organización.

• Sentirse respaldado por la organización.

71

GASNALSA

MANUAL DEL EVALUADOR. NORMAS YRECOMENDACIONES

Entrevista de evaluación del rendimiento.

Es una actividad empresarial clave, en la medidaque compromete el futuro del empleado, y en ellase pone en juego la capacidad de motivación y lide-razgo del mando/directivo que la realiza. Afecta a laestabilidad laboral del empleado y mide las expec-tativas de futuro en el desarrollo profesional del tra-bajador. Una buena entrevista es aquella en la quetiende a coincidir la evaluación de la empresa con laautoevaluación de la persona evaluada.

Guía de la entrevista de evaluación.

Objetivos de la entrevista:

• Comprobar que el empleado comprende el alcan-ce de sus responsabilidades o los resultados quese esperan de él.

• Reconocer aquellos resultados que están porencima de lo esperado, y presentar con claridadaquellos aspectos de su trabajo que están perju-dicando sus resultados para encontrar, conjunta-mente, nuevas pautas y nuevos métodos quemejoren las diferencias.

• Reducir la tensión del evaluado acerca de susresultados y de la evaluación en sí. Recordar que"los objetivos medibles son demostrables, los cri-terios subjetivos se toman por consenso y, encaso de duda, se apoya siempre al evaluado".

• Permitir que el evaluado aporte los métodos quepuede asumir para minimizar sus puntos débilesy maximizar los fuertes.

• Fomentar la buena disposición y la mejor com-prensión del directivo y de la organización haciasu desarrollo profesional y personal.

Principios básicos de la entrevista de evaluación:

• La entrevista es más eficaz cuando al propio eva-luado se le permite evaluarse y descubrir sus pun-tos débiles, así como fomentar sus puntos fuertes.

• Tener siempre presente que existe una gran dife-rencia entre cómo las personas se ven a sí mis-

mas y cómo las ven los demás. Utilizar el máximotacto en temas delicados, no precipitarse enabordarlos y dar tiempo al evaluado para que élmismo se introduzca en ellos.

• Mediante una actitud discreta del mando/directi-vo, el evaluado puede llegar a ver sus propiosfallos. Si esto ocurre, se crea un clima de granconfianza entre ambos y se mejoran las relacio-nes.

• El mejor progreso se obtiene cuando el evaluadoaprende a conocerse mejor y juzgar sus propiashabilidades.

Etapas de la entrevista de evaluación:

• Preparación de la entrevista.

• Revisar la autoevaluación y citarle con tiemposuficiente para convenir la fecha de la reunión.Elegir muy cuidadosamente el lugar y la hora. Evi-tar interferencias, interrupciones, móviles, fir-mas,...

• Iniciar la entrevista enfocando el propósito y suimportancia. Hacer sentir cómodo al evaluado.Aclararle que la entrevista no sólo le interesa a laempresa sino que la misma le ayudará personal-mente, ya que está pensada para reconocer suséxitos, apoyar su mejora y planificar su desarrollopersonal y profesional.

• Revisar resultados positivos. Ser sincero.

• Revisar resultados menos positivos. Los resulta-dos que precisan mejora tienen mejor aceptacióncuando a través de la conversación son recono-cidos por el propio evaluado. Las personas gene-ralmente necesitan descubrir ellas mismas losaspectos a mejorar para iniciar el cambio y pros-perar.

• Resumir los acuerdos alcanzados en la evalua-ción y las propuestas de desarrollo. Eliminarincertidumbres. Crear un clima positivo, construc-tivo, estableciendo, en lo posible, un programa deseguimiento.

Dedicar el tiempo necesario es la mejor inversiónpara la organización, el evaluador y el evaluado.

72

GASNALSA

Sugerencias concretas para la realización de laentrevista de evaluación del rendimiento.

Preparación del evaluado:

• recíbale cordialmente.

• haga que se sienta cómodo, sea amable.

• evitar los formalismos.

• no adoptar una actitud de juez.

• no tener prisa, ni dar la impresión de tener prisa.

• estimular la conversación.

• mostrar sincero interés por sus problemas.

• presentar el sistema como algo positivo y benefi-cioso para todos.

Aspectos a tener en cuenta:

• no es aconsejable tomar demasiadas notas duran-te la entrevista.

• interrumpir lo menos posible, pero guiar sutilmentela entrevista.

• no dejarse llevar al terreno de la discusión.

• mantener siempre una actitud de calma y educa-ción.

• conducir la entrevista hacia los factores de evalua-ción.

• ser breve en las respuestas.

• practicar la empatía.

• usar más las preguntas que las afirmaciones.

• repetir y resumir lo que dice el entrevistado (escu-cha activa).

• criticar más los actos que a la persona.

• no adoptar posturas de superioridad o dogmáti-cas.

• no excederse en alabanzas o reproches.

• procurar no convertirse en el entrevistado.

Final de la entrevista:

• asegurarse de haber obtenido toda la informaciónnecesaria.

• no hacer promesas imposibles.

• tratar que el evaluado adopte una actitud de acep-tación.

• mostrar su disponibilidad constante.

• agradecer su colaboración y despedirse cordial-mente.

CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN PARA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA TÉCNICOS DE GRUPOS PROFESIONALES / MANDOS DE GRUPOS PROFESIONALES

EVALUADO (AE) D. FECHA FIRMA

GRUPO PROFESIONAL D. FECHA FIRMA

EVALUACIÓN EMI FECHA FIRMA

EVALUACIÓN EDA FECHA FIRMA

TÉCNICOS G.P. / MANDOS G.P.

Claves de identificación:

AE: Autoevaluación realizada por el propio trabajador.

EMI: Evaluación realizada por el mando inmediato.

EDA: Evaluación realizada por el director del área.

1. Dominio o consistencia de los conocimientos, técnicas y habilidades pues-tas en práctica

2. Flexibilidad y adaptabilidad para adecuar el trabajo a las necesidades espe-cíficas y cambiantes de los clientes y a la mejora de la prestación de las acti-vidades

3. Capacidad de respuesta, rapidez y precisión en encontrar soluciones yponerlas en práctica

4. Capacidad de organización del tiempo orientada a la rentabilidad y el logrode los resultados

5. Responsabilidad y compromiso, asumiendo los problemas que se planteanen el día a día y resolviéndolos

6. Creatividad e innovación, o la capacidad regularmente utilizada de buscarnuevas respuestas operativas a los problemas en términos de oportunidad

TOTAL GRUPO A

Comentarios:

73

GASNALSA

Escala de valoración: (elegir el que mejor identifique)

0 SIN VALOR:

1-2 MENOS QUE ACEPTABLE: No alcanza los requisitos. Poca contribución. Rendimiento claramente inferior a loesperado.

3-4-5 ACEPTABLE: Cumple bastantes o la mayoría de los requisitos. Rendimiento algo por debajo delo normal. En camino de llegar al rendimiento adecuado (aspecto, éste, que ayudaa definir el valor a aplicar).

6-7 TOTALMENTE ACEPTABLE/BUENO: Alcanza los requisitos. Rendimiento adecuado.

8-9 MUY BUENO/SUPERIOR: Alcanza los requisitos y los sobrepasa en algunos aspectos. Rendimiento quesupera lo normal.

10 EXCELENTE: Sobrepasa todos los requisitos. Rendimiento excepcional. Posible pero pococorriente.

En el caso de Técnicos de Grupos Profesionales se considerarán los puntos A, B, C, D y E. Enel de Mandos de Grupos Profesionales, además, se considerará el punto F:

E. FINALEDAEMIAEA. PREPARACIÓN PARA EL TRABAJO

7. Cantidad de trabajo, volumen o carga de trabajo realizado

8. Calidad de trabajo realizado, se valora el trabajo bien hecho, sin errores nidefectos

9. Eficacia. Se valora la ejecución de los trabajos programados

10. Eficiencia. Se valora el ahorro de tiempo y recursos empleados en la eje-cución de los trabajos

TOTAL GRUPO B

Comentarios:

E. FINALEDAEMIAEB. EJECUCIÓN DEL TRABAJO

74

GASNALSA

11. Autonomía o capacidad de ejecutar las actividades sin necesidad de reci-bir instrucciones periódicas

12. Polivalencia o amplitud del dominio en la ejecución de actividades

13. Proactividad, iniciativa y dinamismo, capacidad de señalarse retos y obje-tivos que aporten beneficios

14. Mejora continua del trabajo o empeño canalizado de forma individual o através de equipos en obtener mejoras sustantivas de las actividades y pro-cesos

TOTAL GRUPO C

Comentarios:

E. FINALEDAEMIAEC. ACTITUD ANTE EL TRABAJO

15. Colaboración interna con compañeros y superiores

16. Colaboración externa con clientes y proveedores

17. Colaboración en la mejora de la empresa a través de programas y activi-dades de planificación de la calidad, seguridad, grupos de mejora, pro-yectos de mejora y sugerencias

18. Colaboración y/o ayudas puntuales a los compañeros en momentos denecesidad

19. Colaboración en el clima organizativo, generador de ilusión y buenambiente en la empresa

TOTAL GRUPO D

Comentarios:

E. FINALEDAEMIAED. ACTITUD ANTE LAS PERSONAS Y LA EMPRESA

20. Disposición e interés demostrado por el desarrollo profesional permanente

21. Disposición para aumentar las capacidades y habilidades del equipo, inte-grando las competencias personales en beneficio de las del conjunto

22. Resultados alcanzados en los objetivos anuales del plan de desarrollo pro-fesional individualizado

23. Participación en la formación de compañeros actuando como monitor ycolaborando a su desarrollo profesional

24. Participación en planes de formación a iniciativa del trabajador, aprove-chamiento alcanzado

TOTAL GRUPO E

Comentarios:

E. FINALEDAEMIAEE. EVALUACIÓN DEL DESARROLLO PROFESIONAL

75

GASNALSA

25. Integra y asume los objetivos de la organización

26. Disponibilidad en tiempo y dedicación, hacia las necesidades de la orga-nización

27. Hacerse acreedor de la confianza de su propio equipo y del resto de área

28. Ejemplo de dimensión humana, madurez, sensibilidad y equilibrio emo-cional

29. Asume responsabilidades y adopta decisiones en situaciones especiales

30. Colabora en el desarrollo de actividades que ayudan a lubricar la organi-zación

TOTAL GRUPO F

Comentarios:

E. FINALEDAEMIAEF. VISIÓN INTEGRADORA Y COMPROMISO EMPRESARIAL

Grado de cumplimiento de los objetivos personales, observaciones y comentarios:

RENDIMIENTO RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL PERÍODO EN REVISIÓN

TOTAL A + B + C + D + E

TOTAL (A + B + C + D + E) / 48 (utilizar 2 decimales)

En el caso de Técnicos de Grupos Profesionales el total se calculará del siguiente modo:

TOTAL A + B + C + D + E + F

TOTAL (A + B + C + D + E + F) / 60 (utilizar 2 decimales)

En el caso de Mandos de Grupos Profesionales el total se calculará del siguiente modo:

Y, tanto para Técnicos de Grupos Profesionales como para Mandos de Grupos Profesionales ypara Personal Directivo se rellenarán así mismo los siguientes campos al final del respectivocuestionario de evaluación:

76

GASNALSA

Fijación de nuevos objetivos y propuestas de mejora:

OBJETIVOS PERSONALES PARA EL SIGUIENTE PERÍODO

Breve descripción:

PERCEPCIÓN GLOBAL DEL RENDIMIENTO

Rodear con un círculo lo que proceda:

↑ → ↓

ASCENDENTE ESTABLE DESCENDENTE

TENDENCIA GENERAL

MUCHOSUFICIENTEPOCONADA

He percibido que mis aportaciones y sugerencias hansido valoradas por parte de mi mando

He encontrado receptibilidad por parte de mi mandoante las dificultades surgidas en el desempeño profe-sional

He contado con la información y apoyo necesariopara la consecución de los objetivos que se me hanplanteado

Otros comentarios:

COMENTARIOS DE LA PERSONA EVALUADAValora cómo te has sentido dirigido en el período evaluado:

77

GASNALSA

CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN PARA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA DIRECTIVOS

EVALUADO (AE) D. FECHA FIRMA

DIRECTOR DE AREA FECHA FIRMA

EVALUACIÓN EDG FECHA FIRMA

DIRECTIVOS

Claves de identificación:

AE: Autoevaluación realizada por el propio trabajador.

EDG: Evaluación realizada por el Director General.

Escala de valoración: (elegir el que mejor identifique)

0 SIN VALOR:

1-2 MENOS QUE ACEPTABLE: No alcanza los requisitos. Poca contribución. Rendimiento claramente inferior a loesperado.

3-4-5 ACEPTABLE: Cumple bastantes o la mayoría de los requisitos. Rendimiento algo por debajo delo normal. En camino de llegar al rendimiento adecuado (aspecto, éste, que ayudaa definir el valor a aplicar).

6-7 TOTALMENTE ACEPTABLE/BUENO: Alcanza los requisitos. Rendimiento adecuado.

8-9 MUY BUENO/SUPERIOR: Alcanza los requisitos y los sobrepasa en algunos aspectos. Rendimiento quesupera lo normal.

10 EXCELENTE: Sobrepasa todos los requisitos. Rendimiento excepcional. Posible pero pococorriente.

A. VALORACIÓN DESARROLLO PROFESIONAL

PROFESIONALIDAD

1. Nivel de conocimiento de técnicas, habilidades para el desarrollo de la función

2. Aplicación y adaptación de nuevas herramientas de gestión

3. Nivel de método y rigor en el desempeño profesional

4. Sentido de la responsabilidad en el desempeño profesional

ORIENTACIÓN A SUS RESULTADOS

5. Capacidad de análisis para detectar y priorizar la resolución de problemas

6. Grado de adecuación de los medios a su alcance para la consecución de los obje-tivos

7. Nivel de organización del tiempo orientado a la rentabilidad y el logro de los resul-tados

E. FINALEDGAE

78

GASNALSA

RESOLUTIBILIDAD

8. Nivel de seguimiento y actualización de los ratios relevantes en su gestión orien-tado a la toma de decisiones

9. Implantación, desarrollo y valoración continua de los cambios y mejoras organi-zativas

10. Nivel de agilidad en la resolución de problemas

AMBICIÓN EN LOS OBJETIVOS

11. Nivel de exigencia dirigido a conseguir la máxima eficiencia de su equipo

12. Nivel de autoexigencia orientado a la consecución de los objetivos

13. Grado de potenciación del trabajo en equipo y del análisis conjunto de los pro-blemas

ASERTIVIDAD

14. Delega tareas, recoge aportaciones y comparte con su equipo los retos a los quese enfrenta

15. Estimula y potencia al enriquecimiento profesional de sus colaboradores

16. Rentabiliza la entrevista de evaluación como herramienta de gestión hacia suscolaboradores

17. Transmite y potencia los valores culturales de GASNALSA a su equipo

TOTAL A

Comentarios:

E. FINALEDGAE

TOTAL A/17

B. VALORACIÓN EN BASE AL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO DESEABLE

1. Integrar, asumiéndolos, los objetivos de la organización (visión conjunta de toda laempresa)

2. Representar los valores de la empresa en distintos foros, potenciando su imagen ypercibido (proyección externa)

3. Asumir responsabilidades y adoptar decisiones en situaciones especiales, más alláde los límites de su propia área de actuación (proyección interna)

4. Hacerse cargo o colaborar en el desarrollo de actividades de tipo general, que ayu-dan a lubricar la organización

5. Disponibilidad, en tiempo y dedicación, hacia las necesidades de la organización

6. Sintonía con la alta dirección de la empresa, especialmente en decisiones críticas

E. FINALEDGAE

79

GASNALSA

7. Hacerse acreedor de la confianza de su propio equipo y del equipo directivo

8. Visualizar, proponer e implicar a la organización en proyectos de mejora

9. Facilitar la implantación de proyectos de mejora

10. Dimensión humana a través de la ética, madurez, sensibilidad y equilibrio emo-cional

TOTAL B

Comentarios:

E. FINALEDGAE

TOTAL B/10

C. VALORACIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO RELACIONADA CON CRITERIOS DE EFQM

COMPROMISO CON LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

1. Actúan como modelos

2. Demuestran y comunican conocimiento de los principios de Calidad Total

3. Son accesibles, escuchan y responden a las personas de la organización

DIRECCIÓN DE LA MEJORA E IMPLICACIÓN CON LOS CLIENTES, PROVEE-DORES Y OTROS

4. Apoyan las actividades de mejora

5. Practican el reconocimiento a individuos, equipos, clientes y proveedores

6. Se apoyan en el compromiso con la mejora a clientes, proveedores y otras orga-nizaciones

7. Implican en el proceso de mejora a clientes, proveedores y otras organizaciones

ASEGURA LA IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDAD

8. Estimulan a su personal para que tome iniciativas e implante cambios

9. Facilitan la comunicación ascendente, descendente y lateral

GESTIÓN DE RECURSOS DE INFORMACIÓN

10. Se aseguran que todo el personal dispone de la información necesaria

11. Se aseguran que la información importante esté accesible

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

12. Capacidad de orientación hacia el cliente

13. Resultan accesibles a los clientes

E. FINALEDGAE

80

GASNALSA

GESTIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

14. Implicación con ISO 9000

EN RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

15. Se esfuerzan en mantener un buen ambiente de trabajo

16. Se implican en la formación

EN RELACIÓN CON EL IMPACTO EN LA SOCIEDAD

17. Se implican en aspectos medioambientales

18. Se implican en temas de seguridad

TOTAL C

Comentarios:

E. FINALEDGAE

TOTAL C/18

TOTAL (A/17 + B/10 + C/18) / 3

GKN AYRA DUREXGKN AYRA DUREX

83

GKN AYRA DUREX

HITOS DE MEJORA

• 1990: Inicio del proceso de Mejora Continua,cambio de layout y desarrollo de Unidades deProducción.

• 1993: Desarrollo metodología e implantaciónequipos de proyecto.

• 1994: Adopción del modelo de calidad EFQMcomo referencia.

• 1995: Planificación y lanzamiento de las 15 pri-meras Minicompañías.

• 1996: Obtención de la certificación QS 9000.Layout oficinas.

• 1998: Obtención de la Q de Plata.

"La aplicación de los principios de la CalidadTotal, ha permitido centrar los esfuerzos en mejo-rar la percepción que nuestros clientes tienen denosotros e incrementar nuestra competitividad."

"Erabateko Kalitatearen printzipioen aplikazioak,gure bezeroek gutaz daukaten eritzia hobetzekoeta gure elkarlehia handitzeko ahaleginak baterat-zea lagundu du. "

GKN AYD emplean las minicompañías como unida-des de producción en las que participan todos losniveles contribuyendo en la estrategia y planes ope-rativos de la empresa. Se han establecido nuevoselementos de gestión de personal, otros planes decomunicación, una mejor orientación hacia el clien-te, eliminación de desperdicios, etc. que hacen aestas minicompañías un factor clave en la gestiónde la empresa.

MINICOMPAÑÍAS, UN CAMINO HACIA LAEXCELENCIA

Las células contribuyeron a una mejora significativadel proceso de producción serie, mientras que losequipos de proyecto lo hicieron a su vez en el pro-ceso de nuevos lanzamientos, pero se observaba la

GKN Ayra Durex (AYD) fue creada en 1940 en Eibar, comenzando con la fabricación dearmas y recambios de automóvil, para pasar con el tiempo y la adquisición progresiva delas acciones por parte de la multinacional GKN, a la fabricación exclusiva de diversos com-

ponentes, juntas homocinéticas y transmisiones completas para el sector de automoción. Desde1974 se encuentra situada en Zumaia.

AYD forma parte de GKN Transmisiones España (GTE), la empresa que representa ante GKN a lasempresas del grupo en España, y situada en las mismas instalaciones de AYD. GTE gestiona cier-tos servicios centrales como son Comercial, Compras, I+D, Ingeniería de Aplicaciones, Calidad yProductividad, Control Financiero e Informática, disponiendo a su vez las plantas de las funcionesde Producción, Igneniería de Fabricación, Calidad, Recursos Humanos y Financiero.

AYD en su historia ha seguido las pautas marcadas por el sector de automoción en cuestión derequerimientos continuos de mejora de competitividad, innovación en productos y procesos, yadaptación de los sistemas de aseguramiento de la gestión (Sistemas y referenciales específicosde los clientes así como ISO9001, QS9000 e ISO14001).

AYD se encuentra inmersa en un proceso de mejora continua desde 1990 que le ha llevado a cam-bios organizativos importantes como consecuencia de la aplicación de una gestión por procesos,tanto en la fabricación como en el desarrollo de nuevos productos, y pretende la aplicación de losprincipios básicos de la Calidad Total en la actividad diaria a través del concepto de "minicompa-ñía" en toda la organización.

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GKN AYRA DUREX

necesidad de involucrar a toda la organización enla mejora continua, para tratar de asegurar la ade-cuación continua al mercado, con un ritmo detransformación superior al de los competidores, ycon los resultados operativos esperados por elgrupo GKN. Así se inició un proceso de CalidadTotal, utilizando la Minicompañía (MC) como laherramienta de gestión elegida.

La minicompañias se establecieron como gruposhomogéneos dentro de AYD, constituidos comopequeñas empresas con el objetivo básico desatisfacer las necesidades de sus clientes internosy externos. Se pretendía así conseguir una orien-tación hacia todos los clientes, en los productos ycondiciones acordadas, así como asegurar la opti-mización de los procesos estándares que genera-ban estos productos, minimizando también elcoste de su gestión, y promoviendo unos planesde gestión y una operativa diaria muy enfocados ala consecución de los objetivos operativos y demejora de cada unidad, que además involucraba atodos los miembros de la misma.

Este proceso comenzó en 1994 con una primeraetapa de concienciación y clarificación, acercandoa la Dirección y al segundo nivel de la planta elmodelo EFQM, visitando a una empresa "excelen-te" del entorno y participando en sesiones conjun-tas de lectura, análisis y debate de técnicas demejora. Fruto de estas sesiones y en una segundaetapa, durante 1995, se realizó una primera misiónde AYD consensuada con todo el personal, y seadoptó el modelo de gestión de Minicompañía. Secontó con la ayuda de un consultor externo parala definición del proyecto y el establecimiento detodas las actividades necesarias relacionadas conla asignación de minicompañías y facilitadores,establecimiento y formación en la sistemática, eimplantación práctica del modelo. Durante 1996se lanzan MCs para todos las funciones indirectasde GTE y AYD, comenzándose la implantación enProducción en 1997.

En la actualidad existen 6 MCs en GTE (I+D yensayos, Ingeniería de Aplicaciones, Compras,Comercial, Financiero, Informática) mientras que

en AYD hay 5 MCs de servicios indirectos (Inge-niería de Fabricación, Calidad, Recursos Huma-nos, Control de Producción, Mantenimiento ), y 4MCs en Producción AYD, asociadas al tipo de pro-ducto fabricado. Todo el personal en GTE y AYDse encuentra actualmente participando en algunaMC.

Al lanzamiento de una MC se establece un Manualoperativo que consta de los capítulos y elementosque se describirán a continuación, los cuales físi-camente se exponen en un lugar denominado áreade calidad de la UPo "txoko", dividido en dos par-tes, una estática correspondiente a los capítulosde misión, personal, territorio, relacionescliente/proveedor, procesos, y procedimientos, yotra dinámica, con actualizaciones diarias, sema-nales y mensuales correspondientes a las activida-des relacionadas con el plan de gestión, plan decomunicación y plan de mejora de la MC.

MISIÓN

Pretende dar sentido al trabajo del equipo queconstituye la MC, integrándolo y creando un sen-tido de propiedad, y movilizándolo en la direcciónde las directrices de la Dirección y de sus clientes.Debe realizarse con la participación de todos losmiembros y responder a las preguntas de quiénessomos, qué queremos, cómo lo haremos y quéconseguiremos.

Son los facilitadores de cada MC los que aseguranel enlace con la misión y directrices de las unida-des superiores, asegurando que todos los miem-bros tienen el conocimiento y formación adecua-dos para establecer la misión, y el resto decapítulos del manual operativo.

La misión de cada MC se revisa anualmente aten-diendo a la utilidad y el porqué para los destinata-rios, si se comprende y asume por todos losmiembros. Además se identifican las ideas clavede la misión identificando indicadores que facilitanevaluar el cumplimiento de la misión en la activi-dad diaria de la MC.

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GKN AYRA DUREX

PERSONAL

Establece la relación de todas las personas que tra-bajan en la MC, creando un sentimiento de identifi-cación y pertenencia a un grupo. Todas las personasdeben establecer el nivel de destreza para las com-petencias consideradas necesarias, a partir del cualse establecen los planes de formación de la MC.

Así, la MC nos han permitido establecer unos nue-vos elementos, a nivel de toda la planta, para lagestión del personal, y de forma indirecta su satis-facción, a partir de las revisiones de la misión yestrategia de las unidades, de las matrices de com-petencias necesarias y su seguimiento, de los pla-nes de gestión consensuados, de los planes decomunicación y de las revisiones por parte de laDirección. Estos elementos complementan signifi-cativamente los assesment individuales, realizadosactualmente al primer y segundo nivel de la organi-zación, para asegurar el alineamiento de los recur-sos humanos y sus competencias, con las necesi-dades existentes en cada momento.

TERRITORIO

Define el área de trabajo de la MC (croquis, listasde elementos,...), creando un sentido de propie-dad y tratando de facilitar el control visual de lasactividades de organización, del orden y limpieza,así como del estado de los procesos operadospor la MC.

RELACIONES CON CLIENTES YPROVEEDORES

Se pretende crear un sentido de orientación hacia elcliente, aspecto que hemos entendido como unode los pilares de la búsqueda de la excelencia, iden-tificando clientes y proveedores de productos y ser-vicios, y estableciendo relaciones formales, con laparticipación de los mismos, y acordando indicado-res que midan la satisfacción del cliente.

Se utilizan gráficos denominados planetarios conlos clientes y proveedores de la unidad, indicandoademás el grado de la relación. Para los clientesprioritarios se establecen cartas que recogen los

FIGURA 1

Misión Unidad de Producción Junta Fija

NUESTROS PRINCIPIOS

La UP junta fija, somos un grupo de personas, que con nuestro trabajo diario queremos:

• Mejorar en CALIDAD, evitando rechazos en montaje (1) y cliente externo (2).

• Mejorar en COSTE, reduciendo el tiempo de cambio (3) y aplicando OOL (4)

• Mejorar en SERVICIO a nuestros clientes, con una atención rápida y eficaz (5), con jun-tas de bolas y cestones limpios y correctamente identificados.

Lo haremos TODOS los miembros de la MC:

• Formándonos (6) en el manejo diario de las máquinas y en los cambios de todas lasmáquinas, haciendo de la formación un instrumento de mejora.

• Trabajando en equipo

• Mejorando la información y comunicación (7) dentro del relevo y entre relevos.

Con todo esto conseguiremos trabajar a gusto, potenciar nuestra moral, y sentirnos partícipes de nues-tro trabajo y logros de GKN AYD.

PROCESOS

Se pretende conocer los procesos que se lle-van a cabo en la MC para generar los produc-tos y servicios suministrados a los clientes apartir de las materias primas de los proveedo-res, con el objeto de, promoviendo actividadesde mejora, eliminar el desperdicio. Para el aná-lisis de los procesos prioritarios, seleccionadoséstos a partir de criterios de impacto en coste,calidad, servicio, moral y nivel de mejora, seconsidera el "subirse" en la materia prima,

observando in situ los procesos, e identificandolas operaciones que añaden valor o desperdi-cio, para reducir este último, y establecer pro-cesos mejorados.

Utlizando estos métodos las mejoras han sido múl-tiples, como por ejemplo, en el tratamiento de que-jas de cliente, seguimiento de programas de pro-ducción, peticiones a informática, tratamiento decambios de ingeniería, seguimiento de procesosespeciales, realización de las actuaciones de man-tenimiento correctivo,...

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productos y servicios suministrados, los estandares

requeridos, el nivel de satisfacción alcanzado y se

reconocen las consecuencias de los posibles

incumplimientos.

FIGURA 2

Planetario de la MC Ingeniería de Fabricación

ProcesosFormaciónLAY-OUTFichas InstruccionesMedios producción

CLIENTE

PlaningAMFEFeed-BackExperiencia

PROVEEDOR

DocumentoProcesosGamas de recepción

CLIENTE

AMFEMuestras iniciales

PROVEEDOR

Tiempos por operarioMáq. por control/costeCaper.UtillajeAhorro tiempos

CLIENTE

Autorizac. InversionesTasas horarias para estudiode costesControl inversionesControl coste proyectos

PROVEEDOR

InformaciónProcesosEquiposMáquinas seguras

CLIENTE

NormativaExperienciaFeed BackFormación

PROVEEDOR

TeléfonoConectorServicio médico

PROVEEDOR

InformaciónSeguimiento

PROVEEDOR

Negociación con proveedor

PROVEEDOR

PersonasFormación

PROVEEDOR

Directrices

PROVEEDOR

Planos / útiles nuevosDocum. Modf. útilesDocum. Htas. a afilarInformación utillajesModif. htas, phtasStand

CLIENTE

Construcción útilesVerificación útilesModif. / reparac.Utiles

PROVEEDOR

DIRECCIONPRODUCCION

CONSTRUCCION YALMACEN UTILLAJES

Instalación utillajesModif. máquina o instal.Colaboración compraMaq. especialesRecepción máquinas o instalaciones

CLIENTE

Construcción útilesVerificación útilesModif. / reparac.Utiles

PROVEEDOR

Ensayos Industriales

CLIENTE

Nuevos desarrollos de procesos

Planos Prototipos

PROVEEDOR

TiemposInversionesPlazosApoyo definición brutosFormación en procesoDefinición embalajeAsesorarAMFE / diseño

CLIENTE

Caract. crítica y signif.Planos productoPlanos prototiposEfectos AMFEModificación planos

PROVEEDOR

INGENIERIADE

FABRICACIONMANTENIMIENTO

INGENIERIA DEPRODUCTO

I + D RECURSOS HUMANOS COMPRAS

PROVEEDOREXTERIOR

SERVICIOSGENERALES

SEGURIDAD EHIGIENE

FINANCIEROS

CALIDAD

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FIGURA 3

PROCESO: Envío de Programas a los Proveedores

Proceso actual Nueva Situación

PROGRAMA MAESTRODE PRODUCCIÓN EN

MAC-PAC

Se Introduce el Lunes por la tarde➜

PROGRAMA MAESTRODE PRODUCCIÓN EN

MAC-PAC

Generación informeresumen

MRP/KANBAN

Orientativo de proveedor

Secuencias KANBAN

Generación de uninforme resumen

MRP

El ordenador durante lamadrugada del Lunes alMartes

➜

Lanzamiento del listadoMRP A las 8:00 horas➜

Revisión de J. U.componentes

Aprox. Juevespor la mañana➜

Comprobar que estápreparado el sistema

Lanzamiento de cartasen papel por impresora

Archivo + Chequeo defaxes abortados

Introducir enordenador

Jueves por la mañana(trabajando a dos pantallas)"Circo Ruso"

➜

Lanzamiento programaVendor + Jueves por la mañana➜

Revisión de listadoy comprobación de

ref no asignadaJueves por la mañana➜

Lanzamiento cartasa proveedores

AutomáticoP/ordenadorJueves tarde

➜

Lanzamiento listadoinforme estado

petición asignaciónproveedores

Jueves por la mañana➜

Revisión y correcciónlistado MRP

(satélites, acero,tubo, etc.)

Martes por la tarde yMiércoles por la mañana:• Parámetros incorrectos.• Selección de sistema de

pedido / parametrización.

➜

+

Q 1. Reducir el % de chatarras M Q up Gráfico Semanal R5MMensual Célula ROD

Mensual RMQ

UP RSQ, RQ

2. Nº de PPM´s en cliente interno m Q up – Semanal UP – RSQ

3. Nº de PPM´s en cliente externo m Q up – Mensual a – PuntualNivel AYD RQ

4. Mantener actualizado al día el listado de material para m Q up Listado en el – – RODrecuperar, derogar y fuera flujo. área elegida

C 5. Nº de piezas producidas por relevo m CP Gráfico mensual – – R5MROD

6. Implantar el Plan de Mejora de Productividad: M G R5M• Nº medio de piezas producidas – – Semanal ROD• Tiempo de cambio – – Semanal RMP• OEE / eficiencia – – Semanal RFAB

D 7. Nº de piezas en atraso s/programa m Programa semanal – – RPLA

8. Índice de satisfacción del cliente interno m – Semestral UP Encuesta

S 9. Nª de accidentes con baja y sin baja m – Mensual UP RCSL

10. Contribuir a reducir el Nº de riesgos de accidente 4 y 5 M – Mensual UP RMTTOPRE RCSL

AREA OBJETIVO TIPO PROP. PANEL CELULA TXOKO M TXOKO M REUNION

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PROCEDIMIENTOS

Se establecen formas normalizadas para realizar lasactividades de mayor impacto, aflorando las mejo-res prácticas, para asegurar la homogeneidad delos productos y servicios suministrados, y facilitan-do la formación de nuevas incorporaciones.

PLAN DE GESTIÓN

Establece y compromete a la MC en unos objetivoscomunes para un período anual, a partir de identifi-car las áreas prioritarias, haciendo visibles los obje-tivos, metas, indicadores y los planes de accionespara la consecución de los mismos

Los planes de gestión establecidos, con una meto-dología determinada, han contribuido a asegurar

que se alinean en el tiempo las necesidades y obje-tivos de AYD, con el trabajo de todo el personal, asícomo a articular la política de mejora continua enplanes de acción con objetivos y plazos concretos.La metodología utilizada en AYD se basa en:

• determinación de áreas prioritarias en función delas directrices dadas por la Dirección, los requeri-mientos de los clientes externos e internos, laspreocupaciones del personal, el análisis del entor-no, la revisión de los resultados pasados y lamisión de la MC,

• establecimiento de objetivos,

• definición de metas con indicadores,

• elaboración de planes de acción con sus pará-metros de control,

• plan de seguimiento.

FIGURA 4

Ejemplo Plan de Gestión de una MC en Producción

Plan de Gestión Año 2001 – Área de Fabricación

M 11a. Nº de Hojas de problemas m – Mensual UP ROM11b. % acciones realizadas

12. Mejorar el nivel de formación del personal M – – Mensual ROScélula ROM

A 13. Nª puntos en las auditorias: m Foto Mensual UP Auditoria• Auditoria "5S"• Auditoria Medio Ambiente• Auditoria de Proceso

O 14. Nº de incidencias en los Nuevos Lanzamientos M – – RIFAFAB RFAB

15. Colaborar activamente en la implantación del Plan Industrial M – – RIFAIFA RMTTO

16. Implantar la mC como herramienta de gestión de las UP´s M – Mensual UP RmCFAB

AREA OBJETIVO TIPO PROP. PANEL CELULA TXOKO M TXOKO M REUNION

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PLAN DE COMUNICACIÓN

El plan de comunicación es el vehículo formal dediálogo, tanto horizontal como vertical, entre el per-sonal y la organización, así como el mecanismo quepermite trabajar a la MC como un equipo, a partirde los elementos establecidos en el manual opera-tivo de la MC, identificando problemas para su aná-lisis y resolución.

La MC conoce como está trabajando, de forma sis-temática y con rigor y transparencia. Para ello, cadaMC establece su plan de comunicación verbal,escrito y visual, que debe abarcar a todos losmiembros, y basado en los siguientes elementoscomunes:

• Panel estático y dinámico del área de calidad dela MC.

• Reuniones diarias de 5 minutos, de actualizaciónde indicadores y parámetros de control diarios ode relevo, y de información de los temas relevan-tes del día.

• Reuniones operativas semanales, de seguimientode los parámetros de control asociados a los indi-cadores y objetivos del plan de gestión, y de plan-teamiento de acciones de mejora.

• Reuniones mensuales de información sobre lamarcha de la MC, en base al informe mensual dela MC, evaluando la evolución y comentando lasituación de los objetivos, logros alcanzados ydificultades presentadas.

• Memoria anual de actividad y auditoría de laDirección.

ACTIVIDADES DE MEJORA

En cada MC se establecen actividades de mejoracomplementarias al Plan de gestión y que preten-den en general resolver problemas a partir de la uti-lización de herramientas sistemáticas, y que en AYDhemos elegido como análisis de accidentes/inci-dentes, historias de calidad, hojas de tratamientode problemas, reuniones con clientes prioritarios,...

BALANCE ACTUAL

La duración de la implantación de una MC ha lleva-do en término medio una duración de 1 año,habiendo tenido que reorganizar durante la últimafase del lanzamiento de MCs la distribución inicialen el área de producción, pasando de la considera-ción de células de fabricación como MC a unidadesde producción, establecidas actualmente por tipo

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GKN AYRA DUREX

de producto, y en número de 4. Este rediseño ha

permitido equilibrar las ventajas y desventajas de un

mayor ámbito versus la homogeneidad de la uni-

dad, puestas de manifiesto tras el lanzamiento ini-

cial de las primeras MC a nivel de célula.

Así, la introducción progresiva de todos los ele-

mentos que constituyen la gestión de la MC, las

dificultades de implantación, las mejoras deman-

dadas a los procesos, y los objetivos establecidos

anualmente, han hecho que las minicompañías,

sigan teniendo un gran contenido tanto formal

como operativo. En general, las MCs de servicios

indirectos se encuentran más desarrolladas, mien-

tras que las de Producción han tenido en el año

2001 un objetivo de implantación del 65% respec-

to a todos los elementos requeridos formalmente

por el modelo.

El cambio más importante es el de todas las perso-nas que formamos AYD, participando a todos losniveles y contribuyendo en la estrategia y los planesoperativos de la empresa, de acuerdo a la evolu-ción, cambios y mejoras que requieren nuestrosclientes. Concluir, y en sumario, que hemos consi-derado clave en este proceso una serie de factoresy que creemos que han contribuido significativa-mente a los logros alcanzados:

• Visión y planificación de la Dirección

• Selección y adecuación de la herramienta para suaplicación sistemática y en el ámbito de toda laempresa

• Disciplina y coherencia en las ideas clave

• Confianza en las personas y en los logros a con-seguir a partir de la formación, de la delegaciónde liderazgo y responsabilidad sobre los procesosy la orientación a la satisfacción del cliente.

IMHIMH

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IMH

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA“SISTEMA INTEGRAL Y EVALUACIÓN DELA FORMACIÓN” EN IMH

SIFOR (Sistema integral de formación) y EVAFOR(Evaluación de la formación) son dos proyectosrelacionados con la formación que ha diseñado elIMH y que se presentan en esta recopilación demejores prácticas por su claro enfoque al cliente ysu marcado carácter innovador.

PROYECTO SIFOR (SISTEMA INTEGRAL DEFORMACIÓN)

ANTECEDENTES

El IMH se ha distinguido desde su concepción porsu estrecha relación con las empresas con el obje-tivo de proporcionarles diferentes servicios entre los

que destaca la adecuación de los profesionales a laevolución de los empleos provocada por factorestécnicos, organizativos y económicos.

Desde su inicio, en el IMH se pusieron en marchadistintas estrategias de acercamiento a las empre-sas con el propósito de identificar sus necesidadesreales de formación, teniendo en cuenta que la for-mación no debía constituirse en un fin en sí misma,sino un medio para alcanzar los objetivos y resulta-dos empresariales.

Son muchas las dificultades para modificar unaconcepción de la formación basada en la oferta (elcentro de formación establece un catálogo de cur-sos y la empresa selecciona los que cree conve-nientes) a una lógica de la formación basada en lademanda (la empresa identifica sus necesidades y

El Instituto de Máquina y Herramienta, en adelante IMH, inicia su andadura en 1986 como elproyecto de un grupo de profesores del Centro Público de FP ELHI. El proyecto surgió comorespuesta a la amenaza de desaparición de los estudios de metal en Elgoibar, y cobró vida

propia con la participación de las instituciones públicas, empresas y agentes sociales. En 1989 seconstituye la Fundación para la Formación Técnica en Máquina y Herramienta promotora de lapuesta en marcha y posterior actividad del IMH.

El IMH es un centro de formación e innovación tecnológica al servicio de la industria y la comuni-dad, cuya actividad se centra en la formación del nuevo profesional que necesita el sector. De estemodo, el IMH potenciando el aprendizaje continuo, trabaja en base a la gestión del conocimiento delas personas para dotarles de una cualificación de acuerdo a las nuevas tecnologías, con la finalidadde aportar al mundo de la empresa un capital humano preparado e innovador.

IMH se ha propuesto los siguientes objetivos con el fin de convertir sus intenciones en realidad y, portanto, de favorecer la formación de los jóvenes y el desarrollo del sector: conseguir prevalecer en losámbitos de empresa y formación mediante la gestión de la calidad, es decir, una gestión que nospermitirá ofrecer una gran variedad de actividades para el servicio de la empresa.

En 1998 el IMH fue nombrado primer Centro de Innovación Tecnológica de la red pública de Forma-ción Profesional del País Vasco, por los programas ofertados en Formación Inicial. También en 1998,el IMH fue certificado con la ISO 9001 para todas sus actividades, asegurando así a sus clientes lacalidad de los servicios que reciben.

En el año 2000 el IMH fue galardonado con la Q de Plata, premio otorgado por el Gobierno Vasco ala Calidad de las empresas por su gestión. Este premio reconoce al IMH la superación en evalua-ción externa de los 400 puntos según el modelo europeo de Calidad Total EFQM.

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IMH

le pide al centro de formación una respuesta ade-cuada).

Nos encontrábamos con una barrera natural en la quea la pregunta de cuáles eran sus necesidades se nosrespondía con una nueva pregunta en la que se nossolicitaba nuestro catálogo de formación para apun-tarse a los cursos que consideraran de su interés.

Debemos entender el hecho de que en un sectorcomo el de los fabricantes de máquinas herramien-ta, el tamaño medio de las empresas (60 trabajado-res) les imposibilita el incorporar dentro de suestructura la función de diagnóstico y análisis desus necesidades reales de formación.

Necesitábamos romper esta dinámica; hablar detrabajo y no de formación, de manera que la res-puesta fuera adecuada y la formación una inversión.

Se pone así en marcha el proyecto SIFOR, impul-sado por la Asociación de Fabricantes de MáquinasHerramienta y cofinanciado por el FORCEM, con elobjetivo de representar en términos de estándar elsistema de actividad cualquier Empresa del sectorde Fabricantes de Máquinas Herramienta en térmi-nos de competencias y posibilitar así la definiciónde la formación asociada.

LAS ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO

El resultado debía ser de un sistema de fácil aplica-ción, que nos permitiera acceder a las empresas yque uniera los saberes existentes en el entorno pro-ductivo con los pertenecientes al mundo formativo

La metodología a desarrollar debería articular unlenguaje común que posibilitara una comunicaciónfluida entre el centro de formación y la empresa,entre el ámbito productivo y el educativo. Para ellose plantea un doble objetivo:

• Definir y fijar claramente y a un alto nivel cuálesson las exigencias de trabajo en términos decompetencias.

• Posibilitar la transformación de dichas competen-cias en objetivos y contenidos de formación.

Es necesario señalar que el mapa de competenciassería el resultado de un sumatorio de experienciasde las diferentes empresas del sector y, por tanto,sin valor estadístico. De esta manera asegurába-mos que todo el espectro de empresas que com-ponen el sector se encontraran reflejadas en el sis-tema ideado.

Por otra parte, la metodología del proyecto SIFORdebería ser complementaria con la utilizada para laelaboración de los currículos formativos para laimplantación de los ciclos formativos en la Forma-ción Profesional (LOGSE).

En el momento de plantear el proyecto se pensóque dicha metodología es perfectamente válida yque con las adecuaciones necesarias para lograrlos objetivos planteados podemos acercarnos a lacompatibilidad buscada entre el sistema de forma-ción profesional inicial y la formación de trabajado-res en activo.

Los primeros pasos: el marco de lascompetencias

Partimos de la definición de competencia como elconjunto de conocimientos, habilidades y destrezasmovilizadas en la práctica dando lugar a accionesobservables y por lo tanto evaluables. En conse-cuencia, lo observable y evaluable son los resulta-dos que produce la actuación de las personas.

La razón por la que SIFOR ha optado por describir lascompetencias en términos de resultados son varias:

• En primer lugar establecemos un sistema decomunicación comprensible desde la empresa ysus miembros, los cuales reconocen si desarro-llan o no la competencia descrita.

• En segundo lugar, la aportación de las personas ala competitividad de la empresa no se basa en losconocimientos que posee, sino en su capacidadpara utilizarlos.

• Por último, este sistema de identificación de com-petencias posibilita la identificación, la evaluacióny el posterior desarrollo.

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IMH

El proceso de identificación de las competen-

cias del sector se realizó partiendo del análisis

de las funciones desarrolladas en cualquier

empresa del sector. A partir de las funciones se

analizan las competencias que conlleva su

desarrollo.

Medios deProducción eInformación

Utilizada

COMPETENCIA

Realización Realización Realización Realización

Criterios de realización

TécnicasMétodos

Procedimientos

Resultados eInformaciónGenerada

La clasificación de las competencias en torno a lasáreas funcionales y la desagregación de cada unade ellas en estos niveles de detalle, permite unaaproximación muy precisa al contenido de la activi-

dad laboral. El nivel de profundidad en el análisispuede ser decidido en función de las necesidadesde gestión de cada competencia.

Cada una de lascompetencias está descritaen términos de resultadosexplicitados en tres nivelesde profundidad:Competencia, Realizacionesy Criterios de realización.

Estos últimos a su vezestructurados en Medios deproducción e información departida (input), Técnicas,Métodos y Procedimientos(proceso) y Resultados delTrabajo e InformaciónGenerada (output).

El inventario decompetencias está diseñadopara que sean fácilmentelocalizables, difundirlas através de la empresa yprivilegiar accionesencaminadas a suadquisición.

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IMH

Hay que resaltar que el estandarizar una empresadel sector en términos de competencias a partir dela definición de las áreas funcionales nos ha permi-tido superar la clásica organización en departamen-tos y puestos de trabajo.

El punto de entrada al inventario de competenciasson las funciones y cada empresa puede represen-tar en ella su propia estructura organizativa (minifá-

bricas, departamentos, proyectos, puestos de tra-bajo,...) o diseñar la estructura ideal.

En todo el proceso de investigación participan gru-pos heterogéneos que definen tanto las competen-cias y su estructuración como las funcionalidadesde la aplicación informática, orientándola a una ges-tión operativa de las personas sobre la base de lascompetencias.

El proceso comienza con elanálisis documental del que seextrae la primera aproximación a ladescripción de la actividad laboralen términos de competencias.Este análisis se realiza sobre losprocesos y las estrategias, dándoleasí un claro carácter prospectivo

El resultado de este estudio esvalidado por expertos de cada unade las actividades productivasanalizadas. Simultáneamente, cadauna de las aplicaciones que serealiza en la empresa contribuye amatizar el inventario decompetencias, nuevamentevalidado por los expertos

ContenidoInventario de

Competencias

FormaDesarrollo de

Funcionalidades

Panel deExpertos

Validación Validación

ValidaciónPanel deExpertos

AnálisisDocumental

El mapa de competencias

Partimos de que las necesidades de formación noexisten en sí mismas, sino que surgen del diferen-cial existente entre la situación competencial actualy la requerida, sea esta actual o futura.

El proceso de diagnóstico comienza con la explici-tación de las competencias que se desarrollan oquieren ser desarrolladas por un departamento.Posteriormente se definen las figuras profesionales(puesto de trabajo) asociadas al mismo medianteun proceso de análisis de la estructura actual deldepartamento y se les asocia un nivel de logro paracada una de las competencias.

Se consideran 5 niveles de logro (de 0 a 4) paracompetencia:

0. No precisa desarrollar la competencia.

1. Capaz de desarrollar la competencia en colabo-ración de un superior.

2. Puede desarrollar la competencia con un míni-mo de supervisión.

3. Totalmente autónomo en el desarrollo de lacompetencia.

4. Capaz de supervisar y/o formar en el desarrollode la competencia

Cada una de las personas que desempeña suactividad laboral es evaluada frente a las compe-tencias identificadas de acuerdo a los mismoscriterios con lo que obtenemos el diferencialexistente.

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IMH

Para representar este diferencial utilizamos lo quedenominamos Mapa de Competencias. El Mapa deCompetencias es la transformación de los valoresnuméricos en un sistema Gráfico.

0. Incapaz de desarrollar la competencia

1. Capaz de desarrollar la competencia encolaboración de un superior.

2. Puede desarrollar la competencia con unmínimo de supervisión.

3. Totalmente autónomo en el desarrollo dela competencia

4. Capaz de supervisar y/o formar en eldesarrollo de la competencia

El sistema transfiere automáticamente los valoresnuméricos a un sistema de representación gráficaque colorea en rojo el nivel de logro deseado super-poniendo en verde el nivel de logro actual de la per-sona. A modo de semáforo el sistema nos señalaaquellos valores en los que el nivel actual no alcan-za el nivel requerido .

Mapa de Competencias de Presentación Sifor

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El mapa de competencias permite:

• Visualizar el nivel de logro competencial del per-sonal.

• Situar los puntos débiles existentes, de cara alestablecimiento de las prioridades de formación yla gestión basada en competencias.

• Establecer el referente para el posterior segui-miento y evaluación de los resultados obtenidos através de la formación.

Situación Actual

Desde que en el año 96 comenzó a aplicarse SIFOR,han sido numerosas las empresas que han recurrido asu uso para identificar sus necesidades de formación.

La propia dinámica de la aplicación, ha dado lugara sucesivas versiones del programa y los resultadosque de su uso se pueden obtener han superado sufunción inicial como herramienta destinada al diag-nóstico de necesidades de formación para conver-tirse en un Sistema de Gestión por Competenciasque ofrece los siguientes resultados:

■ Identificar las competencias críticas.

■ Identificar las debilidades y fortalezas de la orga-nización a través de sistemas de representaciónorientados hacia la gestión visual

■ Poner en evidencia las personas clave y el poten-cial de todos los miembros de la organización

■ Definir los planes de desarrollo u otras alternati-vas orientadas a la adquisición de competencias(selección, subcontratación, asesoramiento,...)

■ Identificar las personas que mejor se adaptan aun determinado puesto en función de su perfil decompetencias y establecer los planes de suce-sión o de carrera oportunos.

■ Realizar simulaciones sobre escenarios futuros,identificando el nivel de adecuación y los déficitscompetenciales posibles.

■ Prevenir las necesidades de competencias denuevos proyectos y evaluar la adecuación de lascompetencias existentes y las necesidades dedesarrollo.

■ Indicar a las personas las competencias, descri-tas en términos de resultados, que deberán sercapaces de desarrollar para cumplir con los obje-tivos propuestos.

■ Establecer programas de formación ajustada alos déficits competenciales identificados.

■ Gestionar la polivalencia de las personas en basea su potencial explicitado en términos de com-petencia.

PROYECTO EVAFOR (EVALUACIÓN DE LAFORMACIÓN)

ANTECEDENTES

¿Qué es formación de calidad? ¿Cómo se mide?¿Cómo se mejora? Estas son preguntas que desdeel IMH hemos intentado responder con el objetivode mejorar la formación que se imparte y satisfacerlos niveles de calidad exigidos por nuestros clientes.

Pero, ¿cuáles son los parámetros adecuados quedebemos medir para mejorar la calidad de la acciónformativa y poder ofrecer acciones mejoradas? ¿Seajusta realmente la acción formativa a las necesida-des de las personas que acceden a esa acción?

Por otro lado, uno de los retos más importantes dela evaluación es el de evaluar la incidencia de laacción formativa una vez que se aplica en el puestode trabajo, es decir, el paso de la capacidad adqui-rida en la acción formativa a la competencia a desa-rrollar en el puesto de trabajo. ¿En qué medida seaplica en el puesto de trabajo lo aprendido en laacción formativa? ¿Cuál es el nivel de transferencia?

LAS ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO

Dentro del proyecto EVAFOR se ha reflexionadosobre las cuestiones referidas a la evaluación de laformación con el objetivo de definir una metodolo-gía que permita analizar los resultados obtenidospor las acciones formativas una vez llevadas acabo, es decir, evaluar cuál es el impacto de la for-mación en la adquisición de la competencia.

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IMH

La metodología utilizada se centra en analizar la eva-luación diferenciándola en tres apartados, aprendi-zaje, eficacia y rentabilidad, y que a su vez estáninterrelacionados entre sí. La razón de diferenciar laevaluación en estos tres apartados se debe a quelas características evaluativas de cada apartado sondiferentes y requieren un tipo de evaluación especí-fico con instrumentos y técnicas diferenciadas.

Estos tres apartados son:

• Aprendizaje: en este apartado se ha analizadocomo se lleva a cabo la evaluación de los facto-res intervinientes en el proceso de enseñanza –aprendizaje.

• Eficacia: este apartado informa sobre la transferen-

cia, eficiencia y eficacia de la formación impartida.

• Rentabilidad: cuando hablamos de rentabilidad

nos estamos refiriendo a si la formación es un

gasto o una inversión para empresa que accede

a ella.

Como resultado de este análisis se creó una herra-

mienta que optimiza el proceso de evaluación de

las acciones formativas y los planes de formación,

facilitando el proceso de mejora y, por otro lado, se

obtuvo un informe que analiza los aspectos de la

formación en todas sus variantes.

La evaluación es una actividad transversal al proce-so de implantación de planes de formación que seha de realizar antes, durante y después de la impar-tición de la formación y que ha de cumplir dos fina-lidades básicas:

• Determinar el grado de consecución de los obje-tivos propuestos.

• Indicar las modificaciones que hay que introducir enel proceso formativo y de gestión de la formación.

La evaluación ha de considerarse desde un puntode vista integral en cuanto a:

• Los aspectos multidimensionales que debe evaluar:

– Cumplimiento de objetivos

– Organización y planificación

– Idoneidad de métodos, técnicas y recursos uti-lizados

– Eficacia del sistema (institución, instructores,gestores, etc.)

• El seguimiento y evaluación de la formación serealiza:

– Antes de comenzar el plan de formación

– Durante la ejecución del plan de formación

– Después de concluido el plan de formación

La razón más común para la evaluación es la dedeterminar la efectividad de una acción y la formaen que puede mejorarse. Según se ha comentado

100

IMH

con anterioridad la cuestión es, ¿cómo se puedemejorar? En la búsqueda de la respuesta a estapregunta nos planteamos estos puntos a evaluar:

1. ¿Hasta qué punto los contenidos de la acción

satisfacen las necesidades de los participantes?

2. ¿Está el formador cualificado para impartir la

formación?

3. ¿Emplea el formador los métodos más efectivos

para mantener el interés y generar las actitudes,

conocimientos y habilidades que se esperan?

4. ¿Es satisfactoria la infraestructura?

5. ¿El plan de trabajo es apropiado para los parti-cipantes?

6. ¿Son los materiales de apoyo efectivos paramejorar la comunicación y mantener el inte-rés?

7. ¿Fue satisfactoria la coordinación de la acción?

8. ¿Qué otra cosa se puede hacer para mejorar laformación?

La herramienta creada para la evaluación permite plan-tear encuestas apropiadas para cada tipo de colectivoy que inciden en los puntos arriba mencionados.

Se plantean una serie de encuestas para cada pro-grama de formación que se defina para cada colec-tivo. Dentro de los programas existen diferentes

acciones formativas que tienen a su vez su propioformulario de encuesta.

101

IMH

Por otro lado, esta herramienta gestiona los datosque se le incluyen una vez se han realizado lasencuestas a los participantes y ofrece un estudio

estadístico de las mismas con sugerencias demejora en función de los resultados obtenidos deltratamiento estadístico de los datos.

El resultado de la gestión estadística de los datos esun informe que ofrece tanto el aspecto gráfico de

los datos como las aportaciones para la mejora dela acción.

102

IMH

SITUACIÓN ACTUAL

Desde el año 1998 que se puso en marcha esteproyecto se han realizado diversas aplicaciones envarios programas de formación gestionados en elIMH. La aplicación de esta metodología y herra-mienta nos ha permitido mejorar en la planificacióny ajuste de los programas de formación.

Algunas aplicaciones de las realizadas son:

• Pasantías de educadores chilenos.

• Formación de directivos.

• Programas de formación realizados con el SENAde Colombia.

• Acciones de formación realizadas con otros orga-nismos.

La investigación referida a la evaluación no se haquedado en la definición de esta metodología sino

que es uno de los puntos que se sigue trabajandodesde el IMH.

Como se ha podido observar a lo largo del docu-mento, la herramienta definida evalúa la adecuaciónde la formación a las necesidades del cliente perono se profundiza en la transferencia ni en el apren-dizaje. La metodología desarrollada nos muestra lavía para la evaluación de estas dos variables, ysobre ella se continua trabajando.

En la actualidad, existen nuevas vías de formación(por ejemplo, la formación distribuida) que necesitandefinir sus propias metodologías evaluadoras, lo cualimplica un análisis exhaustivo de todas las variablesque inciden en estas nuevas técnicas de formación.

Así mismo, se trabaja en el diseño de nuevas herra-mientas que permitan evaluar la adquisición de lascapacidades técnicas y procedimentales utilizandolos avances que nos ofrece la tecnología, como porejemplo, la realidad virtual.

En la siguiente figura se puede apreciar una aportación para la mejora de la acción formativa.

IRIZARIRIZAR

105

IRIZAR

HITOS DE MEJORA

• 1994: Certificado de Calidad de Empresa segúnISO 9001. Enfoque hacia la gestión por procesose inicio de aplicación de cambios radicales sobrelos mismos.

• 1995: Incorporación del Modelo EFQM comomodelo de referencia en el avance hacia la Exce-lencia en Gestión.

• 1996: Premio Príncipe Felipe a la ExcelenciaEmpresarial.

• 1998: Obtención de la Q plata.

• 1999: Q oro, Premio Vasco a la Calidad de Ges-tión, siendo la primera empresa en conseguirlo yfinalista al Premio Europeo a la Calidad.

• 2000: EFQM Prize Winner (ganador de premioEFQM).

"El reto que supone aspirar a la Q de ORO es unbuen método para la búsqueda de mejores prác-ticas, tanto por el propio modelo EFQM, comopor la evaluación y relación con los evaluadores."

"Urrezko Q-ra lehiatzea suposatzen duen erronka,praktika hobeak bilatzeko bide on bat da, EFQMeredua beragatik ezezik, ebaluaketagatik eta eba-luatzaileekin dagoen harremanagatik ere."

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA“GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN” EN IRIZAR

La filosofía que subyace en el proceso de innova-ción de IRIZAR consiste en crear equipos multidis-ciplinares de alto rendimiento para ligar las perso-nas con la innovación, analizar las necesidades yoportunidades con colaboradores externos y apli-car el conocimiento y así como último fin crear valorañadido, lo que posibilita un crecimiento generadorde riqueza y nuevos empleo.

GESTIÓN DE LA INNOVACION

IRIZAR, fabricante de autocares de lujo, es un proyec-to basado en las personas. La compañía basa su orga-nización en un sistema de autogestión, participación,experiencia y liderazgo compartidos entre personas(que la propia EFQM ha valorado entre los mejores delmundo), que busca la Excelencia mediante la continuasatisfacción de trabajadores, clientes, colaboradoresexternos y sociedad, lo que posibilita un crecimientogenerador de riqueza y nuevos empleos.

IRIZAR se gestiona por procesos y está compro-metida con la mejora continua, incremental, y sobretodo, radical con la Reingeniería como elementobásico que asegura el futuro.

La empresa vasca ha conseguido evolucionardesde un sistema de gestión tradicional por depar-

Nació como empresa en 1889. En sus inicios fabricó elegantes carruajes y diligencias,para dedicarse a partir de 1933 al carrozado de autobuses, pasando en 1963 a formarparte de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).

En los años 90-91 IRIZAR vivió una delicada situación empresarial. Esta situación inicia su recupe-ración a partir de 1991 con las acciones de salvamento, lideradas por el nuevo director generalentonces incorporado, puestas en marcha gracias a la magnífica respuesta de las personas.

Las estrategias decididas fueron acertadas y el equipo humano comenzó a funcionar, iniciando asíun espectacular avance hacia la Excelencia Empresarial. Este avance ha ido transformando paula-tinamente a IRIZAR desde una organización jerárquico-funcional a una gestionada por procesosfocalizados en el cliente, con una progresiva autogestión de las personas fundamentalmente a tra-vés del trabajo en equipo. Por ello IRIZAR es actualmente "un proyecto empresarial basado en laspersonas".

106

IRIZAR

tamentos o funciones hasta una organización ges-tionada por procesos interrelacionados, que le per-miten centrar sus esfuerzos en aquellas actividadesque añaden valor a sus clientes y aumentar así suventaja competitiva.

La dinámica de estos procesos se basa en equiposmultidisciplinares y autogestionados.

IRIZAR está gestionada por procesos y estos estánclasificados en claves y relevantes. El proceso de inno-vación, concretamente, es un proceso clave y ademásproceso está directamente ligado a la misión de laorganización, requiere la satisfacción de todos losentes internos y externos relacionados con ella (clien-tes, personas, colaboradores externos y sociedad) o("stake holders") en aras de la creación de riqueza yempleo en beneficio de la comunidad global.

La filosofía que subyace en el proceso de innova-ción consiste en crear equipos multidisciplinares dealto rendimiento para ligar las personas con la inno-vación, analizar las necesidades y oportunidadescon colaboradores externos y aplicar el conoci-miento y así como último fin crear valor añadido.

IRIZAR tiene por estrategia un producto único:fabricar autocares de lujo además buscan tener unafuerte presencia internacional. Normalmente renue-van el producto cada 10 años. Cada 3 ó 5 añoshacen un restyling de cierta profundidad.

En este último proyecto de innovación, respondien-do a esta estrategia y teniendo como último objeti-vo que finalmente el autocar fuera un producto detodos y para todos, el equipo coordinador procedede la siguiente manera:

1. Define la estrategia: Trabajo en equipos multidis-ciplinares de alto rendimiento.

2. Define los objetivos: Producto innovador, com-petitivo, capaz de satisfacer las necesidades delCliente en la decada siguiente y lanzamiento almercado preparado en enero del 2001.

3. Define un coordinador: Pello Urteaga.

En el equipo multidisciplinar de alto rendimiento,además del equipo de IRIZAR, deben participarexpertos en diversas materias para que apoyen alos equipos de IRIZAR a analizar y seleccionar lasdiferentes tecnologías.

Producto Innovador y Competitivo

Incremento del conocimiento a través de equiposmultidisciplinares.

PERSONAS

CLIENTES

COLABORADORESEXTERNOS

TRABAJO EN EQUIPOSMULTIDISCIPLINARES

DE ALTO RENDIMIENTO

ANALIZANDO LASNECESIDADES Y

OPORTUNIDADES

APLICANDO ELCONOCIMIENTO

SOCIEDAD Y MEDIO AMBIENTE

Proceso de producción más seguro y ergonómico.

Producto innovador y competitivo que satisfaga al cliente.Seguro/fiable.Cómodo.De fácil mantenimiento.

Máxima efectividad de las soluciones técnicas.Incremento del conocimiento.Competitividad.Riqueza.

Mayor calidad del transporte: seguridad y confort.

Menor contaminación.Menor consumo de energía y residuos.Menor nivel de humos y ruidos.Mayor reciclabilidad.

107

IRIZAR

El equipo multidisciplinar de alto rendimiento estaformado por el equipo de IRIZAR, experto en dise-ño y fabricacion de autocares, Equipo LKS, exper-to en Marketing, equipo DRAL especialistas endiseño y equipo SENER con conocimiento y expe-riencia en tecnologias y materiales.

En el caso del proyecto PBXXI configurar el equipollevó 5 meses. Los objetivos habian sido asumidospor todos, por lo que inmediatamente se procedioa la planificacion del proyecto.

El proyecto consta de tres fases diferentes, estiman-do un año para el desarrollo de cada uno de ellos.

1. Investigación y diseño

2. Desarrollo de producto

3. Industrialización y lanzamiento

La primera fase es la de INVESTIGACION YDISEÑO. Existen tres equipos:

A. Equipo marketing

B. Equipo ingeniería

C. Equipo diseño

A. EQUIPO MARKETING

Investiga las necesidades y oportunidades del mer-cado en colaboración con el equipo de IRIZAR ana-lizando el mercado mediante entrevistas personalesa propietarios de autocares, tecnicos, conductoresy usuarios finales, esto se hace tanto en el ámbitonacional como internacional.

Se analizan mercados como España, Francia, Ale-mania, Italia, Reino Unido y Escandinavia.

El equipo de marketing además investiga la evolu-ción de las tecnologías mediante el metodo Delphy,realizando dos oleadas de encuestas preparadaspara tal proposito en el equipo multidisciplinar reco-giendo la opiñion de las personas bien informadas(OBI´s).

Una vez analizados los resultados, se definen lascaracterísticas del nuevo autocar.

B. EQUIPO DE INGENIERÍA

Analiza el Century (autocar que se estaba fabrican-do es ese momento y del que se partía para la inno-vación).

El Century sera la referencia en todo momento, yaque sigue siendo lider en el sector.

Se analizan todas las tecnologias y materiales apli-cables al autocar, desde el inicio hasta el final delproceso. Por reseñar algunos de ellos, tecnologiasde generacion de frio, estructuras modulares dediferentes materiales, aspectos relacionados con laelectronica etc. etc.

Como punto de partida se definen los criterios dediseño (aspectos de seguridad y aerodinamicaentre otros).

Definiendo a continuacion las tecnologías y mate-riales a utilizar a lo largo del proyecto.

C. EQUIPO DE DISEÑO

En una primera fase analiza los autocares exis-tentes en Europa comparando los mismos con lareferencia CENTURY, ya que el nuevo diseño debesuponer un salto cualitativo sobre esta.

Por otro lado se interpretan los criterios de diseño ylos resultados del análisis del mercado provenientesde los equipos de ingenieria y marketing respecti-vamente.

Se realizan numerosos bocetos de diseño interior yexterior del autocar hasta que el equipo coordinadorvisualiza en la misma el futuro autocar de IRIZAR.

Para poder apreciar más vivamente el diseño seconstruyeron dos maquetas a escala 1/6 diferen-ciando en ambas los aspectos que suscitaban másdudas. Esto permitió visualizar en tres dimensioneslos autocares y así tomar decisiones definitivas de lafase de diseño.

El equipo IRIZAR, participa activamente en los equi-pos de Marketing e Ingeniería, en los analisis y valo-racion de los resultados, asi como en la direccion

108

IRIZAR

del diseño, hasta la definición del autocar mediantelas maquetas a escala 1/6 realizados en Clay y aca-bados con el maximo detalle.

En la segunda fase " DESARROLLO DE PRODUC-TO" continúan los 4 equipos, IRIZAR, con los trescolaboradores externos.

Se introducen nuevas figuras:

• 19 proveedores claves para el desarrollo de siste-mas y componentes

• Fabricantes de chasis para la optimizacion delconjunto del autocar

• Una selección de clientes de cada pais para lavalidacion estetica y funcional sobre la maqueta aescala real.

Durante esta fase los cuatro equipos multidiscipli-nares mas proveedores clave, mas fabricantes dechasis se distribuyen en 11 equipos de trabajo lide-rados por una persona de IRIZAR.

Los equipos definen las acciones y planifican deforma que satisfaga los objetivos generales del pro-yecto. Realizan reuniones con una periodicidadsemanal aprox.

Estas reuniones permiten avanzar en concenso y rea-lizar el seguimiento de los objetivos, los plazos, etc.

Tambien semanalmente se lleva a cabo una reunionde pilotaje del proyecto PBXXI para la puesta encomun de todos los equipos, validacion de lasacciones, aprobacion de las inversiones y el analisisglobal de la evolucion con respecto a los objetivos.

El equipo de pilotaje esta formado por los lideres delos equipos y el equipo coordinador, liderado por elcoordinador del proyecto.

Durante esta fase se desarrolla una maqueta a esca-la real en clay para validar soluciones técnicas y este-ticas, testear el producto con los clientes y apartir dedicha maqueta fabricar el prototipo funcional.

El prototipo funcional nos permitira realizar losensayos de climatización, analisis de montaje de losdiferentes componentes, asi como iniciar la forma-ción de las personas de IRIZAR.

FASE DE INDUSTRIALIZACIÓN YLANZAMIENTO

En el apartado de industrialización han continuadolos 11 equipos citados anteriormente y atraves delos mismos se involucra al 100% de las personasde la organización, para ello cada solucion tecnicaha sido presentada y analizada conjuntamente conlas personas afectadas, hasta llegar a la validaciondel Producto-Proceso incluyendo la Seguridad yErgonomía de las personas a lo largo del proceso.

EQUIPO TECNOLOGIAS YMATERIALES (SENER)

PBXXI

EQUIPO DISEÑOESTETICO Y FUNCIONAL

(DRAL)

EQUIPO ESTUDIOS DEMERCADO, MARKETING

(LKS)

FABRICANTES DECHASIS

CLIENTES PROVEEDORES

EQUIPOS MULTIDISCIPLINARES

EQUIPO IRIZAR

109

IRIZAR

Cada equipo se encarga de generar documenta-ción interna y post-venta, asi como dar la formaciona las personas. Además se forma a las personas.

Para el inicio de la produccion se preparan los uti-llajes de fabricación y montaje capaces de conse-guir la calidad deseada, con la colaboracion de pro-veedores especificos.

En la fase de lanzamiento del producto, se crea unequipo dedicado exclusivamente a esta tarea ycuyas tareas principales son:

• Diseño del Plan de Presentación

• Elaboracion del mensaje de marketing

El Plan de Presentación incluye la presentaciónprincipal que se llevó a cabo en San Sebastián,otras presentaciones por zonas (Barcelona, Mala-ga, Madrid, Santiago) y por ultimo la presentación alpúblico de la zona realizada en Ormaiztegi.

El mensaje del nuevo autocar de IRIZAR modeloPB, esta basado en las aportaciones del mismo

"SEGURIDAD Y CONFORT para el usuario" y"FIABILIDAD Y RENTABILIDAD para el transpor-tista".

En definitiva las principales aportaciones del nuevoautocar de IRIZAR modelo PB son las siguientes:

• Diseño: carácter propio, robusto, aerodinámico,seguro.

• Seguridad: mayor estabilidad, 30% más resisten-te al vuelco, 30% a la torsion, 100% a la flexion,asi como el centro de gravedad mas bajo.

• Confort: Mayor espacio del conductor y accesos,reducción de ruido interior de 6dbA, climatizaciónen 2 zonas con diferencia de hasta 3 grados en lazona del conductor y guía con respecto a la zonade pasajeros.

• Fiabilidad: materiales de última tecnología y mon-taje modular y ergonómico.

• Rentabilidad: menor consumo, menor coste demantenimiento y mayor reciclabilidad.

ITPITP

113

ITP

HITOS DE MEJORA

• 1995: 1ª Autoevaluación EFQM. Inicio del proce-

so de cambio basado en desarrollar la cultura de

Calidad Total y la Mejora Continua como forma

de gestión.

• 1996: 2ª Autoevaluación EFQM. Establecimiento

de Procesos Clave. Lanzamiento del Plan de Cali-

dad Total.

• 1997: Plan Estratégico, incorporando los princi-

pios de la Calidad Total. Desarrollo e implantación

de la producción en torno a células de trabajo y

Minifábricas.

• 1998: Obtención de la Q plata, siendo la primera

empresa en conseguirla.

• 1999: Revisión total de los procesos.

• 2000: Lanzamiento del Plan de Excelencia

Empresarial E2 2000-2002.

• 2001: Revisión de la Política y Estrategia.

"El beneficio que para ITP ha supuesto la evalua-

ción externa en la obtención de la Q plata puede

resumirse en:

• La gran involucración y compromiso

mostrado por el conjunto de líderes con

este proyecto.

• La profundización en el conocimiento del

Modelo EFQM y el descubrimiento de

nuevas potencialidades en relación a la

gestión”.

"Zilarrezko Q-a lortzeko kanpo-ebaluaketak ITP-

rentzat suposatu duen etekina horrela labur dai-

teke:

• Agintari talde osoak proiektu honekin era-

kutsi duen parte-hartze handia eta kon-

promezua.

• EFQM Ereduaren ezagutzan sakontzea

eta kudeaketari dagokion potentzialtasun

berrien aurkikuntza”.

Industria de Turbo Propulsores, S.A. (ITP), fue creada en 1989. Desarrolla actividades deinvestigación, diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento de motores de turbina degas, con aplicaciones aeronáuticas, marinas y para otros usos industriales, como genera-

ción de energía o utilización en oleoductos y gasoductos. Su principal socio es Rolls-Royce, que hapasado de ser un agente proveedor de tecnología en los primeros años a ser un colaborador tecno-lógico y cliente con una relación equilibrada en la actualidad.

Para ITP la capacidad para innovar y mejorar es la base para aumentar la competitividad en un mer-cado que, en constante evolución, resulta cada vez más exigente. La Tecnología, tanto de produc-tos como de procesos, es un elemento imprescindible para conseguir innovar. Debe apoyarse en unaforma de gestión que fomente la mejora continua en toda la organización.

Los objetivos generales marcados por la Planificación Estratégica son el Crecimiento, la Rentabili-dad, la Capacitación Tecnológica y la Calidad en la Gestión. ITP ha asumido este enfoque y lo hamaterializado mediante un Plan de Gestión de Calidad Total, 1996-1998 que ha tenido continuidaden el plan de Excelencia Empresarial E2 2000-2002 ampliando el concepto de Calidad y los logrosen materia de Aseguramiento de calidad centrado en el producto, con aspectos de mejora de todoslos procesos y actividades orientadas a la satisfacción de los Clientes, las Personas y la Sociedaden General.

114

ITP

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA"DESPLIEGUE DE OBJETIVOS LIGADO ALA RETRIBUCIÓN VARIABLE" EN ITP, S.A.

ITP tiene un historial de resultados positivos y una sóli-da posición en el Sector, no existiendo en la actualidadaparentemente amenazas graves que obliguen deforma perentoria a reconsiderar su sistema de ges-tión. Los objetivos se sitúan en el plano individual ligán-dolos con el desempeño y el desarrollo profesional. Seaprecia una mayor abundancia de puntos fuertes sig-nificativos tanto en cuanto a Satisfacción de la Clientesy Resultados financieros y no financieros (mejora deprocesos, innovación y creatividad, trabajo en equipo,calidad, delegación, desarrollo de personas, ...), asícomo en cuanto a Recurso de la compañía.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS LIGADO ARETRIBUCIÓN VARIABLE

En una organización el crecimiento supone un cam-bio continuo en la estructura y puestos de trabajo.También requiere sistemas de desarrollo y promo-ción ágiles. Por otra parte, la tecnología propia valigada a la innovación y, por lo tanto, al desarrollodel conocimiento asentado en las personas. Ellonos lleva a definir una política retributiva con lassiguientes características:

• Un sistema basado en la valoración de los conoci-mientos y competencias de las personas. Se valo-ra al personal y su rol, no su puesto de trabajo.

• Reducción al máximo del número de niveles de laorganización, potenciación de la organizaciónhorizontal.

• Combinar la retribución fija y variable al objeto deequilibrar las compensaciones por desarrollo (fijo) ylas derivadas de los logros de objetivos (variable).

• Una retribución que, en su conjunto, sea competitiva,para lograr la estabilidad y satisfacción de personal.

Como consecuencia de ello, en ITP consideramos anuestros líderes en tres grupos profesionales: Direc-tores, Jefes de Departamento y Programas y Técni-cos y Mandos. Hay un cuarto colectivo, altamentecualificado constituido por el personal de tablas deConvenio (ver figura 1). En los tres primeros la políti-ca retributiva es individualizada y se fija anualmentetras la entrevista de evaluación, mientras que para elcuarto los niveles se fijan en la necesidad colectiva.Las herramientas utilizadas para definir las políticasestán diseñadas para lograr la equidad interna y lacompetitividad externa. Para ello, realizamos bench-marking, lo que nos permite compararnos con nues-tro entorno y nuestros competidores bien medianteinformaciones facilitadas por organizaciones (CEIN-SA, Wattson Wyatt, etc.), bien con empresas denuestro ámbito (CASA, GAMESA, Rolls Royce, Volvo,KHI, etc.). Contamos también con las encuestas desatisfacción. De esta forma se diseñan y se aplican lascurvas retributivas en función del desarrollo profesio-nal para el colectivo de Técnicos y Mandos.

FIGURA 1

Diferentes grupos profesionales y tipo de retribución correspondiente a cada uno de ellos en ITP, S.A.

Grupo IDIRECTORES

Grupo IIJEFES DEPARTAMENTO

Y PROGRAMAS

Políticas retributivas en función deldesarrollo individualizado del Personal

Negociación Colectiva

Grupo IIITECNICOS Y MANDOS

Grupo IVPERSONAL CONVENIO

(Oficiales y Especialistas)

115

ITP

La retribución variable responde al nivel de logro delos objetivos desplegados y su cuantía varía segúnel grado de responsabilidad en la organización (verfigura 2). Así, se distinguen dos grupos diferentes:

a) Personal con objetivos individuales (557 perso-nas en 2001). Se acuerdan anualmente y existela posibilidad de revisarlos periódicamente.

b) Personal de Convenio (688 personas en2001). El sistema de despliegue de objetivosque se establece de forma colectiva. Se esta-blecen objetivos comunes para los trabajado-res en cada una de las tres áreas productivas:Fábrica Zamudio, Fábrica Ajalvir y DirecciónTécnica.

FIGURA 2

Política Retributiva en ITP, S.A.

Tit. Superiores Tit. Medios Técnicos

Años de experiencia

Ret

ribuc

ión

med

ia

0 1 2 3 4 5 6 7 8

En 1998 se acordó en el Comité de Dirección la cre-ación de un Grupo de Mejora para la identificaciónde un mapa de cualificaciones/conocimientos delpersonal y el desarrollo de un sistema que posibili-tara su consulta para la gestión de las personas ysu actualización y mantenimiento. Este sistema hapermitido identificar 675 cualificaciones diferentes yen torno a 4.000 registros personales (identificaciónde las cualificaciones que tienen las personas).

El personal de las áreas funcionales (Comercial,Económico-Financiero, Calidad, RR.HH., etc.)

tiene como objetivos el compendio de las áreas

productivas. Para establecer el despliegue se

tomaron durante 1999 las siguientes acciones: en

primer lugar, modificar el sistema de incentivos de

la Fábrica Ajalvir (SIPA) y adaptarlo para que los

objetivos fueran más coherentes con los objetivos

generales de la Compañía para la actividad de

Mantenimiento, así como de los técnicos y mandos

involucrados; en segundo lugar, establecer siste-

mas similares en la Fábrica de Zamudio y Dirección

Técnica.

116

ITP

En la Encuesta de Satisfacción de las Personas(junio 1999) se recogió la necesidad de mejorar lacomunicación, la retribución y la formación. Ade-más de la realización de un Plan de Comunicaciónse aprobaron, en el Comité de Dirección de sep-tiembre de 1999 dos de las acciones de mejora quese comunicaron a todos los empleados, a saber:

• Extender y mejorar la utilización de las entrevistaspersonales mando-colaborador

• Informar a cada cual de sus objetivos

En la cultura de ITP se reconocen el esfuerzo y eldesarrollo personal, con una retribución de acuerdoa los mismos. A raíz del aumento de rotacionesexternas detectado en el año 2000 se ha revisadola Política Retributiva en 2001, tras habernos com-parado con otras empresas. En consecuencia, losvalores de referencia se han modificado para tenercorrectamente valorado a todo nuestro personal yposicionarnos favorablemente con nuestros com-petidores (ver figura 2).

El establecimiento de objetivos en toda la organiza-ción ha llevado pareja la modificación del sistemaretributivo, estableciendo un salario variable en fun-ción del grado de obtención de objetivos. Estosvariables abarcan todos los niveles y personas deITP. La mayor responsabilidad de la organizaciónimplica mayor parte de variable en la retribución.Los Convenios Colectivos recogen los acuerdosque regulan estas retribuciones variables.

• Directores: de su 30% de variable, un 50%depende de los objetivos individuales y un 20%de los objetivos globales de ITP ; el 30% restantedepende de la forma del logro de objetivos.

• Jefes de Departamento y Programas: 15% devariable, con igual distribución que los Directores.

• Jefes de Sección: 8% de variable, con igual dis-tribución que anteriores.

• Resto (Técnicos y Mandos),: 5% de variable,:

Para el personal de tablas de convenio, una vezestablecidos los objetivos anuales, se publicanmensualmente los resultados obtenidos para elconocimiento de su evolución, de manera quepueda contribuir con su esfuerzo a un mejor resul-

tado final, que redunda en la remuneración variablea percibir En 2000, la Dirección de RRHH diseñóuna nueva Herramienta para la gestión individual delas personas con la colaboración de expertos exter-nos. Ésta integra competencias, necesidades deformación y objetivos. En 2001 se realiza la siguien-te formación en dicha Herramienta: Directores (uncurso impartido por expertos externos), Jefes deDepartamento (4 cursos impartidos por expertosexternos) y Jefes de Sección (4 cursos impartidospor miembros de la Dirección de RRHH).

La implantación de esta herramienta ha supuesto:

• Mejorar de forma sistemática la comunicaciónevaluador/evaluado, propiciando un mayor diálo-go.

• Identificar y orientar el desarrollo profesional hacialas competencias corporativas de ITP. Estas seidentificaron y recogieron como fruto del análisisde cultura realizada por los expertos externosmediante la correspondiente herramienta (C-SORT). Así, se identificaron las competenciasactuales de ITP y se compararon con las compe-tencias deseadas. Como resultado de dicho estu-dio, se concluye que ITP desea orientar y poten-ciar aquellas competencias ligadas a una Culturade Gestión por Procesos, y así se recoge en laherramienta.

• Integrar la evaluación de las personas con sudesarrollo profesional mediante planes de forma-ción, adecuación y acciones específicas de desa-rrollo profesional.

• Desplegar el sistema de objetivos a todos losTécnicos y Mandos, de forma ágil e integrada conel desarrollo profesional (objetivos de gestión) ycon la mejora de las competencias corporativas(objetivos de compromiso).

En la búsqueda de la involucración y participaciónde las personas ITP ha desarrollado su propio sis-tema de Dirección por Objetivos (DPO). Así, haidentificado dos colectivos básicos: el de Excluidos,que comprende desde la Dirección General hastalos Jefes de Equipo (que incluye a todos los líderes),y el grupo profesional de Oficiales y Especialistas.

117

ITP

Se ha establecido que el grupo de los Líderes tengaobjetivos individualizados. El sistema exige el acuer-do firmado de los objetivos establecidos, que sedespliegue desplegándose en cascada entre eneroy febrero del ejercicio. De esta forma, el DirectorGeneral consensúa los objetivos con los Directores,éstos con los Jefes de Departamento y Programas,hasta alcanzar todo el colectivo de Técnicos y Man-dos que representan prácticamente el 50% de laplantilla (557 personas).

La discusión y comunicación de los objetivos (salvopersonal de Convenio), se produce como mínimouna vez al año, en la entrevista anual de Evaluacióndel desempeño del personal. Esta entrevista tienecomo objetivo medir los logros profesionales decada empleado y preparar las acciones de mejorapara el siguiente año. El sistema exige que el cola-borador conozca los objetivos del superior antes depactar los propios. Ello supone una potentísimaherramienta de comunicación, ya que no sólo pactasus objetivos, sino que, además de conocer losobjetivos superiores, verá que sus objetivos soncoherentes con los de la organización. Las fases dela entrevista son las siguientes:

1. Evaluación del Desempeño

2. Desarrollo Profesional:2.1. Diagnóstico de Necesidades de Formación2.2. Acciones para el Desarrollo Profesional

3. Objetivos

Con los objetivos así firmados se logra la partici-pación de las personas en su definición y alcance yla involucración en su consecución. Una vez que seha comunicado la evaluación y se han acordadoindividualmente las acciones de formación y desa-rrollo profesional, se establecen los objetivos. El sis-tema contempla que al menos parte de los objeti-vos individuales (hasta un 20%) puedan serobjetivos de desarrollo profesional (se recomiendahasta un máximo de tres) que ayuden al personal amejorar su rendimiento. Con ello, se sitúan los obje-tivos en el plano individual, ligándolos con las eva-luaciones y el desarrollo profesional.

Para orientar las actividades a los clientes, ITP

adoptó una organización matricial donde se conju-

gan las dependencias jerárquicas y funcionales y

donde las Direcciones y Jefaturas de Programas

tienen una especial relevancia por su enfoque direc-

to hacia el cliente externo. Como consecuencia de

ello, el despliegue de objetivos se hace teniendo en

cuenta esta organización, de tal suerte que los

objetivos individuales son el resultado de un equili-

brio de los objetivos desplegados verticalmente y

aquellos desplegados por los Jefes de Programas.

La evaluación anual del grado de cumplimiento

exige la valoración consensuada de ambas respon-

sabilidades.

Por otra parte, en el año 2000 se revisó el sistema

de despliegue de objetivos para encontrar un mejor

equilibrio entre los individuales y los de equipo.

Como resultado, se estableció que al menos el 20%

de los objetivos sean objetivos compartidos por el

equipo. El otro 20% se utiliza para valorar la forma

de logro de objetivos. Así, se analizan facetas como

el trabajo en equipo, delegación y apoyo a las per-

sonas, innovación, etc. El restante 60% correspon-

de a los objetivos individuales, que deben ser cohe-

rentes con los objetivos individuales (hasta un 20%)

y pueden ser objetivos de desarrollo profesional que

ayuden al personal a mejorar su rendimiento. Con

ello, se sitúan los objetivos en el plano individual,

ligándolo con las evaluaciones y el desarrollo profe-

sional.

En el colectivo de profesionales encuadrados en

tablas de convenio se establecen objetivos colecti-

vos por negocios. Éstos son coherentes con los de

las áreas (conocidos y publicados) y son el com-

pendio de los objetivos de los grupos autogestiona-

dos (minifábricas y Unidades de Generación de

Valor –UGV´s-). Su parametrización es negociada

con la representación de los trabajadores. Los obje-

tivos así establecidos son publicados en las áreas y

desplegados por las minifábricas y UGV´s, realizán-

dose y publicándose el seguimiento mensual del

grado de cumplimiento.

118

ITP

Las tres áreas productivas (Ingeniería, Fábrica deZamudio y Fábrica de Ajalvir) tienen establecidos ypublicados los objetivos de cada Dirección, asícomo los de sus correspondientes Sistemas deIncentivos a la Producción. El personal de las áreasfuncionales percibe la media de los objetivos logra-dos por las tres áreas de negocio.

Estos sistemas, así como los individuales, conllevanretribuciones variables de carácter anual en funcióndel grado de cumplimiento de objetivos. Las áreaspriorizan cada año los objetivos en coherencia conlos objetivos generales establecidos.

El seguimiento del logro de objetivos se realiza dedistintas formas, según el nivel correspondiente:Comités de Dirección (mensual), Comités de Áreas(semanal/quincenal), Seguimiento Individual(semestral – optativo-), y Comisiones Paritarias delos Centros (Dirección- Sindicatos, mensual).

El establecimiento de objetivos en toda la organiza-ción ha llevado pareja la modificación del sistemaretributivo, con un salario variable en función delgrado de obtención de objetivos. Estos variablesabarcan a todos los niveles y personas.

La eficacia y eficiencia del sistema de objetivos semide a través de la Encuestas de Empleados que,mediante preguntas directas, permiten evaluar su

percepción y la satisfacción respecto al sistema deobjetivos y a sus objetivos individuales.

Además, en las Convenciones anuales, el DirectorGeneral comunica el nivel de logro de los objetivosde las diferentes direcciones y explica los objetivospara el año en curso (la Convención se desarrolla enmarzo). Ello es un indicador de la utilidad de losobjetivos para conocer la marcha y rumbo de lacompañía. En el acto de la Copa de Navidad, elDirector General explica a TODOS los empleados elgrado de cumplimentación de los objetivos y haceun avance de los correspondientes al año siguiente.

La finalidad del despliegue de objetivos ligado a retri-bución variable es evaluar en qué medida el personaltrabaja de acuerdo con los valores que en ITP sequieren fomentar (de acuerdo con el Plan Estratégi-co) y de acuerdo con la cultura de Proceso deseada,que requiere trabajar unos valores determinados:

• Satisfacción del Cliente.

• Competitividad y rentabilidad.

• Sensibilidad a las demandas del mercado.

• Innovación y Creatividad.

• Participación y Trabajo en Equipo.

• Dedicación y honestidad en la actuación.

• Contribuir al desarrollo integral del entorno.

MICRODECOMICRODECO

121

MICRODECO

HITOS DE CALIDAD

• 1988: Implantación del Autocontrol (SPC).

• 1989: Desarrollo del primer manual de calidad.

• 1993: Concesión de la certificación ISO 9002 porAENOR.

• 1995: Realización de la primera Autoevaluaciónde EFQM.

• 1996: Comienzo de la implantación de 5S en unárea de fabricación (experiencia piloto Euskalit).

• 1997: Segunda autoevaluación de EFQM.Realización del primer despliegue de objetivospara 1998.Extensión de la experiencia de 5S al resto deáreas de fabricación.

• 1998: Extensión de la experiencia de 5S al restodel taller.

• 1999: Realización del segundo despliegue deobjetivos para 1999.Tercera autoevaluación de EFQM.Obtención de la Q de plata del Gobierno Vasco.

“La aplicación de las 5S y el Despliegue de Obje-tivos con el referencial del Modelo Europeo deGestión de Calidad Total, es la mejor forma deasegurar el futuro de la empresa”.

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA"LAS 5S COMO ESTRATEGIA DE CAMBIOEN LA GESTIÓN" EN MICRODECO

Microdeco S.A. es una organización que más alláde realizar una implantación completa y exitosa delas 5S (herramienta de origen japonés que englobacinco aspectos: organización, orden, limpieza, con-trol visual y disciplina y hábito) nos muestra cómoes posible avanzar en el cambio y la mejora de lagestión teniendo como referencia el modelo EFQM,sobre la base de los logros obtenidos en dichaimplantación.

INTRODUCCIÓN

El objeto de este texto es servir de análisis de larepercusión de la implantación de las 5S en los dis-tintos criterios y subcriterios del modelo EFQM.

La implantación de las 5S se ha desarrollado a lolargo de los últimos años en distintas fases de apli-cación en distintas áreas de la empresa

La primera de estas implantaciones se desarrolló enun área denominada "piloto" que se identificó comola más adecuada en cuanto a extensión y personalinterviniente, tanto en el equipo como en la secciónafectada. Es muy importante que esta primeraexperiencia piloto salga bien para que sirva derevulsivo y aliciente para otras implantaciones pos-teriores. Por otra parte, es de destacar que en estaexperiencia piloto contamos con el apoyo de un

Se dedica desde 1963 al Decoletaje de precisión, hasta 32 mm de diámetro y 700 mm de lon-gitud, así como a tallado de piñones hasta módulo 1.

En su ferviente deseo de satisfacer todas las necesidades de sus clientes, y tras obtener la certifi-cación del ISO 9002, en la actualidad se encuentra en un proceso de transformación siguiendo lareferencia del Modelo Europeo de Gestión (EFQM).

Esta transformación basada en un proceso de Mejora Continua, se define en primer lugar en la apli-cación de las 5S como herramienta para lograr un cambio de cultura hacia el trabajo en equipo yen segundo lugar en desplegar objetivos de mejora a todos los niveles de la empresa.

122

MICRODECO

consultor que nos explicaba la metodología deimplantación en cada una de las fases.

Asimismo, esta implantación piloto estaba enmar-cada en un proyecto más amplio que estaba sien-do desarrollado por Euskalit, con la intención dedesarrollar una documentación que pudiera permi-tir la implantación autónoma de las 5S por parte delas empresas que lo desearan.

Se han desarrollado en Microdeco S.A., tresimplantaciones en taller y una en las oficinas, alcan-zando de esta manera todas las áreas de la empre-sa. Tras las implantaciones mencionadas sonmuchas las conclusiones que todos los participan-tes en estas experiencias hemos sacado de lasmismas, tanto a nivel de grupo como a nivel indivi-dual.

Podemos asegurar que la empresa ha cambiado deuna forma sustancial como consecuencia de las5S, pero estos cambios no solo afectan a los cam-bios físicos observados en las áreas implantadas,sino que han causado, además, un cambio impor-tante en cuanto a la actitud de las personas quehan intervenido en las mismas. Estas actitudes sedirigirían sobre todo hacia una mejor comprensióndel puesto de trabajo y hacia una consideración delmismo como algo propio y no ajeno, que ha de sercuidado, acondicionado y mejorado con esmero.

Uno de los aspectos más importantes en el éxito deeste tipo de implantaciones que implican un esfuer-zo colectivo conjunto, es que en dichas implanta-ciones participe de forma expresa el máximo res-ponsable del área afectada; pero sobre todo queparticipe en ellos el máximo responsable de laempresa. En el caso de Microdeco ha sido la inter-vención de los directores de cada área en lasimplantaciones lo que ha logrado una importanteparticipación; pero lo más importante ha sido laintervención personal del gerente, como máximoresponsable de la empresa, en cada uno de losequipos de implantación que se han compuestopara desarrollar la puesta en marcha del proyecto.La intervención de los directores en cada área y elgerente en todas ellas ha sido muy enriquecedor ,

no solo para la propia implantación sino tambiénpara fomentar una relación entre las personas queconforman la empresa, porque con este plantea-miento se han roto algunas barreras que siempreexisten en las empresas entre la dirección y los ope-rarios.

REPERCUSIÓN DE LAS 5S EN EL MODELOEFQM

1a) Compromiso con la Calidad Total

Las implantaciones desarrolladas y sobre todola intervención de la dirección y el Gerente enlas mismas ha llevado a toda la empresa nosolo a un compromiso por mejorar los puestosde trabajo, sino a configurar, además, un enfo-que conjunto de compromiso para ir avanzandoen la incorporación de nuevas técnicas que nosconduzcan a niveles de Calidad en la Gestióncada vez mayores.

1b) Dirección de la mejora e implicación conClientes y Proveedores.

La participación de todos los directores de laempresa en la implantación de 5S ha servido deejercicio para incorporar la mejora como partede la gestión diaria que la directiva de unaempresa tiene que asumir para alcanzar mayo-res niveles de excelencia.

Por otra parte, desde la dirección se ha tratadode trasladar a los clientes y proveedores losasombrosos resultados observados tras lasimplantaciones de 5S, aprovechando las visitasque se han recibido en la empresa y se handesarrollado hacia el exterior.

Tras la implantación de la primera experienciapiloto se desarrolló un estudio de análisis deresultados que nos dió idea de las grandes ven-tajas que suponía incorporar las 5S comoherramienta de mejora continua; con esta situa-ción se decidió extenderlas al resto de laempresa de forma paulatina. Después de cada

123

MICRODECO

etapa de extensión se ha ido comprobando quelos resultados son igual de satisfactorios.

2a) Formulación de la estrategia y los planes

Dentro de nuestra formulación estratégica,aparte del plan de negocio y del plan de ges-tión, tenemos definido el establecimiento de losequipos de mejora en sus distintas fases evolu-tivas. Partiendo de la dinámica de trabajoaprendida de las 5S, se han desarrollado gru-pos de trabajo para analizar y resolver proble-mas habituales del día a día. Una vez que losproblemas más habituales se han ido resolvien-do, esos mismos grupos siguiendo las pautasde trabajo heredadas de las 5S nos han servidopara poner en marcha los equipos de segui-miento de procesos. En estos momentos, enlos que estamos desarrollando la implantaciónde Minicompañías y Grupos OperacionalesAutogestionados, la definición estratégica delas 5S como herramienta básica para encauzarla mejora sigue teniendo el mismo vigor, pues-to que da a las personas un método de traba-jo que incluye la mejora continua como discipli-na inherente a cada puesto de trabajo.

2b) Comunicación de estrategia y planes

Tras haber visto que el fundamento de las 5Ssigue siendo coherente con todas las estrate-gias y los planes desarrollados posteriormenteen la empresa, seguimos incidiendo en suimportancia a la hora de la comunicación de lasestrategias y los planes anuales. Observamosque cada vez hemos de hacer menos hincapiéen comunicar la importancia de las 5 S; y estoes debido a que las personas conocen y asu-men la importancia que tienen las 5S en lamejora del rendimiento y de su satisfacción conrelación al puesto de trabajo. Por otra parte,existe un compromiso por parte de la direcciónde Microdeco para reforzar y mantener la diná-mica de las 5S en toda la empresa, aportandolos recursos necesarios en cada caso.

2c) Actualización de la estrategia y planes

Desde el punto de vista estratégico las 5Ssiguen vigentes en Microdeco con todo suauge. Cada metodología nueva que se incorpo-ra, Despliegue de Objetivos, Minicompañías,Grupos Operacionales, etc., asume dentro de síla sinergia de las 5S. Cuando la dinámica de las5S se asume como parte de la mejora continuadel día a día, casa perfectamente con cualquierotra metodología de mejora que se implementeen la empresa, de forma que las 5S siempre vana servir de apoyo e incluso de reforzamiento acualquier otra metodología de mejora. Tenemosejemplos claros de este apoyo en las metodo-logías para resolución de problemas que utiliza-mos en los Despliegues de Objetivos que desa-rrollamos anualmente, así como en lasMinicompañias implantadas, y como no, encualquier iniciativa de mejora que surja desdecualquier área o punto de la empresa.

3a) Desarrollo de planes para el personal

La implantación de las 5S ha supuesto desdesu comienzo un cambio muy importante, sobretodo porque ha forzado a la dirección a redefi-nir y actualizar algunos enfoques clásicos de laempresa.

Con las 5S hemos entrado en una dinámica demejora continua que ha roto de alguna maneralos papeles clásicos de "el trabajador para tra-bajar y los directores para dirigir".

Con las 5S se observa la necesidad de quecualquier persona de la empresa ha de sercapaz de gestionar aunque no sea más que supropio puesto de trabajo. Y no hacen falta for-maciones complicadas para poder alcanzar elobjetivo de mejorar el puesto de trabajo de unomismo; porque el que mejor conoce el puestode trabajo es la persona que trabaja en él. Es desuma importancia que desde la dirección se déun margen de confianza a las personas paraque éstas sean capaces de redefinir de unamanera ordenada su propio puesto de trabajo,

124

MICRODECO

sin que ello repercuta negativamente en otrospuestos. Los mensajes desde la Dirección hande ser perfectamente alineados y conciliadores,y deben tratar de buscar el consenso y no lacontradicción. Esto a veces se hace difícil por-que hay muchos elementos contrapuestosdentro de la empresa, pero algo a lo que nuncahay que renunciar es a buscar un equilibrioque nos deje satisfechos a todos. Este equili-brio se alcanza cuando todos son capaces deceder y aportar; y para que esta cesión y apor-tación se produzcan de forma natural hay queexplicar bien las cosas de forma que todo elmundo las entienda con clarividencia suficientepara que pueda analizarlas de forma crítica paradesde esa posición aportar su mejor reflexión.

Es cuando llevamos todo esto a la prácticacuando estamos desarrollando auténticamenteplanes para el personal y para su propio desa-rrollo, y los estamos capacitando para queadquieran un sentido crítico y positivo de lascosas. El siguiente paso ha de ser el invitarles aparticipar en la generación del cambio a mejor.Algunas personas aceptan de mejor grado estainvitación al cambio consensuado; otras sesuman al mismo cuando comienzan a observarlas mejoras, y son muy pocas las personas, porno decir ninguna, que se obstinan en negar loevidente.

Poco a poco, el ejercitarnos en esta filosofía dedirección de empresa nos ayuda a localizar deentre las personas que conforman la misma, alos auténticos líderes en la gestión, que debida-mente reconocidos por la dirección han de irconvirtiéndose en los coordinadores finales dela mejora de la gestión. Todo esto se ha de irperfilando sin que se alteren de una manerabrusca las definiciones de responsabilidadesdel resto de los puestos, sino que todo ha de irencajando de la forma más natural posible. Asi-mismo, hay que ir tratando de que las personasque ya ostentan un liderato redefinan susactuaciones para dar cauce a las nuevas nece-sidades que empiezan a surgir.

3b) Implicación y asunción deresponsabilidad

La metodología de 5S es básica para que elpersonal de la empresa comience a abordar losmecanismos para desarrollar una comunicaciónadecuada en la empresa, porque como hemosmencionado antes, da protagonismo a las deci-siones por consenso, es decir, al equipo funda-mentado en una comunicación activa. Por otraparte y como también hemos comentado ante-riormente, define el marco de funcionamiento através de una implicación en la mejora que por-menorizado en unos planes de acción con res-ponsabilidad real y autoridad definida, marcanlas pautas de realización de un seguimiento atodo lo planificado.

La implicación de las personas es más fácil deconseguir en la implantación de las 5S que enotros proyectos, debido fundamentalmente aque la mejora se aborda sobre algo muy cono-cido por los implicados como es el puesto detrabajo. Es algo de lo que todos pueden hablar,criticar, reflexionar y sobre todo aportar paramejorar. Por lo tanto, lo único que nos falta escrear la oportunidad para que todo ello fluya deuna manera controlada. Esto podemos provo-carlo con una implantación de 5S. Las 5S pue-den utilizarse como detonante para provocar uncambio en la empresa; y aprovechando estecambio en la actitud de todas las personas, sepueden sentar las bases para que los concep-tos clásicos de empresa vayan poco a pocoevolucionando. Además, aplicando lo aprendi-do con las 5S podemos dirigirnos a metas másambiciosas que requieran un alineamiento delas personas con la organización.

Un factor a destacar es que los cambios en laspersonas no solo afectan a los operarios de laempresa sino que afectan también y de unamanera muy especial a la dirección. Muchasveces encontramos más problemas en éstaárea que en áreas referidas a niveles inferiores,mas proclives a aceptar cambios. En la partici-pación de las 5S podríamos decir que aprende

125

MICRODECO

mucho mas la dirección que los operarios, por-que mientras los operarios aprenden la meto-dología, la dirección aprende las ventajas queaporta a la empresa tener personas dispuestasa compartir una experiencia de mejora.

4a) Recursos financieros

Hay que decir que es importante definir con cla-ridad los recursos financieros suficientes paradesarrollar una experiencia de 5S. Suele sermuy difícil realizar una previsión de lo que pode-mos necesitar a priori, puesto que todo va adepender de las propuestas consensuadas quese acuerden adoptar en el equipo. A pesar deello es importante partir con una previsión defi-nida, para saber a qué tenemos que atenernospara centrarnos mejor en lo que realmente esimportante. Tras las extensiones sucesivas de5S en Microdeco, podríamos concluir que apor-tan más cuanto más se invierta en ellas. EnMicrodeco se han invertido cantidades queoscilan entre 90 y 150 _ por m2.durante las dis-tintas etapas de implantación, puesto quedependiendo de las áreas y el estado de lasmismas las inversiones han variado. Las inver-siones que hagan falta para el mantenimientode las 5S no las consideramos como inversión,sino que como hemos dicho, las 5S se convier-ten en algo propio del día a día. Las necesida-des de recursos para mantener las 5S se cana-lizan con el resto del mantenimiento de lo queconlleva el trabajo diario y son solicitados yaprobados por los conductos habituales.

4b) Recursos de información

Las 5S están integradas como una parte mas,al igual que cualquier otro proceso productivode la empresa y requieren los recursos de infor-mación necesarios para poderlos llevar a cabo.Esto se materializa en los documentos quecomprenden los procedimientos de limpieza yotros aspectos de 5S relativos sobre todo aidentificación y mantenimiento. Es importante lasinergia existente entre las 5S y los recursos de

información de la empresa, sobre todo en lasoficinas, donde su principal función es mejorarlos procesos comunicativos y de registro deinformación.

4c) Gestión de proveedores y materiales

Como en otros ambitos de la empresa, es laparte de identificación la que tiene una especialimportancia a la hora de aplicar las 5s en alma-cenes, y tiene especial interés para desarrollarun control de materiales almacenados.

4d) Gestión de otros recursos

5a) Orientación al Cliente

Una faceta que las 5S facilitan debido a su fun-cionamiento es que sirve de canal de comuni-cación de la voz del cliente interno, si se le da laoportunidad de trascender de la circunscripciónexclusiva del puesto de trabajo. Aunque esteaspecto no está previsto ampararlo dentro de laimplantación de las 5S, esta metodología facili-ta la comunicación entre las personas que a lapostre es la base fundamental para canalizarcualquier otro tipo de necesidad de comunica-ción que se establezca en la empresa. Otrosejemplos promocionables por esta razón podrí-an ser la implantación de equipos de resoluciónde problemas, sistemas de sugerencias demejora, etc.

5b) Gestión del sistema de la Calidad

El sistema de calidad de Microdeco está inte-grado en todos los puestos que tienen relacióndirecta o indirecta con el producto. Las 5S hanayudado a mejorar este Sistema de Calidaddesde la perspectiva de los puestos, aclarando,redefiniendo, modificando y en definitiva mejo-rando los puestos para poder desarrollar deuna manera más transparente las actividadesque vienen definidas por el mismo.

126

MICRODECO

5c) Gestión de los procesos clave

La intervención de las personas en proyectos

de 5S ha sido de gran transcendencia para

entender mejor los procesos existentes en la

empresa, y su análisis para buscar las mejoras

posibles a desarrollar en los mismos. El plan-

teamiento de mejorar los procesos, se hace

más cercano y comprensible cuando con

anterioridad se ha participado en proyectos de

5S, sobre todo porque nos proporciona unas

herramientas de comprensión de los puestos

enmarcados en su ámbito dentro de los pro-

cesos, ayudandonos a comprender mejor

éstos.

5d) Gestión del proceso de Mejora continua

La definición de los equipos de mejora parte

con la filosofía de las 5S, como herramienta

básica del funcionamiento de la mejora de man-

tenimiento (m), que es uno de los sustentos de

la Mejora Continua.

6) Satisfacción del Cliente

Tenemos constancia por visitas de nuestros

clientes realizadas a la empresa y por las

expresiones que han utilizado en las mismas,

que el efecto que produce en los clientes una

empresa que funciona bajo la dinámica de las

5S da cierta garantía de que las cosas funcio-

nan como es debido en los puestos de traba-

jo. Esto es porque se ve la aplicación real de

elementos que ayudan a que se produzcan

menos errores, que exista una mayor comuni-

cación, y en definitiva, la disposición de las

cosas de una manera más productiva. Todo

esto muestra al espectador una seguridad en

lo que se está haciendo y un entorno de tra-

bajo bajo control permanente por parte de

cada operario, que dan idea de una capacidad

potencial de realización de productos mucho

mayor y más controlada.

7) Satisfacción de las personas

La satisfacción de las personas es palpabledesde varios puntos de vista, dependiendo delos tipos de mejora que aportan las 5S:

• Por una parte está la mejora de los puestos detrabajo, que a través de un trabajo desarrolladocon seriedad y rigor garantiza mejoras sustan-ciales. Cuanto más tesón y recursos aplique-mos a las 5S, mejores serán los rendimientosobtenidos en los puestos de trabajo.

• Otro aspecto de satisfacción es conseguirsacar adelante un proyecto de trabajo enequipo en el que interviene todo el personalimplicado en el área. Este motivo de satisfac-ción se acentúa más, cuanto menos acos-tumbrados están los miembros a trabajar enequipo. Este revulsivo es el que hay que tra-tar de aprovechar para involucrar al personalen otras actividades de mejora medianteintervención en equipos de trabajo.

• La redundancia en una mayor productividadtambién es un motivo de satisfacción, porqueindependientemente de posibles recompensaseconómicas que puedan acarrear este tipo demejoras, siempre producen una satisfacciónespecífica en el sentido de que nos sentimosmás desarrollados profesionalmente.

• A más largo plazo, cuando llevamos algúntiempo trabajando con la incorporación de las5S en la labor diaria, nos damos cuenta de quesería imposible trabajar como lo hacíamosantes porque realmente vemos las ventajasque nos ha proporcionado esta sistemática.

8) Impacto en la sociedad

Los buenos resultados obtenidos en la implanta-ción de las 5S y la participación en la primeraexperiencia piloto tutelada por Euskalit, nos hadado pie a participar en varios coloquios y confe-rencias con la intención de explicar nuestra expe-riencia y que ésta sirva de referente para que tam-bién otras empresas se animen a incorporar ensus organizaciones la sistemática de las 5S.

127

MICRODECO

9) Resultados

Todas las aportaciones que hemos observadoque nos han traido las 5 S en cuanto a mejoras,fueron contrastadas tras la primera experienciapiloto, que conllevó un estudio exhaustivo delrendimiento alcanzado gracias a su implanta-ción. Tras esta experiencia se observó la enor-me aportación que las 5S lograron.

Los resultados obtenidos, como ya hemoscomentado en otros apartados, se podríanexpresar en dos direcciones fundamentales:

• La primera es la observada en la mejora delos puestos de trabajo y la productividad: eneste aspecto son de destacar las ventajasinesperadas y sorprendentes que hemosalcanzado, llegando en algunos casos inclusoa duplicar y triplicar la productividad. La mejo-ra en los puestos de trabajo es especialmen-te apreciable, y prueba de ello es que nadieestaría dispuesto a volver al estado anterior.

• La segunda dirección es la que ha servido deaprendizaje a las personas de la empresa.Aprendizaje referido sobre todo al trabajo enequipo,. Nos ha enseñado a expandir elconocimiento de cada uno entre los demás,a observar las cosas de forma critica peroconstructiva, a analizar las causas y consen-suar acciones dirigidas a alcanzar unos obje-tivos definidos, a ser disciplinados en el cum-plimiento de las tareas, a hacer seguimientode las acciones y llevar un control de la eje-cución de las mismas, a definir instruccioneso procedimientos para consolidar los logrosalcanzados y a trabajar con datos, distin-guiéndolos de las impresiones o pareceres.

Cuando hemos analizado las aportaciones quelas 5S nos han dado en cuanto a formaciónpara la mejora, hemos observado que es unade las herramientas con las que más hemosaprendido en todos las sentidos, habiéndonosaportado conocimientos similares y en muchoscasos superiores a la propia autoevaluaciónEFQM y/o al Despliegue de Objetivos de laempresa.

Este texto ha intentado expresar algunas de lascosas que a lo largo de las sucesivas extensionesde la experiencia 5S hemos ido observando en laempresa, en los casi 5 últimos años que llevamostrabajando con ellas. No sabemos si lo aquí expre-sado llegará a animar a alguien a intentar experien-cias similares, pero lo que sí es seguro es que enMicrodeco apostamos y seguiremos apostando porlas 5S. Las hemos vivido, a veces con sufrimiento yotras con gozo, pero siempre con confianza ytesón. Los resultados obtenidos en el pasado y losque estamos obteniendo en el presente nos confir-man la importancia que tienen para el futuro.

Cuando empezamos con las 5S, no teníamosdemasiado claros los resultados que íbamos aalcanzar, por ello empezamos con una experienciapiloto en un área con mayores probabilidades deéxito. El éxito de la primera experiencia imprimefuerza en experiencias posteriores. Muchas veces,proyectos de este tipo implican un riesgo, quecomo buenos empresarios hay que tratar de asu-mir, porque el que no arriesga no gana. En cuaquiercaso, las 5S es un proyecto muy agradecido, yaque a poco que se invierta en él los resultados sonsorprendentes y, además, cuanto más se inviertelos resultados son mejores.

TVATVA

131

TVA

HITOS DE MEJORA

• 1990: Inicio de la Mejora Continua.

• 1991: Implantación de Células de Fabricación.

• 1992: Inicio del Sistema de Sugerencias.

• 1994: Firma del convenio de colaboración con elGobierno Vasco como Empresa Tractora.

• 1995: 1ª Autoevaluación EFQM.

• 1996: Obtención de las Certificaciones ISO 9001e ISO 9002.

• 1997: Premio a la Mejora Continua, otorgado porEmpresa XXI, EITB y Caja Laboral.

• 1998: Organización de la Empresa en Minifábricas.

• 1999: Obtención de la Q de Plata.

"Con la utilización del Modelo EFQM, disponemosde la herramienta que nos permite medir y, por lotanto, mejorar continuamente nuestra gestión.La mejora que año tras año conseguimos, es per-cibida y valorada muy positivamente por nuestrosclientes, por nuestro personal, por el grupo al quepertenecemos y por nuestro entorno."

"EFQM ereduaren erabilerarekin, gure kudeaketaneurtzen, eta ondorioz, etengabeki hobetzenlaguntzen digun tresnaz gozatzen dugu.

Urte batetik bestera lortzen dugun hobekuntza, gurebezeroek, lankidegoak, gu kide garen taldeak etagure inguruak hantzeman eta balioetsia izaten da."

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA"GESTIÓN DE PROVEEDORES" EN TVA

La "Gestión de Proveedores" es gestionada en TVApor medio de un proceso, englobado en una Políti-ca de Proveedores, cuya robustez hace que estaOrganización resulte ejemplar en cuanto a su rela-ción con los proveedores.

GESTIÓN DE PROVEEDORES

Dando respuesta a su Misión, la estrategia adopta-da por ZF Lemförder TVA para aumentar su com-petitividad se basa fundamentalmente en una cultu-ra que promueve y fomenta la participación detodas las personas que trabajamos en la empresa.

Pero si tenemos en cuenta que aproximadamenteel 50 % del valor del producto fabricado por ZFLemförder TVA corresponde a la compra de mate-riales, componentes y operaciones subcontratadas,enseguida nos podemos dar cuenta de que losesfuerzos realizados internamente no alcanzaríantodos los objetivos definidos y las mejoras seríanlimitadas y parciales si no lográramos integrar endichos esfuerzos a nuestros proveedores.

Se dedica a la fabricación de series cortas y medias de componentes de seguridad para lossistemas de suspensión y dirección de vehículos de turismo e industriales.puesta en mar-cha y posterior actividad del IMH.

Fue fundada en 1957 y en 1996 se incorpora al grupo Lemförder Metallwaren, División de la Tecno-logía del Chasis del grupo ZF.

Desde el inicio de la década de los noventa, TVA apuesta por el desarrollo de la Calidad Total, con-siderando que es la participación de las personas uno de los elementos clave para garantizar el éxitoen este camino.

En 1995 adopta el Modelo Europeo de Gestión EFQM como herramienta de evaluación y mejora desu gestión, estando cada vez más convencidos de su eficacia y siendo evidentes las mejoras queaño tras año se van incorporando como consecuencia de su aplicación.

• DOCUMENTACION PROCESO.• DEFINICION OBJETIVOS.• PLAN DE ACTIVIDADES CON PROVEEDORES.

132

TVA

La utilización de sistemas de aseguramiento de lacalidad y su simple y estricta aplicación, aunque seacondición necesaria, pensamos que no es suficientepara las exigencias que el mercado nos presenta.

Por ello, la gestión de proveedores que realiza ZFLemförder TVA circula por dos caminos que llevanal mismo destino.

Por un lado buscamos que todos nuestros provee-dores sean capaces de suministrarnos sus produc-tos cumpliendo todos los requisitos acordados decalidad, servicio y precio, para lo cual tenemosimplantado un sistema de calidad certificado segúnla norma QS9000.

Por otro lado, y desde 1994, venimos desarrollandoun programa de actividades con determinados pro-veedores estratégicos con el objetivo de elevar sunivel de calidad, dentro del marco del desarrollo dela Calidad Total y teniendo el Modelo de ExcelenciaE.F.Q.M. como referente de mejora. Estas activida-des se desarrollan dentro de un convenio de cola-boración firmado con el Gobierno Vasco en elmarco del Programa de Promoción de la Calidad en

el Sector Industrial. A dicho programa le denomina-mos "Programa Tracción".

Para llevar a cabo de una manera sistemática ycoherente la gestión de los proveedores en ambasfacetas, ZF Lemförder TVA le ha dado la considera-ción de proceso y como tal lo gestiona aplicando lametodología PDCA.

El objetivo del proceso es asegurar que los produc-tos y servicios comprados se realizan a través de losmejores proveedores de acuerdo a su evaluación delrendimiento, en línea con la estrategia de proveedorúnico y desarrollo de la red de proveedores.

El Proceso de Gestión de Proveedores se desplie-ga en cuatro subprocesos:

• prospección de proveedores

• gestión de compras (descrito en un procedimien-to del Sistema de Calidad)

• evaluación periódica de proveedores (descrito enun procedimiento del Sistema de Calidad)

• desarrollo de proveedores

El diagrama de flujo del proceso se presenta a con-tinuación.

P COMPRAS / CALIDAD

• EJECUCION PROCEDIMIENTOS P0601 YP0602.

D COMPRAS / CALIDAD

• PROCESO GESTION ESTRATEGICA.

P COMITE DIRECCION

• AUTOEVALUACION S/ EFQM.

C COMITE DIRECCION

• AUDITORIAS DE P0601 y P0602

C INTERNO / EXTERNO

• DIRECTRICES DE ACTUACION CONPROVEEDORES.

P G.V. - PPCSI

• REUNION SEGUIMIENTO TRIMESTRALCTAS.

C G.V. - PPCSI

• REVISION OBJETIVOS SEMESTRAL.

A COMPRAS / CALIDAD

• ANALISIS EVALUACION PROVEEDORESTRIMESTRAL

C COMPRAS / CALIDAD

• EJECUCION PLAN ACT. CON PROVEEDORES.

D COMPRAS / CALIDAD

• ENCUESTA ANUAL A PROVEEDORES.

C COMPRAS / CALIDAD

• REFLEXIONES Y PLAN DE ACCION DEMEJORA.

A COMPRAS / CALIDAD

133

TVA

La Gestión de Proveedores se basa en la Política deProveedores de ZF Lemförder TVA. Tal como sepuede ver en el diagrama del proceso, a la hora deelaborar dicha política partimos de las conclusioneselaboradas en nuestra reflexión estratégica, de laspolíticas del grupo ZF Lemförder con relación a losproveedores y las directrices de la Dirección deCompetitividad del Gobierno Vascos dentro delPrograma de Promoción de la Calidad en el SectorIndustrial.

Dentro de la Política de Proveedores podemos des-tacar por una lado la política de proveedor únicopor referencia sustentada en una relación de cola-boración a largo plazo. Por otro lado, y dada nues-tra pertenencia a un grupo multinacional, participa-mos de la política de globalización de compras deZF Lemförder, intercambiando información y mante-niendo reuniones de trabajo con diferentes respon-sables de compras del grupo. En este ámbito detrabajo, seguimos nuestra política de compras depotenciar los proveedores locales, presentando alas empresas del grupo la información relevante denuestros proveedores de manera que puedanincorporarse al panel de proveedores de todo elgrupo.

Esto último es posible en la medida en que nuestrosproveedores respondan a las expectativas que nosgeneran. Por ello, todos los proveedores que inci-den directamente en la calidad del producto final,forman parte del listado de proveedores aprobadosy están sujetos a una evaluación continua de susresultados.

El criterio de incorporación de proveedores a estalista, se basa en el grado de implantación de su sis-tema de aseguramiento de calidad. El objetivo esque todos los proveedores de productos críticosposean algún certificado oficial tales como ISO9000, QS 9000, VDA o EAQF. Con aquellos prove-edores que por su tamaño o estructura no dispo-nen de certificación oficial y que son necesariospara ZF Lemförder TVA, colaboramos para desarro-llar su sistema de calidad de manera que aunque nose busque la certificación, si al menos conseguimosque se implante un sistema de calidad simple que

garantice el cumplimiento del producto con losrequisitos a la vez que animamos a la empresa aque utilice determinadas herramientas sencillas decalidad para que se inicie por el camino de la Mejo-ra Continua.

El cumplimiento de los requisitos de compra semide mediante evaluaciones trimestrales en pará-metros de calidad de producto y servicio según unprocedimiento del Sistema de Calidad. Estos resul-tados son comunicados tanto al proveedor como alas personas de la organización con funciones rela-cionadas (calidad, compras, logística,...). Asimismo,los resultados más significativos obtenidos por losproveedores son expuestos en paneles informati-vos para que estén al acceso de todas las personasde la empresa.

Los resultados de la evaluación se tienen en cuen-ta a la hora de asignar pedidos para lo que se tieneen cuenta la capacidad del proveedor para satisfa-cer los requisitos de calidad, plazos de entrega,precios competitivos y potencialidad

A todos ellos se piden objetivos anuales con susrespectivos planes de acción en los parámetros dela evaluación periódica. En la revisión trimestral, losresultados son comunicados en comparación conlos objetivos, reclamándose acciones correctorasen los casos en que existan desviaciones respectoa dichos objetivos.

Dentro del Programa Tracción, desde 1994 ysiguiendo las directrices del PPCSI, desarrollamosun programa de actividades plurianual que es revi-sado y actualizado anualmente. El objeto del pro-grama consiste en entrar en una dinámica de tra-bajo con los proveedores que nos permitetransplantar nuestra cultura de empresa y conse-guir así una mayor competitividad e integración. Elprimer año nos involucramos con 9 proveedoresprincipales, habiendo aumentado su número hasta14. En la actualidad son doce los proveedores trac-cionados lo que supone más del 50% del valor totalde compra.

Los proveedores traccionados, se comprometen amejorar en su nivel de gestión mediante la firma de

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un documento de compromiso de avance en lagestión de Calidad Total firmado por la gerencia decada proveedor traccionado. En dicho documento

cada proveedor se sitúa en la escala de 1 a 10 enla tabla que se presenta a continuación y define susobjetivos de mejora para los años siguientes.

0 Empresas no sensibilizadas.

1 Empresas que están implantando su Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

2 Empresas que tienen implantados su Sistema de Aseguramiento de la Calidad, a un nivel de al menosel 80% de los requisitos de la norma ISO9000 o empresas que van a obtener la Certificación en unplazo inferior a un año.

3 Empresas que disponen de la Certificación según las normas ISO9000.

4 Empresas cuya Gerencia está comprometida con la Calidad Total y que han realizado alguna autoe-valuación según el Modelo Europeo de Gestión de la E.F.Q.M. y han iniciado el aprendizaje y utiliza-ción de metodologías de Calidad Total.

5 Empresas homologadas por sus clientes según referenciales EAQF, QS 9000, VDA, u otros que incor-poran elementos de mejora continua.

6 Empresas que realizan su autoevaluación anual según el Modelo de la EFQM, integran sus resultadosen los Planes de Gestión y utilizan eficazmente metodologías de Calidad Total en su actividad diaria,o Empresas que obtienen de 300 a 400 puntos en una evaluación externa según el Modelo de laEFQM.

7 Empresas que obtienen de 400 a 500 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

8 Empresas que obtienen de 500 a 600 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

9 Empresas que obtienen de 600 a 700 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

10 Empresas que obtiene > 700 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

NIVEL DESCRIPCION

Para conseguir los objetivos se les solicita que

desarrollen un Plan de Acción.

En una primera etapa, se desarrollaron actividades

de soporte con el grupo de proveedores tracciona-

dos. Se crearon equipos mixtos con los proveedo-

res para mejorar los parámetros de evaluación

periódica e impulsar actividades de mejora en casa

del proveedor. En el periodo de 1995 a 1998 se rea-

lizaron un promedio de cinco actividades anuales

con la colaboración de becarios de último año de

carrera de Eskola Politeknikoa de Mondragón.

A partir de 1998, los esfuerzos se dirigen al impul-

so de la utilización del Modelo EFQM por parte de

los proveedores y promoviendo el empleo de los

medios que tanto Euskalit como otras instituciones

ponen al alcance de las empresas.

En este impulso participa la Dirección de ZF

Lemförder TVA quien mantiene reuniones con las

Direcciones de los proveedores para transmitirles

nuestras experiencias y animarles a avanzar por el

camino de la Calidad Total.

Además, se planifican y realizan actividades gene-

rales como reuniones de proveedores y entrega de

documentación. Dentro de estas reuniones, son

algunos de los propios proveedores quienes pre-

sentan sus experiencias de mejora dándose un

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intercambio que resulta de gran interés para lasempresas participantes.

Dentro de los objetivos para los próximos años, seincluye la realización por parte de los proveedoresde autoevaluaciones según el Modelo EFQM. ZFLemförder TVA colaborará en la medida que así losoliciten los proveedores aportando sus propiosevaluadores EFQM como facilitadores del proceso.

Junto a todo lo anterior y con el objetivo de mejorarel servicio de los proveedores, hemos trabajadoconjuntamente con algunos de ellos para optimizarla cadena logística. Para ZF Lemförder TVA, siendoespecialista en series cortas y medias, es de vitalimportancia conseguir mejoras en este campo,desarrollando proveedores flexibles y fiables.

Desde finales de 1998, se está trabajando en laintegración de la cadena logística Cliente-TVA-Pro-veedor. Para ello se realizó primero internamenteuna revisión de la forma en que se realizaba la pla-nificación de las compras. Fruto de esta revisión,cabe destacar como ejemplos la implantación enalgunos proveedores de la planificación por puntode pedido, del aumento de la frecuencia de planifi-cación de compras de mensual a quincenal, y lacolaboración estrecha con proveedores principalespara la reducción de stocks y la gestión de almace-nes por Minifábricas.

Todas los planteamientos y las acciones anterioresson objeto de revisión. La evolución y mejora delenfoque en la gestión del proceso ha venido deter-minada por las directrices de nuestro Sistema deCalidad y su progresiva adaptación a los requisitosde la norma QS 9000 y por la incorporación al Pro-

grama de Promoción de la Calidad en el SectorIndustrial.

Por un lado, la autoevaluación EFQM anual y lasauditorías internas al Sistema de Calidad, ademásde verificar la implantación, eficiencia y eficacia delproceso, nos proporcionan la oportunidad de revi-sar su enfoque y el despliegue de este procesoderivándose acciones de mejora.

Por otro lado, se mantienen reuniones con las par-tes implicadas y se realizan encuestas periódicaspara conocer su opinión.

El seguimiento del Programa Tracción, del avanceconseguido y los problemas encontrados se realizaen una reunión trimestral (denominado CTAS -Comité Técnico de Apoyo y Supervisión) de lasorganizaciones tractoras y Euskalit, coordinado porel Gobierno Vasco.

Asimismo, se realizan encuestas a los proveedoresque son revisadas anualmente y sirven en el grupode traccionados para medir su percepción sobrediferentes aspectos de la colaboración con ZFLemförder TVA (proceso de evaluación periódica,actividades conjuntas, imagen de TVA, etc.) y suconocimiento sobre herramientas de calidad.

La valoración otorgada por los proveedores a nues-tra empresa en el cumplimiento de la política deproveedores de mutua colaboración y trato al pro-veedor muestra la buena relación existente y lamejora en la colaboración mutua.

Todo lo anterior nos anima a avanzar por este cami-no de colaboración, única forma de mantener ymejorar nuestra posición competitiva en el mercado.