第一章

根本原則

任何方法論的運用首先要求清楚的理解，並且將原則（principle）與戰術（tactic）分開來。

原則引導你做什麼；戰術告訴你如何做。

「精實執行」的精華本質能夠被萃取成三個步驟︰

1. 文件化你的初始計劃。

2. 識別出計劃中最具風險的部分。

3. 有系統地試驗你的計劃。

在本章中，我們會說明這些根本原則，而本書其餘部分將聚焦在如何

落實這些根本原則上。

3

4　　第一章

步驟 1：文件化你的初始計劃

願景操之在「我」

每個人都會作夢，但方式不盡相同。深夜中遁入內心幽暗處

作夢之人，晨間醒來，發覺一切只是虛無。然而，在朗朗青

天下懷抱著夢想之人卻是真正具有危險性的，因為他們會張

大雙眼，採取行動，奮力讓夢想成真。

— T.E. Lawrence，「阿拉伯的勞倫斯」

每個人在無意之間都會有靈光乍現的時刻（開車時、霏霏細雨裡…等

等），多數人忽略它們，創業家們則選擇採取行動。

雖然熱情與決心是驅使遠景（vision）發揮其最大潛能之不可或缺的屬性，但假如不審慎加以檢視，它們也能夠讓這段旅程淪為一種教條驅

動的盲目信仰。

聰明人能讓任何事情合乎理性，而創業家在這方面更是天賦異稟。

大多數創業家從一個強固的初步遠景及實現它的初始計劃（Plan A）出發，但令人遺憾地，大多數的初始計劃都是不可行的。

雖然建立信念與意義需要強而有力的遠景，「精實創業」努力以「事

實」撐起這個強固的遠景，而非以「信條」。務必接受一項事實：你的

初始遠景主要奠基於未經試驗的假設（或假說）。「精實執行」幫助你

有系統地試驗並且精煉這個初始遠景。

捕捉你的商業模式假設

有太多創業者的腦袋裡只固守著假設（hypotheses），雖然這是反覆演進發展的最快速方法，但卻會進一步僵化他們自己的「現實扭曲力

場」（Reality Distortion Field）1。

1 「現實扭曲力場」這個詞源自於電影《星艦迷航記》，描述外星人只透過心靈的力量，就能夠創造出一個如真似幻的另類現實。

4

根本原則　　5

第一步是寫下你的初始遠景，然後與至少一個人分享它。

傳統上，商業計劃書（business plan，或稱營運計劃書）就是針對這個目的而設的。然而，雖然撰寫商業計劃是創業家的一項好操演，但是

那並沒有達到它的真實目的︰促使你跟他人對話。

另外，因為大多數的初始計劃最後很可能證明都是錯的，你需要某種

不像商業計劃書那樣靜態且僵固的東西。花費數週或數月撰寫一份主

要奠基於未經試驗之假設的 60頁商業計劃書，基本上就是一種浪費。

汲取資源卻不創造價值的人為活動即為浪費。

— James P. Womak與 Daniel T. Jones，《Lean Thinking》（Free Press）

我採取的格式為圖 1-1所顯示的一頁式商業模式圖（business model diagram，亦稱作精實畫布（Lean Canvas））。

產品 市場

問題

前三大問題

解決方案

前三大功能

獨特價值主張

陳述你為何與眾不同且值得購買的清晰且具有說服力的單一訊息

不公平競爭優勢

無法輕易被複製或達成

關鍵指標

要評估的關鍵活動

通道

接觸顧客的路徑

顧客區隔

目標顧客

成本結構

顧客取得成本經銷成本主機代管人事成本，等

收益來源

收益模式顧客生命週期價值收益毛利

Lean Canvas 改編自 Business Model Canvas（http://www.businessmodelgeneration.com/），並且以 Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License 的方式獲得授權。

圖 1-1　精實畫布（Lean Canvas）

5

6　　第一章

精實畫布（Lean Canvas）係改編自 Alex Osterwalder 在《Business Model Generation》（Wiley）2 中所描述的商業模式畫布（Business Model Canvas）。

我尤其喜歡這種單頁形式的商業模式描述，因為它︰

迅速

相較於撰寫商業計劃書（可能花費數週或數月的時間），你一個下午

就能夠使用精實畫布描繪多個商業模式，因為建立這些單頁形式的

商業模式可以節省大量時間，我建議你預先花點額外時間，針對你

的商業模式的變異做點腦力激盪，然後確認優先順序，找出要從哪

裡開始著手。

簡明

精實畫布迫使你審慎措詞並且直指重點。對於從你的產品中萃取出

精華要點來說，這是絕佳的實務做法。你有 30秒鐘的時間，在一趟假想的電梯搭乘過程中，抓住投資者的注意力，以及有 8秒鐘的時間，透過你的登陸頁面（landing page）吸引顧客的目光。

具可攜性

單頁的商業模式更容易與他人分享，這表示，它會被更多人閱讀，

並且可能更頻繁地被更新。

如果你曾經寫過商業計劃書或者建立投影片給投資者看，你馬上就能

夠辨識出精實畫布上的各個建構區塊。我現在還不會花時間描述這些

建構區塊，但將在本書的第 2個部分非常仔細地加以說明。

不過，我現在希望你謹記在心的關鍵要點是，你的產出並不是你的

初創事業的「產品」。

2 要瞭解 Lean Canvas 與原始的 Business Model Canvas 之間的差別，請參見 http://www.ashmaurya.com/why-lean-canvas。

6

根本原則　　7

你的產出並「不」是「產品」

我特意讓「解決方案」的方框佔不到整個畫布九分之一的空間，因為，

身為創業家，我們對「解決方案」最具熱情，那自然也是我們最擅長

的部分（參見圖 1-2）。

收益來源

問題 解決方案 獨特價值主張 不公平競爭優勢

關鍵指標 通道

顧客區隔

成本結構

Lean Canvas 改編自 Business Model Canvas（http://www.businessmodelgeneration.com/），並且以 Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License 的方式獲得授權。

「商業模式」才是你的「產品」

圖 1-2　你的產出並不是「產品」

500 Startups3的 Dave McClure聆聽過數百個創業家竭力推銷他們的公司，並且可能會再關注另外數百家。在這些會議期間，Dave不斷要求創業家們以不成比例的時間說明他們的解決方案，而且根本沒有足夠

的時間談論其商業模式中的其他部分。

顧客在乎的不是你的解決方案，而是他們的問題。

— Dave McClure，500 Startups

3 知名育成投資機構，Dave McClure 為其創辦人。

7

8　　第一章

投資者，更重要的是顧客，關注的是他們的問題，而不是你的解決

方案（時機未到）。另一方面，創業家自然會全心聚焦在解決方案

上，然而，追逐沒人在乎之問題的解決方案純粹是一種浪費。

你的職責不單是建造最佳解決方案，而是掌握整個商業模式，並

且讓一切元素相互調配。

將商業模式視為一種「產出」讓你能夠綜觀全局。這樣不僅能夠讓你

掌握商業模式，也可以讓你把知名技術（從產品開發到公司創建都有）

運用在不同層面上。

如果你退一步想，就會看出這些根本原則不過是應用於創業過程的一

種分而治之（divide and conquer）的技術。

Lean Canvas 有助於將你的商業模式解構成 9 個獨立的元件，接

著，按照風險最高到最低的順序，以系統化的方法試驗之。

步驟 2：識別出計劃中最具風險的部分

建造成功產品基本上與風險減緩（risk mitigation）有關。

當顧客相信你可以解決他們的問題時，便會向你購買產品；當投資者

相信你能夠建造一種可行的商業模式時，自然會在你身上押重注。

初創事業是一種充滿風險的事業，身為創業家的真正職責就是隨著時

間推移有系統地去除掉初創事業的風險。

另一種源自於產品開發的技術是「最具風險的部分優先處理」。絕非巧

合，就大多數產品而言，「解決方案」絕不是最具風險的部分。

除非你正試圖解決某種技術上特別困難的問題（像是尋找癌症特效藥，

建造下一個超級搜尋演算法，或者分裂同位素等），你很有可能在灌注

足夠的時間、金錢，和心力下建造出你的產品。

對大多數的初創公司來說，比較大的風險是「建造沒人要的 東西」。

8

根本原則　　9

雖然最具風險的部分隨產品不同而異，但許多風險是隨著你的初創事

業正處於何種階段而被驅動的，接下來會說明。

初創事業的三個階段

初創事業會經歷三個不同階段，如圖 1-3所示。

問題／解決方案適配

產品／市場適配

擴展

階段 1 階段 2 階段 3

圖 1-3　初創事業的三個階段

階段 1：問題∕解決方案適配

關鍵問題：我有值得解決的問題嗎？

第一個階段關係到在投資數月或數年心力打造解決方案之前必須先判

斷是否有問題值得解決。

雖然構想很廉價，但採取行動卻相當昂貴。

問題是否值得解決可歸結為三個小問題：

zz 它是顧客想要的東西嗎？（必須擁有）

zz 顧客會掏錢購買它嗎？如果不會，那誰會呢？（可賴以維持）

zz 它可以被解決嗎？（可實行）

在這個階段中，我們試圖結合定性的顧客觀察與訪談技巧（細節會在

第 5與 6章 4做說明），來回答這幾個小問題。

你會從那裡衍生出解決一組合適問題的最小功能集，這也被稱作最小

可行產品（MVP，minimum viable product）。

4 在《頓悟的四個步驟》中，Steve Blank 指出深度顧客訪談的重要性，他稱之為「顧客探索」（Customer Discovery）。

10　　第一章

階段 2：產品∕市場適配

關鍵問題：我建造的是人們想要的東西嗎？

一旦有了值得解決的問題，也建造好MVP，接著就能夠測試你的解決方案有多好。換言之，確實評估是否已經建立人們想要的東西。

在本書的第 4個部分中，我們會說明量測產品∕市場適配（product/market fit）的定性與定量指標。

達成市場牽引力（traction）或產品∕市場適配是初創事業的第一個重要里程碑。在這個階段，你的計劃開始生效—你與顧客簽約，留住顧

客，並且取得付款。

階段 3︰擴展

關鍵問題︰如何加速成長？

在達成產品∕市場適配之後，某種程度的成功幾乎已經得到保證。這

個階段的焦點轉移到成長，或者擴展你的商業模式。

在產品∕市場適配之前進行軸轉，在適配之後進行最佳化

達成產品∕市場適配是初創事業的第一個重要里程碑，並且深深影響

你的戰略（strategy）與戰術（tactics）。因此，進一步將初創事業的階段區分為「產品∕市場適配之前」與「產品∕市場適配之後」是很有

幫助的。

在產品∕市場適配之前，初創事業把焦點集中在學習與軸轉（pivot）上。在產品∕市場適配之後，焦點即轉向成長與最佳化（參閱圖

1-4）。

9

根本原則　　11

問題／解決方案適配

焦點︰實證的學習心得實驗：軸轉

焦點：成長實驗︰最佳化

產品／市場適配

擴展

圖 1-4　在產品∕市場適配之前與之後

軸轉（pivot）是 Eric Ries所創的術語，用以描述「初創事業改變方向，但仍立足於所學到的經驗與教訓」。區別軸轉與最佳化的最好辦法

就是，軸轉係關於尋找有效計劃，最佳化則關乎加速進行該計劃。

在軸轉實驗中，為了找到有效計劃，你試圖驗證（validate）一部分的商業模式假設（business model hypotheses）。在最佳化實驗裡，為了加速進行有效計劃，你企圖精煉或改善（refine）一部分的商業模式假設。前者的目標是路線修正（或軸轉）。後者的目標是提升效率（或 擴展）。

聽起來似乎是很微小的區別，但它對策略和戰術的執行具有顯著的影

響。在產品∕市場適配之前，初創事業必須針對最大化學習成果而 架構。

當預期結果的可能性為 50% 時，你的學習效果最好；也就是，

當你不知道要預期什麼時。

為了最大化學習效果，你必須故意挑選大膽的實驗結果，而不是

追求逐步的改進。因此，代替改變你的行動呼籲按鈕（call-to-action button）5的顏色，放手去改變你的整個登陸頁面；代替針對單一客群

調整你的獨特價值主張（UVP，unique value proposition），大膽針對各個客群實驗不同的 UVP。

5 或稱作行動呼籲按鈕，簡言之，行動呼籲按鈕是用以刺激使用者慾望，誘導他採取某種行為的按鈕，例如上面寫著「馬上註冊」（SIGN UP NOW）或「立即購買」（BUY IT NOW）的醒目按鈕。

10

12　　第一章

稍後在本書中，我們將檢視許多其他例子，說明你如何特意針對最大

化學習效果而架構你的初創事業，而不是針對產品最佳化。

資金募集該融入哪個部分？

很有意思的是，在最近的兩本書中（《Getting Real》與《Rework》，（37signals.com）），37signals的員工從「外部資金是計劃 B」演變成「外部資金是計劃 Z」。一旦公司有賺錢，就很容易做出這樣的聲明，然而，就考慮從外部募集資金而言，有些時機肯定比其他時間點來得

更適當（參見圖 1-5）。

　　你的目標︰學習

投資者的目標︰成長

　　你的目標︰成長

投資者的目標︰成長

問題／解決方案適配

產品／市場適配

擴展

募集資金的理想時機

圖 1-5　募集資金的理想時機

即使你可能需要更快募集到種子資金（seed funding），但是大規模集資的理想時間點應該是在產品∕市場適配之後，因為，到那個時候，

你和投資者的目標才會歸於一致：擴展事業。

市場牽引力（traction）是衡量產品與市場契合程度的指標，

投資者關心市場牽引力勝於一切。

— Nivi與 Naval，Venture Hacks

許多（特別是初次）創業家覺得步驟 1涉及撰寫商業計劃書 /準備投影片以及募集資金。對初創事業來說，花幾個月撰寫商業計劃書並且

向投資者竭力推銷並非最好的時間運用方式；特別是因為你在該時間

點所擁有的只不過是一個願景和一組未經試驗的假設。未經任何驗證

就向投資者進行推銷基本上就是一種浪費。

11

根本原則　　13

相反地，你的首要目標應該是建立恰恰足夠的基礎工作，好讓你能

夠開始與顧客一同測試及驗證你的商業模式。

雖然不完全相同，自立創業（bootstrapping）和精實創業（Lean Startup）其實相當互補（complementary）。兩者皆包含藉由消除浪費建立「低燒錢」初創事業（low-burn startup）的技術—在耗費心力獲取新的或外部的資源之前，先最大化既有資源。

自立創業 +精實創業 =低燒錢初創事業

（詳情請參見附錄中的〈如何建立「低燒錢」初創事業〉。）

步驟 3︰有系統地試驗你的計劃

文件化你的初始計劃並且為起始風險訂定優先順序之後，你現在已經

準備好有系統地試驗你的計劃。在「精實創業」中，這透過執行一連

串實驗（experiment）來完成。

「精實創業」方法論強烈根植於科學方法，而進行實驗為其關鍵活動。

我們會在第 3部分說明執行有效實驗的各個步驟，但現在，讓我們從定義何謂「實驗」開始。

何謂實驗？

圖 1-6所顯示的實證學習循環（validated learning loop）被稱為實驗。

實證學習循環，或稱作開發∕評估∕學習循環（Build-Measure-Learn loop），是 Eric Ries所定義的術語，在「精實創業」中被用來描述驅動學習的顧客回饋循環（customer feedback loop）。

12

14　　第一章

構想

產品資料

評估

開發學習

圖 1-6　開發—評估—學習循環

「開發」（build）階段從一組用以建立某種供測試假說之試驗品（實物模型、程式碼、登陸頁面…等等）的構想（idea）或假設（hypothesis）開始，我們將此試驗品（artifact）放到顧客面前，結合定性與定量資料（data），「評估」（measure）他們的反應，這些資料被用以獲取能夠驗證或駁斥上述假設的特定「學習心得」，繼而驅策下一組行動。

發展循環的根本模式

實驗幫助你驗證或駁斥特定的商業模式假設，而發展循環（iteration）則串連多個實驗，完成特定目標，例如，達成產品∕市場適配。

圖 1-7顯示貫穿全書將使用的基本發展循環模式。

瞭解問題 定義解決方案 定性驗證 定量驗證

問題／解決方案適配 產品／市場適配

圖 1-7　發展循環的根本模式

13

根本原則　　15

前二個階段（瞭解問題與定義解決方案）關乎達成問題∕解決方案適

配或者找出值得解決的問題。

接著，使用兩階段的方法（先定性（微觀尺度），再定量（巨觀尺

度）），評估你建造的東西是否為人們所需要，然後逐步反覆演進

（iterate）到產品∕市場適配的層次。