3. Capitulo i, II Recup

7/30/2019 3. Capitulo i, II Recup.

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CAPTULO I

ASPECTOS DE LA INVESTIGACIN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

1.1.1. DELIMITACIN Y FORMULACIN DEL PROBLEMA

En las diferentes Instituciones educativas se aprecia

evidentemente la existencia de trabajos realizados en forma

individual, dejando de lado la comunicacin fluida y el trabajo en

equipo, es decir, la toma de decisiones de parte de los directivos, lo

hacen sin consultar a los docentes, as mismo los docentes sin

consultar al director. Este tipo de decisiones genera conflictos,

motivando las discrepancias internas de la organizacin,

distorsionando la imagen de la institucin, donde el clima

organizacional es deficiente, no permite a los trabajadores la

oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades, as mismo la

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libertad en su desempeo laboral lo cual conlleva muestras de

insatisfaccin laboral.

La mayora de las Instituciones Educativas, no reconocen que

uno de sus activos fundamentales es el factor humano, ya que es

muy importante en toda organizacin de que los trabajadores se

desenvuelvan en un clima organizacional favorable, donde reine una

visin compartida, que la comunicacin sea fluida entre todos los

trabajadores, que sepan afrontar los conflictos de manera positiva y

que se sientan satisfechos por la labor que realizan, pero

lamentablemente no se tienen en cuenta estos factores.

Hoy en da muchas Instituciones Educativas buscan, calidad

educativa, ser competitivos cada da ms; pero se olvidan, de

factores importantes como es el clima organizacional y la satisfaccin

laboral en la cual deben primar en toda organizacin, para el logro

de la eficacia y la eficiencia del trabajo en equipo, y que los

trabajadores se sientas satisfechos de su trabajo, valorando y

asumiendo con responsabilidad la labor que desempean.

La investigacin se preocupa en descubrir el nivel de

correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en

las Instituciones Educativas pblicas y privadas; en vista a que el

clima organizacional es uno de los factores estratgicos para el xito

de la gestin institucional, que influye significativamente, de manera

positiva o negativa, en la realizacin de las actividadesinstitucionales, lo constituye una serie de comportamientos y

modelos conductuales demostrados por los miembros de una

organizacin.

Viendo todo este panorama se presenta la oportunidad de

precisar con mayor profundidad el tema; de esta manera se formula

el problema que se plantea en el presente proyecto.

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PROBLEMA:

Cul es el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la

satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y

Privadas del Distrito de Satipo?

1.2. OBJETIVOS

a) OBJETIVO GENERAL:

Establecer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la

satisfaccin laboral en las instituciones educativas Pblicas y Privadas

del Distrito de Satipo.

b)OBJETIVOS ESPECFICOS:

1. Describir las caractersticas del clima organizacional y la


Privadas del Distrito de Satipo.

2. Comparar el clima organizacional y la satisfaccin laboral en lasInstituciones Educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo.

3. Conocer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la


Privadas

1.3. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

El clima organizacional es un tema de gran importancia que permiteel continuo mejoramiento del ambiente laboral y organizacional en las

Instituciones Educativas, orientado al aumento de la calidad educativa, sin

perder de vista el recurso humano.

El rendimiento y la calidad son afectados por el entorno pero as

mismo por el estado interno de las Instituciones Educativas y en especial

por las caractersticas y necesidades de las personas que lo conforman,

las relaciones que establecen entre s y con la organizacin, la calidad y

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cantidad de progreso personal y social que esas personas son capaces de

alcanzar, el tipo de personas que son, el clima, las actitudes y los valores

interpersonales reinantes en la organizacin.

Conocer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la

satisfaccin laboral en las instituciones Educativas pblicas y privadas, ha

sido un estudio muy importante, porque a travs de ella se ha llegado a

establecer un perfil real de nuestro estudio, lo cual ha permitido precisar

las necesidades que se requieren en el contexto del mbito de la regin

central. As mismo el trabajo de investigacin contribuir para que se

tenga en cuenta en las instituciones de formacin magisterial para que los

nuevos profesionales de la educacin, egresen con percepciones

fortalecidas respecto a la visin compartida entre los integrantes de una

organizacin: lo cual conlleva a exponer nuestra forma de pensar, de

reconocer nuestros defectos y la de los dems, el respeto a las opiniones;

as mismo la toma de decisiones, lo cual implica: tener bien claro los

objetivos, valores y principios que persigue la Institucin, los conflictos

existentes y sus consecuencias positivas o negativas, la flexibilidad de

nuestros pensamientos, etc. Estos aspectos ejercen fuerte presin en el

clima organizacional y el aumento de la satisfaccin laboral de los

miembros de una Institucin Educativa.

Es sorprendente cunto se puede olvidar y posponer la centralidad del

factor humano en el funcionamiento de las organizaciones. En muchos

casos se han estudiado y calculado todos los insumos y riesgos externos

(materiales y funcionales) pero se ha descuidado considerar a la genteinvolucrada, a cuyas caractersticas humanas es altamente contingente la

productividad global.

1.4. LIMITACIONES

El trabajo de investigacin slo ha permitido apreciar el nivel de

correlacin de las variables: clima organizacional y satisfaccin laboral

en las Instituciones Educativas pblicas y privadas.

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Que la poblacin accesible se restringe al rea del Distrito de Satipo,

esto indica que no se puede generalizar a toda la regin central.

Que el tema es bastante complejo, porque se tiene que trabajar con

personas, con procesos psicolgicos y que la medicin de lasvariables, en ciertos casos no sern tan exactas por los mltiplos

factores que intervienen en las aptitudes y actitudes de los

encuestados.

La muestra obtenida se ha limitado a la investigacin de docentes en

actual servicio, no incluyendo a padres de familia y alumnado en

general

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CAPTULO II

BASES TERICAS DE LA INVESTIGACIN

2.1. ANTECEDENTES

En la revisin bibliogrfica efectuada a fin de tomar como fuente de

partida para la realizacin del presente trabajo, se pudo encontrar pocos

estudios relacionados al tema, tal es as, PULIDO(2003) presenta una

investigacin acerca del clima organizacional, narra en forma gil la

construccin terica del concepto de clima y cultura organizacional,

establece las diferencias entre los climas saludables, inciertos y

contaminados, y propone su aplicacin para la mejora de las

organizaciones.

Es bueno recordar que una organizacin est conformada por personas,

quienes esperan que su centro laboral sea la fuente de su realizacin,

de su bienestar y de su salud. El autor se interes por entender cmo las

personas pueden lograr su realizacin personal y bienestar a travs del

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trabajo: el trabajo no hace dao, lo que daa es la actitud negativa que

se pueda asumir hacia l.

Una de sus conclusiones es, los climas organizacionales contaminados,

al generar en los trabajadores elevados niveles de estrs, descontento,

frustracin de expectativas, y relaciones personales poco satisfactorias

con el jefe, insatisfaccin laboral que impactan directamente en su

eficiencia, restando productividad al trabajador. As mismo, encuentra

una serie de elementos que dificultan la convivencia y la interaccin del

trabajador con sus pares.

El aporte cientfico de ste autor radica en proponer una prueba validada

cientficamente (prueba de clima organizacional de Pulido) y la

posibilidad de extrapolar los datos hacia una explicacin de carcter

organizacional desde el mbito de la psicologa de la salud.

Por otro lado PALMA(2000), plantea que un modelo de diagnstico

desde la perspectiva de la psicologa organizacional debe considerar las

condiciones laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento de

quienes conforman la organizacin, procesos psicolgicos del

individuo y del grupo inherentes al cumplimiento de tareas y resultados

organizacionales como la productividad, cultura y satisfaccin laboral.

Fuente: Variables de diagnstico Organizacional PALMA (2000)

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Condicioneslaborales

ProcesospsicolgicosIndividuo, gruposistema

ResultadosOrganizacionales

ENTORNOLABORAL


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En tal sentido, considerar un diagnstico organizacional implica tener en

cuenta que se trata de un proceso de codiagnstico, que requiere pericia

en el conocimiento de procesos psicosociales de la organizacin, y

prctica profesional en acciones y decisiones con base terica y

metodolgica.

Se trata entonces, de asegurar la productividad en las empresas sin

renunciar a un desarrollo paralelo de la persona y de la institucin; en

esta consideracin, no slo se busca la rentabilidad empresarial sino

culturas fuertes que permitan un involucramiento en la tarea, logro de

metas comunes y niveles de satisfaccin en clientes, empleadores y

trabajadores que retroalimenten positivamente los esfuerzos y aseguren

mejores estndares de calidad de vida.

El estudio del clima organizacional tiene su sustento en el anlisis de los

elementos del sistema social que interactan con la actividad productiva

y las legtimas aspiraciones sociales de calidad de vida que ofrezca

posibilidades de bienestar personal y social.

Los resultados encontrados confirman las inquietudes con respecto a

una percepcin mayoritaria de que el clima laboral favorable es relativo y

son consistentes con las estadsticas de la OIT, INEI y Ministerio de

Trabajo acerca del deterioro de las relaciones laborales.

As mismo MARTINEZ (1989), para su investigacin utiliz el mtodo

descriptivo comparativo, en la cual compar la satisfaccin laboral entre

las enfermeras de ambas instituciones, llegando a una de lasconclusiones de que los factores que determinan la insatisfaccin laboral

de las enfermeras generales de los servicios de medicina, ciruga y

traumatologa de los Centros Hospitalarios en estudio son los factores

extrnsecos: supervisin, salario y medio ambiente, ste ltimo involucra:

ventilacin, limpieza, materiales y ausencia de servicios higinicos para

el personal, en la mayora de los ambientes.

Los resultados encontrados, al comparar la satisfaccin laboral entreenfermeras de ambas instituciones se tiene: En el Hospital El Carmen

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el 56% de las enfermeras experimentan insatisfaccin laboral, el 44%

restantes experimentan satisfaccin laboral. Mientras que en el Hospital

D.A.C., el 83% de las enfermeras experimentan insatisfaccin laboral

al realizar su ejercicio profesional y el 17% restantes experimentan

satisfaccin laboral.

2.2. TEORA CIENTFICA QUE SUSTENTA LA INVESTIGACIN

El presente trabajo de investigacin se basa en la siguiente teora:

2.2.1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EDUCATIVO

Segn (FARRO; 2001, p. 65-67)El nuevo paradigma de

Planeamiento y Gestin de la Calidad Educativa, como sistema

estructurado de la administracin moderna, es un modelo que

comprende un conjunto de principios, ideas, tcnicas y

herramientas que deben irse asimilando y aplicando

progresivamente. Implica un esfuerzo participativo, referido no

solo al establecimiento de los objetivos y el diseo de la

estrategia sino, tambin, a la ejecucin y evaluacin de sta

ltima. Ello significa que la administracin estratgica fijara

marcos de referencia dentro de los cuales se deber proceder a

la delegacin de decisiones. De otra forma resultara

contradictorio- si no frustrante- que haya una amplia participacin

al momento de planificar, pero una gran centralizacin a la hora

de ejecutar.

La administracin estratgica implica tener conciencia del cambio

y comprensin de lo vital. La calidad no puede ser slo el

resultado de buenos propsitos. Es indispensable una

organizacin que logre transformar esa voluntad en hechos

concretos. La calidad es trabajo de todos; sin embargo, sin una

organizacin adecuada se convierte en trabajo de nadie. Portanto, es preciso que en la organizacin exista un sistema de

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planeamiento y gestin, con un equipo directo que lo coordine y

realice el seguimiento correspondiente.

Kaisn en japons, significa mejoramiento continuo en la vida

personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar

de trabajo, Kaisen significa un mejoramiento continuo que

involucra a gerentes y trabajadores por igual. Kaisn genera un

pensamiento centrado en el proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados si queremos obtener mejores resultados. Adems,

Kaisn est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos

de las mismas. Se dice que Japn es una sociedad orientada al

proceso, en tanto que Estados Unidos es una sociedad orientada

a los resultados.

El Planeamiento Estratgico Educativo es un proceso mediante el

cual una institucin educativa define su visin de largo plazo y las

estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas.

Es el proceso permanente, continuo y participativo de pensar y

dialogar; diagnosticar, decidir, actuar y evaluar: de crear un

sistema gerencial inspirado en una cultura estratgica. Es el

proceso mediante el cual quienes toman decisiones obtiene

informacin, procesan y analizan informacin pertinente, interna y

externa, con el fin de evaluar la situacin presente, con el

propsito de decidir sobre el rumbo de la institucin hacia elfuturo.

Es el proceso de pensar juntos que debe producir una visin

compartida respecto de las estrategias que estimularn a los

miembros de la organizacin a comprometerse y llevar a cabo

acciones para lograr resultados educacionales especficos.

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CULES SON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE

PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO?

Implantar una estrategia de direccin que unifique y oriente

los esfuerzos hacia la calidad educativa.

Disear y establecer una estructura que garantice la

administracin y permanencia del propsito de la institucin

educativa.

Fortalecer la cultura organizacional a travs de un cambio

educativo planificado hacia la calidad.

Enfocar a toda la organizacin hacia los clientes; buscando

satisfacer sus necesidades y expectativas.

Establecer sistemas para medir el cumplimiento de los

requisitos de calidad.

Implantar procesos de anlisis y prevencin de problemas.

Establecer sistemas de auto evaluacin, seguimiento,

comunicacin y reconocimiento a los resultados de calidad

educativa.

El Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral podrn

entenderse a partir de la combinacin de tres enfoques

epistemolgicos de Brunet. PULIDO (2003, p. 34):

Enfoque Gestltico: Enfoque centrado en la configuracin

de la percepcin: el todo es diferente a la suma de sus partes.

Este enfoque establece el conocimiento de las cosas tal y como

existen en el mundo, a partir del cual las personas

(colaboradores) van a crear un nuevo orden gracias a un

proceso de integracin de pensamiento. Es decir, los individuos

comprenden el mundo circundante a partir de criterios conocidos

e inferencias, formndose una percepcin (cmo ven el mundo)

que va a influir en su comportamiento.

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Enfoque Funcionalista: Segn esta escuela, el

pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del

ambiente que lo rodea y de sus diferencias individuales. As, un

colaborador interacta con su medio laboral y participa en la

construccin y modelamiento del clima organizacional y

satisfaccin laboral.

Enfoque Sistmico: Segn este enfoque, el individuo est

en un ambiente que influye en l y viceversa, lo que implica una

relacin compleja de co-elaboracin del clima organizacional a

partir de percepciones personales y vivencias del aprendizaje de

los elementos de la cultura de su organizacin.

Estos enfoques ayudarn a entender los diferentes hallazgos

obtenidos, para as explicar mejor el clima organizacional y

satisfaccin laboral, involucrando la necesidad de una

interrelacin que forman los individuos con su medio ambiente.

2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en

un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias,

arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos

fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se

refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de lasociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert

Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto

antropolgico y psicosocial a las organizaciones.

Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la

interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los

miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan

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diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del

trmino.

Segn ALVARADO (2003, p. 89) La cultura organizacional comprende el

conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones (signos, smbolos,

historia), costumbres, hbitos, lenguajes, esperanzas e intenciones

compatibles que es propio del personal de una entidad y que distingue a

un grupo o a la organizacin de otras entidades similares.

ROBBINS (1994, p. 620) se refiere a un sistema de significados

compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que

distingue a una organizacin de otras.

GARCA (1997, p.33) definen la cultura como "... la forma caracterstica de

pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente

al concepto de personalidad a escala individual..."

De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los

diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo

aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo

que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos

valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y

ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las

influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmicaorganizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de

creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que

las conforma.

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2.3.1. MANIFESTACIONES CARACTERSTICAS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

De acuerdo a ALVARADO (2003, p. 90) La cultura

organizacional puede evidenciarse a travs de una serie de

manifestaciones, entre ellas:

La autonoma individual, en la medida en que las personas

actan y con consideradas individualmente o de manera

personalizada o por el contrario existen relaciones

corporativas, despersonalizadas o masivas.

La estructura organizacional, en cuanto puede restringir o

no la interaccin entre los miembros como por ejemplo las

estructuras autoritarias, rgidas, verticalistas o muy

burocrticas que resultan ser muy restrictivas.

El sentimiento de identidad, para efectos de fortalecer la

lealtad y el desarrollo institucional. Una persona no

identificada con su identidad podr sacar cara por ella?

Creemos que no.

Las recompensas, que se proporcionan a los miembros de

la entidad, si se reconoce o no el esfuerzo, si existe equidad

al otorgarse, si existe aceptacin de las mismas, o por el

contrario genera rencillas o resentimientos.

El trabajo en equipo, es decir en equipo o por el contrario

se enfatiza en el trabajo individual. Debemos diferenciar el

equipo del grupo y a la vez destacar que el resultado del

equipo es muy superior (holstico, sinrgico) al del grupo y

ambos muy superiores a los resultados individuales por ms

exitosos que estos fueran. Es decir : Equipo > grupo >

individuos.

La tolerancia al conflicto; es decir si en la institucin se

alienta o desalientan los conflictos, dependiendo de la

concepcin que se tenga sobre los mismos. Est muy bien

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estudiado y comprobado que los conflictos funcionan como

elementos homeostticos para cualquier organizacin.

La tolerancia al riesgo, referido a si en la institucin se

aceptan los riesgos que implican los procesos decisorios o si

por el contrario se utilizan estrategias de evasin de las

mismas, independiente de los estilos que se adopten para

tomar la decisin.

El apoyo que se ofrece tanto de parte de los niveles

jerrquicos superiores, como al mismo nivel. Si existen

prcticas constantes de apoyo, solidaridad o por el contrario

priman las actitudes egostas.

2.4. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una

serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y

qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A

modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y

clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con

claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.

Segn HALL (1996, p. 20) el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o

indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que

influye en la conducta del empleado.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo

lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado

por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a

atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo

que sus patrones se perpeten.

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Losdirectivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma

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parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la

debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida,

con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados

con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el

resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo

de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria

con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas

durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen

desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en

el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin

personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la

organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el

empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su

jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar

expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas,

consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

El clima organizacional es uno de los factores estratgicos para el xito

de la gestin institucional, paralelo a la organizacin formal, tan o ms

importante que ella, y que influye significativamente, de manera positiva o

negativa, en la realizacin de las actividades institucionales, lo constituye

una serie de comportamientos y modelos conductuales demostrados porlos miembros de una organizacin.

A su vez ALVARADO (2003, p. 95) considera que el Clima

organizacional es una percepcin que se tiene de la organizacin y del

medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable (o de aceptacin)

o desfavorable (o de rechazo) del entorno laboral para las personas que

integran la organizacin.

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En general el clima organizacional, es una suma de percepciones que

describe el grado de satisfaccin o no, tanto del sistema total, como de

sus partes y que tienen consecuencias en la conducta laboral y por ende

en la eficacia (e imagen) institucional.

Adems tenemos otros conceptos, segn la posicin de Robbins(1994)

citado por PULIDO (2003, p. 39). l plantea la nocin de clima

organizacional y menciona que sta tiende a ser descriptiva antes que

evaluativo; ya que los test de satisfaccin laboral son los que tienen

esta ltima caracterstica diferenciadora. Ver el siguiente cuadro.

SATISFACCIN

LABORAL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

CULTURA

ORGANIZACIONALDIFERENCIAS TERICAS

Evaluacin del individuo hacia

la organizacin

Percepcin del individuo de

la organizacin

Sensacin compartida de

aspectos tangibles que

se expresan en

comportamientoDIFERENCIAS METODOLGICAS

Evala valorativamente

las caractersticas en

forma precisa de las

condiciones y

funcionalidad de la

organizacin.

Expresa el nivel de

satisfaccin de los

colaboradores en la

organizacin.

Se focaliza en las

condiciones laborales y su

impacto en el estado de

nimo.

Describe los

componentes ms

influyentes de la cultura

organizacional.

Describe a travs de sus

percepciones la opinin

que se tiene del clima

organizacional.

Interpretacin de los

componentes

culturales ms

influyentes en el

comportamiento.

Conocimiento de las

situaciones que

afectan a los

miembros al sentirse

parte de la cultura.

Fuente: Pulido (2003, p. 39)

De esta manera se afirma que todas las percepciones que se tiene de una

organizacin describe el grado de satisfaccin favorable o desfavorable de

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todo el entorno laboral cuyas consecuencias se presentan en la conducta

laboral de los que integran dicha organizacin y por ende en la eficacia

institucional.

Abordar un estudio de clima organizacional debe partir de la organizacin

de los siguientes principios:

Referido a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Percibido directa o indirectamente por los trabajadores que se

desempean en ese medio ambiente.

Afecta el comportamiento laboral

Variable interviniente entre factores del sistema organizacional y el

comportamiento individual.

Caracteriza de manera relativamente permanente a la organizacin y

es distinta de cada organizacin o de cada seccin dentro de una

misma empresa.

Clima conjuntamente con las estructuras, caractersticas

organizacionales y sistema humano componen un sistema

interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (Tipos de supervisin:

autoritaria, participativa, etc.)

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organizacin (Sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,

promociones, remuneraciones, etc.)

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (Sistemas de

incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.)

Basndose en las consideraciones precedentes asume la siguiente

definicin de CLIMA ORGANIZACIONAL:

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El clima organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que

se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la

organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) PALMA (2003,

p.4)

Al respecto GONCALVES (2001, p.3), manifiesta que desde que este

tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes

maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo,

slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su

naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de

Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el queutiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador

tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Figura 1

Fuente: Goncalves (2001, p.3)

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, Figura 1, sino que depende de las

percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo,estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la

empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre

caractersticas personales y organizacionales. Schneider y Hall(1982)

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este

clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.

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FACTORES DEL

SISTEMA

ORGANIZACIONAL

MIEMBROSCOMPORTAMIENTO


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Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el

clima, completando el circuito, Figura 2.

Figura 2

Fuente: Goncalves (2001)

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es

necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio

ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o

indirectamente por los trabajadores que se desempeanen ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento

laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional y el comportamiento

individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamentepermanentes en el tiempo, se diferencian de una

organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una

misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas

organizacionales y los individuos que la componen,

forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

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ORGANIZACIN CLIMA

ORGANIZACIONAL

MIEMBROS COMPORTAMIENTO

RETROALIMENTACIN


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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de

liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,

participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal

y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones

de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las

consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,

apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las

consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de

Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media

entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin,

rotacin, etc.) GONCALVES (2001, p. 6 )

2.4.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Segn ALVARADO (2003, p.96) Los estudio orientados a medir elclima laboral postulan la existencia de algunas categoras o

dimensiones que se indican en el cuadro siguiente, las mismas que

explican el clima existente en una organizacin concreta y que se

relacionan con propiedades propias de cada una. Es necesario

precisar que dichas categoras no son nicas ni excluyentes, como

tampoco existe un clima nico, o ideal, depende de las

circunstancias y caractersticas propias de cada entidad.

La cohesin e

integracin

Mide bsicamente la unin en el grupo, as como la lealtad, el

respeto, la cordialidad y el apoyo entre los integrantes del

grupo del trabajo.La

comunicacin

En qu trminos la organizacin establece canales abiertos,

francos y sinceros en todas las direcciones, es decir si hay

comunicacin con todos y para todos.

La autoridad Referido al tipo de relaciones que el jefe establece con suscolaboradores, cual es el nivel de inters que adopta por ellos

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as como el grado de libertad que les es permitido.La realizacin

personal

En qu medida la organizacin permite el logro de metas

personales, as como la aplicacin de sus conocimientos, la

posibilidad de ascensos, etc.

La moral Permite evidenciar estados de nimo de optimismo opesimismo, de gano o desgano para hacer, as como las

diversas manifestaciones de alegra, calidez, entusiasmo y

otras emociones positivas.La disciplina Referida al grado de cumplimiento de las normas, polticas,

procedimientos, prcticas internas, o por el contrario existe

evasin, abuso, demasiados castigos.La estructura Representa la percepcin que tienen los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,

trmites y otras limitaciones que se ven enfrentados en su

quehacer diario. La medida en que la organizacin pone

nfasis en la burocracia o en un ambiente de trabajo libre,

informal e inestructurado.La

responsabilidad

Entendida como el sentimiento de los miembros de la

organizacin acerca de su autonoma en la toma de

decisiones relacionados con su trabajo. Que tipo desupervisin reciben, el sentimiento de ser su propio jefe y no

tener doble control en el trabajo.La recompensa Cul es la percepcin sobre la adecuacin de la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. En qu medida se utiliza

ms el premio que el castigo.El desafio La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de

riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos,

que se imponen diariamente en el trabajo.Las relaciones La percepcin acerca de la existencia de un ambiente grato

de trabajo y de las buenas relaciones sociales entre pares

como entre jefes y subordinados.Los estndares Alude al nfasis que pone la organizacin sobre los niveles

de rendimiento de sus integrantes.La cooperacin El sentimiento sobre la existencia de un espritu de ayuda y

de apoyo mutuo, tanto de parte de los directivos como de los

dems integrantes de la organizacin, sobre todo de los msprximos.

33


23/57

Los conflictos En que medida los integrantes de toda la organizacin, en

cualquier nivel, aceptan las opiniones discrepantes y no

temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.La identidad El sentimiento de pertenencia a la organizacin, la sensacin

de compartir los objetivos personales con las de la

organizacin.Fuente: Alvarado (2003, p. 96)

2.5. IMPORTANCIA DE LOS VALORES

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento

organizacional porque establecen las bases para comprender lasactitudes y la motivacin y porque influyen en las percepciones ROBBINS

(1994, p 174).

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el

carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de

identidad del personal con la organizacin DENISON (1991, p. 5 )

Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de

una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,

representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y

culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos

los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio

unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros

con la organizacin ROBBINS (1994, p 173).

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en

su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad

de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y

conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y

asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en

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24/57

atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo

real o de lo que se hace en el puesto o funcin.

2.5.1. VALORES COMPARTIDOS

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los

miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de

valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio.

La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el

individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la

gerencia mantener informado al colectivo organizacional del

quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso,

correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir,

escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y

propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de

pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus

manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la produccin de

la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la

organizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma

la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las

acciones concretas de los integrantes de la organizacin

(Monsalve, 1989 Monografas.com Cultura Organizacional nueva

tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad)

Para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario

que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la

actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.

Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean

capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores

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25/57

basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin

del conocimiento y su expresin.

2.6. CLIMA DE LAS RELACIONES

El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres

aspectos muy entrelazados:

La cantidad y calidad de intercambio

El nivel de conflicto y su manejo

Los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con

los dems.

La cantidad y calidad de intercambio a su vez comprende:

El nivel de comunicacin. Dentro del comportamiento humano en

materia de comunicacin pueden distinguirse dos tipos de conducta:

la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar informacin,

ideas, argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda

consiste en buscar informacin, escuchar, preguntar, indagar, etc.Una buena comunicacin requiere un adecuado equilibrio entre

conducta asertiva y receptiva.

El espritu de cooperacin (vs. La competencia personal, el

quintismo, etc.), o sea, en qu medida se trabaja en equipo.

El ambiente de cordialidad o empata (vs. Agresividad personal). Estoincluye el apoyo emocional que las personas se brindan entre s.

En las organizaciones, como en muchos rdenes de la vida, el conflicto es

inevitable. An ms, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso. Pero a

partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la cantidad y calidad

de intercambio, y minar las bases de la confianza y el respeto. Adems,

es importante cmo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente,

si se lo encara positivamente, etc.

36


26/57

Tanto la calidad y cantidad del intercambio como el nivel de conflicto y su

manejo dependen profundamente de los supuestos bsicos que cada uno

tiene acerca de su relacin con los dems. En este orden la confianza y el

respeto son dos factores claves:

La confianza implica ponerse en manos del otro, en mayor o

menor grado. En materia de comunicacin, la confianza significa no

slo confiar en la informacin que uno recibe, sino tambin confiar

en el uso adecuado que los dems habrn de hacer de la

informacin que uno proporciona. La confianza es la puerta de la

sinceridad.

El respeto entraa reconocer los conocimientos y habilidades del

otro, comprender su motivacin, aceptar su estilo, respetar sus

valores, etc.

Los tres aspectos mencionados (la cantidad y calidad del intercambio, el

nivel de conflicto y su manejo, y los supuestos bsicos que cada uno tiene

acerca de su relacin con los dems) se influyen mutuamente, dando

lugar a crculos viciosos o virtuosos entre los tres aspectos. Por ejemplo,

el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez deteriora la

comunicacin. Pero, por otra parte, una mala comunicacin puede

generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado. (ver grfico)

LAZZATI (1996, p. 5)

37

Comunicacin Cooperacin Cordialidad

INTERCAMBIO

SUPUESTOS

Confianza Respeto

CONFLICTO

Positivo Negativo


27/57

Fuente: Lazzati (1996, p. 5)

2.7. CONFLICTO

Existen muchsimas definiciones de conflicto. Sin embargo, a pesar de los

diversos significados que implica el trmino, la mayor parte de las

definiciones incluyen varios temas en comn. Las partes deben percibir el

conflicto como tal; el hecho de que exista o no un conflicto es cuestin de

percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto, entonces

ste no existe. Otros puntos en comn en las definiciones son la

oposicin, la incompatibilidad y alguna forma de interaccin. Estos

factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida

del proceso de conflictos.

Tal es as que ROBBINS (1994, p. 61) define el conflicto como un

proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de

manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa, alguno de

sus intereses.

Esta definicin, describe el punto donde una interactuacin atraviesa una

actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. Abarca

toda una gama de conflictos que afectan a las personas en las

organizaciones: Incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin

de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales y dems.

Por ltimo, la definicin es lo bastante flexible como para abarcar toda una

gama de grados de conflicto, desde los actos violentos y francos hastalas formas sutiles de desacuerdo.

As mismo para IPAE (2004, p. 57) Conflicto es la lucha o el reclamo por

obtener valores, status, poder o recursos en los cuales los objetivos de las

partes son neutralizar, herir o eliminar a sus rivales.

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28/57

Para ARIZAGA (2000, p. 17). El conflicto puede conceptualizarse como

la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que

pueden entrar en choque.

Los conflictos existentes en una institucin pretenden desviar en cierto

modo la existencia de ideas compartidas, sentimientos, actitudes o

intereses de una organizacin. Pero la respuesta a un conflicto depender

de la cooperacin o asertividad de los integrantes de dicha organizacin;

es por ello que toda actitud del personal, hacia su trabajo, es cuan

satisfecho puede estar con el papel que desempea para que la

organizacin sea eficiente y eficaz.

2.7.1. MANEJO DE CONFLICTOS

Para ARIZAGA (2000, p. 36) la manera mediante la cual un

conflicto se resuelve, tendr influencia sobre los resultados

(constructivos o destructivos) que ste produzca y, por tanto, sobre

los futuros episodios del conflicto.

La respuesta a un conflicto depender de la cooperacin oasertividad.

2.7.2. NIVELES DE CONFLICTO

En las organizaciones se hallan presentes cinco niveles primarios

de conflicto: intrapersonal (dentro de la persona), interpersonal

(entre personas), intragrupo (dentro de un grupo), intergrupos

(entre grupos) e inter organizacional (entre organizaciones). Con

frecuencia estos niveles de conflicto se acumulan interrelacionan,

tal como se seala en la siguiente figura. HELLRIEGEL (1999, pp.

366-371)

a) CONFLICTO INTRAPERSONAL

39


29/57

Ocurre en el fuero interno de una persona y por lo general,

consiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o

afectivo. Se desata cuando la conducta de una persona

desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Por lo

general, los resultados son tensiones y frustraciones internas.

Por ejemplo, un estudiante de ltimo ao que va a graduarse

tendra que decidir entre empleos que brindan retos,

remuneraciones, seguridad y ubicaciones diferentes.

b) CONFLICTO INTERPERSONAL

Incluye a dos o ms personas que perciben que sus actitudes,

conducta o metas preferidas son antagnicas. Lo mismo que los

conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se

basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigedad de

stos.

c) CONFLICTO INTRAGRUPOS

Incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del

grupo, lo que suele afectar los procedimientos y l a efectividad

del grupo. Los negocios de propiedad familiar estn

predispuestos en especial a conflictos intragrupos y de otros

tipos graves. Tales conflictos son ms evidentes cuando el

propietario-fundador se acerca a la jubilacin, se retira o muere.

d) CONFLICTO INTERGRUPOS

Se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos.

Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa,

esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores ycostosos para los participantes. Bajo condiciones extremas de

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30/57

competencia y conflicto las partes establecen actitudes hacia los

otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de

atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad de

escuchar, etc.

2.7.3. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

Segn HELLRIEGEL (1999, p. 373) Las personas manejan el

conflicto interpersonal en formas diversas.

Asertivo

Compulsivo Colaboracin

Evasin ServicialNo asertivo

No cooperador Cooperador

Fuente: Hellriegel (1999, p. 373)

En la figura se ofrece un modelo bsico para comprender y

comparar cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales. A

partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones:

preocupacin por s mismo y preocupacin por los dems. El deseo

de satisfacer sus propias preocupaciones depende de hasta qu

grado la persona sea asertiva o no asertiva en bsqueda de las

metas personales. Su deseo de satisfacer las preocupaciones por

los dems depende de hasta qu grado sea cooperativo o no

cooperativo. Por lo tanto, los cinco estilos de manejo del conflicto

interpersonal representan diferentes combinaciones de asertividad

y cooperacin.

a) ESTILO DE EVASIN

41

Compromiso

Preocupacinpor los dems

Preocupacinpor si mismo


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Se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos.

Una persona utiliza este estilo para permanecer alejada del

conflicto, pasar por alto los desacuerdos, o permanecer neutral.

Este enfoque refleja una aversin hacia la tensin y la

frustracin y quiz incluya la decisin de dejar que el conflicto

se resuelva por si mismo.

b) ESTILO COMPULSIVO

Se refiere a comportamientos asertivos y no cooperativos y

refleja el enfoque de ganar-perder en el conflicto interpersonal.

Quienes utilizan este estilo intentan alcanzar sus propias metas

sin preocuparse por los dems. El estilo compulsivo incluye

aspectos de poder coercitivo y de dominio. La persona

compulsiva siente que una parte tiene que ganar y la otra

perder. En ocasiones este estilo ayuda a una persona a lograr

metas individuales, pero al igual que la evasin, lo compulsivo

tiende a dar como resultado evaluaciones desfavorables de los

dems.

c) ESTILO SERVICIAL

Se refiere a comportamientos cooperativos y no asertivos. El

servicial representara un acto desinteresado, una estrategia a

largo plazo para estimular la cooperacin de otros o el

sentimiento a los deseos de otros. Por lo general, los demsevalan al servicial en forma favorable, aunque tambin lo

perciben como dbil y sumiso.

d) ESTILO DE COLABORACIN

Se refiere a los comportamientos fuertes de cooperacin y

asertivos. Se trata del enfoque ganar-ganar en el manejo de

conflicto interpersonal. El estilo de colaboracin representa eldeseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La persona

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32/57

que usa este estilo tiende a : 1) ver el conflicto como natural, til

e incluso como el que conduce a una solucin ms creativa si

se maneja en forma apropiada; 2) mostrar confianza y

sinceridad con otros y 3) tiende a reconocer que cuando se

resuelve el conflicto para satisfaccin de todos con probabilidad,

se producir compromiso con la solucin.

e) ESTILO DE COMPROMISO

Se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre

cooperacin y asertividad. Este estilo se basa en dar y tomar.

Normalmente incluye una serie de concesiones y por lo general

se emplea y tiene amplia aceptacin como un medio de resolver

conflictos.

2.7.4. NEGOCIACIN

proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y

servicios y tratan de acordar una tasa de cambio ROBBINS

(1994, p. 408)

A su vez ste autor considera que al proceso de negociacin lo

dividimos en cinco fases: 1) Preparacin y planeacin, 2)

definicin de las reglas bsicas, 3) aclaracin y justificacin, 4)

negociacin y solucin de problemas, y 5) conclusin e

implantacin ROBBINS (1994, p. 410).

2.8. LIDERAZGO

El liderazgo, siendo un tema antiguo no ha perdido vigencia, por el

contrario cada da adquiere mayor importancia en los diversos campos de

la actividad humana. En el campo de la educacin cobra una granrelevancia, especialmente en el plano pedaggico por lo trascendente que

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significa para una sociedad la formacin de lderes estudiantiles y

juveniles.

2.8.1. UN LDER SIN VISIN NO ES MAS QUE UN JEFE

Segn ARIZAGA (2000, p. 130) Para el jefe, la autoridad es un

privilegio de mando; para el lder un privilegio de servicio. El jefe

ordena: aqu mando YO, el lder dice: Aqu sirvo YO, el jefe

empuja al grupo y el lder va al frente comprometiendo con sus

acciones.

El jefe existe por la autoridad; el lder por la buena voluntad. El jefe

cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde

fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que

impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales

de legtima autoridad; su empeo generoso, su dinamismo mgico

y su actitud de entrega, son las mejores cartas con que los

seguidores se enteran de que tiene una autoridad que no necesita

imponerse. La autoridad del jefe impone; la autoridad del lder

subyuga y enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le sonre de frente y se le

critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto; el lder inspira

confianza, inyecta entusiasmo, da poder a su gente, fortalece al

grupo con su presencia; si temes a tu superior, es que tu superior

es un jefe: si lo amas , es un lder.

2.9. VISION DE LA ORGANIZACIN

Tal como manifiesta ROBBINS (1994; p. 344) una visin comprende una

imagineria clara e irresistible que ofrece una manera nueva de mejorar,

que reconoce y aprovecha las tradiciones y entrelaza las acciones que laspersonas pueden emprender para realizar un cambio. La visin nutre las

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emociones y energa de las personas. Cuando esta bien articulada,

genera el entusiasmo que la gente siente por los encuentros deportivos y

otras actividades del tiempo libre y lleva al trabajo esta energa y

dedicacin.

2.9.1. CUALIDADES DE UNA VISIN

Las propiedades fundamentales de una visin son posibilidades de

inspiracin contada en los valores, asequible, ricamente

imaginables y articuladas. Las visiones deben poder crear

posibilidades que inspiren, sean nicos y ofrezcan un orden nuevo

que distinga a la organizacin.

Es probable que una visin fracase sino prev una idea del futuro

clara y ostensiblemente mejor para la organizacin y sus miembros.

Las visiones deseables concuerdan con los tiempos y las

circunstancias y reflejan la exclusividad de la organizacin. Los

integrantes de la empresa deben creer que la visin es alcanzable.

Deben percibirla como un reto, pero uno factible. Las visiones que

estn bien articuladas y tienen una imaginera poderosa se captan

y aceptan ms fcilmente.

2.9.2. VISIN COMPARTIDA:

Respecto a este tema tenemos algunas definiciones, tales como:

una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qudeseamos crear? As como la visiones personales son imgenes

que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones

compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin.

Crea una sensacin de vnculo comn que impregna la institucin y

brinda coherencia a actividades dispares SENGE (1998, p. 260).

As mismo manifiesta que Con una visin compartida, tenemosms propensin a exponer nuestro modo de pensar a renunciar a

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perspectivas arraigadas y a reconocer los defectos de una persona

o una organizacin SENGE (1998, p.265).

2.10. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO

Segn LAZZATI (1996, p. 2) manifiesta que el proceso de planeamiento

estratgico abarca tres fases fundamentales:

1) El anlisis estratgico :comprende

El anlisis externo (macro entorno, ramo de actividad,

competencia, clientes y dems actores externos). Este anlisis

puede dar lugar a la formulacin de ciertas hiptesis o

supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como a

la consideracin de escenarios alternativos.

El anlisis interno, que parte de una evaluacin del

desempeo de la organizacin, pero que adems debe incluir

cierta evaluacin del potencial, habida cuenta de las

proyecciones futuras.

Una sntesis del anlisis interno y el externo, habitualmente

expresada en trminos de oportunidades y amenazas del

entorno y de fuerzas y debilidades de la organizacin.

2) La elaboracin de la estrategia, consiste en definir los elementos

de la estrategia (misin, visin, valores, objetivos, metas y

estrategias). La idea central es plasmar las definiciones

estratgicas a partir del anlisis estratgico, de manera de

aprovechar al mximo las oportunidades y protegerse contra las

amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades.

En otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la

organizacin o sistema dentro del entorno o microsistema.

3) El plan de implementacin de la estrategia nos lleva a losprocesos siguientes:

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36/57

El alineamiento de la organizacin con la estrategia, vale decir,

la administracin del cambio organizacional a partir de la

estrategia.

La adopcin de los dems medidas pertinentes en laadministracin del negocio: administracin de los recursos

humanos, administracin de la informacin y planteamiento y

control de las operaciones.

PLANTEAMIENTO ESTRATGICO

Entorno

Fuente: Lazzati (1996, p. 2)

2.10.1. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN

Segn GONZLEZ (2003, p. 214) estrategia viene a

representar una manera de identificar el futuro a largo plazo deuna organizacin (en este caso, la escuela). Ese futuro, podr

marcar la direccin a seguir por ella.

Siguiendo a Hardy (1994), citado por GONZLEZ (2003, p. 215)

la estrategia de una organizacin puede considerarse

bsicamente, bien como algo planificado o bien como algo en

realizacin. Ello tiene precisamente correspondencia con dos

enfoques bsicos desde los que ha sido operada la

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Anlisis externo

Anlisis interno

Elaboracin de laestrategia

Plan de implementacin

Alineamiento de laorganizacin

Administracin del

negocio


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conceptuacin de esta nocin: la estrategia como plan de

accin y la estrategia como patrn de accin.

La estrategia hace referencia a los medios a travs de los

cuales la organizacin alcanza sus objetivos y, en ltimo

trmino, cumple dicha misin: particularmente, recursos y

acciones llevadas a cabo con ellos.

La estrategia ha de ser determinante del comportamiento de la

organizacin y los logros que se deriven del mismo. A fin de

cuentas, es la que hace factible el cumplimiento de los objetivos

y la realizacin de la misin.

BOBADILLA (1997; p. 192) cita a ANDREWS que combina las

ideas de DRUCKER y CHANDLER en su definicin de

estrategia: Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o

metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas

metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de

negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa

es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto

persistente de la empresa en un mundo de evolucin, con el fin

de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la

entrada de otras.

2.11. SATISFACCION LABORAL

Otro de los temas ms importantes a considerarse en la presenteinvestigacin es la satisfaccin laboral, en la cual BOBADILLA; (1997, p.

290) define que Satisfaccin es el grado de adecuacin a las demandas

de los individuos segn la valoracin percibida por ellos mismos.

A su vez ROBBINS (1994, p. 78) define la satisfaccin laboral como la

actitud general de una persona hacia su trabajo. El empleo de una

persona consiste en algo ms que las actividades evidentes de manejarpapeles, atender clientes o manejar un camin. Los empleos requieren

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interacciones con compaeros y jefes, seguir los estndares y las

polticas de la organizacin, cumplir con las normas de rendimiento, vivir

en condiciones laborales que suelen distar de lo ideal, y otros elementos

ms.

El inters de los administradores por la satisfaccin gira entorno a sus

efectos para el rendimiento de los empleados. Los investigadores han

reconocido este inters y, por ello, existen infinidad de estudios

diseados para determinar las repercusiones que la satisfaccin laboral

produce en la productividad, el ausentismo y la rotacin de los

empleados. Veamos como estn nuestros conocimientos. ROBBINS

(1994, pp. 190-192)

2.11.1. SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD:

Uno de los grandes mitos que tienen los administradores es que

cuanto ms contento est el trabajador, tanto ms producir.

Las investigaciones indican que las emociones positivas no

causan productividad. Es ms probable que la productividad

conduzca a la satisfaccin. La administracin quiz tenga que

hacer cosas concretas para aumentar la productividad y separar

las cosas que mejoran la satisfaccin, y estas cosas quiz no

estn tan relacionadas.

Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la direccin de la causalidad. La mayor parte

de los estudios de la relacin partan de diseos que no

pudieron demostrar la causa y el efecto. Los estudiosos que han

controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms vlida

es que la productividad conduce a la satisfaccin y no a la

inversa.

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Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin

intrnseca de bienestar. Adems, en el supuesto de que la

organizacin recompense la productividad, la persona con

mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as

como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez, estas

recompensas incrementan el grado de satisfaccin laboral.

2.11.2. SATISFACCIN Y AUSENTISMO:

La relacin entre satisfaccin y ausentismo tiene consistencia

negativa, aunque la correlacin por lo general es moderada.

Aunque resulte lgico suponer que los empleados insatisfechos

tienden ms a faltar al trabajo, existen otros factores que tienen

consecuencias en la relacin y reducen el coeficiente de

correlacin. Por ejemplo, las organizaciones que ofrecen a la

ligera la prestacin del permiso de enfermedad estn

fomentando que sus empleados (inclusive los muy satisfechos)

se tomen algunos das. Suponiendo que sus intereses son muy

variados, es posible que Ud. Que su trabajo es satisfactorio

pero, no obstante, se tome tres das para tomar el sol en alguna

playa o para ver la serie mundial en televisin si ello no implica

sancin alguna. Como en el caso de la productividad, hay

factores externos que pueden reducir la correlacin. Estos

resultados corresponden al supuesto de que la satisfaccin

guarda una correlacin negativa con el ausentismo.

2.11.3. LA SATISFACCIN Y LA ROTACIN:

La satisfaccin tambin guarda una relacin negativa con la

rotacin, pero esta es ms fuerte que la correspondiente al

ausentismo. Sin embargo, tambin en este caso, existen otrosfactores (como las condiciones del mercado de trabajo, las

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40/57

expectativas en cuanto a otras oportunidades laborales y la

antigedad en la organizacin) que limitan mucho la decisin de

abandonar el presente empleo.

Las evidencias indican que una importante variable moderadora

para la relacin entre satisfaccin y rotacin es de rendimiento

del empleado.

2.12. CMO MANIFIESTAN INSATISFACCIN LOS EMPLEADOS?

Antes de concluir el tema de la satisfaccin laboral, se har una ltima

aclaracin: Los empleados manifiestan su insatisfaccin de diferentes

maneras. Por ejemplo, en lugar de renunciar, los empleados podran

quejarse, insubordinarse, robar bienes de la organizacin o evadir parte

de sus responsabilidades laborales.

Estos se definen as:

Abandono:

La insatisfaccin expresada por medio de una conducta dirigida a

salir de la organizacin.

Expresin:

La insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y

constructivos por mejorar la situacin

Lealtad:

La insatisfaccin expresada por medio de una espera pasiva para

que mejore la situacin

Negligencia:

La insatisfaccin expresada permitiendo que la situacin empeore.

La conducta en cuanto al abandono y negligencia abarca las variables

del rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este

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modelo amplia la respuesta de los empleados e inclusive expresin y

lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar

situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria.

Ayuda a comprender situaciones, como las que se presentan, en

ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa

satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, los

trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfaccin por medio de

procedimientos de queja o negociaciones contractuales formales. Estos

mecanismos de expresin permiten a los sindicalizados seguir en su

empleo, al tiempo que se convencen de que estn actuando para

mejorar la situacin.

2.13. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCION LABORAL

La importancia que tiene la satisfaccin laboral es obvia. Los

administradores tienen, cuando menos, tres motivos para interesarse por

el grado de satisfaccin laboral existente en sus organizaciones. (1)

Existen muchas evidencias de que los empleados insatisfechos faltan a

trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. (2) Se ha

demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y

viven ms aos. (3) La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular

del empleado. ROBBINS (1994, p. 196).

2.14. LA SATISFACCION EN EL TRABAJO

Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en smismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la

organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de

una necesidad que puede o no ser satisfecha.

Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa

podrn saber los efectos que producen las polticas, normas,

procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en elpersonal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las

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polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellas estn

obteniendo.

La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida

a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva

frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo,

estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndico-

patronales. TELLO (2006, p. 136).

2.14.1. ENFOQUES SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Un primer enfoque, plantea que la satisfaccin en el trabajo est

en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre

lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene

como producto y gratificacin.

Un segundo enfoque tcnico, plantea que la satisfaccin en el

trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que

hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido.

Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que

esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y

depende de las comparaciones que haga el individuo en

trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros

individuos en su medio de trabajo.

Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dostipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al

trabajo mismo, denominados de higiene o mantencin, entre

los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las

remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones

fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo,

denominados motivadores , entre los que se distinguen:

posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento ytrabajo interesante. Los primeros son factores que producen

53


43/57

efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su

satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su

comportamiento.

Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir

diciendo que la satisfaccin en el trabajo nos muestra las

discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su

trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de

su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con

comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes

si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo

mismo. TELLO(2006; pp. 136-137)

2.15. DELIMITACIN DE FUNCIONES

Por razones didcticas se ha venido clasificando las actividades de la

empresa en administrativas y operativas, reduciendo as las seis

funciones clsicas establecidas por Fayol.

Al margen d cualquier clasificacin, la empresa educativa cumple todas

o la mayora de las siguientes funciones, adecuadas obviamente a su

naturaleza.

Planeamiento para diagnosticar y priorizar problemas, fijar objetivos

y metas, desarrollar estrategias, programar, presupuestar, formular

polticas, etc.

Organizacin al delinear la estructura, definir las relaciones, efectuar

la descripcin y especificacin de puestos, etc.

Direccin mediante decisiones, ordenes, delegacin, motivacin,

comunicacin, liderazgo, innovacin, etc.

54


44/57

Control de produccin, de personal, de costos, de presupuestos,

auditorias operativa, financiera, de sistemas.

Investigacin y desarrollo orientado a disear, poner a prueba ygeneralizar la aplicacin de nuevos productos o servicios.

Produccin u operacin en s, que en el caso de la educacin est

referidas a todas las actividades pedaggicas o acadmicas que en

su conjunto permiten llevar a cabo el proceso de enseanza

aprendizaje.

Mercadotecnia a travs de la cual se determina y estudia a nuestros

usuarios (investigacin de mercados), promociona los servicios

(publicidad) y transfiere el servicio (ventas).

Financieras dedicadas al manejo econmico, tales como las

inversiones, crditos y cobranzas, seguros, flujos de caja, pagos,

emprstitos, etc.

Logstica para realizar las compras, los almacenes, los transportes y

el mantenimiento.

Seguridad para cautelar la integridad de la planta fsica, del

personal, de la informacin, de los recursos fsicos y materiales, etc.

Relaciones, tanto externas con el pblico (RR.PP.), con entes

estatales, comunales, actividades comunitarias; como internas a

travs de reuniones de coordinacin (de juntas de propietarios, de

accionistas, de docentes) de directorio, etc. Las relaciones de

consultora: legales, tcnicas, financieras, tributarias y auditoras.

55


45/57

Personal: seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin,

remuneraciones, registro, control de asistencia, beneficios y

relaciones laborales.

Control de calidad, funcin indispensable en todo proceso y que en

el caso de la educacin esta totalmente ausente. ALVARADO (2003,

pp. 23-24)

2.16. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y

coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos

bsicos que deben abordar los administradores cuando disean la

estructura de su organizacin: Especializacin laboral,

departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control,

centralizacin y descentralizacin y formalizacin ROBBINS (1994,

p.425).

POR QU DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

EL MODELO MECANICISTA

Mucha especializacin

Departamentalizacin rgida

Cadena de mandos clara

Tramos de control estrechos

Centralizacin

Mucha formalizacin

EL MODELO ORGNICO

Equipos multifuncionales

Equipos de jerarquas variadas

Trnsito libre de la informacin

Tramos de control amplios

Descentralizacin

Poca formalizacin

Fuente: ROBBINS (1994, p.425)

2.17. LA COMUNICACIN ORGANIZATIVA

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46/57

Cualquier organizacin puede concebirse, en particular, como un

sistema de procesamiento de la informacin, donde sta fluye a lo largo

y ancho d su estructura afectando a todos sus elementos.

Segn GONZLEZ (2003, p. 109) La expresin comunicacin

organizativa no indica otra cosa que la contextualizacin de la

comunicacin interpersonal dentro de un orden organizado,

representado aqu por el centro escolar. Y dado que este tipo de entidad

organizada e institucionalizada no puede entenderse al margen de su

interaccin con el entorno, la denominacin puede hacerse extensible a

la comunicacin entre el centro escolar (y cualquiera de sus miembros o

unidades) y el ambiente externo (y cualquiera de sus individuos, grupos

o entidades) con el que establece algn tipo de relacin significativa

2.17.1. LAS REDES DE COMUNICACIN

GONZLEZ (2003, pp. 114-115) La comunicacin organizativa

tiende a adoptar la forma de redes. En cierto sentido las redes

de comunicacin seran como los canales fluviales, las vas

ferroviarias, las carreteras, o las lneas telefnicas en un

territorio determinado. Sin embargo, a diferencia de stas, las

redes de comunicacin organizativa son ms difciles de

identificar porque tienen entidad fsica o material. Su naturaleza

es ideacional y conductual, es decir, consiste en significados y

comportamientos sociales de carcter dinmico. Con todo, laexistencia de estas redes se hace visible cuando las personas

tienden a seguir a lo largo del tiempo unas pautas habituales de

comunicacin interpersonal. As, puede afirmarse que una red

es un patrn de interaccin comunicativa entre miembros de un

centro escolar que ha llegado a regularizarse o est

normalizado.

Esta definicin nos lleva a confirmar que, en muchos sentidos,una red de comunicacin es equivalente a una estructura

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47/57

organizativa. Toda estructura delimita una serie de posiciones y

cada posicin se conecta con otros de una determinada manera

segn la flexibilidad y restricciones que conlleva esa relacin

(quin puede hablar a quin, sobre qu temas y a travs de que

medio, qu secuencia seguir para que cada uno tenga acceso a

los dems, etc.)

2.17.2. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN

Segn ROBBINS (1994; p. 284) La comunicacin cumple

cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control,

motivacin, expresin emocional e informacin.

La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la

conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquas

de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los

empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados

comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato,

que se peguen a la descripcin de su puesto o que obedezcan

las normas de la compaa, la comunicacin realiza una funcin

de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el

comportamiento. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un

integrante que es muy productivo (y que hace ver a los dems),

se estn comunicando informalmente con ese integrante y estn

controlando su conducta.

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los

empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn

haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si

no es el ptimoEl establecimiento de metas especficas, la

retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el

reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivacin

y requieren comunicacin.

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48/57

Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente

principal de trato social. La comunicacin que tiene lugar dentro

del grupo es un mecanismo fundamental por el que los

miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de

satisfaccin. Por tanto, la comunicacin proporciona un escape

para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin

de necesidades sociales.

La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma

de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos

necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para

identificar y evaluar opciones alternativas.

Ninguna de estas funciones ha de considerarse ms importante

que las otras. Para que los grupos tengan un buen desempeo,

deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes,

adems de que deben ofrecer estmulos para trabajar, medios

para la expresin de emociones y opciones de toma de

decisiones

2.17.3. RIQUEZA DE INFORMACIN EN LOS CANALES DE

COMUNICACIN

2.18. RECOMPENSAS

59

Informesformales,boletines

Discursosgrabados

Grupos dediscusin en

lnea

Discursosen vivo

Videosconferencias

Conversaciones enpersona

Memorandums,cartas

Correoelectrnico

Correo devoz

Conversaciones

telefnicas

Canal conpocariqueza

Canal

rico


49/57

En un sentido genrico, la palabra recompensas se emplea para hacer

referencia tanto a los premios como a los castigos. Desde un punto de

vista psicolgico, una persona puede sentirse castigada no slo por una

medida penalizante, sino tambin por la omisin de un premio, o

inclusive por el logro de un premio inferior al esperado.

La recompensa se basa a la evaluacin del desempeo y potencial.

Reconoce dos objetivos principales: compensar a la gente por su

contribucin a la organizacin y provocar su motivacin extrnseca.

La recompensa puede ser monetaria o no monetaria.

Las estrategias para provocar motivacin extrnseca (que no son

excluyentes) comprenden:

La promocin

La remuneracin, especialmente la variable

Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos

formales (por ejemplo, la declaracin del mejor empleado del

mes).

La remuneracin variable generalmente es una funcin de los resultados

logrados. Estos resultados pueden ser los de la organizacin tomada en

conjunto, los del grupo, los del individuo (las alternativas no son

excluyentes).

El rgimen de recompensas depende no slo de las polticas y

procedimientos de administracin de los recursos humanos, sino

tambin de muchos otros aspectos de la administracin: decisiones de

estructura organizativa, caractersticas del sistema de informacin, estilo

de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc. (ver grfico)

LAZZATI (1996, p. 8)

60

RECOMPENSAS


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Fuente: Lazzati ( 1996, p. 8)

2.18.1. IMPORTANCIA DE LAS RECOMPENSAS EQUITATIVAS

KEITH (1991, p. 207) La secuencia es que un mejor

desempeo por lo general produce mayores recompensas

econmicas, sociolgicas y psicolgicas. Si se consideran estas

recompensas como justas y equitativas, entonces se desarrolla

una mayor satisfaccin, porque los empleados sienten que

reciben recompensas en proporcin a su desempeo. En

cambio, si se consideran las recompensas inadecuadas para elnivel de desempeo, tiende a surgir la insatisfaccin. En todo

caso, el nivel de satisfaccin que se tenga produce un mayor o

menor compromiso, lo cual, a su vez afecta el esfuerzo y

finalmente al desempeo. El resultado es un ciclo de

desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera continuamente (ver

grfico)

61

CASTIGOSPREMIOS

PROMOCIN

S/.OTROSMEDIOS


51/57

Fuente: Keith (1991, p. 207)

2.19. TOMA DE DECISIONES

Uno de los factores influyentes en el clima organizacional es la toma de

decisiones, lo cual implica: tener bien claro los objetivos, valores y

principios que persigue la institucin, los conflictos existentes y sus

consecuencias positivas o negativas, la flexibilidad en nuestrospensamientos, etc. Se deben tener en cuenta estas pautas para tomar

acertadas decisiones.

La toma de decisiones es uno de los temas importantes que se tiene que

tener en cuenta, por lo que se ha encontrado algunas definiciones, tal es

as Martn manifiesta que Para tomar la decisin que mejor se adecue

a la situacin, se deben seguir las siguientes fases:

Definir la decisin

Fijar criterios

Ordenar los criterios

Desarrollar alternativas

Comparar las alternativas con los criterios

Evaluar consecuencias adversas

62

Desempeo

EconmicosSociolgicosPsicolgicos

Recompensa Repercusin deequidad de lasrecompensas

JustosInjustos

Satisfaccin oinsatisfaccin

Mayor o menorCompromiso

Esfuerzo


52/57

Preguntas para la toma de decisiones MARTIN (1984, p. 88)

Adems para ARIZAGA (2000, p. 81). Tomar decisiones implica:

1. Tener claro siempre nuestros objetivos generales y especficos

personales y colectivos.

2. Conocer el hecho (conflicto)

3. medir las consecuencias del conflicto o problema: positivas y

negativas; individuales y colectivas.

4. Confrontarlos con los valores y principios

5. Tomar la decisin correcta

6. Ejecutarlas

7. Evaluar consecuencias

Estos pasos no necesariamente actan uno detrs de otro; sino que

interactan. Debemos poner en ejercicio permanente stas pautas para

tomar acertados decisiones, siendo flexibles en nuestros pensamientos,

tomando en cuenta que: Una buena decisin para una situacin; puede

no serlo para otra.

2.19.1. TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS

Teniendo en cuenta que en toda organizacin, no toda toma de

decisin es individual, sino que tambin las decisiones son

grupales, las cuales tienen ventajas y desventajas, al respecto

Robbins manifiesta que En las organizaciones se toman

muchas decisiones en grupos, pero quiere decir que son

preferibles estas decisiones a las que toman los individuos

solos? Comencemos con un examen de las ventajas y

desventajas de los grupos.

Ventajas: Los grupos generan:

Informacin y conocimientos ms complejos

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53/57

Aumentan la diversidad de puntos de vista

Toman decisiones de ms calidad

Favorecen la aceptacin de una solucin

Desventajas:

Consumen tiempo

Presiones para informarse

Ser dominadas por unos cuantos

Ambigedad de la responsabilidad ROBBINS

(1994;p. 240)

2.20. ACTITUDES

Son las actitudes positivas, esas disposiciones permanentes de nimo

para obrar en consonancia con los grandes convicciones de lo que es

bueno, mejor y ptimo, las que nos permiten descubrir qu valores

posee una persona. Las actitudes son las demostraciones tangibles delos valores MORA (1995, p. 1).

Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos,

personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quin habla

acerca de algo. Si digo que me gusta mi trabajo, expreso mi actitud

haca mi trabajo. ROBBINS (1994, p. 73).

2.21. EMOCIONES

Son sentimiento intensos que se dirigen a algo o alguien no son un

rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficos de este las

emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de

centrarse en el objeto de contexto. ROBBINS (1994; p. 106).

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54/57

Trabajo emocional

Situacin en la que un empleado expresa emociones adecuados para

la organizacin durante el trato entre personas ROBBINS (1994; p.

106)

2.22. PERSONALIDAD

Segn ROBBINS (1994, P. 99) La personalidad es la suma total de

las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems.

Los determinantes de la personalidad son: La herencia: comprende

aquellos factores que estn determinados en la concepcin. La teora

hereditaria afirma que la explicacin definitiva de la personalidad del

individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes situados

en los cromosomas. Ambiente: entre los factores que ejercen presin

en la formacin de nuestra personalidad estn en la cultura en la que

crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra

familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que

experimentamos. Estos factores ambientales juegan un papel su

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3. Capitulo i, II Recup