3.-RRHH. Ing.Inf..pdf

7/25/2019 3.-RRHH. Ing.Inf..pdf

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RR.HHPapers 2

Juan Carlos Riquelme M.Ingeniero Comercial

Docente: Juan Carlos Riquelme M.

// Ingeniero Comercial //@JCRiqqelme


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RR.HH y entornos competitivos


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Competenciasgenricas

Docente: Juan Carlos Riquelme M.

// Ingeniero Comercial //@JCRiqqelme


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ORIENTACIONES PREDOMINANTES EN DIFERENTES TEORIAS ADMINISTRATIVAS

FLEXIBILIDAD

INTERNO

EXTERNOI Modelo de Procesos Internos

Herramientas: Mtodos y tiempos,Programacin, Incentivos.Disciplinas: Ingeniera, Psicometra.

Autores: Taylor, Fayol

mbito: El taller

III Modelo de metas racionales

Herramientas: Direccin por objetivos,Desarrollo organizacional.Gerenciamiento de la Calidad. BalancedScorecardDisciplinas: Teora de la Organizacin,Teora de los Sistemas, Conductismo,Investigacin Operativa.

Autores: Simon, Barniz, Argyris,Oddiorne, Ansoff.R. Kaplan

mbito: El contexto como dato.

CONTROL

II Modelo de Relaciones Humanas

Herramientas: Integracin, supervisin yliderazgo.

Disciplinas: Psicologa, psicoanlisis,dinmica de grupos.

Autores: E. Mayo, Barnard.

mbito: Grupo, organizacin, familia,sindicato.

IV Modelo de Sistema Abierto

Herramientas: Sistemas AdaptativosComplejos,

Disciplinas: Teora de Sistemas, Teorade la Complejidad.

Autores: S. Beer, Eve Mittleton Kelly,

Edgar Morinmbito: Interrelacin entre empresas y

sociedad.

Modelos organizacionales


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FUENTES

Recursos superioresHabilidades superiores

Capacidades distintivas

MODO DECOMPETIR

ESTRATEGIAS BSICAS

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACIN

ESPECIALIZACIN O NICHO

ESTRATEGIAS DE MERCADO

Retirarse

Entrar

Crecer

Mantenerse

Cosechar los beneficios

ESTRATEGIAS COMPETITIVASLderRetador

Seguidor

Innovador

RESULTADOSSatisfaccin / Lealtad

Cuota de mercado

Rentabilidad

POSICION ESTRATEGICA


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EVOLUCION ADM. YGESTION ESTRATEGICA

Va

lor

N

egoc

io

Tiempo

Diseo

Implemen-

tacin

Cultura de

Ejecucin

Estratgica

Movilizar al equipoTraducir la estrategiaDefinir indicadores y metas

Responsabilidad & CompromisoResponsabilidadesDesplegar Medicin para toda la organizacinToma de decisiones estratgicas

OrganizacinFocalizada enla Estrategia

Gestin EstratgicaCompetencia Central en laorganizacin

Estado Actual

Diseo


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GLOBALIZACIN

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

MEDIO AMBIENTE

LA COMPETITIVIDAD, SINERGIAS,

REINGENIERAS

LOS DERECHOS, RSE

TENDENCIAS


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Segn cifras de la OIT en los ltimos aos aumentaron considerablementelos migrantes (xodo hacia mejores condiciones). El cruce de fronteras seorigina en la bsqueda de empleo y seguridad. El acceso a las fuentes deempleo no se ha globalizado...

Cuanto menos credibilidad y poder tienen los Estados, ms se espera deque ellos crezcan.

Aunque cada vez mejor informados, cada vez ms somos sorprendidos por

rupturas inesperadas de mbitos que no esperbamos (otros problemas,otros conflictos).

La variables de entornos de las problemticas engendra cambios de losvalores, el repliegue sobre uno mismo, la exclusin de los otros, ladispersin social, las individualidades.

Contradiccionessocio-polticas.


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Ante la commoditizacin de los mercados y la estandarizacin de los

procesos de produccin (eficientizacin de los 90) las compaas quecompiten buscan diferenciarse por su capacidad de innovacin.

Surge un nuevo sistema de distribucin de la riqueza que genera cambiosen la distribucin del poder. Economa industrial (riqueza de bienestangibles) vs. economa supersimblica (informacin y conocimiento).

Los modelos econmicos de libre mercado (variable impersonal de ofertay demanda) que no consideran al poder como una variable, han demostradono poder anticipar las crisis en sus anlisis.

Contradiccioneseconmicas


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Aunque los gastos de escolarizacin y de formacin no dejan de aumentaren los pases desarrollados, crecen sin cesar el analfabetismo y la exclusinsocial.

Liberados de las grandes religiones ideolgicas, estamos cada vez msmanipulados por multimodas de consumo rpido.

Consideracionesculturales y religiosas


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Las leyes sobre sindicatos y empleos se modifican al comps de loscambios polticos y econmicos.

Las reglas cambian con frecuencia con un bajo nivel de predictibilidad.

Sistemas legales turbulentos.

Contradiccioneslegales


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Es el momento en que los asalariados se vuelven vitales para la empresa,

cuando stos se esfuerzan en distanciarse, en considerarla como un lugarde paso que slo tiene inters por lo que les aporta y de la cual no hay queconvertirse en rehn.

Aunque los gerentes de empresas han percibido bien la necesidad vital deacrecentar la flexibilidad y la responsabilidad en un medio cada vez msincierto y complejo, las empresas siguen siendo Taylorianas.

Cuanto ms se aceleran los cambios, las rupturas y los choques, msmanifiestan las organizaciones su lentitud de adaptacin.

La empresa


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Los cambios

econmicos, social einstitucional de losltimos aos ha tenidoun impacto interno en lasorganizaciones.

Se ha producido un

quiebre / ruptura en elcontrato psicolgico,contrato interno deexpectativas.Caractersticas delnuevo contrato social.

Frente a un contextoaltamente hostil, lagente se ha refugiadoen demandas de lasorganizaciones msprimarias:

Religiosas.

Educativas.

Laborales.

Derechos en gral.

Las organizacionesms afectadas por lacoyunturaexperimentaron elquiebre de la dimensinde la tica:

Para con sus clientesY sus empleados.

quien y desde donde?


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ACCIDENTES

CRISIS

RUPTURA

Una brecha en un universo estable.Requiere reaccionar rpido y en orden.

Un acontecimiento que estalla y entra enresonancia con otras dimensiones.

Mutacin/cambio - Hay un antes y undespus. Organizar la nueva realidad.

NATURALEZA DELCAMBIO


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Una de las paradojas del cambio es que la

confianza resulta ms difcil de conseguir

cuando ms se necesita. Si una empresa

tiene problemas, o est en medio de un

programa de cambio, la falta de confianza

aparece automticamente como una grave

barrera.Gestion ar el cambio. J. D. Duck. Harvard Bu siness Review. 1998.

Gestin del cambio


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Las transformaciones en las organizaciones suceden cuando un cambio deparadigma, que se da a travs de un perodo de tiempo, genera cambios en losniveles de conciencia de las personas, y stas a su vez modifican su manerade entender y hacer las cosas de todos los das (hbitos y rituales).

Una vez instalados los hbitos y ritos, los niveles de conciencia vuelven adecrecer

NiveldeConciencia

Tiempo

NuevoMundo

ViejoMundo

Zona deTransicin

Gestin del cambio


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Resistenciaindividual

Procesamientoselectivo de la

informacin

Hbitos

Temor a lodesconocido

Seguridad

Factoreseconmicos(


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Cambios

LAS MODASLA POSICION DEL PLANIFICADORLA POSICION DEL EJECUTOR

COSTOS DE OPORTUNIDADCOSTOS PSICOLOGICOSCOSTOS DE SACRIFICIOS MATERIALESCOSTOS DE TIEMPO

COSTOS FISICOSCOSTOS SOCIALESCOSTO DE OPORTUNIDAD


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El siguiente es el modelo de gestin del desempeo humano propuesto por

T. Gilbert:

Informacin Instrumentacion Motivacin

Comporta-miento de lapersona

Soportedel

entorno

Datos

1- Relevancia y frecuencia

del feedback sobreperformance esperada.

2- Descripcin sobre laperformance esperada.

3- Guas claras.

Conocimiento

1- Formacin adecuada ala performancerequerida.

2- Adecuacin del perfilde la persona alpuesto.

Instrumentos

1- Herramientas e insumos de

trabajo necesarios para losfactores de desempeorequeridos.

Incentivos

1- Objetivos de performance

ligados a incentivosfinancieros.

2- Incentivos no financieros(reconocimiento).

3- Oportunidades de Carrera.

Capacidad

1- Programacin flexibleasociada al objetivo deperformance fijado.

2- Habilidad fsica eintelectual.

3- Adaptacin.

Motivacin

1- Equipo y liderazgomotivador.2- Reclutamiento de

personas conexpectativas acordes alpuesto de destino.

Gestin del desempeo


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Gestin del desempeo

PROCESO DE MEJORA DEL DESEMPEO

Percepcinproblemas/

oportunidades

Planificacin ydiseo de laintervencin

Implementacin

Evaluacin

Diagnstico

Documents

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