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RR.HHPapers 2
Juan Carlos Riquelme M.Ingeniero Comercial
Docente: Juan Carlos Riquelme M.
// Ingeniero Comercial //@JCRiqqelme
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RR.HH y entornos competitivos
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Competenciasgenricas
Docente: Juan Carlos Riquelme M.
// Ingeniero Comercial //@JCRiqqelme
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ORIENTACIONES PREDOMINANTES EN DIFERENTES TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FLEXIBILIDAD
INTERNO
EXTERNOI Modelo de Procesos Internos
Herramientas: Mtodos y tiempos,Programacin, Incentivos.Disciplinas: Ingeniera, Psicometra.
Autores: Taylor, Fayol
mbito: El taller
III Modelo de metas racionales
Herramientas: Direccin por objetivos,Desarrollo organizacional.Gerenciamiento de la Calidad. BalancedScorecardDisciplinas: Teora de la Organizacin,Teora de los Sistemas, Conductismo,Investigacin Operativa.
Autores: Simon, Barniz, Argyris,Oddiorne, Ansoff.R. Kaplan
mbito: El contexto como dato.
CONTROL
II Modelo de Relaciones Humanas
Herramientas: Integracin, supervisin yliderazgo.
Disciplinas: Psicologa, psicoanlisis,dinmica de grupos.
Autores: E. Mayo, Barnard.
mbito: Grupo, organizacin, familia,sindicato.
IV Modelo de Sistema Abierto
Herramientas: Sistemas AdaptativosComplejos,
Disciplinas: Teora de Sistemas, Teorade la Complejidad.
Autores: S. Beer, Eve Mittleton Kelly,
Edgar Morinmbito: Interrelacin entre empresas y
sociedad.
Modelos organizacionales
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FUENTES
Recursos superioresHabilidades superiores
Capacidades distintivas
MODO DECOMPETIR
ESTRATEGIAS BSICAS
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIN
ESPECIALIZACIN O NICHO
ESTRATEGIAS DE MERCADO
Retirarse
Entrar
Crecer
Mantenerse
Cosechar los beneficios
ESTRATEGIAS COMPETITIVASLderRetador
Seguidor
Innovador
RESULTADOSSatisfaccin / Lealtad
Cuota de mercado
Rentabilidad
POSICION ESTRATEGICA
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EVOLUCION ADM. YGESTION ESTRATEGICA
Va
lor
N
egoc
io
Tiempo
Diseo
Implemen-
tacin
Cultura de
Ejecucin
Estratgica
Movilizar al equipoTraducir la estrategiaDefinir indicadores y metas
Responsabilidad & CompromisoResponsabilidadesDesplegar Medicin para toda la organizacinToma de decisiones estratgicas
OrganizacinFocalizada enla Estrategia
Gestin EstratgicaCompetencia Central en laorganizacin
Estado Actual
Diseo
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GLOBALIZACIN
LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
MEDIO AMBIENTE
LA COMPETITIVIDAD, SINERGIAS,
REINGENIERAS
LOS DERECHOS, RSE
TENDENCIAS
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Segn cifras de la OIT en los ltimos aos aumentaron considerablementelos migrantes (xodo hacia mejores condiciones). El cruce de fronteras seorigina en la bsqueda de empleo y seguridad. El acceso a las fuentes deempleo no se ha globalizado...
Cuanto menos credibilidad y poder tienen los Estados, ms se espera deque ellos crezcan.
Aunque cada vez mejor informados, cada vez ms somos sorprendidos por
rupturas inesperadas de mbitos que no esperbamos (otros problemas,otros conflictos).
La variables de entornos de las problemticas engendra cambios de losvalores, el repliegue sobre uno mismo, la exclusin de los otros, ladispersin social, las individualidades.
Contradiccionessocio-polticas.
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Ante la commoditizacin de los mercados y la estandarizacin de los
procesos de produccin (eficientizacin de los 90) las compaas quecompiten buscan diferenciarse por su capacidad de innovacin.
Surge un nuevo sistema de distribucin de la riqueza que genera cambiosen la distribucin del poder. Economa industrial (riqueza de bienestangibles) vs. economa supersimblica (informacin y conocimiento).
Los modelos econmicos de libre mercado (variable impersonal de ofertay demanda) que no consideran al poder como una variable, han demostradono poder anticipar las crisis en sus anlisis.
Contradiccioneseconmicas
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Aunque los gastos de escolarizacin y de formacin no dejan de aumentaren los pases desarrollados, crecen sin cesar el analfabetismo y la exclusinsocial.
Liberados de las grandes religiones ideolgicas, estamos cada vez msmanipulados por multimodas de consumo rpido.
Consideracionesculturales y religiosas
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Las leyes sobre sindicatos y empleos se modifican al comps de loscambios polticos y econmicos.
Las reglas cambian con frecuencia con un bajo nivel de predictibilidad.
Sistemas legales turbulentos.
Contradiccioneslegales
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Es el momento en que los asalariados se vuelven vitales para la empresa,
cuando stos se esfuerzan en distanciarse, en considerarla como un lugarde paso que slo tiene inters por lo que les aporta y de la cual no hay queconvertirse en rehn.
Aunque los gerentes de empresas han percibido bien la necesidad vital deacrecentar la flexibilidad y la responsabilidad en un medio cada vez msincierto y complejo, las empresas siguen siendo Taylorianas.
Cuanto ms se aceleran los cambios, las rupturas y los choques, msmanifiestan las organizaciones su lentitud de adaptacin.
La empresa
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Los cambios
econmicos, social einstitucional de losltimos aos ha tenidoun impacto interno en lasorganizaciones.
Se ha producido un
quiebre / ruptura en elcontrato psicolgico,contrato interno deexpectativas.Caractersticas delnuevo contrato social.
Frente a un contextoaltamente hostil, lagente se ha refugiadoen demandas de lasorganizaciones msprimarias:
Religiosas.
Educativas.
Laborales.
Derechos en gral.
Las organizacionesms afectadas por lacoyunturaexperimentaron elquiebre de la dimensinde la tica:
Para con sus clientesY sus empleados.
quien y desde donde?
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ACCIDENTES
CRISIS
RUPTURA
Una brecha en un universo estable.Requiere reaccionar rpido y en orden.
Un acontecimiento que estalla y entra enresonancia con otras dimensiones.
Mutacin/cambio - Hay un antes y undespus. Organizar la nueva realidad.
NATURALEZA DELCAMBIO
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Una de las paradojas del cambio es que la
confianza resulta ms difcil de conseguir
cuando ms se necesita. Si una empresa
tiene problemas, o est en medio de un
programa de cambio, la falta de confianza
aparece automticamente como una grave
barrera.Gestion ar el cambio. J. D. Duck. Harvard Bu siness Review. 1998.
Gestin del cambio
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Las transformaciones en las organizaciones suceden cuando un cambio deparadigma, que se da a travs de un perodo de tiempo, genera cambios en losniveles de conciencia de las personas, y stas a su vez modifican su manerade entender y hacer las cosas de todos los das (hbitos y rituales).
Una vez instalados los hbitos y ritos, los niveles de conciencia vuelven adecrecer
NiveldeConciencia
Tiempo
NuevoMundo
ViejoMundo
Zona deTransicin
Gestin del cambio
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Resistenciaindividual
Procesamientoselectivo de la
informacin
Hbitos
Temor a lodesconocido
Seguridad
Factoreseconmicos(
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Cambios
LAS MODASLA POSICION DEL PLANIFICADORLA POSICION DEL EJECUTOR
COSTOS DE OPORTUNIDADCOSTOS PSICOLOGICOSCOSTOS DE SACRIFICIOS MATERIALESCOSTOS DE TIEMPO
COSTOS FISICOSCOSTOS SOCIALESCOSTO DE OPORTUNIDAD
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El siguiente es el modelo de gestin del desempeo humano propuesto por
T. Gilbert:
Informacin Instrumentacion Motivacin
Comporta-miento de lapersona
Soportedel
entorno
Datos
1- Relevancia y frecuencia
del feedback sobreperformance esperada.
2- Descripcin sobre laperformance esperada.
3- Guas claras.
Conocimiento
1- Formacin adecuada ala performancerequerida.
2- Adecuacin del perfilde la persona alpuesto.
Instrumentos
1- Herramientas e insumos de
trabajo necesarios para losfactores de desempeorequeridos.
Incentivos
1- Objetivos de performance
ligados a incentivosfinancieros.
2- Incentivos no financieros(reconocimiento).
3- Oportunidades de Carrera.
Capacidad
1- Programacin flexibleasociada al objetivo deperformance fijado.
2- Habilidad fsica eintelectual.
3- Adaptacin.
Motivacin
1- Equipo y liderazgomotivador.2- Reclutamiento de
personas conexpectativas acordes alpuesto de destino.
Gestin del desempeo
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Gestin del desempeo
PROCESO DE MEJORA DEL DESEMPEO
Percepcinproblemas/
oportunidades
Planificacin ydiseo de laintervencin
Implementacin
Evaluacin
Diagnstico