3274-19-JGR NTVA.qxp 220x225-Materie 10.04.2019 22.52 Side 4 · 2019. 5. 27. · tanker med oss om hvilke muligheter teknologiene gir, ... 121 Sjøtransportens rolle i den globale

Copyright © 2019 by Norges Tekniske Vitenskapsakademi All Rights Reserved John Grieg Forlag

1. utgave / 1. opplag 2019

ISBN: 978-82-533-0374-1

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Grafisk design: FagbokforlagetOmslagsdesign: FagbokforlagetOmslagsillustrasjon: ©Shutterstock/pzAxe Skrift: Proxima nova / Garamond 3 LT Std Papir: 100 gr. Arctic Silk+

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Norges Tekniske Vitenskapsakademi Lerchendal Gård Strindvegen 2 7034 Trondheim e-post: [email protected]

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

3274-19-JGR NTVA.qxp_220x225-Materie 10.04.2019 22.52 Side 4

Norges Tekniske Vitenskapsakademi ser det som en av sine hovedoppgaver å belyse hvordan teknologisk ut-vikling påvirker samfunnet. Teknologi har i hele men-neskehetens historie vært en viktig drivkraft for utvik-ling som har tjent menneskeheten, og den har vært grunnlaget for utvikling av vår velstand og velferd. Vi er i en tid der den teknologiske utviklingen går raskere enn noensinne. Utviklingstrendene griper inn i hve-randre og skaper en kompleksitet som gjør det svært krevende å danne seg et bilde av helheten.

Teknologien skaper muligheter, men også potensielle problemer. Det er en viktig oppgave å søke og forstå dette bildet, slik at man kan påvirke utviklingen i ret-ninger som er til nytte for menneske heten, og forhindre at ikke-ønskede virkninger blir resultatet.

NTVA ga i 2017 ut første bind i det vi planlegger skal bli en serie om temaet «Teknologien endrer sam-funnet». Den omhandlet en rekke muliggjørende tek-nologier enkeltvis.

FORORD

Her foreligger bind II i serien, der vi har bedt men-nesker med innsikt i noen utvalgte bransjer og sam-funnsområder om å reflektere over hvordan de tror disse områdene samlet sett vil påvirkes av teknologienes end-ringskrefter. Det er ikke slik at det først og fremst er teknologer som besitter slik innsikt. Temaene krever innsikt fra samfunnsområdene og oftest fra personer med helt annen fagbakgrunn enn teknologi. Dette gjen-speiles i forfatterlisten.

Våre forfattere foregir ikke å ha en krystallkule som gjør at de kan lage en fremskriving i form av et presist varsel om hvordan utviklingen vil gå. Snarere deler de tanker med oss om hvilke muligheter teknologiene gir, og i hvilke retninger drivkreftene i teknologiene vil drive bransjene og samfunnsområdene.

Vi konstaterer at spørsmålet ikke er om endringene vil finne sted, men hvor raskt de kommer. Digitalise-ringen av samfunnet handler om å bruke muliggjørende teknologier til å skape nye virksomheter og endre gamle.


Samtidig må vi ha et bevisst forhold til hva slags samfunn vi vil ha, og hvem som skal bestemme rammevilkårene. Vi står overfor politiske valg om hvem som skal eie in-frastrukturene og styre tilgangen og bruken av data.

Jeg vil gjerne takke alle som har bidratt til at denne boken har blitt til. Først og fremst er det forfatterne som har delt sin innsikt og sine vurderinger med oss. En stor takk går også til redaksjonskomiteen, som har gjort utvalget av samfunnsområder, tatt ansvar for å finne innsiktsfulle forfatterne, jobbet sammen med dem i å utvikle temaene og sydd det hele sammen til den bo-ken du når har foran deg. Bidragsyterne har nedlagt en betydelig innsats.

NTVA håper at boken gir stoff til ettertanke og også til engasjement i å bidra til å belyse disse spørsmålene videre. Vårt akademi har til intensjon å fortsette arbeidet med å skape innsikt som gjør at vi får en opplyst dis-kusjon i samfunnet om hvilke muligheter og utfordrin-ger den teknologiske utviklingen gir.

Trondheim, desember 2018 Torbjørn Digernes, president i NTVA


9

1. DET NYE DIGITALE NORGE ..........................15

Muliggjørende teknologier.......................................16

En ny industriell revolusjon......................................17

Fremtidens jobber ....................................................18

Digital transformasjon..............................................20

Den digitale transformasjonen er et lederansvar ........20

Konklusjon ..............................................................23

2 SMARTERE BYER – SMARTERE LIV .............27

Hvem vil ikke være «smart»?...................................28

Smartbyens muligheter ............................................29

Den skjulte smartbyen .............................................29

Mot en felles forståelse av «smartbyer»? ...................30

Smarthet avhenger av kontekst .................................31

Tre tilnærminger til smartby i EU............................32

Nøkler til et vellykket smartbyprosjekt....................34

Tilpasset teknologi – eller tilpassede mennesker?......34

Smartby som bærekraftsstrategi................................34

Smartbyen oppsummert: muligheter og farer............35

3. OPERASJONENE SOM FORSVANT..............39

Magesår....................................................................40

Kikkhullskirurgi ......................................................41

Roboter....................................................................42

Digitaliseringen av helsevesenet ...............................42

Virtuell virkelighet inn på operasjonsstuen...............43

Genetikk..................................................................46

Kunstig intelligens og stordata ................................47

E-helse – helse på internett.......................................48

Sykehuset hjem til pasienten ....................................48

Medaljens bakside ....................................................48

4. VELFERDSTEKNOLOGI I FOLKETS .............. 51 HELSETJENESTE

Samfunnsutfordringer og drivkrefter ........................52

Velferdsteknologi og e-helse – hva er det, egentlig?..53

Digital samhandling og beslutningstøtte for mer ....54

effektive arbeidsprosesser

Helsehjelp på nye måter ...........................................56

Trygghetsskapende teknologi ...................................56

Mestringsteknologier med avstandsoppfølging .........58

Oppsummering og perspektiver for fremtiden..........61

INNHOLD


10

5. DEN BILLIGSTE KILOWATTIMEN..................63

Elementer som del av energi effektivisering...............65

Energieffektiv prosessering .......................................66

Utnyttelse av overskuddsvarme ................................67

Energilagring i et integrert energisystem..................68

Industriklynger – integrasjon av energikilder ..........68

og -sluk på tvers av sektorer

Alternative energibærere og karbonfangst ................70

Perspektiver for fremtiden........................................71

6. KLIMANØYTRALE BYGG OG NABOLAG ......73

Hva er et nullutslippsbygg? .....................................75

Varmeisolasjon og tetting.........................................76

Klimatisering...........................................................77

Fra nullutslippsbygg til nullutslippsområder............78

Den mest miljøvennlige energien er den man ..........79

ikke bruker

Gode steder å være ...................................................79

7. SMARTE HUS SOM SOLCELLEKRAFTVERK 83

Den globale utviklingen...........................................84

Utviklingen i Norge.................................................85

Solceller i smarte hus................................................87

Konklusjon ..............................................................89

8. TRENGER VI BANKEN? .................................91

Mobilt internett .......................................................92

Konkurransesituasjonen endres.................................93

Person til person (P2P).............................................94

Bitcoin og blokkjede ................................................94

Ingen korrupsjon – ingen risiko ...............................95

Smarte kontrakter ....................................................96

Energisløsing ...........................................................97

PSD2 og «Open Banking» .......................................97

IOT og M2M ...........................................................99

9. UTEN SJÅFØR ..............................................101

Elektrifisering og brenselscelleteknologi.................103

Pris og attraktivitet ................................................104

Automatisering/selvkjørende biler..........................105

Jus og sikkerhet .....................................................107

Digitalisering.........................................................108

Handel ...................................................................109

Forretningsmodeller ...............................................109

Den oppkoblede bilen ............................................110

Begreper.................................................................111

Kilder ....................................................................111

10. TOG SOM TENKER SELV .............................113

Fra gammel til ny teknologi ...................................114

Trafikklysene forsvinner..........................................115

Trafikkstyring ........................................................115

Selvkjørende autonome tog.....................................116

Automatisering ......................................................116

Batteri eller hydrogen? ...........................................117

Mobilitetsaktør ......................................................117

Kundetjenester.......................................................118

Jernbanens rolle blir utfordret ................................118


11

11. SJØTRANSPORT SLÅR TILBAKE .................121

Sjøtransportens rolle i den globale økonomien ........122

Hva betyr de globale megatrendene for fremtidens 122

sjøtransport?

Drivkraft 1: miljø- og klimapolitikk ......................123

Teknologiutviklingen.............................................124

Teknologi for redusert utslipp ................................126

Operasjonelle tiltak for redusert energiforbruk ......127

og utslipp

Drivkraft 2: teknologirevolusjonen ........................128

– fra Industri 4.0 til Shipping 4.0

Autonomi og robotikk ...........................................129

Internet of Services at Sea .......................................129

Shipping 4.0s påvirkning på sjøtransporten............130

Autonomi...............................................................130

Internet of Services at Sea .......................................132

Trender i forskningen .............................................132

Hvor går vi nå? ......................................................133

12. TEKNOLOGI SOM DET MULIGES KUNST ...135

Konkurranse og sikkerhet.......................................136

Tradisjonelle fly – komposittmaterialer, .................137

digitalisering, og drivstofføkonomi

Den gjennomkoordinerte luftfarten ........................140

Fjernstyrte fly, selvkjørende fly, elektriske fly? ........141

Trenger vi luftfart i det hele tatt? ...........................143

Revolusjonen uteblir ..............................................144

13. DIGITAL KONKURRANSEKRAFT .................147

Hva er produksjonsvirksomhet? .............................148

Fra «verkstedet nede i gata» til en verdensledende .149

nisjeindustri

Den neste epoken ...................................................150

Norsk vare- og tjenesteproduksjon i 2019 ..............151

«Is this time different?» .........................................152

Data og digitale plattformer...................................154

Teknologier som endringsdrivere............................154

Betydning for norske produksjonsvirksomheter ......155

Arbeidsoppgaver og sysselsetting ...........................157

Betydningen av å forstå det nye i kundebegrepet ....157

Innovasjon..............................................................158

Paradigmeskifte, revolusjon eller evolusjon? ...........159

Digitalisering innen olje- og gassnæringen, ...........159

eksempel fra Aker BP

Hvordan digitale tvillinger endrer industrier .........160

– eksempel fra KONGSBERG

Industribedriften bygger nye tjenester til ..............162

sluttkunden – eksempel fra Yara

14. UBERØRT AV MENNESKEHENDER ............165

Bærekraftig utvikling.............................................166

Matindustri 4.0......................................................167

Smarte sensorer måler maten ..................................168

Bioteknologiske prosesser .......................................169

Roboter lager maten...............................................170

Små fleksible produksjonslinjer ..............................171

Våre digitale spor styrer produktutviklingen ..........172

Forsvinner matbutikkene? ......................................173

Utfordringer og barrierer........................................174


12

Det

nye

dig

itale

Nor

ge

15. Å LYTTE TIL PLANTENES BEHOV ...............177

Teknologi i jordbruket ...........................................179

Jordbruket i Norge i dag, ikke bare fordeler ...........180

Sensorsystemer .......................................................181

Sensorer for innsamling av data ..............................182

Kamerateknologi i jordbruket ................................183

Presisjonslandbruk .................................................185

Automatiserte systemer i matproduksjon................185

Oppsummering/perspektiver for fremtiden.............187

16. MATPRODUKSJON OG BÆREKRAFT.........189

Lakselus .................................................................191

Fiskevelferd og skånsom håndtering .......................192

Rømming...............................................................194

Arbeidsmiljø, helse og sikkerhet.............................194

Utviklingstrekk 1: digitalisering og mer kontroll ..195

i operasjoner

Stordata og maskinsyn............................................196

Autonomi og fjernstyring.......................................196

Utviklingstrekk 2: nye anleggs konsepter................197

Mer eksponerte anlegg ...........................................198

Hvor er vi på vei? ...................................................198

17. BILLIGERE OG MER MILJØVENNLIG ..........201

Dagens situasjon ....................................................202

Bygningsinformasjonsmodeller og parametrisk ......203

design

Virtuell og utvidet virkelighet................................204

Industrialisert bygging og 3D-printing..................205

Robotisering ..........................................................205

Internet of Things ..................................................206

Smarte bygg...........................................................206

Droneteknologi ......................................................207

Perspektivene videre...............................................208

18. FRA DIGITALE DRØMMER TIL ....................211 DIGITALDOMINO?

Kikke inn i krystallkulen .......................................212

Situasjonen i Norge ................................................213

Kort om netthandel i Norge i 2017........................214

Norske forbrukere og ny teknologi .........................214

Norsk handelsnæring – et gullegg eller en ............215

samling Kodak-bedrifter?

Et sprikende bilde ..................................................216

Nye teknologier .....................................................216

De digitale handelsplattformene utkonkurrerer .....218

tradisjonelle handelsnæringer

Digitale transformasjoner – sporer ingen av dem av?220

Hvordan forberede seg på endringene? ...................220

Hva norske handelsbedrifter kan gjøre....................221

Avslutning .............................................................222

19. KAOS OG MULIGHETER .............................225

Endringer i medienes teknologi..............................226

Innovasjon i media .................................................227

Historisk utvikling for digital publisering ............228

av nyheter

Kategori 1: Plattformer ..........................................229

Kategori 2: Programvare ........................................231

Kategori 3: Gjenstander og datahøsting .................234

Kategori 4: Utvidet og virtuell virkelighet.............236

Journalistiske medier i fremtiden ...........................238

Papiravis i 2028?....................................................239


13

20. GODE RÅD BLIR DIGITALE.........................243

Hvordan en rådgiver løser et oppdrag.....................244

Problemanskaffelse – å få et oppdrag ......................245

Informasjonsinnhenting og analyse.........................246

Diagnose (løsningsforslag) ......................................248

Tiltak – å faktisk gjennomføre ting ........................249

Kontroll – problem løst eller ny runde?..................249

Problemrepresenterende teknologi – fra digitale ....250

tegninger til digitale tvillinger

Ressursmobiliserende teknologi – fra faste linjer ...251

til modulbaserte grensesnitt

En rådgivers langsiktige strategiske utfordring.......252

21. SAMSTYRING, GJENBRUK OG DELING.....255

Digitalisering.........................................................256

Interoperabilitet .....................................................257

Samstyring .............................................................258

Muliggjørende teknologier i offentlig sektor ..........260

Hvor er vi i 2030?..................................................262

Samarbeid, gjenbruk og deling...............................263

Avslutning .............................................................264

22. DIGITALE LÆRINGSARENAER ...................269

Hva trenger vi for å kunne lære?.............................271

Nysgjerrighet som drivkraft for læring...................271

Skolen bryter med våre naturlige forutsetninger ....272

for å lære

Dataspill – arena for læring ....................................273

Plattformer og stordata som grunnlag for ..............276

adaptiv læring

Fra naturlig dumhet til kunstig intelligens ............278

Virtuell og blandet virkelighet skaper nye .............280

opplevelser og nye betingelser for læring

Sosial samhandling og læring .................................281

Universiteter og voksnes læring..............................282

Hva trenger vi å lære? ............................................284

Konklusjon: teknologi, organisasjon eller politikk? 285


Oljeplattformens digitale tvilling. Illustrasjon: DNV GL.


20.

Konsulentvirksomhet i endring

GODE RÅD BLIR DIGITALE Espen Andersen

Forbausende mange bedrifter lever av å ha kunnskap som brukes til å løse kundenes problemer. Problem -løsning er vanskelig å automatisere, men digital teknologi brukes for å dele fremstillinger av problemet og for å mobilisere ressurser slik at det kan løses.

Espen Andersen foreleser ved BI og Universitetet i Oslo, leder BIs Senter for digitalisering og har lang erfaring som forsker, konsulent og foredragsholder over hele verden. Han sendte sin første e-post i 1985 og har hatt nettsiden espen.com siden 1994.

FOTO

- TE

RJE

SKÅ

RE


244

Det

nye

dig

itale

Nor

ge Konsulentselskaper, de som driver med reparasjon og service av teknologi, filmprodusenter, sykehus, arkitekter, advokater, deler av bankvesenet, offentlige etater; alle har de kunnskap av ulike slag og får inn problemer som må løses. Rådgivere, inkludert strategiske rådgivere, råd-givende ingeniører og kommunikasjonsrådgivere, driver gjerne konsulentvirksomhet, særlig i Norge. Men selve prosessen med hva rådgivere gjør, deles av mange yr-kesgrupper – som for eksempel leger, advokater, arki-tekter og forskere. Og de påvirkes av den samme tek-nologiske utviklingen som er i ferd med å endre konsulentbransjen. Teknologiutviklingen er generell (akkurat som rådgiverbransjen), og det er vanskelig å peke på enkeltteknologier som konkret påvirker en spe-sifikk aktivitet eller forretningsmodell.

Informasjonsteknologi påvirker vår evne til å kom-munisere, lagre/gjenfinne og prosessere informasjon. Alle tre dimensjoner utvikler seg raskt og vil endre bransjer som driver med rådgivning og problemløsning. Samtidig utvikler rådgiverfirma seg for å kunne gi be-drifter råd om hvordan de skal bruke den nye teknolo-gien. Stordataanalyse og former for maskinlæring gjør at problemløsning går fra å være intuitivt ekspertarbeid til allment tilgjengelige algoritmer. Enkelte spår eks-pertens død på grunn av ulike former for kunstig intel-ligens, for eksempel at IBMs Watson vil gjøre kreftleger overflødige fordi maskinen kan lese all forskningslitte-ratur og kjenne igjen kreftformer øyeblikkelig. Innenfor perioden denne teksten forventes å dekke – frem til 2030 – er det imidlertid liten grunn til å tro at eksperter blir borte, selv om enkelte deler av deres ekspertise ikke er like verdifull som før.

HVORDAN EN RÅDGIVER LØSER ET OPPDRAG Skal man forstå hvordan teknologien påvirker rådgivere, må man forstå hvordan rådgivere arbeider og får betalt for det de gjør. Innenfor strategilitteraturen1 deler man inn bedrifter i verdikjeder (bedrifter som skaper verdi ved å ta råmaterialer og lage produkter, som en bilpro-dusent eller et oljeselskap), verdinettverk (bedrifter som skaper verdi ved å utvikle forbindelser mellom kunder, som telefonselskaper eller flyselskaper), og verdiverkste-der (bedrifter som løser problemer på vegne av kunder).

1 Denne tredelingen kommer fra Stabell, C.B. & Fjeldstad, Ø.D. (1998). Configuring value for competitive advantage: on chains, shops and networks. Strategic Management Journal, 19, 413–437 og er basert på Thompson, J.D. (1967). Organizations in Action. New York, NY: McGraw-Hill, en bok som gir et systemteknisk bilde av organi-sasjoner som skaper verdi gjennom å håndtere ulike former for av-hengigheter mellom ressurser og hendelser.

Figur 20.1 Problemløsningsprosessen (inspirert av Stabell og Fjeldstad, 1998).


245

20. G

ode

råd

blir

digi

taleEt verdiverksted skaper verdi i en sirkulær prosess

med fem steg: problemanskaffelse, informasjonsinnhen-ting, diagnose, behandling og kontroll. Dette er en pro-sess de fleste kjenner fra legebesøk: Man må velge lege (som da får problemet til løsning), legen må spørre pa-sienten om symptomer og eventuelt ta prøver, sette en diagnose, foreta en behandling og deretter kontrollere om pasienten ble frisk eller ikke. Et konsulentselskap må få inn oppdraget, samle inn informasjon, foreslå en løsning, sette den i verk og kontrollere at kunden er fornøyd med løsningen.

Prosessen kan gjentas: Hvis løsningen ikke fungerer (pasienten ikke blir frisk, for eksempel) gjør man det hele en gang til, men med større ressursbruk: Mer avan-serte (og dyrere) undersøkelser, flere konsulenter og så videre. Man fortsetter til problemet er løst, eller man må gi opp, enten fordi det blir for dyrt å fortsette, eller fordi man ikke finner løsningen.

Teknologisk utvikling påvirker alle elementene av et verdiverksteds løsningsprosess:

Problemanskaffelse – å få et oppdrag I problemanskaffelsesfasen velger kunden en person eller et selskap som skal hjelpe ham eller henne med å finne ut av problemet. Man velger hjelpere ut fra kunnskap (hvilke selskaper som finnes) og ut fra omdømme (i hvor stor grad tror man denne personen eller dette sel-skapet kan løse problemet). Kunnskap er et spørsmål om tilgjengelighet: Hvilke problemløsere finnes der ute, hvor ulike er de, og er de ledige? Omdømme er vanskelig å vurdere, men i et fritt marked er pris en faktor: Kunder som har et svært alvorlig problem, ønsker å betale mye

for å få det løst. Når du har en hjernesvulst, går du ikke til den billigste hjernekirurgen. Dette er en av årsakene til at mange konsulentselskaper og advokatbyråer har fine kontorer: Man signaliserer at man tjener gode pen-ger på å løse vanskelige (og dermed verdifulle) problemer for kunder som kan betale for seg.

Informasjonsteknologi både utfordrer og hjelper selska-pene i denne fasen. En utfordring er at internett og søke-teknologi gjør det mye lettere for kunden å finne hjelpere – eller, i mange tilfeller, kjapt finne løsningen selv: Internett gjør alle verdens problemer og løsninger tilgjengelige. Hvis du har et problem med bilen eller helsen eller data-maskinen, finner du løsningen via Google og fremstillin-gen på YouTube. Når hjelpen finnes i form av et menneske med ekspertise, kan kundene velge mellom flere og ka-raktersette dem ut fra hvor fornøyd de var med hjelpen. Stadig oftere kan løsningen leveres uten at noen trenger å være fysisk til stede – og det betyr, for norske konsulent-selskaper, at konkurransen i stadig større grad er global. De store norske konsulentselskapene innen IT er i økende grad norske butikkfasader, der den egentlige løsningen leveres i andre land med et lavere kostnadsnivå.

Nye selskapsformer som utfordrer de etablerte kon-sulentselskapene har kommet – og disse varierer fra nye typer konsulentselskaper til ulike plattformer for spesi-elle eller små oppdrag.

Et eksempel på en «ny» type konsulentselskap er Eden McCallum Ltd2 (startet i 1999). To tidligere

2 www.edenmccallum.com. Se også Gardner, H.K. & Eccles, R.G. (2010) Eden McCallum: A Network-Based Consulting Firm, Harvard Business School case no. 410-056, for en god beskrivelse av firmaet.


246

Det

nye

dig

itale

Nor

ge McKinsey-konsulenter, Liann Eden and Dena McCallum, ville arbeide innenfor rådgivning, men ønsket ikke ar-beidspresset og salgsansvaret som fulgte med en ledende stilling i et tradisjonelt konsulentselskap. I stedet startet de et firma der de opererte som edderkopper i et nettverk, med tilgang til mange tidligere konsulenter fra store selskaper, konsulenter som ønsket å arbeide mindre og velge oppdrag ut fra egen interesse. Eden McCallum, som nå har over 300 store kunder og mer enn 1500 konsulenter, fungerer som et salgsapparat for sine kon-sulenter og har en svært liten stab. En av hovedårsakene til at det fungerer så bra, er at tidligere konsulenter, fra McKinsey og andre, har gått inn i ledende stillinger i store bedrifter og bringer med seg en helt annen inn-kjøpskunnskap for konsulenthjelp.

Noe mer plattformbasert er det franske tekniske kon-sulentselskapet Presans3, startet av Albert Meige, som har en database med mer enn fem millioner tekniske eksperter, mange fra akademia. Kunder kommer til Pre-sans med et teknisk problem, og en liten stab ved et kontor i Paris finner spesialister og rekrutterer dem til å hjelpe til med å løse problemet. Presans’ ekspertliste er bygd opp ved å samle publiseringer, ansettelsesdata og annet – ikke som ved mange andre ekspertdatabaser på nettet, ved selvrekruttering. Da unngår man proble-met med at de tilgjengelige ekspertene er de som ikke selv klarer å skaffe seg problemer å løse.

Helt i den andre enden finner man plattformer for små oppdrag, som eLance, Amazons Mechanical Turk, eller for den saks skyld Finn.no Småjobber. Disse fun-

3 www.presans.com.

gerer som rekrutteringsbaser for enkeltoppdrag og ko-ordinerer spesifikasjon, betaling og vurdering av opp-dragsgiver og konsulent på samme måte som AirBnB og Uber lager plattformer for utleie av bolig eller per-sontransport.

Men man trenger ikke gå til generelle søkeverktøy eller spesialiserte selskaper for å finne eksperter: Sosiale nettverk som LinkedIn er utmerket for både å finne eks-perter og for å la ekspertene signalisere sin tilgjengelig-het. Krypteringsbaserte valideringsteknologier av ulike slag (Blockchain4, IOTA5) vil spille en rolle i å lokalisere og validere ekspertise eller tiltaksgjennomføring (et tid-lig eksempel finnes på boontech.ai), men disse teknolo-giene er foreløpig løsninger som ser etter problemer, heller enn omvendt, og er avhengig både av konkrete eksempler og relativt omfattende adopsjon før de kom-mer til å få gjennomslag.

Informasjonsinnhenting og analyse Tradisjonelt har informasjonsinnhentingsfasen vært det konsulentselskaper har tatt betalt for: Man bruker juni-oransatte til å hente inn og sammenstille informasjon om problemet og lar kunden betale (dyrt) for arbeidet. Denne mekanismen har hatt to funksjoner: For det første

4 En valideringsteknologi per i dag er mest kjent som teknologien som verifiserer eierskap og transaksjoner for kryptovalutaen Bitcoin, men som tillater anonymisert validering uten en sentral garantist. Se https://en.wikipedia.org/wiki/Blockchain for en teknisk forklaring.

5 En distribuert valideringsprotokoll basert på en mindre ressurskre-vende krypteringsprotokoll enn Blockchain. En del norske selskaper, deriblant Tine, eksperimenterer med denne teknologien som et ga-rantert arkiv og markedsplass for sensorbaserte data. Se https://www.iota.org for mer informasjon.


247

20. G

ode

råd

blir

digi

talegir den nye konsulenter noe å gjøre, et arbeid de kan ut-

føre samtidig som de lærer på jobben. For det andre av-laster det sjefskonsulenten, slik at han eller hun kan tjene mer penger (fordi en del av pengene kunden betaler for juniorkonsulenten går til senioren, selv om vedkom-mende ikke bruker tid på jobben). Dette gir seniorkon-sulenten et incentiv til å være tilknyttet selskapet og bruke tid på rekruttering, opplæring og innsalg av ju-niorer. Juniorkonsulenten får en tilsvarende handel: I bytte mot hardt og til tider ensformig arbeid får man kunnskap og dessuten en del av selskapets omdømme. Det er hardt å jobbe som juniorkonsulent, men kan man sette et kjent konsulentselskap på CV-en, blir det lettere å få en godt betalt jobb senere.

Informasjonsteknologi utfordrer denne modellen fordi produktiviteten i innhenting av informasjon har økt dramatisk. I stedet for selv å samle inn data kan man med et kjapt søk med en søkemotor eller i en database finne den informasjonen man trenger. Ikke bare finner man data raskt – man kan ofte finne hele rapporter om de problemene man er satt til å finne løsninger på. I de tilfellene dataene ikke er tilgjengelige i ferdig form, kan man få dem gjennom elektroniske transaksjoner, sensorer eller (hvis det er snakk om meninger, for ek-sempel) gjennom spørreundersøkelser. Dermed reduseres behovet for en lukrativ hær av juniorkonsulenter som går rundt og måler og intervjuer og dokumenterer.

Når informasjon blir lettere å få tak i, samler man inn mer. Tidligere tiders papirskjemaer og/eller telefon-intervjuer erstattes av meningsmålinger på nettet, som kan sendes ut til tusenvis av mennesker, eller enda bedre: Man kan overvåke hva kundene faktisk gjør, og analysere

basert på observert heller enn rapportert atferd. De økte datamengdene gjør at man kan bruke mer avanserte analysemetoder som maskinlæring, en prosess som end-rer ekspertrollen fra å foreslå modeller og teste dem til å validere metoden man har brukt for å finne modellen. Maskinlæring og stordataanalyse er interessante nyvinn-inger som utfordrer hele den vitenskapelige metode (eller i alle fall analysemetoden slik den praktiseres i dag), ved at den i utgangspunktet er teoriløs: Man har en masse data, spesifiserer hva man vil predikere, og lar datamaskinen både finne hvilken modell som passer best og validere modellen ved å kjøre den mot de delene av datasettet man ikke har brukt til modellgenerering.

Stordataanalyse utfordrer eksperters og lederes auto-ritet – tallenes tale trumfer ekspertens intuisjon, og ana-lysens konklusjon trumfer ledernes konklusjonsrett. Det finnes en rekke eksempler på bedrifter som har brukt massiv dataanalyse til å oppnå en dominerende konkur-ranseposisjon6. I Norge er kanskje det mest kjente ek-sempelet Finn.no, som har formalisert en beslutnings-

6 De mest kjente eksemplene fra USA er for eksempel Signet Bank som systematisk eksperimenterte med priser og vilkår for å utvide kundegrunnlaget for kredittkort, og etter å ha tapt (med vilje) mange millioner dollar for å få greie på pris og risiko ble den største kredittkortleverandøren i USA (Davenport, T.H. & Kim, H.H. (2013). Keeping Up with the Quants: Your Guide to Understanding and Using Analytics. Boston, MA: Harvard Business Review Press). Kasi-noet Harrah’s har under ledelse av professor Gary Loveman fra Har-vard Business School blitt verdens største gamblingselskap gjennom systematisk analyse av kundepreferanser (Loveman, G. (2003). Dia-monds in the Data Mine. Harvard Business Review [May]), og mate-matikeren Jim Simons har blitt en av verdens rikeste menn gjennom sitt algoritmebaserte investeringsselskap Renaissance Technologies (Max, D.T. (2017). The Numbers King. The New Yorker, 72–83).


248

Det

nye

dig

itale

Nor

ge prosess der ledere setter målfunksjoner og overlater til utviklere og til dataanalytikere, basert på eksperimen-tering på kundegrensesnittet, å finne og iverksette løs-ninger.7

Diagnose (løsningsforslag) Et klassisk konsulentfirma driver rådgivning, som jo er å fortelle bedrifter hva de skal gjøre. Og for et rent råd-givningsfirma slutter ofte oppdraget her, med å levere et løsningsforslag (eller, hvis vi skal holde oss til medi-sinsk terminologi, en diagnose). Et rent rådgivnings-firma tar betalt for å finne og beskrive problemet og fo-reslå en løsning – men mange tjener pengene sine på innføringen av forslaget, hvilket gir dem et sterkt in-centiv til å foreslå sine egne løsninger – at firmaet blir en løsning som søker et problem.

Hvordan forslaget ser ut, kan endre seg over tid, og en klar tendens er at forslaget først blir digitalt i form – man leverer en digital fil i stedet for en rapport, og etter hvert også i innhold: at man leverer en algoritme, modell eller et stykke programvare som forslag til løs-ning. I stadig større grad skjer endringer i organisasjoner ved at man gjør en endring i programvare – som Marc Andreessen, internettpioner og investor, sier: «Software is eating the world»8. I en slik verden er det liten for-skjell på løsning og innføring – når rutinen eller pro-

7 Se Karina Birkeland Lome (2016). How we work, Schibsted Bytes, http://bytes.schibsted.com/working-ensure-user-value-innovation-performance/. Lest 24. august 2018.

8 Andreessen, M. (2011). Why software is eating the world. Wall Street Journal, 20. august 2011 (tekst tilgjengelig på https://a16z.com/2016/08/20/why-software-is-eating-the-world/).

grammet er beskrevet, kan selve innføringen gjøres nes-ten øyeblikkelig, forutsatt at kunden har orden i sys-temene og en endringsklar organisasjon.

Etter hvert som organisasjoner blir mer digitalisert og i prinsippet begynner å ligne systemer, vil en annen egenskap ved programvare gjøre seg gjeldende, nemlig evnen til å forbedre både eksisterende og fremtidige tje-nester samtidig. Åpen kildekode, bilmerket Tesla og le-verandører av skybaserte tjenester har alle den egenska-pen at når en del av programvaren blir oppdatert, blir den oppdatert ikke bare for de kundene som vil kjøpe den i fremtiden, men også for de eksisterende kundene. Hvis noen finner en bedre måte å utføre en jobb på – det klassiske eksemplet er å sortere en liste – vil den nye måten bli standard for alle programmer, under for-utsetning at de er skrevet på en måte som tillater rask utskifting av programkomponenter.9

En digitalisert organisasjon vil i liten grad trenge hjelp med innføring, så fremt den teknologiske infra-strukturen er på plass. Heldigitale organisasjoner som Facebook, Google og for den saks skyld Finn.no kjenne-tegnes ikke av mye konsulentbruk, i hvert fall ikke for å utvikle sine leveranser eller forretningsmodeller. Men det er bare de færreste som kan gjøre dette, så med et perspektiv frem mot 2030 vil nok en stor del av kon-sulentvirksomheten i Norge og andre steder være kon-sentrert om å digitalisere bedrifter i alle former og på

9 Denne måten å organisere programvare på (arkitekturen) kalles ob-jektorientert programmering og er faktisk en norsk oppfinnelse, av Ole-Johan Dahl og Kristen Nygaard, ved Norsk Regnesentral i 1960-årene. Se https://en.wikipedia.org/wiki/Object-oriented_pro-gramming for en god beskrivelse av prinsippene og historikken.


249

20. G

ode

råd

blir

digi

talemange måter utvikle teknologier som vil gjøre kon-

sulentvirksomhet mindre nødvendig.

Tiltak – å faktisk gjennomføre ting Tiltak – å ta innover seg konsekvensene av diagnosen – står for en stor del av inntekten til mange konsulentsel-skaper. Det er gjerne slik at de rent rådgivende selska-pene stopper ved å sette diagnose og anbefale tiltak – og oppnår med det høy lønnsomhet, siden de har få kostnader utover lønn. Men et rådgivende selskap er vanskelig å skalere, og skal man få bedriften til å vokse, er man avhengig av også å kunne levere gjennomførin-gen av løsningen. I tillegg gir dette en mulighet for re-kruttering av ung og villig arbeidskraft, som til å be-gynne med kan gjøre rutineoppgaver mens de lærer på jobben. Med dette løser man ofte også et kapasitets-problem for kunden, som kan bruke konsulenter i den avgrensede perioden man trenger dem.10 Dette skaper samtidig et perverst insentiv for konsulentselskapet, som har en økonomisk interesse i at prosjektet forlenges og antallet konsulenttimer økes.

Ressursbruk, særlig i tiltaksfasen, er en gjennomgående hodepine for både kunder og konsulentselskap. Avisartik-ler om kostnadsoverskridelser og forsinkelser innen of-fentlige IT-systemer, for eksempel, er regelen snarere enn unntaket, og det er mye snakk om å bruke ulike metoder

10 Særlig i offentlig sektor gir bruk av konsulentselskaper også anled-ning til å rekruttere kompetanse som man ellers ikke har råd til in-nenfor eksisterende lønnsrammer. I en del store konsulentselskaper i Norge har man konsulenter som har hatt samme kunde og samme arbeidsoppgaver i mange år – der man driver utleie av arbeidskraft, ikke problemløsning.

for prosjektstyring eller systemutvikling for å redusere ressursbruk og gi bedre sluttprodukter. Problemet faller utenfor rammen for dette kapittelet, men det er verdt å merke seg at teknologiutviklingen utenfor selve prosessen i mange tilfeller kan redusere ressursbruken ved å tillate billigere personale å gjøre jobben. Dette skjer ved rutini-sering og produktifisering – at man lager instrukser for hvordan noe kan gjøres, eller produkter11, gjerne i form av selvdiagnostisering, som lar kunden selv gjøre det man tidligere måtte hyre inn en ekspert for.

Særlig innenfor informasjonssystemutvikling skjer det en rask produktivitetsøkning, ved at alle systemer kan kommunisere seg imellom, og at man dermed re-duserer behovet for spesifisert utvikling for den enkelte problemhaver. Teknologien – både plattformen og al-goritmene – standardiseres og blir tilgjengelig når man trenger dem, som en tjeneste heller enn et produkt.

Kontroll – problem løst eller ny runde? Tradisjonelt overleveres en løsning til selskapet som har bestilt den, som et ferdig utviklet system, et produkt eller en prosess. Denne modellen – og kontraktsformene som følger med – vil antakelig endres drastisk fremover mot 2030. Gitt at flere og flere selskaper konkurrerer på teknologisk basert innovasjon, er de færreste løsninger ferdig utviklet ved overlevering. Et eksempel her er ma-rin kontrollteknologi, der man har gått fra å levere en løsning innebygd i et skip – en løsning som blir instal-

11 Et stjerneeksempel er hvordan en diagnose – graviditet – har gått fra å være noe en lege måtte konstatere, til noe man kan finne ut av ved å kjøpe et urinprøvesett på dagligvarebutikken.


250

Det

nye

dig

itale

Nor

ge lert når skipet bygges og fungerer, mer eller mindre som ved overlevering, gjennom skipets levetid – til at løsningene blir levert som standardteknologi og forven-tes oppgradert og videreutviklet underveis.

Det har alltid vært en tendens til at selskaper som le-ver av å løse problemer, går fra å løse dem på enkeltpro-sjektbasis til å levere kontinuerlig løsning av problemet som en tjeneste – en prosess James Thompson allerede i 196712 kalte en «omslutning» av problemet. Et selskap som leverer datamaskiner, begynner å levere dem som en tjeneste til en månedspris, for så å levere menneskene som betjener teknologien, og etter hvert det man skal bruke teknologien til, også som en tjeneste, gjerne levert digitalt.

Så å si alle de store konsulentselskapene innen IT- og systemutvikling har enten blitt kjøpt opp eller gått i partnerskap med store teknologileverandører. Teknolo-gileverandørene har ressursene til å ekspandere, prob-lemløserne har folkene som kan levere en tilpasset og differensiert tjeneste, som kan ta ansvar ikke bare for teknologileveranse men også for at teknologien passer inn i den organisasjonen den skal tas i bruk i.

Problemrepresenterende teknologi – fra digi-tale tegninger til digitale tvillinger Når det gjelder selve teknologiutviklingen innenfor rådgivende selskaper – eller, som brukt her, verdiverk-steder eller problemløsere – er den såpass variert at en viss abstraksjon er nødvendig. Verdiverkstedets bruk

12 Thompson, J.D. (1967). Organizations in Action. New York, NY: McGraw-Hill.

av teknologi kan deles i to typer: Problempresenterende teknologi (som har til hensikt å lage en representasjon av problemet, slik at flere kan forstå og være med på å løse det), og ressursmobiliserende teknologi (som har til hensikt å finne og koble inn de ressursene man trenger for å forstå og løse problemet).

For at et verdiverksted skal kunne forstå et problem og lage en løsning, må man ha en representasjon av problemet – et bilde man kan samle problemløserne (inkludert kundene) rundt. En lege har pasientens jour-nal og ulike observasjoner (blodprøver, røntgenbilder). En arkitekt lager tegninger av hva man skal bygge. En konkret illustrasjon er når detektiver i en krimfilm lager en vegg med bilder av mistenkte og trekker linjer mel-lom dem. Det de gjør, er å lage en representasjon av vir-keligheten basert på opplysningene de har, og så utvikle representasjonen med nye opplysninger til den samsvarer med hva som faktisk skjedde – og de har løsningen.

En av de viktigste effektene av digital teknologi har blitt en gradvis forbedring av denne representasjonen av problemet, inntil vi nå snakker om representasjonen som en «digital tvilling» – en kontinuerlig oppdatert kopi av det den skal representere, enten det er et fly, et skip, et hus eller en pasient. Et kjent eksempel er det franske programvarehuset Dassault Systèmes, som har vært en pioner på utviklingen av teknisk programvare, og som har klart å øke bruken og nytten av programvaren etter hvert som datamaskinene har blitt kraftigere.13

13 Se Thomke, S. & Beyersdorfer, D.: «Dassault Systèmes», case no. 610-080, Harvard Business School Publishing, for en god fremstilling av sel-skapets historie og gradvise utvikling av forretningsmodell og teknologi.


251

20. G

ode

råd

blir

digi

taleDassault startet med å utvikle CATIA, et av de

første CAD/CAM-systemene, tidlig i 1980-årene. Til å begynne med kunne ikke systemet gjøre mer enn å lage todimensjonale tegninger, men etter hvert som datamaskinene ble kraftigere og skjermene bedre, kunne man lage 3D-tegninger og manipulere dem. I 1990-årene var maskinene kraftige nok til at man kunne sette sammen komponenter til produkter – og med presise grensesnitt kunne man la ingeniører de-signe komponenter digitalt og sette dem sammen. I samarbeid med Boeing kom man etter hvert så langt at man kunne lage digitale prototyper av nye fly. Lang-distanseflyet Boeing 777 var det første i verden der den første prototypen fløy. Tidligere hadde man måttet lage i alle fall to fullskala prototyper av et fly: Først ved den tredje prototypen var man så sikker på tek-nologien at man kunne ta en prøvetur. Med Boeing 777 var de første to prototypene digitale, noe som sparte penger og ikke minst tid.

Etter hvert som teknologien kom tettere og tettere opp mot virkeligheten, ble den tatt i bruk i større deler av fremstillings- og leveranseprosessen. Man begynte å la ingeniørene levere ikke bare ferdige tegninger etter spesifikasjon, men å legge inn skisser, slik at man kunne begynne samarbeidet over en digital modell tidligere og dermed unngå feil i grunnleggende antakelser14. Sam-tidig har man begynt å utnytte de digitale tegningene

14 Et gammelt ordtak om prosjektorganisasjon sier at de største feilene i et prosjekt gjøres i de første fem minuttene, der man gjør forutset-ninger (ofte uuttalte) som i etterkant viser seg å være feil – og som koster mye mer å rette opp sent i prosessen enn hvis man hadde tes-tet dem før bruk.

og modellene også etter at produktet er levert til kunden – ofte i sammenheng med at selve forretningsmodellen går fra å levere et produkt (eller en løsning) til å levere produktet som en tjeneste.

Denne tankegangen er godt etablert i bransjer som leverer tunge teknologiske løsninger. Rolls Royce leverer ikke lenger flymotorer, for eksempel, men motorkraft. Tankegangen kommer etter hvert også inn som et per-spektiv i bransjer der leverandøren tradisjonelt sett er ferdig med produktet i det det blir overlevert, som for eksempel bygninger, biler eller (tidligere) programvare. Motivasjonen er ofte at man ønsker å utnytte arbeidet med å lage den digitale modellen ut over konstruk-sjonstiden. I alle tilfeller oppstår det et problem med å holde modellen oppdatert etter at selve produktet er levert.

Ressursmobiliserende teknologi – fra faste linjer til modulbaserte grensesnitt Verdiverksteder har ressurser for å løse problemer pri-mært i form av mennesker – eksperter som har kunn-skaper og erfaring fra lignende problemer (eller i alle fall deler av dem). Konsulentselskaper har teknologi for å vite hva slags kunnskaper de har, hvor den er, og hvor-dan de kan få tak i den dersom de ikke har den selv. Dette at man trenger et stadig skiftende sett av eksper-tise, er en av årsakene til at dynamikken i konsulent-bransjen er så stor – det startes nye selskaper hele tiden, de slås sammen, avvikles, starter samarbeidsprosjekter, alt knyttet til tilstedeværelsen av et problem og noen som er villig til å betale for løsningen av det. For hvert enkelt oppdrag trengs det ofte en ny konstellasjon av


252

Det

nye

dig

itale

Nor

ge ekspertise – og det å forstå kundens behov og kunne re-kruttere de riktige ekspertene i forhold til hva som skal gjøres, er en viktig oppgave i seg selv.

Filmbransjen er kanskje den beste illustrasjonen på arbeidsforhold innenfor en bransje som lever av å løse problemer. Alle som har sett en moderne film, vet at de siste 5–7 minuttene går med til å vise en nesten endeløs rulletekst med alle som har vært med på å lage filmen. I bransjen blir man rekruttert basert på hva man har gjort før – en årsak til at det er om å gjøre å være med i rulleteksten. Og med store felles databaser som IMDB.com er det lett å finne ut hvem som har gjort hva, og med hvem.

Selv om regissøren er den som har ansvaret for slutt-produktet, spiller produsenten(e) en like viktig rolle når det gjelder å bygge opp organisasjonen gjennom kontra-hering. En byggmester spiller samme rolle overfor en kunde som skal ha bygd et hus: Man gjør noe selv (i eget firma) og kontraherer inn underleverandører der man ikke selv har ressurser. Over tid bygger man opp relasjoner til mange underleverandører og kjenner til hva de kan og ikke kan. Denne prosessen foregår innenfor og utenfor konsulentselskaper – og en ledelsesoppgave er å sørge for at alle er beskjeftiget, og at man bruker de dyreste kon-sulentene på de mest innbringende oppdragene.

En utvikling mot stadig mer digital kommunikasjon gjør at denne mobiliserende teknologien blir tilgjengelig for folk som har problemer, uten at de trenger å gå via et konsulentselskap. Man ser både lukkede og åpne nettverk: Et lukket nettverk er Executive Group Network, et sel-skap som organiserer møtevirksomhet mellom folk fra ulike selskaper som skal diskutere felles problemstillinger.

EGN har en egen app der medlemmene kan spørre hve-randre til råds, på konfidensiell basis. Et åpent nettverk er LinkedIn eller i økende grad Facebook, der folk legger ut spørsmål om hva de skal gjøre i ulike situasjoner, og mottar råd som kommentarer eller private meldinger.

En rådgivers langsiktige strategiske utfordring Konsulenter tjener penger ved å løse problemer og får mer betalt for å løse vanskelige problemer enn enkle. Siden enhver problemløsning genererer kunnskap og dermed gjør neste problemløsning enklere, blir det flere og flere problemer som kan løses basert på tidligere er-faring heller enn ved å utvikle noe nytt. Her ligger led-elsesutfordringen i et konsulentselskap: å hele tiden finne problemer som er så vanskelige at kundene er villig til å betale mye for å få dem løst, men ikke så vanskelige at man ikke klarer å løse dem (for da går det ut over firmaets rykte). Digital teknologi, særlig spredning av kunnskap over internett, gjør at tidligere løsninger blir mer tilgjenge-lige. Dermed oppstår det et prispress på konsulenttje-nester, et prispress som bransjen kjenner på hele tiden. Kunnskapen blir ikke utdatert så mye som alminnelig-gjort. Leger har for lengst vent seg til at mange pasienter kommer med utskrifter fra internett og ser på legen som en fartsdump på veien til ønsket diagnose og be-handling. Det er grunn til å tro at det samme gjelder alle former for rådgivning – men det er også grunn til å tro, akkurat som med helsevesenet, at når vi ikke har sykdommer, finner vi på noen, slik at vi kjenner at vi le-ver. Det gjelder oss som pasienter – og det gjelder oss som ledere og problemeiere også.



Documents

3274-19-JGR NTVA.qxp 220x225-Materie 10.04.2019 22.52 Side 4 · 2019. 5. 27. · tanker med oss om hvilke muligheter teknologiene gir, ... 121 Sjøtransportens rolle i den globale