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7/31/2019 36670980-herramientas-innovacion

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GESTIN DE INTERFACES

Superar barreras, promover y animar la cooperacin durante el proceso de innovacin

entre diversas entidades (departamentos, personas o incluso distintas organizaciones).

Descripcin general

Las nuevas tecnologas se generan a menudo en grupos o departamentos especialmente

dedicados a ello. Esta especializacin puede suponer un alejamiento de estos grupos con

respecto a otras funciones empresariales. Debido a esta especializacin aparecen las

denominadas interfaces organizativas.

Ciertamente, se podran hacer las mismas observaciones con respecto a otros grupos o

departamentos especializados o siempre que un determinado trabajo se debe repartir

entre varias personas. Dado que el xito del desarrollo y puesta en prctica de nuevos

productos requiere la integracin del conocimiento especializado de distintas unidades

organizativas, estas interfaces se deben

gestionar eficazmente. En particular, la

cooperacin entre marketing e I+D se ha

identificado en muchos estudios como un

factor clave para el xito del desarrollo

de un nuevo producto. Sin embargo,diversas investigaciones empricas han

demostrado que en muchas ocasiones existe una falta de armona entre I+D y Marketing

que se traduce en un obstculo para el xito de las innovaciones. Por ello, se han

desarrollado tcnicas para superar este y otros problemas de interfaz.

Interfaces organizativas Las interfaces o organizativas se encuentran en cualquier situacin donde dos ms

entidades individuales (organizaciones, departamentos o personas) necesitan cooperar

para alcanzar un resultado comn. Muy a menudo se transfiere una cierta cantidad de

material, energa o informacin de una entidad a la otra. Para garantizar el mximo flujo,

se debe gestionar la interfaz.

Dado que las personas son capaces de desarrollar objetivos personales y de provocar

conflictos, el problema se complica yendo ms all del diseo tcnico de las interfaces. Las

interfaces organizativas pueden producirse entre organizaciones o en el seno de una nica

organizacin, y ms especficamente de una empresa. Supongamos que las subunidades de

la organizacin en cuestin no estn ubicadas en orden jerrquico de tal modo que


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ninguna es superior a las otras teniendo el poder de emitir rdenes, y que no pueden

acudir a un superior comn para resolver los problemas y conflictos cotidianos de

interfaz. Esta situacin es cada vez ms comn tras la reingeniera de las empresas, que ha

introducido estrategias de descentralizacin interna o ha establecido procesos de grupo.

El resto del captulo se centra en las interfaces dentro de una misma organizacin, dnde

no son aplicables los mecanismos de coordinacin regulados por el mercado, para las

cuales deben buscarse otras alternativas.

Se pueden destacar dos aspectos de la gestin de interfaces especialmente relevantes

dentro del contexto general de la gestin de la tecnologa:

1. Intentar evitar las interfaces en su globalidad, lo que resulta imposible cuando el

tamao de la empresa u organizacin rebasa una cierta dimensin. Sin embargo, el

nmero de interrfaces se puede y se debera mantener dentro de un lmite.

2. Reducir las consecuencias no deseadas de las interfaces

A este respecto, se deberan optimizar los objetivos generales de la empresa, en lugar de

los objetivos locales. No tener en cuenta los requisitos de la gestin de las interfaces

podra provocar graves problemas a tres niveles:

1. Estratgicos; en trminos de una falta de armona entre el empuje de las

estrategias de marketing, I+D o produccin, lo que limitara la respuesta anteamenazas del entorno.

2. Tcticos; lo que llevara a problemas a la hora de garantizar el xito, porejemplo, al nivel del proyecto.

3. Personales; como resultado de los crculos viciosos que se producen debido aldistanciamiento que llevan a una falta de comunicacin y, a su vez, a la

desconfianza, a los fallos, a culpar a otros, etc.

La eleccin de los instrumentos depende de las condiciones en las que se produzcan esas

interfaces organizativas. Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Primera, se debera analizar a qu n i v e l se produce el problema de interfaz. Lasinterfaces se producen entre unidades empresariales estratgicas (UEE), entre reas

funcionales dentro de una UEE, entre proyectos dentro de dichas reas funcionales, as

como dentro de los propios proyectos. Si debe existir un intercambio de informacin en

todos estos niveles, se ver muy facilitado por comits conjuntos en el mbito de las UEE, y

por equipos al nivel de proyecto.


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Segunda, se debera analizar el tipo de interaccin. Por ejemplo, se deben considerar lastransferencias secuenciales, las transferencias recprocas, y las transferencias compartidas

en que diversas unidades necesitan compartir un escaso recurso comn. En el primer caso,

es probable que surjan conflictos de motivacin y metas, en el ltimo es probable observar

conflictos de distribucin, mientras que en el caso de las transferencias recprocas se

puede llegar a ambos tipos de conflicto. Resulta obvio que se puede evitar todo conflicto

relacionado con la motivacin y con las metas si se comparte la informacin, lo cual, por

ejemplo, se puede promover con la participacin en un programa de rotacin de puestos.

Los conflictos relacionados con recursos escasos necesitan el desarrollo de algn tipo de

mecanismo para su asignacin, como por ejemplo una planificacin programada, o un

sistema de precios.

Tercera, se debe analizar el m o t i v o por el que se crea una interfaz . Las limitaciones decapacidad, las inconveniencias de las economas de escala, los incrementos de

productividad debidos a la especializacin, podran constituir todas ellas razones para

dividir una labor y hacer que fuera realizada por ms de un individuo. En los dos primeros

casos se ha de conseguir una calidad homologada que garantice la comparabilidad de los

resultados. En el tercer caso, resulta de vital importancia garantizar una mezcla adecuada

de calidades.

Cuarta, las caractersticas de las tare a s determinan la seleccin de instrumentos para la

gestin de la interfaz. Estas caractersticas son la frecuencia, la repeticin, la homologaciny la complejidad de las tareas. Resulta obvio que partes de una tarea frecuentemente

repetida se pueden coordinar con mayor eficacia utilizando planes y programas, mientras

que una nica tarea aislada quiz requiera una mayor creatividad y una mayor

transferencia de informacin personal.

La siguiente figura resume el procedimiento de seleccin de instrumentos que ayudan a

aliviar problemas de gestin de interfaces. Desgraciadamente, los instrumentos adecuados

no encajan de forma objetiva con las cuatro caractersticas de las interfaces. Se necesita

utilizar la lgica para eliminar los instrumentos inadecuados y para retener los

instrumentos.


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Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la

Mejora Continua y de la Innovacin, tenemos garantizado el camino a la competitividad y

por supuesto, al logro de los objetivos

LA MEJORA CONTINUA

Proveedores-Organizacin-Cliente, y directamente en los Procesos que configuran esta

cadena, sumando las diferentes iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser

entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la

base de:

1. -Comportamiento de equipo.2. -Compromiso de mejora constante.3. -Establecimiento de objetivos locales.4. -Establecimiento de mecanismos de medicin.5. -Verificacin de resultados.


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6. -Aplicacin de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultadosobtenidos, etc.

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando

tambin los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las

contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un

reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerrquicos

convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar:

1. -Anlisis de los flujos de trabajo.2. -Fijar objetivos de satisfaccin del cliente, para conducir la ejecucin de los procesos.3. -Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.4. -Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organizacin deben

esforzarse en HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE.Para conseguirlo, una empresa requiereresponsables delos procesos, documentacin, requisitos definidos del proveedor,

requisitos y necesidades del clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y

establecimiento del grado de satisfaccin de los clientes externos, indicadores, criterios de

medicin y herramientas de mejora estadstica.

Para establecer una metodologa clara para la comprensin de la secuencia de actividadeso pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el

responsable del rea debe saber que mejorar. Esta informacin se basa en el cumplimiento

o incumplimiento de los objetivos locales de la organizacin. Por lo, si quisiramos

establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos seran:

1. -Definir el problema o la desviacin detectada sobre los indicadores y objetivos.2. -Establecer los mecanismos de medicin ms adecuados de acuerdo a la naturaleza delproblema.

3. - Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la ms relevante,estableciendo posibles soluciones y tomar la opcin ms adecuada, por medio del Anlisis

de los datos obtenidos.

4. -Establecer los planes de accin, e implementar la mejora.5. -Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de unmonitoreo constante.

Para que los pasos antes mencionados, tengan una base slida de anlisis y monitoreo, es

necesario recurrir a las Herramientas de Mejora, las cuales, deben ser seleccionadas de


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acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa del propio proceso de mejora en el cual

nos encontremos.

Podemos hablar de herramientas para Definir, tal como un Diagrama de Afinidad o una

Tormenta de Ideas, podemos elegir para la etapa de Anlisis una herramienta

como: Diagrama de Ishikawa, Grfico de Pareto, Histogramas de Frecuencia, etc., yas sucesivamente en cada etapa. Las organizaciones, en primera instancia, se vern muy beneficiadas si se canaliza el

Sistema de Calidad, como una herramienta bsica, la cual, debe ser permanentemente

mejorada. En otras palabras, contar con un Sistema certificado, debe ser ms que un

simple "Certificado"; debe ser el punto de partida de un proceso dinmico, basado en lassiguientes consideraciones:

a.- La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes.b.- El rendimiento de los Sistemas de Gestin de Calidad, es proporcional al nivel decompromiso de la Alta Direccin.

c.-El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones amonitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, as como los elementos de

salida y su relacin con otro proceso.

d.- Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control,corrigiendo las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtindose en una

excelente herramienta de mejora.Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los

principios de la gestin de Calidad, debe encaminar a la organizacin, al logro de la

Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad total.

Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los Cuales la mejora

Continua es parte fundamental, siendo lo otros cuatro: El enfoque al cliente, El

involucramiento total del personal, La Medicin y el establecimiento de objetivos, y

finalmente el apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Direccin.

Estos criterios, estn profundamente arraigados en los valores, la misin y la visin de las

organizaciones de clase mundial.

Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovacin, nos amplia la perspectiva de

nuestra organizacin.

Por innovacin de procesos, entendemos una reconsideracin fundamental y el rediseo

radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drsticamente, mejoras en las

medidas crticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de

respuesta, etc.


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Por rediseo radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la

"forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la

medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente

y la globalizacin y la tecnologa nos impongan como una necesidad latente.

En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o

incluso pueden ser lo que la organizacin necesite, por lo que debemos de analizar los

esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.

La innovacin de los procesos, implica considerar: 1. -Establecimiento de la Visin de Negocio.2. -Establecimiento de Polticas y valores.3. - Identificacin de Objetivos.4. -Establecimiento de Objetivos.5. -Planeacin.6. -Establecimiento de Estrategias.7. - Identificacin de recursos.8. -Dotacin de recursos.9. -Medicin de resultadosNo debemos confundir el concepto de Innovacin de Procesos con Mejora de Procesos.

La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende

realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad msalto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total,

ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son

objeto de innovacin y otros son mejorados constantemente.

Para poder innovar, existe una metodologa, la cual contempla los siguientes criterios:

1. - Identificacin del proceso por innovar.2. - Identificacin de los apoyos para identificar el cambio.3. -Desarrollo de la visin del nuevo proceso.

4. -Anlisis y comprensin del proceso existente.5. -Diseo del nuevo proceso.6. -Realizacin de un prototipo.7. -Validacin del prototipo.Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovacin, para la cual,

podemos aplicar las tcnicas de Reingeniera de procesos.

La Mejora Continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares

ms altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la


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administracin o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los

nuevos estndares.

La Mejora Continua duradera, slo se logra cuando el personal trabaja para estndares

ms altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna

inseparable. Por tal motivo, cuando se efectan mejoras en los procesos, stas a la larga,

conducirn a mejorar la calidad y la productividad, evitando as, la preocupacin por los

resultados.

Como ya se coment en prrafos anteriores, el punto de partida para la Mejora Continua,

es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviacin o problema, por lo que

concluimos que el mejoramiento gana ms terreno cuando se resuelve un problema. Sin

embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, ste debe ser estandarizado, bien sea

en un procedimiento, instruccin de trabajo o en los niveles de desempeo.

Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovacin como mancuerna de

desarrollo de una organizacin, controlando la forma en que interactan la innovacin y la

mejora, observando que cuando se establece un proceso innovado, se establece tambin

un nuevo estndar, el cual, debe someterse al proceso de mejora, mismo que garantice el

desarrollo del nuevo proceso, y as sucesivamente.

Una innovacin por si sola, forma un estndar revolucionario de desempeo alcanzable. Al

corto plazo, el nivel de desempeo declinar a menos que sea refutado y mejorado

constantemente. Por consecuencia, deduzco que siempre que se logra implementar unnuevo estndar por innovacin, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por

parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base

estratgica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa.

Concluyendo, si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia

controlada de la Mejora Continua y de la Innovacin, tenemos garantizado el camino a la

competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos que por consecuencia, sern los

resultados deseados, evitando cotos por correccin, fomentando el compromiso con la

calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual,

colectivo y, en su conjunto, de toda la organizacin


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TRABAJO EN RED

El trabajo en red es el mejor camino para innovar. Varios profesores y estudiosos de la

creatividad en la empresa sostienen que la inspiracin personal que desencadena un

proceso innovador surge gracias a la interaccin con los dems. Estas posturas vuelven

poner en duda la utilidad de las famosas tormentas de ideas, que se vienen implantando

desde hace 60 aos. El problema de los braimstorming es que, quienes participan en ellos,

muchas veces se guardan sus mejores propuestas por miedo a ser juzgados o bien porque

quieren exponerlas cuando ms les convenga para su desarrollo profesional. En su lugar se

propone enfocar la innovacin como un trabajo en red fruto de procesos pequeos y

constantes de cambio

Incluso Albert Einstein, el genio por excelencia, necesit de un grupo para perfeccionar sus

inspiraciones. Por ejemplo, algunas de las derivaciones de su famosa ecuacin E=mc2

contenan errores, y no fue hasta 1911 que otro cientfico, Max von Laue, desarroll una

prueba correcta y total.

Internet es el mejor ejemplo de que la innovacin nace del trabajo en red. Reframeit, una

empresa Web 2.0 ha creado un espacio virtual en un navegador de Internet donde los

usuarios pueden intercambiar comentarios sobre cualquier pgina. Las mejores

innovaciones ocurren cuando tenemos una red de gente con diferentes experiencias parasolucionar un problema, dice Robert Fishkin, director ejecutivo de esta empresa, en el

New York Times.

Eso es exactamente lo que innovadores de una docena de sistemas asistencia mdica en

los Estados Unidos tenan en mente cuando formaron el Innovation Learning Network.

Esta red de innovacin fue creada para que las nuevas tecnologas y procesos en este

sector tardaran menos en ser implantados.

Lo que empez siendo una prueba que durara un ao es hoy una red permanente que est

llevando a cabo proyectos concretos. De esta manera, algunas innovaciones que llevaran

dos o ms aos de implantacin, slo se demoran uno. El esfuerzo del grupo nos ha

permitido movernos mucho ms rpido y triunfar tambin mucho ms rpido, comenta

Chris McCarthy, que liderado este proyecto.


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GESTION DE PROYECTOS

Una buena gestin de la innovacin debe estar basada en una organizacin sistemtica del

proyecto de innovacin.

Estrategias globales del proyecto de innovacin Hay muchos enfoques que puede tener un

proyecto de innovacin, debemos tratar de

equilibrarlos segn el contexto de cada proyecto

de innovacin. Estos enfoques podran ser:

- Aprendizaje: Se debe usar este enfoque cuando

el entorno sea incierto, bajo este enfoque las

competencias de gestin del conocimiento son

esenciales.

- Velocidad: Conocido tambin como time to

market, Su importancia aumenta en aquellos casos en los que llegar primero a l mercado

supone una importante ventaja competitiva.

- Mercado: Cuando se tiene incertidumbre en cuanto al mercado y hay que analizar las

necesidades potenciales entonces.

- Tecnologa: Ms tiempo y recursos deben ser dedicados a perfeccionar la basetecnolgica y a comprender sus implicaciones potenciales.

- Cuantitativo: Se basa en una preponderancia en la utilizacin de instrumentos

financieros y de control de costos. Este enfoque es tpico de industrias maduras donde el

ahorro es una prioridad.

- Proceso: Se basa en la racionalizacin y sistematizacin del proyecto de innovacin a

travs de herramientas y mtodos estandardizados. Es necesario en todos los proyectos de

innovacin.

Como podemos observar, todos estos enfoques hay siempre incertidumbre, por eso es

necesaria la planeacin estratgica analizando las probables reacciones del contexto, lo

que hace mas importante aun saber equilibrar estos enfoques.

La preparacin inicial para la gestin de proyectos de innovacin Lo ms importante para la preparacin de un proyecto de innovacin, es el liderazgo,

dependiendo de la magnitud del proyecto o si se administra un programa de proyectos o

subproyectos, se tiene que organizar un comit de direccin o asignar a un encargado del


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proyecto. Siempre hay que tener en cuenta la gestin del conocimiento, los lideres del

proyecto tienen que poner un especial cuidado en esto, para estar atentos a ideas creativas

que puedan surgir a lo largo del proyecto.

La gestin de proyectos de innovacin

Para gestionar adecuadamente un proyecto de

innovacin, podramos identificar las siguientes

etapas en el proyecto: generacin de ideas

seleccin y definicin planificacin ejecucin

cierre revisin, despus de esto podramos aplicar

un podo la visin de mejora continua y a partir de

documentacin de la revisin y las dems etapas,

aprender y estandarizar para futuros proyectos aunque sean muy diversos y diferentes los

proyectos aprenderemos mucho.

La gestin del conocimiento y del aprendizaje durante los proyectos de innovacin Lo esencial es estudiar y promover las condiciones organizacionales que hacen posible el

aprendizaje y la mejora continua. La innovacin se basa precisamente en el conocimiento

bien gestionado a todos niveles, una innovacin empieza con una idea creativa quemuchas veces es la integracin de varias ideas ya existentes y durante la ejecucin y

planeacin del proyecto, pueden surgir muchas ideas nuevas si se conoce bien el contexto

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