1 Edicin Este fascculo ha sido editado Por el Instituto del Potos, A.C.. Con un tiraje inicial de 250 ejemplares San Lus Potos, S.L.P. 2010

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INSTITUTO DEL POTOSI

FASCICULO

SISTEMAS DE CALIDAD

DIRECCIN ACADEMICA 2010

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SISTEMAS DE CALIDADUnidad I Introduccin al enfoque de calidad I.1. Que es calidad ?Enfoque tradicional y enfoque moderno 1.2. Importancia de la calidad para nuestra sociedad en el contexto actual Unidad II La calidad como una actitud personal 2.1. Las personas como fuente de calidad 2.2. La calidad como un hbito personal 2.3. Formacin de una cultura de calidad 2.4. Las organizaciones como sistemas de aprendizaje social Unidad III Conceptos bsicos de calidad 3.1. Enfoque al cliente 3.2. Prevencin 3.3. Trabajo en equipo 3.4. Medicin 3.5. Mejora continua Unidad IV. Tericos importantes sobre los enfoques de calidad 4.1 Dr. W. Edwards Deming 4.2. Dr. J.M. Juran 4.3 Kaouru Ishikawa 4.4 Phil Crosby 4.5 Michael Hammer y James Champy 4.6 Raymond Manganelly y Mark M. Klein Unidad V.- Identificacin de las necesidades del cliente 5.1 Importancia de la comunicacin en la investigacin de las necesidades de los clientes 5.2 Instrumentos para detectar las necesidades del cliente Unidad VI.- Estndares de Aseguramiento de la Calidad ISO 9000 6.1.- Introduccin 6.2.- ISO serie 8402 6.3.- ISO serie 9000 6.4.- ISO serie 9001 Unidad VII.- Modelos de calidad 7.1.- Premio Nacional de Calidad 7.2.- Modelo de solucin de problemas en equipo. Unidad VIII.- Siete herramientas bsicas de calidad (ms una). 8.1- Tcnicas de nominacin por grupo

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8.2.- Diagrama causa-efecto 8.3.- Hoja de Verificacin y/o Recopilacin de datos 8.4.- Histograma 8.5.- Principio de Pareto 8.6.- Estratificacin 8.7.- Diagrama de dispersin 8.8.- Grficas de control.

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Objetivo GeneralPropiciar en los estudiantes la adquisicin de una cultura de calidad, que permita integrar al campo productivo, profesionales orientados a satisfacer las necesidades de sus usuarios y beneficiarios, con verdadera actitud de servicio, y con un enfoque preventivo y de mejora continua en todas las actividades que realice.

Perfil del egresadoQue incorpore la cultura de calidad en la prctica de sus acciones diarias. Que reconozca la importancia de orientar sus acciones a satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios. Que est capacitado en el manejo de las herramientas bsicas de calidad. Que adquiera una actitud de prevencin. Que domine la metodologa para aplicar los conceptos y las herramientas bsicas de calidad en proyectos de mejora especficos. Que sea capaz de disear e implementar proyectos de mejora en equipo aplicados a su campo de especialidad.

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INTRODUCCION AL ENFOQUE DE CALIDADI.- La calidad es un atributo que necesitamos en los distintos mbitos de nuestra vida: en el ambiente escolar, profesional, social y familiar. Sin embargo, es algo de cuya ausencia continuamente nos quejamos. Parece ser que nos hemos olvidado del sentido que tienen las cosas que hacemos, y la sociedad nos lleva tan de prisa que en ocasiones actuamos en forma mecnica, buscando tan slo terminar una cosa para pasar a la siguiente. Y con esto, la calidad de lo que hacemos puede verse comprometida. Necesitamos calidad en los programas educativos de la nacin, en los servicios bsicos que se ofrecen a la comunidad, en el ejercicio de los oficios y profesiones, en las actividades industriales y comerciales, en los servicios asistenciales, en la participacin ciudadana y en cualquier actividad de la vida humana. El trmino calidad tiene su origen en el griego KALOS bueno, hermoso, apto, favorable y del latn QUALITATEM- Propiedad. El diccionario dice que la calidad es la propiedad o caracterstica de una cosa, que nos permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. De acuerdo a sta definicin todas las cosas tienen calidad. Y el grado de calidad est en funcin de sus caractersticas y propiedades y es posible evaluarlo con base en la comparacin con otras cosas de su misma especie. Actualmente se ha llegado a conceptuar el trmino calidad en una forma diferente, y se pregunta para cualquier cosa es de calidad? Como si ste, fuera un atributo, en lugar de preguntar cul es su calidad? que sera ms adecuado. Se hace necesario encontrar la manera de saber si lo que hacemos tiene calidad desde el punto de a quin va dirigido, o de quin es impactado por ello. Pueden existir muchas definiciones de calidad una de ellas podra ser: CALIDAD es cumplir sistemticamente con los requerimientos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios. La calidad est en funcin de cumplir con ciertos requerimientos. Estos requerimientos los establecen los clientes o usuarios, que son quienes utilizan, se benefician o son impactados por las tareas o las cosas que realizamos. Los enfoques de calidad enfatizan la importancia de volvernos hacia nuestros clientes, para conocer sus necesidades y con nuestras actividades, productos o servicios, cumplir sus expectativas.

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El enfoque de calidad busca darle una nueva racionalidad a las cosas que hacemos. En la poca actual, muchas cosas se hacen, muy alejadas de la realidad y de las necesidades y expectativas que tienen a quienes van dirigidas. Otras tantas se realizan a travs de formas obsoletas y poco prcticas, que simplemente se derivan de una rutina que ha sido heredada y que no cuestionamos ni mejoramos. Los cambios que ha vivido el mundo en los ltimos aos son producto de una revolucin de la calidad, ms que de una revolucin ideolgica, seal Blanton Godfrey quin adems expres que la estabilidad de un gobierno y de la economa y un alto nivel de educacin, son los elementos claves que necesita un pas para tener empresas de clase mundial fuertes, sin importar la ideologa que tengan en sus sistema de gobierno.

2.- La calidad como una actitud personal 2.1.- Las personas como fuente de calidadPara Carlos Llano, empresario mexicano, dice que la calidad no est en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre que hace las cosas . Para Abraham Maslow, psiclogo norteamericano, el hombre tiene necesidades que van desde las ms bsicas, hasta las de orden superior. Este concepto est representado en una pirmide Auto- realizacin Estima Amor y Pertenencia Seguridad Bsicas Necesidades Bsicas.- Las necesidades bsicas se refieren a la supervivencia fsica: alimento, lquido, aire, sueo, refugio, etc. Necesidades de Seguridad.- El ser humano necesita sentir que su medio es estable, previsible, ordenado y en el que puede sentirse seguro. Necesidades de Amor y pertenencia.- Maslow afirma que una vez satisfechas las necesidades anteriores la persona sentir nexos de afecto con la gente en general; en especial, de obtener un lugar en su propio grupo; as que se esforzar denodadamente por lograr dicha meta, querr ganar este punto, ms que nada en su mundo y quiz olvide que, alguna vez tuvo hambre, despreci el amor y lo calific oneroso, tonto e irreal. Necesidades de aprecio.- Las necesidades de aprecio comprenden tanto la auto estima como el respeto y estimacin por parte de otros.

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Necesidades de autoestima.- se refieren a la confianza en si mismo, el sentido de competencia, pericia, suficiencia. Necesidades de Respeto.- por parte de otros incluyen el reconocimiento, prestigio y status y aceptacin por parte de los dems. Necesidades de autorrealizacin.- Maslow ha descrito sta necesidad como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz. La necesidad de autorrealizacin surge por lo general despus de haber satisfecho las necesidades de amor y estimacin.

Segn Maslow, el hombre ser plenamente feliz, en la medida que cubra todas sus necesidades, incluyendo las de autorrealizacin. Cuando alguien desarrolla una habilidad, crea algo, o realiza alguna actividad imprimindole su toque personal, est satisfaciendo su necesidad de autorrealizacin cuando disfruta de la msica, de las obras de arte, de una buena lectura, cuando logra alguno de sus objetivos, o cuando trasciende con sus acciones para tocar en forma positiva la vida de otros. Cuando las necesidades bsicas no son satisfechas el individuo inmediatamente se da cuenta y encamina todos sus esfuerzos a satisfacerlas. Sin embargo, no somos conscientes cuando las necesidades de orden superior no son satisfechas, y no siempre podemos reconocer que nos hacen falta. Sin embargo podemos encontrar algunos sntomas que nos indican que algo nos est faltando: hasto, malhumor, desmotivacin, frustracin. Maslow opina que en su mayora los hombres tienen una gran capacidad de creatividad, espontaneidad, solicitud hacia los dems, curiosidad, desarrollo continuo, habilidad de amar y ser amado, y todas las caractersticas de la gente autorrealizada. Una persona que se comporta negativamente no est haciendo ms que reaccionar ante las carencias que enfrentan sus necesidades fundamentales, una vez satisfechas esas urgencias comienza a desarrollar su verdadero potencial y se desplaza hacia un nivel ptimo de salud y normalidad en su calidad de ser humano. Para que haya calidad se necesitan personas de calidad.- Una persona de calidad es una persona feliz y autorrealizada, que se respeta a s misma y que continuamente est desarrollando su potencial. Qu caractersticas tiene una persona de calidad? 1.- Tiene sus metas y objetivos claramente definidos 2.- Tiene una gran confianza en s misma, producto de un buen nivel de autoestima 3.- Es optimista y tiene una gran confianza en la vida 4.- Es responsable 8

5.- Es sensible y emptico a las necesidades de los dems 6.- Es altamente disciplinado 7.- Es altamente creativo y con alto grado de iniciativa 8.- Tiene un sentido muy claro de los valores

2.2. La calidad como un hbito personal.Adoptar un enfoque de calidad, implica que se refleje calidad en nuestras acciones cotidianas: es decir que el ACTUAR CON CALIDAD SE VUELVA UN HBITO PERSONAL. Hacer de la calidad un hbito personal es importante porque nuestros hbitos determinan gran parte de nuestro comportamiento. A fuerza de repetir una accin, actuamos en forma automtica, sin darnos cuenta. Esto nos ofrece una gran economa de esfuerzo.

2.3 Formacin de una cultura de calidad.Hablar de cultura es algo complejo, pero que no podemos evadir. Cuando hablamos de un cambio hacia la calidad, no nos referimos a una moda, a un objetivo pasajero o a un cambio superficial en nuestra actitud, hablamos de la calidad como forma de vida. Y para que esto sea posible necesitamos que ste enfoque, se convierta verdaderamente en parte de nuestra cultura; que trascienda de lo individual a lo colectivo. Que sea algo que se respire, se valore, se aprecie y se viva en la vida cotidiana de nuestro pas. Sin enfrascarnos en discusiones filosficas acerca de la naturaleza de ste trmino, para efectos prcticos podemos considerar que cultura es: el conjunto de normas, principios y valores que se comparten en un lugar determinado Es decir que para que algo sea considerado un valor cultural, es necesario que sea compartido, aceptado y vivido por una comunidad determinada. Los valores se aprenden a lo largo de la vida, pero no de manera simplemente receptivo. Sino que se van construyendo y se ven influenciados por su entorno social. Para una persona debe cubrir tres niveles: 1.-EL COGNITIVO.- Estos de acuerdo con que eso es positivo y vale la pena 2.-EL AFECTIVO.- Me identifico tanto con esto que quiero hacerlo o practicarlo 3.-EL PSICOMOTRIZ.- Lo acto y lo vivo.

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2.4.

Las organizaciones como sistemas de aprendizaje social.

Margulies y Wallas consultores en el campo de las organizaciones, expresan que los valores culturales son transmitidos a los miembros nuevos por medio de procesos de socializacin. En cuanto al trmino cultura Margulies y Wallas afirman que aunque existen numerosas definiciones del concepto, utilizaremos el trmino cultura para referirnos a las creencias y valores aprendidos y a los patrones de comportamiento caractersticos que existen dentro de una organizacin. Los autores consideran como electos esenciales del proceso de socializacin los siguientes: La instruccin directa La imitacin social El reforzamiento La instruccin directa: Margulies y Wallas consideran que gran parte del aprendizaje de los valores culturales se da a travs de las mltiples interacciones entre los miembros de la organizacin. En tales interacciones es donde los miembros comparten impresiones del medio de la Institucin, comunican sus expectativas, discuten con otros miembros de la organizacin y, en general, se cuentan el uno al otro. Qu es lo que realmente sucede aqu. En muchos casos ste intercambio de informacin asume la forma de instruccin directa que un miembro de la organizacin recibe de otro miembro y se convierte en un ingrediente crtico del proceso de socializacin. A travs de la historia, generacin tras generacin, los padres trasmiten a los hijos, lo que consideran importante y valioso, lo que debe ser y no debe hacerse, lo que es correcto y lo inadecuado. Este mecanismo se repite entre maestros y alumnos, entre jefes y colaboradores, entre los empleados de una organizacin, entre los amigos y en las mltiples interacciones de los diferentes grupos en una sociedad. Tambin podemos recibir influencia de los libros que leemos y en general de todos los medios masivos de comunicacin. La comunicacin directa es una forma para trasmitir los valores culturales. El proceso de comunicacin o transmisin directa es muy importante porque a travs de l recibimos mensajes, que a fuerza de su repeticin se vuelve una parte fundamental de nuestras normas y actitudes.

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Relacionando este proceso de transmisin directa al tema de la calidad observamos que durante los aos 70s las organizaciones manufactureras, se enfrentaron a un problema serio con la calidad y la competitividad de sus productos. Por lo que empezaron a realizar acciones de concientizacin y capacitacin en materia de calidad, se ha ido extendiendo a todos los sectores en nuestra sociedad: al gobierno, el comercio, la industria, las organizaciones de servicio, educativas, polticas y sociales. Este proceso sin embargo debe complementarse con los siguientes dos mecanismos de socializacin. La imitacin social y el reforzamiento La imitacin social La instruccin directa es un mecanismo importante de formacin de cultura, que se complementa con el proceso de identificacin e imitacin; aprendemos por imitacin, es decir viendo lo que hacen los dems. Margulies y Wallas mencionan se pueden observar los comportamientos de otras personas y los resultados de sus comportamientos Otras personas pueden servir como modelos sociales efectivos . (Margulies y Wallas, op. Cit.pag 64). El segundo mecanismo importante de formacin de cultura, es la imitacin de aquellos con quienes nos identificamos. Y ste proceso empieza con la imitacin a nuestros padres, nuestros maestros, los compaeros a quienes admiramos, y ms tarde a nuestros jefes y a otros lderes de la comunidad. Muchos de los valores y actitudes que ahora tenemos los hemos asimilado, sin darnos cuenta, por lo que vemos que hacen los dems en nuestra sociedad. Aprendemos a ser honestos, puntuales, disciplinados, flojos, astutos, aduladores, responsables. Y la opinin de quienes consideramos nuestros lderes se vuelve muy impactante para nosotros. Sin embargo, la gente no imita en forma indiscriminada, a ciegas el comportamiento de otras personas, escogen a quien imitar.. Cuando el comportamiento de un modelo es percibido como conducente a resultados que se estiman como valiosos, aumenta la probabilidad que aparezca un comportamiento imitativo por parte del observador. Cuando el comportamiento del modelo no conduce, resultados considerados valiosos, es menos probable que el observador siga el ejemplo. El tercer mecanismo de aprendizaje social: el reforzamiento

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El tercer mecanismo en el proceso de formacin de cultura, es el sistema de recompensa, reconocimiento en nuestra sociedad. La bsqueda de reconocimiento es algo natural y esencial en la vida del hombre. Hacemos todo aquello que nos conduzca a una recompensa y al reconocimiento de los dems. Nuestro comportamiento puede verse afectado en forma importante, con base en los diversos reconocimientos que se nos otorgan. Las culturas que recompensan la agresividad, mostraran patrones agresivos en las conductas de sus miembros. Si se refuerza la conducta independiente dentro de una familia, sus miembros tendern a ser ms individualistas y autosuficientes. Para analizar la cultura de una sociedad, es muy importante observar qu es lo que en esa cultura se premia y que es lo que se castiga. Tenemos lo que recompensamos, y en relacin con la calidad sera muy importante analizar estos esquemas de reconocimiento. Quin triunfa en nuestra sociedad? Quin tiene xito? A quien realmente se le reconoce? Qu es lo que se reconoce? Y en este anlisis es importante recordar que hay que considerar lo que realmente se hace y no lo que se dice, porque algunas veces no existe congruencia entre ambos. Y cul es nuestro papel personal en este proceso de formacin de cultura? El primer impulso natural, al analizar a nuestra sociedad actual, es criticar. Criticar de una manera negativa y pasiva. Esta es la actitud ms fcil y menos til en este proceso. Lo que somos ahora como nacin, es producto de una serie de complejos factores, a los que la sociedad ha respondido, de la mejor manera que ha sido capaz en cada momento. Lo importante ahora, no es querer cambiar a la sociedad, sino primero cambiarnos a nosotros mismos, fortalecernos como personas de calidad y prepararnos, para que al integrarnos de lleno a la vida productiva seamos capaces de reconocer y perpetuar lo bueno que ya existe y combinarlo con nuevas aportaciones en el campo en el que nos desarrollemos. Recordemos la importancia que tiene y tendr lo que decimos y comunicamos, a nuestra familia, a nuestros amigos, a quienes nos rodean. Tenemos la responsabilidad de actuar en forma congruente, porque habr alguien para el que seremos modelo a imitar, principalmente en nuestra propia familia.

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Y por ltimo recordemos que somos parte activa en la formacin de la cultura de nuestra sociedad al reforzar en los dems sus acciones y su conducta.

3.- Conceptos bsicos de calidadEs indudable que si queremos obtener un desempeo de calidad en cualquier campo de actividad humana, los conocimientos de cada campo de aplicacin juegan un papel muy importante. Entre ms preparado est el personal de dicho campo, ms posibilidades tendr de lograr resultados exitosos en lo que emprenda. Sin embargo el conocimiento en la especialidad no es el nico requerimiento necesario para lograr el xito. Existen algunos principios generales, que los enfoques de calidad han destacado y que necesitan ser aplicados por todos aquellos que ejercen un oficio o una profesin, para optimizar sus resultados. Estos principios son conceptos bsicos dentro de los enfoques de calidad. Los ms importantes son: Enfoque al cliente Trabajo en equipo Medicin y Mejora continua

3.1. Enfoque al ClienteComo se ha visto el concepto de calidad, definido en forma objetiva, se refiere al cumplimiento de ciertos requisitos. Lo que para mi puede ser de mucha calidad para otra persona puede ser intrascendente. El juicio de ambos depender de las expectativas que tenemos y de los criterios o requisitos con lo que evaluamos. Quin determina los requisitos para considerar una cosa de calidad. Lo determina quien recibe, usa o se beneficia con las actividades que realizamos o con los productos que manufacturamos. Lo determina, quien en el enfoque de calidad se denomina cliente o usuario. La concepcin del trmino se ha ampliado, englobando no slo a los compradores, sino a todos aquellos que impactamos con nuestras actividades, aquellos que usan o se benefician de un producto o servicio. Enfocarse al cliente significa, investigar sus necesidades y tenerlas presentes al disear y ejecutar nuestras actividades.

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La mayora de nuestras actividades impactan a otras personas, o van dirigidas directamente a ellas. Enfocarse al cliente es algo tan bsico y de sentido comn, que podra parecer una prdida de tiempo disentir sobre el tema. Sin embargo, lamentablemente el enfoque al cliente, no es una caracterstica que se aplique consistentemente en nuestras actividades cotidianas. Existen programas de capacitacin, que no desarrollan las habilidades que los jefes esperan de su personal. Se realizan obras pblicas, que la comunidad siente que no son las ms prioritarias. Actualmente se gradan miles de profesionistas que no estn pertinentemente preparados para responder a las necesidades de las organizaciones a las que se integran. Diseamos productos y servicios que no son precisamente los que requiere el cliente. No estamos habituados a interesarnos y escuchar a nuestros clientes. Cometemos dos errores graves: 1.- Realizar nuestras actividades sin considerar para qu y para quienes las Hacemos. 2.- Suponer que conocemos lo que nuestros clientes necesitan y olvidamos de preguntar lo que requieren. Esta omisin trae muchas consecuencias negativas: Nuestro trabajo o actividad no cumplen su verdadero sentido Lo que hacemos no satisface a nuestros clientes o usuarios. Tenemos que hacer dos veces el trabajo, para cumplir con los requerimientos y expectativas, de ellos. Lo que hacemos no es verdaderamente til a nadie Desperdiciamos nuestro tiempo. Creamos una situacin de disgusto, entre nuestros clientes y nosotros. Desperdiciamos recursos (econmicos, materiales, tiempo, etc.). Si lo que hacemos va dirigido a alguien, porque no preguntarle cmo lo quiere, para qu lo usa, con que frecuencia lo necesita, cmo podramos darle un mejor servicio? Existen infinidad de sutilezas que no podemos adivinar en lo que nuestros clientes y usuarios necesitan de nosotros. Por ejemplo, en el proceso de modernizacin de un sistema de transporte, se previeron una infinidad de detalles: aire acondicionado, rutas, los lugares de acceso, etc.

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Sin embargo, cuando se hizo una investigacin con amas de casa, sobre lo que les interesaba que cubriera el nuevo sistema de transporte, entre otras cosas comentaron que necesitaban como algo muy importante, que el acceso al autobs no estuviera demasiado alto, ya que les era muy incmodo abordarlo con sus bolsas de mandado. Este detalle hubiera pasado por alto de no haberse realizado la investigacin. Cliente externo y cliente interno Son clientes externos aquellas personas que no son parte de nuestro grupo organizacin, (llmese escuela, hospital, fbrica, etc.), que pueden recibir utilidades y que se beneficiarn con lo que nosotros realizamos. Ejemplos de clientes externos: pacientes de un hospital, alumnos de una escuela, los ciudadanos en el caso de Instituciones gubernamentales, etc. El cliente interno pertenece al mismo grupo organizacin, y directamente recibe el producto de nuestro trabajo. Ejemplos: En una industria todos los empleados, son clientes de la persona que se encarga de pagar la nmina. En una institucin escolar los maestros son clientes de la misma, cuando requieren recibir oportunamente su pago, capacitacin, los programas curriculares y los materiales didcticos para ejercer sus funciones. Qu es ms importante, conocer y satisfacer las necesidades de los clientes externos conocer las de nuestros clientes internos? Ambas son primordiales. Lo que le da sentido a nuestras actividades, es el cumplimiento cabal de las necesidades y expectativas de a quienes van dirigidas (cliente final). Sin embargo, una vez conocidas dichas necesidades, necesitamos organizarnos para realizar las acciones para satisfacerlas. Esto presupone que los miembros de una organizacin grupo se dividirn las tareas y cada uno realizar una parte del trabajo. El proceso para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, se realizar por tanto a travs de cadenas cliente- proveedor internas. El proveedor es aqul que nos entrega algn insumo necesario para el desarrollo de nuestras actividades.

3.2. Prevencin.Si queremos entregar a nuestros clientes calidad en lo que hacemos, tenemos dos opciones:

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a).- La primera consiste en revisar nuestras actividades, productos o servicios una vez que se ha elaborado y eliminar los que no cumplen con los requerimientos. En el caso de servicios trataramos de corregir cualquier desviacin presentada, al otorgarlo. b).- La segunda opcin es garantizar la calidad a travs de la planeacin y control del proceso para su elaboracin. En esto consiste la prevencin. El enfoque de calidad precisa eliminar la costumbre de corregir y orientarnos con firmeza a la prevencin. Prevenir significa anticiparse a las cosas, tomar acciones en el presente para asegurar el futuro. Es una forma muy valiosa, para garantizar que las cosas se den como las planteamos y que los resultados se logren como lo esperamos. La prevencin implica actuar, antes que los resultados se den. El concepto de prevencin es muy antiguo y lo vemos expresado a travs de refranes y proverbios que integran las experiencias y la sabidura para hacer mejor las cosas y lograr un nivel de calidad de vida mejor. Algunos de ellos son: Ms vale prevenir que lamentar. Hombre prevenido vale por dos. Despus del nio ahogado se quiere tapar el pozo. rbol que crece torcido, nunca su tronco endereza. La prevencin es un concepto muy til y valioso para nuestra vida cotidiana, porque al aplicarlo nos evita enfrentarnos a situaciones desagradables. Cmo se aplica la prevencin? Existen dos elementos importantes para prevenir y garantizar el logro de los resultados esperados: 1.- Por medio de la planificacin de nuestras actividades y 2.- Del control de calidad de flujo del proceso y los procedimientos, en la ejecucin de los mismos. Las concepciones anteriores se refirieren a lo que el Dr. Jurn (UNO DE LOS PRINCIPALES TERICOS DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD) llam de diseo y calidad de conformancia. 16

Aplicando la prevencin a travs de asegurar la calidad en el diseo. La calidad de diseo se refiere a elegir los mtodos y procedimientos que aseguren que lo que realizamos, sea adecuado a las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Es el primer paso para poder garantizar que nuestras actividades, productos o servicios cumplan con los requisitos de calidad. Para que la calidad del diseo sea efectiva, adems de elaborarlo, considerando las necesidades de los clientes, necesitamos definir un adecuado proceso para su implementacin. Esto implica realizar un plan detallado de los pasos a seguir, definir los diagramas de flujo del proceso y los procedimientos. Aplicacin de la prevencin a travs del control del proceso: Calidad de conformacin Una vez diseado nuestro producto servicio y definido el proceso para su ejecucin, la tarea a lograr es, que la ejecucin se apegue completamente al diseo realizado. Esto es lo que el Dr. Jurn llam calidad de conformancia. En la etapa de ejecucin es posible que se presenten variaciones que generen desviaciones en los resultados. La prevencin sugiere la toma de decisiones lo ms pronto posible a la aparicin de un problema, porque entre ms tarde se resuelvan dichas desviaciones, la solucin ser ms costosa en lo econmico o en esfuerzo. Los procesos y la variabilidad Todas las cosas que realizamos siguen un proceso para su elaboracin Un proceso es un conjunto de pasos ordenados y relacionados entre s, que convierten insumos en productos

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INSUMOS Necesidades sociales expresadas Presupuesto Profesionales en el campo. Tiempo RESULTADOS Programa desarrollado. Maestros capacitados.

PROCESO Planeacin del proyecto Aprobacin Oficial Desarrollo del programa

Preparacin de material Didctico

Seleccin y capacitacin de maestros

Distribucin de libros de texto

Imparticin de la materia en el ciclo escolar. Nuevas habilidades en la preparacin de los estudiantes. Impacto en el desempeo profesional. INSUMO Presupuesto Fecha Lugar Hora Tipo de evento Nmero de invitados PROCESO Conseguir sacerdote Reservar Iglesia Reserva lugar para Recepcin. Conseguir Juez Imprimir y distribuir Invitaciones. Contratar banquete Contratar msica Contratar fotgrafo Evento realizado Boda civil Boda religiosa Recepcin. PRODUCTO

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Si todo ocurriera como fue planeado los resultados seran un xito. Sin embargo la situacin no es tan sencilla, ya que el fenmeno de variabilidad de los procesos afecta en forma importante el desarrollo de los mismos. Para que al ejecutarse un proceso se obtengan exactamente los resultados esperados, es necesario que todos los elementos que participan en el proceso permanezcan constantes. Sin embargo la variabilidad, fenmeno inherente a todas las cosas que existen en la naturaleza, nos seala que no existen dos cosas iguales en todo el universo. En el proceso de fabricar automviles podemos darnos cuenta que las materias primas no resultan exactamente iguales entre s. La maquinaria utilizada en alguna fase del proceso, vara segn se desgasta con el uso, y en ocasiones se desajusta en forma natural. Las personas piensan, sienten y acta de forma diferente entre s, y an una misma persona vara sus estados de nimo en un mismo da. Por tanto la forma en que se realiza el trabajo, puede variar de un operario a otro. CONTROL DEL PROCESO El control del proceso tiene como objetivo reducir la variabilidad para garantizar el logro de los resultados. El control del proceso se realiza a travs del monitoreo de variables clave, de tal manera que se puedan detectar las desviaciones lo ms oportunamente posible, para establecer las medidas correctivas. La forma de efectuarlo es a travs de mediciones en el proceso. Las variables clave son aquellos factores que impactan o influyen fuertemente con los resultados obtenidos. Para ejemplificar tomemos el siguiente caso: en el proceso de enseanzaaprendizaje de un ao escolar completo, se monitorea peridicamente. El progreso acadmico de los alumnos. Su asistencia. Su participacin en clase, etc. Esto con el fin de tomar medidas correctivas cuando ocurran desviaciones, y lograr que el mayor porcentaje posible de alumnos apruebe el ao escolar. Si slo se hiciera una evaluacin al finalizar el curso para determinar si los alumnos han aprendido, sera demasiado tarde para poder ayudar a los alumnos con el menor grado de aprovechamiento.

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LA PLANEACIN COMO UNA HERRAMIENTA AUXILIAR PARA LA PREVENCION. Cualquiera que deseemos realizar en el futuro (mediato o inmediato) podemos proyectarla en el presente. Primero: Necesitamos hacer un diseo de ella y del proceso para su realizacin. Un primer nivel de diseo lo tenemos en la elaboracin de un plan. Un nivel ms detallado y concreto involucra el desarrollo minucioso del flujo del proceso y los procedimientos estandarizados para su realizacin. La elaboracin de un plan es tan bsica y til en el desarrollo de cualquier actividad, que es importante que lo revisemos desde ahora. QU ES UN PLAN Y CMO SE ELABORA? Un plan es una descripcin sistematizada de las acciones necesarias para lograr un objetivo determinado. Se refiere a un proyecto a realizar. Sin un plan acerca de lo que se debe realizar, el logro de los objetivos que nos proponemos puede verse comprometido. OBJETIVO NOMBRES CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACCIONES PRINCIPALES ALCANCES SITUACION ACTUAL BENEFICIOS ESPERADOS

INDICADORES Y METAS NOMBRE: OBJETIVO: ALCANCE: Identifica el proyecto a realizar. Expresa Lo que se busca lograr con la realizacin del plan proyecto. Define los lmites que abarca y qu no abarca dicho proyecto.

SITUACIN Seala el escenario presente como punto de partida para la ACTUAL: realizacin del proyecto.

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BENEFICIOS Enumera las ventajas que se esperan obtener con realizacin ESPERADOS: de dicho proyecto. INDICADORES: Expresan en forma CUANTITATIVA lo que se espera obtener con la realizacin de dicho proyecto. Los indicadores son parmetros que nos permiten deducir una condicin que no puede medirse directamente en forma objetiva. Por ejemplo, para medir el grado de salud usamos indicadores como: la temperatura, el nivel de hemoglobina en la sangre, la presin arterial, etc. Los indicadores son parmetros que nos permiten conocer en que medida se han logrado los objetivos propuestos. Las metas son los niveles de medida en que deben moverse esos indicadores: por ejemplo la temperatura del cuerpo, debe oscilar entre 36.5 y 37 grados. Las metas representa cuantitativamente el objetivo a lograr. ACCIONES PRINCIPALES: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Definen lo que se tiene que hacer para la realizacin del proyecto y el logro de los objetivos. Especifican el orden en que se realizar cada actividad, el periodo de realizacin (inicio y trmino) y quin ser el responsable de llevarla a cabo.

EJEMPLO DEL PLANTEAMIENTO DE UN PROYECTO NOMBRE: Desercin escolar OBJETIVO: Lograr que un mayor nmero de alumnos terminen su educacin escolar. LIDER: Francisco Lpez COLABORADORES: Juan Prez Pedro Uribe Luis Araujo. BENEFICIOS ESPERADOS: ---Elevar el nmero de egresados ---Evitar desperdicio de recursos. ---Aprovechamiento de la capacidad Instalada de la Universidad. 21

ALCANCE: Estudiantes de nivel Licenciatura

SITUACION ACTUAL: ---El porcentaje de alumnos que finalizan estudios es de 60% ---La mayora deserta en el primer Ao de estudios (30%).

---El 10% restante lo hace en el Segundo ao de la carrera. INDICADORES --- % de desercin en el primer ao ---% de desercin en el segundo ao ---% de desercin en el tercer ao ---% de desercin global METAS ---10% mximo -- 5% mximo --- 3% mximo --15% mximo

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACCIONES RESPONSABLE 1 2 JUAN JULIA LUIS SEMANAS 5 6 7 8 X X X X X X X

3 X X X X

4 X X X

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1.-Introducir un programa 2.-Realizar preinduccin sobre Las licenciaturas.

3.-Establecer mecanismos de seguimiento y retroalimentacin con los alumnos de primer grado.

4.-Realizar un sondeo de expecta- ANA X tivas en el proceso de seleccin. 5.-Realizar un estudio de investi- DANIEL gacin de causas con alumnos que han desertado. 6.-Implementar un X acciones de mejora. programa de X X X X X

X

X

PEDRO

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CONSIDERACIONES FINALES ACERCA DE LA PREVENCIN. El tener una actitud preventiva, es en primera instancia el resultado de un proceso de convencimiento personal, sobre sus ventajas y beneficios. Y es un hbito que requiere ser fortalecido con la prctica. Es muy importante tener presente que la prevencin precisa un buen diseo y un excelente control del proceso, sin embargo existen otros aspectos a considerar que pueden ser de gran utilidad: 1.- Hay que buscar soluciones de raz. Un enfoque preventivo implica resolver los problemas; en forma definitiva; es decir no slo resolverlos en el momento, sino evitar que se presenten en el futuro, eliminando las causas que los producen. La mayora de las veces damos soluciones paliativas que alivian los problemas por el momento, pero que no evitan que estos se presenten en el futuro, porque sus causas no se han eliminado. Algunos ejemplos: ----------Cambiar las bombillas cada vez que se funden a causa de fallas en el sistema elctrico, en lugar de arreglar el mismo. ---------- Dar incentivos econmicos a trabajadores descontentos por las deficiencias en la comunicacin y en los sistemas de trabajo. ---------- Realizar el trabajo de algn colaborador, que no sabe manejar las computadoras, en lugar de capacitarlo. 2.- Realizar anlisis de problemas en potencia. Cada vez que se realice un proyecto, se disee un plan o se establezcan procedimientos para realizar un trabajo, hay que preguntarse qu es lo que podra fallar? y establecer una accin preventiva para las fallas ms importantes y/o ms probables que puedan ocurrir. Es necesario disear un mecanismo de contingencia para el caso de que la falla ocurra.

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ORGANIZACIN DE UN CONGRESO PROBLEMAS EN POTENCIA Poca asistencia alumnos organizaciones clave. de las maestras 1 mes antes de evento. en las principales Universidades. Inasistencia de los Problemas con Mantenerse en con- Tener 3 conferenConferencistas sus agendas tacto permanente 2 cias de reemplazo. semanas antes del evento. Fallas en los equiDesgaste natural Probar los equipos Tener equipos de pos de proyeccin Problemas con la antes del evento repuesto. Energa elctrica Revisar las instala- Tener un electricista ciones elctricas disponible para ayuda, en caso de falla. Exponer sin ayudas audiovisuales. CAUSA PROBABLES mala difusin ACCIONES PREVENTIVAS ACCIONES CONTINGENTES

Confirmar recepcin Invitar gratuitade informacin a las mente a

3.3. Trabajo en equipo.Aunque se ha mencionado que la calidad, es primero una cuestin personal, no puede darse si no existe un verdadero trabajo en equipo. Las personas no funcionan aisladas en la sociedad. La mayora de nuestras actividades se realizan en colaboracin con otros. Siempre se ha mencionado el trabajo en equipo, como una actitud conveniente de desarrollar. Se ha visto como una actitud correcta desde el punto de vista tico. Y aunque estamos de acuerdo con esto, existen algunas razones ms de fondo, que destacan LA IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO. Estos argumentos tienen que ver con el concepto de sistema. Analizando ste concepto, nos podremos dar cuenta que la interrelacin entre las personas, en diferentes grupos es algo imposible de evitar. Nos encontramos irremediablemente ligados unos a otros y todo lo que sucede en cualquier punto del planeta tiene su repercusin y afecta a todos los dems.

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Requerimos trabajar en equipo porque somos parte de un sistema. ENFOQUE DE SISTEMA Un sistema es un conjunto de elementos que tienen un propsito comn y estn relacionados entre s. Existen mltiples ejemplos de sistemas: los organismos vivos constituyen un sistema biolgico. A su vez en el mismo organismo existen diferentes sistemas, digestivo, circulatorio nervioso, etc. La familia puede ser considerada como un sistema y lo mismo las diversas instituciones. CONCEPTOS CLAVE DE LA TEORIA DE SISTEMAS Los sistemas son un conjunto de elementos relacionados entre s. Los sistemas estn formados por subsistemas Al afectar una parte del sistema se afecta al sistema total. El todo es ms que la suma de sus partes (sinergia).

SUBSISTEMAS Las partes que componen un sistema se llaman subsistemas y cada uno de ellos puede ser un subsistema de un todo ms amplio. De sta manera un saln de clases es un subsistema de una escuela, una escuela lo es de una zona escolar, una zona escolar de una regin educativa y de una regin educativa de un sistema de educacin (municipal, estatal o federal). La familia es un sistema que puede descomponerse en varios subsistemas: subsistema parental, el subsistema de los hijos, las normas internas de la familia el proceso de comunicacin, etc. AL AFECTAR UNA PARTE SE AFECTA A TODO EL SISTEMA. Veamos algunos ejemplos: Si una persona contrae una infeccin intestinal (se afecta una parte de su sistema fsico), el impacto no slo se va observar en su sistema digestivo, sino que se puede afectar otras partes de su organismo y sentir tambin dolores de cabeza, dolores musculares, etc. En la familia, cuando algo le pasa a un miembro de ella, los dems miembros tambin se ven afectados. Cuando la economa de un pas sufre una crisis, sta se impacta en la economa mundial en mayor menor grado. 25

A veces podra parecer que una situacin nos es muy ajena y que no tiene relacin con nosotros, pero al hacer un anlisis ms concienzudo veramos que s nos afecta. Por ejemplo: Podramos pensar en lo que puede afectarnos el hecho de que exista emigracin del campo a la ciudad. Pues sencillamente que un pas necesita producir en materia de alimentos, lo que consume. Si no lo hace, la economa se desequilibra, tiene que importar productos ms costosos, un sector de la poblacin queda econmicamente improductivo, sin la capacidad para ser absorbido por otros sectores de la economa, los precios de los alimentos suben, existe mayor pobreza, mayor posibilidad de delincuencia y finalmente el costo de la vida se eleva, el ambiente de vida se puede volver ms inseguro. SINERGIA Esta palabra significa que el todo es ms que la suma de sus partes. Esto quiere decir que al cooperar e interactuar las distintas partes entre s, se logran mejores resultados, que si cada parte acta por separado. La teora de sistemas nos ensea a analizar las cosas con un enfoque global, para tratar de ver todos los ngulos de una situacin, entender mejor los fenmenos que ocurren, as como tomar decisiones ms acertadas para resolver situaciones o lograr nuestras metas. Recordemos que: El resultado del desempeo de un elemento afecta los resultados del sistema. El resultado de un elemento afecta los resultados de otros elementos del sistema. El resultado de un sistema afecta los resultados de otros sistemas. RELACION DEL TRABAJO EN EQUIPO Y LA CALIDAD Toda nuestra vida se desarrolla en grupos. Primero la familia, luego en la escuela, mas tarde en el trabajo. Requerimos aprender a trabajar en equipo, para no ser simplemente una coleccin de personas, que no slo se aportan nada entre s, sino que a veces se obstruyen. Necesitamos estar conscientes de que al unir nuestros talentos, los resultados sern mejores. Qu es un equipo? Un equipo es un conjunto de individuos que se integran en forma organizada para lograr un propsito comn. 26

Dos elementos importantes para el trabajo en equipo son: Los individuos o integrantes La interaccin entre ellos Algunas consideraciones que podemos hacer con respecto a los integrantes son: En general las personas son positivas por naturaleza. Todos queremos ser escuchados y ser tratados con respeto. Todos somos diferentes y eso agrega valor. Colaboramos mejor cuando sabemos que podemos contribuir y que esto nos beneficia. Algunas consideraciones con respecto a la interaccin son: Mantener y reforzar la autoestima de los miembros Apoyar las buenas ideas y conductas. Escuchar y responder con comprensin. Entender preocupaciones y sentimientos. Pedir ayuda y alentar la participacin. Motivar para que todos aporten sus ideas y experiencias. OBSTCULOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO El enemigo principal del trabajo en equipo es un tipo de conducta de las personas que se llama CONDUCTA CENTRADA EN SI MISMO. Esta conducta personal adems de que no aporta nada positivo al equipo, es destructiva ya que slo satisface necesidades personales de alguien y se manifiesta a travs de cinco actitudes: 1.- Obstruccin 2.- Agresin 3.-Deseo de reconocimiento 4.-Alejamiento 5.-Dominacin Examinemos algunas de las caractersticas principales de cada una: 1.- Obstruccin Interferencia en el progreso del equipo. Citar experiencias personales no relacionadas con los temas del equipo. Evadir los temas centrales e importantes. Rechazar ideas sin ninguna consideracin.

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2.- Agresin Criticar injustamente sin fundamentos. Hostilidad hacia el equipo o hacia determinada persona. Desinflar el ego (amor propio) de alguien. Objetar, tratando de menospreciar la posicin de otra persona. 3.- Deseo de reconocimiento. Intentos constantes de llamar la atencin hacia si mismo. Charla excesiva tratando de quedar bien hasta con el cambio de voz (fingiendo). Referirse o preguntar por cosas o temas ya conocidos, nicamente para llamar la atencin o acercar a alguien. Presumir continuamente en cualquier situacin o ambiente. 4.-Alejamiento Actitud de indiferencia Conducta pasiva Actitudes engaosas ( si, si si, pero no ) Prometer y no cumplir 5.-Dominacin Obsesin por usar su autoridad Tomar decisiones arbitrarias, violando sistemas y procedimientos establecidos Bloquear aportaciones de otras personas.

3.4.- MEDICINUno de los aspectos ms importantes en calidad es la medicin de los procesos, es decir saber cmo estamos haciendo las cosas para identificar los puntos que debemos mejorar o corregir. Tambin es muy importante darnos cuenta del impacto que tuvieron nuestras acciones para evaluar objetivamente. Si al realizar alguna actividad o proyecto logramos lo que nos habamos propuesto.

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LO QUE NO SE MIDE NO SE MEJORA Despus del esfuerzo realizado en la planeacin, es necesario considerar la posibilidad de que se presentan variaciones en los resultados (concepto de variabilidad). Por tal motivo es necesario hacer la comparacin entre los resultados planeados y los que realmente se obtienen al ejecutar las actividades. Esta tarea es permanente y convierte al concepto de medicin de la calidad en el enlace para los dems conceptos bsicos de calidad que hemos revisado. La medicin implica tres aspectos importantes: 1.- Asociar informacin con una unidad de medida que permita identificar si se est realizando bien dicha accin (Pensamiento estadstico). 2.-Esas mediciones deben hacerse constantemente (durante el proceso) 3.-Hay que medir los resultados, para retroalimentar el sistema. 1.- Pensamiento estadstico Cuando hablamos de saber como estamos haciendo las cosas y de evaluar el impacto de nuestras actividades, nos referimos no a apreciaciones personales opiniones subjetivas, sino a resultados objetivos, soportados a travs de datos confiables. La informacin es ms precisa cuando la expresamos en nmeros. La precisin implica basarse en hechos y no en suposiciones para la toma de decisiones; adems se requiere usar sistemas de recopilacin de informacin. Como encuestas, conteos, muestreos al azar, observacin directa, entre otros. Una ventaja de utilizar ste enfoque objetivo del manejo de la informacin es que se cuenta con datos reales. En ocasiones sucede que tenemos una percepcin diferente de lo que verdaderamente est ocurriendo, que nos lleva a toma decisiones inadecuadas para el logro de nuestros objetivos. Por ejemplo, suponer que a los alumnos no les agrada el contenido de una nueva materia, cuando lo que en realidad lo que les desagrada es el mtodo de enseanza. 2.- Medicin constante. Este concepto est muy relacionado con la prevencin y con la mejora continua de los procesos y de todas las actividades que realizamos. Implica hacer mediciones durante el proceso. Tenemos que controlar con hechos y nmeros nuestros procesos, contar con informacin que nos asegure que las cosas estn sucediendo, tal y como las planeamos.

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Si continuamente revisamos como estamos haciendo las cosas, tendremos la oportunidad de detectar cualquier posible desviacin y llevar a cabo acciones de prevencin, de mejora o correccin. Si la medicin se realiza espordicamente probablemente sea de poca utilidad o completamente intil. Para controlar el proceso, lo que hacemos es identificar las variables clave, es decir, aquellos aspectos que influyen fuertemente en los resultados para tratar de mantenerlos en control. Por ejemplo, en el proceso de construccin de una casa, se tiene que monitorear: * La calidad de los materiales. * El apego a los planos de construccin. * El cumplimiento a los requerimientos en los materiales accesorios. * La fluctuacin de los costos de materiales. * El avance de las obras, contra el tiempo programado, etc. Para cada variable se identifica el requerimiento de calidad o estndar, y se busca que se mantenga en ese estndar. Se establecen estndares para las variables en el proceso, as como estndares para los resultados. Qu es un estndar? Son normas de desempeo en actividades individuales que estn dirigidas a un objetivo especfico, cumplir con los requerimientos o necesidades de los clientes. Los estndares definen los requisitos que nos comprometemos a cumplir. Existen algunos aspectos importantes cuando establecemos estndares, para controlar nuestros procesos: Tienen que estar ntimamente relacionados con las caractersticas y especificaciones que los clientes necesitan de los productos o servicios que estamos ofreciendo. Tienen que ser posibles de medirse.

Retomando el caso anterior, para el proceso de construccin de una casa, algunos estndares para las variables clave identificadas pueden ser:

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Variable Clave 1.- Calidad de los materiales 2.- Apego a los planos de construccin

Estndares a monitorear En el proceso Especificacin de varillas de acero Numero de habitaciones. rea de cada habitacin Lugar de colocacin de castillos Tirol en paredes y techos Mrmol en baos Madera de caoba para escaleras Tubera de cobre Costo por cada tipo de material Costo de tubera por metro Costo de pisos Costo total de materiales. Por fases: Cimientos: Febrero Obra negra: Marzo Terminados: Mayo

3.- Cumplimiento de requerimientos en materiales y accesorios

4.- Fluctuacin en gastos de materiales

5.- Avance la obra

Uso de informacin sobre los estndares de servicio (referidos a los resultados que entregamos al cliente o usuario). Una vez que estn establecidos los estndares o normas es necesario definir cmo y con que frecuencia se medirn y que uso se le dar a la informacin que resulte, de manera que sea til. La informacin debe servirnos para tomar decisiones que mejoren tanto el proceso como el resultado de lo que estamos realizando. En el proceso de medicin existen aspectos que debemos considerar, algunos son: Que el logro de los resultados puede ser gradual (hasta cumplir con el estndar en forma sistemtica). Establecer las causas de variacin. Recordar que los datos slo son tiles cuando se usan para tomar decisiones e implementar acciones de mejora.

Una de las formas de medicin es a travs de la retroalimentacin de los clientes. Esto significa preguntar al cliente como recibi el servicio y s quedo satisfecho con l. 31

Algunas de las acciones especficas que se llevan a cabo para lograr una buena retroalimentacin son: Comunicacin directa por parte del cliente Visitas a nuestros clientes

Cundo los clientes son muchos se usan otros instrumentos como: Encuestas, cuestionarios. Cartas personalizadas a los clientes. Base de datos utilizada en forma continua. En resumen, el conocimiento constante de los resultados obtenidos (medicin) nos permiten tener retroalimentacin para tomar acciones que: a) b) c) d) Prevengan fallas en lo que estamos realizando Corrijan las fallas en lo que estamos realizando Mantengan la calidad de lo que realizamos Mejoren la calidad de lo que realizamos. Una forma grafica de expresarlo:

P RO C E S O INSUMOS . MEDICION MEDICION RESULTADO CLIENTES

3.5 Mejora continuaEl concepto de mejora continua, se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo esttico, sino ms bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte de la naturaleza del universo. Y ste criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. 32

Hemos odo el dicho popular que afirma El que no avanza, retrocede, si dejamos de superarnos podemos caer en la obsolescencia y junto con lo que hacemos. El esfuerzo de mejora contina, es un ciclo ininterrumpido; a travs del cual identificamos un rea de mejora, planeamos como realizarla, la implementamos, verificamos los resultados, y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta ms retadora. Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso, y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios. Modelo de mejora de calidad Cuando queremos iniciar un proceso de mejora de calidad, para algunas de las actividades, productos o servicios que realizamos, podemos seguir el siguiente modelo:

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MODELO DE MEJORA CONTINUAIDENTIFICACION DE LO QUE SE DESEA MEJORAR

IDENTIFICACION DE BENEFICIARIOS

IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE LOS CLIENTES

EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE DICHAS NECESIDADES

ANALISIS DE CAUSAS DE VARIACION

DISEO DE UNA PROPUESTA

IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA DE MEJORA

IMPLEMENTACION DE MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE LOS RESULTADOS

A continuacin desarrollamos los pasos del modelo: 1. Identificacin de lo que se desea mejorar En sentido estricto, es posible realizar una mejora de cualquier proceso o actividad, sin embargo es recomendable tomar en consideracin los siguientes factores para elegir un proyecto. La importancia de lo que se desea mejorar El nmero de gente beneficiada. 34

El grado de insatisfaccin actual con los resultados, por parte de los beneficiarios. El impacto social y econmico de la mejora.

2.- Identificacin de los beneficiarios, es decir quienes se vern impactados por dicha mejora: Existen tres tipos de clientes o beneficiarios: a) Quien recibe o usa directamente, lo que nosotros hacemos. b) Quien se beneficia en forma indirecta de lo que nosotros hacemos c) Quien solicita lo que nosotros hacemos, aunque no lo utilice o se beneficie en forma directa. Para ilustrar los concepto anteriores consideremos el caso del desarrollo de un sistema informtico para inscripciones escolares. El que solicita el servicio es el jefe del departamento de inscripciones Quienes lo usan directamente son los empleados responsables del proceso de inscripcin. Quienes se benefician en forma indirecta son los alumnos con la agilidad en el proceso de inscripcin.

No siempre se tienen tres tipos de clientes, para nuestras actividades. Muchas veces un slo cliente, es el que solicita, usa y se beneficia en forma directa de lo que hacemos, por ejemplo, cuando solicitamos un corte de pelo, en una esttica. En otras ocasiones un cliente puede representar dos papeles, mientras que otro asume el tercer papel. Por ejemplo, cuando un padre de familia inscribe a su hijo en un camping de verano, quien solicita el servicio es el padre de familia, el que lo usa y se beneficia en forma directa es el nio, y finalmente el padre se beneficia en forma indirecta. Es importante tener bien identificados a todos nuestros usuarios o clientes, en cualquier actividad, para poder cumplir con sus necesidades y expectativas. 3. Identificacin de las principales necesidades o expectativas, de nuestros clientes o usuarios. El siguiente es la ejecucin de un proyecto de mejora de calidad, es conocer en forma precisa, las necesidades o expectativas de cada uno de nuestros clientes.

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Para conocer sus necesidades, la comunicacin directa es el mecanismo ms efectivo. Sin embargo cuando el nmero de clientes es muy grande utilizamos otros medios como veremos en captulos posteriores. Un aspecto muy importante al identificar las necesidades de nuestros clientes, es obtener informacin precisa y objetiva que nos permita, ser efectivos en la direccin de nuestro esfuerzo de mejora. No nos detendremos en ste aspecto, por el momento, ya que ser abordado detalladamente en el captulo de investigacin de necesidades de los clientes. 4. Evaluacin del cumplimiento de dichas necesidades. La medicin de la calidad de nuestras actividades, productos o servicios, se basa en la evaluacin del cumplimiento de los requerimientos de nuestros clientes o usuarios. Los instrumentos utilizados para su medicin, son los mismos que se utilizan para investigar las necesidades de los clientes: encuestas, entrevistas y grupos de enfoque. Se hacen tambin comparaciones precisas de las ejecuciones reales con los estndares de calidad definidos previamente. Por ejemplo, si un hospital tiene como un estndar de calidad, 15 minutos mximo para el trmite de ingreso, se lleva un registro de tiempo real promedio para dicho trmite o del porcentaje de casos atendidos dentro del estndar. A partir de dicha informacin, se obtiene un diagnstico de lo que necesitamos mejorar en funcin de los aspectos que no se estn cumpliendo para el cliente, de acuerdo con sus expectativas y necesidades. 5. Anlisis de las causas de variacin. Antes de tomar una decisin sobre lo que necesitamos hacer para lograr una mejora de calidad en lo que nos hayamos propuesto, es importante tener una idea, lo ms fundamentada posible de las causas por las que no estemos cumpliendo con lo que nuestros clientes necesitan. Para conocer dichas causas podemos hacer uso de nuestra intuicin, de un anlisis lgico, o aplicar el sentido comn y la experiencia personal. Esto puede dar resultados. No obstante en algunas ocasiones puede llevarnos a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnstico preciso de las causas de variacin, podemos utilizar Una serie de herramientas de calidad, que nos darn informacin ms fundamentada de la cul partir para realizar acciones de mejora de calidad

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6. Diseo de una propuesta de mejora. Una vez identificadas y analizadas las causas de variacin, procedemos a definir la (s) accin (s) necesarias para eliminar las causas de variacin y lograr los niveles de calidad requeridos. Para la seleccin de acciones de mejora a implementar, no existe una receta que podamos recomendar. Lo que decidamos hacer depender mucho de nuestra experiencia y nivel de conocimientos sobre el tema que se trate. Sin embargo sera importante considerar lo siguiente: 1.- Hacer investigacin de referencia. Es decir, buscar informacin de cmo otros han manejado un asunto similar al nuestro, que tipo de soluciones han dado y qu resultados han obtenido. 2.- Ser creativos. Usar nuestros conocimientos y experiencia personal utilizando nuevos enfoques, probar soluciones nuevas y frescas, salindose de los patrones trillados de siempre. 3.- Redisear el proceso. Presentacin de la propuesta de mejora Para la presentacin de la propuesta de mejora, recomendamos seguir la metodologa presentada para la planeacin de un proyecto, que tengan definidos claramente: Objetivos del proyecto Alcance. Situacin actual. Beneficios separados Indicadores de xito. Metas. Estrategias a implantar. Programa de actividades. Anlisis de problemas en potencia para las actividades ms importantes.

7. Implementacin de la propuesta de mejora Este punto se refiere a la ejecucin del programa de actividades diseando el punto anterior.

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Dicha ejecucin debe de ir acompaada de sesiones de evaluacin peridica del proceso mismo de implementacin, para analizar posibles causas de variacin y tomar medidas preventivas y correctivas durante todo el proceso de ejecucin. Esta etapa comprende tambin la evaluacin de los resultados obtenidos y estos estarn en funcin de la calidad del diseo y el control del proceso en la ejecucin del proyecto. En el caso de no conseguir las metas propuestas, deben realizarse las acciones correctivas necesarias para lograr el resultado esperado. 8. Implementacin de mecanismos de aseguramiento de calidad de los resultados. Como lo hemos estado comentando a lo largo del desarrollo de esta revisin sobre los enfoques de calidad, nos interesa que las mejoras que se hayan realizado sean permanentes. Para tal caso y cuando la situacin as lo permita, se disean mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. La manera de disear dichos mecanismo se revisar en captulos posteriores.

Tericos importantes sobre los enfoques de calidadObjetivo general Dar a conocer las aportaciones de los tericos ms importantes en cuanto a los enfoques de calidad. Objetivos especficos Que los estudiantes conozcan diferentes enfoques aplicados en el desarrollo de una cultura de calidad as como los resultados que se han obtenido. Edward S. Deming , J.M. Jurn, Kaouru Ishikawa y Phil Crosby fueron los que a sentaron las bases tericas de los enfoques de calidad. Otros tericos que integraron nuevas aportaciones son Fenningaum, Taguchi y recientemente Hammer y Champ,Raymond Manganelly y Mark M. Klein entre otros con sus aportaciones sobre reingeniera de procesos. La aplicacin de los conceptos de calidad tuvo como origen las necesidades de organizaciones industriales para mejorar la calidad, productividad y el costo de sus productos con el fin de ser competitivos en el mercado. Por tanto veremos

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todas las ideas organizacionales.

de

estos

tericos

enmarcados

en

dichos

contextos

Actualmente los principios de calidad se han expropiado y adaptado para aplicarse a todo tipo de actividades y organizaciones.

4.1. Dr. W. Edwards DemingEl Dr. Deming, uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, es reconocido internacionalmente, por su aportacin a la transformacin de la industria japonesa, revolucionando su sistema de administracin y elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad. Discpulo del Dr. Shewart, quin desarroll las tcnicas del control estadstico de procesos y las graficas de control, el Dr. Deming utiliz y difundi ampliamente el Crculo de Shewart: planear, hacer, verificar y actuar, que finalmente ahora se le conoce como Circulo de Deming y es uno de los aspectos medulares de su filosofa de calidad. Fueron tales sus aportaciones a la industria japonesa que en agradecimiento, la Unin de Ciencia e Ingeniera japonesa (JUSE) instituy el premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y confiabilidad de los productos. En 1960 el Emperador del Japn le concedi la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado y ha recibido tambin diversas condecoraciones en Estados Unidos, su pas natal. El Dr. Deming promovi fuertemente el uso del control estadstico de los procesos para el logro de calidad y el cambio planeado y sistemtico a travs del Crculo de Deming.

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Circulo de Deming El Crculo de Deming, es una metodologa recomendada para la realizacin de cualquier actividad que permite lograr los resultados esperados en forma sistemtica, partiendo de informacin confiable para la toma de decisiones. El Crculo de Deming tiene cuatro fases:

Actuar

Planear

Verificar

Hacer

1.- Planear. En sta etapa se deben cumplir cuatro pasos: Definir los objetivos a lograr. Determinacin de la situacin actual, realizando un diagnstico y definiendo los problemas a resolver y las reas de mejora, priorizadas en orden de importancia. Definicin de las acciones de mejora, necesarias para pasar de la situacin actual a la situacin deseada (objetivos definidos). Establecer a travs de un plan de trabajo, todos los pasos que deben seguirse para la implementacin de las acciones de mejora.

2.- Hacer. sta es la etapa de implementacin de la solucin definida. Es importante que se efectu el plan tal como fue diseado y que se establezcan mecanismos de control, para ir evaluando los progresos y/o corrigiendo las fallas. 3.- Verificar. La fase de verificacin permite comparar los resultados obtenidos, contra los esperados. La verificacin se da en dos momentos: mientras se implementa el proceso y cuando ya se tienen los resultados. La verificacin

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pretende comprobar si lo que se plane y ejecut, cumpli efectivamente con lo esperado. 4.- Actuar. De acuerdo con los resultados de la verificacin, se deben ir haciendo los ajustes y replanteando las acciones para lograr los beneficios esperados. Si los resultados se lograron, se debe estandarizar y sistematizar los procedimientos para asegurar el mantenimiento de los resultados. Este es un proceso de mejora continua, en el que se van estableciendo metas, que una vez logradas, nos conducen a buscar nuevas mejoras de calidad. Control del Proceso Como ya lo hemos comentado el Dr. Deming fue uno de los discpulos del Dr. Shewart y su enfoque de calidad, est basado en sus conceptos. De alguna manera fue tan exitoso en la difusin e implementacin de estos conceptos, que en la actualidad se le atribuyen. En 1924 el Dr. Shewart inicia el control de calidad llamado Control Estadstico, el cual se basa en el uso de grficas y empleo de mtodos de clculo simplificado. El concepto base del control del proceso, como ya lo hemos visto, es el control de la variabilidad. Tanto Shewart como Deming, reconocen dos tipos de causa de variabilidad en el proceso, cuya confusin al identificarlas y tratar de controlarlas causa frustracin y provoca tambin mayor variabilidad. Estas causas son las causas comunes y las causas especiales. Las causas comunes de variabilidad, son las causas ocasionadas por el sistema mismo. Las causas especiales son eventos circunstanciales y efmeros ajenos al sistema mismo. Un ejemplo de causa comn lo da el Dr. Deming en su libro, Calidad, productividad y competitividad. En determinada prisin tiene lugar un motn. Los oficiales y psiclogos presentan un informe detallado sobre sta prisin, ignorando el hecho de que las causas eran comunes a la mayora de las prisiones, y que el motn podra haber ocurrido en cualquier parte. La causa del problema podemos decir que es de una naturaleza especial: Supongamos que estamos ante una prisin modelo que durante los ltimos 5 aos ha mantenido indicadores de tranquilidad interna con magnficos programas de rehabilitacin social y de reintegracin exitosa de los internos a la sociedad. En cierta ocasin sucede un incidente de violencia entre los internos. Al investigarse las causas, se detecta que el incidente fue generado por un grupo de reos de reciente ingreso y que ningn interno de ms de 6 meses en prisin 41

particip, incluso que dichos internos trataron de impedir la violencia. En ste caso la causa del problema podemos decir que es de una naturaleza especial.

Errores en la identificacin de causas comunes y especialesLo que se necesita hacer para eliminar una causa especial, es completamente distinto de lo que hay que hacer para mejorar el proceso. Se pueden dar por tanto dos tipos de errores con sus consecuencias no deseables: a) Atribuir una variacin o un error a una causa especial, cuando la realidad es que la causa pertenece al sistema (causa comn). b) Atribuir una variacin a un error al sistema (causa comn), cuando la realidad es que la causa es especial.

Implementacin del enfoque de calidad por DemingEl Dr. Deming resume su filosofa de calidad en la aplicacin de 14 factores, que de aplicarse en las organizaciones mejorarn notablemente la calidad de sus resultados y son los siguientes: 1. Crear perseverancia en el propsito de mejorar productos y servicios con la meta de ser competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos. No slo pensar en el Presente, sino tener una visin de largo plazo que garantice la permanencia y el xito en el futuro. Este primer punto implica destinar recursos para la innovacin, la investigacin y la capacitacin. 2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. Implicar romper viejos paradigmas y reconocer los cambios que han ocurrido dentro de las organizaciones y del mundo externo. Los viejos patrones, en muchas ocasiones ya no son tiles. 3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de inspeccionar masivamente, poniendo, desde el principio, la calidad en el producto.

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Hay que aplicar la prevencin y planificacin del proceso desde el principio. Asegurar que los procesos estn diseados para producir los resultados que esperamos. 4. Esperamos que sea permanente el sistema de produccin y servicio con el fin de alcanzar la calidad y la productividad, y reducir as, continuamente, los costos. Esto implica nuevamente incorporar la calidad desde el diseo y establecer un programa permanente de mejora continua. 5. Elimine las barreras que le quiten al trabajador el derecho a sentir orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse para que en lugar de dar importancia a cifras escuetas, ms bien enfaticen el logro de la calidad. Muchos de los problemas de las organizaciones, son parte del sistema mismo de la organizacin. A veces falta entrenamiento, no existen procedimientos de trabajo, faltan recursos, y sin embargo se le exige al trabajador que hagan bien las cosas. La labor de los directivos es facilitar todo lo necesario para que un trabajador pueda realizar bien su trabajo. 6. Desechar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa. Es importante crear una cultura en donde el trabajador pueda sentirse seguro para expresar sus opiniones, para aprender de sus fallas, para negociar con sus compaeros y hasta con sus jefes. 7. Destruya las barreras entre departamentos. El personal de investigacin, diseo, ventas y produccin. Debe trabajar como equipo para prever los problemas de produccin y de uso que puedan surgir en el producto servicio. Las estructuras funcionales han creado barreras entre un departamento y otro que obstaculizan la comunicacin, la coordinacin y el logro de buenos resultados. 8. Instituya un programa moderno de capacitacin. Si se quiere lograr calidad, toda la gente debe de estar bien habilitada para desarrollar bien su trabajo. Este sistema de entrenamiento debe considerar las diferencias individuales y proporcionar a cada persona el mejor medio para su aprendizaje.

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9. Elimine lemas, exhortos y objetivos que pidan que los trabajadores, cero defectos y nuevos niveles de productividad. Si hay muchas cosas que mejorar en la organizacin, los trabajadores se sentirn frustrados por considerar que slo a ellos se les responsabiliza por la calidad de los productos y servicios mientras que la organizacin no realiza su parte en la tarea, proporcionando todos los recursos y resolviendo los principales problemas en la organizacin. 10. Eliminar los estndares de trabajo (cuotas) en planta. Sustituirlos por liderazgo. Si el aumento de la calidad y productividad simplemente establecer cuotas de trabajo, puede ser contraproducente al trabajadores a simplemente cumplir la cuota sin importar la que se haga. No basta con establecer metas, es necesario concretos par alcanzarlas. descansa en orientar a los calidad de lo definir planes

11. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las maquinas y aparatos para un trabajo mejor. El rol del jefe o supervisor simplemente ha cambiado. Se requiere de lderes que inspiren, que muestren el camino, que apoyen a sus colaboradores y que logren su compromiso con los objetivos buscados. 12. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. Los procesos de mejora continua no se refieren nicamente a los productos o a los servicios. Requieren de personas que continuamente se estn capacitando y superando. 13. Acabar con la prctica de hacer negocios con base en el precio. En vez de ello, minimiza los costos. Tender a tener solamente un proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. Si trabajamos slo con base en el precio, podemos comprometer la calidad de nuestros productos o servicios al adquirir materias primas de baja calidad. 14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La calidad es tarea de todos.

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Los directivos tienen que dar a conocer su visin a la organizacin y establecer planes claros que involucren a todos en sta importante tarea. 4.2 Dr. J.M. Jurn El Dr. Jurn es uno de los pioneros en la promocin de los enfoques de calidad, ha hecho aportaciones muy importantes a nivel internacional. Que lo han llevado a recibir condecoraciones en 12 pases y como el Dr. Deming, la ms alta condecoracin que puede obtener un ciudadano extranjero en Japn. La Medalla de la Segunda orden del Tesoro Sagrado. Sus aportaciones en la modernizacin y evolucin de la industria Japonesa estriban en haber logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el control total de calidad no es un instrumento que debe aplicarse slo en la planta, sino que es un instrumento para la gerencia completa. Destac ante ellos, que el control estadstico impulsado nicamente por los ingenieros tiene un lmite y con sus seminarios abri las puertas para el establecimiento del control total de calidad tal como se conoce hoy. El Dr. Jurn nos define la calidad: Como adecuacin al uso, lo cual implica que los productos y servicios cuenten con las caractersticas que el usuario ha definido como tiles. Distingue dos tipos de calidad: Calidad de Diseo y Calidad de Conformancia. La Calidad de Diseo: Se refiere a que el producto satisfaga las necesidades del usuario y que contemple el uso que se le va a dar. La Calidad de Conformancia: Tiene que ver con el grado que los productos o servicios se apegan a las caractersticas de calidad definidas. Jurn establece que, el proceso para lograr la calidad se basa en tres principios, que forman lo que se conoce como Triloga de Jurn: Planificacin de la calidad. Control de calidad. Mejora de la calidad.

Planificacin de la calidad. A travs de ste proceso se disean los productos y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los clientes. Tambin se definen los procesos que haya que seguir para la elaboracin de dichos productos y servicios.

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Planificacin de calidad, es la actividad para desarrollar los productos y procesos adquiridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Comprende una serie de pasos universales que se pueden resumir de la manera siguiente: Fijar los objetivos de calidad. Identificar a los clientes (los que sern afectados por los esfuerzos para cumplir los objetivos). Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar caractersticas del producto que respondan a las necesidades de los clientes. Desarrollar procesos que sean capaces de cubrir esas caractersticas. Establecer controles de proceso y transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de Calidad. Este proceso se sigue durante la elaboracin de los productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario. Este proceso consta de los siguientes pasos: Evaluar el comportamiento de la calidad real. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. Actuar sobre las diferencias.

Mejora de calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles de calidad alcanzados y se lleva a cabo a travs de equipos de mejora, que definen y desarrollan proyectos de investigacin y experimentacin, aplicando ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad. Este proceso es el medio para elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin precedentes (avances). La metodologa consta de una serie de pasos universales: Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad. Identificar las necesidades especficas para mejorar (los proyectos de mejora) Crear, para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio.

Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesarios para que los equipos: Diagnostiquen las causas. 46

Fomenten el establecimiento de remedios. Establezcan controles para que perduren los logros.

4.3 Kaouru Ishikawa El Dr. Ishikawa, graduado del Departamento de Qumica aplicada a la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Tokio en 1939, y posteriormente obtuvo su doctorado en Ingeniera en la misma Universidad. El Dr. Ishikawa puso gran nfasis en la aplicacin de los mtodos estadsticos y el control de calidad, para revolucionar la filosofa administrativa de las organizaciones. Hizo un gran nfasis en que el control de calidad deba ser aplicado no slo en las actividades de produccin, sino en todas las actividades de la empresa, tales como ventas, abastecimiento y administracin en general. De hecho el Control Total de Calidad tiene objetivos muy amplios. Mejorar la productividad en la organizacin Mejorar la calidad de los productos que se elaboran. Aplicar la calidad a todas las actividades de la compaa. Que los beneficios que se obtengan se dividan entre consumidores, empleados y accionistas. Mejorar el nivel de vida de la gente.

Al Dr. Ishikawa se le considera el pionero del movimiento de Crculos de Calidad, que se extendi en todo el Japn y posteriormente en otras partes del mundo.

Fundamentos del control total de calidad.El Dr. Ishikawa enfatiza que hay una diferencia importante del Control Total de Calidad en Japn en comparacin con la consideracin que hacen en otros pases. En Japn se le da un sentido humanista. Las seis caractersticas que lo definen son las siguientes: El control de calidad en toda la compaa: todos los departamentos y todos los empleados deben participar, en un enfoque integral. Educacin y entrenamiento industrial., como un pilar fundamental para el desarrollo de la cultura de calidad. Actividades del los crculos de calidad. Auditorias de control de calidad (hechas por el Presidente de la compaa, Premio Deming como reconocimiento a las compaas a nivel nacional). Aplicacin de mtodos y herramientas estadsticas. 47

Promocin de actividades de control total de calidad en toda la nacin. seis puntos principales para una nueva Filosofa

Ishikawa, enmarca Administrativa:

Primero calidad, las utilidades son consecuencia. El consumidor orienta la calidad, no el productor. El siguiente proceso es el consumidor. Hablar con hechos y datos: mediante la aplicacin de mtodos y herramientas estadsticas. Administracin que respete al hombre: democracia industrial. Administracin funcional.

A continuacin se desarrollan cada uno de estos puntos.

Primero calidadEl Dr. Ishikawa dice al respecto: Si ponemos nfasis primero en la Calidad, las utilidades sern consecuencia y se incrementaran a largo plazo, pero si ponemos nfasis en las utilidades a corto plazo, perderemos en el largo plazo nuestra competencia internacional y las utilidades. Si el objetivo de la Administracin es primero hacia la calidad, la confianza de los consumidores se ira incrementando gradualmente, los productos sern ms demandados y la utilidad a largo plazo crecer y consecuentemente la estabilidad administrativa de la empresa se lograr. Si ponemos nfasis en la utilidad perderemos la competencia en un largo plazo, aunque s consigamos utilidades a n corto plazo. Estas ideas son fciles de decir, pero actualmente somos ms aptos a pensar primero en utilidades, en lugar de en calidad; en el rea de trabajo slo se piensa en reduccin de costos. Existe mucha gente que cree que incrementar la Calidad, causa incrementos en costos y decremento en utilidades.

Control de calidad orientado al consumidor.El Productor orientado al Control de Calidad debe pensar desde el punto de vista del consumidor. El control total de calidad, se enfoca a producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades y requerimientos de los consumidores. No encontramos nada nuevo en sta idea, pero ste concepto revolucionario es muy difcil de llevar a la prctica por el ser humano. La tendencia es que existe un mercado de vendedores en vez de un mercado de compradores, en el mercado de vendedores ellos venden los productos hechos de acuerdo con su gusto en lugar de que estn acordes con las necesidades y requerimientos de los consumidores. 48

El Dr. Ishikawa enfatiza la necesidad de conocer la manera en que el producto es utilizado por el consumidor. Hace nfasis en la necesidad de estar chocando continua y sistemticamente quejas y devoluciones por parte de los consumidores y as darles soluciones definitivas.

El siguiente seccionismo).

proceso

es

el

consumidor

(rompiendo

el

Todos los departamentos deben de entender que su rol no es cumplir con tareas sino servir de manera til al siguiente paso en el proceso. Su misin debe ser pensar como pueden servir mejor al siguiente proceso. Esto implica romper con las barreras organizacionales y fomentar realmente un trabajo de equipo.

Hablar con hechos y datos (aplicacin de mtodos estadsticos).El Dr. Ishikawa enfatiza que lo ms importante son los hechos y estos deben ser expresados a travs de datos virtuales, y finalmente cuando hayan sido evaluados usando mtodos estadsticos, podremos tomar decisiones. Los hechos. Lo ms importante es ver los hechos y checarlos. Los ingenieros en las plantas de manufactura estn acostumbrados a pensar sin ver los hechos. El proceso debe ser observado en silencio por una semana 10 das. Estar bien interiorizado de los hechos o del fenmeno es el primer paso: Expresar los hechos usando datos. Los hechos debern ser expresados como datos, pero como los datos a veces son difciles de obtener: Cuando vea los datos dude. Cuando vea el instrumento de medicin dude. Cuando vea el anlisis qumico dude. Porque los datos pueden ser de tres tipos: Datos falsos. Son provocados por el malestar de los altos directivos, cuando se les dicen: verdades que nos les agradan. La actitud lgica de los subordinados es generar datos falsos para protegerse a si mismos. A menos que la alta administracin no cambie su actitud de rechazo o enojo hacia los datos verdaderos, los datos falsos no desaparecern.

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Datos mal tomados. Los datos a veces son mal tomados, debido a la ignorancia sobre la utilizacin de los mismos o por descuido. Datos no disponibles. Existen cosas que no pueden ser medidas en forma directa; por ejemplo. el definir las caractersticas de calidad de un automvil para medir aspectos tales como conduccin confortable, comodidad, etc. Se tienen que obtener otras medidas indicadoras y tomarlas como datos. Uso de los datos y mtodos estadsticos. Si los trabajos dependen slo de la experiencia, percepcin e intuicin, es signo de que la compaa no tiene tecnologa, la administracin slo puede ser mejorada usando hechos, datos y mtodos estadsticos.

Una administracin que respete la humanidad Democracia industrialYa que las empresas existen dentro de la sociedad humana, el principal punto de la administracin es respetar a la humanidad formando un ambiente de trabajo placentero, donde se puedan realizar las capacidades humanas, tanto de las personas dentro de la compaa como fuera de ella (consumidores, familias, accionistas, subcontratistas). Una de las ideas bsicas de las actividades de los crculos de calidad, es transferir autoridad. En otras palabras no administrar de arriba hacia abajo, sino a travs de una administracin participativa.

Administracin funcional (comits funcionales)Ishikawa, recomienda la creacin de estructuras corporativas formales, dedicadas a lograr y mejorar la calidad y la productividad (sta como producto de la calidad en sentido amplio y administrativo).

4.4. Phil CrosbyCrosby, un importante consultor de calidad en los Estados Unidos, ha promovido intensamente su filosofa de calidad en las empresas. Ha dado a conocer su enfoque a travs de dos libros de amplia difusin La calidad no cuesta y Calidad sin lgrimas. En estos libros hace nfasis en que los costos por mala calidad representan hasta un 30% de los gastos de una compaa, por lo que todo lo que se pueda hacer para evitar una mala calidad, ser en realidad una inversin para la compaa.

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Hizo muy famosa su afirmacin de que Calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez, que mucho se ha criticado por una interpretacin rgida del concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender, es que cuando algo debe ser corregido se aaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.

Fundamento de calidadPara Crosby, la administracin por calidad se basa en cuatro principios fundamentales: 1) 2) 3) 4) Calidad es cumplir con requisitos. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin. El estndar de desempeo: cero defectos. El sistema de medicin: los costos de calidad, lo que cuesta el incumplimiento con los requisitos.

Los 14 pasos de la administracin por calidadLos pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organizacin y que permitirn la aplicacin de los cuatro principios fundamentales son: 1.- Establecer el compromiso de la direccin con la calidad. Si la administracin no se compromete, cualquier esfuerzo no tendr la suficiente fuerza para tener xito. 2.- Formar el equipo par la mejora de calidad (EMC). Es importante que exista una estructura dentro de la compaa, dedicada a coordinar y supervisar los esfuerzos de la compaa en materia de mejora de calidad. 3.- Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe estar bien entrenado en el manejo de las herramientas, para la aplicacin de este enfoque y crear un lenguaje comn en la organizacin. 4.- Establecer mediciones de calidad. Con el objeto de prevenir y controlar el proceso, asegurando as el nivel de calidad requerido. 5.- Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el incumplimiento, las correcciones, los desperdicios. 6.- Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de difusin y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofa. 7.- Tomar acciones correctivas. Implementar permanentemente las medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad requeridos. 51

8.- Planificar el da cero defectos. Este evento marca el compromiso de toda la organizacin con la nueva filosofa y con la incorporacin a las prcticas de trabajo de los cuatro principios fundamentales. 9.- Festejar el da cero defectos. Es importante involucrar a toda la compaa en la celebracin y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno de los departamentos en funcin de las metas y los compromisos adquiridos. 10.- Establecer metas. Toda la organizacin debe de estar encaminada al logro de metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la direccin correcta 11.- Eliminar las causas de error. La manera de llegar al logro de cero defectos, no es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores. 12.- Dar reconocimiento. Los logros alcanzados en los diferentes departamentos deben ser estimulados y promovidos a travs de mecanismos permanentes de reconocimiento. Se requiere reforzar las prcticas exitosas de la nueva cultura de calidad. 13.- Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la mejora de calidad a todo lo largo y ancho de la organizacin, a travs de equipos de trabajo enfocados a la implementacin de mejoras en toda la organizacin. 14.- Repetir todo el proceso. El ltimo paso del proceso, es volver a empezar. La calidad no debe ser un programa en la organizacin, sino una forma de vida.

4.5. Michel Hammer y James ChampHammer y Champ son consultores pioneros en el campo de la reingeniera de servicios. Michael Hammer es el desarrollador y principal expositor del concepto de reingeniera. Asesor de administradores y ejecutivos de importantes compaas a nivel mundial. Fue nombrado por Busisness Week, como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administracin en los aos 90. James Champ, Presidente de la CSC Index Inc. Compaa precursora del desarrollo y la practica de la reingeniera, ha participado en muchos proyectos de reingeniera altamente exitosos.

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Ambos autores sostienen que no tenemos que conformarnos con lograr mejoras en calidad de un 10 15 % de magnitud. Proponen que para lograr mejoras espectaculares hay que centrarse en los procesos y reinventarlos. Consideran que la manera de hacer las cosas (proceso) hoy, muchas veces responde a necesidades o factores del pasado, cuando dichos procesos fueron diseados, pero ahora, ya no son pertinentes. Los autores sealan que hemos heredado prcticas y procedimientos que no cuestionamos y que muchas de las veces ya son obsoletos y no nos permiten obtener los resultados necesarios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Su enfoque de mejora radica en la reingeniera que definen como: la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez Fundamental. Una revisin fundamental implica hacerse preguntas bsicas como: Por qu hacemos lo que estamos haciendo y por que lo hacemos en esta forma? Radical. Un aspecto importante es el concepto de radical. Es decir llegar hasta la raz de las cosas: no hacer cambios superficiales sino inventar nuevas maneras de realizar las cosas. Espectacular. No se trata de buscar mejoras marginales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Esto exige renovar lo viejo por algo nuevo. Procesos. Implica orientarnos a los procesos, a la manera de hacer las cosas.

Principios para redisear los procesos.Hammer y Champ, ofrecen una serie de principios para el rediseo de los procesos en las organizaciones que estudiaremos a detalle posteriormente, como una de las herramientas bsicas para lograr las mejoras en calidad. En ste momento slo haremos una mencin de ellos. Combinar varias tareas en una sola. Ejecutar los pasos del proceso en orden natural y no necesariamente en forma lineal. Procesos con mltiples versiones adaptadas para situaciones especficas. Las tareas realizadas en el sitio razonable. Reducir verificaciones y controles. Minimizar las necesidades de conciliacin. Las actividades de conciliacin se minimizan. Se ofrece al cliente un slo punto de vista. 53

El trabajo se organiza en actividades descentralizadas. Considerar el apoyo que brinda la tecnologa informtica.

4.6. Raymond L. Manganelly y Mark M. KleinConsultores en administracin, Presidente y Vicepresidente respectivamente de Gateway, firma de consultora en administracin, han aportado una Metodologa Rpida para la transformacin de los negocios. Han aportado una explicacin muy clara de lo qu