Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
3B Wonen duidelijk betrokken Ondernemingsplan 2010 - 2012
2 3
Inhoud
Voorwoord 4
Samenvatting 5
1. Inleiding 7
2. Ontwikkelingeninenomonzesector 9
2.1 Landelijke ontwikkelingen 9
2.2 Regionale ontwikkelingen 11
2.3 Lokale ontwikkelingen 12
3. Missieenvisie 15
3.1 Missie 15
3.2 Visie 15
3.3 Verschillende rollen 15
3.4 Maatschappelijk ondernemen 17
4. Strategischinzicht 18
4.1 SWOT-analyse 18
4.2 Strategie 18
5. Ondernemingsdoelstellingen 21
5.1 Beheer 21
5.2 Dienstverlening 22
5.3 Onderhoud 23
5.4 Ontwikkeling 24
5.5 Verkoopprogramma 25
5.6 Duurzaamheid 26
5.7 Huurprijsbeleid 26
5.8 Participatie 27
5.9 Sociaal-maatschappelijke opgave 28
5.10 Stakeholdermanagement 30
5.11 Organisatie 30
5.12 Financiële randvoorwaarden 32
6. Personeel&Organisatie 35
7. Financiën 37
7.1 Financiële vooruitblik 37
7.2 Risicoanalyse 38
Bijlage1 43
4 5
3B Wonen is duidelijk betrokken bij u en uw buurt. Dat willen
wij tot uitdrukking brengen in ons nieuwe ondernemingsplan
voor de periode 2010 – 2012. De steeds snellere veranderingen
in onze omgeving hebben ertoe geleid dat wij eerder dan
verwacht onze koers moeten bijstellen. We hebben te maken
met rijksbeleid dat diep ingrijpt in de financiën van 3B Wonen.
Daarnaast dwingen allerlei regionale en lokale ontwikkelingen
ons tot het maken van bewuste keuzes.
Nog meer dan voorheen kiezen wij voor maatschappelijk
ondernemen. Dat doen wij vanuit de overtuiging dat maat-
schappelijk rendement financiële offers rechtvaardigt. We
kiezen voor het welzijn van onze huurders. We zijn duidelijk
over wat we wel en niet willen en kunnen. Maar we zijn ook
duidelijk aanwezig in de wijken waar onze huurders wonen.
We voelen ons betrokken bij hun woonsituatie en vooral bij hen
die een beperkt budget hebben. Op een betrokken manier
streven wij naar tevreden huurders die wonen in aantrekkelijke
buurten.
Met onze relaties en medewerkers hebben we gediscussieerd
en gebrainstormd. Het resultaat is het ondernemingsplan dat
voor u ligt. Ik heb er het volste vertrouwen in dat het ons gaat
lukken onze plannen te realiseren.
Ik dank iedereen die een bijdrage heeft geleverd en hoor graag
uw reactie.
Frans Weterings
Voorwoord
vastgoedeigenaren is dat ook zij het niveau van onze
dienstverlening onderschrijven.
• We kiezen voor kwaliteit van wonen in plaats van alleen de
woning. Samen met huurders en andere betrokkenen
werken we aan leefbare wijken.
• We spelen in op de potentiële vraag naar koopwoningen
voor de categorie (koop)starters. Belangrijk neveneffect
daarvan is dat we ook onze financiële positie versterken.
• We houden rekening met de toenemende vergrijzing in
Lansingerland door de bouw van levensloopbestendige
woningen.
• De komende drie jaar leveren we een belangrijke aanzet
tot verbetering van de energieprestatie van onze bestaande
woningen.
• We werken continu aan de verbetering van de kwaliteit van
onze interne organisatie.
• We zetten onze financiële middelen in om de in dit onder-
nemingsplan opgenomen doelstellingen te verwezenlijken.
Uit de doorrekening van het plan blijkt dat de grenzen van
onze financiële continuïteit de komende jaren in beeld
komen. Uiteraard monitoren we continue de invloed van
beleid- en projectbesluiten op onze financiële horizon.
Vanuit deze koers hebben we de volgende strategische
doelstellingen geformuleerd:
1. 3B Wonen: hét aanspreekpunt in Lansingerland voor
beheer van sociaal vastgoed.
2. Hoog niveau van dienstverlening.
3. Bewuste keuze voor kwaliteit van onderhoud.
4. 3B Wonen: vastgoedontwikkelaar voor de doelgroepen van
beleid.
5. Uitbreiden van het verkoopprogramma.
6. Gemiddeld twee energielabelstappen vooruit.
7. Rechtvaardige huurprijzen, mét oog voor de lage inkomens-
klassen.
8. Op zoek naar nieuwe vormen van bewonersbetrokkenheid.
9. Samen met bewoners en partners zorg voor behoud van
leefbare wijken.
10. Maatschappelijke verankering: inspelen op verwachtingen
van de omgeving.
11. Interne organisatie: ontwikkelen, leren en groeien.
12. Financiën: het huishoudboekje moet blijven kloppen.
Deze ambities kunnen wij alleen waarmaken als wij ons
beperken tot de rol van beheerder, dus als aanspreekpunt voor
de klant, en waar mogelijk als ontwikkelaar. De rol van
financier/eigenaar zal voor een deel van de opgave – en ten
minste voor enige jaren – door andere partijen moeten worden
vervuld. We werken samen met andere vastgoedeigenaren; op
dit moment De Goede Woning uit Zoetermeer en Com.Wonen
uit Rotterdam. Na realisatie van nieuwbouwprojecten vervullen
wij de beheerfunctie. We gaan we op zoek naar nieuwe
financiële partners voor het geval onze bestaande partners die
rol niet op zich kunnen nemen.
3B Wonen is hét aanspreekpunt voor iedereen die wil huren of kopen
in de sociale sector in Lansingerland. Ons streven is: voldoende
passende, kwalitatief goede en betaalbare woningen in aantrekkelijke
buurten. In de wijken waar onze huurders wonen, zetten wij ons in om
de leefbaarheid te behouden en te verbeteren. Wij zijn binnen de
gemeente de belangrijkste samenwerkingspartner voor het ontwikkelen
van sociale vastgoedprojecten.
We hebben nadrukkelijk stilgestaan bij de positionering van 3B Wonen.
De uitkomst daarvan is dat 3B Wonen zich niet alleen wil inzetten voor
goede woningen voor de primaire doelgroep, maar dat zij ook in de
leefomgeving van de huurders een belangrijke rol wil spelen. Deze rol
is niet vanzelfsprekend die van financier. We voelen ons medeverant-
woordelijk voor de complete leefsituatie van onze huurders.
3B Wonen zorgt in Lansingerland voor een aantrekkelijk woonmilieu
voor met name mensen met een beperkt budget.
3B Wonen kiest voor een koers die als volgt te kenmerken is:
• We werken primair voor mensen met een inkomen
≤ € 33.000.
• We rekenen alle huishoudens binnen Lansingerland die behoren
tot de primaire doelgroepen van woningcorporaties tot onze
(potentiële) klanten.
• We ambiëren de partij te zijn die binnen Lansingerland aanspreek-
punt is voor een zo groot mogelijk deel van de sociale woning-
bouwopgave, inclusief de bijbehorende voorzieningen.
• We onderscheiden ons met zowel kwaliteit in onderhoud als een
niveau van dienstverlening dat door onze klanten hoog gewaardeerd
wordt. We verbeteren dit waar mogelijk, maar geven ook duidelijk
onze grenzen aan. Voorwaarde voor samenwerking met andere
Samenvatting
6 7
1.Inleiding
3B Wonen is een ondernemende woningcorporatie die ruim
4.300 woningen verhuurt in de dorpskernen Berkel en Rodenrijs,
Bleiswijk en Bergschenhoek van de gemeente Lansingerland.
Er is sprake van grootschalige projectontwikkeling in de nieuw-
bouw en bestaande wijken en in de woon-zorg-welzijnsector.
Niet alleen zorgt 3B Wonen voor kwalitatief goede woningen,
ook besteedt zij veel aandacht aan het creëren en in stand
houden van een aantrekkelijke leefomgeving. Om onze
dienstverlening te optimaliseren is contact met de huurders
van groot belang.
Onze slogan is ‘3B Wonen geeft ruimte aan leven’. Ruimte is een
begrip dat op diverse manieren kan worden geïnterpreteerd en
voor iedereen iets anders betekent. We bieden onze huurders
de ruimte, maar kiezen ook voor duidelijkheid. Wat kan wel en
wat niet? Wat is onze verantwoordelijkheid en waar is de
huurder zelf verantwoordelijk voor?
Ondernemingsplan
Het 3B Wonen ondernemingsplan is richtinggevend voor de
komende drie jaar. Dit plan is de weerslag van een proces van
strategische beleidsontwikkeling dat het management en de
teamleiders van 3B Wonen het laatste halfjaar hebben
doorlopen. We hebben met verschillende partijen, zoals de
huurdersvereniging, gemeente en zorginstellingen uit
Lansingerland gesprekken gevoerd. En in vier medewerkers-
bijeenkomsten hebben we met collega’s gediscussieerd en
gebrainstormd. Alle input heeft bijgedragen aan dit ambitieuze
ondernemingsplan. Wij kijken uit naar de uitvoering ervan.
We hebben veel aandacht besteed aan het formuleren van
onze missie. Ons uitgangspunt daarbij was onze visie op hoe
we het beste kunnen inspelen op landelijke ontwikkelingen die
onze sector raken en specifieke ontwikkelingen in onze directe
omgeving. De omgevingsverkenning vindt u in hoofdstuk 2. In
hoofdstuk 3 worden de visie en missie van 3B Wonen kort en
duidelijk geformuleerd, aangevuld met de verschillende rollen
die 3B Wonen speelt. In hoofdstuk 4 wordt de strategie
omschreven en in hoofdstuk 5 vindt u de uitwerking van de
strategische doelstellingen voor de onderneming met een
aantal concrete acties. Daarna beschrijft hoofdstuk 6 wat dit
alles vraagt van de organisatie. Tot slot vindt u in hoofdstuk 7
de financiële consequenties van het plan.
8 9
2.Ontwikkelingeninenomonzesector
De wereld om ons heen verandert. Deze veranderende
omstandigheden dwingen ons tot bezinning op onze rol en
verantwoordelijkheid. Wat kan 3B Wonen in de toekomst
verwachten van ontwikkelingen die van invloed zijn op haar
strategische keuzes?
2.1Landelijkeontwikkelingen
Woningmarktopslot
Bij de totstandkoming van het inmiddels demissionaire kabinet
Balkenende IV zijn de coalitiepartijen overeengekomen om het
woningmarktdossier tijdens deze regeringsperiode niet te
wijzigen. De hypotheekrenteaftrek blijft onveranderd en de
jaarlijkse huurprijsstijging per 1 juli in de sociale sector blijft
beperkt tot het niveau van de inflatie. Mede als gevolg van de
bankencrisis en de economische laagconjunctuur zit de
woningmarkt op dit moment volledig op slot. Eigenaren verhuizen
nauwelijks meer omdat eerst de eigen woning verkocht moet
worden. Maar ook huurders stellen een volgende stap in hun
wooncarrière veelal uit vanwege onzekerheid over de
ontwikkeling van de economie. Gevolg is een sterk teruglopende
mutatiegraad waar met name startende huishoudens de dupe
van zijn. Daar komt nog bij dat een deel van de vrijkomende
woningen wordt toegewezen aan bijzondere doelgroepen (o.a.
asielzoekers) en een steeds groter deel via urgentie.
Op 1 april 2010 hebben een twintigtal ambtelijke werkgroepen
voor de komende kabinetsformatie de politiek een groot aantal
voorstellen aangereikt. De voorstellen houden in dat we in een
volgende kabinetsperiode rekening moeten houden met
maatregelen die op termijn zullen zorgen voor meer beweging
op de woningmarkt. Geleidelijke afschaffing van hypotheekrente,
meer vrijheid voor woningcorporaties bij het bepalen van het
huurprijsbeleid en een beleid dat gericht is op het voorkomen
van zogenoemd scheefwonen zijn hierbij voor de hand
liggende maatregelen.
Structurelebezuinigingenrijksoverheid
Het financiële huishoudboekje van onze rijksoverheid voor de
middellange termijn is niet op orde. De overheid staat voor
opgave om vanaf 2011 structureel € 29 miljard te bezuinigen. De
adviezen van de hierboven genoemde ambtelijke werkgroepen
geven aanleiding tot de verwachting dat woningcorporaties
rekening moeten houden met aanzienlijke lastenverzwaringen.
In alle doorgerekende beleidsvarianten is sprake van een vorm
van ‘bezitsbelasting’ die woningeigenaren zouden moeten gaan
betalen. De financiële dekking van deze nieuwe belastingvorm
zou kunnen plaatsvinden vanuit extra huuropbrengsten, waartoe
het rijksbeleid in dat geval ruimte zou bieden. Gevreesd moet
worden voor een per saldo aanzienlijke extra aanslag op de
operationele kasstromen. Deze staan echter als gevolg van
maatregelen van de afgelopen jaren – inflatievolgend
huurprijsbeleid, integrale vennootschapsbelastingplicht en
Vogelaarheffing – al onder grote druk. Een nieuwe aanslag op
de kasstromen van de sector zal, zonder grootschalige verkoop
van woningen, leiden tot verdamping van investeringscapaciteit
voor zowel nieuwbouw, verbetering als duurzaamheid.
10 11
De in de brief opgenomen voornemens worden in het parlement
besproken en daarna in regelgeving uitgewerkt. Het streven
was de nieuwe wet- en regelgeving met ingang van 1 januari
2011 in werking te laten treden. De Tweede Kamer heeft dit
dossier inmiddels controversieel verklaard zodat verwacht mag
worden dat sprake zal zijn van vertraagde, en wellicht gewijzigde,
invoering.
WetsvoorstelMaatschappelijkeOnderneming
In de zomer van 2009 heeft de minister van Justitie het
wetsvoorstel maatschappelijke onderneming naar de Tweede
Kamer gestuurd. Dit wetsvoorstel voorziet in een nieuwe
rechtsvorm voor instellingen in de semi-publieke sector zoals
onderwijs, zorg, welzijn en wonen. De nieuwe rechtsvorm
verschaft deze instellingen volgens het kabinet vooral een
besluitvormingsstructuur voor de belangrijkste ondernemings-
beslissingen. Hierin is het interne toezicht geregeld en het
overleg met en de verantwoording aan belanghebbenden. In
de toelichting bij het wetsvoorstel is opgenomen dat de
rechtsvorm alleen voor de sector woningcorporaties verplicht
gesteld zal worden. Aedes is samen met het Platform
Maatschappelijke Ondernemingen, waarin ook de andere
genoemde branches vertegenwoordigd zijn, zeer kritisch over
de inhoud van het voorstel en het ontbreken van een visie op
de toepassing ervan. Aedes bepleit een kritische heroverweging
van het wetsvoorstel. Enerzijds omdat als gevolg van het
voorstel een stapeling van regelgeving voor maatschappelijke
ondernemingen dreigt te ontstaan. Anderzijds omdat de rol van
belanghebbenden in het beleidsproces al een wezenlijk
onderdeel vormt van de Governancecode Woningcorporaties.
Ook dit wetsvoorstel is in verband met de val van het kabinet
Balkenende IV controversieel verklaard.
2.2Regionaleontwikkelingen
Woningbouwafspraken2010-2020
De verwachting van zowel het bestuur van de Maaskoepel als de
Stadsregio Rotterdam is dat de komende maanden nog geen
nieuw convenant Rijk-Stadsregio Rotterdam-woningcorporaties
tot stand zal komen voor de woningbouwproductie 2010-2020.
Reden hiervan is een groot verschil van inzicht over de
ontwikkeling van de Stadsregio in de komende 10 jaar.
Corporaties willen zich mede daarom ook niet binden aan de door
het Rijk gewenste productie van 60.000 nieuwbouwwoningen
voor deze regio in de komende 10 jaar. Wel lijkt sprake van
regionaal draagvlak voor een in het convenant op te nemen
substantieel aantal te bouwen sociale koopwoningen.
Nieuwtoewijzingsbeleid
Het hoofddoel van het regionaal woonbeleid is een bijdrage te
leveren aan het verbeteren van de sociaal-economische positie
van de regio door aantrekkelijke woonmilieus te bieden op
basis van de wensen van de klant. De woonruimtebemiddeling
kan hieraan bijdragen door de woonconsumenten te faciliteren
bij het vinden van de woning en het woonmilieu dat bij hen
past. Er is een nieuwe werkwijze nodig: de woonruimte moet
niet langer worden verdeeld, maar worden bemiddeld.
Hiermee ontstaat ruimte om desgewenst te werken aan
leefbaarheid en sociale samenhang. Aan de bemiddeling van
woningzoekenden door woningcorporaties zijn randvoorwaarden
verbonden. Het is de bedoeling dat in de nieuwe voorstellen
over regionale woonruimtebemiddeling ook de bepalingen uit
de nieuwe Huisvestingswet worden meegenomen.
Woonruimtebemiddeling is primair een taak van de woning-
corporaties: zij gaan immers een langdurige relatie aan met hun
huurders en voelen zich verantwoordelijk voor buurtbeheer. Dat
Europeseeenwording
Van alle landen die behoren tot de Europese gemeenschap kent
Nederland relatief gezien verreweg het grootste aantal sociale
huurwoningen. Nederland telt voor iedere 1.000 inwoners
154 sociale huurwoningen. Het Europees gemiddelde bedraagt
slechts 40 sociale huurwoningen per 1.000 inwoners. Op dit
moment bezitten woningcorporaties circa 2,4 miljoen woningen,
waarvan bijna 98% behoort tot het sociale deel. De doelgroep
van het beleid – huishoudens die zijn aangewezen op een
dergelijke woning – is veel kleiner. Het overschot aan sociale
huurwoningen bedraagt ten minste 25%, afhankelijk van de
gehanteerde definitie van de doelgroep. Dit houdt in dat een
substantieel deel van de sociale huurwoningvoorraad van
corporaties bewoond wordt door huurders die niet tot de
doelgroep behoren. Er wordt slecht één keer getoetst of de prijs
van de woning past bij het inkomen van de woningzoekende:
op het moment dat de woning wordt toegewezen. Met
inkomensontwikkeling wordt geen rekening gehouden. Op
basis hiervan lijkt de veronderstelling gerechtvaardigd dat
scheefwonen ook in de gemeente Lansingerland ruimschoots
voorkomt.
Vanuit Europa wordt al enige tijd met argusogen gekeken naar
de omvang van de sociale huursector in ons land. Dit wordt
ingegeven door de staatssteun (voornamelijk bestaande uit
geborgde leningen) die verleend is en wordt bij de bouw en
met name de financiering van deze sector. Commerciële
vastgoedexploitanten – in Nederland verenigd in de IVBN –
beoordelen deze staatssteun als concurrentievervalsing. Eind
2009 bereikte ex-minister Van der Laan van Wijken, Wonen en
Integratie (WWI) een akkoord met Brussel. Dit akkoord houdt in
dat volgens Europa geen sprake is van staatssteun als woning-
corporaties ten minste 90% van hun woningen toewijzen aan
woningzoekenden met een inkomen tot maximaal € 33.000.
Gevolg van deze afspraak is dat woningcorporaties de grote
groep woningzoekenden met kleine middeninkomens nog
maar mondjesmaat bedienen kan. Deze groep, met een
inkomen tot circa € 40.000, heeft echter ook bijna geen
mogelijkheden een koopwoning te bemachtigen. In verband
met de demissionaire status van het kabinet Balkenende IV
loopt de uitwerking van de met Europa gemaakte afspraak
op dit moment vertraging op.
Arbeidsmarktoptermijn
De economische crisis die zich eind 2008 manifesteerde zorgt
voor oplopende werkloosheidscijfers. Dit verhult in enige mate
het tekort aan arbeidskrachten dat als gevolg van demografische
invloeden op ons land afkomt. We moeten binnen afzienbare
tijd rekening houden met een tekort aan arbeidskrachten op
alle opleidingsniveaus. De discussie tot verhoging van de
pensioengerechtigde leeftijd speelt in op dit probleem. Door
deze ontwikkeling zullen ook de arbeidskosten stijgen.
BriefministerVanderLaanvan12juni2009
Op 12 juni 2009 schreef ex-minister Van der Laan een brief aan
woningcorporaties waarin hij het standpunt van het inmiddels
demissionaire kabinet over de toekomstige regeling tussen de
overheid en woningcorporaties uiteenzette. Volgens de brief
worden woningcorporaties in de toekomst aangemerkt als
maatschappelijke ondernemingen (zie volgende pagina).
Ook doet de voormalige minister in de brief uitspraken over
prestatiecontracten met gemeenten, het werkdomein van
corporaties, de op- en inrichting van dochterondernemingen,
de staatssteunkwestie, omvang van het werkgebied, kwaliteit
van intern toezicht en de instelling van een nieuwe autoriteit
die extern toezicht houdt en de minister adviseert.
12 13
3B Wonen met het nieuw gevormde college van burgemeester
en wethouders nieuwe prestatieafspraken maken. We willen
bij projectontwikkeling afspraken maken over grondprijzen, de
preferente positie van 3B Wonen, woningbouwproductie,
verkoop van huurwoningen, wonen-zorg-welzijnsprojecten,
wijkbeheer, leefbaarheid en bewonersparticipatie.
Vinex-statusgemeenteLansingerland
Het woningbouwprogramma dat in de gemeentelijke Woonvisie
is opgenomen, gaat uit van 8.400 nieuwe woningen in de
periode 2009 tot en met 2020. Voor een Vinex-gebied geldt dat
20% van de te bouwen woningen binnen de sociaal betaalbare
huursector dienen te vallen. Nieuwbouw buiten de Vinex-
gebieden moet voor 30% in deze sector vallen. Met de
Stadsregio Rotterdam vindt overleg plaats of vanaf het jaar
2010 ook de categorie sociale koopwoningen ten laste van
deze percentages kan worden gebracht.
Bij de ontwikkeling van sociale woningbouw is 3B Wonen voor
de gemeente de preferente partner. Tot op heden hanteert de
gemeente bij verkoop van grond aan 3B Wonen sociale
grondprijzen. Commerciële projectontwikkelaars hebben
binnen Lansingerland veel grondposities. De afgelopen jaren is
herhaaldelijk gebleken dat zij bij verkoop van kavels bestemd
voor sociale woningbouw aanzienlijk hogere prijzen vragen
dan de gemeente. Als de ontwikkelaar en 3B Wonen geen
prijsovereenstemming bereiken, zoekt de ontwikkelaar een
partij die wel bereid is de gevraagde prijs te betalen.
betekent dat de kwaliteit van de service aan woningzoekenden
optimaal moet zijn. Afspraken en regels zijn nodig om dit te
laten werken. In de eerste plaats gaat het om kwaliteit,
samenwerking en informatie rond het verhuurproces. Dat is bij
uitstek de taak en verantwoordelijkheid van de corporaties.
Het juridisch sluitstuk wordt gevormd door een regionale
huisvestingsverordening. Buiten de regionale verordening,
waarin wordt geregeld waarvoor een vergunning vereist is en
wat de criteria zijn, wordt een overeenkomst tussen alle
corporaties en gemeenten gesloten.
AansluitingWoonnetRijnmond
Sinds 1 juli 2009 publiceert 3B Wonen de vrijgekomen woningen
uit haar woningbestand via Woonnet Rijnmond. Dit is een
toewijzingssysteem dat wordt toegepast voor het verhuren van
woningen in de Stadsregio Rotterdam. Ook de gemeente
Lansingerland maakt deel uit van de Stadsregio en heeft zich
te houden aan regionale afspraken voor woningtoewijzing.
Die afspraken werden vóór 1 juli 2009 ook al toegepast, alleen
verloopt de publicatie van de woningen nu via één systeem.
2.3Lokaleontwikkelingen
Per 1 januari 2008 beschikte de gemeente over bijna 18.700
woningen, waarvan bijna 91% eengezinswoningen en ruim
9% meergezinswoningen. Bijna 75% hiervan bestaat uit
koopwoningen en ruim 25% uit huurwoningen. Uit een begin
2008 gehouden onderzoek bleek dat circa 40% van de huurders
in principe belangstelling heeft de gehuurde of een andere
woning te kopen. Ruim 45% van de in de drie kernen van
Lansingerland voorkomende woningen is gebouwd na 1990.
3B Wonen is eigenaar van ruim 4.100 huurwoningen, ofwel
circa 86% van de totale huurwoningenvoorraad. Slechts enkele
tientallen woningen van 3B Wonen komen de komende jaren
in aanmerking voor sloop en vervangende nieuwbouw. In de
nabije toekomst zal het beheer van huurwoningen van derden
voor 3B Wonen in omvang toenemen. In de loop van 2008
heeft de gemeente haar 50.000e inwoner verwelkomd. De
bevolking van de gemeente is als gevolg van Vinex-ontwikkeling
relatief jong, terwijl het gemiddelde huishoudeninkomen
relatief hoog is.
Veranderingenhuurdersbestand
De gemeenteraden van Bergschenhoek en Berkel en Rodenrijs
zijn in de jaren negentig bereid gevonden de regionale
woningbehoefte aan de noordrand van Rotterdam op te
vangen. Dit heeft geresulteerd in een zestal Vinex-locaties
binnen de grenzen van bovengenoemde voormalige gemeenten.
Dat hiermee op termijn de samenstelling van de bevolking
zou veranderen is duidelijk. Nu een aantal Vinex-wijken is
volgebouwd, worden de consequenties zichtbaar. De autochtone
bevolking woont voor het merendeel in bestaande woonwijken.
De mensen die van buiten Lansingerland komen wonen
grotendeels in de Vinex-wijken. Meer nieuwe mensen betekent
ook andere normen en waarden. De invloed van de grote stad
heeft zijn weerslag op de mentaliteit van de bevolking in
Lansingerland. Sommige mensen leven erg op zichzelf. Voor
hen is het niet vanzelfsprekend dat zij participeren in lokaal
maatschappelijke organisaties. Er is daarom behoefte aan een
andere benadering.
WoonvisieGemeenteLansingerland
Eind 2009 heeft de Gemeenteraad van Lansingerland de
Woonvisie 2009-2013 geformuleerd. 3B Wonen is vanaf het
begin betrokken geweest bij de totstandkoming van de
gemeentelijke woonvisie. Deze vormt de basis voor het maken
van concrete prestatieafspraken tussen 3B Wonen en de
gemeente. Na de gemeenteraadsverkiezingen in 2010 zal
14 15
3.Missieenvisie
Watisonzeopdracht?
Tal van voornamelijk externe omstandigheden dwingen 3B Wonen
keuzes te maken. 3B Wonen heeft een missie geformuleerd die
kort en duidelijk aangeeft wat de opdracht van 3B Wonen is.
3.1Missie
3B Wonen zorgt in Lansingerland voor een aantrekkelijk
woonmilieu voor met name mensen met een beperkt budget.
Bij een aantrekkelijk woonmilieu gaan we uit van de wensen van
de klant. De term woonmilieu omvat een sociale, fysieke en
sociaal-economische component. Sociaal wil zeggen dat er in
de wijk welzijnsvoorzieningen aanwezig zijn die de sociale
samenhang en het welbevinden bevorderen. De fysieke
component betreft een wijk met woningen en een woon-
omgeving die schoon, ongeschonden en veilig is. De sociaal-
economische component heeft betrekking op de weerbaarheid
van de wijk. Bij woningtoewijzing houdt men rekening met een
spreiding in inkomensklassen.
Hoewillenwijgezienworden?
Nadrukkelijk is stilgestaan bij de positionering van 3B Wonen.
Die komt erop neer dat 3B Wonen zich niet alleen inzet voor
goede woningen voor de primaire doelgroep, maar dat zij ook
in de leefomgeving van de huurders een belangrijke rol wil
spelen. Deze rol is echter niet altijd vanzelfsprekend die van de
financier. Bovenal wil 3B Wonen voor iedereen met een beperkt
budget die wil huren in Lansingerland het aanspreekpunt blijven.
Uitgewerkt leidt deze positionering tot de volgende visie.
3.2Visie
3B Wonen is hét aanspreekpunt voor iedereen die wil huren
of kopen in de sociale sector in Lansingerland. Voldoende
passende, kwalitatief goede en betaalbare woningen in
aantrekkelijke buurten is ons streven. In de wijken waar
onze huurders wonen, nemen wij het initiatief de leefbaar-
heid te behouden en te verbeteren. Ook zijn wij een
belangrijke samenwerkingspartner voor het realiseren van
maatschappelijke vastgoed. 3B Wonen biedt in Lansinger-
land ruimte aan leven!
3.3Verschillenderollen3BWonen
Uit de missie en visie van 3B Wonen vloeien verschillende
rollen voort. 3B Wonen is actief op het snijvlak van overheid,
samenleving en markt. Het is onze uitdaging een duidelijke
koers te varen en ons tegelijkertijd goed te verhouden tot de
lokale overheid, de markt en de samenleving, waarbij onze
bewoners de belangrijkste doelgroep vormen.
Verschillende gedaanten/rollen:
• Beheerder van de woning. 3B Wonen vervult deze rol voor
bewoners, maar ook voor enkele andere woning-
corporaties die binnen de gemeente Lansingerland
woningen bezitten. Deze functie zullen wij de komende
jaren naar verwachting ook vervullen voor zorg- en
welzijnsinstellingen (maatschappelijk vastgoed).
• Partner voor wijkbeheer en sociaal beheer. Dit is een rol
die 3B Wonen met name vervult richting de gemeente
Lansingerland en overige instanties die binnen de wijk
of bij sociaal beheer belangen hebben.
16 17
• Ontwikkelaar bij nieuwbouwprojecten en financiële partner van
andere in onze gemeente actieve vastgoedprojectontwikkelaars.
• Samenwerkingspartner bij het realiseren van maatschappelijk
vastgoed.
Overheid, samenleving en markt hebben op hun beurt verschillende
verwachtingen van ons. Zo vragen overheid en samenleving van
3B Wonen te voorzien in goede en betaalbare woningen en bij te
dragen aan de leefbaarheid, de woonomgeving en voorzieningen.
De markt vraagt marktconform handelen en eerlijke concurrentie.
Het is aan 3B Wonen het hoofd te bieden aan deze verwachtingen en
een balans te vinden te midden van de spanningen die voortvloeien uit
de belangen van verschillende partijen om ons heen. De mate waarin
we daarin slagen is bepalend voor het niveau van maatschappelijk
rendement dat we weten te genereren.
3.4Maatschappelijkinvesteren
3B Wonen is een maatschappelijke ondernemer. Maatschappelijke
ondernemers onderscheiden zich van ‘gewone’ ondernemers.
Bij gewone ondernemers is de belangrijkste doelstelling vrijwel altijd
maximalisering van het rendement dat tot uitdrukking komt in de
waarde voor de aandeelhouders. Ook bij maatschappelijk ondernemen
is financiële continuïteit belangrijk. Die vormt echter niet de voornaamste
strategische doelstelling, maar een randvoorwaarde om maatschappelijk
rendement te blijven behalen. Maatschappelijk ondernemen kun je
omschrijven als het nastreven van rendement, waarde, welzijn en
dergelijke, terwijl deze ondernemer zich er van bewust is dat vanuit
een puur financiële invalshoek een hoger rendement behaald zou
kunnen worden. De maatschappelijk ondernemer neemt genoegen
met een lager financieel rendement vanuit zijn visie/overtuiging dat
maatschappelijke doelstellingen dit offer rechtvaardigen.
Maatschappelijk ondernemen komt tot uitdrukking in de
volgende activiteiten van 3B Wonen voor de jaren 2010 tot en
met 2012:
• Huurprijsbeleid: het verhuren van woningen onder de
maximaal redelijke huurprijs. Het gemiddelde streefhuur-
percentage bij 3B Wonen bedraagt op dit moment 75% van
de maximale redelijke huurprijs. In hoofdstuk 5 van dit plan
is als doelstelling geformuleerd dit percentage te verhogen
tot 80%. De werkelijke gemiddelde huurprijs bedraagt op
dit moment circa 67% van maximaal redelijk. In de situatie
dat alle woningen tegen de maximale huurprijs verhuurd
worden, zou ten opzichte van de situatie nu sprake zijn van
een extra huuropbrengst van ruim € 10 miljoen per jaar. Bij
een gemiddelde huurprijs van 80% van maximaal redelijk
en rekening houdend met aftopping van huurprijzen van een
aantal woningen op de kwaliteitskorting- en huurtoeslag-
grens, zullen naar verwachting de jaarlijkse huurinkomsten
uiteindelijk met circa € 2 miljoen stijgen.
• Onrendabel investeren in nieuwbouw. Nieuwbouwwoningen
in de sociale huursector worden niet tegen de kostprijs
verhuurd. Uitgaande van een onrendabel deel van 40% van
de bruto investering van € 180.000 betekent dit dat per
nieuwe woning € 72.000 van het eigen vermogen van
3B Wonen moet worden afgeboekt. Bij een gemiddelde
nieuwbouwproductie van 50 woningen per jaar is sprake
van een afboeking van € 3,6 miljoen.
• Verkoopbeleid waarbij woningen onder de taxatiewaarde
verkocht worden. Woningen die huurders kopen, worden
verkocht met een korting van 10% ten opzichte van de
getaxeerde waarde. Uitgaande van een gemiddelde
taxatiewaarde van € 200.000 en 15 verkochte woningen
per jaar is sprake van een inkomstenderving van
€ 300.000 per jaar.
• Kwalitatief hoogwaardig onderhoudsbeleid. Gedurende de
technische levensduur worden woningen een aantal keren
aangepast aan de redelijke wensen van bewoners en
woningzoekenden, waarbij deze extra investering niet
altijd in een huurverhoging doorberekend wordt. Ook wordt
een belangrijk deel van het bewonersonderhoud voor
rekening van 3B Wonen genomen.
• Investeringen in leefbaarheid, wonen en zorg. Gemiddeld
is de afgelopen jaren € 400.000 aan allerhande leefbaar-
heidsprojecten in de gemeente Lansingerland besteed.
Dit beleid wordt de komende jaren gecontinueerd.
• Sponsorbeleid. Het jaarlijks sponsorbudget bedraagt
€ 20.000.
Tenslotte is onder de noemer maatschappelijk ondernemen
sprake van activiteiten van 3B Wonen die minder gemakkelijk
financieel te duiden zijn. Sociaal huurincassobeleid waarbij
huurders met problemen een betalingsregeling kunnen treffen
en tweede kansbeleid voor huurders met wie vanwege sociale
of financiële problematiek een huurovereenkomst ontbonden
is, zijn voorbeelden hiervan.
18 19
4.Strategischinzicht activiteiten van corporaties die voordien tot het uitsluitende
domein van commerciële vastgoedondernemingen gerekend
werden. Als gevolg van deze ontwikkeling zijn, met name
bij de landelijke politiek, de plaats en noodzakelijke functie
van woningcorporaties de afgelopen jaren voortdurend
onderwerp van discussie geweest. Dit heeft geleid tot
afnemend vertrouwen en reputatieverlies. Vermogens-
verliezen bij een aantal corporaties als gevolg van falend
risicomanagement en/of incidenten die zijn terug te
voeren tot gebrekkig integriteitsbesef, versterkten
bovendien de vermeende noodzaak centraal in te grijpen.
Op grond van deze verwachtingen, de in hoofdstuk 3 opgenomen
missie en visie en bovenstaande SWOT-analyse, kiest 3B Wonen
voor een koers die als volgt te kenmerken is:
• We werken primair voor mensen met een inkomen
≤ € 33.000.
• We rekenen alle huishoudens binnen Lansingerland die
behoren tot de primaire doelgroepen van woningcorporaties
tot onze (potentiële) klanten.
• Omdat onze eigen financiën niet toereikend zijn de gehele
sociale woningbouwopgave in onze gemeente te dragen,
ontwikkelen we ook vastgoed voor andere woningcorporaties
en nemen na realisatie het beheer van dit vastgoed op ons.
• We onderscheiden ons, zowel in onderhoudsniveau als
niveau van dienstverlening dat door onze klanten hoog
(gemiddeld 7,5) gewaardeerd wordt. We verbeteren dit
waar mogelijk, maar geven ook duidelijk onze grenzen aan.
Voorwaarde voor samenwerking is dat partners het niveau
van onze dienstverlening onderschrijven.
• We werken, samen met huurders en betrokken partijen, aan
behoud en verbetering van de leefbaarheid van onze wijken.
• We spelen in op de potentiële vraag naar koopwoningen
voor de categorie (koop)starters. Belangrijk neveneffect
daarvan is dat we ook onze financiële positie versterken.
• We houden rekening met de toenemende vergrijzing in
Lansingerland door de bouw van levensloopbestendige
woningen.
• De komende drie jaar leveren we een belangrijke aanzet
tot verbetering van de energieprestatie van onze bestaande
woningen.
• We werken continu aan de verbetering van de kwaliteit van
onze interne organisatie.
• We streven naar een gezonde ontwikkeling van ons vermogen.
Dit betekent (als regel) een A-continuïteitsoordeel van het
Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting en permanente
financierbaarheid van onze projecten door borgstelling van
het Waarborgfonds Sociale Woningbouw.
Vanuit deze koers hebben we de volgende strategische
ondernemingsdoelstellingen geformuleerd:
1. 3B Wonen, hét aanspreekpunt in Lansingerland voor
beheer van sociaal vastgoed.
2. Hoog niveau van dienstverlening.
3. Bewuste keuze voor kwaliteit van onderhoud.
4. 3B Wonen: vastgoedontwikkelaar voor de doelgroepen
van beleid.
5. Uitbreiden van het verkoopprogramma.
6. Gemiddeld naar energielabel B.
7. Rechtvaardige huurprijzen, mét oog voor de lage
inkomensklassen.
8. Op zoek naar nieuwe vormen van bewonersbetrokkenheid.
9. Samen met bewoners en partners zorg voor behoud van
leefbare wijken.
10. Maatschappelijke verankering: inspelen op verwachtingen
van de omgeving.
11. Interne organisatie: ontwikkelen, leren en groeien.
12. Financiën, het huishoudboekje moet blijven kloppen.
Op basis van de visie en missie heeft 3B Wonen een strategische
analyse gemaakt. Daarbij hebben we enerzijds gekeken naar
de sterke en zwakke punten van de organisatie. Anderzijds
hebben we – uitgaande van de ontwikkelingen in onze
omgeving – de kansen en bedreigingen voor de organisatie in
beeld gebracht. Dit heeft geresulteerd in de onderstaande
SWOT-analyse.
4.1SWOT-analyse
Sterke punten waarin 3B Wonen onderscheidend is:
• Service en onderhoud op hoog niveau
• Goede reputatie bij stakeholders
• Betrouwbare partner
• Presteren naar vermogen
• Lokale verankering
Zwakke punten waar noodzakelijkerwijs iets aan gedaan moet
worden:
• Te weinig inkomsten
• Laag weerstandsvermogen
• Veranderingsbereidheid (professionele cultuur)
• Stijgende werkdruk in de organisatie
Kansen die met huidige sterke punten benut kunnen worden:
• Huurprijsruimte
• Combinatie huur-/koopprojecten
• Nadrukkelijke rol bij de woonservicezones/zorgzame wijken
• (Her)ontwikkeling van bestaande locaties in de dorpskernen
• Grote Vinexopgave in Lansingerland
• Verkoop van bestaande woningen
Bedreigingen die op ons afkomen:
• Handhaving hoge waardering
• Verandering in huurdersbestand
• Concurrenten
• Beheer voor andere corporaties kan aflopen
• Arbeidsmarkt op langere termijn
4.2Strategie
De strategie wordt hier gedefinieerd als de ‘weg’ waarlangs
3B Wonen de komende jaren invulling zal geven aan haar missie
en het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. Vanuit
hoofdstuk 2 ‘Ontwikkelingen in de sector’ is een aantal
verwachtingen te destilleren waarop de sector woningcorporaties
en dus ook 3B Wonen zal moeten inspelen, namelijk:
• De landelijke ontwikkelingen herziening woningmarkt en
staatsteun gekoppeld aan de bezuinigingstaakstelling
zorgen voor een aanslag op de operationele kasstromen
van woningcorporaties. 3B Wonen verwacht een substantiële
verkleining van de sector als gevolg van verkoop van een
aanzienlijk aantal sociale huurwoningen. Dat is namelijk
een van de weinige middelen voor woningcorporaties om
de operationele kasstromen op peil te houden.
• Zowel het in de brief van 12 juni 2009 beschreven nieuwe
arrangement als de door het kabinet beoogde nieuwe
rechtsvorm voor woningcorporaties zijn te beschouwen als
het antwoord van Den Haag op de ontwikkelingen binnen
de sector na de bruteringsoperatie in 1995. Enerzijds
worden deze ontwikkelingen gekenmerkt door sterke
vermogensgroei, met van tijd tot tijd discussie of dit
vermogen wel voldoende ingezet wordt. Anderzijds door
20 21
5.Ondernemingsdoelstellingen
De in hoofdstuk 4 genoemde strategische ondernemings-
doelstellingen worden in dit hoofdstuk nader uitgewerkt.
5.13BWonen,hétaanspreekpuntinLansingerlandvoor
beheervansociaalvastgoed
3B Wonen blijft dé partij (eerste aanspreekpunt) voor ontwikkeling
en beheer in Lansingerland. We beheren ook voor derden in het
sociaal huursegment. Hierbij geldt dat we dit alleen doen op
voorwaarde dat de kwaliteitsnorm van 3B Wonen gerespecteerd
wordt. Deze norm is dus leidend voor al dan niet beheren voor
derden.
Beheer voor derden doen we minimaal kostendekkend. We zijn
ons ervan bewust dat deze keuze consequenties heeft voor de
beheerorganisatie en brengen deze consequenties in kaart
zodat we hierop proactief kunnen inspelen.
Tabelbij5.1
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
1. Andere woningeigenaren die woningen bezitten in de
gemeente Lansingerland benaderen om beheer over te
nemen, inclusief toets op kwaliteitsnorm 3B Wonen.
Directeur-
bestuurder
Wonen en
Vastgoed
2. Processen bewaken rond beheer voor derden:
- het volledige verhuurproces inclusief sociaal beheer,
dagelijks onderhoud en mutatieonderhoud
- het opzetten van een aparte verhuuradministratie
(incassoproces)
- het opzetten en uitvoeren van de meerjaren-
onderhoudsbegroting.
Wonen Vastgoed en
Financiën
3. Beheerkosten voor derden in kaart brengen en bewaken. Financiën Wonen en
Vastgoed
= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode
22 23
Tabelbij5.2
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
4. De verhuurprocedure aanpassen. Wonen
5. Afspraken over het doorbelasten van de onderhoudskosten als
gevolg van wangedrag van bewoners strenger naleven.
Wonen Financiën en
Vastgoed
6. Openingstijden afstemmen op wensen van de klant. Wonen Stafdiensten
7. Het huidige ZAV-beleid evalueren, aanpassen en meer onder
de aandacht van bestaande en nieuwe huurders brengen.
Wonen Stafdiensten
8. Functionaliteit van de website verbeteren. Stafdiensten Alle
afdelingen
9. Onderzoek uitvoeren om dienstverlening op kwaliteit te
monitoren.
Stafdiensten Wonen
= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode
5.2Hoogniveauvandienstverlening
In onze dienstverlening blijft de klant centraal staan. Onze
klanttevredenheid is hoog en dat willen we graag op het
huidige niveau van gemiddeld 7,5 handhaven. We zien onszelf
als de sociale verhuurder van Lansingerland. We blijven sociaal,
maar stellen gezien onze financiële positie wel grenzen aan
onze dienstverlening. Meer dan tot op heden maken we aan
onze klanten duidelijk wat onze servicegraad is. Voor het
bepalen van de servicegraad hanteren we de volgende
uitgangspunten:
• De huur start vanaf dag 1, tenzij mutatiewerkzaamheden
dit onmogelijk maken.
• Alleen in uitzonderingsgevallen wijken we af van deelname
aan renovatie/groot onderhoud.
• Kleine reparaties (op basis van het klein herstellingsbeleid)
blijven voor rekening van 3B Wonen.
• Extra onderhoudskosten als gevolg van wangedrag van
huurders belasten we altijd door.
• We handhaven het beleid ‘Langer wonen in eigen woning’.
Vanuit dit beleid vindt een aantal aanpassingen in de
woning plaats die de woning rollatorproof maken. We doen
dit vanuit de visie dat senioren het liefst zo lang als
mogelijk in de eigen woning en woonomgeving willen
blijven wonen.
• We bieden meer keuzevrijheid voor de huurder door de
mogelijkheid zelf veranderingen aan te brengen
(ZAV-beleid) meer onder de aandacht te brengen.
• We verbeteren de functionaliteit van de website.
3B Wonen zal voortdurend haar dienstverlening op kwaliteit
monitoren.
5.3Bewustekeuzevoorkwaliteitvanonderhoud
Naast het reguliere onderhoud (reparatieverzoeken, onderhoud
bij woningmutatie en complexgewijze planmatige werkzaam-
heden) worden verbeteractiviteiten uitgevoerd. In de visie van
3B Wonen worden woningen gedurende de (technische)
levensduur een aantal keren aangepast aan veranderde
redelijke eisen en wensen van bewoners en woningzoekenden.
In de afgelopen jaren zijn de dorpskernen Bergschenhoek
en Bleiswijk diverse achterstallige inhaalslagen uitgevoerd.
Aan het einde van het jaar 2010 zal ook daar de kwaliteit van
onderhoud op het niveau zijn zoals dat al langere tijd voor het
bezit in de kern Berkel en Rodenrijs geldt. Vanaf het jaar 2011
zullen de onderhoudsuitgaven, gemiddeld over een periode
van 10 jaar, niet boven de benchmarkcijfers van vergelijkbare
corporaties uitkomen.
Streven is alle onderhoudswerkzaamheden in een complex-
gewijze meerjarenonderhoudsplanning op te nemen, en dus
het individuele 25 jaar en ouderverbeterbeleid bij leegkomen
van de woning langzaam maar zeker af te bouwen. Hoewel dit
pas op langere termijn effect zal sorteren, is deze stap nodig
om op termijn tot lagere mutatie-onderhoudskosten en
gelijkmatiger cyclische onderhoudskosten te komen.
Tabelbij5.3
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
10. Eerste groot-onderhoudsproject vaststellen waarbij we
streven naar 100% deelname van de huurders.
Vastgoed Directeur-
bestuurder
en Wonen
11. Eén op één gesprekken met de betreffende huurders voeren
ter voorbereiding op het groot onderhoud.
Wonen Vastgoed
12. Communicatieplan ontwikkelen en middelen inzetten om het
beleid van 100% deelname te ondersteunen.
Stafdiensten Wonen en
Vastgoed
13. Onderhoudswerkzaamheden spreiden naar gelijkmatiger
jaarlijkse uigaven.
Vastgoed Wonen en
Financiën
14. Kwaliteitsnorm referentiewoningen op kostenverhogende
effecten onderzoeken.
Vastgoed Financiën
= afgebakende tijdsperiode
24 25
Locaties waar de komende drie tot vijf jaar mogelijk projecten voor
derde partijen in ontwikkeling komen:
• Gouden Uilbuurt/Westpolder in Berkel en Rodenrijs
• Gouden Hartbuurt/Westpolder in Berkel en Rodenrijs
• Parkzoom 3,4 en 5 in Bergschenhoek
• Hoeksekade in Bergschenhoek
Bij eigen ontwikkeling en eigendom bekijkt 3B Wonen per project in
welke mate ze onrendabel wil investeren. Beleidsuitgangspunt is dat
het onrendabele deel maximaal 40% bedraagt van de stichtingskosten
van het project.
Criteriaprojectenkeuze
3B Wonen ontwikkelt en realiseert bij voorkeur projecten op een plek
waar wonen, zorg en welzijn een meerwaarde betekenen voor het
woongenot en welbevinden van onze huurders. Daarnaast is de ligging
van de locatie bepalend, namelijk in de nabijheid van winkel- en
eerstelijnsvoorzieningen. Afhankelijk van de locatie gaan we na welke
zorg- en welzijnsvoorzieningen – eventueel in een combinatievorm – in
de ontwikkeling toegevoegd kunnen worden. Te denken valt aan een
kinderdagverblijf, huisartsenmaatschap, intramurale zorgplaatsen en
een bibliotheek. De doelgroep zullen we per locatie nader vaststellen.
Andere overwegingen bij een projectkeuze zijn: het verwachte
maatschappelijk en financieel rendement, de risico’s en de consequenties
voor de organisatie.
We ontwikkelen alleen voor eigen rekening als het project voldoet aan
bovengenoemde criteria. Als dat niet het geval is, en het project wordt
door een andere partij ontwikkeld, kan het zijn dat 3B Wonen de
beheerfunctie vervult en daarmee het eerste aanspreekpunt voor de
huurder wordt.
3B Wonen gaat daarbij – gezien de waardering van haar klanten en
stakeholders – uit van haar eigen kracht als organisatie. Voorwaarde
voor elke vorm van samenwerking is daarom dat het door 3B Wonen
vastgestelde kwaliteits- en servicebeleid gerespecteerd wordt.
Tabelbij5.4
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
15. Relatie onderhouden met projectontwikkelaars en bestuurders
van gemeente, zorg- en welzijnsinstellingen voor het
binnenhalen van projecten.
Directeur-
bestuurder
Wonen en
Vastgoed
16. Financiële haalbaarheid en risico’s van potentiële projecten
onderzoeken.
Vastgoed Financiën
17. Maatschappelijke meerwaarde en risico’s van potentiële
projecten onderzoeken en toetsen op vastgestelde criteria
projectkeuze.
Wonen Vastgoed
18 Indien nodig, financiële partners zoeken. Directeur-
bestuurder
19. Pilotproject seniorenhuisvesting opzetten als particulier
opdrachtgeverschap (ontwikkelen met de doelgroep).
Directeur-
bestuurder
Vastgoed
= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode
5.43BWonen:vastgoedontwikkelaarvoordedoelgroepen
vanbeleid
We continueren onze rol als sociaal projectontwikkelaar, maar
maken een duidelijke keuze. Prioriteit ligt bij de bestaande
locaties in de dorpskernen, omdat daar vaak zorg- en welzijns-
aspecten meespelen die een meerwaarde hebben voor het
wonen. We denken hierbij met name aan vastgoed voor
huisvesting van en zorgverlening aan senioren en bijzondere
doelgroepen dichtbij voorzieningen. Door de vergrijzing is veel
vraag naar levensbestendige woningen met een grote
buitenruimte. Ook voor mensen met een lichamelijke of
verstandelijke beperking zorgen wij voor passende huisvesting
die bijdraagt aan hun integratie in de samenleving. De locaties
zullen we, na een grondige risico-analyse, zelf financieren.
Projecten voor commerciële zorg- en dienstverlening (kinder-
opvang, commerciële zorg) worden slechts ontwikkeld en in
eigendom genomen als voldoende financieel rendement
mogelijk is. Vanzelfsprekend dient ook bij deze projecten
sprake te zijn van een aanvaardbaar risicoprofiel, waaronder
een marktpotentieonderzoek.
In principe zoeken we voor de ontwikkeling van projecten in
Vinex-locaties partners die bereid zijn eigenaar te worden van
het project. Dit houdt in dat we (zo mogelijk) zelf ontwikkelen,
(ten minste) beheren maar dat een externe belegger financiert.
Huidige projecten in ontwikkeling:
• Ds. van Koetsveldstraat in Berkel en Rodenrijs
• Voormalige gemeentewerf in Bergschenhoek
• Rozenhoek in Bergschenhoek
• Aan de Plaats in Bleiswijk
• De Tuinen Oost in Bleiswijk
Het betreft hier totaal circa 155 toekomstige huurwoningen en
60 toekomstige koopwoningen. In een aantal projecten is tevens
sprake van ontwikkeling van maatschappelijk (zorg)vastgoed.
Tabelbij5.5
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
20. Woningen selecteren die voor verkoop in aanmerking komen
op grond van vooraf vastgesteld criteria.
Directeur-
bestuurder
Afdelings-
managers
21. Beleid ontwikkelen voor welke vorm(en) van verkoop/
financiering gekozen wordt.
Financiën Wonen
22. Bestaand verkoopbeleid actualiseren, met name voor de
Sterrenwijk in Berkel en Rodenrijs.
Wonen Vastgoed
23. Makelaar(s) selecteren die een rol krijgen in het
verkoopproces.
Directeur-
bestuurder
24. Verkoopprocedure actualiseren en verantwoordelijkheden
toewijzen.
Control Financiën en
Wonen
25. Algemene communicatie en communicatie specifiek met
huurders van woningen die voor verkoop in aanmerking
komen.
Stafdiensten Wonen
= afgebakende tijdsperiode
De vorm en reikwijdte van samenwerking zijn ondergeschikt
aan de kwaliteit en service waar onze huurders recht op hebben.
5.5Uitbreidenvanhetverkoopprogramma
In de eerste helft van 2008, voor de economische crisis, heeft
onderzoeksbureau USP in opdracht van 3B Wonen bij 350
huurders en woningzoekenden tussen 23 en 50 jaar onderzoek
gedaan naar de mate van interesse naar koopwoningen.
Resultaat van dit onderzoek was dat 45% van de onderzochte
personen aangaf onder voorwaarden bereid te zijn de eigen
(gehuurde) woning of een andere woning te kopen. 3B Wonen
heeft op grond van dit onderzoek geconcludeerd dat in onze
gemeente sprake is van een aanzienlijk koopstartersprobleem.
In de aan het einde van 2009 vastgestelde gemeentelijke
woonvisie wordt dit probleem erkend en is facilitair beleid
vastgesteld dat voor enkele categorieën koopstarters de stap
van huur naar koop zal vergemakkelijken.
3B Wonen speelt in op de vraag naar betaalbare koopwoningen
door haar bestaande verkoopprogramma in 2010 uit te breiden
en te onderzoeken op welke wijzen, met welke vormen van
verkoop en/of financiering, huurders en woningzoekenden
kunnen worden verleid tot het kopen van een bestaande
woning. Streven is in de loop van 2010 een kleine 400
woningen extra voor verkoop te labelen. Ons streven is de
komende drie jaren, ondanks de huidige verkoopcrisis, ten
minste 40 bestaande woningen te verkopen.
Bijkomend voordeel is dat verkoop extra kasmiddelen oplevert
die noodzakelijk zijn om onrendabel te kunnen blijven
investeren.
26 27
5.6GemiddeldnaarenergielabelB
We willen in 10 jaar de energieprestaties van ons woningbezit
verbeteren. Voor het realiseren van deze doelstelling is
inmiddels duurzaamheidsbeleid voor 2009-2018 ontwikkeld.
Voor een deel zijn deze investeringen al meegenomen in het
huidige strategische voorraadbeleid (SVB). Huurders zullen
gestimuleerd worden zuinig om te gaan met energie.
De ambitie van 3B Wonen is de komende 10 jaar de gemiddelde
energieprestatie van het woningbezit, die bij de nulmeting in
2009 in labelklasse D viel, te verbeteren naar gemiddeld
klasse B. Als gevolg hiervan zal het gemiddeld gasverbruik,
ten opzichte van de nulsituatie, met 24% verminderen. De
CO²-reductie zal circa 20% bedragen.
De extra investering zal maximaal € 14 miljoen bedragen. Een
(op dit moment nog niet bekend) deel van dit bedrag is reeds
opgenomen in het investeringsprogramma SVB. Een aanzienlijk
deel van deze investeringen zal, uitgaande van een normatieve
hogere besparing aan energiekosten, in de huurprijzen van de
woningen worden doorberekend.
5.7Rechtvaardigehuurprijzen,métoogvoordelage
inkomensklassen
3B Wonen heeft nog steeds de beste prijs/kwaliteitverhouding
in de Stadsregio Rotterdam. We ontwikkelen een rechtvaardiger
prijs/kwaliteitverhouding in het huurprijsbeleid waarbij we
aansluiten op het niveau van de stadsregio. Dit betekent dat we
streven naar een niveau van 80% van de maximaal redelijke
huur en dat we aftoppen op de huurtoeslaggrens. (Prijspeil
1 januari 2010: € 647,53 per maand)
3B Wonen wacht eerst het rijksbeleid (stelselherziening) af en
doet dan nader onderzoek naar de woonlastenontwikkeling als
overweging voor huurprijsontwikkeling en de benodigde
omvang van de goedkope en sociale woningvoorraad. Dit zal
naar verwachting in de loop van 2011 zijn.
Tabelbij5.6
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
26. Maatregelen per woningcomplex vaststellen en doublures
SVB/duurzaamheid elimineren.
Vastgoed Financiën en
Wonen
27. Inzicht verkrijgen in de benodigde financiële middelen en
terugverdiencapaciteit van de maatregelen.
Financiën Vastgoed
28. Pilotcomplex selecteren en uitvoering ter hand nemen
teneinde alle facetten van het behalen van de doelstelling
(o.a. technische haalbaarheid) in de praktijk te toetsen.
Vastgoed Wonen
29. Afgesproken activiteiten uitvoeren. Vastgoed Wonen
30. Communicatiemiddelen voor huurders inzetten om het
energiegebruik te verminderen.
Wonen en
Vastgoed
Stafdiensten
= afgebakende tijdsperiode
Tabelbij5.7
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
31. Onderzoek uitvoeren naar de consequenties van rijksbeleid,
duurzaamheidsbeleid, woonlastenbeleid en de benodigde
omvang van de goedkope en sociale woningvoorraad.
Wonen Financiën en
directeur-
bestuurder
32. Nieuw huurprijsbeleid ontwikkelen. Directeur-
bestuurder
Financiën en
Wonen
= afgebakende tijdsperiode
Tabelbij5.8
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
33. Inventariseren bij welke onderwerpen en met welk doel we
huurders willen betrekken.
Wonen Stafdiensten
en Vastgoed
34. Nieuwe vormen van participatie bedenken, organiseren en
uitvoeren.
Wonen Stafdiensten
35. Op basis van de Overlegwet een nieuwe samenwerkingsover-
eenkomst met de huurdersvereniging sluiten.
Directeur-
bestuurder
Wonen
= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode
5.8Opzoeknaarnieuwevormenvan
bewonersbetrokkenheid
Wij betrekken onze huurders en de huurdersvereniging bij ons
beleid. Wij doen onderzoek naar aanvullende en andere
gewenste vormen van bewonersparticipatie. Daarbij kijken we
nadrukkelijk naar de onderwerpen waarbij we huurders willen
betrekken, in welke fase van de beleidsvorming en de
frequentie waarmee we dat doen, en de middelen die we
daarvoor willen inzetten.
Thema’s waar we aan denken zijn: groot onderhoud, woon-
omgeving en leefbaarheid. We verwachten dat huurders
meedenken en meedoen. Op basis van de nieuwe Overlegwet
sluiten we begin 2010 een nieuwe samenwerkingsovereenkomst
met de huurdersvereniging af.
Het lijkt ons ook zinvol om samen met de gemeente Lansingerland
op proactieve wijze nieuwe inwoners van Lansingerland te
betrekken bij het wel en wee van hun directe woon- en leef-
omgeving. In overleg met de bewoners zullen allerlei initiatieven
worden ontplooid met als doel het handhaven en/of verbeteren
van het woongenot en welbevinden.
28 29
Tabelbij5.9
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
36. In kaart brengen welke competenties, kennis en capaciteit
aanvullend nodig zijn om de organisatie in staat te stellen
de wijkbeheerplannen te realiseren en uit te voeren.
Wonen Stafdiensten
37. Bepalen welke wijken de komende drie jaar een wijkbeheer-
plan nodig hebben, welke partijen daarbij betrokken
moeten worden en met deze partijen de wijkbeheerplannen
ontwikkelen.
Wonen Vastgoed
38. Uitvoeren van activiteiten uit het wijkbeheerplan waarvoor
3B Wonen verantwoordelijk voor is.
Wonen Vastgoed
39. Bij gezamenlijke investeringen in openbaar gebied met
gemeente of andere verantwoordelijke partijen in vroeg
stadium afspraken maken over uitvoering en financiering.
Wonen Vastgoed
40. Overlast monitoren, registreren en evalueren. Wonen
41. Overlastbeleid opstellen en uitvoeren. Wonen Directeur-
bestuurder
= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode
5.9Samenmetbewonersenpartnerszorgvoorbehoud
vanleefbarewijken
Het begrip leefbaarheid is aan de hand van een vijftal thema’s
te concretiseren:
1. de fysieke woonomgeving (uiterlijk woningen en
voorzieningen in de buurt);
2. de sociale woonomgeving (omgang met medebewoners
en betrokkenheid);
3. veiligheid (veiligheidsgevoel in de buurt);
4. ongenoegens (overlast in de buurt);
5. voldoende oog voor bewoners met fysieke en/of sociale
problemen.
In 2008 is, in opdracht van de gemeente, integraal onderzocht
hoe de bewoners de leefbaarheid ervaren. Resultaat hiervan
was dat de bewoners van Lansingerland over het algemeen
tevreden zijn. Als gevolg van de snelle groei van Lansingerland
verandert echter de diversiteit van onze huurders. Tegelijkertijd
bespeuren we, als gevolg van de verdergaande individualisering,
in algemene zin een mentaliteitsverandering. Dit heeft invloed
op de sociale cohesie, de samenwerkingsbereidheid en in
het verlengde daarvan de leefbaarheid in de buurt. Onze
medewerkers ervaren dit in toenemende mate in het dagelijkse
contact met huurders.
3B Wonen is bereid te investeren in openbaar gebied van de
buurten waar onze huurders wonen, omdat we streven naar
aantrekkelijke wijken en waardeontwikkeling van ons bezit.
Investeren doen we in principe alleen in samenwerking met
de gemeente en/of andere verantwoordelijke partijen. We
benoemen in een vroegtijdig stadium de verantwoordelijke
partijen en maken afspraken over uitvoering en financiering en
leggen dit vast. Uitgangspunt is dat de primaire verantwoorde-
lijkheid gedragen wordt daar waar deze thuis hoort.
3B Wonen ontwikkelt de komende drie jaar per dorpskern twee
wijkbeheerplannen. 3B Wonen en de gemeente Lansingerland
hebben allebei het voornemen uitgesproken om wijkgerichte
samenwerking tussen en met burgers, bedrijven en relevante
instellingen te stimuleren en tot stand te brengen. We zijn ons
ervan bewust dat het ontwikkelen en uitvoeren van deze
plannen extra inzet van mensen en middelen vraagt. Ingeschat
wordt dat, naast financiële inzet voor mediation, buurtvaders
en graffitiverwijdering, circa een halve formatieplaats benodigd
zal zijn.
Wijkbeheerplan
Het doel van een wijkbeheerplan is een visie en een uitvoerings-
programma te bieden voor het gewenste sociale en fysieke
beheer van een bepaalde wijk of buurt. De ambitie van zo’n
plan is de leefbaarheid te behouden en waar mogelijk te
vergroten (curatief beheer) en ongewenste situaties te
voorkomen (preventief beheer). Het dagelijks sociaal en fysiek
beheer in de wijk of buurt dat door de verschillende organisaties
wordt uitgevoerd, wordt in dit plan als het ware op elkaar
afgestemd.
Met dit doel voor ogen houdt een wijkbeheerplan het volgende in:
• Het gaat over het voorkomen van (dreigende) problemen
in een wijk of buurt die door dagelijks fysiek en sociaal
beheer kunnen worden aangepakt. Belangrijk thema
hierbij is het veiligheidsgevoel dat bewoners in hun wijk
ervaren. Is sprake van een veilige woon- en leefomgeving?
Is sprake van overlast door rondhangende jeugd? Hoe kan
3B Wonen bijdragen aan de integratie van het toenemend
aantal mensen van niet-westeuropese afkomst?
• Waar noodzakelijk of gewenst gaat het plan in op een
specifieke problematiek en aanpak van een kleiner
deelgebied in een wijk of buurt. Dit is afhankelijk van het
karakter van de wijk of buurt.
• Waar mogelijk betrekken 3B Wonen en de gemeente
bewoners en externe partijen bij de uitvoering van dit plan.
RaakvlakkenmetWetMaatschappelijkeOndersteuning
(WMO)
3B Wonen is nauw betrokken bij een aantal in de WMO
genoemde prestatievelden. Bijvoorbeeld het bevorderen van
de sociale samenhang en leefbaarheid in de wijken, het geven
van informatie en advies over wonen, welzijn en zorg en het
bevorderen van deelname aan het maatschappelijk verkeer
voor mensen met een functiebeperking door het aanbieden
van huisvesting met (ambulante) begeleiding. Concrete
activiteiten zijn huisvesting van bijzondere doelgroepen,
deelname aan het Wonen, Zorg en Welzijnteam, structurele
deelname aan het projectteam Sluitende aanpak jeugd en
volwassenen, zorg voor huurders met problematische huur-
achterstand, 2e kans beleid voor probleemhuurders en
deelname aan het in de Stadsregio Rotterdam gevoerde
vangnet voor deze categorie huurders. Ook voor dit onderdeel
stellen we ongeveer een halve personele formatieplaats
beschikbaar.
30 31
5.10Maatschappelijkeverankering:inspelenop
verwachtingenvandeomgeving
Als corporatie hebben we te maken met veel belanghebbende
partijen, zoals de huurdersvereniging, gemeente, zorginstellingen,
projectontwikkelaars, vrijwilligersorganisaties en politieke
partijen. Al deze groepen zijn belanghebbenden van 3B Wonen
en andersom. We werken voortdurend aan verbetering van de
naamsbekendheid en het imago van onze organisatie, en
stellen daar financiële middelen voor beschikbaar. In 2010
maken we prestatieafspraken met het gemeentebestuur.
Stakeholdermanagement is geen onderdeel van de reguliere
bedrijfsprocessen en -systemen. Voor het behalen van
meetbaar maatschappelijk rendement is het daarom cruciaal
onze eigen stakeholders te kennen en te weten wat we van
elkaar verwachten. Dit betekent dat we de verwachtingen van
onze stakeholders peilen en verantwoording afleggen over het
resultaat. Vraagstukken over leefbaarheid en zorg kunnen
immers alleen in goed overleg gezamenlijk worden opgepakt.
5.11Interneorganisatie:ontwikkelen,lerenengroeien
De complexiteit van onze omgeving vraagt van iedereen
binnen 3B Wonen veranderingsbereidheid, risicobewustzijn en
blijvende professionele ontwikkeling. Een cultuur en sfeer
waarin we elkaar daadwerkelijk aanspreken op prestaties en
verbeterpunten is daarbij van groot belang. Wij realiseren ons
dat het management hierin een voorbeeldfunctie vervult. In
2010 actualiseren we onze bedrijfsprocessen en verbeteren we
het toezicht op de naleving hiervan.
We willen een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven en
bieden daarom jaarlijks binnen de organisatie als geheel jaar
minimaal tien stageplekken aan. Daarnaast willen wij een
bijdrage leveren aan de kwaliteit van het vakonderwijs in onze
branche en stimuleren daartoe leerwerkplekken bij onze
toeleveranciers. Bij de selectie van toeleveranciers beschouwt
3B Wonen het als een pré als zij leerlingen opleiden. Daarnaast
zal 3B Wonen de komende drie jaar bij een nieuwbouwproject
een leerlingbouwplaats inrichten.
Tabelbij5.11
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
46. Bedrijfsprocessen actualiseren en het toezicht op de naleving
ervan verbeteren.
Directeur-
bestuurder
Afdelings-
managers
47. De veranderopgave analyseren en de organisatie informeren
over het ondernemingsplan en de consequenties voor
personeel en organisatie.
Directeur-
bestuurder
Stafdiensten
48. Eén op één gesprekken voeren met alle medewerkers over
hun ambities, mogelijkheden en behoeftes in relatie tot de
veranderopgave.
Directeur-bestuur-
der en afdelings-
managers/
teamleiders
49. Ontwikkelen en uitvoeren van HR-instrumenten voor de
veranderopgave.
Stafdiensten Alle
afdelingen
50. Jaarlijks tien stageplekken verspreid binnen de organisatie
ontwikkelen en realiseren.
Afdelings-
managers
Stafdiensten
51. Stagiairs werven. Stafdiensten Alle
afdelingen
52. Onderzoek doen naar de mogelijkheid leerwerkplekken te
creëren bij projecten van 3B Wonen en daarbij samenwerking
tussen aannemers en onderwijsinstellingen te stimuleren.
Directeur-
bestuurder
Vastgoed
53. Een leerlingbouwplaats ontwikkelen en onderzoeken wat de
financiële consequenties daarvan zijn.
Vastgoed Directeur-
bestuurder
54. Het vastgestelde informatiebeleid implementeren en
onderhouden.
Financiën Alle
afdelingen
55. Risicomanagement organisatiebreed implementeren en
onderhouden.
Directeur-
bestuurder
Alle
afdelingen
= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode
Tabelbij5.10
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
42. Prestatieafspraken maken met het gemeentebestuur. Directeur-
bestuurder
Afdelings-
managers
43. Stakeholders en omgeving in kaart brengen. Daarbij prioriteiten
aanbrengen op basis van het strategisch belang, het onderwerp,
de positie, invloed en type stakeholder.
Directeur-
bestuurder
Afdelings-
managers en
Stafdiensten
44. Manieren bedenken om betrokkenheid te genereren en
inspanningen doen om interesses, normen en verwachtingen
te begrijpen.
Directeur-
bestuurder
Afdelings-
managers en
Stafdiensten
45. Proactief opereren op basis van een vastgestelde structuur en
gericht activiteiten plannen.
Directeur-
bestuurder
Afdelings-
managers en
Stafdiensten
= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode
32 33
5.12Definanciën,hethuishoudboekjemoetblijven
kloppen
We realiseren ons dat onze financiële mogelijkheden in hoge
mate de haalbaarheid van onze ambities bepalen. We werken
samen met andere corporaties die in staat zijn ons te helpen bij
het realiseren van onze ambities. We doen onderzoek naar
financiering door derden, labelen meer woningen voor
verkoop, benutten een deel van de bestaande huurprijsruimte,
en monitoren voortdurend zowel de waardeontwikkeling van
ons bezit als het niveau van onze bedrijfskosten. Onze financiële
toetsingscriteria zijn hieronder opgenomen.
Toetsingskaderfinanciëlecontinuïteit3BWonen
We streven naar een CFV continuïteitsoordeel A. Eventueel is
een continuïteitsoordeel B1 acceptabel, maar maximaal voor
twee opeenvolgende jaren.
Financiële toetsingscriteria:
• Een positief oordeel voor kredietwaardigheid door het WSW
en voldoende borging voor financiering van (borgbare)
projecten waarvoor een verplichting is aangegaan.
• Exploitatie wordt gefinancierd door de operationele
kasstroom (netto huur minus de kosten voor beheer,
onderhoud en financiering).
• Het onrendabele deel van de investeringen wordt gedekt
uit verkoopresultaten en/of vermogensoverschot.
• Rentedekkingsgraad (Interest Coverage Ratio) van 1,2. Bij
deze waarde blijkt dat voldoende kasmiddelen gegenereerd
worden om tijdens de levensduur van het vastgoed zowel
de rente te kunnen betalen als de voor de financiering van
het vastgoed aangetrokken leningen te kunnen aflossen.
• Rendement van het maatschappelijk vastgoed wordt
per project vastgesteld. Overwegingen hierbij zijn o.a.
maatschappelijke meerwaarde, de doelgroep en het risico.
• De ondergrens voor het rendement van dure huurwoningen en
commercieel vastgoed is 1,0% plus 0,5% risico-opslag bovenop de
totale stichtingskosten (inclusief financiering). Uitgangspunt bij de
ontwikkeling van deze vorm van vastgoed zijn een marktconforme
huurprijs, berekend volgens de BAR methodiek.
• Uitgangspunt is dat de onrendabele top niet méér bedraagt dan
40% van de bruto investering mits de marktwaarde bij vrije
verkoop direct na realisatie ten minste 10% hoger ligt dan de bruto
investering. Het percentage van 40 is gekozen vanuit enerzijds
recent ontwikkelde projecten, anderzijds omdat bij een structureel
lager percentage ontwikkeling van betaalbare huurwoningen niet
mogelijk blijkt.
BalancedScoreCard
Bovenstaande ondernemingsdoelstellingen zijn, volgens het principe
van de balanced scorecard, vertaald in concrete prestatiemaatstaven
verdeeld over vier samenhangende perspectieven c.q. resultaatgebieden.
Onderscheiden worden het klant- (en maatschappij) perspectief, het
intern perspectief, het leer- en groei(organisatie)perspectief en het
financieel perspectief. Deze perspectieven sluiten aan bij de resultaat-
gebieden van het INK-model. Deze perspectieven zijn nader uitgewerkt
in succesbepalende factoren alsmede, per factor, een aantal prestatie-
indicatoren. In het 3B Wonen besturingsmodel wordt het verband
zichtbaar gemaakt tussen de strategische doelstellingen, de processen
en middelen van de organisatie.
Tabelbij5.12
Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken
56. Zowel de waardeontwikkeling van ons bezit als het niveau
van onze bedrijfskosten monitoren.
Financiën Directeur-
bestuurder
57. Mogelijkheden op het gebied van huurprijsruimte, verkoop-
potentie en financiering door derden onderzoeken.
Financiën Directeur-
bestuurder
58. Uitbreiden van het verkoopprogramma. Nader beleid
opstellen en nieuwe verkoopvormen ontwikkelen en
implementeren.
Wonen Directeur-
bestuurder
en Financiën
59. De verkooporganisatie opnieuw inrichten. Directeur-
bestuurder
Wonen en
Financiën
= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode
34 35
Werkdruk
Veel aandacht is er voor de toenemende werkdruk die de
veranderingen met zich meebrengen. Het managementteam
heeft dit nadrukkelijk op de agenda staan en zorgt voor
voldoende middelen en mankracht om de gewenste resultaten
uit het ondernemingsplan te behalen.
Competentiesenopleidingen
De veranderende omgeving en de toenemende diversiteit
van onze klanten vragen veel van de competenties van onze
medewerkers. 3B Wonen wil zich profileren als een goed
werkgever en investeren in de ontwikkeling van alle mede-
werkers. Hiertoe stelt zij voldoende middelen beschikbaar om
kennisontwikkeling te vergroten en te stimuleren. We stellen
ons ten doel om na de evaluatie van de organisatiestructuur de
aanwezige capaciteiten en competenties per afdeling/
medewerker te inventariseren. Deze inventarisatie is het
uitgangspunt voor een opleidingsplan.
Leiderschapsstijl
De coachende leiderschapstijl draagt bij aan het realiseren van
de doelen en ambities uit het ondernemingsplan. De leiding-
gevenden sturen vanuit een inspirerende koers op het
ontwikkelen van medewerkers naar grotere zelfstandigheid.
Het managementteam heeft een nadrukkelijke voortrekkersrol in
de begeleiding van de veranderingsprocessen die voortvloeien
uit het ondernemingsplan. De leden van het managementteam
zijn zich bewust van hun voorbeeldfunctie en zijn hierop
aanspreekbaar.
Integriteit
Integriteit van de organisatie en de medewerkers is een
vereiste voor een maatschappelijke organisatie. We zijn eerlijk,
open en transparant en gedragen ons zoals vastgelegd in de
3B Wonen integriteitscode waarin de richtlijnen worden
gegeven voor ethisch handelen. Deze code is in 2008 tot stand
gekomen nadat medewerkers van verschillende afdelingen
uitgebreid met elkaar van gedachten hebben gewisseld. Het
resultaat is een code waar medewerkers van 3B Wonen zich in
herkennen en waar zij in de dagelijkse praktijk mee uit de
voeten kunnen. Als wij de buitenwereld willen laten zien dat
wij een professionele en integere organisatie zijn, moet dit van
binnenuit komen. De code biedt houvast en geeft duidelijkheid
over hoe wij met onze klanten en elkaar omgaan. Naast de
integriteitscode is ook een klokkenluidersregeling vastgesteld
en een externe vertrouwenspersoon integriteit benoemd.
In 2010 wordt het integriteitbeleid opnieuw onder de loep
genomen en zo nodig aangepast of uitgebreid. Aansluitend
wordt het beleid opnieuw actief onder de aandacht van de
medewerkers gebracht.
6.Personeelenorganisatie
Zonder de inzet van medewerkers én een duidelijke koppeling
tussen hun competenties en de prestaties die nodig zijn om de in het
ondernemingsplan benoemde strategie in resultaten om te zetten,
blijven plannen wat ze zijn: een weergave van goede bedoelingen en
intenties.
De vergrijzing, de komende uitstroom en de huidige kwaliteiten van
medewerkers zijn daarnaast van invloed op de vraag in hoeverre wij in
staat zijn de door ons gewenste strategische positie in te nemen. Kortom:
de status quo van de huidige organisatie plus de ontwikkelbaarheid
van medewerkers en organisatie in de gewenste richting zijn bepalend
voor het te behalen resultaat. We kijken nadrukkelijk naar de capaciteit
van de huidige organisatie en de inzet van HRM-instrumenten die de
ontwikkeling van de organisatie in de gewenste richting beïnvloeden.
Ontwikkeling
De focus moet liggen op vandaag én morgen, de korte en de lange
termijn. Dit betekent dat we ons intensief richten op de kwaliteiten van
de huidige medewerkers. Daarnaast gaan we zorgvuldig om met werving
en selectie van nieuw personeel en de inzet van externe partijen.
Organisatiestructuur
In 2010 evalueren we de huidige organisatiestructuur. Dan zullen we
bekijken of de organisatiestructuur de juiste is om onze ambities te
realiseren. Daarbij zullen we taken, bevoegdheden en verantwoordelijk-
heden helder benoemen.
36 37
7.Financiën
7.1 Financiëlevooruitblik
Op basis van inzicht en kennis waarover we begin 2010
beschikten en de ramingen van het CPB zijn enkele scenario’s
doorgerekend. De uitgangspunten hiervan staan in bijlage 1. Er
is met zowel mogelijk positieve als negatieve effecten rekening
gehouden. In het positieve scenario wordt uitgegaan van
meevallende ontwikkelingen op het gebied van huur (lange
termijn), financieringsrente, onderhoud (korte termijn) en
aantal te verkopen woningen per jaar. Het negatieve scenario
geeft weer wanneer op deze onderdelen een tegengestelde
ontwikkeling plaatsvindt.
Op deze wijze wordt over meerdere jaren inzichtelijk gemaakt
wat de meest waarschijnlijke financiële risico’s (bandbreedte)
zijn voor 3B Wonen, zie grafiek A.
Grafiek A: Weerstandsvermogen
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
15,9
016
,49
15,0
818
,00
12,3
613
,36
10,8
518
,00
12,8
614
,19
10,2
318
,00
14,2
116
,14
10,2
118
,00
15,5
818
,37
9,91
18,0
0
16,6
020
,50
8,96
18,0
0
17,6
922
,94
7,61
18,0
0
19,1
526
,03
6,33
18,0
0
20,2
929
,06
4,13
18,0
0
21,8
132
,64
1,89
18,0
0
25%
20%
15%
10%
5%
0%
35%
40%
30%
basis scenarioplus variantmin variantnorm
In de periode 2010 – 2012 ontwikkelt 3B Wonen een aantal projecten
waarvan we veronderstellen dat ze definitief gerealiseerd worden.
Dit betreft de locaties Gemeentewerf en Rozenhoek in Bergschenhoek,
De Tuinen Oost en Aan de Plaats in Bleiswijk, en de herontwikkeling
van de locatie Ds. van Koetsveldstraat in Berkel en Rodenrijs. Deze
projecten kunnen op grond van de huidige financiële inzichten door
3B Wonen zelf worden gefinancierd. Grote invloed op het financieel
meerjarenperspectief van onze organisatie heeft het werkelijk aantal
verkochte woningen, en de invloed van de bezuinigingsdoelstelling
van het Rijk.
Daarnaast zijn er projecten in ontwikkeling waarvan het momenteel
onduidelijk is of ze (binnen de horizon van dit ondernemingsplan)
zullen worden gerealiseerd. Dit betreft in Bergschenhoek Parkzoom II
fase 2 en in Berkel en Rodenrijs de Gouden Hartbuurt. Financieel is met
deze projecten geen rekening gehouden. Uitgangspunt is dat deze door
derden gefinancierd zullen worden.
38 39
Het weerstandvermogen (solvabiliteit) geeft aan of de
onderneming bij het beëindigen van de activiteiten in staat is al
haar verplichtingen te voldoen. 3B Wonen streeft door de
huidige economische crisis naar een niveau van 18%.
In onderstaande grafiek is het verloop van de kasstromen
weergegeven inclusief 2% genormeerde aflossing. Op basis
van de uitgangspunten wordt door het Waarborgfonds Sociale
Woningbouw (WSW) de borgingsfaciliteit vastgesteld. In het
basisscenario is zichtbaar dat 3B Wonen gemiddeld vanaf 2012
beschikt over positieve kasstromen. Hierdoor zijn er in principe
geen beperkingen bij het aantrekken van financiering.
Grafiek C: Interest Coverage Ratio
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1,13
1,25
1,09 1,2
1,30
1,38
1,16 1,2
1,69
1,71
1,45 1,2
1,61
1,75
1,35 1,2
1,48
1,66
1,17 1,2
1,28
1,50
0,95 1,2
1,35
1,66
0,96 1,2
1,45
1,86
0,96 1,2
1,29
1,75
0,81 1,2
1,42
2,05
0,80 1,2
basis scenarioplus variantmin variantnorm
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Grafiek C laat zien dat volgens de verschillende scenario’s het
mogelijk is de rentelasten uit het (positieve) exploitatiesaldo te
voldoen. Mocht de min variant zich voordoen dan zal 3B Wonen
de komende jaren maatregelen moeten treffen om ook na
2015 aan de norm van 1,2 te blijven voldoen.
7.2Risicoanalyse
Er hangen verschillende risico’s met het verwezenlijken van
onze doelstellingen samen. Risico’s zijn te onderscheiden in
de volgende hoofdgroepen:
A. Externerisico’s
1. Markt
2. Maatschappij
3. Overige omgevingsrisico’s
B. Internerisico’s
1. Procesrisico operationele kerntaken
2. Overige operationele taken
C. Middelenrisico’s
1. Personeel
2. ICT
3. Financieel
D. Besturingsrisico’s
1. Structuur en cultuur
2. Beleid en strategie
3. Planning en controle
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Grafiek B: Operationele kasstromen inclusief 2% genormeerde aflossing
-2.2
29
-1.0
47
1.94
1
1.98
4
866
-827 -76
1.03
4
-304 881
-1.3
06-2
.456
-508
1.93
4
2.88
3
2.13
4
872
2.09
0
3.71
3
2.94
1
4.56
6
-2.2
06 102
-282
-1.9
35
-4.2
60
-4.1
72
-4.2
56
-6.3
45
-6.5
04
basis scenarioplus variantmin variant
6.000
4.000
2.000
0
-2.000
-4.000
-6.000
-8.000
40 41
Per hoofdgroep zijn de volgende risico’s die belangrijke invloed
hebben op de in dit plan opgenomen ondernemingsdoelstellingen
geïdentificeerd:
A.1. Voldoende alert blijven op het benutten van marktkansen.
A.2. Verreweg het grootste risico is de onzekerheid en
onvoorspelbaarheid van politieke maatregelen in de
komende drie jaar. Gezien de financiële problemen van
de rijksoverheid kunnen deze maatregelen grote
invloed hebben op het bereiken van onze doelstellingen.
Verder is van belang dat de kennis over nieuwe wet- en
regelgeving in de organisatie wordt geborgd en dat het
stakeholdermanagment wordt gestructureerd.
A.3. Een ander belangrijk risico is de ontwikkeling van
de conjunctuur. Deze is van grote invloed op het
consumentenvertrouwen en dus ook op het aantal te
verkopen woningen. Een ander actiepunt is het
opstellen van calamiteitenplannen voor (delen van het)
woningbezit en kantoor.
B.1. Borgen van processen voor nieuwe kerntaken, verbeteren
van risicomanagement voor projectontwikkeling en bij
verantwoording rekening houden met de verplichtingen
die voortvloeien uit terugkoopgaranties bij verkoop van
woningen.
B.2. Frequenter controleren op naleving van afspraken
omtrent intern beleid en processen. Meer aandacht
voor organisatiebrede kennisdeling. Voortdurende
aandacht voor het imago van onze organisatie en
betere vastlegging van afspraken bij (in)formele
samenwerkingsverbanden.
C.1. Voortdurende aandacht voor de ontwikkeling van
kwaliteit van medewerkers, integriteit en risicobewust-
zijn.
C.2. Goede werking van de infrastructuur, toepasbaarheid,
beveiliging, tijdigheid, betrouwbaarheid en relevantie
zijn zaken waar permanent aandacht naar uit moet
gaan.
C.3. Van grote invloed op de ontwikkeling van het weerstands-
vermogen, de cashflowpositie en de financierbaarheid
is de omvang van onze projectenportefeuille de komende
jaren. Nieuwe fiscale regelgeving en de bandbreedte
bij de berekening van terugverdiencapaciteit van
investeringen zijn belangrijke risico’s die hierop inwerken.
D.1. Aandachtspunten hier zijn een up-to-date personele
organisatiestructuur, een coachende stijl van leiding-
geven, het vermogen tot veranderen, goede interne
communicatie en samenwerking alsmede organisatie-
brede gedeelde waarden en normen.
D.2. Aandacht voor het actualiseren van het strategisch
voorraadbeleid en het risico dat uitvoering van beleid
conflicteert met onze maatschappelijke verantwoorde-
lijkheid.
D.3. Afdelingsdoelstellingen die aansluiten bij de
corporatiestrategie, een passend budgetterings-/
begrotingssysteem, tijdige, betrouwbare en inzichtelijke
managementrapportages en jaarverantwoording.
42 43
Bijlage1.Uitgangspuntenscenario’sweerstandvermogen
Het basisscenario wordt aangevuld met een plus- en een minvariant.
De uitgangspunten voor de varianten zijn:
Huurverhogingin%exclusief0,20%huurharmonisatie
Basis plus min
2010 - 2011 1,00 1,00 0,50
2012 1,00 2,00 0,50
2013 – 2019 2,00 3,00 1,00
Sectorheffingin€
2010 – 2019 250.000 idem idem
Mutatiegraadin%
2010 - 2019 5,00 5,00 5,00
(Her)financieringsrente
2010 5,50 5,00 6,50
2011 – 2019 6,00 5,00 7,00
Teverkopenwoningen
2010 10 15 5
2011 – 2019 15 20 10
Diverselasten-ontwikkelingenin%
Basis plus min
Onderhoud 2010 – 2011 2,00 1,00 3,00
Onderhoud 2012 – 2019 3,25 3,25 3,25
Bedrijfslasten 2010 – 2011 1,50 1,00 2,50
Bedrijfslasten 2012 – 2019 2,25 2,25 2,25
Belastingen 2010 – 2019 2,50 2,50 2,50
Norm
Reparatieonderhoud per woning in € 230 230 230
Mutatieonderhoud per woning in € 1.275 800 1.500
Renovatie 25 jaar per woning in € 26.900 22.500 28.500
Renovaties 25 jaar aantal woningen 80 60 100
Colofon
Ondernemingsplan 2010 - 2012
3B Wonen
Boterdorpseweg 20
2661 AC Bergschenhoek
Postbus 108
2660 AC Bergschenhoek
T (010) 519 14 91
F (010) 511 86 84
I www.3bwonen.nl
Productie, copy en vormgeving: Corporate Services en dsgn.frm, Amsterdam
Fotografie: Frank Penders, Jan van der Ploeg
Drukwerk: Meco offset, Hoorn
©2010, 3B Wonen