3PL en Centroamerica IBR

5/10/2018 3PL en Centroamerica IBR - slidepdf.com

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1 INCAE BUSINESS REVIEW

Logística

La industria 3PLen Centroamérica

Guillermo Selva, Decano Asociado de INCAEPavel Molina, Investigador de INCAE

Jorge Amador, Investigador de INCAE

En los pasados quince años, la industria de los servicios logísticos (third party logistics provider, 3PL) ha lle-

gado a convertirse en una uente de apoyo (servicios) y recursos para compañías que esperan implementar

exitosamente sus estrategias en sus cadenas de suministros. La“tercerización”o contratación en “outsourcing”,

se refere a una serie de servicios realizados por un proveedor externo, que administra una porción signifcati-



VolUmEN 1 / NúmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 2

va de la logística y los requerimientos de la cadena

de suministro de una organización. Estos servicios

incluyen, pero no se limitan a ello, transporte, con-

solidación, administración de bodegas, compra y manejo de materiales, agencia de aduanas, servicios

de consultoría, satisacción de pedidos y procesa-

miento de los mismos.

La industria 3PL en Centroamérica es relativa-

mente joven, pero se expande con gran rapidez. En

Estados Unidos, se calculaba en el 2006 que el mer-

cado de 3PL producía ingresos anuales por US$85

millardos, y continuaría creciendo. De acuerdo con

los Resultados y Hallazgos del X Estudio Anual

2005, realizado por el doctor John Langley y el

Centro Latinoamericano de Logística (LALC), los

siguientes son los retos que enrentan actualmen-

te las industrias 3PL en Estados Unidos: expansión

regional, ampliación de los portaolios de servicios

para llenar las necesidades actuales y uturas de los

clientes, integración de las tecnologías de la inor-

mación, y desarrollo de relaciones con otras com-

pañías con el fn de acilitar el crecimiento y la ex-

pansión.El presente documento muestra los resultados

de un estudio exploratorio de la industria 3PL en

Centroamérica. Cabe resaltar que es la primera vez

que se realiza un estudio de este tipo en la región.

El objetivo principal consistió en encontrar las prin-

cipales inquietudes y tendencias en la industria 3PL

en Centroamérica, y analizar las expectativas de los

usuarios debido a la entrada en vigencia del acuer-

do CAFTA-RD.

Metodología de la investigación

Se diseñó una encuesta para resolver pregun-

tas del siguiente tipo: ¿Cuáles son las tendencias

de la industria? ¿Cuáles son los principales retos y

oportunidades? ¿Cuáles son las directrices princi-

pales? La encuesta ue enviada a proveedores de

3PL, así como a usuarios con operaciones en uno o

más países de la región. En algunas compañías, las

entrevistas se llevaron a cabo personalmente, para

explorar en proundidad algunos tópicos.La Tabla 1 presenta un resumen de las carac-

terísticas principales de la muestra de compañías,

tanto de los proveedores como de las empresas

Logística

Perfl de las compañías entrevistadas

Perfl de los proveedores

Total de respuestas: 11

Tamaño de la compañía: De 12 a 1.500 empleados

Ventas anuales: De US$420.000 a US$30.000.000

Presencia de la compañía: Con operaciones o socios en

todos los países de CA.

Nivel de los encuestados: Gerencial

Perfl de los usuarios

Total de respuestas: 31

Tamaño de la compañía: De 12 a 25.000 empleados

Ventas anuales: De US$500.000 a US$4.000 millones

Nivel de los encuestados: Gerencial




usuarias. Las preguntas de la encuesta se centraron

en la exposición de los motivos que llevaron a las

compañías a tomar decisiones de tercerización, así

como en su opinión sobre las ortalezas, debilida-des y oportunidades de la industria.

Proveedores de 3PL

Varios resultados de la encuesta se compararon

con los hallazgos de un estudio dirigido por el doc-

tor John Langley y el LALC sobre la industria 3PL

en América Latina. El objetivo de la comparación

ue hallar las dierencias entre las prácticas centro-

americanas y las del resto de los países latinoame-

ricanos. Se observaron algunas dierencias intere-

santes, relacionadas con la recuencia en el uso de

servicios de logística intensivos en capital que im-

plican a las economías de escala, y la recuencia del

uso de los servicios intensivos en conocimiento.

Se utilizaron con mayor recuencia los servicios

intensivos en capital, y en menor grado los inten-

sivos en conocimiento en Centroamérica con res-

pecto a Latinoamérica como totalidad. Esto posi-

blemente se deba al pequeño tamaño de las eco-nomías de la región, que a las empresas les difculta

individualmente encontrar economías de escala en

operaciones logísticas dentro de un solo mercado

(país). También se puede deber a la alta de perso-

nal califcado en la región.

En Centroamérica, el actor predominante en la

industria 3PL ue la presión para reducir los costos

ejercidos por los clientes sobre los proveedores, se-

guida por la presión para mejorar la calidad del servicio. La presión para reducir el costo es tan uerte,

que ha llegado a ser la principal preocupación de

los proveedores. El costo también ue el primer ac-

tor que los usuarios tomaron en cuenta para decidir

si tercerizaban o no un servicio de logística. Adi-

cionalmente, se ha originado una guerra de precios

que trasciende los costos marginales. Por ejemplo:

en 1996, el servicio de transporte directo para un

contenedor de El Salvador a Panamá tenía un costo

alrededor de US$2.000; en la actualidad ese costo

ha bajado sustancialmente.

Otro resultado interesante ue observar el cre-

ciente interés de los usuarios en conseguir un solo

proveedor que llene sus necesidades de 3PL. Para

los usuarios ha sido diícil manejar a muchos pro-

veedores a la vez, y se mostraron interesados en en-

contrar una sola compañía. Este hallazgo indica que

la industria 3PL tiene una gran oportunidad para

ampliar su oerta en Centroamérica con un porta-olio de servicios más especializado, como los ore-

cidos por los llamados proveedores 4PL.

Otras oportunidades identifcadas ueron, en

realidad, una necesidad: integrar y desarrollar más

capacidades en los sistemas de tecnología de la in-

ormación (para apoyar los servicios 4PL) y mejorar

el uso de Internet para la entrega de los servicios.

Uno de los retos más importantes para los pro-

veedores 3PL ue la presencia de muchas compa-

ñías pequeñas que no poseen estructuras ormales

de costos ni sistemas eectivos de control. Por lo ge-

neral, estas compañías cobran tarias ineriores a los

costos marginales, que alejan a los clientes de otras

empresas de servicio más estructuradas. Después

de un tiempo, generalmente, las compañías peque-

ñas quiebran, aunque sólo después de haber cau-

Logística




sado perjuicios en los ingresos de los proveedores

más grandes. Adicionalmente a esto, el problema es

persistente, debido a la entrada constante de nue-

vas compañías pequeñas al negocio. Los usuarios

continuaron aprovechando la situación.

La alta de personal califcado y confable ue otro

reto signifcativo para los proveedores 3PL en la re-

gión. La industria se hace más compleja cada año, y

cada vez es más diícil encontrar personal con las ha-

bilidades (capacidades) requeridas. De acuerdo con

algunos proveedores, el conocimiento que exige la

industria es diícil de transerir y la única orma de

obtenerlo es mediante la experiencia laboral.

La creación de alianzas ue la estrategia de cre-cimiento más común entre los proveedores de la

región (más del 70% de las respuestas). Tal orien-

tación puede explicarse si se toman en cuenta dos

actores. El primero es que el motor principal de

la industria es un servicio costo-eectivo, capaz de

aprovechar las economías de escala y la especiali-

zación, obligando a los proveedores a enocar su

experiencia en uno o unos cuantos servicios rela-

cionados entre sí. El segundo es que las compañías

usuarias están en busca de proveedores capaces de

hacerse cargo de todas sus necesidades en logística,

y los proveedores 3PL se dan cuenta de que hay

oportunidades atractivas en el mercado si son ca-

paces de proveer un rango más amplio de servicios.

Puesto que la mayoría de proveedores medianos y

pequeños piensan que es diícil competir por sí mis-

mos en servicios que no son parte de su portaolio

central, han creado alianzas con otros proveedores

para incrementar su negocio.

Otras razones señaladas para ormar alianzasueron: alcanzar economías de escala (sirviendo a

un mayor número de clientes), superar las limita-

ciones geográfcas (especialmente para proveedores

locales pequeños y medianos) y mejorar la calidad

de los servicios orecidos.

Usuarios de 3PL

Se observó que la razón principal por la que los

usuarios decidieron tercerizar un servicio y contra-

tar a un proveedor 3PL ue reducir costos; buscaban

externalizar un servicio que pudiera ser orecido

por una tercera parte a un costo inerior, pero con

la misma calidad o superior, tal como se realizaría

en el interior de la compañía. Los usuarios también

señalaron que se valieron de criterios como la gama

de servicios y otras razones estratégicas para tomar

la decisión de tercerizar o no hacerlo.

La gama de servicios alude a la capacidad de los

proveedores 3PL para orecer servicios específcos,en los que el personal de la compañía usuaria care-

ce del know-how adecuado (en agencia de adua-

nas, por ejemplo). La decisión de usar un provee-

dor 3PL con base en razones estratégicas ayuda a

Logística

Las pequeñas empresas de la

región tienen un costo alto en

su manejo logístico, por lo que

en ese segmento se encuentra

una oportunidad importante de

negocios para las empresas de

outsourcing logístico.




los usuarios a posicionar sus productos o realizar

nuevas técnicas o estrategias como, por ejemplo, la

introducción de productos en nuevos mercados o

la implementación de operaciones “justo a tiempo”(JAT). Otras razones expuestas ueron la calidad del

servicio y las limitaciones geográfcas.

Es interesante advertir que una vez se tomó la

decisión de tercerizar un servicio basado en consi-

deraciones de costos, el enoque cambió y los usua-

rios mostraron más interés en la confabilidad y la

calidad del servicio para

decidir entre uno y otro

proveedor. Esta evidencia

sugiere que el razona-

miento del usuario para

contratar a un proveedor

3PL ue un proceso deci-

sorio de dos etapas.

Otros criterios utilizados para seleccionar al pro-

veedor incluyeron habilidades en las tecnologías de

la inormación (TI), alcance internacional (presen-

cia) y tamaño de la compañía.

Cuando llegó el momento de la renovación delcontrato, los usuarios tomaron la decisión de selec-

cionar a un nuevo proveedor o conservar el mis-

mo con base en criterios similares a los usados la

primera vez. Sin embargo, la confabilidad adquiere

mayor importancia que las consideraciones sobre el

servicio.

Como se discutió con anterioridad, por lo ge-

neral, a los proveedores 3PL les ue diícil entre-

gar la serie completa de servicios requeridos por

los usuarios. La mayoría se había especializado en

un número limitado de servicios, al tiempo que los

usuarios buscaban tercerizar más cada año.

Esto explica el hecho de que el 40% de los usua-

rios respondiera que la razón principal para tener

más de un proveedor es “la gama de servicios oreci-

dos”. Es diícil para una sola compañía orecer todos

los servicios requeridos por cada cliente. Los usua-

rios entendieron que un proveedor podría ser útil

para un tipo de servicios (por ejemplo, en agencia de

aduanas), y unos más serían mejores en otros die-rentes (como la administración de bodegas). En con-

secuencia, contrataban más de un proveedor (si, en

algunos casos, los servicios eran complementarios).

El segundo motivo para contratar más de un pro-

veedor ueron las “razones estratégicas”. Los usua-

rios deseaban generar rivalidad entre los provee-

dores, con el fn de ase-

gurarse altos estándares

de servicios a un costo

mínimo. Otras razones

aducidas ueron las limi-

taciones geográfcas, la

calidad del servicio y la

política corporativa.

Más de la mitad de los proveedores entrevis-

tados se sentían en capacidad de orecer todos los

servicios relacionados con la agencia de importa-

ciones. En cambio, los usuarios señalaron una sig-

nifcativa defciencia en la capacidad de transporte y que el movimiento de las mercancías era lento.

Esto podría explicarse por los problemas de inra-

estructura ísica de la región. Por ejemplo, estudios

recientes indican que los puertos centroamericanos

se hallan sobresaturados, lo cual incrementa los

tiempos de espera de los buques, debido a las largas

flas. Las grandes compañías transportadoras han

comenzado a cambiar la ruta de sus barcos para

evitar la demora en los puertos centroamericanos,

lo que aecta los tiempos de transporte para la mer-

cadería que entra y sale de la región. Así mismo, los

usuarios se pronunciaron sobre la escasa capacidad

de los proveedores en servicios relacionados con la

administración de bodegas.

Finalmente, el estudio exploró el interés de

usuarios y proveedores en las tecnologías de identi-

Logística

Actualmente empresas de nivel

mundial como Corona, Telmex,Grupo Bimbo, Petrobras y Natura

han optado por tercerizar sus

servicios logísticos.




fcación por radiorecuencias (RFID), utilizada para

identifcar artículos específcos dentro de un siste-

ma. Los elementos de la RFID son un transmisor (la

denominada etiqueta RFID) y un conjunto de re-ceptores, capaces de detectar la ubicación (en tiem-

po y lugar) de un artículo o mercancía determinada.

Se encontró que las tecnologías RFID se conside-

raban una oportunidad para los proveedores. Más

del 30% de los usuarios se hallaban, por lo menos,

estudiando el uso de la tecnología, y un 10% ya la

estaba utilizando. Los proveedores se encontraban

rezagados al respecto, lo que signifca que existe la

oportunidad de crear “ventajas de primer jugador”.

Ambiente empresarial

Los usuarios maniestaron expectativas dieren-

tes en cuanto se refere a la implementación del Tra-

tado de Libre Comercio Centroamérica-República

Dominicana (CAFTA-RD). Mientras que más del

50% de los usuarios no esperaba un crecimiento sig-

nifcativo en las ventas a causa del tratado, los pro-

veedores creían que su aprobación tendría un eecto

positivo en su negocio. Con base en la experienciade México con el NAFTA, los proveedores piensan

que CAFTA posee el potencial para incrementar las

exportaciones de la región a Estados Unidos.

Mientras que los usuarios se mostraron menos

inclinados a aumentar su inraestructura, más del

80% de los proveedores planeaba la construcción

de nuevas bodegas y otras instalaciones. Además,

la mayoría de éstos se había comprometido a rees-

tructurar sus operaciones logísticas ante la aproba-

ción inminente del CAFTA-RD.

Resumen y conclusiones

Las principales conclusiones del estudio ueron

las siguientes:

- La presión para reducir el costo es un proble-

ma crucial para los proveedores 3PL de la región. El

reto ha adquirido mayor importancia, especialmen-

te en el campo de los servicios relacionados con el

transporte directo.

- La decisión inicial para tercerizar los servicios

logísticos se basa, principalmente, en el ahorro de

costos. No obstante, la selección del proveedor seundamenta en la variedad del portaolio de servi-

cios orecidos y la calidad de los mismos. La reno-

vación del contrato depende de la confabilidad.

- La ormación de alianzas es la principal estra-

tegia de crecimiento para los proveedores 3PL. Esto

puede ayudar a satisacer las expectativas del usua-

rio de poder seleccionar a un proveedor capaz de

orecerle todos los servicios requeridos.

- Parece haber una oportunidad signifcativa

para orecer servicios relacionados con la tecnolo-

gía RFID.

- El mercado debe estar mejor preparado para

los cambios que exige el CAFTA-RD. Usuarios y

proveedores parecen tener expectativas dierentes

respecto al tratado.

REfERENCIAS PRINCIPALES

Lieb, Robert y Brooks Bentz (2005), The use o Third-Party Logis-

tics Services by Large American Manuacturers: The 2004 Survey.

Transportation Journal, primavera. 6-15.

Langley, John (Jr). et al., 2005 Third-Party Logistics: Results and

fndings o the 10th annual Study. Editado por Latin American

Logistic Center (www.lalc.org).

Knemeyer, Michael y Paul Murphy (2005), Exploring the Potential

Impact o Relationship Characteristics and Customer Attributes on

the Outcomes o Third-Party Logistics Arrangements. Transporta-

tion Journal, invierno; 44,1.

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