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Gestión para el Aseguramiento de la Calidad en las IES
Matko Koljatic
Enero 2013
1 Matko Koljatic
En Diciembre de 2012 fui designado Presidente de la Comisión Nacional de Acreditación por el Presidente de la República, don Sebastián Piñera. Los juicios y comentarios que pueda emitir en esta presentación son personales, en cuanto profesor de la Escuela de Administración de la Universidad Católica de Chile y no representan, por lo tanto, posiciones de la Universidad, ni de la CNA, ni del Gobierno de Chile.
Aclaración
2 Matko Koljatic
Desde mi Vereda (I)
Director Escuela de Administración FACEA , PUC Chile 1994 -2006
Acreditaciones EAPUC 2 AACSB – 2000/2006 1 EQUIS – 2006
Par Evaluador : AACSB & EQUIS ITESM; Pregrado + MBA - Monterrey, México (2 veces) IPADE– MBA - Cdad. de México, México (1 vez) ITESM – Pregrado; Cdad. de México, México (1 vez) EAESP – FGV; Pregrado + MBA, S. Paulo, Brasil (2 veces) ESADE – Pregrado + MBA, Barcelona, España (1 vez) PUC Portugal – Pregrado + MBA, Lisboa, Portugal(1 vez) IAE – MBA, U Austral; Pilar, Argentina (1 vez) U. San Diego – Pregrado + MBA, San Diego, USA (1 vez) Par Evaluador: CNA I. Comercial – U Chile; UDP (1 vez c/u) MBA - U Talca
AACSB - Accreditation Board member, 2001 - 2007
3 Matko Koljatic
En 1992 cuando Gary Becker recibió su Nobel de Economía, pronunció un discurso con el título “The Economic Way of Looking at Life”. Becker comenzó diciendo que la ciencia económica es un método de análisis, no un conjunto de supuestos sobre cómo se comporta la gente. El enfoque económico no supone que los individuos se motivan únicamente por el propio interés. El comportamiento, según él, es guiado por un conjunto mucho más rico de valores y preferencias. Fuente: The Economic Way of Looking at Life, Gary Becker; Lecture to the memory of Alfred Nobel, December 9, 1992:
Desde mi Vereda (II)
Ingeniero Comercial PUC Chile Postgrado en Marketing Stanford U.
4 Matko Koljatic
LEY NUM. 20.129 ESTABLECE UN SISTEMA NACIONAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR
Artículo 6º.- Créase la Comisión Nacional de Acreditación, organismo autónomo cuya función será verificar y promover la calidad de las Universidades, Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica autónomos, y de las carreras y programas que ellos ofrecen.
5 Matko Koljatic
Calidad: el nombre del juego
La calidad es un concepto que viene de la administración de empresas. Por lo tanto pareciera apropiado mirarla desde la perspectiva del ‘management’
6 Matko Koljatic
J. Juran: “Calidad es la adecuación del producto o servicio al uso del cliente” W. E. Deming: “Calidad es conseguir la satisfacción del cliente”. ISO 9000: “Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” W. A. Shewhart: “La calidad es el resultado de la interacción de dos dimensiones: la subjetiva (lo que el cliente quiere) y la objetiva (lo que se ofrece)”.
Calidad: el nombre del juego
7 Matko Koljatic
Calidad: el nombre del juego
El Aseguramiento de la Calidad es: “El conjunto de actividades -planificadas y sistemáticas– aplicadas en un proceso productivo para que los requisitos de calidad de un producto o servicio sean satisfechos”. Entre estas actividades se encuentran:
a) La medición sistemática. b) La comparación con estándares. c) El seguimiento de los procesos.
Todas estas actividades están asociadas con ciclos de retroalimentación de información. Estas actividades deben contribuir al cumplimiento de los estándares y a prevenir fallas. 8 Matko Koljatic
¿Qué son las Acreditaciones? Las acreditaciones son la forma en que históricamente se ha evaluado la
calidad en las IES. Son procesos que incluyen una revisión externa de la capacidad de una IES de proveer programas educativos de calidad. Las revisiones de acreditación incluyen una auto evaluación, revisiones de pares, revisiones de cuerpos colegiados (comités o comisiones) y obligan al desarrollo de planes estratégicos, incluyendo revisiones de los propósitos institucionales, las calificaciones del cuerpo académico y de las estructuras curriculares. Las acreditaciones en la educación superior no son un concepto nuevo. De hecho, en algunas partes del planeta, las acreditaciones han existido por más de 100 años. Las acreditaciones ayudan. Certifican el buen funcionamiento de las IES, aseguran lo que los alumnos aprenden, que sus estudios son relevantes y a veces se usan para dar a las IES acceso a financiamiento, etc.
9 Matko Koljatic
Calidad : el nombre del juego
PROCESOS
PROCESOS PROCESOS PROCESOS
RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS
10 Matko Koljatic
¿De qué resultados se habla? 2 Ejemplos
11 Matko Koljatic
Ejemplo Nº 1 Propedéutico USACH:
• Vía alternativa de admisión.
• Orientado a alumnos de alto rendimiento académico (ranking) y alta vulnerabilidad socio-educacional.
Fuente: M. Koljatic & M. Silva (2012): Opening a side-gate: engaging the excluded in Chilean higher education through test-blind admission, Studies in Higher Education, DOI:10.1080/03075079.2011.623299
12 Matko Koljatic
Alumnos socialmente vulnerables...
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Alumnos capaces, pero en desventaja:
14 Matko Koljatic
El primer semestre:
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Calidad de vida universitaria:
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Retención y graduación:
Admisión Regular Ret. 1er Año: 87% 2° Año: 78% Grad. oportuna: 52%
Propedéutico Ret. 1er Año: 78%* 2° Año: 61% Grad. oportuna: 22%
* En 17 universidades deserta más de un 25% de los alumnos de primer año. La Tercera , 22 de Octubre de 2012
17 Matko Koljatic
Ejemplo Nº 2 ¿Todos tenemos que hacer investigación?
De los estándares de una agencia acreditadora norteamericana: Learning and pedagogical research contributions influence the teaching-learning activities of the school. Preparation of new materials for use in courses, creation of teaching aids, and research on pedagogy all qualify as learning and pedagogical research contributions. Contributions to practice (often referred to as applied research) influence professional practice in the faculty member’s field. Articles in practice-oriented journals, creation and delivery of executive education courses, development of discipline-based practice tools, and published reports on consulting all qualify as contributions to practice. Discipline-based scholarship (often referred to as basic research) contributions add to the theory or knowledge base of the faculty member’s field. Published research results and theoretical innovation qualify as discipline-based scholarship contributions.
Sí
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¿Quién debe establecer lo que es calidad?
19 Matko Koljatic
Calidad: el nombre del juego
“Calidad puede ser aquello que cumple cabalmente los fines de una institución. Pero antes de valorarla es menester identificar tales fines. Calidad es la sujeción a normas y regulaciones externas. Pero antes de asegurarla conviene saber quién dicta las normas y por qué se las dicta. En fin, asevera Critilo, la madurez de una comunidad en relación con una práctica determinada es directamente proporcional al tiempo que se ha invertido en definirla y precisarla.” ANDRENIO, Día a Día, El Mercurio, 5 de Enero , 2013
20 Matko Koljatic
En el 2005 se definieron la Visión, la Misión, las Estrategias y los Principios del Tecnológico de Monterrey que nos habrán de regir hasta
el 2015. Estos nuevos planteamientos fueron producto del proceso de reflexión
y consulta que inició en la XIX Reunión de Consejeros celebrada en febrero del 2004; de las sesiones de consultas electrónicas con
directivos, profesores, alumnos, empleados, padres de familia y egresados de la institución; de las diversas reuniones con grupos de
trabajo formados por miembros del Consejo del Tecnológico de Monterrey, rectores y vicerrectores y de la consulta realizada con
líderes de opinión, rectores de universidades nacionales y extranjeras, directores de empresas y personalidades del sector público.
En todos estos foros y reuniones participaron casi 15 mil personas.
El caso del Tec de Monterrey
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La “Calidad” la deciden las IES y la evalúan los “Stakeholders”
“Dueños”
Alumnos
Sociedad
Institución de
Educación Superior
Valores Valores
Trabajadores
22 Matko Koljatic
Lo que el liderazgo del Tec está haciendo es
administrar estratégicamente a la institución.
Involucraron a los ‘stakeholders’ en la
definición de los principios y propósitos institucionales y a partir de ahí gestionan el
cambio.
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La Administración Estratégica
Gestión del Cambio
From To
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Gestión del Cambio
¿Dónde estamos?
Diagnóstico
¿A dónde queremos llegar?
Visión
¿Cómo llegamos?
Políticas, Planes, Procesos
Adaptado de The Perils of Bad Strategy, R. Rumelt, McKinsey Quarterly, 2011 25 Matko Koljatic
Hay múltiples enfoques de Administración Estratégica Las IES pueden desarrollar sus actividades de administración estratégica de muchas formas diferentes. Para algunas, establecer su dirección estratégica considerará pasos definidos precisamente y documentos de planificación detallados; para otros, fijar la dirección estratégica será un proceso informal, que resultará en un documento de planificación mas general. No hay, por lo tanto, un enfoque que sea, por definición, mejor que otro, como tampoco ningún modelo o técnica de planificación particular es “correcta” per se.
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A continuación analizaré tres modelos de gestión del cambio y su incidencia en la codificación de estándares de acreditación, usando como ejemplo los estándares de la AACSB.
Gestión del Cambio (1)
Planificación Financiera: 1920
Presupuesto
Formulación de la
Estrategia:
La tarea de la Administración
es generar excedentes.
Ejecución de la Estrategia:
Cumplir el Presupuesto.
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Eligibility Requirement C. Degree programs in business must be supported by continuing resources. INTERPRETATION: A degree program in business without sufficient continuing resources does not meet this requirement
Standard 5 The school has financial strategies to provide resources appropriate to, and sufficient for, achieving its mission and action items. Beyond the concern for the basic infrastructure of the school, it is important to ensure that sufficient resources exist for the strategic changes planned in the school's prioritized action items. For all new and enhanced activities the school should have identified realistic sources of funding for initial and continuing provision.
Accreditation Standards
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Presupuestos: necesarios pero insuficientes en la Gestión del Cambio
Programación Académica
Presupuesto de Ingresos
Gastos Docencia
Remuneraciones Académicas
Remuneraciones Administrativas
Presupuesto de
Marketing
Presupuesto de Gastos Fijos y
Generales
Presupuesto Operacional
Estado de resultados pptdo.
Cambio en Activos Fijos
Balance pptdo.
Ppto. de
Caja
Ppto. Matrículas
Ppto. De Egresos
Gastos Financieros
Depreciación
Financia- miento
29 Matko Koljatic
Gestión del Cambio (2)
La Planificación Estratégica: 1970
Planificación
Financiera:
Cumplir
el
Presupuesto
Posicionamiento
(Misión/Visión/Valores/Metas/Planes)
Formulación de la Estrategia:
La tarea de la Gerencia es
lograr un “ajuste” exitoso entre
la empresa y su entorno para
“crear valor”.
Ejecución de la Estrategia:
Desarrollar Ventajas
Competitivas.
30 Matko Koljatic
La Gestión del Cambio a partir de los ‘70’s
31 Matko Koljatic
Formulando los Compromisos
Estratégicos:
Misión, Visión y Valores
La Formulación de la Estrategia es una invitación a la acción, ya que parte por definir qué hay que hacer , lo que se basa en : • La MISIÓN.........“para qué existimos” • La VISIÓN......... “qué queremos lograr” • Los VALORES ....... “en qué creemos”
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HOW?
WHAT?
WHO?
Las Tres Preguntas Fundamentales en la
Gestión:
¿Quiénes son los clientes?
¿Cuál es la Propuesta de Valor?
¿Cuál es la Cadena de Valor?
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Ours is a company driven by a mission to improve human health care. In science and technology, we see the promise to fulfill that mission. We deliver on that promise through collaboration, research, process improvement, and the dedication of a committed workforce in common pursuit of better health care for people around the world.
WHAT? HOW?
WHO?
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Mission Statement of the New York City Fire
Department
As first responders to fires, public safety and medical emergencies, disasters and terrorist acts, FDNY protects the lives and property of New York City residents and visitors. The Department advances public safety through its fire prevention, investigation and education programs. The timely delivery of these services enables the FDNY to make significant contributions to the safety of New York City and homeland security efforts.
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Mission Statement of the New York City Fire
Department WHAT?
As first responders to fires, public safety and medical emergencies, disasters and terrorist acts, FDNY protects the lives and property of….. WHO? New York City residents and visitors. HOW? The Department advances public safety through its fire prevention, investigation and education programs. The timely delivery of these services enables the FDNY to make significant contributions to the safety of New York City and homeland security efforts.
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The accreditation evaluation process is linked to the school’s mission. Each school faces choices as a result of a wide range of opportunities and resource limitations. The mission guides choices made regarding these alternatives. Strategic management standards verify that the school focuses its resources and efforts toward a defined mission as embodied in a mission statement.
The school articulates its mission and actions as a guide to its view of the future, planned evolution, infrastructure, and use of resources.
That mission statement may be broad or narrow, general or precise, but however it is stated it should assist the decision makers, implementers, students and other constituents of the school to know the school’s goals.
El rol de la Misión en la AACSB
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Standard 1 The school publishes a mission statement or its equivalent that provides directions for making decisions. The mission statement derives from a process that includes the viewpoints of various stakeholders. The mission statement is appropriate to higher education for management and consonant with the mission of any institution of which the school is a part. The school periodically reviews and revises the mission statement as appropriate. The review process involves appropriate stakeholders. Standard 2 The mission incorporates a focus on the production of quality intellectual contributions that advance knowledge of business and management theory, practice, and/or learning/pedagogy. The school’s portfolio of intellectual contributions is consistent with the mission and programs offered.
Accreditation Standards
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Accreditation Standards – WHO?
Standard 3 The mission statement or supporting documents specifies the student populations the school intends to serve. Standard 6 The policies for admission to business degree programs offered by the school are clear and consistent with the school’s mission. Standard 7 The school has academic standards and retention practices that produce high-quality graduates. The academic standards and retention practices are consistent with the school’s mission.
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Accreditation Standards – WHAT? Standard 16 : Bachelor’s or undergraduate level degree: knowledge and skills. Adapting expectations to the school’s mission and cultural circumstances, the school specifies learning goals and demonstrates achievement of learning goals for key general, management-specific, and/or appropriate discipline-specific knowledge and skills that its students achieve in each undergraduate degree program. Standard 18 : Master’s level degree in general management (e.g. MBA) programs: knowledge and skills. Participation in a master’s level degree program presupposes the base of general knowledge and skills appropriate to an undergraduate degree. Learning at the master’s level is developed in a more integrative, interdisciplinary fashion than undergraduate education. Standard 21 : Doctoral level degree: knowledge and Skills: Doctoral programs educate students for highly specialized careers in academe or practice. Students of doctoral level programs demonstrate the ability to create knowledge through original research in their areas of specialization. Normally, doctoral programs will include: the acquisition of advanced knowledge in areas of specialization; the development of advanced theoretical or practical research skills for the areas of specialization; preparation for teaching responsibilities in higher education , dissertation, demonstrating personal integration of and original intellectual contribution to a field of knowledge.
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Accreditation Standards – HOW? Standard 4 The school specifies action items that represent high priority continuous improvement efforts. Standard 11 The school has well-documented and communicated processes in place to manage and support faculty members over the progression of their careers consistent with the school’s mission. These include: Determining appropriate teaching assignments, intellectual expectations, and other components of the faculty member’s professional responsibilities to the school. Providing staff and other mechanisms to support faculty in meeting the expectations the school holds for them on all mission-related activities. Providing orientation, guidance and mentoring. Undertaking formal periodic review, promotion, and reward processes. Maintaining overall plans for faculty resources. Standard 13 Individual teaching faculty members: Operate with integrity in their dealings with students and colleagues. Keep their own knowledge current with the continuing development of their teaching disciplines. Actively involve students in the learning process. Encourage collaboration and cooperation among participants. Ensure frequent, prompt feedback on student performance. 41 Matko Koljatic
Dos Ilustraciones
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Ejemplo Nº 1: El caso de la EAPUC en 1999
Misión que teníamos: “La Escuela de Administración de la PUC se impone como misión servir a la sociedad y
contribuir al Bien Común, formando profesionales en la Administración y creación de actividades económicas, desarrollando la disciplina y su equipo de profesores, en un contexto de excelencia académica y concepción católica de la persona y la sociedad.”
Misión sugerida por el AACSB Mentor: To be among the top business schools in the world in research and academic programs—at
a level at least equal to the top 100 schools in the U.S. It is further believed that this goal will be attained through the following success factors:
•Faculty—continue to aggressively pursue new faculty with Ph.D. qualifications and high research potential; •Students—continue to attract and admit the best students in South and Central America and from elsewhere in the world; •Infrastructure—continue to build out and upgrade the San Joaquin facility and build an outstanding executive education facility in terms of both quality and location; •Curricula—continue to offer the most rigorous curricula in South and Central America; and •Culture—remain a faculty culture of friends, but apply the highest standards of performance.
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Es Misión del Tecnológico de Monterrey: formar personas íntegras, éticas, con una visión humanística y competitivas internacionalmente en su campo profesional, que al mismo tiempo sean ciudadanos comprometidos con el desarrollo económico, político, social y cultural de su comunidad y con el uso sostenible de los recursos naturales.
Ejemplo Nº 2: El caso del Tec de Monterrey
En el año 2015, el Tecnológico de Monterrey será la institución educativa más reconocida de América Latina: • por el liderazgo de sus egresados en los sectores privado, público y social, • por la investigación y desarrollo tecnológico que realiza para impulsar la economía basada en el conocimiento, • por generar modelos de gestión e incubación de empresas, • por colaborar en el mejoramiento de la administración pública y las políticas públicas, y • por crear modelos y sistemas innovadores para el desarrollo sostenible de la comunidad.
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Gestión del Cambio (3) “Core Competences”: 1995
Planificación
Financiera:
Cumplir
el
Presupuesto
Planificación
Estratégica:
Posicionamiento
Liderazgo
Estratégico:
Desarrollo de
Recursos y
Capacidades
Distintivas
Formulación de la Estrategia:
La tarea de la Gerencia es
crear valor a través del
desarrollo y despliegue óptimo
del stock de Recursos y
Capacidades.
Ejecución de la Estrategia:
Liderazgo 45 Matko Koljatic
La Acumulación de Recursos “la Metáfora de la Tina”
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Accreditation Standards – Resources Standard 8 The school maintains a staff sufficient to provide stability and ongoing quality improvement for student support activities. Student support activities reflect the school’s mission and programs and the students’ characteristics. Standard 9 The school maintains a faculty sufficient to provide stability and ongoing quality improvement for the instructional programs offered. The deployment of faculty resources reflects the mission and programs. Students in all programs, disciplines, and locations have the opportunity to receive instruction from appropriately qualified faculty. Guidelines for Sufficiency of Participating Faculty Normally, Participating faculty members will deliver at least 75-percent of the school's annual teaching (whether measured by credit hours, contact hours, or other metric appropriate to the school). Normally, Participating faculty members will deliver at least 60-percent of the teaching in each discipline, each academic program, and location.
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Stock de
Recursos
y
Capacida-
des
Inversión
en
Nuevos
Recursos
Innovación
Misión
Who?
What?
How?
Visión
Creación de
Valor
Para
Stakeholders
Aseguramiento de la calidad: • Medición sistemática. • Comparación con estándares. • Seguimiento de los procesos.
Acreditación Aprendizaje Organizacional
Mejoramiento Continuo
El Círculo Virtuoso
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La acreditación es una obra humana que a menudo es más arte que ciencia. La acreditación debiera reflejar un juicio informado más que el ciego cumplimiento de reglas. El mejoramiento continuo es una meta importante pero hay que tener presente que la variabilidad en los emprendimientos humanos, nunca desaparecerá y ello también es positivo.
Palabras Finales
49 Matko Koljatic
