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BVRInstitut für GenossenschaftswesenWissenschaft und Praxis im Gespräch
Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund –
Uwe FröhlichBundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken BVR19. Januar 2009
Perspektiven für die Aufgabenteilung im FinanzVerbund
BVR
1. Rahmenbedingungen
2. Geschäftsfeldrechnung
3. Kompass für den genossenschaftlichen FinanzVerbund
4. Kostenoptimierung
5. Projekt „Abbau von Doppel- und Mehrfachkapazitäten
im FinanzVerbund“
Marktanteile 2008:
VB und RB: 19,8 % FinanzVerbund: 24,1 %Sparkassen: 28,5 %Kreditbanken: 28,7 %
Wachstumsraten und Marktanteile im Kreditgeschäft mit Privatkunden
19.01.2009 | 3 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund
Marktanteile 2008:
VB und RB: 24,3 % FinanzVerbund: 26,7 %Sparkassen: 38,9 %Kreditbanken: 25,7 %
Wachstumsraten und Marktanteile im Einlagengeschäft mit Privatkunden
19.01.2009 | 4 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund
Marktanteile 2008:
VB und RB: 12,1 % FinanzVerbund: 15,3 %Sparkassen: 22,1 %Kreditbanken: 27,9 %
Wachstumsraten und Marktanteile im Kreditgeschäft mit Firmenkunden
19.01.2009 | 5 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund
Marktanteile 2008:
VB und RB: 8,3 % FinanzVerbund: 14,1 %Sparkassen: 11,7 %Kreditbanken: 34,4 %
Wachstumsraten und Marktanteile im Einlagengeschäft mit Firmenkunden
19.01.2009 | 6 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund
2,53 2,51 2,462,31
2,15 2,05
0,61 0,65 0,67 0,66 0,67 0,64
2,33 2,28 2,31 2,272,12
2,04
0,84 0,91 0,850,72 0,73 0,65
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
in P
roze
nt
der
DBS
Zinsüberschuss in % der DBS
Provisionsüberschuss in % der DBS
Allgemeine Verwaltungsaufwendungen in % der DBS
Teilbetriebsergebnis in % der DBS
Kreditgenossenschaften: Entwicklung des Teilbetriebsergebnisses
CIR i.w.S.2003 2004 2005 2006 2007 2008 *
69,6% 68,7% 70,0% 64,3% 70,5% 72,6%
*
* vorläufig
19.01.2009 | 7 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund
BVR
1. Rahmenbedingungen
2. Geschäftsfeldrechnung
3. Kompass für den genossenschaftlichen FinanzVerbund
4. Kostenoptimierung
5. Projekt „Abbau von Doppel- und Mehrfachkapazitäten
im FinanzVerbund“
Die Geschäftsfeldrechnung des FinanzVerbundes zum 31.12.2007 zeigt die Ergebnisbeiträge der Geschäftsfelder Privat-, Firmen- und sonstige Kunden sowie Treasury
Werte basierend auf dem konsolidierten Jahresabschluss FinanzVerbund 2007
19.01.2009 | 9 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund
Sondereinflüsse der Finanzmarktkrise ?!
19.01.2009 | 10 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund
Im erwarteten Szenario weist die Geschäftsfeldrechnung des FinanzVerbundes zum 31.12.2009 ein Ergebnis nach Overheadvon 3,2 Mrd. € ausAnnahme: Entwicklung des Kundengeschäfts-/Produktvolumens 2009 gemäß BVR-Rahmenplanung
19.01.2009 | 11 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund
BVR
1. Rahmenbedingungen
2. Geschäftsfeldrechnung
3. Kompass für den genossenschaftlichen FinanzVerbund
4. Kostenoptimierung
5. Projekt „Abbau von Doppel- und Mehrfachkapazitäten
im FinanzVerbund“
„Kompass“ – Rahmenplanung des BVR für den genossenschaftlichen FinanzVerbund
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund13 |
Planungsinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg der genossenschaftlichen Bankengruppe auf den Grundlagen von Dezentralität, Subsidiarität und Autonomie seiner Mitglieder – ohne Konzernstruktur
Analyse und Bewertung des Ist-Zustandes, Prognose der zu erwartenden Entwicklung und gemeinsame Verständigung auf Ziele
Systematische ganzheitliche Abstimmung der Aktivitäten der Fachräte, der Verbundunter-nehmen, der Prüfungsverbände und der Ortsbanken
Orientierungsrahmen für die bankindividuelle Planung der Volksbanken Raiffeisenbanken
„Kompass 2009“ – Zukunft in Zahlen
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund14 |
Übersicht über gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen, die Entwicklung am Bankenmarkt
Geschäftsfeldrechnung des genossenschaftlichen FinanzVerbundes
Geschäftsfelder – Kompass 2009: Privatkunden, Firmenkunden, Provisionsgeschäft, Treasury, Kosten
Unterstützungsleistungen der BVR-Fachräte für alle Geschäftsfelder
Zusätzliche Planungshilfe: einzelbankbezogene Auswertung der bilanziellen Geschäftsfeldseg-mente und Näherungsrechnung zur Ermittlung der bankindividuellen Marktanteile
„Kompass 2009“ - Kernaussagen
Es bedarf erheblicher Anstrengungen, um im intensiven Wettbewerbsumfeld erfolgreich bestehen zu können. Die Volksbanken Raiffeisenbanken werden aufgefordert:
die Vertriebsanstrengungen zu verstärken und die von den BVR-Fachräten entwickelten Instrumente zu nutzen und
einer Kostenoptimierung in den einzelnen Häusern hohe Priorität einzuräumen.
Hierfür bietet der Kompass 2009 zahlreiche Konzepte und Strategien an; der Kompass wird zudem schrittweise um Ertrags-, Kosten-, Risiko- und Personalziele erweitert.
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund15 |
BVR
1. Rahmenbedingungen
2. Geschäftsfeldrechnung
3. Kompass für den genossenschaftlichen FinanzVerbund
4. Kostenoptimierung
5. Projekt „Abbau von Doppel- und Mehrfachkapazitäten
im FinanzVerbund“
Kostenstellenrechnung bzw. Kostenträger-rechnung
Schaffung eines Standards
Elementar als Basis für Effizienzmodelle im Verbund
Zielsichere Identifikation der Kosten der Servicebereiche (Overheadkosten)
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund17 |
Produktstraffung und -standardisierung
Senkung der Produktionskosten durch
standardisierte Prozesse
geringeren Administrationsaufwand
geringeren Qualifizierungssaufwand
geringeren Werbeaufwand
Verlagerung von Produkten auf kostengünstigere Vertriebswege
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund18 |
VR-Process
10 Geschäftsprozesse
Private Baufinanzierung
Gewerblicher KK-Kredit
Privates KK (KK-Haben)
Anschaffungsdarlehen
Spareinlage (konventionell)
Privater Dispositionskredit
Bausparvertrag
Depot-B-Geschäft
Überweisung / ZV
Gewerbliches Darlehen
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Effizienzpotenziale Qualitätscontrollingsystem
… sichert die nachhaltige und langfristige Erschließung der identifizierten Kostensenkungspotenziale.
Fehlerquote Kontoeröffnung
2%
4%
6%
10%
8% 7,3%
07/06 01/0712/0611/0610/0609/0608/06
6,4%
5,2%
9,4%
6,5%
9,7%9,0%
3% Zielwert
7,3%6,4%
5,2%
9,4%
6,5%
9,7%9,0%
Fehlerquote Kontoeröffnung
2%
4%
6%
10%
8% 7,3%
07/06 01/0712/0611/0610/0609/0608/06
6,4%
5,2%
9,4%
6,5%
9,7%9,0%
3% Zielwert
7,3%6,4%
5,2%
9,4%
6,5%
9,7%9,0%
43%Durchschittalle BauFis
1. Variante:gesteuertes
Verfahren
3. Variante:BauFi„Kurz“
2. Variante:Risiko-
relevantesVerfahren
25%
14%25% 18%
5 10 15 20 25 30DLZin
[Tage]
28 Tage(100%)
30 Tage(100%)50% 23% 10% 17%
43% 22% 22%37 Tage(100%)
31% 13%
16 Tage(100%)
31%
13%
43%Durchschittalle BauFis
1. Variante:gesteuertes
Verfahren
3. Variante:BauFi„Kurz“
2. Variante:Risiko-
relevantesVerfahren
25%
14%25% 18%
5 10 15 20 25 30DLZin
[Tage]
28 Tage(100%)
30 Tage(100%)50% 23% 10% 17%
43% 22% 22%37 Tage(100%)
31% 13%
16 Tage(100%)
31%
13%
Durchlaufzeiten Kreditanträge
IST-Prozess
(Durchschnitt)
BAZ[in %]
Ø 62%
Referenz-prozesse
aktiv(Durchschnitt)
100%
IST-Prozess
(Durchschnitt)
BAZ[in %]
Ø 62%
Referenz-prozesse
aktiv(Durchschnitt)
100%
IST-Prozesse
(Durchschnitt)
Ø34%
Referenz-prozesspassiv
(Durchschnitt)
100%
BAZ[in %]
IST-Prozesse
(Durchschnitt)
Ø34%
Referenz-prozesspassiv
(Durchschnitt)
100%
BAZ[in %]
ø62%
ø34%
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund19 |
BVR
1. Rahmenbedingungen
2. Geschäftsfeldrechnung
3. Kompass für den genossenschaftlichen FinanzVerbund
4. Kostenoptimierung
5. Projekt „Abbau von Doppel- und Mehrfachkapazitäten
im FinanzVerbund“
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund21 |
Die Betrachtung des Verbundes als Wettbewerbseinheit zeigt mögliche Redundanzen und Effizienzpotenziale auf
Wettbewerbseinheit VR-FinanzVerbund
VerbändeZentralanbieter1
Ortsbanken
Modul 1 Modul 3
Modul 2
Leistungsangebot des VR-FinanzVerbundes nach außen bleibt unverändert
Doppelungen im Leistungsangebot für die Ortsbanken
Einsparpotenziale durch Bündelung von Stabs-, Betriebs- und marktnahen Funktionen
1.
2.
1. 2.Redundanzen Effizienzpotenziale
2.
1 Zentralanbieter = Zentralinstitute, Verbundunternehmen, Rechenzentren
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund22 |
Modul 2 – OrtsbankenDie Eigenständigkeit der Ortsbanken bleibt unangetastet –Kernfunktionen sind nicht bündelbarFunktionen nach Functions & Competencies
Vertriebsunterstützung- Vertriebsunterstützung- Elektronische Bank-DL- Vertriebstraining
Marktunterstützung Aktiv- Marktunterstützung Aktiv- Kreditservice- Sachbearbeitung PK Aktiv- Sachbearbeitung FK Aktiv- Kreditüberwachung- Datenkontrolle- Sanierung- Abwicklung
Marktunterstützung Passiv- Marktunterstützung Passiv- Marktunterstützung Handel- Marktunterstützung Auslands-ZV- Marktunterstützung Wertpapiere
Unternehmensservice- Organisation- EDV-Organisation- Personal- Facility Management
Marktnaher Bereich
Finanzen- ReWe/Bilanzen/Steuern- Zahlungsverkehr- Controlling
U.-planung/-steuerung- UPS-Personal- UPS-Controlling/Risikosteuerung- UPS-Orga./IT-Management- UPS-Marketing/Vertrieb
Betriebsbereich U.-Planung/-steuerung
Beauftragtenwesen- Compliance- Geldwäsche- Sicherheit- Datenschutz
Beauftragtenwesen
Stabsfunktionen- Interne Revision- Kreditrevision- EDV-Revision
Stabsfunktionen
Service- Service
Privatkunden- Betreuung PK- Beratung PK
Marktbereich1
Firmenkunden- Betreuung FK- Beratung FK
Handel- Handel2
- Marktunterstützung Aktiv
- Vertriebsunterstützung2
- Kreditüberwachung
- Sanierung2
- ReWe/Bilanzen/Steuern2
- KreditrevisionKernfunktionen Ortsbank
Bündelbare Funktionen
1 Nicht berücksichtigt sind zu vermutende Mischkapazitäten, d.h. insbesondere in der Funktion Service erbrachte Markfolge-Tätigkeiten; darüber hinaus keine Berücksichtigung von Leerkapazitäten im Vertrieb; ebenso sind Bündelungen in spezialisierten Beratungsthemen denkbar
2 Weitere bündelbare Teilfunktionen enthalten; auch in Treasury-Funktionen
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund23 |
Bei ca. 31 % der in F & C erhobenen Mengengerüste bestehen Einsparpotenziale
Mengengerüste Mitarbeiter F & C und Analyseraum
Gesamt VAKalle Bereiche
Bereich I Marktbereich
Bereich IV UPS weitereKernfunktionen
AnalyseraumDoppelarbeiten
100.811
58.076
3.5808.071
31.085
Ca. 69% der Gesamtmitarbeiter sind definitorisch den Kernfunktionen der
Ortsbanken zugeordnet. Diese Funktionen werden nicht auf Doppelarbeiten hin
analysiert.
in VAK
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund24 |
Für die erfolgreiche Bündelung von Funktionen sind die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen –Handlungsfelder sind definiert Erfolgsfaktoren für Bündelungsszenarien
Modulare IT-Plattform mit echter Multimandantenfähigkeit
Anwendungsverfahren bietet Workflow-Unterstützung, Ticket-System und elektronische Akte
Institutionalisierung von Prozess-, Kosten und QualitätsmanagementProd.harmonisierung und Prozessstandardisierung/-optimierung auf Basis einheitlicher MethodenEtablierung akzeptierter Mess- und Steuerungsgrößen und Schaffung von Transparenz in der Produktionssteuerung
Verbundweites Zielsystem zum Umgang mit Kostensynergien (Überkapazitäten)
Bereitstellung von Know-How und Instrumenten zur Gestaltung von Personalüberleitungsprozessen
Entwicklung einer Verbund-Produktionsstrategie mit übergreifenden Zielsetzungen und Übergangsszenarien
Gestaltung des Übergangs von dezentraler Produktionssteuerung zu zentralen Elementen
Produkte-/Prozesse
Personal
Governance
IT-Systeme
Bereitschaft, die notwendigen Projekte/Initiativen aufzugreifen
Fähigkeit, die erzielten Ergebnisse tatsächlich umzusetzen
Willen, die (unpopulären) Entscheidungen gegen Widerstände durchzusetzen
Handlungswille
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund25 |
VertriebstrainingOrganisationEDV-OrganisationFacility ManagementSicherheits- und DatenschutzbeauftragteInterne Revision und EDV-Revision
Personal (Personalverwaltung)
Compliance
Geldwäsche
Controlling
KreditserviceSachbearbeitung PK u. FK aktivDatenkontrolleAbwicklungElektronische BankdienstleistungenMarktunterstützung Passiv und WP (Eigengeschäft)
Die Eignung der Funktionen für zentralisierte bzw. industrialisierte Produktion führt zu vier Bündelungskategorien
Zahlungsverkehr
Marktunterstützung Auslands-ZV
Marktunterstützung Handel (Kunden-WP-Gesch.)
Kategorie 1
Kategorie 2
Kategorie 3
Kategorie 4
Möglicher Industrialisierungsgrad
hoch niedrig
Mög
liche
r Ze
ntra
lisie
rung
sgra
d
hoch
niedrig
Kategorisierung der Funktionen
Einsparpotenzial 50-60%
Einsparpotenzial 40-45%
Einsparpotenzial 30-35%
Einsparpotenzial 15-20%
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund26 |
Das Einsparpotenzial in den betrachteten Funktionen beträgt zwischen ca. 10.300 und ca.12.000 VAK –größte Blöcke aus MarktunterstützungEinsparpotenziale in VAK
Minimum in VAK
FunktionsgruppeVertriebsunterstützung
FunktionsgruppeMarktunterstützung
Aktiv
FunktionsgruppeMarktunterstützung
Passiv
FunktionsgruppeUnternehmensservice
Funktionsgruppe Finanzen
FunktionsgruppeBeauftragtenwesen
Funktionsgruppe Stabsfunktionen
SummeEinsparpotenzial
611
1.722 1.927
109 395
537
3.993 2.447 1.330 1.612
90 296
Einsparpot.10.306
31.085(Gesamt:100.811 )
20.779
4.492
2.788 Einsparpot.
12.043
19.042
Analyseraum
Maximum
31.085(Gesamt:100.811 )
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund27 |
Minimum
FunktionsgruppeVertriebsunterstützung
Funktionsgruppe FunktionsgruppeMarktunterstützung
FunktionsgruppeUnternehmensservice
Funktionsgruppe Finanzen
FunktionsgruppeBeauftragtenwesen
Funktionsgruppe Stabsfunktionen
SummeEinsparpotenzial
Analyseraum
Maximum
33,2
Das Einsparpotenzial in den betrachteten Funktionen beträgt zwischen ca. 600 und 701 Mio. EUR p.a. – größte Blöcke aus MarktunterstützungEinsparpotenziale in Mio. EUR p.a.1
in Mio. EUR
135,2 77,2
87,6 6,1 20,9 Einsparpot.
600,0
1.827,0(Gesamt: 6,0)
239,7
1.227,0
7,4 27,9
38,0
269,6 154,199,6
104,7Einsparpot.
701,2
1.125,8
Marktunterstützung Aktiv Passiv
1.827,0(Gesamt: 6,0)
1 Personalkosten + 15% Sachkostenzuschlag
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund28 |
Masterplan
Zielsetzung und Aufgabenverteilung eines aus den Ergebnissen des Projektes folgenden Masterplans
Verbandsrat BVR
Handelnde Einheiten
„Lenkungsausschuss“ Projektmanagement:laufende Pflege, Fortschreibung,
Controlling
Umsetzungs-verantwortung
Überführung der aufgezeigte Doppel-arbeiten und der Maßnahmen zur Erreichung der Synergieeffekte in einen controllingfähigen Umsetzungsplan
Lieferung eines wirksamen Instruments an den beauftragenden Verbandsrat, um Transparenz über Umsetzungsfortschritte und erreichte Ergebnisse sicherzustellen
Definition von Verantwortlichkeiten zur Befüllung und zur laufenden Pflege und Fortschreibung sowie Vereinbarung von Reportingpflichten
Zielsetzung Aufgabenverteilung
Fest definierte Ansprechpartner in den
einzelnen Einheiten
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund29 |
BVR, Ortsbanken, Zentralbanken, Rechenzentralen
Vorschlag eines Masterplans
Modul 1
Modul 2
Modul 3
Modul Konkrete Handlungsvorschläge VerantwortlichHandlungsfeld/Kategorie
Potenzial
Umsetzung
Umsetzung
Projektcontrolling
Konzeptentwicklung
Umsetzung
Konzeptentwicklung
Fortsetzung der Fusion bei Zentralbanken und Beseitigung der Redundanzen bei Tochterunternehmen und Beteiligungen
Aufnahme von Fusionsverhandlungen bei den Rechenzentralen (für das erste Halbjahr 2009 geplant)
Implementierung einer übergeordneten Evidenzzentrale zum Controlling der gehobenen Einsparpotenziale
Entwicklung eines verbundweiten Vorgehensmodells für Bündelungsaktivitäten in den Regionen
Umsetzung des erarbeiteten Vorgehensmodells durch konkrete Unterstützung der Ortsbanken bei der Bildung regionaler Center
Hebung der Synergiepotenziale durch eine klare Aufgabenverteilung im Sinne einer optimierten Zusammenarbeit aller genossenschaftlichen Verbände
Zentralbanken
Rechenzentralen
Verbandsrat, BVR
BVR, Orts-/Zentralbanken, Regionalverbände,RZ
Verbandsrat, BVR, Regionalverbände
100 - 120 Mio. EUR p.a.
100 - 150 Mio. EUR p.a.
Kein Zusatzpotenzial
600 – 700 Mio. EUR p.a.
6 – 9 Mio. EUR p.a.
UmsetzungAufbau der für die Umsetzung des Masterplans notwendigen Strukturen und Definition der Verantwortlichkeiten
Verbandsrat, BVRKein ZusatzpotenzialInfrastruktur
für Umsetzung Masterplan
19.01.2009 | Uwe Fröhlich | Kostensenkungspotenziale im FinanzVerbund30 |
Zielszenario zur Umsetzung eines Masterplans für alle 3 ModuleReduzierung der CIR des genossenschaftlichen FinanzVerbundes um bis zu 4,5 Prozentpunkte (allein) durch Abbau von Doppelarbeiten
Quelle: Konsolidierter Jahresabschluss des genossenschaftlichen FinanzVerbundes 2007
ZinsüberschussProvisionsüberschussLaufende ErträgeErtr. aus Gewinngemeinschaftenu. (Teil-)gewinnabführungsverträgenBruttoertrag
Allg. VerwaltungsaufwendungenAbschreibungen a. immaterielle Anlagegüter und SachanlagenBruttobedarf IST
Minimales SynergiepotenzialMaximales Synergiepotenzial
BruttobedarfSPmin
BruttobedarfSPmax
14.281 Mio. EUR5.387 Mio. EUR1.652 Mio. EUR
85 Mio. EUR
21.405 Mio. EUR
14.651 Mio. EUR1.004 Mio. EUR
15.655 Mio. EUR
806 Mio. EUR980 Mio. EUR
14.849 Mio. EUR14.675 Mio. EUR
Konsolidierter Jahresabschluss (Basis 2007)
21.405 Mio. EUR
Bruttoertrag Bruttobedarf IST BruttobedarfSPmin BruttobedarfSPmax
15.655 Mio. EUR 14.849
Mio. EUR14.675
Mio. EUR
CIR73,1%
Einsparpotenzial
ESPmin ESPmax
Modul 3
Modul 2
Modul 1 200 270
600701
69806
980
CIR69,4%
CIR68,6%
in Mio. EUR
Uwe FröhlichBundesverband der DeutschenVolksbanken und Raiffeisenbanken BVRSchellingstr. 410785 [email protected]