5 delegation and mentoring

А В Т О Р - Р А З Р А Б О Т Ч И КИ С М А Г И Л О В А Ф А Й Р У З А С А Л И Х Д Ж А Н О В Н А ,

Д . П С И Х О Л . Н . , П Р О Ф Е С С О Р , У Р Ф У И М . Б . Н . Е Л Ь Ц И Н А

РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ

КОМПЕТЕНТНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

6 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И

НАСТАВНИЧЕСТВА

УЧЕБНО-ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ МАТЕРИАЛПО КУРСУ «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

МЕНЕДЖЕРА»

Думать – это как любить и умереть: каждый должен делать это

сам.» (х\ф «Матрица»

ДАННАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПОДГОТОВЛЕНА ПО МАТЕРИАЛАМ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ

Грант Российского гуманитарного научного Фонда (РГНФ) на исследование «Проблемы взаимоотношений профессионалов разных поколений на российских производственных предприятиях» (руководитель Исмагилова Ф.), 2012-2014 .

Грант РГНФ на исследование «Разработка психологической модели оптимизации соотношения индивидуального и нормативного стилей деятельности в условиях реализации инновационной организационной стратегии» (руководитель Миролюбова Г.), 2010-2011.

Грант РГНФ на исследование «Стереотипы профессионального мышления российских менеджеров» (руководитель Исмагилова Ф.), 2007-2009.

Грант Российского Фонда «Фундаментальные исследования в области гуманитарных наук» (РФФИ) на исследование «Методологические основы экономической психологии: сравнительный анализ конкурентных преимуществ менеджеров в России и за рубежом» (руководитель Исмагилова Ф.) , 2002-2004.

Грант РФФИ на исследование «Системный анализ профессионального опыта субъекта» (руководитель Исмагилова Ф.), 1997-2000.

Делегирование полномочий

25) Подбор руководителем

функций для ДП

26) Подбор метода ДП

27) Работа над ошибками

Наставничество

28) Взаимодействие с профессионалами разных поколений

29) Передача ученику

«формулы» профессионализма

30) Разработка Программы

наставничества

ТЕМА 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И

НАСТАВНИЧЕСТВА

ЛИТЕРАТУРАREFERENCES

1. Бюллетень «ЭКОПСИ Консалтинг» Искусство делегирования. ecopsy.ru

2. Вэттен Дэвид А., Камерон Ким С. Развитие навыков менеджмента. СПб: Изд.дом «Нева»,2004-672 с.//Глава 8. Предоставление прав и делегирование полномочий.

3. Зигерт, Ланг . Руководить без конфликтов.4. 2. Александрова Н.Х.(Софийский университет, Болгария),

Исмагилова Ф.С., К проблеме взаимоотношений разных поколений профессионалов в изменяющейся организационной среде, Современная психодиагностика в период инноваций.Челябинск: 2010. с.167-170.

5. The Art of Delegating, by Sharon Gazda // HR Magazine, January, 2002, 75-78p.

6. Effects of delegated choice on performance, by Richard A.Cosier and John C.Aplin // Personnel Psychology,1980,33,p.581-586.

7. Successful Manager’s Handbook\\ www.personneldecisions.com

ПОРУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

5

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ПОРУЧЕНИЕ

ЗАДАНИЕ

УКАЗАНИЕ

ПРИКАЗ

РАСПОРЯЖЕНИЕ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ:ОПРЕДЕЛЕНИЕ

«Кто передаст? Я передаст?»

Делегирование — передача руководителем части своих обязанностей подчиненным (лицам, не относящимся к категории управленцев) с целью:

высвобождения времени руководителя для дел, которые может выполнить только он;

развития подчиненных и повышения их ответственности.

6

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (ЗИГЕРТ В., ЛАНГ Л.)

От руководителя делегирование требует

управленческой ответственности за:

Выбор соответствующих сотрудниковИх инструктажСтимулирование работыНаблюдение и предупреждение ошибокПомощь в случае необходимостиКонтроль и совместную оценкуПолучение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса

7

От подчиненного делегирование требует

профессиональной (исполнительской)

ответственности за:Достижение результата в поставленные сроки

Соблюдение стандартов работы

Выполнение требований руководителя

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: ЧТО ПЕРЕДАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ СВОЕМУ ПОДЧИНЕННОМУ

8

Частично функции руководителя:ПланированиеОрганизацияМотивацияКонтрольОценка

деятельности самого подчиненного

Частично функции руководителя:ПланированиеОрганизацияМотивацияКонтрольОценка

деятельности других подчиненных

Обязанности, закрепленныев должностной инструкциируководителя, для которых

определен алгоритм работы или контроля

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В ТЕРМИНАХ МВО

Функциональные обязанности

Регулярно повторяющиеся

задачи/операции/процессы

ежемесячные, еженедельные, ежедневные

СМАРТ-задачи

крупные" задачи, состоящие из некоторого количества шагов, операций, действий.

может выполняться в течение нескольких дней или даже недель.

в отличие от функциональной обязанности регулярности не имеет.

критерием выполнения является какой-либо однократный результат

завершенный проект, документ, проведенная встреча с зафиксированным результатом

измеряются в бинарной шкале (+ или -)

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 25: ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕМ ФУНКЦИЙ ДЛЯ

ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

• сохранить за собой;• разделить ответственность;• делегировать вниз

«Разложить свою нагрузку по полкам»:

• выполнять без согласований и одобрений;• выполнять, периодически информируя вас о предпринимаемых шагах;

• выполнять только после вашей санкции.

Определить степень самостоятельности

работника:

• не слишком ли мало• и не слишком ли много полномочий

Проверить достаточность делегируемых полномочий:

ЧТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ: ФУНКЦИИ

Цель Что делегировать Результат

расширить полномочия за счет доступа к новым информационным каналам

а) участие в совещаниях, где от вас требуется больше формального присутствия или простой передачи, получения информации, б)переговоры с …

последующая работа выполняется лучше благодаря дополнительной информации

выявление перспективных сотрудников

обязанности , которые могут быть поручены в будущем этому работнику

отбор перспективных работников не только на основе диагностики, но и прогноза

высвобождение времени руководителя для дел, которые может выполнить только он

Мелкие дела. Постоянные (рутинные) виды работ

Качество рабочего времени менеджера улучшается

стимулирование сотрудника к личностному и профессиональному росту

сбор и анализ информации дополнительная мотивация работника и его развитие

ЧТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ: ПОРЯДОК РАБОТЫ И ЦЕЛИ

Цель Что делегировать Результат

Дополнительное стимулирование сотрудников содержанием и процессом работы perceive freedom of choice – почувствовать свободу выбора , discretion over the task – свободу в выборе задач, feelings of independence – чувство независимости

Delegation of the Choice Over Work Schedule

ПОРЯДОК, ОТ КОТОРОГО

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗАВИСИТ РЕЗУЛЬТАТ:

Прописание бизнес-процесса Подготовка к переговорам

Навык выбора порядка, последовательности работ при соблюдении всехвременных рамок

Delegation of Goal Setting

ЦЕЛИ решения проблемы Совещания встречи с клиентами проведения

презентации

Навык выбора и самостоятельной постановки целей

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 26:

ПОДБОР МЕТОДА ДП

ПРИНЦИПЫ

Если нет четкого разделения зон

ответственности – используйте приказы и

распоряжения.

ДП возможно только, если четко

определен функционал и

зоны ответственности

ПРИЕМЫ

7-шаговый подход к делегированию работы

Техника анализа работы для подбора

делегируемых функций

10 способов ДП

ОШИБКИ

ДП как возможность расслабиться

Подмена: ДП вместо четкого распределения функционала между руководителем и подчиненным

Смешение методов как нарушение «закона чистоты

жанра»

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ИНСТРУКТИРОВАНИЕ

14

Не годитсядля опытных

специалистов, избегающих

Микро-менеджмента

Основная идея:Процесс и результаты очевидны и легко отслеживаются

Для новичков

Полезно применять, Если подчиненный постоянно нуждается в поддержке и обратной связи

Недостаток:Исполнитель должен иметь высокий уровень дисциплинированности

Руководитель:1. ставит проблему2. дает поручение представить письменный план действий по ее решению. 3. План обсуждается и корректируется 4. вносит изменения только в случае возникновения непредвиденных обстоятельств

Подчиненный:1) действует согласно утвержденного плана 2) строго соблюдает сроки

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 2. КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА

15

Не годится,если

отношенияне достигли

уровнядоверия

Основная идея:между руководителем и подчиненным существуют

отношения полного доверия и подчиненный не будет воспринимать вмешательство руководителя как

излишнюю опеку или ущемление в правах.

Взаимодействиес партнерами

Отслеживаниесигналов

МониторингКонкурентов

Недостаток: подчиненный может воспринимать

вмешательство руководителя как излишнюю опеку или ущемление в правах.

Руководитель: 1) запрашивает у подчиненного краткие отчеты на наиболее ответственных, ключевых этапах выполнения задания 2) Запрашивает отчеты специально несвоевременно для того, чтобы убедиться в том, что все делается правильно.

Подчиненный:1) Самостоятельно решает поставленную задачу2) Отчитывается перед руководителем по его требованию

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 3. РЕГУЛЯРНЫЕ ДОКЛАДЫ

Подчиненный письменно отчитывается о ходе работы над заданием по запросу руководителя, либо согласно графику промежуточных отчетов.

От уровня компетенции подчиненного зависит то, что именно он посчитает нужным включить в свой отчет

Заранее обсудить, какие факты и результаты следует представлять в отчете, чтобы руководитель получил полное представление о том, как движутся дела и насколько поставленное задание уже выполнено.Сложности: а) умение подчиненного готовить такие отчеты, б) готовность к тому, что по мере выполнения задания первоначальная идея может сильно измениться.

МЕТОДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 4. ПЛАНОВЫЕ ОБСУЖДЕНИЯ

17

Неформальные вопросы

напоминают метод

«Контрольпроцесса»

Основная идея:Устные доклады о ходе работы

и обсуждения по заранее спланированным датам

Устное общение как упрощенный

вариант метода

«Регулярныеотчеты»

Полезно применять, если задание или порученный проект состоит из спланированных заранее задач или этапов

Недостаток:Нельзя работать на опережение событий,

Только анализ уже полученных результатов

Руководитель:1) Планирует даты обсуждений

2) Проводит обсуждения3) Подводит итог пройденного этапа

Подчиненный:1) Работает поэтапно

2) Готовит устный рапорт3) Строго соблюдает календарный план-график

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 5. ПОСТАНОВКА СРОКОВ

18

Не годится для подготовки к совещанию

с высокойстепенью

неопределенностивозможныхрезультатов

Основная идея:Установка сроков выполнения делегированных функций

Подготовка переговоров,

визита к партнерам,отчета за год

Полезно применять, Если делегируемая власть не столь существенна,

Если сроки делегирования небольшиеНедостаток:

Есть опасность злоупотребления или неэффективного использования полученных полномочий

Руководитель:1) Устанавливает жесткие сроки выполнения задания2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями3) Устраняется от контроля за способом выполнения4) Принимает работу в установленные сроки

Подчиненный:1) Сам выбирает способ работы2) Использует административный ресурс3) Строго соблюдает срок сдачи работы

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 6. КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

19

Не годится , если нет

стандартовпроцесса.

Любоеновое дело

Основная идея:Результаты очевидны и легко отслеживаются

со стороны по ходу продвижения работы

Проведение анкетирования,Подготовка

корпоративного мероприятия,Регулярные тематические

совещания

Полезно применять, Если можно отслеживать результаты работы,

если подчиненный не нуждается в поддержке и обратной связиНедостаток:

Исполнитель должен иметь высокую компетентность, креативность и высокий уровень внутренней ответственности

Руководитель:1) Выбирает форму отчетности и устанавливает сроки2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями3) Отслеживает со стороны по признакам прогресса4) Принимает работу в установленные сроки

Подчиненный:1) Сам выбирает способ и темп работы2) Использует административный ресурс3) Строго соблюдает срок сдачи работы

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 7. ОТСЛЕЖИВАНИЕ СЛАБЫХ СИГНАЛОВ

20

Не годится, еслицена ошибки

высока:ОбслуживаниеVIP-клиентов

Основная идея:Отслеживать ход работы

по косвенным признакам и слабым сигналам Организация

работы с корпоративными

клиентами

Полезно применять, Если задание связано с другими организационными

проблемами, целями и задачамиНедостаток:

Сигналы могут появиться с отсрочкой, и коррекция со стороны руководителя может запоздать

Руководитель:1) Хорошо представляет связь задания с ситуацией в организации в целом2) Имеет «коллекцию» критериев и косвенных сигналов3) Отслеживает со стороны по признакам прогресса

Подчиненный:1) Имеет представление о ситуации в организации2) Самостоятельно выполняет задание3) Строго соблюдает срок сдачи работы

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 8. ВЗАИМНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

21

Не годитсяпри

отсутствииопыта

команднойработы

Основная идея: Несколько сотрудников сразу получают полномочия, согласовывают последовательность

своих действий и контролируют друг другаИзменение политики продаж:

Реклама, Работа

с клиентами, поставщиками

Полезно применять, Когда начало одной деятельности становится кульминацией

для другой, а нерешенная проблема приводит к появлению другой

Недостаток:Трудно развести вклад каждого в общую цель,Возможен тихий саботаж одного из участников

Руководитель:1) Определяет общую цель и задачи каждого из сотрудников2) Наделяет всеми необходимыми полномочиями3) Оценивает вклад каждого отдельно

Подчиненный:1) Согласует свои действия с другими2) Согласует общую цель и свою задачу3) Дает обратную связь другим4) Соблюдает сроки выполнения своей части работы

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 9. КОРРЕЛЯЦИЯ ЭТАПОВ

22

Не годится дляисполнителей

с разными уровнемкомпетентности

и скоростьюработы

Основная идея:Параллельные виды работ, но поэтапное движение к целиКаждый работник отвечает за свой вклад в каждый этап

Разработка идеиРасчет бюджета

Подготовка и проведение мероприятия,Подготовка

отчета

Полезно применять, Если нужно разделить работу на этапы,

Недостаток:Несоответствующее выполнение или нарушение сроков

на каждом этапе ведет к нарастанию проблемРуководитель:1) Делит работу на этапы, определяет сроки выполнения этапа2) Закрепляет исполнителей3) Отслеживает по мере завершения этапа

Подчиненный:1) Согласовывает с партнерами условия приема и передачи выполненной работы2) Строго соблюдает договоренности

МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 10. КОМБИНИРОВАННОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

23

Не годится,если

руководитель«нарушает

чистоту жанра»

Основная идея:Все перечисленные методы используются

в различных комбинациях

Успешный методможет включать:

Предварительное инструктирование

Плановые обсужденияКонтроль результатовВзаимозависимость

Полезно применять, Если руководитель свободно владеет всеми

девятью методами делегирования

Недостаток:Смешение жанров не всегда понятно

для подчиненного

Руководитель: Корреляция + плановые обсуждения Взаимозависимость + регулярные доклады Отслеживание слабых сигналов + контроль результатов Контроль процесса + регулярные доклады

Подчиненный:1) Доверяет руководителю,2) Имеет адекватную самооценку

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 27: РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

ПРИНЦИПЫ

Соответствия задач и полномочий

Соответствие компетентности

исполнителя и форм контроля его работы

Конкуренция – удел сильных

Анализ возможных рисков

ПРИЕМЫ

Определить список того, что НЕ следует

делегировать

Таблица «компетентность-

мотивация»

Способы предупреждения

типичных ошибок ДП

ОШИБКИ

1. НЕАДЕКВАТНАЯ ОЦЕНКА ПОДЧИНЕННЫХ

2 . НЕДОСТАТОЧНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

3. НЕДОСТАТОК КОНТРОЛЯ

4. СЛАБОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

5. СТРАХ КОНКУРЕНЦИИ

6. ОБРАТНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

7. НЕПРАВИЛЬНАЯ ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ

ДЕЙСТВИЙ

НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

Общую оценку деятельности работников и вынесение взысканий.

Политически окрашенные ситуации — выполнение дел, в которых заинтересованы вышестоящие руководители

фирмы.

Личные поручения данному

руководителю со стороны

руководства фирмы.

Постановка целей и принятие важных

решений,

Выполнение нестандартных задач с высокой степенью риска для бизнеса,

действия в экстремальных ситуациях.

1. НЕАДЕКВАТНАЯ ОЦЕНКА

ПОДЧИНЕННЫХ

2 . НЕДОСТАТОЧНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

3. НЕДОСТАТОК КОНТРОЛЯ

4. СЛАБОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

5. СТРАХ КОНКУРЕНЦИИ

6. ОБРАТНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

7. НЕПРАВИЛЬНАЯ ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ

ДЕЙСТВИЙ

ОШИБКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ (ЗИГЕРТ В., ЛАНГ Л.)

ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ К ДП

ДП возможно лишь после

распределения функционала и

закрепления зон ответственности

Если такого нет, то основной

инструмент управления –

приказы, распоряжения

Контроль при ДП смещается на этап

планирования и прогнозирования и

приобретает превентивный

характер

При ДП мой подчиненный

несет ответственность за

результат и только передо

мной.

Для подчиненных с разным локусом контроля – разные

способы ДП.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 28: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПРОФЕССИОНАЛАМИ

РАЗНЫХ ПОКОЛЕНИЙ

ПРИНЦИПЫ

Понимание и использование возрастных преимуществПонимание и использование возрастных недостатков

Сначала определиться с

целью наставничества

ПРИЕМЫ

Выбор и согласование форм планирования и

контроля

Использование разных форм наставничества

Вовлечение в совместные проекты разновозрастных профессионалов

ОШИБКИ

«Эйджизм»

Опыт как гарантия качества труда: наставник = инструктор

Наставничество как делегирование полномочий

К проблеме взаимоотношений разных поколений профессионалов в изменяющейся организационной среде (Александрова Н., Исмагилова Ф.)

Противоречия между поколениями в таких профессионально-организационных областях, как:

клиенто-ориентированность, наставничество, отношение к профессиональным ошибкам, оценка профессионализма.,

отношение к организационным ресурсам,патерналистские отношения с руководством , ожидаемое вознаграждение


Основное расхождение между профессионалами разных поколений в изменяющейся организационной среде существует по поводу профессионализма, как организационно-профессиональной ценности и, как следствие, образа субъекта профессиональной деятельности (осознание себя «Я-профессионал») как носителя ключевых компетенций организационного развития.


Психологическими детерминантами отношений между профессионалами разных поколений в изменяющейся

организационной среде выступают:

готовность к изменениям («могу» и «хочу») у «зрелых» профессионалов и их установка на мониторинг своего профессионального опыта; готовность к преодолению «эйджизма» у «молодых» профессионалов и их установка на объективную ревизию профессионального опыта «зрелых» профессионалов; рейтинги профессиональных ценностей с позиций индивидуальной и организационной конкурентоспособности и степень согласованности их приоритетов.


Эффективная стратегия взаимодействия между профессионалами разных

поколений в изменяющейся организационной среде включает

стратегическое партнерство, управленческую практику «внутренний клиент», внутренний бенчмаркинг.

ЧТО ТАКОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО (MENTORING)?

Это независимая помощь одного человека другому в работе, освоении нового,

развитии, решении профессиональных проблем

один на один

личностно- ориентированное

развивающее

создающее возможности

взаимодействие, партнерство

Это не

Спонсорство

Противовес линейному управлению

СекретностьОриентированность на

задачеДеятельность для

себяДелегированиеЕдинственный профессионал

СОВРЕМЕННОЕ ПОНИМАНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА

• Введение нового сотрудника в должность и его дообучение под рабочее место

• Переобучение при смене направления работы

Инструктаж на рабочем месте

• Обучение стажера профессиональным компетенциям наставника

Формирование кадрового

резерва. Планы преемственности.

• Передача стажеру знаний в области корпоративной культуры и деловых связей

• Помощь и консультирование по проблемам профессионального развития, в преодолении слабых сторон и использовании сильных

Менторство. Коучинг

КВАЛИФИКАЦИЯ

оценивается по степени его соответствия требованиям конкретного рабочего места, которые, в свою очередь,

определяются как «квалификация работ»

напрямую связывается с

рабочим местом и не более того.

обычно имеет формальное подтверждение в виде соответствующего

образовательного документа (диплома, свидетельства, удостоверения), которые выступают показателем

квалификации.

присвоение квалификации специалисту требует от него не опыта в этой профессии, а соответствия

приобретенных в процессе обучения знаний и умений образовательному

стандарту

степень и вид профессиональной обученности (подготовленности),

позволяющие специалисту выполнять работу на

определенном рабочем месте.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

область, глубина, характер

осведомленности работника относительно определенной профессиональной деятельности и профессионального поля,

в котором он действует,

интегрированных в способность к эффективной реализации в практической деятельности своей профессиональной

квалификации и опыта.

обеспечивается тем, какие границы и уровни своей осведомленности он стремится установить

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ

Уровеньпрофессиональной

компетентности

Видыпрофессиональной


Областьпрофессиональной


0 - не знает;1 - знает, но не умеет;2 - знает, как делать, но под контролем;3 - знает и может работать автономно (самостоятельно);4 - знает и может объяснить (помочь) другим.

1) специальная;2) социально-психологическая;3) экстремальная;4) личностная;5) ключевые квалификации.

1) рабочее место;2) смежные рабочие места;3) производственный участок;4) организационная подструктура;5) организация;6) организация в деловой среде.

37

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ

а) ЯВНЫЕ – формальная осведомленность

б) ПОДРАЗУМЕВАЕМЫЕ – носят личный характер,

они привязаны к контексту и потому их трудно облечь в какую-то явную форму, чтобы передать другим.

в) СКРЫТЫЕ - «размытые» в последовательности

рабочих операций, методах работы и даже культуре

компании

НАСТАВНИК…

ОБУЧАЕТ: Передает собственные «ноу-хау»; модели и принципы профессионального мышления и поведения, сопутствующие профессиональному росту

РАЗВИВАЕТ: Помогает определить реалистичные цели и планы профессионального развития и карьерного роста ученика

ОЦЕНИВАЕТ: Нацеливает на выявление возможностей и проблем, сильных и слабых сторон личности ученика

ВВОДИТ В ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КРУГ: Помогает устанавливать и развивать деловые контакты

ОТПУСКАЕТ!

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 29: ПЕРЕДАЧА УЧЕНИКУ «ФОРМУЛЫ» ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

ПРИНЦИПЫ

Наставничество как передача «формулы профессионализма».

Опираться в наставничестве на

цели профессионального

роста

ПРИЕМЫ

Умение создавать личностные смыслы в

профессии

Рейтинг профессиональных

ценностей

Эмоциональная вовлеченность

Способность выполнять работу разными способами

Внимание к деталям

Наличие собственных критериев

ОШИБКИ

Путать формализованные

(явные),

скрытые (размытые в процессе)

и

подразумеваемые (неформализуемые)

знания

«ФОРМУЛА» ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

Умение создавать личностные смыслы в профессии

Рейтинг профессиональных ценностей

Эмоциональная вовлеченность

Способность выполнять работу разными способами

Внимание к деталям

Наличие собственных критериев

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ЦЕЛИ РАЗВИТИЯНА ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА

Дообучение под рабочее место

Планирование карьеры с учетом факторов развития карьеры

Создание деловой репутации. Вхождение в профессиональное сообщество. Постараться быть замеченным. Установить полезные контакты и знакомства.

Узнать, как достигали своих целей успешные профессионалы в данной деловой среде.

Поиск наставника/ментора (сильного успешного профессионала)

Развитие конкурентных преимуществ за счет личностных качеств. Развивать межличностные отношения.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ НАВЫК 30: РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

ПРИНЦИПЫ

привлечения

Выбора форм

вознаграждения

ПРИЕМЫ

Программа наставничества

ОШИБКИ

Непонимание проблемы наставничества. С

которыми сталкиваются работники и руководство

Игнорировать ограничения программ


РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ:

ШАГ 1. ОЦЕНКА ПРОБЛЕМ НАСТАВНИЧЕСТВА, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ПРЕДПРИЯТИЕ

У большинства работников:

• Нет заинтересованности становиться наставниками и готовить себе конкурентов

• Отсутствуют навыки наставничества

• Есть страх «предательства» со стороны ученика

• Нет доверия руководству, инициирующему программы наставничества

Руководство предприятия

• Заинтересовано в создании системы передачи профессиональных знаний от поколения к поколению

• Испытывает трудности с мотивацией и пониманием этой проблемы со стороны старейших работников

• Понимает, что прошлый опыт наставничества устарел и не может быть воспроизведен в прежнем виде

• Стремится освоить и внедрить современные эффективные практики наставничества

Ограничения программ наставничества

• Наставничество возможно только при условии, когда наставники могут, хотят и умеют передавать накопленные ими профессиональные знания своим преемникам

• Наставничество эффективно только при условии, когда преемники могут, хотят и умеют использовать полученные ими от наставников профессиональные знания

• Наставничество существует лишь при активной поддержке, заинтересованности и личного примера руководства высшего звена

44

РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА

ПРЕДПРИЯТИИ: ШАГ 2: ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Мотивация к наставничеству

• Интерес к наставнической деятельности

• Заинтересованность в преемнике

• Включенность в совместные с учеником проекты

• Стремление к освоению новых практик

• Готовность к передаче опыта

• Готовность к взаимодействию с другими наставниками

Компетенции наставника

• Владение техниками наставничества: методы обучения на рабочем месте, таблица согласования интересов, методы оценки эффективности обучения, методы и критерии оценки учеников

• Понимание ценности и смысла наставничества

• Умение переходить от наставничества как инструктирования к наставничеству как передаче опыта

Результаты для организации

• Взаимозаменяемость на рабочих местах

• Преемственность среди работников на ключевых рабочих постах

• Внутриорганизационная практика дообучения под рабочее место

• Вовлеченность молодых работников в производственный процесс

• Конструктивное взаимодействие профессионалов разных поколений

45


ШАГ 3. ВЫБОР ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ

Формы привлечения и использования наставничества

• Индивидуальные встречи наставник-стажер

• Мастер-классы• Курсы профподготовки –

1 раз в неделю по 1 занятию каждый наставник

• Совместный проект наставника и стажера с последующей защитой

Способы подбора наставников

• По желанию• По выработанным

критериям – отбор• Обязательная функция

для определенных должностных позиций, закрепленная в должностной инструкции

• По выбору стажеров-учеников

• По приказу высшего руководства

• По рекомендациям коллег по работе

Вознаграждение за наставничество

• % от продаж стажера за первые 6 месяцев его работы

• Закрепление функционала в должностной инструкции и и индивидуальном плане работы

• награждение лучших наставников по итогам конкурса мастерства среди стажеров после 1-го года работы

• награждение по итогам конкурса на лучший проект среди стажеров ( по номинациям)

• доплата за стажера

46


ШАГ 4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА – ВЫБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Оценка работы стажеров


• % от продаж, сделанных стажером в течение первых 6 месяцев работы

• Конкурсы инновационных проектов среди стажеров

• Конкурсы профессионального мастерства среди стажеров

Оценка работы наставников

• Мастер-классы наставников

• МТН-разработки, подготовленные наставниками

• Число встреч с стажером

• Число подготовленных стажеров

• Отзывы стажеров• Отзывы

непосредственных руководителей о работе наставника

Общая оценка совместного

проекта

• ценность проекта для предприятия

• оценка совместной работы участниками – наставником и стажером

• оценка эффективности работы стажера после совместного проекта

47


ШАГ 5. ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ – ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММЫ

Участники проекта

• Руководитель проекта

• Наставники – рабочие высшей квалификации

• Стажеры – молодые рабочие

• Мастера • Преподаватели -

консультанты

Сроки проекта

• 1 год• 6 месяцев• 4 месяца• 2 месяца

Ход проекта

• Разработка• Консультации• Работа

наставников• Встречи

наставников в руководством

• Встречи наставников с преподавателями

• Защита совместных проектов

• Подведение итогов

48

Documents

5 delegation and mentoring