5 Obciążenie Psychiczne

ISSA Section forIron and Metal

c/o AllgemeineUnfallversicherungsanstaltOffice for InternationalRelationsAdalbert-Stifter-Strasse 651200 Vienna · AustriaFon: +43 (0) 1 - 33 111 - 558Fax: +43 (0) 1 - 33 111 - 469E-Mail: [email protected]

ISSA Section forElectricity

c/o BerufsgenossenschaftElektro Textil FeinmechanikGustav-Heinemann-Ufer 13050968 Köln · GermanyFon: +49 (0) 221 - 3778 - 6005Fax: +49 (0) 221 - 3778 - 6009E-Mail: [email protected]

ISSA Section forMachine and System Safety

Dynamostrasse 7-1168165 Mannheim · GermanyFon: +49 (0) 621 - 4456 - 2213Fax: +49 (0) 621 - 4456 - 2190E-Mail: [email protected]

The following ISSA International Sections on Prevention elaborated the brochure.They are also available for further information:

www.issa.intClick on “Special Commission on Prevention” under “Quick Links”

ISBN 978-3-941441-05-7

Przewodnik do oceny zagrożeńw małych i średnich przedsiębiorstwach

5 ObciążeniePsychiczneRozpoznawanie i ocena zagrożeń; środki zaradcze

Section for ElectricitySection for Iron and MetalSection for Machine and System Safety

ObciążeniePsychiczne5

Przewodnik do ocenyzagrożeń w małych i średnichprzedsiębiorstwach

Rozpoznawanie i ocenazagrożeń;środki zaradcze

2 3

Celem niniejszej broszury jest pomoc wbadaniu i ewaluacji obciążenia psy-chicznego w pracy.

Informacje są podzielone na następują-ce rozdziały:1. Podstawowe informacje2. Zbieranie danych

w przedsiębiorstwie3. Organizacja pracyAneks 1Listy kontrolne i listy ewaluacyjneAneks 2Wskazówki do przeprowadzaniaankiet wśród pracowników

Uwaga:Ta broszura dotyczy wyłącznie aspektówEuropejskich, zawartych w dyrektywie oochronie pracowników w pracy (dyrekty-wa 89/391/EEC i dyrektywy szczegóło-we). Aspekty specyficzne dla poszcze-gólnych krajów można znaleźć w odpo-wiednich prawnych transpozycjach.

Dokumentacja oceny zagrożeń nie jestzadaniem tej serii broszur, ponieważstosowne regulacje prawne różnią się wposzczególnych krajach członkowskichUE.

Oprócz poniższej publikacji planowanesą jeszcze publikacje dotyczące ocenyzagrożeń w następujących obszarach:

� hałas,

� zagrożenia wywołanemaszynami i innymi środkamiroboczymi,

� zagrożenia chemiczne,

� zagrożenia pożarem ieksplozją,

� zagrożenia wibracjamicałego ciała/zespołu ręki-ramienia,

� upadki,

� obciążenie fizyczne(np. ciężkie i monotonne prace)

Imprint

Autorzy: Dr. Gabriele RichterBundesanstalt für Arbeitschutz und Arbeitsmedizin(Instytut Federalny Ochrony Pracy i Medycyny Pracy), Dortmund, Niemcy

Dr. Harald Gruber, Dr. Herbert FriesenbichlerISSA, Section Metal

Anna UściłowskaPsycholog Pracy, Zespół Badań i Rozwoju Medycznego,Medicover Sp. z o.o. Warszawa, Polska

Laurencia JancurovaNárodný inšpektorát práce, Koszyce, Republika Słowacka

Darina KonovaGeneral Labour Inspectorate, Sofia, Bułgaria

Projekt: Media-Design-Service e.K., Bochum, Niemcy

Produkcja: Verlag Technik & Information e.K.,Wohlfahrtstrasse 153, 44799 Bochum, NiemcyTel. +49(0)234-94349-0, Fax +49(0)234-94349-21

Wydrukowano w Niemczech Październik 2008

ISBN 978-3-941441-05-7

Uwagi wstępne

54

1. Podstawowe informacje

Praca powinna być źródłem zdrowia wsensie wzrostu motywacji i rozwoju oso-bistego.

Praca wspiera zdrowie, jeżeli zaspokajapodstawowe potrzeby ludzkie. Opróczmaterialnego zabezpieczenia egzystencjisą to potrzeby:

● samorealizacji(podejmowanie decyzji, możliwośćrealizacji zainteresowań i własnychcelów, uczestniczenia),

● rozwoju kompetencji(podejmowanie wyzwań i umiejętnośćracjonalnego działania),

● przynależności i uznania(zyskania akceptacji i szacunku,otrzymywania wsparcia, doświad-czenia pozytywnej gratyfikacji).

Oprócz pytania o to, co nie powinno miećmiejsca w przedsiębiorstwie (zapobiega-nia czynnikom wywołującym choroby) fir-ma promująca zdrowie powinna równieżzadać pytanie o to, co powinno miećmiejsce (tworzenie zasobów). Zdrowi pra-cownicy to również zmotywowani pra-cownicy, prezentujący lepszy poziomwykonania, stabilnie uczęszczający dopracy. To czyni ich ważnym czynnikiemekonomicznym dla przedsiębiorstwa.

Praca nie może powodować schorzeń– jest to sprawą podstawową i na tymkoncentruje się duża część wysiłkówprewencyjnych w przedsiębiorstwach.Niewłaściwie zorganizowana praca nietylko wpływa negatywnie na wydajnośćpracowników, ale w dłuższej perspekty-

wie może również wywołać trwałe znisz-czenie zdrowia. Objawy przekroczeniamożliwości pracowników w zakresie ob-ciążenia i wymagań w pracy są następu-jące:

● skargi pracowników na stres i dole-gliwości zdrowotne w miejscu pracy

● obniżona motywacja, zła atmosfera worganizacji, mobbing, krytykanctwo

● zamieszanie kompetencyjne, niedo-stateczna koordynacja, powielaniepracy

● brak elastyczności i zaangażowaniaze strony pracowników

● przestoje wywołane nieobecnościami,zwolnieniami lekarskimi, fluktuacją

● niedociągnięcia, poprawki, reklamacje

● niedotrzymywanie terminów, zarównowewnętrznych jak i w stosunku doklientów oraz partnerów biznesowych

● wiele nadgodzin, dodatkowe nakładyczasu i materiałów

● nadmiernie długie okresy przerobowe,zbyt wysokie stany magazynowe, zbytwysokie koszty zwyczajowe

Sposób, w jaki obciążenia i stres sąspostrzegane przez pracowników ito, jak sobie z nimi radzą różni sięw zależności od osoby. Osobiste para-metry efektywności pracownika (zdolno-ści, biegłość, doświadczenie i stanzdrowia) różnią się u każdego indywi-dualnie i każdy użyje swojej własnejstrategii radzenia sobie z danym obcią-żeniem.

Schemat 1: Stres psychiczny a stresory w pracy.

Praca

zadanie

uwaga terminy feedback hałas

odpowiedzialność różnorodność status klimat pomieszczeń

organizacjapracy

relacjespołeczne

środowiskopracy

średnio- idługoterminowe

czynniki psychiczne

obciążenie psychiczne

konsekwencje:

indywidualneparametrywydajności

adekwatne wymagania nadmierne lubniedostateczne wymagania

stres, monotonia,przesycenie psychiczne,

znużenie psychiczne

wyzwanie

satysfakcja

aktywacja niezadowolenie

bóle głowy,kłopoty żołądkowe

depresja

wypalenie

choroby psychosomatyczne

dalszy rozwój

samopoczucie

zdrowie psychiczne ifizyczne

alkohol, narkotyki

–+

przeciążenie psychiczne

krótkoterminowe

76

1.1 Krótkoterminowe następstwa przeciążenia i niedostatecznegoobciążenia psychicznego

Możliwe rozbieżności pomiędzy obiek-tywnymi wymaganiami pracy, a indywi-dualnymi parametrami wydajności pro-

wadzą do psychicznego przeciążenia lubzbyt niskiego obciążenia:

Schemat 2: Typy i konsekwencje relacji pomiędzy wymaganiami pracy i możliwościami osoby

Dlatego w tych samych warunkach stre-sory, na które będą narażeni pracownicybędą różnie odbierane.

Podczas gdy trudne zadanie może byćuznane za pozytywne wyzwanie przezjednego pracownika, przez innego możebyć uznane za stresujące.

Stresory mogą mieć, zatem, różne na-stępstwa w zależności od parametrówwydajności i strategii radzenia sobie oso-by.

Następstwa te mogą być pozytywne, tj.:

● sprzyjające zdrowiu i rozwojowilub negatywne, tj.:

● upośledzające zdrowie i rozwójPoniższy schemat ilustruje powiąza-nia między stresem psychicznym istresorami w pracy.

Stresory psychiczne są definiowanejako „całość mierzalnych wpływówrzutujących na osobę ze źródeł ze-wnętrznych i wpływających na jej psy-chikę” (DIN EN ISO 10 075-1).

Zawodowe przeciążenie lub zbyt niskieobciążenie może powodować krótkoter-minowe konsekwencje (stres, monotonię,przesycenie i przemęczenie psychiczne),które mogą prowadzić do skutków długo-terminowych takich jak choroby psycho-somatyczne czy psychiczne, powstającejeżeli pracownik musi zmagać się z nie-korzystnymi wymaganiami pracy przezdługi okres czasu. Z tego powodu ko-nieczne jest rozpoznanie i oszacowaniemożliwych przyczyn przeciążenia lubzbyt niskiego obciążenia psychicznegooraz opracowanie właściwych środkówzaradczych, które mogą pomóc uniknąćnegatywnych krótkoterminowych konsek-wencji.

Poniżej omówione zostaną konsekwen-cje krótkoterminowe, wskazówki przydat-ne w zbieraniu i ocenie informacji orazzalecenia do odpowiedniego projektowa-nia pracy.

Niedociążenie Dopasowanie Przeciążenie

Jakościowewystarczająco

częste,ale proste,

wąskiewymagania

Ilościowewymaganiapsychiczne

sązbyt male

Jakościowenie ma presji

czasu,ale wymaganiapsychiczne są

zbytzłożone/

skomplikowane

Ilościowepresja czasowa

i wymaganiapsychiczne

są zbytczęste

Nuda monotonia Zmęczenie psychiczne(w przypadku ekstremalnej frustracji

możliwe polączenie z niepokojem)

98

● Przeciążenie psychicznePowstaje jeżeli indywidualne możliwościradzenia sobie nie wystarczają do speł-nienia wymagań pracy. Jakościowe prze-ciążenie psychiczne pojawi się, jeśli danaosoba ma niedostateczne lub nieadek-watne kwalifikacje do danej pracy lubjego/jej umiejętności komunikacyjne czyspołeczne nie są wystarczające. Przecią-żenie ilościowe powstanie, na przykład,jeśli jest zbyt wiele zadań, z którymitrzeba sobie poradzić równocześnie,jeśli rozkład pracy nie pozostawia czasubuforowego lub jeśli jest zbyt małaobsada stanowisk. Negatywne krótko-trwałe konsekwencje przeciążenia psy-chicznego przejawiają się w postaci stre-su i zmęczenia psychicznego.

Doświadczenie stresu może być określo-ne jako niepokój, lęk. Ludzie stają siępodenerwowani i poirytowani. Typowymprzykładem, który każdy zna, i z pewno-ścią odczuwał jako nieprzyjemny, jeststres przedegzaminacyjny.

O zmęczeniu psychicznym mówimy wte-dy, kiedy zmęczenie pojawia się zanimaktywność zostanie zakończona, tj. przedkońcem dnia pracy. Powstaje gdy jestzbyt dużo do zrobienia lub zbyt wielesprzecznych zadań do wykonania. Możeono, jednak, wynikać z dużego wysiłkufizycznego, takiego jak koniecznośćpodnoszenia lub przenoszenia dużychciężarów przez wiele godzin.

● Zbyt niskie obciążenie psychiczneW przypadku zbyt niskiego obciążeniapsychicznego indywidualne możliwościsą większe niż obiektywne wymagania.

Jakościowe niedociążenie psychicznewystąpi jeżeli pracownik ma zbyt dużekwalifikacje do danej pracy, co możebyć rezultatem wyszczuplania procesów,redukcji zatrudnienia czy fuzji. Pojawisię ono również, jeśli jednostka nie możerealizować swoich osobistych celówczy ambicji.

Ilościowe niedociążenie psychiczne nor-malnie pojawia się, jeśli ludzie nie mająwystarczająco dużo pracy do wykonaniaw ciągu danego okresu czasu. Dobrzeznanymi przykładami są monitorowanielub kontrolowanie zadań. Jakościoweniedociążenie psychiczne występuje wzwiązku z monotonnymi lub powtarzalny-mi zadaniami.

Do negatywnych krótkoterminowych kon-sekwencji niedociążenia psychicznegonależą monotonia i psychiczne przesyce-nie. Poczucie monotonii jest spowodowa-ne długotrwałym wykonywaniem mono-tonnych lub powtarzających się zadań.

Powstaje odczucie zmęczenia, podobnedo półsnu i bujania w obłokach, którezanika natychmiast po zmianie czynno-ści.

Przesyt psychiczny może być zdefinio-wany jako stan niepokoju i nerwowości.Może on być wywołany przez negatyw-ny stosunek do powtarzającego sięzadania lub sytuacji lub przez konfliktpomiędzy własnymi ambicjami pracow-nika a występującymi w miejscu pracywarunkami. Pracownicy opisują to do-świadczenie jako odczucie dojścia dopewnego miejsca i niemożności pójściadalej.

Rozpoznawanie obciążenia psychiczne-go (i zasobów) nie jest rzeczą codzienną.Większość przedsiębiorstw nie ma w tymprawie żadnego doświadczenia czywprawy. Dodatkowo, pracownicy z który-mi będzie prowadzony wywiad i obser-wacja mogą reagować sceptycznie lubprzyjmować obronną postawę, jeśli sensi cel badania czy innej formy zbieraniadanych na temat obciążenia psychiczne-go jest niejasny – chodzi tu przecież obardzo osobiste wymiary doświadczeniazawodowego.

Poniższy rozdział zawiera porady dlamałych i średnich przedsiębiorstw doty-czące tego, co należy wziąć pod uwagęplanując i przeprowadzając takie bada-nie. Anonimowe badania grupowe sąmożliwe dla grup o rozmiarach N ≥ 10.Jeśli ta metoda może mieć zastosowa-nie, należy wziąć pod uwagę dalsze in-formacje (patrz Aneks 2)

Ze względu na różne przyczyny nega-tywnych konsekwencji obciążenia psy-chicznego stworzone zostały odrębnelisty kontrolne do oceny stresu, zmęcze-nia psychicznego, monotonii i umysło-wego przesytu. Każda lista zawieraopisy aktywności, warunków pracy, wy-dajności i zachowania.

Zastosowanie list kontrolnychPodstawowym warunkiem zastosowanialist kontrolnych do oceny jest zgodawszystkich osób odpowiedzialnych iuczestników.

Ocena objawów w firmach N≤10 jestoparta na obserwacji procesów pracyi dyskusjach grupowych.

Występujące objawy są zaznaczane;te, których nie ma pozostają niezazna-czone. Doświadczenie pokazuje, żekrótkie wprowadzenie w cele, znacze-

nie i użyteczność wyników okazuje siępomocne. Może ono być zrobione indy-widualnie lub grupowo.

● Instrukcja do obserwacji

Oglądaj badane czynności przez kilkadni (łącznie przez 3 do 4 godzin)!

Przestudiuj definicje objawów stresu,zmęczenia psychicznego, monotonii ipsychicznego przesytu. Spróbuj rozpo-znać, czy którekolwiek z tych objawówwystępują w badanym miejscu pracy.Zaznacz je na liście kontrolnej.

Uwaga:

Jako obserwator zewnętrzny nie możeszoceniać objawów w kategoriach wydaj-ność i zachowanie, ponieważ nie jestmożliwe dokonanie zewnętrznej ocenytych cech.

2. Zbieranie danych w przedsiębiorstwie

2.1 Rozpoznanie i ocena obciążeń psychicznych w przed-siębiorstwach zatrudniających do 10 pracowników (N ≤ 10)

● Instrukcja do obserwacji

Oglądaj badane czynności przez kilka dni(w sumie przez 3 do 4 godzin)!

Przestudiuj definicje objawów stresu,zmęczenia psychicznego, monotonii ipsychicznego przesytu. Spróbuj rozpo-znać, czy którekolwiek z tych objawówodnoszą się do badanego miejsca pracy.Zaznacz je na liście kontrolnej.

Uwaga:Jako obserwator zewnętrzny nie możeszoceniać objawów w obszarach wydaj-ność i zachowanie.

● Instrukcja do ankiety

Przygotuj grupę na dyskusję i wyniki ana-lizy. Przeczytaj każdy z objawów oddziel-nie i przedyskutuj z grupą, czy występuje,czy nie. Zaznacz je odpowiednio na liściekontrolnej!

Dyskusje grupowe są poufne i żadneszczegóły nie mogą być ujawniane oso-bom trzecim.

Uwaga:Zalecane jest przeszkolenie prowadzą-cych w zakresie moderowania grup.

Ewaluacja wyników dlafirm N > 10

Dane są oceniane jakościowo w odnie-sieniu do liczby zaznaczonych odpowie-dzi dla danego objawu (wyrażonej pro-centowo).

Prawdopodobieństwo obecności czynni-ków stresogennych jest tym większe imwięcej pracowników wykonujących iden-tyczne lub podobne zadania zaznaczyłodany objaw. Jeśli obserwator zewnętrznyrównież często zaznaczał dany objaw,prawdopodobna jest konieczność natych-miastowego działania.

Im więcej objawów na liście kontrolnejjest zaznaczonych, tym większe ryzykonegatywnych konsekwencji obciążeniapsychicznego wymagających naprawy.Jakościowa analiza odpowiedzi możezostać wykonana niezależnie od ich licz-by, pod warunkiem, że objawy zostałyprzez pracowników zaznaczone jakoważne, na przykład w czasie spotkania ozdrowiu i bezpieczeństwie. One równieżmogą wskazywać na potrzebę działańnaprawczych.

Dla każdej z cech potrzeba działań na-prawczych jest szacowana na podstawieliczby odpowiedzi zaznaczonych przezgrupę:

1110

Ze względu na różne przyczyny nega-tywnych efektów obciążenia psychicz-nego stworzone zostały odrębne listykontrolne do oceny stresu, zmęczeniapsychicznego, monotonii i umysłowegoprzesytu.

Każda lista kontrolna zawiera opisy ak-tywności, warunków pracy, wydajności izachowania.

Zastosowanie list kontrolnychPodstawowym warunkiem zastosowanialist kontrolnych do oceny jest zgodawszystkich odpowiedzialnych i uczestni-ków.

Ocena objawów w firmach (N > 10) jestoparta na obserwacji procesów pracy iwywiadach z pracownikami.

W przypadku, kiedy czynności wykony-wane są przez większą liczbę pracowni-ków, w celu zebrania danych mogąbyć organizowane dyskusje grupowe ozdrowiu i bezpieczeństwie. Występująceobjawy są zaznaczane, te, których niema pozostają niezaznaczone. Doświad-czenie pokazuje, że krótkie wprowadze-nie w cele, znaczenie i użytecznośćwyników może okazać się pomocne.

To wprowadzenie może być zrobione in-dywidualnie lub grupowo.

● Instrukcje do dyskusji grupowych

Przygotuj grupę na dyskusję i wynikianalizy.

Przeczytaj każdy z objawów oddzielniei przedyskutuj z grupą, czy występuje,czy nie.

Zaznacz je odpowiednio na liście kon-trolnej!

Uwaga:Zalecane jest przeszkolenie prowadzą-cych w zakresie moderowania grup.

Ewaluacja wyników dlaprzedsiębiorstw (N ≤ 10)W każdej z list kontrolnych zaznaczoneobjawy (inne niż doświadczenie, wydaj-ność i zachowanie) są zliczane.

To, czy istnieje konieczność podjęciadziałań, czy też nie, pokazuje poniższatabela:

2.2 Rozpoznanie i ewaluacja obciążenia psychicznego wfirmach z personelem powyżej 10 osób (N > 10)

brak ryzyka zwiększone ryzyko wysokie ryzyko

potrzeba działań odnoszących zalecane zmiany wymagane pilne zmianysię do niektórych objawów

1 do 3 objawów 4 do 6 objawów do 10 objawówzaznaczonych zaznaczonych zaznaczonych

brak ryzyka zwiększone ryzyko wysokie ryzyko

potrzeba działań odnoszących zalecane zmiany wymagane pilne zmianysię do niektórych objawów

0 do 33% 34 do 66% 67 do 100%zaznaczonych odpowiedzie zaznaczonych odpowiedzie zaznaczonych odpowiedzie

Przykład: ocena listy kontrolnej

Cechy te mogąbyć ocenione tylko

przez samychzatrudnionych.

1312

Uwaga:W celu zebrania bardziej szczegółowychdanych na temat negatywnych konsek-wencji pracy i możliwości przeprojek-towania zadań tak, by uniknąć niedocią-żenia czy przeciążenia psychicznegozalecana jest współpraca z psychologamipracy, firmy i organizacji. Wyniki samo-oceny i ocen zewnętrznych mogą byćporównane za pomocą specjalnych kartroboczych (patrz Aneks 1: ewaluacyjne

listy kontrolne). W przypadku ocenyzewnętrznej sekcje wydajność i zacho-wanie zostaną zaznaczone na czarno,ponieważ te objawy nie są przedmiotemoceny obserwatorów zewnętrznych.W poniższej tabeli podano przykład ewa-luacji. Zwróć uwagę, że objawy 2, 3 i 4są ważnymi czynnikami powodującymistres. Zostały one zaznaczone zarównoprzez pracowników jak i obserwatorówzewnętrznych.

cechy szacunekwłasny obcy

liczba % liczba %1 2 13,3 – –2 11 73,3 2 66,73 10 66,7 2 66,74 15 100,0 3 100,05 – – – –6 – – – –7 8 53,3 1 33,38 5 33,3 1 33,39 2 13,3 – –

10 6 40,0 – –11 3 20,012 2 13,313 – –14 – –15 5 33,316 4 26,7

Liczba ocenianych list kontrolnych

samoocena: 15

ocena zewnętrzna: 3

obszar/grupa zawodowa:*) linia produkcyjna

czynność robocza:*) pakowanie

lista kontrolna 1: stres

*) informacje w zależności potrzeb

Nie ma ogólnie obowiązujących wytycz-nych co do sposobu przekazywania in-formacji zwrotnych o wynikach badaniaw przedsiębiorstwie. W praktyce po-mocne okazały się następujące działa-nia:

1. Zwołanie zebrania pracowników wcelu dyskusji lub omówienie wynikóww małych grupach. W niektórychprzypadkach możliwe są równieżuwagi pisemne.

2. Zorganizowanie oddzielnego spotka-nia dla kadry zarządzającej i kierow-nictwa.

3. W obu rundach dyskusji powinnyzostać przedyskutowane nie tylkogłówne obszary problemowe i braki,ale należy również rozpatrzyć istnie-jące zasoby. Co do nich, należysprawdzić, czy są w wystarczającymstopniu dostępne, czy też wymagajądalszego rozwoju.

2.3 Dyskusja wyników w przedsiębiorstwie

Schemat 3:Sposoby struk-turyzacjizakresu pracy

1514

W proces opracowywania i wdrażaniaśrodków zaradczych należy zaangażo-wać pracowników z odpowiednich stano-wisk pracy. W ramach grup dyskusyjnychna temat zdrowia i bezpieczeństwa wpracy lub w formie moderowanej dyskus-ji grupowej, mogą zostać wypracowaneśrodki zaradcze. Zalecane są następują-ce procedury:1. Wyniki powinny być poddane ocenie

grupowej w odniesieniu do ich ważno-ści. Kolejnym krokiem powinno byćrozważenie przez grupę, jakie zmianysą rzeczywiście pożądane i czy sąone możliwe. Należy planować tylkorealistyczne zmiany.

2. Kadra zarządzająca powinna w spo-sób konstruktywny zmierzyć się zewszystkimi propozycjami zmian/środ-ków zaradczych. Powinno się ustalićharmonogram i wyznaczyć osoby od-powiedzialne. W celu umożliwieniawdrożenia powinny być zapewnionezasoby operacyjne i finansowe.

3. Wdrożone środki zaradcze należyocenić pod względem ich efektywno-ści. W związku ze zmianami w środo-wisku pracy zalecane jest powtarzaniezbierania danych o obciążeniu psy-chicznym w regularnych odstępachczasu.

3.1 Postępowanie w przedsiębiorstwie

Jeżeli występuje ryzyko przeciążeniapsychicznego powinny zostać podjęteśrodki zaradcze w celu zmniejszenia za-kresu pracy i rozwoju organizacyjnych itechnicznych zasobów, które powinnybyć połączone ze specyficznymi działa-

niami skierowanymi do konkretnychosób, takimi jak dalsze szkolenie w budo-waniu osobistych zasobów. Jeżeli wystę-puje ryzyko zbyt niskiego obciążeniapsychicznego wskazane jest poszerze-nie zakresu pracy.

3.2 Sposoby postępowania

3. Organizacja pracy

ilościowe

zredukowaniezadań

jakościowe

uproszczeniezadań

ilościowe

– zmianamiejsca pracy

– poszerzeniezakresu pracy

jakościowe

– wzbogaceniepracy

– pracagrupowa

strukturyzacja zakresu pracy

zwiększenie zakresu pracyzmniejszenie zakresu pracy

3.3 Środki zaradcze

W celu zapobiegania ryzyku psychiczne-go przeciążenia lub zbyt niskiego obcią-żenia mogą być zastosowane środkizaradcze, które pomagają uniknąć nega-tywnych krótkoterminowych konsekwen-cji.

Środki te mają na celu:

� unikanie stresu1. ograniczanie potencjalnych stresorów,

np. poprzez– wprowadzenie swobody

(w sensie czasu wykonania lubzawartości zadań),

– zapewnienie wsparcia ze stronykolegów lub przełożonych,

– szczegółową strukturyzację zadań.

2. wzbogacenie zasobów personalnych– szkolenie określonych umiejętności

i dokształcanie się– zarządzanie sobą (zarządzanie

czasem, radzenie sobie zestresem),

– zmiana nastawienia (zmniejszenieperfekcjonizmu i rywalizacji/współzawodnictwa),

– środki towarzyszące:zrównoważona dieta i sport

– trening intelektualnych i fizycznychparametrów wydajności.

� unikanie zmęczenia psychicznego1. systematyczne przerwy

– zalecenie wielu krótkich przerw,

● Zmniejszenie zakresu pracy

W przypadku przeciążenia psychiczne-go pracą spowodowanego dużą ilościąpracy lub presją czasu zalecana jest re-dukcja zadań. Oznacza to, że zadaniaw miejscach pracy z przeciążeniem psy-chicznym powinny być ograniczone lubprzeniesione na inne stanowiska pracyz takimi samymi lub podobnymi zada-niami.

Przeciążeniu psychicznemu spowo-dowanemu dużą złożonością pracylub niewystarczającymi kompetencjamiosób zatrudnionych można przeciwdzia-łać poprzez jakościową redukcjęzakresu pracy. Należy wówczas rozwa-żyć, kto lepiej nadaje się do wykonaniazadania lub kto może przejąć częśćpracy.

● Zwiększenie zakresu pracy

W przypadku zbyt niskiego obciążeniapsychicznego, które charakteryzuje sięzbyt małymi wymaganiami co do ilościdziałań, jak np. monitorowanie proce-sów technicznych lub chemicznychczy też zadań wykonywanych przezpowtarzanie kilku takich samych ruchówrąk (np. praca przy taśmie produkcyjnej)pomocna może być zmiana zadanialub wzbogacenie go o takie same lubpodobne ruchy ręki. Tym samym zwięk-sza się czas potrzebny na wykonaniejednego cyklu.

Można uniknąć zbyt niskiego obciążeniapsychicznego spowodowanego zbytwysokimi kwalifikacjami pracownikóww stosunku do wymagań pracy, jeślipoza istniejącą pracą muszą być wyko-nywane zadania o większym znaczeniu,np. jeśli organizacja lub monitorowaniewłasnej pracy są delegowane do pra-cowników.

Aneks 1

1716

– wprowadzenie krótkich przerw wregularnych odstępach czasu,

– przerwy sprzyjające wypoczyn-kowi,

Dzięki wprowadzeniu systemu krótkichprzerw można zapobiegać zmęczeniupsychicznemu. Dodatkowo, zmniejszasię ilość błędów i pomyłek wraz ze wzros-tem ogólnej wydajności.

� unikanie monotonii– harmonogram zmian czynności

(patrz wykres)– zróżnicowane zadania– wprowadzenie pracy grupowej

Doświadczenie monotonii zanika bezpo-średnio po zmianie czynności. Dlategozaleca się wprowadzenie planowychzmian czynności (= job rotation).

� unikanie przesyceniapsychicznego– zmiana struktury organizacyjnej,– redukcja rygorystycznych

harmonogramów,

– zwiększenie przejrzystości,– uświadomienie pracownikom

skutków błędów,– bezpośrednia i szybka informacja

zwrotna o przebiegu i wynikachpracy,

– zaangażowanie pracownikóww podejmownie ważnych decyzjiiprzedsięwzięcia reorganizacyjne,

– delegowanie odpowiedzialności,– zatrudnienie stosowne do kwalifi-

kacji i zdolności.

Celem projektowania pracy jest opty-malizacja obciążenia i wydajnościpracowników. Warunkiem wstępnymjest tu optymalny stosunek pomiędzyniezbędnymi elementami poziomuwykonania takimi jak: kwalifikacje,możliwości i umiejętności oraz inten-sywność i rodzaj obciążenia psychicz-nego (patrz wykres poniżej).

Schemat 4: Poziom wykonania a obciążenie pracą

Poziom wykonania

Zbyt niskie obciążenie Optimum Przeciążenie Obciążenie pracą

obszar pracy/grupa zawodowa:*)

zadanie:*)

Poniższa lista zawiera cechy wskazujące na doświadczanie stresu w pracy. Czy występująone na ocenianym przez Państwa stanowisku?Proszę zaznaczyć odpowiednie objawy X.

W pracy

1 � odpowiedzialność jest zbyt wysoka

2 � często zdarzają się nieprzekraczalne terminy i presja czasu

3 � są częste zakłócenia i przerwy

4 � szczegółowe instrukcje zostawiają mało swobody przy wykonaniu pracy

5 � decyzje muszą być podejmowane bez wystarczającej ilości informacjii pomocy decyzyjnych

6 � wymagania są sprzeczne np. konflikty między dotrzymaniemterminów a jakością

7 � brakuje wsparcia współpracowników i kadry nadzorczej

Występują dodatkowe czynniki, np.:

8 � napięte relacje

9 � częsty niedobór personelu

10 � przyszłość oddziału lub przedsiębiorstwa jest niepewna

Cechy dotyczące wydajności i zachowaniaW pracy

11 � często kontroluję lub pomijam informacje w większym niżprzeciętny stopniu

12 � mam uczucie, że tracę kontrolę

13 � częściej popełniam błędy

14 � jestem niespokojny i nerwowy

15 � obawiam się, że nie podołam pracy

16 � nie jestem pewien, czy robię wszystko poprawnie

Cechy od 11 do 16 mogą być oceniane tylko przez pracowników.

lista kontrolna 1: stres


Listy kontrolne i listy ewaluacyjne

1918


zadanie:*)

Poniższa lista zawiera cechy wskazujące na doświadczanie zmęczenia psychicznego wpracy. Czy mają one miejsce na ocenianych przez Państwa stanowiskach?Proszę zaznaczyć odpowiednie objawy X.

W pracy1 � realizowane są tylko zadania mechaniczne i operacyjne

2 � nie jest konieczne żadne przygotowanie i organizacja zadania,proces lub rezultat nie musi być kontrolowany

3 � nie ma prawie żadnych informacji zwrotnych o procesie pracy lub jej wynikach

4 � nie ma żadnej lub prawie żadnej możliwości komunikowania się lub współpracyz innymi pracownikami

5 � praca jest wykonywana w jednostronnej lub wymuszonej pozycji ciała

6 � jest ograniczona swoboda ruchu

7 � przerwy są prawie niemożliwe

Występują dodatkowe czynniki, np.:8 � niezadowalające warunki percepcji, np. z powodu niewystarczającego

oświetlenia, kurzu, oparów

9 � źle zaprojektowane narzędzia (np. niewygodne położenie monitorówi przyrządów sterowniczych)

10 � czynniki zakłócające (np. hałas)

Cechy dotyczące wydajności i zachowaniaW pracy11 � potrzebuję coraz większej ilości czasu do wykonania swojego zadania

12 � z opóźnieniem dostrzegam błędy

13 � czuję się wyczerpany i zmęczony

14 � zmniejsza się moja koncentracja

15 � muszę pokonywać zmęczenie

16 � czuję wielką potrzebę odpoczynku i regeneracji




zadanie:*)

Poniższa lista wskazuje cechy wskazujące na występowanie monotonii podczas pracy.Czy mają one miejsce na stanowiskach, które Państwo oceniają?Proszę zaznaczyć odpowiednie objawy X

W pracy1 � zadania są głównie operacyjne

(np. kontrola procesów lub podobne)

2 � zadaniom brakuje bodźców stymulujących

3 � zadania są jednostajne i powtarzalne

4 � cały czas wymagana jest koncentracja, tak, że nie można lub nie wolnowykonywać czegoś innego

5 � nie ma możliwości współpracy z kimkolwiek

6 � nie można z nikim porozmawiać

7 � robi się zbyt mały użytek z wiedzy i umiejętnościpracowników

Występują dodatkowe czynniki, np.:8 � pomieszczenie jest przegrzane

9 � pomieszczenie jest zbyt ciemne

10 � powtarzają się jednostajne dźwięki

Cechy dotyczące wydajności i zachowaniaW pracy11 � czuję, że wymaga się ode mnie zbyt mało

12 � coraz bardziej spada moja wydajność

13 � wydłuża się mój czas reakcji

14 � wykonuję czynności dodatkowe lub moje myśli wybiegają w dalmimo wymaganej ciągłej uwagi

15 � nudzę się

16 � bujam w obłokach, jestem półprzytomny lub oddaję się marzeniom

Cechy od 11 do 16 mogą być oceniane tylko przez pracowników.*) informacje w zależności potrzeb

Aneks 1

lista kontrolna 2: zmęczenie psychiczne

Listy kontrolne i listy ewaluacyjne Aneks 1

lista kontrolna 3: monotonia

Listy kontrolne i listy ewaluacyjne

2120


zadanie:*)

Poniższa lista zawiera zjawiska odnoszące się do psychicznego przesycenia w pracy.Czy mają one miejsce na stanowiskach, które Państwo oceniają?Proszę zaznaczyć odpowiednie objawy X.


Cechy te mogąbyć ocenione tylko

przez samychzatrudnionych.

cechy ocenawłasna zewnętrzna

liczba % liczba %123456789

10111213141516

Liczba list kontrolnych poddanych ocenie

samoocena:

ocena zewnętrzna:


zadanie:*)

Proszę wpisać przy poszczególnych cechach, jak często zostały one zakreślone i porównać tam,gdzie to możliwe, samoocenę z oceną zewnętrzną:


Ten formularz może być używany do ewaluacji list kontrolnych od 1 do 4.

Aneks 1

lista kontrolna 4: psychiczne przesycenie

Listy kontrolne i listy ewaluacyjne Aneks 1

Ewaluacja listy kontrolnej:

Ewaluacja listy

W pracy1 � pracownicy mają bardzo ścisły harmonogram pracy

2 � wydawane są bardzo surowe instrukcje co do treści pracy

3 � nie ma szansy na oderwanie się od zadania czy odłożenie go

4 � pracownicy nie są wystarczająco informowani

5 � prawie nie ma informacji zwrotnych

6 � odpowiedzialność jest zbyt niska

7 � pracownikom przydziela się zadania niezgodne z ich kwalifikacjami

Występują dodatkowe czynniki, np.:8 � brak przywództwa

9 � zły klimat w pracy, mobbing

10 � złe zaplecze materialne pracy(np. pomieszczenia, narzędzia, materiały)

Cechy dotyczące wydajności i zachowaniaW pracy11 � pracuję „dla zasady”

12 � mam zbyt małe szanse żeby wykorzystać swoje kwalifikacje

13 � nie jest jasne znaczenie i użyteczność mojej pracy dla całkowitego wyniku(zespołu, przedsiębiorstwa)

14 � utknąłem i nie posuwam się do przodu

15 � jestem rozdrażniony, zły i poirytowany

16 � jestem niezadowolony


2322

W większych przedsiębiorstwach i gru-pach roboczych racjonalne jest pisemneankietowanie pracowników, aby wszyst-kich zatrudnionych włączyć w proceszmian.

Poniżej znajdą Państwo zalecenia, od-nośnie tego, co powinno być uwzględ-nione przy planowaniu i przeprowadza-niu takich badań.

1. Środki budujące zaufanieAnkieta dostarcza użytecznych wynikówtylko wtedy, kiedy zatrudnieni udzielająinformacji dobrowolnie i otwarcie:

● Poinformuj załogę o planowanym zbie-raniu danych dotyczących obciążeńpsychicznych i zasobów. Jeżeli istnie-je rada zakładowa lub reprezentacjazałogi zaangażuj ją w to odpowiedniowcześnie.

● Zagwarantuj anonimowość i ochronędanych. Nie wolno dopuścić do po-wstania nadużycia w stosunku dodanych, zarówno podczas zbierania,jak i oceny ankiet pisemnych.

● Zaplanuj, kiedy i jak zostaną przeka-zane pracownikom informacje zwrot-ne.

2. Inwestycja w planowaniei przygotowanie

● Ankietowanie z samej chęci ankieto-wania nie jest racjonalne. Zastanówsię wcześniej, co stanie się z wynika-mi, jak będą potem wykorzystane,względnie kto zostanie włączony doopracowania potencjalnych zmian lubrozwiązań.

● Zastanów się odpowiednio wcześnie,jakie grupy zatrudnionych powinny zos-tać poddane ocenie (np osoby z tymsamym typem zadań). Formularze an-kietowe muszą być przed badaniem od-powiednio oznaczone (zakodowane).

3. Wykonanie i ocena● Zatroszcz się o dużą frekwencję pod-

czas badania. W tym celu trzeba roz-ważyć:– Kiedy jest najbardziej odpowiedni

moment?– Jak spotkasz się z osobami

pracującymi w terenie lub w niepeł-nym wymiarze godzin?

– Jak będzie zorganizowanerozprowadzenie i zwrot formularzyankietowych?

– Czy wszyscy znają język, czy teżpotrzebne będą narzędzia w innymjęzyku?

– Czy należy uwzględnić różnicewnikające z płci?

– Czy ważne są inne różnice,jak religia, czy przynależnośćetniczna?

● Zatroszcz się o to, aby ocena zebra-nych w formie pisemnej danych zosta-

ła przeprowadzona przez neutralnąplacówkę, i aby podgrupy były ocenia-ne tylko wtedy, jeżeli zagwarantowanajest anonimowość.

4. Informacje zwrotne i środkizaradcze

● Informacja zwrotna o wynikach jestabsolutną koniecznością. Zaplanuj jąodpowiednio wcześnie, i zastanów sięnad formą i środkami przekazu, którebyłyby odpowiednie dla tej informacjizwrotnej.

● Ogólnie bardzo znacząca jest możli-wość wspólnej dyskusji. Można ją jużuznać za pierwszy środek zaradczy.

● Włącz reprezentantów załogi w ustala-nie priorytetów, planowanie i wdroże-nie środków zaradczych. Branie udzia-łu oznacza możliwość identyfikacji zpodejmowanymi działaniami

● Jeżeli czegoś nie można wdrożyć, lubcoś musi być przesunięte na czaspóźniejszy, uzasadnij to.

● Sprawdź skuteczność środków za-radczych po określonym czasie (ewa-luacja) – np. w formie ponownej an-kiety.

5. Stworzenie stałej struktury komu-nikacji i opracowywania danych

● Każda ankieta lub obserwacja jestswoistą formą komunikacji. Nie powin-na pozostać jednorazowym wydarze-niem. Stwórz pracownikom możliwośćwnoszenia regularnych pomysłów,propozycji lub skarg w temacie warun-ków pracy, jak również zajmowanie sięnimi – np. w ramach programu propo-zycji pracowniczych lub poprzez regu-larne dyskusje w grupach.

● Ścisła systematyzacja radzenia sobieze wszystkimi kwestiami bezpieczeń-stwa i zdrowia pracowników jestmożliwa po wprowadzeniu systemuzarządzania bezpieczeństwem i zdro-wiem.

Aneks 2Wskazówki do przeprowadzania ankiet wśródpracowników

24

Aspekty Krajowe

Zasady i normy dotyczące obciążenia psychicznego pracą zawierają obowiązującew Polsce normy eurpojeskie: „Zasady ergonomiczne dotyczące obciążenia psychicz-nego pracą”:

PN-EN ISO 10 075-1

PN-EN ISO 10 075-2

PN-EN ISO 10 075-3

Documents

5 Obciążenie Psychiczne