GRAEVINSKI FAKULTET U BEOGRADU ODSEK ZA MENADMENT, TEHNOLOGIJU I INFORMATIKU

SPECIJALNI PROBLEMI MENADMENTA I TEHNOLOGIJA GRAENJA

POMONI MATERIJALI ZA PRAENJE PREDAVANJA

II. DEO

2008.

PROJECT MANAGER stvaranje tima

1. UVOD Kako najee nastaje problem u toku realizacije projekta? Tako to se na pogrenom mestu, u pogreno vreme, nae pogrean ovek. Prilino jednostavan odgovor i za nae podneblje gotovo unapred prihvatljiv. Ali, mnogo je manje vano da li je on jednostavan i-ili prihvatljiv, od toga da li takav odgovor moe biti zadovoljavajui za menadera projekta. Jer, od njega se oekuje i zahteva da se na pravom mestu, u pravo vreme, nae pravi ovek.

Formiranje projektnog tima je najvaniji i najkritiniji aspekt delovanja rukovodioca projekta. Ukoliko se poe od pretpostavke da je, blagovremenom analizom obuhvata posla i niza uslova i ogranienja, menader projekta pripremio sveobuhvatan dinamiki plan radova, preostaje da se opredeli prema pitanju ko je najbolji izvrioc koji e se na tom poslu pojaviti u to vreme. Tako se vraamo na temeljnu istinu organizacije svakog posla: za uspenu realizaciju zadatka je kljuno da bude dodeljen pravom oveku. Ovo stoga to se upravljanje procesima koji su deo pomenutog sveobuhvatnog plana vri na mezo i mikro planu; na nivou rukovodilaca organizacionih jedinica niih nivoa i na nivou svih radnika koji su neposredno ukljueni u tehnoloke procese transformacije materijala, poluproizvoda i proizvoda u nove proizvode vie upotrebne vrednosti.

Zato je vetina formiranja i voenja tima kljuna za njihov uspeh? Zato to se grupa ljudi, vrlo razliitih pojedinaca, mora okupiti oko zajednikog cilja, mora se fokusirati na njega iako je svaki lan tima naoruan razliitim nivoom znanja i iskustva i mora, sinhrono sa drugima, obaviti svoj deo posla i pritom pokazivati lojalnost timu i njegovom rukovodiocu. Rezultat kvalitetno formiranog tima je timski duh, snano oseanje pripadnosti kolektivu koji deli ista moralna i poslovna naela i kroz vreme uspeno prevazilazi probleme ostvarujui zadate ciljeve. Pravilnim formiranjem tima mogu se reiti brojni problemi koji karakteriu preostali deo firme, odnosno, mogu se stvoriti uslovi da se na mezo (mikro) planu ostvare efekti koje firma jo nije uspela da realizuje. Dobro ukomponovan tim ne pati od nedostatka kreativnosti pojedinaca, jasni ciljevi daju ansu da afirmie planiranje&razvoj i razvije motivaciju a ista organizaciona struktura uvodi adekvatno upravljanje i stvara prostor da se adekvatno nagraivanje ustali kao genarator unapreenja organizacione kulture.

2. KARAKTERISTIKE PROBLEMA lanovi tima moraju na direktan i jednoznaan nain upueni u zahteve zajednikog (meuzavisnog) rada, u njegov smisao i obaveze koje podrazumeva, u stepen line odgovornosti za funkcionisanje tima i posledice koje nastaju ukoliko se odgovornost ne ispolji. Pravilno saoptena, opisana poruka stvara takmiarski duh koji moe generisati i (zdrav) konflikt lanova tima.

Ukoliko svaki radnik (tesar, armira, keramiar, parketar, elektriar) nije posveen poslu i koncentrisan na precizno izvrenje svih onih radnji koje propisana tehnologija podrazumeva za odreenu poziciju posla, moemo oekivati da e kvalitet i te i nekih narednih pozicija posla (sa kojima je posmatrana pozicija u tehnolokom nizu) biti ugroen, naruen ili doveden na nivo karta. Zahtevana sposobnost se na nivoima poslovoa, efova gradilita i slinim pokazuje kao uslov da: odstupanje ritma rada od projektovanog, ili odsustvo nekog resursa neophodnog za proces rada ili nepreciznost prikaza detalja u tehnikoj dokumentaciji budu blagovremeno uoeni i preduzete sve optimalne korektivne mere da se taj segment projekta ne pokvari.

Kvarom, kao i u svim drugim oblastima, moemo smatrati iskakanje nekog od parametara iz radnog opsega (intervala) njegovih vrednosti propisanog tehnologijom predmetnog procesa. Na nivou menadera posla sve je viestruko sloenije jer je njegov zadatak da

1

upravlja ljudima, koji upravljaju procesima, koji rezultiraju kvalitetom kvantiteta i profitom. A to je cilj svakog poslovnog poduhvata. Zato upravljake aktivnosti na neki nain podrazumevaju da se kvar eliminie pre svega preventivno (profilaktiki) tako to se izvrioci (u skladu sa kvalitetima kojima raspolau) rasporeuju na odreene pozicije u sistemu ali, u sluaju potrebe, i interventno zamenom izvrioca koji je doveo do kvara, kako ne bi dolo do otkaza sistema.

Opisano na izloeni nain upravljanje zvui vrlo mehanicistiki tako da se ini da je ovek, sa poetka prie, samo eventualni svedok. A on je kljuni akter. Koje osobine svojih saradnika mender projekta mora imati u vidu pre nego to im dodeli obaveze i prava da, u njegovo ime i na osnovi delegirane odgovornosti, rukovode delovima sloenog projekta.

To su pre svega:

1. personalne karakteristike (obrazovanje, iskustvo),

2. sistem vrednosti koji sam potuje i ispoljava u odnosu sa okruenjem,

3. razliiti radni uslovi i njihovi efekti na rezultate rada koji su od posebnog znaaja za tim i firmu,

4. nain i okolnosti u kojima najvie utie na druge uesnike u poslu,

5. personalni i grupni ciljevi za koje je spreman da se zalae i bori,

6. slabosti i nain kako ih prikriva ili neutralie da se ne odraze na druge,

7. okolnosti pod kojima ispoljava slabosti i posebno nain kako reaguje pod (produenim) stresom,

8. koja je struktura i intenzitet strahova koji utiu na njegove reakcije,

9. kako se moe uticati na njegovu motivisanost i porast efikasnosti

3. ZADATAK MENADERA Da bi mogao prepoznati ove osobine i koristiti ih u cilju ureenja odnosa menader mora biti odgovarajue edukovan i podran od specijalizovanih strunjaka kadrovske slube sa kojima se i inae trae odgovori na pitanja:

1. kako selektirati odgovarajueg izvrioca za neku grupu poslova,

2. kako urediti odnose u timu da se hijerarhijske vertikale i horizontale prepoznaju i odravaju kao prirodno a ne nametnuto stanje odnosa u poslu,

3. kako izgraditi odnose da razmena informacija bude potpuna i blagovremena,

4. kako stvoriti dobru radnu atmosferu, izgradi pobedniki duh i motivisati sve saradnike da, uprkos potekoama, portvovano streme zadatim ciljevima

Da li je opisani paket pitanja i zadataka endemske prirode, t.j. karakteristian za ovo podneblje? Sigurno ne, jer je organizacija u poslu sa svim ovim sistemskim, personalnim i drugim posledicama po uesnike univerzalnog karaktera, ali se na naim prostorima promena poslovnih odnosa (kroz primenu upravljakih tehnika i metoda) sudara s jakom inercijom tradicionalnih, konzervativnih stavova spregnutih sa viegodinjim padom motivacije za hrabriji, kreativan odnos prema poslu i dinamici okruenja.

Inenjeri koji upravljaju procesima i ljudima u procesima moraju shvatiti da, kao to postoje formule za odnose u mehanici, hemiji i ekonomici, tako postoje i formule u organizaciji poslova. I to se pre oslobode nagona za improvizovanjem odnosa u poslu, utoliko e bre postii da one formule u mehanici, hemiji i ekonomici daju oekivane, tane rezultate. A to se vie takvih inenjera nae na mestima odluivanja o bitnim pitanjima, utoliko e se bre odvijati proces vraanja konkurentnosti i komparativnih prednosti naeg graditeljstva.

2

Zadatak menadera projekta da uredi odnose u poslu nije egzotian, niti ima opcionalni karakter ve je uslov preivljavanja na tritu. Jer, ukoliko se u procesima ne superponiraju kreativne, kolovane i iskusne snage jedne firme, dolazi do migracija te najdragocenije supstance ka drugim firmama u zemlji a sve vie i ka inostranstvu. Za kvalitetne ljude, saradnike, se mora izboriti svaki menader a o ukupnoj politici u toj sferi mora brinuti top-menadment jer obino vai pravilo da "prvorazredni efovi biraju prvorazredne saradnike, a drugorazredni efovi biraju treerazredne saradnike". No, ak i izbor adekvatnog saradnika nee dati pun spektar koristi ukoliko taj ovek nije u mogunosti da se "realizuje" u skladu sa svojim sposobnostima. Naime, veina ljudi eli da ostvaruje uspeh i na dnevnom planu pa ih imenovanje na pozicije na kojima nema svakodnevnih obroka uspeha s vremenom ini frustriranim i nezadovoljnim uprkos svim poastima koje donosi data pozicija u hijerarhiji. Proces samoocenjivanja je mnogo bri od periodine provere uspenosti, pa menaderima nije potrebna tabela sa kvartalnim tabelama i dijagramima realizacije da spoznaju svoju (ne)odrivost na toj poziciji. Glad za uspehom i afirmacijom mora biti hranjena primerenim porcijama, srazmernim stepenu sposobnosti da se sloeni sklop obaveza i prava, koje jedno radno mesto podrazumeva, servisira bez prekomernog stresa. U protivnom e zaposleni refleksno teiti eliminisanju intenziteta stresa tako to e:

1. redukovati opseg problema sa kojima je spreman da se bori,

2. prihvatiti pristup izazovima posla poznat kao "kiselo groe",

3. delegirati svoju odgovornost za reenje problema na druge, neadekvatne nivoe odluivanja... i t.d.

Sve to je samo privremenog karaktera, jer se svesno izbegavanje (dela) odgovornosti za uspeh tima lako identifikuje prilikom periodinog ocenjivanja rezultata u okviru "kruga" koji ini set poznatih osnovnih funkcija menadera, a to su:

1. planiranje,

2. organizovanje,

3. delegiranje,

4. koordiniranje i

5. kontrolisanje

kao okvir za optimiziranje ukupne kadrovske moi jednog tima, slube ili kompanije. Otklanjanje nedostataka u sferi funkcionisanja menadera, koje provera ustanovi, nije stvar samo dotinog menadera, ve i njegovog nadreenog i firme u celini. Odavno je poznato da se mnogo vie isplati (mereno i novcem i vremenom) ulagati u edukaciju svih svojih saradnika nego u marketing i istraivanje trita kadrova. To se, delimino, moe prepoznati u razlici dveju filozofija pristupa amerikog i japanskog menadmenta pitanju kvalitetnog formiranja tima: dok ameriki preteno tretira zaposlenog kao "ciglu u zidu" u japanskoj verziji se zaposleni tretira kao "kamen oblutak", ve oblikovan prirodnim procesima i sa puno unikatnih svojstava, koga treba paljivo prouiti, okretati i nai mu pravo mesto u "zidu". Mesto na kome e najvie doprineti njegovoj vrstini i lepoti.

4. SELEKCIJA KADROVA Priroda projekta, kao vremenski ogranienog poduhvata preduzetog u cilju ostvarenja nekog cilja, namee formiranje tima koji e se u toku nekog vremena suoiti sa svim izazovima na putu do cilja. Menader projekta ima odgovoran zadatak da definisanje kriterija za selekciju potencijalnih lanova tima izvri na bazi detaljnog sagledavanja obima i teine zadataka, uslova i naina njihovog zadovoljenja, moguih iznenaenja i neminovnih gubitaka koje mogu doneti...

3

U fazi projektovanja tima i akvizicije prvih saradnika menader mora biti sposoban da jasno sagleda i tim saradnicima (sa kojima moe da promilja i definie ostala kadrovska reenja) razlono opie:

1. koji su planirani zadaci kritini i u kom su pogledu zahtevni,

2. koje su sposobnosti potrebne u sluaju potrebe "preuzimanja" zadataka zbog "ispadanja iz lanca" nekog od lanova tima,

3. na kojim poslovima se oekuju najee greke i kakve mogu biti,

4. koji zadaci su opasni po zdravlje ili mogu zahtevati posebne provere line osposobljenosti za njihovo izvrenje,

5. koji poslovi mogu biti dodeljeni kao kompenzacija ili motivacija zaposlenih (npr. slubeni put u inostranstvo u cilju usaglaavanja tehnikih detalja)...

Da bi se formirao homogen tim nije dovoljno izvriti kvalitetnu selekciju svih njegovih lanova; to je samo neophodan prvi korak a preostali deo posla mora obaviti sam tim. Ipak, selekcija je izuzetno vana i zasniva se na prethodnom, vrlo dugom i celishodnom opaanju ponaanja ljudi angaovanih na razliitim zadacima. Opaanje je uslov vrlo visokog stepena pouzdanosti predvianja reakcije nekog zaposlenog u uslovima koji se oekuju na poslu koji treba da mu se poveri. Naravno, preduslov je da menader na bazi iskustva i dokumentacije raspolae dovoljno kvalitetnom slikom tih uslova; u protivnom izbor i oekivanja rukovodioca mogu biti grub promaaj. Posmatranje je neraskidivi deo navedenih osnovnih funkcija menadera, ali je po prirodi pod uticajem visokog stepena subjektivnosti menadera koji organizuje svoje saradnike. Na kvalitet opaanja utiu:

1. duina opaanja (neke, kvalitetne kolege, nemamo prilike ni da upoznamo jer su sve vreme angaovani na drugim, paralelnim projektima),

2. sloenost okolnosti (psihika optereenja) pod kojim se opaanja prikupljaju,

3. sklonost da se opaanja nekritiki redukuju i prilagoavaju,

4. sklonost da se posmatranom radniku, samo na bazi nekoliko sluajeva, neke osobine pripiu kao trajne odrednice ponaanja,

5. tendencija da se posmatranoj osobi pripisuju osobine i motivi kojih on nema (predrasude u odnosu na ljude lepog izgleda, odreene rase, ene, ljude stare preko 50 godina, pripadnike drugih vera, strane dravljane...),

6. sklonost menadera da vlastite reakcije usvoji kao poeljne i u tom svetlu prepoznaje i meri reakcije podinjenih saradnika,...

ali i brojni razlozi koji proistiu iz svesti zaposlenih koji su predmet opaanja, na primer:

7. svesno korigovanje reakcija da bi se ostavio eljeni utisak na rukovodioca,

8. reakcije koje su pobuene vrlo retkim sklopom okolnosti (gotovo su neponovljive ali su burne, impulsne i zato upeatljive),

9. ponaanje zaposlenih prouzrokovano nekim uzrocima (linim, porodinim) o kojima posmatra nema adekvatna saznanja,...

Treba napomenuti da se, u sluaju veeg broja kandidata za odreenu poziciju u timu, mogu organizovati razliite vrste provera znanja i sposobnosti (testiranja, probni rad) ali i te provere, kao i pomenute tehnike, podleu raznim uticajima subjektivne prirode.

5. ULAGATI U SVOJE ILI KUPOVATI TUE U fazi projektovanja i formiranja lanova tima na bazi selekcije kandidata menaderu stoje na raspolaganju i specijalisti iz drugih (partnerskih, konkurentskih) kompanija ali je izuzetno

4

vano da se, na pravi nain, razmotre mogunosti i uslovi angaovanja svih ve zaposlenih radnika. Ovo stoga to se na vie naina daleko korisnijim pokazalo ulaganje u "svoje ljude" nego u akviziciju.

Naravno, ne treba eliminisati mogunost kratkoronog angaovanja eksperata iz okruenja jer su ti "blic" angamani obino vrlo prihvatljivi i za eksperta i za kompaniju. U nekoliko sluajeva zabeleenih u SAD bili su angaovani eksperti (za tehnika ili finansijska pitanja, marketing ili razvoj proizvoda, informatiku) tako to je trajanje ugovora limitirano na par dana ("vikend angaman") jer je stranama u poslu samo toliko bilo potrebno da osmisle odgovor ili reenje vanog problema.

Dinamian razvoj trita zahteva nekonzervativan pristup zapoljavanja ljudi koji u sebi nose traene kvalitete pa je i kod nas prihvaena (jer je iznuena) praksa ad-hoc zapoljavanja one vrste strunjaka ije bi kolovanje bilo dugo a mogunost dugoronog angaovanja problematina i stoga neisplativa. Sa druge strane, suoene sa manjkom kvalitetne ponude na tritu, kompanije mnogo ee pokuavaju da prijemom i obukom (retko plaenim kolovanjem) mlaih inenjera formiraju tim za upravljanje projektima.

Zato je opisana praksa, na due staze, efikasnija i isplativija? Pre svega, zato to vreme provedeno sa drugim izvriocima iz firme donosi mlaim inenjerima ne samo praktino iskustvo na datom tipu projekta ve, mnogo vie, informacije o poslovnoj problematici sa kojom je kompanija suoena, o njenim slabostima i neiskorienim potencijalima, pa u trenutku promocije na neko rukovodno mesto oni imaju kompleksnu sliku stanja i vrlo dobru predstavu o procesima koji su to stanje oblikovali.

Vrhunski ekspert, angaovan da "sredi stanje", mora izvriti dijagnostiku stanja na bazi oskudnih istorijskih podataka pa su njegova reenja nekad bez adekvatnog "odziva" kolektiva. Uzroke nedovoljne efikasnosti treba traiti i u predrasudama tih eksperta da se visoko sofisticiranim reenjima (npr. raunarima i softverom) moe brzo dobiti odgovarajui progres stanja, da se zamenom kompletnih rukovodnih timova pojedinih odeljenja moe poboljati radna atmosfera...

Mane reenja ponuenih od strane ad-hoc zaposlenih inenjera (ili strunjaka drugih profila koji preuzimaju odgovorne funkcije u timu) mogu nastajati i zbog zavisnosti reenja od linog angamana tih ljudi na implementaciji reenja. Konkretnije:

1. tok i fazni rezultati koje usvojeno reenje daje su poznati (prepoznatljivi) samo njima pa su ostali uesnici u preteno pasivnoj ulozi,

2. fokusirani na svoju predstavu reenja opisani strunjaci nisu dovoljno otvoreni za njihovo kritiko preispitivanje od strane tima (to se slikovito prikazuje kao sluaj oveka kome je nou, ispod sijalice ispao novi na tlo, pa ga on uporno trai u okviru prostora koji sijalica osvetljava, a...),

3. ekspertsko znanje u predmetnoj oblasti moe biti mana jer gaji opasno samopouzdanje da se njime moe uspeno reiti i problem koji je slojevite prirode, dinaminiji nego to se prikazuje...

Kada se sastavlja tim mora se imati u vidu i opasnost da akvizicija saradnika koji je u praksi ve ovenan slavom "arobnjaka" moe rezultirati iznenadnim odlaskom takvog strunjaka ukoliko on, u situaciji kada njegova strunost ne daje oekivane rezultate, odlui da sauva svoj CV i slavu od mogueg neuspeha. Ovi i slini razlozi esto idu u prilog politike da se ulae u ve zaposlen kadar, koji je dokazao lojalnost firmi i u dobru i u zlu.

6. OPRATATI ILI OTPUTATI Funkcionisanje tima podrazumeva da se, pod delovanjem motivacionih impulsa razliite prirode i pravca delovanja, lanovi tima privlae iz okruenja, pomeraju unutar tima (promoviu, degradiraju) ili odbacuju kao delovi koji ne daju potrebne efekte. Ukoliko se

5

potrai bioloki ekvivalent tima moe se lako prepoznati slinost sa elijom, osnovnom jedinicom svakog sloenog organizma. Poput procesa kojima se elija "hrani" sastojcima neophodnim za njen metabolizam ali i "proiava" titei se od potencijalnih uzroka nestabilnih stanja, tako i u timu funkcioniu procesi koji mu omoguavaju da opstaje u agresivnom okruenju. Zadatak menadera koji formira tim je da na vreme upozna sve te procese i prepozna trenutak kada da pokrene preispitivanje i (eventualnu) promenu sastava tima.

Nekim saradnicima je nezadovoljan ef tima, nekim saradnicima ne odgovaraju odnosi i nain rukovoenja. Na te odnose i pozicije u timu ni ef ni saradnici nisu uvek u prilici da utiu. Izbor voe tima je najee deo politike top-menadmenta pa saradnici nisu u prilici da menjaju tu odluku i preostaje im da se prilagode svim specifinostima uslova saradnje sa takvim liderom.

Sa druge strane, imenovani menader ima mandat da brine o "metabolizmu svoje elije" pa prema saradnicima mora imati kritiki stav. Iako se pozitivni efekti povremenih promena, izazvanih zamenom loih izvrilaca, ne mogu zanemariti moe se dokazati da, na due staze, politika "recikliranja" saradnika ne daje ni menaderima ni kompaniji potrebne efekte.

Naravno, prethodna konstatacija ne znai da se treba odrei visokih standarda rada, nereagovati na podbaaj performansi neijeg angaovanja i time stvoriti atmosferu u kojoj se takvi rezultati smatraju prihvatljim a ti izvrioci podjednako vrednim za firmu. Nikako, jer bi to nedvosmisleno otvorilo vrata za odlazak pojedinaca koji samopregorno i uporno poboljavaju efekte svog rada i ugrauju ih u dobru reputaciju tima i kolektiva.

Dilema u podnaslovu je u vezi sa dilemom kako se, prilikom selekcije i formiranja tima, odnositi prema onim moguim saradnicima koji ne (tee tome da) daju svoj svakodnevni maksimum. Preciznije, mora se imati u vidu da zaposleni iskazuju kvalitete u radnim uslovima koji im se zadaju pa, tamo gde nema prostora za kreativnije i ire iskazivanje njihovih kvaliteta, zaposleni (pod pritiskom frustracija) ostaju bez motiva za pregnua a u rutinskom radu prave i nehotine greke.

Sa druge strane, veina anketa u kojima se praktikuje samoocenjivanje pokazuje da su zaposleni zadovoljni svojim radom i rezultatima, pa se ne trude da unaprede proces iji su deo, dok se drugi, nezadovoljni a svesni svojih mana klone zahteva za pomo uvereni da bi ih takvo "iskazivanje slabosti" moglo stajati radnog mesta.

Svesni da nose veliki deo direktne i indirektne odgovornosti za radni ambijent menaderi ispoljavaju slabost i pristaju da zadre saradnike koji due vremena imaju podbaaje rezultata. Opravdanje nalaze u injenici da su meusobne veze lanova tima vremenom tako jake da svako otputanje povlai poremeaj koncentracije panje i sa kvantiteta & kvaliteta pomera fokus na socijalne teme (standard, trite rada, inflacija...). Izlaz se zato obino nalazi u "konzerviranju" neeljenih saradnika u manje zahtevnim procesima i ostavljanju za neku drugu priliku. Uprave kompanija se mire sa stanjem (ukoliko dranje te "zimnice" nije previe skupo) jer i pasivno prisustvo na listi donosi korist kroz sumarne reference zaposlenih parametar koji je izuzetno vaan za evaluaciju ponuda, pa kompaniji moe doneti prednost i posao.

Kako se izvui iz ovako neugodnog uzrono-posledinog kruga? U fazi razmatranja liste potencijalnih saradnika menaderi ne mogu zaobii i ve zaposlene a nedovoljno atraktivne izvrioce. Skup i dug proces obuke "novajlija" da ponu ispoljavati pun spektar svojih kvaliteta demotivie top-menadment da se rado uputa u raspisivanje konkursa a limitirano vreme da "lansira" novi tim stalno pritiska imenovanog efa tima, pa "skelet" tima koji on na startu moe napraviti uglavnom ine ve zaposleni.

Da bi prevaziao obostranu nelagodu zbog iznuenosti saradnje na novom projektu, menader mora osmisliti mere kojima e opisanim saradnicima vratiti samopouzdanje a projekt afirmisati kao ansu itavog tima da kroz saradnju ostvari razliite poslovne ali i personalne ambicije. Te mere, svakako, nee dati oekivane rezultate ukoliko retorika ne

6

7

bude praena odgovarajuim sistemom vrednosti i konkretnim reakcijama koje e ga ouvati tokom rada.

7. KO JE U TIMU NAJVANIJI Projekti u graevinarstvu zahtevaju multidisciplinarni pristup i podrazumevaju uee u timu velikog broja strunjaka tehnike, finansijske, pravne struke, inenjera zatite na radu i strunjaka u oblasti zatite ivotne sredine... Uloga svakog od njih je profilisana zadacima koji u odreenom vremenu moraju biti izvreni a svi zadaci su deo kompleksnog plana u kome je broj uzrono-posledinih veza toliki da je iluzorno meriti neiju vanost za ukupne efekte realizacije projekta. Budetiranje, procena tokova finansijskih sredstava i praenje efekata ulaganja nisu zadaci koji se mogu poveriti graevinskim ili drugim inenjerima a ta dimenzija ini neraskidivi deo svake inenjerske odluke.

Pridavanje vanosti samo jednom aspektu posla i posebna panja poklonjena samo izboru inenjerskog (tehnikog) dela tima mogu ostaviti menadera tima uskraenog za niz krucijalnih informacija o toku realizacije posla. Stoga se nijednog trenutka ne sme smetnuti s uma da uspeh donose komunikacija i saradnja, da se otvorenost za ideje kolega uz primereno strpljenje i diplomatinost u sluajevima neslaganja moraju ouvati sve vreme, da su problemi pojedinaca mogui uvod u mnogo dublje probleme tima... pa se obuzdavanje linih interesa zahteva kao conditio sine qua non uspeha tima.

8. ZAKLJUAK Za upravljanje projektima vai pravilo da je neuspeh u planiranju jednak planiranju neuspeha a formiranje i voenje projektnog tima je najvanija uloga rukovodioca projekta. Tu ulogu moe na pravi nain ispuniti samo strunjak iji su personalni kvaliteti (esencijalni za poslovne efekte koji se trae) spregnuti sa vetinom specijalizovanih savetnika za kadrovska pitanja.

Sa formiranjem tima se mora poeti ve u fazi pripreme plana za realizaciju projekta (ponude). Zadatak podrazumeva pravo i obavezu angaovanja najboljih ali se obino mora kombinovati sa ve angaovanim strunjacima. Jedno od pravila u vezi sa formiranjem tima je da nikoga pa ni najbolje ne moete naterati na timski rad (kako se kae "moete konja povesti na vodu ali ga ne moete naterati da pije"), pa treba birati ljude ije su znanje i karakterne odlike muusobno kompatibilni. Ukoliko tokom projekta doe do konflikta koji ugroava timski duh bolje je liiti se saradnika koji generie konflikt nego ignorisati opasnost da eskaliranje konflikta ugrozi timske rezultate.

Menader projekta mora upravljati procesima na projektu ali biti i svestan procesa koji utiu na efektivnost tima i stoga redovno ispitivati i vrednovati efektivnost svakog saradnika, korigovati ili eliminisati one koji ometaju timski rad i ne prekidati sa graenjem tima tokom celog projekta jer formiranje tima trai vreme a svaka greka (ukoliko moe) i mora biti ispravljena.

Za upravljanje projektima vai pravilo da je neuspeh u planiranju jednak planiranju neuspeha a formiranje i voenje projektnog tima je najvanija uloga rukovodioca projekta. Tu ulogu moe na pravi nain ispuniti samo strunjak iji su personalni kvaliteti (esencijalni za poslovne efekte koji se trae) spregnuti sa vetinom specijalizovanih savetnika za kadrovska pitanja. Sa formiranjem tima se mora poeti ve u fazi pripreme plana za realizaciju projekta (ponude). Zadatak podrazumeva pravo i obavezu angaovanja najboljih ali se obino mora kombinovati sa ve angaovanim strunjacima. Jedno od pravila u vezi sa formiranjem tima je da nikoga pa ni najbolje ne moete naterati na timski rad (kako se kae "moete konja povesti na vodu ali ga ne moete naterati da pije"), pa treba birati ljude ije su znanje i karakterne odlike muusobno kompatibilni. Ukoliko tokom projekta doe do konflikta koji ugroava timski duh bolje je liiti se saradnika koji generie konflikt nego ignorisati opasnost da eskaliranje konflikta ugrozi timske rezultate. Menader projekta mora upravljati procesima na projektu ali biti i svestan procesa koji utiu na efektivnost tima i stoga redovno ispitivati i vrednovati efektivnost svakog saradnika, korigovati ili eliminisati one koji ometaju timski rad i ne prekidati sa graenjem tima tokom celog projekta jer formiranje tima trai vreme a svaka greka (ukoliko moe) i mora biti ispravljena.