チームワーク論の到達点と課題精神障害リハビリテーション領域における

チームワーク論

　大会長講演：野中猛（日本福祉大学）日本精神障害者リハビリテーション学会

スステテンンドドググララ

スス

次へ

次へ

Godwin AustinGodwin Austin 氷河からのＫ２氷河からのＫ２ (8,611m)(8,611m)

次へ

次へ

前へ

前へ

１．チームワークの必要性と概念整理１．チームワークの必要性と概念整理

２．チームワークの難しさ２．チームワークの難しさ

３．チームワークの工夫３．チームワークの工夫

大会テーマの趣旨大会テーマの趣旨““Cross Borders! Cross Borders! かきねを越えて、踏み出そうもう一歩“かきねを越えて、踏み出そうもう一歩“

次へ

次へ

前へ

前へ

チームワークの必要性多様なニーズに応える多様な力

医療住居提供

就労支援経済支援

技能訓練

教育機会権利擁護情緒支援

生活支援自律能力向上

知恵と力をあわせる知恵と力をあわせる互いの能力と限界を知る互いの能力と限界を知る

次へ

次へ

前へ

前へ

チームが成果を生む一人一人では成果に結びつかない一人一人では成果に結びつかない

情報伝達情報伝達 （入力・加工・出力）（入力・加工・出力）

実践力実践力 （技術・意欲）（技術・意欲）

調整力調整力 （マネジメント）（マネジメント）

知恵知恵

力力

集める集める

とと

をを

次へ

次へ

前へ

前へ

医療保健福祉チームの誕生歴史の中で求められてき

た

19501950 ～～ 19601960 年代年代19501950 ～～ 19601960 年代年代

医療モデル医療モデル医療モデル医療モデル 社会モデル社会モデル（生活モデル）（生活モデル） 社会モデル社会モデル（生活モデル）（生活モデル）

心理療法心理療法ソーシャルワークソーシャルワーク

多職種協働チーム多職種協働チーム多職種協働チーム多職種協働チーム医師の権限との闘争の歴史医師の権限との闘争の歴史

限界・疑問限界・疑問看護看護

原子爆弾開発チーム

Boston Psychopathic Hp.Menninger Hp.

次へ

次へ

前へ

前へ

地域連携の必要性－ガヴァナンスの変化

　　　　　　国家の国家の公的責任・措置制度公的責任・措置制度

社会福祉事業法改正社会福祉事業法改正 20002000 年年

機関委任事務機関委任事務措置委託制度措置委託制度

社会福祉事業法制定社会福祉事業法制定 19511951 年年

緊密な縦型の緊密な縦型の相互依存関係相互依存関係

19801980 年代後半から見直し年代後半から見直し

分権化、多元化、契約化、市場化分権化、多元化、契約化、市場化市町村中心の政策選択市町村中心の政策選択

（入所施設）（入所施設）（地域生活）（地域生活）

複雑で重層的な複雑で重層的な相互補完関係相互補完関係

団体事務化団体事務化

対等な独立した組織間の連携が求められる対等な独立した組織間の連携が求められる

ガヴァナンスの変

ガヴァナンスの変

化化

次へ

次へ

前へ

前へ

ケアチームの全体像

目標目標

ケアチームケアチーム

連携連携

チームワークチームワーク

　協働　協働

ネットワークネットワーク

地域協働地域協働

集団集団

リーダーシップリーダーシップ

組織組織質の管理質の管理

職種職種

ケア会議ケア会議

ファシリテーションファシリテーション

役割分担役割分担

＜人材＞＜人材＞ ＜組織＞＜組織＞

＜場所＞＜場所＞

＜機能＞＜機能＞

次へ

次へ

前へ

前へ

チームの定義

共通する価値観をもち、共通の目的に向けて働く、二人もしくはそれ以上の、

職種を異にする保健の専門家による集団

共通する価値観をもち、共通の目的に向けて働く、二人もしくはそれ以上の、

職種を異にする保健の専門家による集団

(Halsted,LS,1976)

アメリカ合衆国リハビリテーション医学会年次大会 1975 年

次へ

次へ

前へ

前へ

訳語の確認

共同共同

協働協働

協同協同

協業協業

共共＝ともにあること＝ともにあること

協協＝力を合わせること＝力を合わせること

共働共働cooperationcooperation

coordinationcoordination

collaborationcollaboration

commoncommon の訳の訳

coactioncoaction

中国後漢書中国後漢書

主に経済組織活動で使用主に経済組織活動で使用

共生＝共生＝

partnershippartnership 　　連合、仲間関係連合、仲間関係

一様、同格一様、同格＝調整＝調整

連携連携

現代のチームワークの定義に近いのは「協働」ではないか？現代のチームワークの定義に近いのは「協働」ではないか？

次へ

次へ

前へ

前へ

連携(coordination)

（前田信雄、 1990 ）

異なる分野が一つの目的に向かって一緒に仕事をすること異なる分野が一つの目的に向かって一緒に仕事をすること

連絡連絡 連携連携 統合統合

別個の組織別個の組織随時の情報交換随時の情報交換点点コミュニケーションコミュニケーション

異なる組織異なる組織定期的な業務提携定期的な業務提携線線コーディネーションコーディネーション

一つの組織一つの組織恒常的なつながり恒常的なつながり面面インテグレーションインテグレーション

次へ

次へ

前へ

前へ

ネットワーク 社会的支援の輪を作る

障害をもつ者障害をもつ者

ミクロ・ネットワークミクロ・ネットワーク

メゾ・ネットワークメゾ・ネットワーク

マクロ・ネットワークマクロ・ネットワーク

主にケースマネジメント

主にコミュニティワーク

主にグループワーク

支援者群

仲間集団ＮＰＯ団体

市町村行政障害者プラン

次へ

次へ

前へ

前へ

ネットワーク性 （松岡克尚、（松岡克尚、 19981998 ））

人のつながり、多職種間のつながり、組織間のつながり、人のつながり、多職種間のつながり、組織間のつながり、つながろうとする行為など、使われ方が混乱している。つながろうとする行為など、使われ方が混乱している。

１．相互作用性（関係性）１．相互作用性（関係性）２．成員の主体性２．成員の主体性３．成員の対等性３．成員の対等性４．資源交換性４．資源交換性５．成員の多様性５．成員の多様性

現実の実践にこれらの要素が実現できていないからこそ現実の実践にこれらの要素が実現できていないからこそ今後の社会福祉実践の理念を示している。今後の社会福祉実践の理念を示している。

NetworkNetwork

次へ

次へ

前へ

前へ

日本における各職種の業務分担

疾病障害管理疾病障害管理 生活支援生活支援医療医療 福祉福祉

医師医師

看護師看護師

介護福祉士介護福祉士

ヘルパーヘルパー

精神保健福祉士精神保健福祉士作業療法士作業療法士

臨床心理士臨床心理士

給与

額

業務は抽象的に表現されている。現実的な実務の印象を図示。

看護師、作業療法士、臨床心理士、精神保健福祉士の業務が全体的に医療に偏っている。心理士の業務が狭く、給与額が低い。精神保健福祉士が比較的広い業務をこなしている。

次へ

次へ

前へ

前へ

イギリスにおける各職種の業務分担

医療医療 福祉福祉

業務規定は厳密に表現されている。現実的な実務の印象を図示。

医師医師

看護師看護師心理士心理士

ソーシャルワーカーソーシャルワーカー

サポートワーカーサポートワーカー

作業療法士作業療法士

給与

額

看護師が救急医療から生活支援まで幅広く対応している。医師の業務は医療に限定される。心理士が診断と治療にかかわり、ソーシャルワーカーは生活支援に重点がある。

次へ

次へ

前へ

前へ

１．チームワークの必要性と概念整理１．チームワークの必要性と概念整理

２．チームワークの難しさ２．チームワークの難しさ

３．チームワークの工夫３．チームワークの工夫

次へ

次へ

前へ

前へ

チームという神話 Bowen,WT,1965

善人を集めれば良いチームができる高い教育を受けた医師が必ずリーダーに適する異職種のスーパービジョンでも有効である個人の力を合わせると大きな力になる

善人を集めれば良いチームができる高い教育を受けた医師が必ずリーダーに適する異職種のスーパービジョンでも有効である個人の力を合わせると大きな力になる

目標を共有すること各自が専門的能力を発揮すること教育程度よりも技能を用いること憶測を意識的に点検すること

目標を共有すること各自が専門的能力を発揮すること教育程度よりも技能を用いること憶測を意識的に点検すること

次へ

次へ

前へ

前へ

チーム阻害要因精神分析的視点　 Roberts,JP,1980

①分裂　 (splitting)②下位文化形成　 (subculturing)③犠牲者作り　 (scapegoating)④理想化　 (idealisation)⑤リーダーシップの分断　 (splits in leadership)

①分裂　 (splitting)②下位文化形成　 (subculturing)③犠牲者作り　 (scapegoating)④理想化　 (idealisation)⑤リーダーシップの分断　 (splits in leadership)

対策：自分たちのチームを振り返る機会をもつ

次へ

次へ

前へ

前へ

集団合議への疑問果たして「文殊の知恵」だろうか？

独力で問題解決できる人の数による理論的な正解確率正解確率１－（１－ P)n

→ 実測値は常に下回る

プロセスの損失プロセスの損失動機づけ下がる作業のただ乗り相互調整不足

集団極化集団極化よりリスキーにより保守的に

多数派の意見が採用される個人の好みが重みを増す

集団思考集団思考(Janis,1972)

(Stoner,1961)

集団のまとまりが良い場合に、判断を過剰に信頼する

リーダーリーダーが批判的意見をが批判的意見を選択肢の提示選択肢の提示複数の小集団の論議複数の小集団の論議

(Stasson,et al,1991)

マイクローマクロ変換マイクローマクロ変換

社会的実在・斉一性の圧力社会的実在・斉一性の圧力 集団が失敗しないための戦略集団が失敗しないための戦略

次へ

次へ

前へ

前へ

マイナスの協働効果

チーム圧制 チーム圧制 (tyranny of team)(tyranny of team)

ランジェルマン効果ランジェルマン効果 (Ringelmann, 1913)(Ringelmann, 1913)　　男子学生に荷車を引かせると、男子学生に荷車を引かせると、　人数が増えるほど各自の作業量が減少する　人数が増えるほど各自の作業量が減少する　（２人で　（２人で 93%93% 、５人で、５人で 70%70% 、８人で、８人で 49%)49%)

フリーライダー（ただ乗り）フリーライダー（ただ乗り）

ソーシャルローフィングソーシャルローフィング (social loafing)(social loafing)

プロセス・ロスプロセス・ロス

寄生者効果寄生者効果 (sucker effect)(sucker effect) (Kerr NL, 1983)(Kerr NL, 1983)

平均平均 15%15% の努力惜しみが生じるの努力惜しみが生じる初期は「相手が熱心なので」初期は「相手が熱心なので」後期は「寄生されたくないから」後期は「寄生されたくないから」

次へ

次へ

前へ

前へ

用語理解のズレ（梅津和子らの調査、 2003 ）

医師 N=36 医療者 N=292 市民 N=322日常語（程度用語）

医療語

多い（人数） 多い（人数） 13.11 13.21 10.3313.11 13.21 10.33長く（時間・分）　 　 長く（時間・分）　 　 44.55 47.20 41.1844.55 47.20 41.18ずいぶん前（日数） 　 ずいぶん前（日数） 　 26.67 19.91 21.5326.67 19.91 21.53たまには（月当たり） たまには（月当たり） 2.50 2.7 3.032.50 2.7 3.03

たくさんの（薬・錠） たくさんの（薬・錠） 7.16 5.80 4.727.16 5.80 4.72治る確立（割合％） 　 治る確立（割合％） 　 48.79 50.83 62.8948.79 50.83 62.89障害が残る（介助要％）障害が残る（介助要％） 88.89 81.51 69.8888.89 81.51 69.88

年齢群別 性別 男　　　女～ 29歳　 30～ 39 40～多い（人数）多い（人数） 10.30 12.72 12.4810.30 12.72 12.48

もう少しもう少し (( 分分 ) 14.37 18.01 20.37) 14.37 18.01 20.37もう少し（分もう少し（分 )) 　　 17.36 14.7317.36 14.73

助かる可能性助かる可能性 (%) 22.14 26.48(%) 22.14 26.48

市民は疾病の深刻さを軽くとらえる傾向市民は疾病の深刻さを軽くとらえる傾向若い方が待つことに寛容、医師群と医療者群でも理解の違いあり若い方が待つことに寛容、医師群と医療者群でも理解の違いあり

次へ

次へ

前へ

前へ

チームの倫理問題

ユーザーへの倫理問題ユーザーへの倫理問題①能力の劣るチーム員を保護することは、 患者への道義的責任を回避することではないか？②複数のチーム員の判断に患者が依存的となり、　自律性の向上を妨げないか？③複数のチーム員には一人よりも大きな圧迫感があるが、　患者は自分の意志をつらぬけるだろうか？

①能力の劣るチーム員を保護することは、 患者への道義的責任を回避することではないか？②複数のチーム員の判断に患者が依存的となり、　自律性の向上を妨げないか？③複数のチーム員には一人よりも大きな圧迫感があるが、　患者は自分の意志をつらぬけるだろうか？

(Purtilo,RB,1988)

問題問題

ユーザー自身もチームの一員ユーザー自身もチームの一員

次へ

次へ

前へ

前へ

プロシューマー「当事者のもつ専門性」を仕事に生かす優位性

利用者の信頼感が高い健常者にはない発想切実で熱心である

利用者の信頼感が高い健常者にはない発想切実で熱心である

配慮を要する点再発に注意する健常者との誤解燃え尽き症候群

再発に注意する健常者との誤解燃え尽き症候群

提供可能な事業相互支援文化的活動権利擁護知識技能訓練公衆啓発活動専門家教育経済活動（仕事）

相互支援文化的活動権利擁護知識技能訓練公衆啓発活動専門家教育経済活動（仕事）

次へ

次へ

前へ

前へ

チームの比較文化論

チーム形成チーム形成

チーム形成チーム形成

既存の集団既存の集団個が確立した上で個が確立した上で

個の確立によって個の確立によって

西洋のチーム西洋のチーム 日本のチーム日本のチーム凝集性＜機能性凝集性＜機能性 凝集性＞機能性凝集性＞機能性

次へ

次へ

前へ

前へ

専門職間連携の利点と欠点（松岡千代、 2000 ）

①①利用者の問題解決利用者の問題解決　　　　適切な計画、迅速な実施、創造的解決、質の向上適切な計画、迅速な実施、創造的解決、質の向上②②効率性効率性　　　　より多くの資源を最大限に活用できるより多くの資源を最大限に活用できる③③専門職の利益専門職の利益　　　　能力向上、人格発達能力向上、人格発達、、環境改善、情緒的支援環境改善、情緒的支援

①①利用者の不利益利用者の不利益　　　　依存性を増す可能性、個人情報が漏れやすい依存性を増す可能性、個人情報が漏れやすい②②非効率性非効率性　　　　意見調整に時間がかかる意見調整に時間がかかる③③専門職の不利益専門職の不利益　　　　役割混乱や葛藤の出現、意見の斉一性から圧力役割混乱や葛藤の出現、意見の斉一性から圧力

次へ

次へ

前へ

前へ

専門職間連携の障壁と課題（松岡千代、 2000 ）

①①周辺環境周辺環境所属する組織の連結程度所属する組織の連結程度専門職間の権力格差専門職間の権力格差ジェンダー格差ジェンダー格差②②専門職自身専門職自身専門職間の価値や行動専門職間の価値や行動の違いの違い③③展開上の問題展開上の問題連携に関する知識の欠如連携に関する知識の欠如

①①周辺環境周辺環境管理的・財政的支持管理的・財政的支持制度的支持制度的支持②②専門職自身専門職自身専門職の社会化・共生専門職の社会化・共生専門職間教育専門職間教育共通概念と独自の視点共通概念と独自の視点③③展開上の課題展開上の課題効果研究効果研究技術学習技術学習

次へ

次へ

前へ

前へ

中間的小活

ヒトは集団から逃れられない。ヒトは集団から逃れられない。集団には失敗しないための保守的な性質があ集団には失敗しないための保守的な性質があ

る。る。集団が創造的となるためには工夫が必要。集団が創造的となるためには工夫が必要。

チームワークは意識的な活動である。チームワークは意識的な活動である。

次へ

次へ

前へ

前へ

１．チームワークの必要性と概念整理１．チームワークの必要性と概念整理

２．チームワークの難しさ２．チームワークの難しさ

３．チームワークの工夫３．チームワークの工夫

次へ

次へ

前へ

前へ

多職種協働チーム運営基準Interdisciplinary Patient Care Team Standards (IPCTS)Interdisciplinary Patient Care Team Standards (IPCTS)

Foothills Medical Center, Calgary (Beverley,L,et al,1997)

原則原則（ Principles) 1.1.照会 照会 (Referral)

2.2.査定 査定 (Assessment) 3.3.計画策定 計画策定 (Planning)

4.4. 実施および治療実施および治療 (Implementation and Treatment)

5.5.評価 評価 (Evaluation)

十分な情報、利用者との話し合い十分な情報、利用者との話し合い

2.1 2.1 総合的、生物心理社会的総合的、生物心理社会的　生活歴・現病歴など　生活歴・現病歴など2.2 2.2 特定の査定特定の査定2.3 2.3 再入院時の更新再入院時の更新

3.1 3.1 多職種による計画策定多職種による計画策定3.2 3.2 問題解決、責任共有問題解決、責任共有3.3 3.3 チームによる方針チームによる方針　優先順位、役割分担、仮説など　優先順位、役割分担、仮説など

4.1 4.1 個別性　個別性　 4.2 4.2 職種の統合職種の統合 継続的、特定評価など継続的、特定評価など

次へ

次へ

前へ

前へ

The Group Development Questionnaire :GDQ (Wheelan S et al, 1996)

Scale ⅠScale Ⅰ：依存・包含：依存・包含

Scale ⅡScale Ⅱ：対立依存：対立依存

Scale ⅢScale Ⅲ：信頼・構造：信頼・構造

Scale ⅣScale Ⅳ：作業と生産性：作業と生産性

Stage of group developmentStage of group development

リーダーが言っても我が道、葛藤少ないリーダーが言っても我が道、葛藤少ない

意見が異なる、リーダーに文句、意見が異なる、リーダーに文句、集団の緊張少ない集団の緊張少ない

上手くいくように計画、互いに信頼、上手くいくように計画、互いに信頼、特定課題に小チーム形成特定課題に小チーム形成

効果と生産性の意見交換、決定に従う、効果と生産性の意見交換、決定に従う、遂行性と質を高めるよう促進遂行性と質を高めるよう促進

例： (Wheelan S, et al,2003)

　 　 アリゾナ州の 17-17-ＩＣＵのＩＣＵの 394-394- スタッフスタッフ　を対象とした研究

　　５日間参加して採点　その後に死亡率等　

　　死亡率低く遂行性高い死亡率低く遂行性高い　チームとＧＤＱが　チームとＧＤＱが　相関関係　相関関係

次へ

次へ

前へ

前へ

プラスの協働効果

時間（時間（ 4040 分間）分間）

オレンジ摘み取り作業量＝

報

オレンジ摘み取り作業量＝

報

酬酬

競争的方法競争的方法

個人別方法個人別方法

全員平等全員平等

（２人づつのサブグループに（２人づつのサブグループに　競争させる＝　競争させる＝集団的競争効果集団的競争効果））

（（モチベーション・ロスモチベーション・ロス））

劣位者の作業

劣位者の作業

量量

100%100%

140%140%

優位者との能力差優位者との能力差

85%85% 60%60%

（ケーラーの力能差効果（ケーラーの力能差効果モチベーション・ゲイン効果モチベーション・ゲイン効果））

(Witte EH , 1989)(Witte EH , 1989)(Erev I et al, 1993)(Erev I et al, 1993)

(Köhlers Anti-Ringelmann Effect)(Köhlers Anti-Ringelmann Effect)

社会的促進社会的促進（観客効果、共行動効果）（観客効果、共行動効果）社会的補償社会的補償（チームのために優位者が劣位者の不足を埋める）（チームのために優位者が劣位者の不足を埋める）

モチベーション論モチベーション論

次へ

次へ

前へ

前へ

チーム関連要因俯瞰図Integrated (Health Care) Team Effectiveness Model (ITEM) Integrated (Health Care) Team Effectiveness Model (ITEM) by Lemieux-Charles et al, 2006by Lemieux-Charles et al, 2006

社会と政策の状況社会と政策の状況組織状況組織状況

目標、構造、報酬目標、構造、報酬資源、研修、情報資源、研修、情報

課題計画課題計画課題のタイプ課題のタイプ管理、管理、プロジェクト、プロジェクト、ケア提供（患者、提供側）ケア提供（患者、提供側）課題の性質課題の性質独立性、自律性独立性、自律性専門性、明確性専門性、明確性作業手順、質作業手順、質チーム構成チーム構成サイズ、年齢、期間サイズ、年齢、期間職種、多様性職種、多様性

チーム過程チーム過程コミュニケーションコミュニケーション協働、調整、葛藤協働、調整、葛藤リーダーシップリーダーシップ決定方法、参加方法決定方法、参加方法

心理社会的条件心理社会的条件凝集性、規範、有能感凝集性、規範、有能感問題解決能力問題解決能力

チーム効果チーム効果客観的成果客観的成果患者の状態患者の状態チームの質チームの質組織の成果組織の成果主観的成果主観的成果チームの感覚チームの感覚メンバーの感覚メンバーの感覚

次へ

次へ

前へ

前へ

Healthy Team Model Mickan SM, et al (Australia), 2005Mickan SM, et al (Australia), 2005

チーム環境チーム環境 チーム構造チーム構造 チーム過程チーム過程 個人的貢献個人的貢献目的目的

（相互の敬意）（相互の敬意）

（目的）（目的）ゴールゴール

（リーダーシップ）（リーダーシップ）（凝集性）（凝集性）

（ゴール）（ゴール）リーダーシップリーダーシップコミュニケーションコミュニケーション凝集性凝集性 相互の敬意相互の敬意

（リーダーシップ）（リーダーシップ）

病院マネジャー病院マネジャー 3939 人の質的調査＋スタッフ人の質的調査＋スタッフ 202202 人の量的調査人の量的調査The Teamwork in Healthcare Inventory: THIThe Teamwork in Healthcare Inventory: THI　　　　　　　　　　　　 (Mickan, 2002: 27(Mickan, 2002: 27 項目６段階）項目６段階）

研修システム（チーム毎、要望に合わせて）研修システム（チーム毎、要望に合わせて）The Reflective Analysis and Team Building GuideThe Reflective Analysis and Team Building Guide

４つのテーマと６つの鍵となる特性４つのテーマと６つの鍵となる特性

次へ

次へ

前へ

前へ

チームワークの成果指標（（ Mickan SM, 2005Mickan SM, 2005 による総説）による総説）

組織にとっての利益組織にとっての利益 チームにとっての利益チームにとっての利益

患者にとっての利益患者にとっての利益 職員にとっての利益職員にとっての利益

入院期間の減少入院期間の減少不必要な入院の減少不必要な入院の減少利用のしやすさ改善利用のしやすさ改善

ケアの調和改善ケアの調和改善サービスの効果的利用サービスの効果的利用コミュニケーション改善コミュニケーション改善多様な専門的技能獲得多様な専門的技能獲得

満足感向上満足感向上治療の受けやすさ治療の受けやすさ治療効果改善治療効果改善

仕事上の満足感仕事上の満足感役割の明確化役割の明確化健康の改善健康の改善

次へ

次へ

前へ

前へ

チーム効果を生む要因(Högl M & Gemünden HG, 2000)(Högl M & Gemünden HG, 2000) 約約 500500 チームの実証的研究によるチームの実証的研究による

１．コミュニケーション向上１．コミュニケーション向上２．作業の調整（技術的社会的調整）２．作業の調整（技術的社会的調整）３．メンバーの力能の平準化（相互学習）３．メンバーの力能の平準化（相互学習）４．メンバー同士の支援４．メンバー同士の支援５．行動の規範化（期待される行動）５．行動の規範化（期待される行動）６．チームの統合化（団結・高揚）６．チームの統合化（団結・高揚）

次へ

次へ

前へ

前へ

ハックマンの５つの条件Hackman,JR: Leading Teams, 2002

１．結束力のある真のチームであるか？１．結束力のある真のチームであるか？　　　　　　仕事が明確、チーム境界、管理権限、メンバーの安定性仕事が明確、チーム境界、管理権限、メンバーの安定性２．揺るぎない方針があるか？２．揺るぎない方針があるか？　　　　　　心を動かす、目線を合わせる、力を発揮させる心を動かす、目線を合わせる、力を発揮させる３．チーム力が高まる構造になっているか？３．チーム力が高まる構造になっているか？　　　　　　モチベーション高める職務設計、行動規範、チーム構成モチベーション高める職務設計、行動規範、チーム構成４．意欲を高める制度・システムがあるか？４．意欲を高める制度・システムがあるか？　　　　　　処遇制度、情報システム、教育研修、間接支援処遇制度、情報システム、教育研修、間接支援５．最適なコーチング体制を持っているか？５．最適なコーチング体制を持っているか？　　　　　　コーチングのタイミング、共同コーチングコーチングのタイミング、共同コーチング

次へ

次へ

前へ

前へ

双方向的スタッフ研修（ IST)(interactive staff training,Corrigan,PW,1997)

組織への導入：スタッフのニーズ調査組織への導入：スタッフのニーズ調査

事業の開発：全員参加の意志決定事業の開発：全員参加の意志決定

事業の実施：試行・評価事業の実施：試行・評価

事業の維持：継続的な質の評価事業の維持：継続的な質の評価

研修トレーナ

事業委員会推進者

多段式戦略

ＣＱＩ

次へ

次へ

前へ

前へ

イギリス研究による提言(Borrill CS et al, 2006)(Borrill CS et al, 2006)

組織的条件組織的条件　　報酬は個人競争としない、情報を公開、技能研修、コーチングなど報酬は個人競争としない、情報を公開、技能研修、コーチングなど

チーム構造チーム構造　　多様な専門性とバランス良い属性配分、明確な目標、課題の動機付け、多様な専門性とバランス良い属性配分、明確な目標、課題の動機付け、　わかりやすいフィードバック、非権力的なリーダーシップなど　わかりやすいフィードバック、非権力的なリーダーシップなど

チーム過程チーム過程　　十分な動機付け、適切な能力、課題遂行の戦略など十分な動機付け、適切な能力、課題遂行の戦略など

チーム構成員自身がチーム中心の考え方に変わることチーム構成員自身がチーム中心の考え方に変わること

「チーム中心の組織」を形成すべきである「チーム中心の組織」を形成すべきであるteam-based organizationteam-based organization

次へ

次へ

前へ

前へ

Creating Capable Teams Approach (CCTA)ＤｏＨ．２００７．４．

Step2 チーム機能

Step3 利用者と家族のニーズ

Step4 ニーズに基づく集団形成

Step5 実践と振り返り

Step1 準備と覚悟

Best practice guidance to support the implementation ofBest practice guidance to support the implementation of New Ways of Working (NWW) and New RolesNew Ways of Working (NWW) and New Roles

管理者も含む通常の組織集団

管理者も含む通常の組織集団

チーム全員参加１日研修最低４週間空けて６ヶ月

次へ

次へ

前へ

前へ

良好な連携の決定要因Martin-Rodriguez LS, et al (Canada), 2005Martin-Rodriguez LS, et al (Canada), 2005

対人関係要因 対人関係要因 interpersonal factorsinterpersonal factors

組織的要因 組織的要因 organizational factorsorganizational factors

制度的要因 制度的要因 systemic factorssystemic factors

①①社会的要因（職種、性別、階層、力の不均衡など）、②文化的 要因（連携への社会的要因（職種、性別、階層、力の不均衡など）、②文化的 要因（連携への価値感、自律性など）、③専門家要因（優位性、自律性、統制、断片化な ど）価値感、自律性など）、③専門家要因（優位性、自律性、統制、断片化な ど）④④教育的要因（専門家養成優先）教育的要因（専門家養成優先）

①①組織構造（水平性、決定権共有、直接交流など）、②組織的理念（参加、平等、組織構造（水平性、決定権共有、直接交流など）、②組織的理念（参加、平等、自由、相互協力など）、③管理者の支援（リーダー、管理など）、④チーム資源自由、相互協力など）、③管理者の支援（リーダー、管理など）、④チーム資源（時間、場所、情報など）、⑤協力と交流（理念、手順、共通様式、会議など）（時間、場所、情報など）、⑤協力と交流（理念、手順、共通様式、会議など）

①①連携の喜び（凝集性、成熟など）、②信頼（自信、協力する能力など）、連携の喜び（凝集性、成熟など）、②信頼（自信、協力する能力など）、③③コミュニケーション（技能、交渉、知識の共有など）コミュニケーション（技能、交渉、知識の共有など）④④相互尊敬（相互に貢献が補完する）相互尊敬（相互に貢献が補完する）

1980-20031980-2003 年の文献レビューによる年の文献レビューによる

次へ

次へ

前へ

前へ

ネットワークのための研修Managed Clinical Networks (Scotland): Norris E et al, 2005Managed Clinical Networks (Scotland): Norris E et al, 2005

フォーカスグループ面接からフォーカスグループ面接から 2525 のコアスキルを抽出して質問票のコアスキルを抽出して質問票

ネットワークに重要ネットワークに重要 研修のニーズ研修のニーズ１．１．コミュニケーションコミュニケーション２．２．傾聴傾聴３．３．動機づける動機づける４．判断する４．判断する５．問題解決５．問題解決６．影響を与える６．影響を与える７．交渉７．交渉８．変化を 計画し実行８．変化を 計画し実行９．情報を解釈９．情報を解釈１０．葛藤解決１０．葛藤解決

１．１．変化を 計画し実行変化を 計画し実行２．２．葛藤解決葛藤解決３．３．交渉交渉４．影響を与える４．影響を与える５．情報を解釈５．情報を解釈６．動機づける６．動機づける７．情報分析７．情報分析８．判断する８．判断する９．問題解決９．問題解決１０．権限委譲１０．権限委譲

次へ

次へ

前へ

前へ

コンフリクト・マネジメント

コミュニケーションコミュニケーション　意思疎通力　意思疎通力

プレゼンテーションプレゼンテーション　表現力　表現力

コーディネーションコーディネーション　調整力　調整力

エンジニアリングエンジニアリング状況分析と代替案の組み方状況分析と代替案の組み方

ネゴシエーションネゴシエーション　問題解決力・交渉　問題解決力・交渉（話し合いにより合意に達すること）（話し合いにより合意に達すること）

ゼロ・サム交渉ゼロ・サム交渉

プラス・サム交渉プラス・サム交渉

ウィン・ウィン交渉ウィン・ウィン交渉

コンセンサス交渉コンセンサス交渉

（佐久間賢「交渉力入門」、（佐久間賢「交渉力入門」、 1989 ）） X

X

X

X

Y

Y

Y

Y

A

A

次へ

次へ

前へ

前へ

推論のはしご(Argyris, C(Argyris, C ））

観察可能な事実や観察可能な事実や経験経験

選択された選択された事実事実

文化的・個人的に付け加えられた文化的・個人的に付け加えられた　　　　　　　　　　意味意味

意味に基づいた意味に基づいた　　　　推測推測

引き出した引き出した　　結論結論

世界に対する世界に対する　　　　情報情報

確信に基づいた確信に基づいた　　　　行動行動

反射のループ反射のループ確信が情報選択に影響する確信が情報選択に影響する

高い空中では高い空中ではコミュニケーションコミュニケーションにならないにならない

経験上の事実によって経験上の事実によってコミュニケーションするコミュニケーションする

次へ

次へ

前へ

前へ

インタープロフェッショナル教育（ IPE)

自律した領域の専門家として、専門的役割を遂行し、自律した領域の専門家として、専門的役割を遂行し、他の職種を理解し、尊重し、支援して他の職種を理解し、尊重し、支援してインタープロフェッショナルワークインタープロフェッショナルワーク (IPW)(IPW)を実践するための能力を育成する教育を実践するための能力を育成する教育

１年１年 ２年２年 ３年３年 ４年４年

教養科目群教養科目群

専門科目群専門科目群

共通専門基礎科目群共通専門基礎科目群

連携と統合科目群連携と統合科目群

埼玉県立大学埼玉県立大学 (2006(2006 年～年～ )) の例の例インタープロフェッインタープロフェッ ショナル演習ショナル演習

ヒューマンケア論ヒューマンケア論フィールド体験学習フィールド体験学習

次へ

次へ

前へ

前へ

事例検討会の必要性役立って、楽しい、事例検討の技術を学びなが

ら1.1.利用者の見立てと手だて利用者の見立てと手だて2.2.他の領域の知識を知る他の領域の知識を知る3.3.資源同士のネットワーク資源同士のネットワーク4.4.情緒的支え合い情緒的支え合い5.5.研修機能研修機能6.6.地域課題発見地域課題発見

・客観的情報の交換・客観的情報の交換・主観的感情の交流・主観的感情の交流・発想の交換・発想の交換・当面の方針決定・当面の方針決定・役割分担・役割分担

具体的技術具体的技術

意義

課題

事例で勝負！事例で勝負！

ガイドラインガイドライン

次へ

次へ

前へ

前へ

ファシリテーションのスキル

共有共有発散発散

収束収束決定決定

場のデザイン場のデザイン

対人関係対人関係

構造化構造化

合意形成合意形成

（場をつくり、つなげる）（場をつくり、つなげる）

（受け止め、引き出す）（受け止め、引き出す）

（かみ合わせ、整理する）（かみ合わせ、整理する）

（まとめて、分かち合う）（まとめて、分かち合う）

チーム設計チーム設計プロセス設計プロセス設計アイスブレイクアイスブレイク

傾聴と質問傾聴と質問非言語的メッセージ非言語的メッセージ非攻撃的自己主張非攻撃的自己主張

論理コミュニケーション論理コミュニケーションF.F. グラフィックグラフィックフレームワークフレームワーク

意思決定手法意思決定手法コンフリクトマネジコンフリクトマネジフィードバックフィードバック

（堀公俊「ファシリテーション入門」（堀公俊「ファシリテーション入門」 ,2004,2004 ））

・・・目的、目標、ルール、・・・目的、目標、ルール、　　　プロセス、メンバー　　　プロセス、メンバー

知識、根拠、主張知識、根拠、主張

メリット・デメリットメリット・デメリットペイオフマトリクスペイオフマトリクス多重投票多重投票

次へ

次へ

前へ

前へ

一般連携理論（仮説）人はなぜ、どのように連携するのか？

目標

アイデンティティアイデンティティ

コミュニケーションコミュニケーション

アクションアクション

アイデンティティアイデンティティ

＋事例検討会＋役割分担＋事例検討会＋役割分担

複数のメンバー

場表現

能力と限界

変容

変わることの変わることの必要性と喜び必要性と喜びで連携が生まれるで連携が生まれる

（野中猛 2003 年）

（中核群）（中核群）①

②

③ ④

⑤

インセンティブインセンティブ

次へ

次へ

前へ

前へ

野中猛著「図説ケアチーム」（中央法規出版）野中猛著「図説ケアチーム」（中央法規出版）

本学会大会を記念して、発売開始！本学会大会を記念して、発売開始！

ご清聴、ありがとうございました。ご清聴、ありがとうございました。有意義な出会いと学習の場になることを祈念します。有意義な出会いと学習の場になることを祈念します。

最初

へ最初

へ

前へ

前へ