學校本位管理

林新發林新發國立台北師範學院國立台北師範學院

教授教授

學校本位管理 廿一世紀社會的特徵 學校本位管理的源起 學校本位管理的定義和要點 學校本位管理的內涵和特點 學校本位管理的原則和精神 有關學校本位管理的若干思考 我國中小學推動學校本位管理之具體建議和作法 我國與澳洲學校本位課程發展之異同 實施學校本位管理可能遭遇的困難 實施學校本位管理應採行之配套措施 結論與評論：學校本位管理的實施策略

廿一世紀社會的特徵

資訊化的社會 專業化的社會 科技化的社會 多元化的社會

開放的社會 學習的社會 變動的社會 知識經濟的社會

學校本位管理的源起 針對第一波教育改革集權精神的反動

政經社會環境的改變 組織發展和變革思潮的影響 國內外教育改革運動的提出

學校本位管理的定義和要點 定義

教育行政機關將與學校相關的事務授權由學校層級自主作決定，作決定的過程是由學校相關人員共同參與，並由學校擔負績效責任。

要點 授權學校自主 由學校相關人員共同參與決定 學校必須負績效責任

學校本位管理的內涵 預算經費

由教育行政當局依預算的分配比例，給予學校一定的配額來統籌運用，而配額的發放可依學校的規模和地理位置來決定。

由學校成員與社區人士共同規劃預算細目和優先使用順序。

學校年度未用完預算，可保留至下年度繼續使用。

學校本位管理的內涵 課程教學

由主管教育行政機關統一訂定教育目標和課程與教學的基本標準。

學校根據上述之教育目標和基本標準自行設計課程與教學計畫。

學校可自行決定課程內容、教學材料、教學方法、選用教科書等。

學校課程與教學的實施以達到教育行政機關所訂定之教育目標為主，在達成教育目標後可自行設計補充教材，以配合學生的興趣或地方的需要。

教育行政機關應提供教學計畫、課程、教材給學校作為參考。

學校本位管理的內涵

人事進修 學校有人事的聘任和解聘權力，也就是學校擁有人事任免權。

學校擁有彈性使用人事經費的權力。 強化成員以學校為本位的在職進修。 學校宜規劃人事評鑑。

學校本位管理的重點

學校的行政是採學校本位的管理 教學活動強調全面品質管理 強調以學校為中心的教職員專業成長模式

課程發展偏向學校本位課程發展模式

學校本位管理的特點 學校本位管理 = 自主 + 共同決策（ SBM= Autonomy + Shared Decision Making） 學校自主

財政自主 人事自主 課程自主

共同決策 主要是指教師、家長或社區成員（有時也包括學生）參與學校的各項決策，如經費的使用、 人員的聘用、課程的編製、教材的選擇，以及其他各種事務。

共同決策往往是由學校本位管理委員會作出的。

學校本位管理實施之原則

授權原則 參與原則 合作原則 學習原則 信任與支持原則

彈性原則 績效原則 闡明原則 個別差異原則 服務原則

管理歷程：計畫、組織、領導、溝通、協調、評鑑

管理內容：教務、訓導、總務、人事、公共關係

學校本位管理的基本精神

賦予學校自主決定的權利 鼓勵成員參與校務運作 重視同儕間的協同合作 目標導向的專業發展和學校改進 落實校務實施的績效責任

有關學校本位管理的若干思考 大陸、台灣、香港教育行政學者，基本上肯定學校本位管理將

成為新世紀教育改革的重要趨勢之一。 西方教育行政領銜學者不認為學校本位管理，將是教育管理改

革的一種趨勢，而以為學校本位管理只是整個教育管理改革的一個組成部分而已。

西方教育學者將特許學校（ Charter School）作為學校本位管理的一種新型模式看待。小型行政、自主（自治）及強調績效責任是特許學校的主要特徵。美國特許學校平均每校學生僅為 137人。

美國是一個地方分權的國家，教育行政體制雖由聯邦、州、地方學區和學校四個層次組成，但長期以來，地方學區掌握著學校教育的實際管理權，或者說「地方控制」是美國中小學教育管理的基本特徵。作為學區教育行政當局，地方教育委員會負責學區內各中小學的經費分配、人員聘用和課程設置等。

有關學校本位管理的若干思考 學校本位課程主要就是強調教育管理權和重心的下移，

以中小學作為決策的主體，運用分權、 授權、協同合作、團隊等組織行為學的原理和技術，來構築學校與外部（上級主管部門、 社區等）及學校內部（校長、教師、學生等的相互關係）的新型關係。

有關學校本位管理（ School-based Management, 簡稱 SBM）的各種研究在 1980年代後期開始大量出現。

實施學校本位管理基於以下兩個假設 學校是決策的基本單位，因而決策應該儘可能在最基層作出。

變革需要一種來自參與界定變革的機會和使變革適應個別環境的靈活性的權利，因為外部強加的程序，並不導致變革。

學校本位管理的意涵 學校本位管理是一項將重要的決策從省（市）和縣轉移到每一所學校的教育改進策略。學校本位管理提供校長、教師、學生及其家長在控制教育過程中更多權力，讓他們負責預算、人事和課程。透過教師、家長和其他社區成員參與重要決定，期望為學生創造更為有效的學習環境。

學校本位管理未能成功的原因

學校本位管理本身作為一種目的而被採用。

校長按照其自己的行事、 議程工作，而未能協助編製一份學校共同的行事議程。

決策權集中在單一的委員會手中。 管理照舊。

參與式管理：學校本位管理成功的關鍵

特點： 扁平化的管理結構 有力的工作團隊 跨部門的培訓 組織內的資訊共享

目的：在最大程度地滿足員工的社會需要和工作的技術需求。

自我管理導向依績效和效能獲酬勞員工廣泛參與組織決　策和實踐活動

學校本位管理具有很強的時代性，隨著其他各種管理改革措施的問世，學校本位管理一詞在研究文獻中出現的頻率已漸趨減少。

儘管學校自主和共同決策的觀點已經為人們所接受，而參與式管理內涵的包容性，遠大於學校本位管理，新世紀教育管理改革之重要趨勢之一可能不再是「學校本位管理」而是「參與式管理」。

參與式管理：學校本位管理成功的關鍵

我國與澳洲學校本位課程發展的相似之處

兩國的學校本位課程發展皆為因應社會變遷與需求而興起。

兩國的學校本位課程發展都因受到他國的啟發，而開始進行課程實驗與改革。

兩國的中央政府均下放課程權責，但亦均訂定全國性的課程架構。

兩國都是「由上而下」的推展學校本位課程，且稍嫌急切。

我國與澳洲學校本位課程發展的相異之處

我國在未實施學校本位課程發展之時，地方及學校的課程發展空間極小，而澳洲則否。

澳洲的校外考試制度已廢除，而我國則尚未完全廢除。

澳洲中央設有「課程發展中心」，以協助學校發展課程，而我國尚無。

澳洲的學校本位課程發展與社區緊密結合，而我國的學校本位課程發展則與社區脫節。

澳洲實施學校本位課程由來已久，而台灣則剛起步。 我國在實施學校本位課程之前，就已有國定課程架構的訂立，而澳洲則無。

澳洲學校本位課程發展對我國之啟示

發展學校本位課程宜採「漸進」的方式。 應先讓學校、教師、行政人員及其他相關人士具備學校本位課程發展的相關知能。

中央應迅即成立「課程發展中心」。 學校本位課程發展應讓社區人士共同參與。

我國中小學推動學校本位管 理之具體建議和作法

主管教育行政機關有必要將與學校相關的事務部分授權由學校層級自主作決定。

授權學校自主作決定的事務包括學校預算經費、課程教學、人事進修、學生事務等。

授權學校自主決定之範圍、方式、幅度或有關細節，應考慮國情、政經環境、社會背景之不同，先進行評估，並依試辦及實際運作情形不斷修正。

我國中小學推動學校本位管 理之具體建議和作法

成員主動積極參與之意願是推動學校本位管理之重要前提和動力。

如實施學校本位管理，教育行政機關、校長、教師、家長之角色和定位，宜重新確定。

為推動實施學校本位管理，可成立一個「學校本位管理委員會」，並付予委員會任務。

實施學校本位管理可能遭遇的困難

相關法令的限制使學校不能自主。

教育行政機關未能充分授權。

學校相關人員缺乏作決定的相關專業知能。

校長和單位主管不願與成員分享決定權

需要花費很多溝通協調和討論的時間

民意代表容易介入施壓干擾

一些既得利益者的抗拒或破壞

增加學校教師的工作負擔，影響教學

學校相關人員缺乏自主的意識

實施學校本位管理應採行之配合措施

學校獲得明確的授權與責任 對參與決定的人員實施訓練 減少有關行政機關的權限與編制 免受相關法令的限制或修訂法令 各級教育行政機關提供必要的支援與服務 成立學校本位委員會，研擬實施計劃 加強宣導溝通，擴大參與對象 建立資訊管理系統，以利資訊流通 建立學校教學和行政評鑑制度

結論與評論 美國有關學校本位管理的研究一再表明：「迄今為止，很少有證據表明僅僅因為決策由接近課程的人士作出，學校教育就得到了提高」，學校本位管理的實施經常落後於理想。

根據研究並未發現學校本位管理帶來了全面劇烈的變化。「最初的結論是，教育環境中的本位管理至今未獲成功，其中實施不力是問題的一個方面」。「多年來很少有證據表明學校本位管理導致學校績效的提高，教育家和決策者們越來越對在教育改革中使用分權化管理的方法提出質疑」。

學校本位管理的實施策略 授權（ empowerment）或分權（ decentralization ），使基層學校享有實際的決策能力，是學校本位管理的內在基本核心。但如沒有相應的知識、資訊和獎賞予以支持，基層或學校對權力的運用就會缺乏必要的條件。

學校本位管理的實施策略

權力 建立自我管理型的工作團隊 結構小型化 建立平行式的工作結構

知識 透過培訓拓展個人工作能力和認知廣度 分權管理是高度參與性的管理，團隊合作是基本形式

加強組織運作知能

學校本位管理的實施策略 資訊

資訊只有掌握在具有決策權力人的手中，才能有助於決策而發揮其價值。 需要由主管教育行政機關、有關單位向學校傳遞，使學校獲得符合國家社會的目標或進行學校本位管理的資訊，如：教育目標、教育政策、教育環境、社經狀況、教學教材資源等。

需要學校向外界傳遞有利於與社會溝通、樹立良好的公眾形象的訊息。

學校必須自行關注與自身生存和發展利益有關的資訊：諸如經濟資訊（學費、薪水、註冊人數、收入來源 、支出情形等）、其它學校經營狀況、顧客資訊（學生、家長需要及意見）。

學校本位管理的實施策略

獎酬成就的衡量、評鑑和有效的激勵是組織高績效的必要條件。 外在激勵：如物質、錢、休假、進修等。 內在激勵：自我激勵、成就感等。根據工作職位所要求的知識含量、個人的技能和業績決定獎酬，是企業通行的做法。獎酬的基礎是對利潤的貢獻程度。但在教育領域中，個人的知識、技能、業績等與獎酬之間的聯繫，是相對模糊，獎酬一直以從事教育的年限、學歷、資歷等替代性的衡量為基礎。

學校本位管理的實施策略

簡言之，企業可以做到高成就高收入，但在學校系統卻難以做到。此一現象不僅存在於個人的獎酬，在主管教育行政機關或學區對學校的獎酬上也同樣存在，不僅存在衡量問題，也有財政約束的原因。

學校管理成功的策略

建立多元（校長、主任、教師）領導的決策團隊。

在功能性和過程技能方面以及與課程教學有關領域的培訓和提高要持續強調。

創設一種設計良好、分享式之學校資訊系統。 研提一些更為有效、獎賞導向能激勵學校教職員工更加投入的方法。

慎選能因應變革和有效管理的校長和主任。 運用全國、地區強調的教育改革政策、方向和重點，加強校長主任課程與教學領導的功能。

祝福各位！謝謝大家！