財班　ミクロ

Shirataki.H　Miyamoto.A　Wakabayashi.A

Sumitoku.YHukuchi.K　

　結論

• 需要に応じて効率化、製品差別化をすすめる　

線型モデルでの需要曲線　Ｐ＝ａ－ｂＱ

Ｐ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ａ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　傾き　－ｂ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｑ　　Ｏ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ａ／ｂ　　　　　　　　　　　　　　　

クールノーモデル

• 利潤最大化条件• ⊿ｐ／⊿Ｑ（１＋ λ ｉ）ｑｉ＋ｐ（Ｑ）－⊿Ｃｉ／⊿ｑｉ＝０　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

• 　　　－ｂ（１＋ λ ｉ）ｑｉ＝－ｂ（２＋λ ｉ）ｑｉ＋ａ－ｂＱ－ｉ　＝ｃｉ　　　　

• 　ｑｉ＝Ｓｉ－Ｑ－ｉ／２＋ λ ｉ

• ただし　Ｓｉ＝ａ－ｃｉ／ｂ• 二つの企業が存在して第一企業の方が効率的でＣ１＜Ｃ２とすると

• 　ｑ１＝１／３Ｓ１＋１／３ｂ（ｃ２－ｃ１）• 　ｑ２＝１／３Ｓ１－２／３ｂ（ｃ２－ｃ１）• よって効率化を達成した企業がシェアの獲得できる

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

クールノーモデル

製品差別化があるケース

• Ｐ＝ a－ b(ｑ i+θＱ－ｉ )• 　ｑｉ＝Ｐ－ａ /ｂ－ θＱ－ｉ

• よって製品差別化があり、価格が同じだとすると製品差別化されているほど生産量が多くなる

液晶テレビ

液晶テレビ　４型以下　シェア推移

0102030405060708090100

1990 1992 1994 1995 1998 1999 2000 2001

カシオ セイコーエプソン シャープシチズン時計 ソニー ツインバード

• カシオは低価格の商品• セイコー、シャープは高性能だが、高価格の商品

• 低価格の商品に需要が集中した。

液晶テレビ　４型以下　シェア推移

液晶テレビ　１０型以上　シェア推移

0

20

40

60

80

100

2000 2001 2002 2003

シャープ 三菱電機 松下電器産業ソニー アイワ 東芝

プラスのフィードバック効果

　　　液晶の市場拡大　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　液晶の生産量の拡大液晶を使った新たな製品　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　利益拡大　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技術力ＵＰ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　研究開発　設備投資　　

液晶パネルの市場規模推移

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

1988 1993 2002

市場規模

出典　日本経済評論社　戦後日本の技術形成

• 他者を上回る液晶事業への大規模投資

• 垂直統合しているために最終商品を作りやすい

効率的に差別化された商品を供給できた

液晶パネルの市場規模推移

航空市場

空の旧体制⇒規制緩和第２次世界大戦後　⇒７０年代

　１９７０年　４５・４７体制◆日本航空（ JAL ）国際線と国内幹線◆全日空（ ANA）国内線全般◆日本エアシステム（ JAS）国内線ローカル線

　⇒主要３社の寡占状態

　１９８６年　規制緩和世界的規制緩和の影響国際線に全ての企業の参入を認める。国内線ダブル /トリプルトラック化⇒競争促進を促す運輸省は巨大な裁量権を持ったまま。

旅客数と生産量の推移

020000400006000080000100000120000140000

×旅客数（ 千） ×座席キロ（ 百万）出典：交通経済統計要覧　平成１４年版　

新規参入

１９９８年９月　羽田―福岡間にスカイマークエアラインズ

１９９８年１２月　羽田―札幌間に北海道国際航空　　

価格競争激化

国内線イールド（平均運賃）の推移

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

0

5

10

15

20

25

×旅客キロ（ 百万） (イールド大手３社）

出典：　１３年度　国土交通白書　１４年度　交通経済統計要覧

・旅客１人を１キロ輸送して得られた旅客収入・国内全体の航空運賃の水準は、低下傾向

大手３社普通・割引運賃と新規普通運賃の推移

新規２社が先行して運賃改定を行い、大手３社が追随する状況。航空改正法の影響で２０００年以降は上昇。

-普通運賃の推移（東京 福岡）

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

1998

4年

月1998

8年

月1998

12年

月1999

4年

月1999

8年

月1999

12年

月2000

4年

月2000

8年

月2000

12年

月2001

4年

月

年

運賃

大手三社の普通運賃スカイマークの普通運賃大手三社の主要特割り

‐普通運賃の推移（東京 札幌）

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

1998

4年

月1998

8年

月1998

12年

月1999

4年

月1999

8年

月1999

12年

月2000

4年

月2000

8年

月2000

12年

月2001

4年

月

年

運賃

大手三社の普通運賃エアードゥの普通運賃大手三社の主要特割り

出展：公正取引委員会

新規参入後の特定割引き運賃と対象便数の推移

スカイマークエアラインズの参入による得割対象便数と得割り運賃の推移

0

10

20

30

40

50

60

70

80

H10.4 H10.9 H11.3 H11.6 H11.9

年

便数

0

5000

10000

15000

20000

25000

運賃

大手三社得割便以外の便数大手三社の得割便数

‐東京 福岡間の大手三社の特定割引運賃（円）

北海道国際航空の参入による得割り便数と得割り運賃の推移

0

10

20

30

40

50

60

70

H10.4 H10.9 H11.3 H11.6 H11.9

年

便数

0

5000

10000

15000

20000

25000

運賃

大手三社得割便以外の便数大手三社の得割便数

‐東京 札幌間の大手三社の特定割引運賃（円）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

出典：公正取引委員会

割引便数増加　割引運賃の低下

大手三社の営業利益

大手三社の営業利益の推移

- 800

- 600

- 400

- 200

0

200

400

600

800

1000

年

利益（単

位：億

円）

J AL ANA J AS J ALS出典：航空統計要覧

全日空　（ＡＮＡ）

「シェアよりも収益性重視に転換」・需要の多い路線を増便・不採算路線を休止・減便・中型ジェット機の利用・エア・ドゥとの提携・人件費削減コーポレート・ガバナンスの体制構築 ・企業価値の継続的な向上 を実現するため

ＪＡＬ ＪＡＳシステム統合　ＤｒｅｍＪ　２００４年４月 JAL/JAS 事業完全統合

日本航空システム

日本航空ジャパン（国内線）

日本航空インターナショナル（国際線・貨物）

JAL のシステムに JASの独自機能を追加開発する片寄せ型

新生 JAL の主要システム

旅客系システム　　　　　　　　　　　　

生産系システム貨物システム 経営系システム

◆予約・発券システム国内線・国際線の予約 /解約、航空券の発券。◆チェックイン・シス

テム搭乗手続きや手荷物の計量、改札などを行うシステム。◆顧客管理システム

マイレージサービスを運営するためのサービス。

　◆統制・運航管理システム

気象情報などを基に、運航便についてルートや高度を選定し飛行実施計画書を立案・作成する。◆運航乗務員・旅客

乗務員システム各乗務員の資格や実績情報を管理する。 ◆整備システム

機体とエンジンの整備システム。

国内貨物・郵便を管理 。

収入管理や人事、経理などのバックエンドシステム。

ＩＴを中心とした、業務統合によって両者の重複部分を無くすコストダウンと、増収効果が狙い。

国際線は外的環境の変化 (テロ・ＳＡＲＳなど）の影響を受けやすいために統合後、国内のシェア拡大によって、収入の安定化を図る。

国内線旅 客 数 マーケットシェア2000

others2%

ANA50%

J AL25%

J AS23%

J AL

J AS

othersANA

空港には離発着を処理できる回数に制限があり、羽田空港のスロットは満杯。国内におけるＡＮＡの圧倒的シェア⇒統合によって、高需要路線のスロット獲得。

羽 田空港スロット（発着 枠）配 分

5843 42

2629

49

16226 9

0%

20%

40%

60%

80%

100%

erＯｔｈ ｓＪＡＬＪＡＳＡＮＡ

erＯｔｈ ｓ 6 9

ＪＡＬ 16 22

ＪＡＳ 26 29 49

ＡＮＡ 58 43 42

1985 2001 2002

ネットワーク外部性ネットワークによる需要の相互依存性。

統合 合併によるハブ・アンド・スポーク･型の路線形成・目的地を増やす。・多様なスケジューリング・内部補助によって、 路線増加。⇒乗客の利便性を高める。

問題点同調的運賃設定　施設共有　技術　参入障壁　　　　規模の経済　消費者の不利益

航空市場の公正さを保つ必要性

　国土交通省　競争促進策

直接的な「保護政策」と間接的な「競争環境の整備」

同時に高度な安全基準を維持し、環境の保護や、僻地への適切な交通手段の確保というような広い社会的目標を達成しながら実現しなければならない。

結論競争力の源泉・規制緩和

・経営資源の有効活用

財市場　－ 自動車産業

競争力とは何か

• 「効率化」• 「差別化」　

ブランドカラーに相応しい差別化

「競争の中で他企業より優位に立つ力」

日本自動車メーカ別シェア

9.2%

9.0%

8.8%

8.5%

9.1%

5.5%

5.3%

5.1%

4.5%

4.6%

4.2%

4.5%

4.5%

4.5%

4.6%

3.1%

2.9%

2.8%

2.6%

2.7%

1.9%

1.8%

1.9%

1.8%

1.8%

1.1%

1.0%

0.8%

0.8%

0.8%

1.1%

1.0%

1.1%

1.1%

1.0%

1.9%

1.9%

1.8%

1.9%

1.9%

1.1%

1.1%

1.0%

1.1%

1.2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1996

1997

1998

1999

2000

トヨタ 日産 ホンダ 三菱 マツダ いすゞ 富士重 スズキ ダイハツ

出典： FOURIN 　日本自動車産業 [2002]

日本の小型車の優位

日本の高級車の優位

日本のエコカーの優位

1980-85 1990-95 2000-背景

1973 、 79 の石油危機

ガソリン価格の高騰

小型車需要の急増

円高ドル安の急進

高付加価値車の開発

地球環境ニーズの高まり

欧州等の環境規制強化　

影響 米メーカーの経営赤字

乗用車輸出自主規制

日メーカーの米進出

米メーカーの経営赤字

乗用車輸出自主規制

一部米メーカの戦略転換

（国際再編の進展）

（米メーカーの経営赤字）

北米市場における日本自動車メーカの優位

トヨタのブランドカラー １• 経営

長期継続的に、独自の経営戦略と生産システムを確立「危機感」を忘れない経営

• イメージ磐石のトヨタ、しかしそれに甘んじない

• 課題収益性向上のための海外拠点、地域ごとの独立「豊田家の求心力」の取捨選択人材不足

トヨタのブランドカラー ２トヨタ的経営戦略 －差別化と効率化

を常に意識－• １９９０年代初頭から海外事業へ徐々にシフト国内市場の停滞を受け、新たなる成長の舞台を求めてただし国内事業が海外事業を支える格好

• 商品の差別化高級車やスポーツカーセグメントの強化が進行中

ホンダのブランドカラー １• 経営

身軽さ、スピードを重視多額の研究開発費用投資

• イメージ「技術」のホンダ

• 課題ラインナップの貧弱さ提携関係が希薄、規模で劣る

ホンダのブランドカラー ２対売上高研究開発費

0.0%0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%3.5%4.0%4.5%5.0%5.5%6.0%

2000 2001 2002 2003トヨタ ホンダ 日産 三菱 マツダ

出典：東洋経済新報社 会社四季報 [2000-2003]

ホンダのブランドカラー ３対資産利益率

- 0.12

- 0.1

- 0.08

- 0.06

- 0.04

- 0.02

0

0.02

0.04

0.06

0.08

2000 2001 2002 2003

トヨタ ホンダ 日産 マツダ 三菱

出典：東洋経済新報社 会社四季報 [2000-2003]

日産のブランドカラー １• 経営負の系列の一新し、正の系列を生かす提携交渉

＝ CCT各部署から人員選抜しての特定業務遂行チームを組織

＝ CFT• イメージ日産リバイバルプランによる収益の向上収益率の高い高級車セグメント強化とイメージの向上

• 課題収益改善プランに続く、成長戦略の実行

日産のブランドカラー ２ＮＲＰ実施中は収益改善に専念

出典：日産自動車ホームページ 他

5月 スカイライン発売8月 アベニール発売10月 サニー発売12月 セフィーロ発売

/ GT- Rスカイライン 発売シルビア発売

2月 シビリアン発売5月 ウィングロード発売6月 セレナ発売

COO定時株主総会においてカルロス・ゴーン 就任が正式決定10月 NRP発表

2000年 8月 新型セダン、ブルーバード・シルフィ発売6月 スカイライン発売10月 NRP 3進捗報告会にて 半期連続の過去最高連結営業益を発表1月 アルティマがノースアメリカ・インターナショナル・オートショーでカー・オブ・ザ・イヤー受賞

NRP 1 　 180の完了を 年前倒しで宣言 同時に「日産 」プランを発表マーチ発売

3月 G35/北米で高級乗用車販売チャネル「インフィニティ」より セダン発売4月 MOCO新型軽乗用車 発売5月 エルグランド発売7月 Zフェアレディ発売10月 キューブ発売11月 G35/北米でインフィニティ スポーツクーペ（日本発売名：スカイライン）発売1月 スカイライン・クーペ発売2月 350Z Z)（日本発売名：フェアレディ がカナダ・カー・オブ・ザ・イヤーを受賞6月 プレサージュ発売10月 Z/フェアレディ ロードスター発売

2003年

2001年

2月

1998年

1月

1999年

2002年

三菱自動車のブランドカラー• 経営

「三菱グループ」というバックボーンを生かした経営

• イメージ「三菱」という総合力４ＷＤ技術の蓄積

• 課題収益回復だけでなく、イメージ回復も急務

マツダのブランドカラー• 経営

フォードとの開発分業体制の確立

• イメージ「独自技術」のマツダ

• 課題グローバルエンジンによるシナジー効果強化完成車メーカかグループ内調整役か、位置付けが曖昧