5.ESTRATEGIAS

5/9/2018 5.ESTRATEGIAS - slidepdf.com

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INTRODUCCION ALA ESTRATEGIA

PRIMERAS REFLEXIONES

2008



¿QUÉ ENTENDEMOS POR

ESTRATEGIA?En el año 360 A.C. SUN TZU. Un

general chino afirma en su tratado

clásico “ El Arte de la Guerra” que laestrategia es de vital importancia para elestado.

Se convierte en una cuestión de vida

o muerte.Nos conduce a la seguridad o a laruina.



Propone el análisis de 5 factores a tener

en cuenta:

EL CAMINO: inducir al pueblo a quetenga el miso objetivo que sus dirigentespara que puedan compartir la vida o lamuerte sin temor.

EL CLIMA: significa las estaciones delaño.

EL TERRENO: debe ser valorado entérminos de distancia. Facilidad odificultad de desplazamiento,dimensiones y de seguridad.



EL LIDER O AUTORIDAD: es unacuestión de inteligencia, honradez ,humanidad, valor y severidad.

LA DISCIPLINA: quiere decir,organización cadena de mando y logística.

Según SUN TZU todo general debe estar familiarizado con estos cinco factoresaquel que lo conozca alcanzara la victoria.



La estrategia empresarial es reciente( década del 50). Sus conceptos y teorías tienen sus

antecedentes en la estrategia militar.

Luego del aporte de SUN TZU elconcepto de estrategia se relacionatambién con los aportes de JULIOCESAR y ALEJANDRO MAGNO.



Etimológicamente la palabra estrategiaprocede del termino griego“STRATEGOS ” (dirigir un ejercito). Lasempresas son ejércitos que luchan con

otros en busca del favor del cliente.

El interés por la estrategia surgió en

EE.UU. a mediados de los años 50 yprincipios del 60 por la complejidaden dirigir grandes corporaciones.



La estrategia militar aporto nuevosenfoques en el campo empresarialsiendo el que mas se distingue entre

“estrategia y táctica”.

La estrategia militar implica crear

un plan global para establecer unaposición favorable.



La táctica militar es un plan concreto

para llevar acabo una acción

especifica.

Una buena táctica significa ganar una

batalla.

Una buena estrategia gana la guerra



1.1. CONCEPTOS CLASICOS DEESTRATEGIA

En toda conversación de negociossiempre se incluye la palabra

estrategia, al parecer todo el mundocomprende su alcance, al analizar losconceptos sucede todo lo contrario,puesto que, ni siquiera los grandesestudiosos de la estrategia se ponende acuerdo sobre su significado.



HAX y MAJLUF:

La estrategia es la direcciónintencionada al cambio para conseguir ventajas competitivas en los diferentesnegocios de la empresa.

Este concepto aporta dos cosas: Relaciona la estrategia con el cambio y

la creación de ventajas competitivas.

La estrategia tiene que ver básicamentecon la búsqueda de ventajascompetitivas que muchas empresas labuscan pero que pocas la encuentran



ANDREWS:

Afirma que la estrategia es elpatrón de los principalesobjetivos, propósitos o metas y

las políticas y planes esencialespara lograrlos. Establecidos de forma que

defina en que clase de negocios

la empresa esta o quiere estar yque clase de empresa es oquiere ser.



Andrews aporta cosas nuevas. Para elautor la estrategia tiene que ver conlos objetivos a conseguir (quequeremos lograr) y los planes para

llegar a ellos (como vamos a lograrlo).La estrategia implica además determinar en que clase de negocio esta laempresa (campo de actividad) y que

clase de empresa se es y se quiere ser (misión y visión).



CHANDLER:

La estrategia se relaciona con elplaneamiento de objetivos a largo plazo yla asignación de los recursos disponibles

para el logro eficiente de dichosobjetivos. En este concepto aparece laidea del largo plazo.

La estrategia tiene que ver con el largo

plazo por definición el largo plazoactualmente es un concepto confuso ydinámico.



Hay sectores en que el largo plazopuede ser un año (informática,

telecomunicaciones, etc.). En otros se sigue estableciendo el

largo plazo en tres , cuatro o cincoaños.



En cualquiera de los casos las empresas decada sector tendrán que decidir susperiodo de planificación y diseño deestrategias.

Otra idea en este concepto es la asignaciónde recursos que dispone la empresa paralograr de forma eficiente sus objetivos.Los recursos pueden ser tangibles o

intangibles.



DE KLUYVER

La estrategia tiene que ver conposicionar a una organización paraque alcance una ventaja competitiva

sostenible. Esto implica decir cuales son las

industrias en las que queremosparticipar, cuales son los productos yservicios que queremos ofrecer ycomo asignar los recursos corporativospara lograr alguna ventaja competitiva.



El objetivo principal es crear valor alaccionista y demás partes interesantesofreciendo valor al cliente.

Esta definición es muy rica porque incorporalos conceptos de posicionamiento, ventajacompetitiva, asignación de recursos ycampo de actividad.

Además propone como objetivo fundamentalde la estrategia la creación de valor alaccionista y al cliente.



PORTER.

Considera que la estrategia tiene quever con alcanzar el liderazgo y

permanecer ahí, es decir con crear ventajas competitivas.

La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace en lamisma línea.



KENICHE OMHAE

Plantea que la estrategia es, enuna palabra ventaja competitiva.



1.2. ESTRATEGIA: UNA PALABRA,DIFERENTES VISIONES

Como se puede apreciar existen

diferentes definiciones de estrategia.Con el propósito de clarificar el

concepto, MINTZBERG habla de cincovisiones de la estrategia.



A.- LA ESTRATEGIA COMO PLAN

La estrategia se puede ver como unplan. WRIGHT manifiesta que son losplanes de los directivos superiores,

para obtener resultados compatiblescon las misiones y objetivos de laorganización.

Los planes no son nada, es laLos planes no son nada, es laplanificación la que cuenta.planificación la que cuenta.

David Eisenhover David Eisenhover



B.- LA ESTRATEGIA COMO PATRON.

La estrategia además de un plan es unpatrón, es decir, coherencia deconducta en el tiempo.



C.- LA ESTRATEGIA COMO

PLAN Y COMO PATRON La estrategia se puede entender como un plan ( quemira hacia el futuro) y como un patrón o modelo (lorealizado en el pasado).

Las empresas desarrollaron planes para el futuro(estrategia proyectada o planificada) y a su vezentienden su pasado (estrategia realmenterealizada).

La interrogante es ¿ Las estrategias realizadas

siempre han sido planificadas? No siemprecoincide lo proyectado con lo realizado. En elmundo de la empresa requiere previsión yadaptación al mismo tiempo.



Dentro de esta visión se puede

clasificar a la estrategia en:

Estrategias premeditadas.

Intenciones estratégicas que se realizan

por completo. Realmente son pocas estasestrategias, su aplicación pura inhibe elaprendizaje.

Estrategias no realizadas.Intensiones estratégicas que no se

concretan.



Estrategias emergentes.

La estrategia que se siguió no fue

pensada o explicitada formalmente enningún momento. Simplemente surgió.

Son escasas las estrategias totalmenteemergentes. Su aplicación pura nosconduce al descontrol.



Estrategia sombrilla.

Las líneas generales son premeditadas,pero los detalles se van desarrollandopor el camino.

En el mundo real se producen diferentescombinaciones de las estrategiaspremeditadas y las estrategiasemergentes.

Esta no es la visión de los estrategasclásicos, que conciben la estrategia comoun proceso de planificación formal.



D.- LA ESTRATEGIA COMOPOSICION

Desde este punto de vista la estrategiatiene que ver con la ubicación de unaserie de productos en mercadosconcretos.

La estrategia mira donde el producto

se encuentra con el cliente. Mira también al mercado externo.



E.- LA ESTRATEGIA COMOPERSPECTIVA.

En este caso la estrategia mira al

interior de la organización y hacia lavisión principal de la empresa.



F.- LA ESTARTEGIA COMO

ESTRATAGEMA Cuando se realizan maniobras que buscanconfundir a los competidores paraaprovecharse de la situación se entiende a

la estrategia como estratagema.

Los aportes que SUN TZU realizo en estalínea siguen estando vigentes en muchos

casos. Todo el arte de la guerra se basa enel engaño.



Cuando debemos atacar, debemosparecer incapaces. Cuando utilicemos nuestras fuerzas

debemos parecer inactivos. Cuando estemos cerca tenemos que

hacer creer al enemigo que noshallamos lejos.

Cuando estemos lejos tenemos quehacerle creer que nos hallamos cerca.



ALGUIEN SABE EXACTAMENTEQUE ES LA ESTRATEGIA?

Se ha visto algunas definiciones clásicos deestrategia, pero en realidad no existe una que seaaceptado universalmente.

A lo largo del tiempo han ido apareciendo numerosasescuelas de pensamiento estratégico. Cada una deellas propone ideas y en muchos casos opuestassobre la forma de concebirlas, generando unprofundo debate sobre el concepto, sus

implicancias y la forma de diseñarla.Este último punto, es decir el diseño o la formación oformulación de la estrategia es uno de los problemasmas complejos a los que nos enfrentamos.



MARKIDES, admite que sencillamenteno sabemos que es la estrategia, o como sedesarrolla uno que sea buena.

Ante este problema lo único que queda esAnalizar someramente los diferentesenfoquesPara poder abarcar la globalización delconcepto.



2.1.- LA ESTRATEGIA ES COMOUN

ELEFANTE

En su libro “Safari a la Estrategia” MINTZBERG,Realiza un intenso recorrido por las diferentesescuelas de pensamiento estratégico. Cada una de ellas se queda con una visiónparcial, pero todas ellas son interesantes yaportan algo al conjunto.Considera que cada escuela es como una pequeñahormiga que solo es capaz de ver una mínimaparte del elefante completo (la estrategia)



CLASIFICACION DE LAS

ESTRATEGIAS SEGÚNMINTZBERG



A.- ESCUELA DE DISEÑO. Sus orígenes se remontan a los años 50 y 60

(SELZNICK Y ANDREWS) se sigue usando en

escuelas de negocios (al estilo HARWARD)como base para el estudio de casos . Es unade las escuelas mas influyentes en el procesode formación de la estrategia.

. Han aportado herramientas como el análisis

FODA.



. Pone énfasis en el análisis estratégico como basepara la creación de estrategias en el análisis de lasCapacidades internas y las opciones externas.

.La estrategia debe ser congruente y planificada, ladirección principal es la encargada de formular lasEstrategias.

. La estrategia es un proceso de concepción.



B.- LA ESCUELA DEPLANIFICACION.

Se desarrolla en paralelo a la escuela de diseño enlos años 60 (ANSOF). Su mensaje básico es que la estrategia se puedeplanificar perfectamente mediante el análisisformal. La estrategia como el futuro no solo sepuede programar, sino que se debe programar minuciosamente mediante presupuestos, formularios,

situaciones posibles.

Todo es formal, rígido y premeditado, no hay pasopara la intuición, la creatividad o la improvisación.



LA ESTRATEGIA DEBE SER CREADAPOR UNA SERIE DE PLANIFICADORESPROFESIONALES DE ALTO NIVEL QUEQUE DEBEN DEPENDER DIRECTAMENTEDE LA ALTA DIRECCION.

Esta escuela es la favorita de muchos

Directivos de la vieja guardia con enfoquesexclusivamente financieros.



La estrategia es concebida como unProceso formal el cambio es ocasional y

raro.

ES MEJOR TENER UN MAL PLAN QUE

NO TENERLO. CHARLES DE GAULLE.



C. LA ESCUELA DE

POSICIONAMIENTO.Nace a los mediados de los años 70

( SCHENDELL y HATTEN). Su gran

figura es MICHAEL PORTER , uno delos grandes gurús ya casi mito delmundo de la estrategia.

Se preocupa del comportamiento de

los sectores y no solo de lasempresas individuales.



Acepta la mayoría de los supuestos y premisas delas escuelas anteriores.Incorpora numerosas herramientas útiles para el

análisis y formulación de las estrategias.Fundamentalmente se basa en la economía y

estrategia militar.Aporta conceptos interesantes tales como: Las estrategias genéricas, el análisis externo,(Modelo de las cinco fuerzas), el análisis interno

(Concepto de cadena de valor y sistema de valor),el análisis de cartera de negocios, etc.



Sus procesos básicos son muy analíticos,

sistemáticos y premeditados, el cambio es gradualy frecuente, le da mucha importancia al analista.

Tiene una gran influencia tanto en el campo

académico como en el profesional.

Sus defensores suelen ser consultoras, escuelas denegocios y profesores de universidad.

La estrategia es concebida como un procesoanalítico.



D. LA ESCUELA EMPRESARIAL.

Sus orígenes se remontan a los años 50 en elámbito de una escuela descriptiva que persigueentender como se formula la estrategia desde un

punto de vista practico.

Analiza el liderazgo formal, y los procesos yestados mentales que sigue el principal directivo

a la hora de crear la estrategia tales como:Intuición, criterio, talento, capacidad, percepción,etc.



Asocia estrategia con perspectiva, con la visiónpersonal del líder a la que se ajusta toda laorganización.

Sus procesos básicos son visionarios, intuitivosen la mayoría de los casos premeditados.

El cambio es ocasional, oportunista y revolucionario,el líder es el principal protagonista.

La estrategia es concebida como un procesovisionario.



E. LA ESCUELA COGNOSITIVA.

Su origen se sitúa a finales de los años 40(March y Simon).

Busca entender el proceso de creación de laestrategia desde el interior de la mente delestratega utilizando las herramientas de lapsicología cognoscitiva.

Dentro de esta escuela se distinguen dosgrandes ramas de origen claramente filosófico:



LA RAMA POSITIVISTA(realista): para ellos laestructuración del conocimiento que lleva alestratega al proceso creativo es una recreaciónobjetiva del mundo.

LA RAMA SUBJETIVISTA (idealista): Consideraa la estrategia como resultado de un proceso dereinterpretación: el conocimiento crea el mundo.

La idea principal es enmarcar el ámbito delpensamiento estratégico para lograr entenderlo orecrearlo.



Estudia los procesos mentales emergentes desdeun punto de vista descriptivo y ve el cambio comopoco algo frecuente, que es resistido o construidomentalmente.

Para esta escuela el protagonista es la mente.

Es la preferida de los filósofos, psicólogos einformáticos.

La estrategia es concebida como un procesomental.



F. LA ESCUELA DEAPRENDIZAJE

Sus inicios se remontan hasta los años 60(LINDBLOM, CYERT Y MARCH, WEICK), perogana importancia en los 80(QUINN), y arrasaen los 90 ( PRAHALAD Y HAMMEL). Estárelacionado con las teorías psicológicas delaprendizaje y la teoría del caos.

Para esta escuela la estrategia se crea através del aprendizaje continuo de losdirectivos. La estrategia emerge cuando laspersonas aprenden lo necesario sobre unadeterminada situación.



Ven a la estrategia como un proceso desorganizado,

donde los directivos saben que tratan de tomar decisiones en un mundo demasiado complejo dondvan aprendiendo poco a poco.

La estrategia es un proceso social que involucra a ungrupo amplio de personas y no puede ser absolutamente premeditada y consiente.

Afirma que la estrategia de forma absolutamente

racional y planificada es una fantasía atractiva perono tiene que ver nada con la realidad



Aportan aspectos muy interesantes al mundo de laestrategia tales como: La idea del incrementalismo. La teoría evolutiva aplicada a la empresa. El concepto de estrategia emergente.

El aprendizaje mediante el error. El aprendizaje organizativo. Los modelos de creación del conocimiento. Las capacidades dinámicas.

Las competencias fundamentales. La intención estratégica. La teoría de recursos y capacidades.



El mensaje que da a la empresa se centra en elaprendizaje continuo como base para la mejorade las capacidades para la organización.

Sus principales defensores son investigadoresacadémicos y cada vez mas directivos profesionalesque no saben como interpretar el caos del entorno.

La estrategia es concebido como un procesoemergente.



G. LA ESCUELA DEL PODER.

Su origen se sitúa en la década de los70(ALLISON, PEFFER Y SALANCIK) y en los80 (ASTLEY), dentro de las ciencias políticas.

Estudia la creación de la estrategia como unproceso de influencia externa, en el que eluso del poder y la política interna es

fundamental para negociar estrategiasfavorables a los intereses de cada uno.



Esta visión acerca la estrategia a la política yaque para ésta escuela las relaciones de poder rodean a las organizaciones y determinan lasdecisiones estratégicas de forma inequívoca.

Se puede hablar de dos ramas:

El micro poder: El juego de poder dentro de laorganización.

El macro poder: El uso del poder por parte de laorganización.



Estudia temas complejos como las ALIANZAS

ESTRATEGICAS Y LOS JOINT- VENTURES.

Esta escuela tiene una vertiente práctica ya quela política y el poder siempre han estado

íntimamente relacionados con las organizacioneshumanas.

La estrategia es analizada como un proceso

denegociación



H. LA ESCUELA CULTURAL.

Su origen se sitúa en Suecia en los años 60(RHENMAN Y NORMANN), muy relacionadacon la sociología y la antropología.

La escuela cultural tiene una estrecha

relación con la escuela de poder. Estudia la creación de la estrategia como un

proceso integrado en el entorno cultural dela organización.

Introduce en el mundo de la empresa elestudio de conceptos como : valores, normas,cultura, mitos, ritos, ideología, símbolos, etc.



Entiende a la estrategia desde una perspectivacolectiva.

Estudia los procesos estratégicos desde un puntode vista descriptivo.

Entiende el cambio como algo poco frecuente

que genera miedo y tensiones en los grupos.

Los protagonistas de esta escuela son la personasque componen la organización. Sus defensores

son los sociólogos y los antropólogos. Analiza a la estrategia como un procesocolectivo.



I. LA ESCUELA AMBIENTAL.

Nace a finales de los años 60 (PUGH) y 70

(HANNAN Y FREEMAN) a través de lostrabajos de diferentes teóricos de la

contingencia. Su base conceptual parte dela biología y la sociología política.

Para esta escuela el principal actor delmundo de la estrategia es el entorno.

Considera que la empresa es un ente pasivoque sólo es capaz de reaccionar de forma

adaptativa a las presiones externas.



El proceso de creación estratégica es el efectode una única causa: EL ENTORNO.

Considera dos fuerzas importantes para la creaciónde la estrategia: El liderazgo y la organización, pero

siempre subordinado al ambiente externo.

Plantea el problema del libre albedrío y la libertadde los directivos para poder decidir.



J. LA ESCUELA DECONFIGURACION

Se origina en los años 60 (CHANDLER)y 70 (MINTZBERG, MILLER, MILLES,SNOW), a partir de disciplinas comola historia.

Esta escuela pretende integrar lasoportunidades de las otras escuela.



Presenta dos aspectos principales:

• La configuración: Se refiere a los estados

de existencia de la organización y sucontexto.

• La transformación: Tiene que ver con los procesos de cambio.

• Es decir existe un momento para lacoherencia y otra para el cambio.



• Todas las organizaciones pasan por momentos de estabilidad relativa queconducen a saltos ocasionales y drástico

• Aportan conceptos como configuración,arquetipo, ciclo vital, transformación,revolución, etc.



LAS 10 ESCUELAS PUEDENPUEDEN AGRUPARSE ENCUATRO BLOQUES:

LA ESCUELA DE DISEÑO



LA ESCUELA DE DISEÑO,PLANIFICACION Y

POSICIONAMIENTO Son prescriptivas o si se prefierenormativas, ya que nos dice como deberíaformarse la estrategia, pero no como se crea

realmente en la práctica. Son escuelas absolutamente racionales yde profunda base económica.

Supone que la mente del estratega es analítica

y racional, capaz de llegar a comprender lacomplejidad del entorno y las capacidades de laempresa para formular la estrategia que lo llevea la mayor rentabilidad posible.



LAS ESCUELAS EMPRESARIALES Y COGNOSITIVA

Se concentran en describir como se

produce en realidad la formación dela estrategia en la mente delestratega.

No dan las recetas mágicas sobre laforma perfecta de hacerlo.



LAS ESCUELAS DE APRENDIZAJE,PODER, CULTURAL Y AMBIENTAL

Salen de la formación de la estrategiacomo proceso individual y loextienden al ámbito social:

Identifican los grupos y agentes quese relacionan con la empresa como

parte importante para la creación dela estrategia.



LA ESCUELA DECONFIGURACION

INTEGRA LOS DIFERENTESENFOQUES



2.2. INTEGRANDO LOS TROZOSDEL ELEFEANTE EN CUATRO

La clasificación que se ha analizadoposiblemente es la mas conocida y completa,pero a veces un tanto inmanejable.

WHITTINGTON propone una clasificación massencilla e integrada en en las diferentesescuelas de pensamiento estratégico.

CLASICA

EVOLUCIONISTA PROCESUALISTA SISTEMICA



LA ESCUELA CLASICA

IGOR ANSOFF Y MICHAEL PORTER,son dos autores de referencia para losclásicos.

Ven a la estrategia como un procesoracional de cálculos y análisisdeliberados, la misma que llevará a la

empresa a obtener ventajascompetitivas a largo plazo,asegurando su futuro.



Para estas escuelas el entorno y laorganización se pueden llegar a convertir enpredecibles y moldeables en virtud al análisisexhaustivo y a la utilización de herramientasadecuadas.

Es la mas antigua y la que mayor influenciatiene.

Es la que domina en la mayoría de los textos

universitarios de post-grado sobre estrategia. Engloba en una sola escuela a la de diseño,planificación y a la de posicionamiento.



“LA PLANIFICACION CONSISTE ENDETERMINAR QUE SE DEBE HACER,COMO SE DEBE HACER, QUE ACCIONDEBE TOMARSE, QUIEN ES ELRESPONSABLE DE ELLA Y POR QUE”

American Management Association



LA ESCUELA EVOLUCIONISTA

Los autores conceptuales de este enfoque sonPUGH, WILLIAMSON, HANNAN, FREMAN. Piensan que la planificación estratégica

racional es irrelevante debido a que el

entorno es demasiado impredecible parapoder anticiparse a el eficazmente. Para esta escuela el entorno es tan

inestable que no es posible planificar lasupervivencia a largo plazo, por lo tanto solosobrevivirán las empresas que descubranestrategias que maximicen beneficios. Muchasse descubren por casualidad.



Ven a las empresas como si fuesen especiesdentro de la evolución biológica.

La competencia selecciona a las mas aptas, desdeeste punto de vista es el mercado el que toma

las decisiones y no los directivos.

Lo único que se puede hacer es que la empresaesté bien preparado para competir.

en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.Por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse



Tiene cierta equivalencia a la escuelaambiental de MINTZBERG y ciertarelación con la escuela de aprendizaje.

A LARGO PLAZO TODOS ESTAREMOS

MUERTOS. John Maynard Keynes



LA ESCUELAPROCESUALISTA

Sus máximas figuras son MINTZBERG, CYERTY MARCH.

están de acuerdo con los evolucionistas en

que la planificación estratégica a largo plazoes inútil. Para estos autores las personas tienen una

comprensión limitada de la realidad y unaatención dispersa.

Esto hace imposible seguir un planestablecido con anterioridad.



LA ESCUELAPROCESUALISTA

El plan se olvida a medida que cambien lascircunstancias.

Según la visión de esta escuela la

estrategia se crea en un proceso prácticode prueba y error, aprendizaje ycompromiso y no en un procesoestrictamente racional.

La estrategia es un proceso que emana delaprendizaje y la adaptación



No importa mucho que las estrategias que surjanno sean las óptimas , debido a que los mercadosson poco estrictos.

Realmente nadie sabe cual es la estrategia óptima

Se posicionan a favor del incremental ismo sostenido(eficiencia operativa).

Tiene mucho que ver con la escuela de aprendizajy algo menos con la empresarial y la cognoscitiva



LA PLANIFICACION A LARGO PLAZONO ES PENSAR EN DECISIONESFUTURAS, SINO EN EL FUTURO

DE LAS DECISIONES PRESENTES

Peter Drucker



LA ESCUELA SISTEMICA

Los autores mas destacados de esta escuelason: GRANOVETTER Y ALBERT.

Son mucho mas optimistas respecto a la

capacidad de las personas para planificar en forma lógica y definir estrategias. Defienden que la practica de la estrategia

depende del sistema social en el que se

desarrolle, que definirá los intereses que sepersigue y las normas para lasupervivencia.



Adoptan una posición relativista, la forma de crear estrategias y objetivos dependen del contextosocial. Las estrategias son un reflejo de los sistemas

sociales en los que se aplican. La clase social y el país de origen de la empresason determinantes para la estrategia.

La forma de hacer estrategia en los paísesanglosajones (E.E.U. Y REYNO UNIDO) nada

tienen que ver con la forma que se realizan enAlemania y el Japón.



Simplemente hay que pensar que distintas son lasrelaciones que las empresas mantienen con losbancos, el estado o los trabajadores.

Los autores de esta escuela piensan que laconcepción de la estrategia que tenga cada paíspueden llegar a determinar sus resultadoseconómicos globales.

Se le puede relacionar con la escuela culturalde Mintzberg.

PERSPECTIVAS GENERALES DE LA ESTRATEGIA



PERSPECTIVAS GENERALES DE LA ESTRATEGIA

PROCESOSDELIBERADO

RESULTADOSMAXIMIZACION DE BENEFICIOS

EMERGENTE

PLURAL

CLASICO EVOLUCIONISTA

SISTEMICO PROCESUALISTA



2.3 LA ESTRATEGIA EN EL TIEMPO.

El pensamiento estratégico relacionadocon el mundo empresarial aparece afinales de la década del 50 e inicios

del 60 cuando se habla deplanificación corporativa. Se pensaba que el entorno era algo

estable y se le daba mucha

importancia a la estructuraorganizativa. La estrategia perseguíaestablecer el futuro de la organización.



Entre 1965 y1975 se producen cambios enla forma de concebir la estrategia,provocada por los cambios en el entornoy se habla de planificación estratégica.

De la estrategia se habla como unproceso a largo plazo en el que sedetermina el campo competitivo de laempresa. El foco se centra en laplanificación, su principal mentor esAndrews.



De 1975 a finales de los 80 gana relevancia el

análisis del entorno. Los grandes cambios vividosen el entorno empresarial provocan la búsqueda deplanteamientos mas dinámicos.

Se empieza a hablar de gestión estratégica

como respuesta a las oportunidades yamenazas del entorno frente a las fortalezas ydebilidades de la empresa, con el objetivo deobtener ventajas competitivas sostenibles.

Cualquiera de estos enfoques postula la influenciadel entorno que son los que determinan eléxito.



SUS PRINCIPIOS GENERALES SON:

El entorno competitivo impone presiones ylimitaciones para que unas estrategias tengan maséxitos que otras.

Las empresas de un sector controlan los recursosestratégicamente relevantes que necesitan y sonrelativamente similares.

La movilidad de recursos es total. El pensamiento estratégico de esta época se centra

en elecciones relativas al entorno competitivo, esdecir seleccionar industrias o segmentos era loimportante.



El lema máximo era: si compites en un

buen sector serás capaz de generar grandes rentas, de lo contrarioolvídate del negocio.

Algunas de las herramientasdesarrolladas en ése momento sesiguen utilizando hoy con frecuencia,tales como:

Las formas genéricas deposicionamiento: liderazgo en costosy diferenciación.



La óptica de la empresa como carterade negocios y el concepto de gestiónde cartera para empresas

diversificadas. La matriz crecimiento/ cuota de mercado

(BCG).El concepto de unidad estratégica de

negocios( UEN ). Los conceptos de cadena de valor y

sistema de valor.



A finales de los 80 e inicios del 90 seproduce un vuelco fundamental en elpensamiento estratégico motivado por elintenso ritmo de cambio del entorno(globalización, tecnología,..). Seempiezan a cuestionar los principios

básicos vigentes hasta ése entonces. Se realizaban las siguientesinterrogantes:



¿Es el entorno competitivo una limitaciónpara la estrategia ?.

¿Las empresas controlan los recursosrelevantes para competir en una industria?.

¿Son tan móviles los recursos y capacidadescomo se suponía?.

¿Era tan efímera la ventaja asociada aposeer determinados recursos ycapacidades?.



El cambio se produce en 1990 cuando

Prahalad y Hamel, publican su artículodenominado “The core competente of thecorporatiòn.

Este artículo populariza la teoría de recursos y

capacidades, centrándose en la creación de lasdenominadas capacidades dinámicas. La tesis central radica en que una empresa es

un conjunto de activos tangibles eintangibles que llevan a producir determinadas capacidades distintivas en lasque se fundamentan las ventajascompetitivas.



En los últimos años ha cobrado especial

relevancia los activos intangibles. Existen grandes intangibles que permite a una

organización ser competitiva tales como: La capacidad continua de aprender, generar

conocimiento y compartirlo. La capacidad de mantener extraordinarias

relaciones con clientes, proveedores ydemás agentes en que interactúa la

organización. El talento humano, tanto a nivel individual

como organizativo.

2 4 PORTER RENIEGA DE LA



2.4 PORTER RENIEGA DE LAEFICIENCIA OPERATIVA

En 1996 Michael Porter en su artículo ¿ qué es laestrategia?, diferencia el concepto de estrategia dela eficiencia operativa.

Piensa que muchos de los problemas a los que seenfrentan las empresas actuales, parten deconfundir ambos conceptos.

Al buscar la productividad, calidad, rapidez, etc. sehan desarrollado muchas herramientas de gestióncomo la reingeniería, benchmarking, la

subcontratación, la gestión del cambio, que impulsanla eficiencia. En la realidad es muy difícil correlacionar su

aportación con la rentabilidad global de la empresa.



Porter afirma que las herramientas de la eficienciaoperativa han ocupado durante cierto tiempo lasmentes de los estrategas.

En muchas ocasiones han llevado a sus empresasa posiciones competitivas desfavorables.

La eficiencia operativa, lleva a obtener mayores

rentabilidades, pero normalmente no essuficiente para asegurar la competitividad de laempresa en el largo plazo.

Muy pocas empresas han logrado sobrevivir largosperíodos de tiempo, basándose únicamente en ella.

Sólo aportan ventajas competitivas temporales,por lo deben desarrollarse otras capacidadespara competir en el largo plazo.



Porter afirma que la eficiencia operativaha llevado a algunos sectores a laautodestrucción.

El benchmarking y la subcontratación,

conducen a que las empresas de unsector se parezcan como gotas de agua. Se encierran en una competición en la

que ninguno gana nada (guerra dedesgaste).

Todos se dedican a la imitación.



Al final todos tienen menoresbeneficios y muchos desaparecen. ¿ Porqué sucede ello?, muy simple: Los

directivos dejan de pensar a nivel

estratégico y se dedican a laeficiencia operativa, que es massencilla y menos creativa.

EL INCREMENTALISMO ES EL PEORENEMIGO DE LA INNOVACION.

Nicholas Negroponte

PROCESO BASICO DE LA



PROCESO BASICO DE LAGESTION ESTRATEGICA

Muchos autores consideran a lagestión estratégica como unproceso, es decir una secuencia de

fases que se realizan en un ordenconcreto. Dentro de la realidad que no es tan

sencilla, posiblemente es la única

forma de entender un proceso tandinámico y complejo como el de laestrategia.




PROCESO BASICO DE LAGESTION ESTRATEGICA

En general existen tres grandesprocesos estratégicos:

Análisis estratégico.Formulación de la estrategia. Implantación de la estrategia.

Las diferentes fases se encuentranen una interacción constante.




PROCESO BASICO DE LAGESTION ESTRATEGICA.

El análisis estratégico permite determinar lasoportunidades y amenazas del entorno (análisisexterno),así como las fortalezas y debilidades

de la organización (análisis interno). A partir del diagnóstico previo se podráevaluar la situación interna y crear estrategiasalineadas a la visión y misión de la empresa.

En esta fase se elige una opción estratégica,así como los mecanismos de control, quepermitan hacer un seguimiento del proceso.



El proceso estratégico responde a trespreguntas fundamentales: ¿Dónde estamos ahora?,¿ hacia donde

vamos? y ¿cómo llegamos hasta allí?. Los cambios constantes hacen que en la

práctica sea imposible formalizarlo todoen un plan estratégico cerrado y

estático. Se necesita aproximaciones dinámicas

a la planificación.



El gran debate actual entre los clásicos(racionalistas), que ven a la estrategiacomo un proceso formal en todas sus

fases, y otras escuelas que dan cabida alas estrategias emergentes, se puederesolver integrando ambas visiones.

Considerando a las estrategias

deliberadas y a las estrategiasemergentes.

Análisis Externo



Evaluacióny Selección

ControlPuesta

En PrácticaDiseño de estrategias

MisiónY Objetivos

Análisis Interno

Análisis Externo

Análisis Estratégico Formulación de la Implantación de la Estrategia

Estrategia

PROCESO INTEGRADO DE LA



PROCESO INTEGRADO DE LAGESTION ESTRATEGICA.

En el proceso integrado se tiene en cuenta cincofactores que influyen de diversas formas: Lasexigencias del mercado, el gobiernocorporativo, los intereses de los estakeholders,la ética empresarial, el contexto cultural y elentorno social en el que se desenvuelve laempresa.

Considera a las estrategias deliberadas yemergentes, porque en el mundo real se dan

ambas. Algunas estrategias son planificadas en un proceso

formal y otras se descubren en el camino




PROCESO INTEGRADO DE LAGESTION ESTRATEGICA

A partir de la influencia de los factoresanteriores el proceso estratégico estáformado por:

MISION,VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS Dan lugar al planteamiento estratégico. ANALISIS ESTRATEGICO: Nos conduce al

conocimiento estratégico mediante el análisisexterno e interno.





FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Tantodeliberada como emergente, nos conduce a laelección estratégica mediante el diseño de

opciones estratégicas y la reflexión y selecciónde la estrategia. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA: Hace

realidad la estrategia formulada (estrategia

realizada), mediante la ejecución de laestrategia como tal, así como su seguimiento ycontrol respectivo.





Los procesos clásicos de análisis, formulación eimplantación de la estrategia, pueden ser compatibles con la concepción de la estrategiacomo un proceso emergente. Existen dos tipos

de estrategias emergentes: ESTRATEGIAS EMERGENTES PURAS:

Estrategia ejecutada pero no analizada niformulada formalmente.

ESTRATEGIAS EMERGENTES IMPURAS:Estrategias formuladas e implementadas sinbasarse en un proceso de análisis formal.



ElecciónEstratégica

EstrategiaRealizada

ConocimientoEstratégico

Implantación de laEstrategia

PlaneamientoEstratégico

AnálisisEstratégico

Formulación de laEstrategia

Misión, Visión

Y Objetivos

Análisis Externo

Diseño de opciones

Estratégicas

Seguimiento yControl de la Ejecución

Estratégica

Reflexión y Selecciónde la Estrategia

Análisis Interno

Ejecución de la

Estrategia

Evolución Empresarial(mercado)

Gobierno Corporativo

Intereses de losStakenholders

Ética Empresarial

Contexto Cultural

Aprendizaje e Intuición Aprendizaje y Adaptación

xxx

xxx

xxx

xxx

Bloques del proceso estratégico

Resultados de los bloques del proceso estratégico

Influencia sobre el proyecto estratégico

Influencia del aprendizaje sobre el proceso estrategico

Proceso estratégico completo

Proceso estratégico emergente impuro

Proceso estratégico emergente puro

Influencias

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL



FACTORES QUE INFLUYEN EN ELPROCESO ESTRATEGICO

1.-LA EVOLUCION EMPRESARIAL: Dificulta laplanificación formal y obliga a crear estrategias emergentes.

Sobrevivirán aquellas empresas quedescubran las estrategias mas adecuadas.

El mercado toma decisiones que nos induce aprepararnos para competir.

Este factor introduce una visión a corto plazoen la estrategia que no es incompatible conla planificación a largo plazo.

2.- EL GOBIERNO CORPORATIVO: Determina



2. EL GOBIERNO CORPORATIVO: Determinaquien debe servir a la organización, y cómose deciden cuales son los propósitos y

prioridades. En la actualidad la separación entre la

propiedad de la empresa y su direcciónimplica una serie de conflictos.

En diversas ocasiones los interese, losobjetivos, las prioridades, la valoración de losriesgos a asumir, etc. No coinciden entre ladirección y los accionistas.

Esto implica que el problema central delgobierno corporativo es el control de losdirectivos.



Para llevar a cabo el control

corporativo, los propietarios disponende una serie de mecanismos tales como:

A. Internos: Los crea el propietario paracontrolar a los directivos, existen dos

tipos: Supervisión directa: Se realiza

mediante :

º El control del Directorio: Es elórgano básico que representa a losaccionistas en la toma de decisiones



Los integrantes del directoriofundamentalmente tienen cinco funciones:

. Controlar y evaluar a los directivos

. Asesorar a la dirección en el diseño,

análisis y elección de estrategias.

. Aportar conocimientos e información.

. Legitimar socialmente las actividades

de la empresa.

. Organizar comisiones y comités.

.



º El control de los accionistas

mayoritarios.La contratación de consultores oauditores externos.

º La vigilancia mutua entre directivos. Sistema de incentivos: Planteàndosesistemas de retribución variable enfunción de objetivos financieros y no

financieros para ejecutivos y trabajadores.

B



B.- Externos: Son factores externos a la

empresa que permiten controlar el

trabajo de los directivos:* El mercado de empresas: Si los directivos nomaximizan el valor de la empresa, podrían facilitar elingreso de otros inversionistas, perdiendo sus puestos detrabajo.

* El mercado de capitales: La buena gestión del equipodirectivo se refleja en el mercado de capitales, de locontrario pueden ser relevados de sus funciones.

* El mercado de trabajo directivo: La reputación de losdirectivos aumenta su valor en el mercado



3.- LOS GRUPOS DE INTERES (Stakeholders):

Un grupo de interés es un individuo oconjunto de individuos que puedenpertenecer o no a la compañía, los mismosque tienen interés en la empresa y quepueden influir en la organización.

A primera vista, el principal grupo de interésde una empresa son sus accionistas y, paramuchos sea posiblemente el único.

C d ti di ti t d



Cada empresa tiene distintos grupos deinterés, siendo los mas conocidos:

Los accionistas, los clientes, los empleados,los sindicatos, los proveedores, los bancos, lacomunidad en la que se sitúa la empresa, etc.

No siempre es sencillo identificar a los grupos

de interés. Existe la tendencia en centrarseen los estakeholders formales, debe tenersetambién en cuenta a los informales y analizar su poder e importancia

El mapa de Stakeholders: la matriz de interés/poder



PODER

Bajo

Alto

NIVEL DE INTERÉS

Bajo Alto

A

Esfuerzo Mínimo

B

Mantener

Informados

C

Mantener Satisfechos

B

Jugadores Clave



4.- LA ETICA EMPRESARIAL: Se define como “ elgrado en que una organización podrá cumplir adecuadamente sus obligaciones mínimas conlos grupos de interés.

Posiciones éticas que se pueden encontrar enlas organizaciones:

º La responsabilidad de la empresa se centraúnicamente en maximizar los intereses a cortoplazo de los accionistas.

º L bilid d d l t



º La responsabilidad de la empresa se centrano solo en los intereses a corto plazo de los

accionistas, sino también en el largo plazo,manteniendo buenas relaciones con el resto delos stakeholders.

º Se considera de que hay que incluir

explícitamente los intereses y expectativas delos stakeholders en los objetivos y estrategiasde la empresa.

º La empresa incorpora objetivos relacionados

con la sociedad en la que se desarrolla,incidiendo la importancia de la responsabilidadsocial corporativa y medioambiental.

5 EL CONTEXTO CULTURAL Y EL



5. EL CONTEXTO CULTURAL Y ELENTORNO SOCIAL.

La cultura de una empresa influye en susplanteamientos estratégicos, incluso en laejecución de la estrategia.

El gran problema es que no es tan sencillo

conocerlas a profundidad, y mucho menoscambiarlas.

En muchos casos las organizaciones seencuentran maniatadas por su cultura rancia y

anclada en el pasado.El encaje estrategia-cultura es muyimportante.



La cultura, es algo intangible e informal,

que no es tan sencillo entender si no serespira de ella.

Es la representación de lo que se dadentro de una organización tales como:

valores, normas ritos, mitos, héroes, etc. Para entender una cultura hay que

conocer su red cultural. La red cultural

es la representación del paradigma deuna organización y de susmanifestaciones físicas.

El paradigma o conjunto de creencias



El paradigma o conjunto de creenciasbásicas de una organización, se crea a lo

largo del tiempo. Refleja loscomportamientos que supuestamentellevan al éxito.

El paradigma cultural se crea mediante

historias, símbolos, estructuras de poder,estructuras organizativas, sistemas decontrol, rituales y rutinas.

Las empresas se encuentran inmersas en

un entorno social, en una cultura de nivelsuperior (país, región…) que tambiénmarcan su forma de concebir la estrategia.



El entorno social, permite introducir un cierto

relativismo cultural respecto a la estrategia,debido a que tiene una influencia decisiva, tantoa la hora de plantear objetivos, misiòn, visión,así como a la hora de del análisis, laformulación e implantación de la estrategia.

No existe una única forma de crear estrategiasde éxito, dependiendo de la cultura y lasociedad donde opere la empresa, unosplanteamientos serán válidos y otros no.

La forma de hacer estrategia en EE.UU, notiene porque tener éxito en Alemania o Japón.Las multinacionales las tienen en cuenta.

La red Cultural



El paradigma

SímbolosHistorias

Rituales yrutinas

Estructurasde poder

Sistemasde control

Estructurasde las

organizaciones

LOS COMPONENTES DEL



PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

LAS EMPRESAS EXPRESAN SUPLANTEAMIENTO ESTRATEGICO,MEDIANTE:

º LA VISION.º LA MISION Y

º LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

CLAVES.

VISION QUE QUEREMOS SER?



VISION:¿ QUE QUEREMOS SER?

LA VISION ES EL ARTE DE VER LAS COSASINVISIBLES.

Jonathan Switf.

• Sun Tzu proponía como primer análisis del arte de laguerra lo que denominaba el camino o sendero,que hace que los súbditos de un gobernante, lesigan con desprecio de sus vidas, sin desmayo yante cualquier peligro.



• Actualmente el mismo concepto, aplicado al

mundo de la empresa, lo llamamos VISION.• La visión responde a la pregunta: ¿ Qué

queremos ser o a donde queremosllegar?.

• Resume el enfoque estratégico de laempresa en un objetivo inspirador queengloba al resto y es a largo plazo.

• Es una declaración de intensiones a cerca



Es una declaración de intensiones a cercade la situación que se desea para la

empresa en el futuro.• Debe ir mas allá de los objetivos financieros e

involucrar a los empleados emocionalmente.• Los líderes de la organización son los

encargados de crear y ponerlo en práctica. NINGUN VIENTO ES FAVORABLE PARA EL

QUE NO SABE A DONDE VA.

SENECA.

• Una buena visión es aquella que da



• Una buena visión es aquella que dasentido a los cambios, evocando una

imagen mental clara y positiva del futuro.• Crea orgullo y energía, es memorable,

es motivarte, es idealista, encaja con lahistoria y cultura de la organización.

• Establece estándares que reflejanideales elevados, clarifica los objetivosy la dirección.

• Inspira entusiasmo, anima al compromiso,refleja la unicidad de la organización



• Es ambiciosa, atrae y concentra la

atención, guía las actividades del día adía, oculta lo no esencial, proporcionaenergía a los individuos.

• Llena de sentido y significado las

actividades diarias.• Crea un puente entre presente y futuro e

invita a la acción.• La visión debe ser breve, fácil de reconocer

y capaz de captar la atención de todos losmiembros de la organización.

VISION DE KOMATSU



VISION DE KOMATSU

“ ACORRALAR ACATERPILLAR”.

A principios de los años 60, era una

empresa pequeña( la tercera parte de sucompetidor). En menos de 20 años han sido capaces

de retarlos globalmente. ¿ como lo lograron? Su obsesión era

acorralar a caterpillar.

VISION DE DISNEYLANDIA



VISION DE DISNEYLANDIA

“ SER EL LUGAR MASFELIZ DE LA TIERRA”

Como visión no esta nadamal, actualmente es el lugar

mas visitado.

VISION DE MICROSOFT



VISION DE MICROSOFT

PONER UN ORDENADORSOBRE CADA

ESCRITORIO



•La visión debe ser algo que motive a losempleados a pensar que forman partede una organización que va a cambiar el mundo y dejar de ser un concepto

hueco, despojado de todo contenido.• No se debe olvidar que las

declaraciones de visión no siempre seconvierten en realidad, disminuyendola credibilidad del líder si no se llegana alcanzar.

MISION:¿ CUAL ES LA ESENCIA



¿DE LO QUE HACEMOS?

• Responde a la pregunta ¿ cuál es laesencia de nuestro negocio y cuálqueremos que sea?.

• Debe recoger la razón de ser de laempresa, que justifica su existencia.

• Es la declaración de principios.

• Es mas específica que la visión y estacentrada en los medios con los que laempresa competirá en el mercado.



• Las declaraciones de misión suelen

incorporar la gestión de los grupos deinterés primarios para la empresa ( clientes,proveedores, empleados, accionistas…) .

• Tienen mayor relevancia cuando incorporan

las prioridades estratégicas y elposicionamiento de la organización a largoplazo.

• No se debe identificar con indicadores

financieros clásicos, porque se dirige a lospropios empleados y los indicadores nomotivan demasiado.



• La misión sirve como elemento de

identificación y cohesión.• Le concede a la empresa una identidad

estable.• Debe comunicar porqué una organización es

única y debe formar parte del sistema devalores y creencias de la organización.• Es importante que sea conocida por todos

los miembros y que tenga cierta estabilidad

temporal.• Puede ser replanteada cuando lascondiciones competitivas cambien.

• Los problemas surgen cuando la



• Los problemas surgen cuando ladeclaración no es explícita.

• Por ejemplo maximizar beneficios es unamisión tan genérica que no permite diferenciar a las empresas. Todos buscan maximizar beneficios por lo tanto es una misión inútil.

• También hay problemas cuando la empresaestá muy diversificada, porque debenintegrar todos los negocios en los que laempresa compite.

• Las misiones de este tipo de empresas enmuchos casos se basan en la creación desinergias.



MISION DE GENERAL

ELECTRIC.

DESARROLLAR Y FABRICAR PRODUCTOSORIENTADOS A MEJORAR LA CALIDAD DEVIDA EN VARIAS AREAS, ENTRE ELLAS LOSMOTORES DE AVIONES MAS PODEROSOSDEL MUNDO, GENERADORES DEENERGIA,SERVICIOS FINANCIEROS,

APLICACIÓN DE IMÁGENES A LA MEDICINA,PLASTICOS Y LAS AMPLIAMENTECONOCIDAS LINEAS MARRON Y BLANCA.

OBJETIVOS: ¿COMO HACEMOS



REALIDAD LA MISION Y LA VISION?.

• La visión suele ser algo muy amplioque representa el destino quepretende construir una organización.

• La misión suele ser algo mas concreto,tiene que ver con la razón de ser de laempresa y debe plantear las bases de

la diferenciación respecto a loscompetidores ( la ventaja competitiva)



• Los objetivos estratégicos nos

permiten llevar la misión y la visión alterreno operativo.• Nos dan la dirección para hacerlas

realidad.• Los objetivos estratégicos pueden ser

financieros y no financieros y debenser medidos mediante indicadores.

• Incluso podría ser interesante analizar lasrelaciones de causa efecto que seproducen entre ellos.



“ PARA QUIEN NO TIENE OBJETIVOSNADA ES RELEVANTE”.

Confucio

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