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O d fi d ã d Os desafios da gestão de processos numa Instituição Financeira
Conferência BPM – Lisboa 2011
José Líbano Monteiro
Lisboa – Museu do Oriente .:. 28 de Junho de 2011
Agenda
Enquadramento
O Desafio
Reflexões…
2
Agenda
Enquadramento
O Desafio
Reflexões…
3
Da tarefa aos processos para criar valor
Tarefa
1 Trabalho que deve ser executado dentro de um prazo de tempo definido
Controlo de custos e tempo
2
Actividade
2 Identificar e sequencializar as tarefas a executar para produzir um determinado produto/serviço
Aumento de qualidade
3 Identificar e sequenciar as
Processos
3 Identificar e sequenciar as actividades a executar por forma a transformar bens/serviços em valor (Optimizando recursos materiais e humanos)Redução do Risco e aumento de
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Redução do Risco e aumento de Eficiência
Uma robusta gestão de processos cria condições para uma gestão estratégica orientada por processos
Gestão de Processos
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Visão end-to-endVisão end to end
Gestão e monitorização das actividades desenvolvidas no processo
Optimização das actividades executadas no processo
Gestão por Processos
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Gestão por Processos
Envolvimento e orientação de toda a organização para os processos
Monitorização global dos processos e comunicação regular dos mesmos
5
Monitorização global dos processos e comunicação regular dos mesmos
Optimização contínua dos processos
Gestão estratégica orientada por processos
Agenda
Enquadramento
O Desafio
Caminhos…
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Os processos das Instituições Financeiras assentam, tipicamente, em soluções que conciliem áreas funcionais com os “seus processos”
Área Funcional
Área Funcional
Área Funcional
Área Funcional
Área Funcional
Processo Processo Processo Processo Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Economias de escala e controlo de custos (orçamentação por área)
Segregação de funções
Especialização
Áreas Funcionais
Especialização
Visão de “Processo”
Controlo das tarefas dentro de cada área Funcional
Monitorização do risco operacional e indicadores de performance
Identificação de oportunidades de melhoria na Área
Foco na performance de cada área funcional
Uma evolução para a gestão das tarefas permitindo, claramente, uma optimização
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Uma evolução para a gestão das tarefas permitindo, claramente, uma optimização das tarefas desempenhadas em cada unidade funcional
Parece-nos, no entanto, que o desafio passa por encontrar uma solução que concilie áreas funcionais e visão end-to-end dos processos...
Área Funcional
Área Funcional
Área Funcional
Área Funcional
Área Funcional
Processo
Processo
Processo
Economias de escala e controlo de custos mais apertado
Segregação de funções
Especialização
Áreas Funcionais
Especialização
Visão end-to-end
Acompanhar o processo ao longo de todas as áreas funcionais
Monitorização do risco operacional e indicadores de performance
Identificação de sinergias entre as várias áreas
Foco no produto final
Tornar a gestão mais eficaz, através duma gestão por processos, mantendo-a Obj ti
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Tornar a gestão mais eficaz, através duma gestão por processos, mantendo a inserida num contexto de gestão por áreaObjectivo
... ou seja, preparar técnica e culturalmente as instituições para evoluírem para a evolução para uma Gestão por Processos
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Agenda
Enquadramento
O Desafio
Caminhos…
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A gestão por processos no Millenniumbcp é um tema actual, no entanto conta com um importante caminho já realizado…
20052005 Basileia II – Risco Operacional
2006 Certificação do Millenniumbcp para um conjunto de Processos
2007 Alargamento da Certificação a mais processos
2008 Reflexão sobre o “caminho dos Processos no Millenniumbcp”
2009 Publicação de novo Normativo Interno com Princípios e Orientações da Gestão por Processos
20102010 Aquisição de uma nova ferramenta de suporte “Quality Processes and Results” (QPR)
2011 … em curso o Projecto de reestruturação da Gestão de Processos
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... hoje mais contextualizado num caminho de robustecimento da gestão de processos que possa levar a uma gestão por processos
+
ssos
Gestão,
tão
de P
roce
,monitorização e optimização das actividades que integram cada processo
Gesprocesso
Gestão por Processos- +
12
Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização
o novo caminho começou na definição e montagem de uma Estrutura de Suporte e de um Modelo de Governo
Intervenientes
Estrutura e Governo
Intervenientes
Comité de Acompanhamento de ProcessosMacro Process OwnerProcess OwnerProcess Manager
G tã d PUAGP
GovernoUAGP
Gestão de Processos
Processo
Macro Processo
Processo
Processo
Macro Processo
Processo
Processo Processo
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+
ssos
Gestão,
tão
de P
roce
,monitorização e optimização das actividades que integram cada processo
Gesprocesso
Gestão por Processos- +
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Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização
… sustentados em ferramentas, quer informáticas, quer de gestão que têm, de imediato, consequências na sua aplicação prática
Indicadores de Performance (KPIs)
Ferramentas
Intervenientes
Estrutura e Governo
Indicadores de Performance (KPIs)
Indicadores de Risco (KRIs)
Normativo Interno
Intervenientes
Comité de Acompanhamento de ProcessosMacro Process OwnerProcess OwnerProcess Manager
G tã d P Software disponível para apoio à gestão por processos - QPR
UAGP
Governo
Gestão de Processos
UAGP Processo
Macro Processo
Processo
Processo
Macro Processo
Processo
Processo
Macro Processo
Processo
Processo Processo Processo
Melhor Controlo do Risco
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Mais Qualidade
Mais Eficiência
uma vez que se cria uma única base, centralizada, com toda a informação relevante sobre processos para toda a organização
Processos Listados
NN NN Processos Processos listadoslistados
Grandes Actividades Desenhadas
NN Processos com grandes
Fluxogramas Desenhados
NN Processos com grandes actividades desenhadas
NN Processos com fluxo
NN PP
Fluxogramas Desenhados, com
N N Processos Processos Totalmente Totalmente DocumentadosDocumentados(processos piloto)(processos piloto)
gInformação e Indicadores
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+
ssos
Gestão,
tão
de P
roce
,monitorização e optimização das actividades que integram cada processo
Gesprocesso
Gestão por Processos- +
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Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização
... trabalhando sistematicamente a comunicação e a escuta activa a todos os intervenientes e a toda a organização...
85 inquiridos com taxa de resposta de 50% %
O actual modelo é conhecido
98%Sim Não NS/NR
ProcessOwners
MPOOutros
é é
Papel da gestão por processos no Banco 64%
Muito / Bastante Estratégica Pouco Estratégica
“Eficiência; Gestão do risco; Qualidade de serviço, Minimiza os impactos de alterações …”
“Imagem transversal, permite optimização do serviço ao Cliente …”
“… melhor conhecimento sobre o valor acrescentado das suas actividades (pessoas envolvidas) …”
“É necessário redefinir a missão, objectivos e competências dos gestores de processo.”
“Enquanto as aplicações informáticas trabalharem por silos não haverá gestão por processos ”
“… falta de disponibilidade para o desempenho adequado das funções atribuídas”
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Enquanto as aplicações informáticas trabalharem por silos não haverá gestão por processos.
“… falta de empowerment dos process owner”
+
ssos
Gestão,
tão
de P
roce
,monitorização e optimização das actividades que integram cada processo
Gesprocesso
Gestão por Processos- +
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Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização
... monitorizando, de forma permanente, um conjunto de indicadores com implicação directa no “ciclo de melhoria”
Implementação de alterações
Gestão do Dia-a-Dia
Estudo de soluções
Feedback
Indicadores Cliente Colaboradores Melhores Práticas
Feedback como peça crucial para a melhoria do processo
KPIs
KRIs
Orientações do CAP
Opinião Clientes externos
Feedback nos diversos canais
Open Innovation
Partilha de experiências com o Cliente
Captação de ideias
Caixa colectiva
Análise de processos com sucesso no Banco
Sessões de trabalho
O dia do Process Owner
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Reclamações
… o que permite uma identificação sistemática e permanente dos desafios de cada momento
Falta de tempo do Process
Owner
Pouco envolvimento dos
intervenientes
Falta de alinhamento ou incompatibilidade
de objectivos das áreas
Reduzida consciência sobre os benefícios
da Gestão por Processos
Pouco empowerment do
Process Owner
Difícil acesso a P di l ã informação de gestão,
por vezes redundante ou ausente Tarefas
administrativas morosas e
l
Pouca divulgação sobre a Gestão por
Processos
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complexas
+
ssos
Gestão,
tão
de P
roce
,monitorização e optimização das actividades que integram cada processo
Gesprocesso
Gestão por Processos- +
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Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização
… finalmente, já com toda a informação sobre os processos, o envolvimento da gestão de topo nas decisões mais críticas
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… criando todas as condições para uma decisão que terá um impacto profundo na Gestão Estratégica das Instituições Financeiras:
+
ssos
Gestão, - Uma decisão da gestão -
tão
de P
roce
,monitorização e optimização das actividades que integram cada processo
Uma decisão da gestão
Gesprocesso
Gestão por Processos- +
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Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização
Agenda
Enquadramento
O Desafio
Caminhos…
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Concluindo
“Vender” internamente os processos, utilizando as p ,necessidades da Organização
“Fazer” antes de criar expectativas, isto é, fazer rápido!
“Pedir” depois de surpreender com os resultados
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O d fi d ã d Os desafios da gestão de processos numa Instituição Financeira
Conferência BPM – Lisboa 2011
José Líbano Monteiro
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