623.бизнес – план предприятияучебное пособие

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ И СПОРТУ

ФИЛИАЛ РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ФИЗИЧЕСКОЙ

КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И ТУРИЗМА В Г. ИРКУТСКЕ

В.К. Большедворская

БИЗНЕС – ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ

Учебное пособие

Иркутск 2008

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

2

ББК 65.290-2

О – 75

Рецензенты:

доктор педагогических наук, профессор Тюленьков С.Ю.

доктор экономических наук, профессор Рыков В.М.

кандидат экономических наук, доцент Зверев А.Ф.

Большедворская В.К. Бизнес – план предприятия: Учебное пособие. – Иркутск: Изда-

тельство БГУЭП, 2008. —204 с.

Учебное пособие содержит материал, который раскрывает вопросы, свя-

занные с теорией и практикой бизнес – планирования на предприятиях отрасли физиче-

ской культуры и спорта. В пособии даются практические рекомендации по методике со-

ставления всех разделов бизнес – плана, приводятся примеры реальных бизнес – планов

различных организаций производственной и непроизводственной сфер.

Учебное пособие предназначено для студентов и преподавателей образовательных

учреждений системы среднего и высшего профессионального образования в сфере физи-

ческой культуры и спорта.

© Иркутский филиал РГУФКСиТ

© Большедворская В.К.


3

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие 5

Раздел 1. Теоретические основы бизнес-планирования 7

1.1. Понятие бизнес-плана 7

1.2. Основы теории спроса и предложения 11

1.3. Макроэкономические показатели и макроэкономический анализ 15

1.4. Моделирование и прогнозирование тенденций 17

1.5. Понятие экономической конъюнктуры 20

1.6. Емкость рынка 23

1.7. Сегментация рынка и ее основные критерии 24

Раздел 2. Текущее состояние дел 28

2.1. Оценка общего положения 28

2.2. Постановка целей 40

Раздел 3. Содержание и основные элементы бизнес-плана 45

3.1. Структура и построение основных разделов 45

3.2. Общая схема бизнес–плана 53

Раздел 4. Предприятие 62

4.1. Описание предприятия 62

4.2. Месторасположение предприятия 66

4.3. Продукты и услуги 67

4.4. Рынок и маркетинг 69

4.5. Конкуренты и конкуренция 79

4.6. Организационная структура и управление 80

4.7. Характеристика персонала 86

4.8. Применение капитала и ожидаемый эффект 87

4.9. Резюме 89

Раздел 5. Финансовое планирование 92

5.1. Источники и назначение финансирования 94

5.2. Перечень основного оборудования и определение потребности в

его приобретении 95

5.3. Баланс предприятия 96

5.4. Прогнозирование доходов от реализации товаров и услуг 101

5.5. Планирование финансовых результатов деятельности предприятия 102


4

5.6. Планирование движения денежных средств 114

5.7. Анализ безубыточности 118

5.8. Анализ отклонений от плановой сметы 120

5.9. Финансовые отчёты предыдущих периодов 122

5.10. Резюме 123

Раздел 6. Бизнес-план для получения инвестиций 124

6.1. Бизнес-планирование при разработке инновационных проектов 124

6.2. Взгляд с позиции инвесторов 124

6.3. Презентация плана для получения финансирования 136

Раздел 7. Примеры бизнес-планов 140

7.1. Спортивный зал 140

7.2. Рекламная компания 149

7.3. Спортивно-развлекательный клуб 159

7.4. Туристическая компания 169

7.5. Лечебно-оздоровительный комплекс на основе целебной

воды «Рапа» 178

7.6. Реабилитационный центр народной медицины с оказанием

гостиничных услуг 185

Заключение 203

Литература 204


5

ПРЕДИСЛОВИЕ

Методическое пособие по составлению бизнес-плана, которое лежит перед Вами

подготовлено на основе анализа и обобщения практического опыта планирования пред-

принимательских действий, опыта, имеющего богатую историю и превратившегося в од-

ну из традиций и важнейший компонент организации бизнеса. Исключительная роль, ко-

торую играет бизнес-план как средство решения проблем организации бизнеса, отража-

ется не только в обязательности его присутствия в повседневной деятельности предпри-

нимателей, но и в колоссальном количестве теоретических работ и методических руко-

водств по составлению бизнес-планов.

Эти методические руководства различаются между собой по построению материала.

Можно выбирать на любой вкус. Есть такие, в которых остаётся только заполнить циф-

рами строчки и столбики, вписать недостающие слова и названия. Но есть и другие,

ставящие своей целью образование грамотного бизнесмена, умеющего анализировать

проблемы своего предприятия или предпринимательского начинания, ставить задачи и

прорабатывать способы эффективного их решения.

Богатство зарубежного опыта планирования бизнеса обусловлено вполне понятны-

ми причинами, и не только исторического характера. Ежегодно возникают и, одновре-

менно с тем, исчезают сотни предприятий, особенно малых. Это даёт основание зару-

бежным специалистам считать, что предприниматели малого бизнеса и их фирмы явля-

ются фактически исследовательской лабораторией для экономики. Да, не все предприя-

тия добиваются успеха. Но это частные неудачи того или иного предпринимателя, но от-

нюдь не общества в целом. Накапливается информация, делаются выводы, приобретает-

ся опыт.

Современная нам российская экономика в этом плане полна аналогий. Конечно,

число малых предприятий в России несравнимо меньше, чем, например, в Америке, но

всё же сколько и за какой короткий промежуток времени их возникло! И сколько уже

успело развалиться, разориться или просто сойти с дистанции! Мы берём на себя сме-

лость заявить, что это происходило, происходит и по-прежнему будет происходить в ос-

новном по причине неумения большинства российских предпринимателей планировать

свой бизнес. И наоборот, если кому-то удалось с нуля поднять и поставить своё дело, то

в основном именно благодаря правильному подходу к анализу нарождающегося рынка и

планированию своих действий на нём. К сожалению, это редкое исключение лишь под-

тверждает общее правило: мы не умеем планировать свой бизнес.

Основной аргумент, которым российские предприниматели, и не только они, оправ-

дывают такое положение вещей, сводится к тому, что, мол, в таком хаосе, какой пред-

ставляет из себя сфера предпринимательства в России, с несовершенством законодатель-

ства, с перевернутым с ног на голову налогообложением, с процветающей коррупцией и

мздоимством, с проникшей во все поры экономической жизни преступностью – в таком

хаосе, в такой среде ничего не только что спланировать, но и вообще мало-мальски целе-

направленно осуществить нельзя.

Да, это так. Но одни из парадоксов, следующих из зарубежного опыта организации

предпринимательства, заключается в том, что планированию уделяется гораздо больше

внимания именно тогда, когда рынок наиболее нестабилен, приходят в движение, нарас-

тает конкуренция. Чем больше вокруг внешнего хаоса (условно назовём это именно так),

тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем

больше внимания должно быть уделено разработке стратегий рыночного и организаци-

онного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.


6

Ссылки на отсутствие условий для планирования действий в российских условиях

являются, по большей части, попыткой оправдать собственное неумение планировать.

Это свойственно человеческой психике вообще – искать внешнее оправдание своей

внутренней недостаточности. Особенно же это свойственно психике и умонастроениям

российского человека, миропонимание и мироощущение которого изрядно подпорчено

десятками лет давления партийно-бюрократической идеологии.

Добившись независимости от одних обстоятельств, мы попадаем в зависимости от

обстоятельств иных и не можем противопоставить им свои продуманные и упорядочен-

ные действия. Суть же предпринимательских действий, если отвлечься от их целей, сво-

дится к тому, чтобы научиться управлять обстоятельствами своего дела.

В попытках облегчить процесс приобретения таких навыков мы и предприняли об-

зор зарубежного опыта и подготовили данное методическое пособие. Мы попытались

выдержать текст в стиле, традиционном для аналогичных пособий, в которых принято

обращаться к читателю прямо: «Думай! Бери! делай!».

Основная проблема, с которой мы столкнулись при подготовке пособия: как быть с

формами финансовой и бухгалтерской отчетности, что говорить о налогах, какую стати-

стику приводить, на чём строить примеры? Ведь, в различных странах мы имеем разные

реальности предпринимательства, которые, кроме того, что их можно обозначить одним

понятием «бизнес», на практике имеют между собой так мало общего и похожего, что

попытки преломить зарубежный опыт применительно к российской специфике заранее

были бы обречены на неудачу.

Пособие ориентировано на начинающих и состоявшихся предпринимателей из сфе-

ры малого бизнеса, преимущественно из сферы обслуживания.

Составление бизнес-планов для предприятий промышленности, строительства и

транспорта имеет свою специфику, но поскольку в настоящее время наибольшее число

вновь возникающих в России предприятий в основном относятся именно к сфере услуг,

то мы решили не затрагивать в пособии вопросы планирования деятельности иных пред-

приятий. Можно только сказать, что структура бизнес-плана промышленного или друго-

го производственного предприятия не будет существенно отличаться от предлагаемой в

пособии, за исключением некоторых дополнений (планирование использования мощно-

стей оборудования, выпуска продукции и т.п.).


7

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. ПОНЯТИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

Бизнес-план (Б-П) представляет собой комплексный план развития любого хозяй-

ственного субъекта и служит наряду с отчетными и финансовыми документами главным

основанием инвестиций.

Б-П – это подробный рекламный проект, предназначенный для профессионалов и

выполненный на профессиональном языке. Эта форма плана является общепринятой в

условиях рынка.

Важнейшей чертой Б-П является не столько точность коммерческих показателей,

сколько содержательное, качественное обоснование каждого раздела плана.

Цель составления Б-П – в первую очередь, дать руководству компании наиболее

полную картину положения фирмы и возможности ее развития. Кроме того, тщательное

обоснование Б-П создает у будущих инвесторов уверенность в надежности вложе-

ния своих инвестиций и укрепляет доверие к руководству компании. Качество Б-П

должно убеждать инвесторов в том, что они имеют дело с высококвалифицированными

профессионалами, которым можно доверять.

Как правило, Б-П разрабатывается на 3-5 лет по следующим направлениям (разде-

лам):

резюме,

анализ рынка и маркетинговая стратегия,

продуктовая стратегия,

производственная стратегия,

развитие системы управления фирмой и собственностью,

финансовая (экономическая) стратегия.

После тщательной проработки всех разделов плана составляется краткий реферат

(резюме), которым предваряется Б-П. Цель реферата – дать концентрированное изложе-

ние стратегии развития фирмы для широкого круга лиц, которым необязательно знать

детали плана, часто являющиеся коммерческой тайной.

Полный Б-П содержит реферат (резюме) и разделы основного плана и предоставля-

ется обычно ограниченному кругу лиц, пользующихся доверием фирмы.

Реферат (резюме). Начало начинается с конца. Таким образом, можно охарактеризо-

вать наиболее важный раздел Б-П – резюме. Важность резюме заключается в том, что его

начинают прежде, чем будут рассмотрены другие разделы Б-П; по впечатлению от резю-

ме зависит ход всего дела. Объем резюме не должен превышать нескольких машинопис-

ных страниц, а написано оно должно быть так, чтобы любой человек мог понять смысл

предлагаемого проекта.

Основные требования к резюме: простота и лаконичность изложения; минимум спе-

циальных терминов; основные характеристики продукции; основные финансовые ре-

зультаты: прогнозируемые объемы продаж на ближайшие 2-3 года, объем инвестиций,

затраты на производство, валовая прибыль, уровень рентабельности и срок окупаемости.

Поскольку все фирмы разные, невозможно дать детальные рекомендации по разра-

ботке Б-П для любой фирмы. Поэтому обычно рекомендации носят характер общих

принципов бизнес-планирования, наполняемых конкретным содержанием уже при раз-

работке конкретного плана.

В зависимости от уровня развития и положения на рынке отдельные фирмы уделяют

неодинаковое внимание различным деталям плана. Для одних фирм наиболее важным


8

является проработка продуктовой и производственной стратегии, для других – финансо-

вой. В целом же тенденция такова: зрелые фирмы с прочным положением на рынке

большее внимание уделяют продуктовой и производственной стратегиям; начинающие

фирмы, пытающиеся войти в рынок за счет своей новой продуктовой идеи, – финансовой

стратегии.

Характерной чертой бизнес-планирования являются комплексность и всестороннее

качественное обоснование плана. Точность количественных расчетов не имеет суще-

ственного значения, важны порядок и цифры. Инвесторы должны увидеть общую компо-

зицию коммерческого успеха фирмы (предприятия), быть уверенными, что руководство

фирмы способно воплотить намеченные идеи в жизнь.

Опыт показывает, что далеко не все Б-П принимаются инвесторами, но, те, которые

реализуются, обычно приносят коммерческий успех.

К принципам бизнес-планирования относятся: реалистичность, тщательность, обос-

нованность, определение цифр с допуском, доскональное изучение рынка, прикидка

уровня инфляции, контроль за выполнением (позволяет найти негативные моменты).

При бизнес-планировании следует также исходить из реализма в оценках, увлечен-

ности, гибкости. Чем чаще меняется ситуация, тем острее необходимость в планирова-

нии.

Перед разработкой Б-П необходимо изучить следующие вопросы.

1. Есть ли у вас конкурент на вашей территории (изучение соперников).

2. Как идут дела у конкурентов (их проблемы – ваши проблемы).

3. Изменение издержек (спланировать и заранее объявить рост издержек за 6-9-

12 мес.).

4. Полная самоотдача и постановка цели.

5. Обсчитать расходы и доходы.

Весь процесс планирования показан на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Процесс планирования

Ваши личные цели

Оценка общего положения

Анализ

главная цель и задачи

стратегия и цели

Оперативная нужды:

продукция (операции)

люди

финансы

Оперативный бюджет и Б-П

Бизнес

сильные стороны

слабые стороны

Рынок

возможность

проблемы


9

Б-П является основным документом, определяющим предпринимательскую дея-

тельность любого хозяйственного субъекта. Этот факт свидетельствует о том, что сего-

дня никакая фирма не проводит каких-либо действий (сделки, контракты, продажи и т.д.)

без их предварительной плановой отработки вариантов расчетов с целевой ориентацией.

Речь идет о том, что Б-П несет соответствующую важнейшую информацию для

принятия решений таким рыночным структурам, как руководству банков, инвесторам,

различным фондам, располагающим свободным капиталом и ищущим вариантов выгод-

ного вложения денег в совместную деятельность. В этой связи Б-П представляет собой

подробное описание всех хозяйственных действий (операций), где объективно рассчита-

ны все виды необходимых ресурсов, а также реальные способы реализации конкретных

заданий для достижения поставленных целей.

На практике обычно выделяют три основных ключевых результата хозяйственной

(коммерческой) деятельности: доля рынка, рентабельность, платежеспособность.

В тоже время сюда относят квалификацию и опыт персонала, мотивации, действен-

ность системы управления, четкость работы всех структурных подразделений, плано-

вость, эффективность использования связанных групп исполнителей.

Вся трудность состоит в том, что производственные процессы и оборот денег в той

или иной степени связаны со временем.

Считается, что стоимость произведенного товара (уровень цен Р умноженный на

объем Q) должна быть равна величине денежной массы М, умноженной на скорость обо-

рота У, который показывает, сколько раз каждая денежная единица используется в тече-

ние года. Это соотношение называется уравнением обмена:

YMQP

Оно всегда рассчитывается для целей финансовой стабилизации, т.е. для контроля за

товарной и денежной массами.

Итак, производственные процессы и оборот капитала в той или иной степени связа-

ны со временем. Поскольку затраты на приобретение ресурсов и осуществление произ-

водственного процесса появляются раньше доходов, то прежде всего нужно суметь сопо-

ставить производственный процесс с финансовыми возможностями хозяйственного

субъекта.

На малом предприятии (допустим, на фирме), где хозяин, владелец и руководитель в

одном лице сам принимает решения, а вся касса буквально помещается в его кармане,

это сопоставление представляется достаточно легким делом. Однако мировая практика

свидетельствует, что мелкие предприятия (особенно однопродуктовые или узкоспециа-

лизированные) чаще терпят банкротство из-за не всегда правильного определения рынка

сбыта финансовых возможностей. На крупных же предприятиях все решения, а именно

вопросы финансирования и инвестирования, принимаются централизованно на совете

акционеров, на уровне руководителей подразделений, на экспертном совете и т. д. Одна-

ко и здесь существуют свои проблемы недоучета экономических последствий принимае-

мых решений из-за недоиспользования маркетинговых методов.

Попытаемся разобраться в сложностях практической экономики.

Финансовый результат деятельности, т. е. прибыль (убыток), выводится из разницы

между доходами и расходами в отдельные отчетные периоды (декада, месяц, год и т. д.).

Поэтому, чтобы хозяйственный субъект удовлетворял требованиям финансистов (банки-

ров), т. е. вовремя выплачивать проценты, часть кредита и дивиденды, прибыль должна

обязательно покрывать хотя бы эти выплаты.


10

В этой связи проблема рентабельности состоит в том, чтобы разница между дохода-

ми и расходами отвечала требованиям финансового рынка. Только при таком условии

предприятие (организация) сможет нормально (независимо) продолжать свою деятель-

ность.

Мало того, в «растущем» (расширяющемся) производстве прибыль всегда должна

быть больше этой разницы, чтобы, расходы на маркетинг, приобретение ресурсов оно

могло хотя бы частично покрывать самостоятельно.

Кроме того, есть и еще один принципиальный аспект этой проблемы – продолжение

нормальной деятельности производства на прямую зависит и от его ликвидности (лик-

видной способности). Это означает, что фирма должна быть готова оплатить все текущие

расходы при необходимости возвратить часть капитала владельцам и разделить прибыль,

т. е. в кассе должна быть соответствующая сумма для покрытия этих расходов. В про-

тивном случае возникнут финансовые проблемы.

Принято, что экономичность предприятия исчисляется отношением объема продук-

ции к издержкам производства или пропорцией «продукция/издержки». Часто на практи-

ке это соотношение обозначается обратным числом, например, «р./шт.». Вполне есте-

ственно, что чем экономичнее и эффективнее деятельность, тем она, как правило, и рен-

табельнее. Однако даже самое прибыльное производство не может быть эффективным,

если продукция не будет реализована.

В рыночной экономике основной функцией предприятия (организации) является

сбыт продукции (услуг), а это может быть только в одном случае – когда продукция или

услуги затребованы обществом.

Кроме производственно – сбытовой функции, фирма, равно как и другие хозяй-

ственные субъекты, выполняет и многие другие задачи: финансовые, юридические, свя-

занные с принятием решений, подписанием соглашений, относящихся ко всей цепочке

«продукт- рынок» (поле- прилавок).

Вне всякого сомнения, в рыночной экономике реализуется принцип: хозяин – по-

требитель, агент (посредник) – рынок, производитель – слуга. Или, то же самое можно

выразить словами: производить только то, что продается, а не продавать то, что произво-

диться. По сути, воплощение на практике именно этого принципа, или философии мар-

кетинга, и предопределяет стабильное финансовое положение и получение желаемой

прибыли.

Эта концепция, или эта экономическая философия, рациональна со всех точек зре-

ния и противоположна ориентации лишь на процесс производства, когда предприятие

сосредотачивает все свое внимание только на изготовлении продукции, которую потом

следует продать, что значительно удлиняет сроки поступления реальных денежных

средств на расчетный счет, так как поиск выгодного покупателя (потребителя), желаю-

щего приобрести товар по данной цене и в определенном количестве, требует дополни-

тельных затрат.

В мировом сообществе процесс трансформации взгляда на свою деятельность с этой

точки зрения начался несколько десятилетий назад, примерно с начала 50-х годов, когда

так называемое производственное мышление преобразовалось в рыночное. Сначала «in-

side – out» – взгляд на внешний мир изнутри, затем «outside in» - взгляд на себя извне.

Вполне естественно, что «производственное» и «рыночное» мышление абсолютно про-

тивоположны.

Для наглядности представим их схемой (Рис. 1.2).


11

«Производственное» мышление

(изнутри во внешний мир)

«Рыночное» мышление (от

внешнего мира к внутренней

организации)

Ориентация Товар (товарная политика)

Потребители, расчетные сег-

менты рынка

Средства Продажа, продвижение товара на

рынок

Скоординированная маркетин-

говая деятельность - стратегия

Прибыль путем увеличения объ-

ема продаж

Прибыльность путем удовле-

творения запросов потребите-

лей

Рис. 1.2. «Производственное» мышление против «рыночного»

Представленная схема не требует комментариев, так как дает полное представление

о философии предпринимательства и бизнеса.

Однако, чтобы реализовать ее на практике, необходимо в первую очередь знать дей-

ствие законов спроса и предложения, без которых ни один, даже хорошо рассчитанный

Б-П не будет реально выполнен.

1.2. ОСНОВЫ ТЕОРИИ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Мировой опыт показывает, что экономический анализ предложения и спроса явля-

ется универсальным средством, которое может быть применено к широкому кругу раз-

нообразных проблем бизнеса. К их числу относятся: прогноз меняющихся мировых эко-

номических условий на рыночную цену (например, нефти, зерна, валютного курса, ин-

фляции, новейших технологий, роста интеллектуального потенциала, экологии и т. п.);

оценка влияния правительственных мер по контролю цен, минимальная заработная плата

и экономические стимулы, влияние налогов, субсидий, пошлин на импорт и квот на по-

требителей и производителей и т. п. Все эти крупномасштабные факторы оказывают

влияние на выбор сферы бизнеса или направлений в предпринимательской сфере. Без

тщательного анализа так называемых факторов макросреды (макроэкономики) невоз-

можно открыть свое дело (предприятие, фирму, организацию) и, соответственно, рацио-

нально спланировать деятельность с точки зрения производства товара по запросам по-

требителей, определить структуру капитала, рассчитать платежеспособность, а значит, и

составить реальный Б-П.

В этой связи, начнем с анализа графиков предложения и спроса, используемых на

практике (в рамках маркетинга) для описания рыночного механизма.

Уже давно известно, что без вмешательства правительства (т. е. без введения кон-

троля за ценами) предложение и спрос приходят в равновесие, на базе которого устанав-

ливается рыночная цена товара, а значит, и общий объем его производства. Но каким об-

разом цена и количество товара зависят от отдельных характеристик спроса и предложе-

ния, как они варьируют во времени и зависят от реакции предложения и спроса на такие

переменные экономические показатели, как доход, экономическая эффективность, из-

держки на заработную плату и т. д., которые постоянно меняются?

Начнем с краткого рассмотрения рыночного механизма на основе диаграммы


12

«предложение-спрос» (Рис. 1.3).

Рис. 1.3. Кривые предложения и спроса

На оси ординат обозначена цена единицы товара Р в рублях. Это цена, которую про-

давец получает за определенное предлагаемое количество товара и которую покупатель

заплатит за определенное требуемое количество этого товара. Ось абсцисс показывает

общее требуемое количество этого товара в данный период времени.

Кривая предложения S показывает, какое количество товара и по какой цене произ-

водители могут продавать на рынке. Кривая поднимается вверх, потому что, чем выше

цена, тем большее число фирм имеет возможность производить и продавать товар. Более

высокая цена дает возможность существующим предприятиям расширить объем произ-

водства в короткий промежуток времени за счет привлечения дополнительной рабочей

силы или сверхурочных работ, а в длительный промежуток времени – за счет экстенсив-

ного развития самого производства. Более высокая цена может также привлечь на рынок

и новые фирмы, у которых еще высоки издержки и продукция при низких ценах является

нерентабельной.

Кривая спроса D показывает, какое количество продукции потребители готовы при-

обретать по каждой цене. Кривая идет вниз, потому что покупатель обычно предпочита-

ет приобретать больше, если цена ниже.

Две кривые пересекаются в точке равновесия спроса и предложения, т. е. при равно-

весных цене и количестве товара. При цене Р0 его предполагаемое и требуемое количе-

ства одинаковы (Q0). В этой точке нет ни дефицита, ни излишнего предложения, а значит

нет давления на изменение цены в дальнейшем.

Предложение и спрос на рынке не всегда уравновешены. При изменении хотя бы

одного из перечисленных условий (повышение затрат, налогов, уровня инфляции и т. д.)

равновесие нарушается. Однако рынок, рыночные отношения всегда стремятся к приве-

Перепроизводство

Р1

Р0

Р2

Цена

S

D

Q

Дефицит

Количество


13

дению цены в равновесное состояние.

Продолжим рассуждение. Предположим, что первоначальная цена была выше рав-

новесного уровня, например, Р1. Тогда производители будут пытаться изготовлять и

продавать товара больше, чем потребители готовы его купить. Это приведет к накапли-

ванию излишков товара. И чтобы распродать эти излишки или по крайней мере не допу-

стить их роста, производителям следует снижать цену. Цена будет снижаться. Запраши-

ваемое количество товара будет увеличиваться, а предлагаемое количество – уменьшать-

ся до тех пор, пока не будет достигнута цена равновесия Р0.

Противоположная ситуация: цена первоначально была ниже Р0 (положим, Р2) будет

развиваться дефицит, потому что при такой цене потребители не смогут купить столько

товара, сколько бы они хотели. Это создаст давление на повышение цены, когда потре-

бители будут стараться обойти друг друга, чтобы купить имеющийся товар, а производи-

тели ответят на это повышением цены, расширением производства. В конечном итоге,

цена опять достигнет уровня Р0.

Строя и используя в маркетинге кривые предложения и спроса, аналитики рынка

(маркетологи), предполагают, что при определенной цене будет произведено и реализо-

вано определенное количество продукции. Все это имеет практический смысл в том слу-

чае, если рынок является рынком свободной конкуренции, на котором обе стороны –

продавцы и покупатели – мало влияют на изменение рыночной цены. Если же предложе-

ние контролируется единственным производителем (монополистом), простого однознач-

ного соответствия между ценой и предлагаемым количеством товара не будет, так как

поведение монополиста зависит от формы положения кривой спроса. Если кривая сме-

стится каким-нибудь образом, то монополисту может оказаться выгодным фиксировать

цену и менять объем предложения. Поэтому, когда аналитики рынка строят кривые

спроса и предложения для своей фирмы, они исследуют и конкуренцию на данном рынке

сбыта, а также ее виды: монополию, олигополию, монополистическую и чистую конку-

ренции.

Вне всякого сомнения, очевиден факт, что помимо цены предложение и спрос опре-

деляются и другими и другими условиями. Например, издержками, бюджетом потреби-

теля и т. п. Для этого нужно понять, как сдвигаются кривые спроса и предложения в от-

вет на изменение таких переменных величин, как ставки заработной платы, капитальных

затрат и дохода.

Начнем с кривой предложения S (Рис. 1.4). Она показывает, какой объем товара

производители готовы продать в зависимости от цены на рынке. Например, при цене Р1

производимое и реализуемое количество продукции будет Q1. Теперь предположим, что

стоимость сырья снизилась. Как это повлияет на предложение? Безусловно, любое сни-

жение затрат делает производство более прибыльным, стимулирует его и позволяет дру-

гим фирмам выйти на рынок со своим товаром. Поэтому, если цена на рынке остается на

уровне Р1,можно ожидать большего выпуска продукции, чем прежде. На рисунке это по-

казано как рост Q1 до Q2.

Другой способ проследить воздействие снижения стоимости сырья – это предста-

вить себе, что производимое количество товара остается фиксированным Q1, и прики-

нуть, какую цену потребуют фирмы, чтобы производить это количество. Из-за того, что

затраты ниже, требуемая цена тоже будет ниже – Р2.


14

Рис. 1.4. Кривые предложения

Рис. 1.5. Кривые спроса

Так будет обстоять дело независимо от количества произведенной продукции. Мы

опять видим, что кривая предложения сдвигается вправо.

Конечно, и цена, и количество продукции не обязательно останутся постоянными,

когда снижаются издержки. На практике и то, и другое меняется, в то время как новая

кривая предложения приходит в равновесие с кривой спроса.

Обратимся к рисунку, где функция спроса обозначена буквой Д (Рис. 1.5), и рас-

смотрим положение о влиянии дохода потребителей на спрос. При большом доходе по-

Р2

Р1

Цена

Q1 Q2 Количество

D

D1

Р1

Р2

Цена

S

Q1

S1

Q2 Количество


15

сле уплаты налогов потребители могут расходовать больше денег на покупку любого то-

вара. Если бы рыночная цена осталась постоянной (Р1), то можно было бы ожидать роста

потребляемого количества, например, с Q1 до Q2. Это произойдет независимо от того, ка-

кова рыночная цена. Поэтому итогом будет сдвиг от Д к Д1. В целом ни цена, ни количе-

ство товара не останутся постоянными при увеличении реального дохода. Новые цены и

количество в итоге приведут к равновесию спроса и предложения. При этом изменения

цен на взаимосвязанные товары также окажут влияние на уровень спроса. На большин-

стве рынков сбыта кривые спроса и предложения претерпевают время от времени опре-

деленные изменения. Доход потребителей меняется по мере экономического роста (спа-

да). Спрос на некоторые товары изменяется в зависимости от сезона. Аналогичным об-

разом время от времени меняются размер заработной платы, капитальные вложения, це-

ны на сырье, что в значительной степени влияет на предложение товаров. В этой связи

маркетологи (исследователи рынков сбыта) как в качестве служб маркетинга в составе

фирм, так и частых информационно-аналитических структур (рынок информации) по-

стоянно занимаются изучением конъюнктуры рынка и взаимосвязей микро- и макроэко-

номики, собирая и обрабатывая банки данных.

1.3. МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

И МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Равновесные цены и их равновесные объемы изменяются вследствие изменения од-

ного или несколько факторов. В жизни все гораздо сложнее, так как существуют и дру-

гие объективные причины, воздействующие на равновесные цены.

Интересно вообще, почему цены повышаются и понижаются, почему уровень об-

щих цен остается относительно постоянным в один период и резко повышается в другие,

что определяет все равновесное количество определенных товаров на внутреннем рынке

страны, т. е. реальный объем национального производства, и т. п. Чтобы ответить на эти

вопросы, необходимо объединить, или агрегировать, все остальные рынки страны в еди-

ный общий рынок. Точнее говоря, объединить тысячи отдельных цен на зерно, нефть,

компьютеры, тракторы т. д. В единую совокупную цену, или уровень цен. То же необхо-

димо сделать и с реальным объемом национального производства. Иными словами, рас-

сматривать совокупный спрос и совокупное предложение. Именно этим занимается мак-

роэкономика, где выработана система национальных счетов для этих целей. Это тоже

самое, что для отдельной фирмы бухгалтерский учет. Где соизмеряются доходы и расхо-

ды компании, чтобы объяснить причину коммерческого успеха или банкротства.

Система национальных счетов (СНС) делает то же самое для экономики в целом:

она позволяет предугадывать спад (подъем), инфляцию, уровень налогов, государствен-

ные расходы, денежную массу и т.п.

Общепризнано, что главным показателем при составлении СНС служит валовый

национальный продукт (ВНП). ВНП определяется как совокупная рыночная стоимость

всего объема конечного производства товаров и услуг в экономике за один год.

Чтобы правильно рассчитать совокупный объем производства, нужно, чтобы все

продукты и услуги были учтены один раз, т. е. в ВНП не включается стоимость проме-

жуточной продукции (полуфабрикатов и сырья). Кроме того при расчете ВНП во избе-

жание двойного (повторного) счета необходимо включать только добавленную стои-

мость, созданную каждой фирмой, которая является рыночной ценой объема продукции

за вычетом стоимости потребленных сырья и материалов у поставщиков.

Из определения следует, что добавленная стоимость товара – это то, что предприя-


16

тие само добавило к стоимости товара и выплачивает в качестве возмещения: заработная

плата, прибыль, процент.

Кроме того, ВНП исключает все непроизводительные сделки (финансовые и прода-

жу подержанных товаров). Финансовые сделки включают три вида: государственные

трансферные платежи (социальное страхование, пособие по безработице, пенсии и т. п.);

частные трансферные платежи (например, ежемесячные субсидии школьникам, студен-

там и т. п.); сделки с ценными бумагами (купля-продажа акций и облигаций).

Существуют две стороны ВНП: доходная и расходная, т. е. объем расходов на по-

купку товара (услуг), произведенный в данном году, равен денежным доходам, получен-

ным от производства продукции данного года. По сути, это не просто уравнение – это

тождество. Содержащееся в нем утверждение говорит о том, что все конечные продукты

произведенные в стране, покупаются либо тремя секторами (домашними хозяйствами,

государством и бизнесом), либо зарубежными потребителями.

Чтобы измерить ВНП по расходам, необходимо суммировать все виды расходов на

создание конечного продукта или услуги. К ним относятся: личные потребительские

расходы, валовые частные внутренние инвестиции, государственные закупки товаров и

услуг, расходы иностранцев.

К доходам ВНП относятся: амортизации, косвенные налоги на бизнес, рентные пла-

тежи, вознаграждение за труд наемных работников, процент, доходы от собственности,

прибыли корпораций.

ВНП как измеритель валового объема производства имеет один важный недостаток:

в нем заложена тенденция к приукрашиванию картины текущего годового производства.

Это объясняется тем, что ВНП не предусматривает вычета той части годового производ-

ства, которая необходима, чтобы заместить инвестиционные товары, использованные в

производстве в данном году. В этой связи используется показатель чистого объема про-

изводства, равный разнице между ВНП и отчислением на потребление капитала.

Итак, чистый валовый продукт – ЧВП – это ВНП, скорректированный на сумму

амортизационных отчислений.

Если из ЧВП вычесть косвенные налоги на бизнес, то получиться национальный до-

ход.

Переходя от национального дохода (НД) как измерителя заработанного дохода к

личному доходу как показателю дохода, фактически полученного, мы должны вычесть

из НД такие три вида доходов, которые заработаны но не получены, а также прибавить

доходы полученные, но не являющиеся результатом текущей трудовой деятельности.

Это делается следующим образом: НД минус взносы на соцстрах, минус налоги на при-

быль корпораций, плюс трансферные платежи. Получается личный доход (полученный

доход).

До сих пор наше внимание было сконцентрировано на проблеме ВНП И НД. Теперь

необходимо выяснить, как определяется уровень цен.

Измерение уровня цен важно по двум обстоятельствам. Во-первых, важно понять,

каким образом изменился уровень цен на протяжение определенного периода времени.

Это значит, что необходимо быть в курсе того, имели ли место инфляция (увеличение

уровня цен) или дефляция (уменьшение уровня цен) и в каких масштабах , что особенно

важно учитывать при расчете показателей Б-П предприятия.

Во-вторых, поскольку ВНП представляет собой рыночную стоимость, или, иначе

говоря, денежную стоимость всех конечных товаров и услуг, произведенных в течение

года, денежные показатели используются в качестве наиболее распространенных пока-


17

зателей при сведении к единому основанию разнородных компонентов общего объема

производства.

Уровень цен выражается в виде индекса, который является измерителем соотноше-

ния между совокупной ценой определенного набора товаров и услуг, называемых « ры-

ночной и потребительской корзиной».

Если представить сказанное в виде формулы, то получим:

годубазовомвкорзиныйаналогичноЦена

годуданномвкорзинырыночнойЦенагодуданномвценИндекс

Согласно принятой практике, отношение цен данного года и базового года умножа-

ется на 100. Например, ценовое соотношение 2/1=2 представляет собой числовой индекс,

равный 200.

Наиболее известным среди этих индексов является индекс потребительских цен

(ИПЦ), с помощью которого измеряются цены фиксированной рыночной корзины, со-

держащей 300 потребительских товаров и услуг, покупаемых типичным гражданином.

Индекс цен, или дефлятор ВНП, рассчитывается для каждого года и позволяет ис-

следователям рынка (маркетологам) сравнивать уровни цен в различные годы, прогнози-

ровать тенденции, предопределять уровень инфляции, а в итоге реально рассчитывать

показатели хозяйственной деятельности /ПХД/ конкретного предприятия или сферы биз-

неса.

1.4. МОДЕЛИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ

Извечные колебания спроса и предложения объективно приводят к структурной пе-

рестройке экономики, переливу капитала и рабочей силы из одних отраслей в другие.

Мало того, что в силу этого одни отрасли исчезают, возникают другие или происходят их

интеграция и диверсификация.

Для выбора сферы приложения труда или бизнеса необходимо знать эти закономер-

ности и тенденции, так как знания в этой области могут принести значительный ком-

мерческий успех (доход).

Для исследований рынка как макро-, так и микро уровне объектом экономического

анализа является фиксированный или по крайней наблюдаемый процесс. Основными пе-

ременными, с помощью которых описывается экономическая система, могут быть раз-

личные товары и услуги, которые производятся или потребляются, прибавляются или

вычитаются из имеющихся запасов, продаются или покупаются по рыночным ценам.

На математическом языке это означает, что имеющиеся естественные ресурсы, люд-

ские ресурсы, уровень технических знаний, потребительские предпочтения определяют

структуру уравнений (или неравенств), которые, в свою очередь, определяют значение

того, что мы называем зависимыми переменными экономической системы.

Рассмотрим фирму, максимизирующую прибыль. Она покупает или берет на прокат

определенные товары и услуги и использует их для производства других товаров и услуг.

Производственный процесс может быть описан как переработка одного ряда переменных

(затрат) в другой ряд (выпуск продукции). Количественная взаимосвязь между затратами

и выпуском определяется набором всевозможных технологических вариантов. Расходы,

издержки, которые несет фирма, могут, очевидно, рассматриваться как функция комби-

нации затрат, а ее валовый доход зависит от объема выпуска. Среди возможных комби-

наций фирма выбирает одну, которая позволяет ей максимизировать разницу между до-

ходами и издержками, Это положение, связанное с моделями «затраты/выпуск», в пол-


18

ной мере распространяется и на функционирование производственных секторов эконо-

мики (макроэкономики).

Обращаясь к «функции полезности», мы вновь встречаемся с методом замещения,

но используем его в обратном порядке. Анализируя поведение потребителей, экономист

придает этой функции роль, сходную с той, которую играет производственная функция

при описании и объяснении производителей.

В течение последнего столетия экономистам удалось выработать важнейшее поня-

тие «предельной полезности», на основе которого они смогли впервые построить кри-

вую спроса и объяснить ее свойства. Суть ее состоит в следующем.

Как потребитель вы покупаете какой-либо товар, потому что ожидаете от него удо-

влетворения своих потребностей. Иными словами, этот товар обладает «полезностью».

Первая порция товара даст вам определенное количество психологической полезности.

При второй порции общий объем полезности увеличивается. И так далее, но до тех пор,

пока не наступит насыщение, т. е. предельная полезность. Так был открыт закон убыва-

ющей предельной полезности, что и учитывается при моделировании процессов и явле-

ний в области спроса.

В мировой практике на уровне макроэкономики широко используется метод «затра-

ты- выпуск», разработанный известным американский ученым с мировым именем

В.В. Леонтьевым, который описывает и объясняет уровень производства в каждой отрас-

ли через связь с соответствующими уровнями во всех прочих отраслях. Подход «затраты

- выпуск» в своем более сложном многорегиональном и динамическом варианте позво-

ляет объяснить пространственное распределение производства и потребления различных

товаров и услуг, а также их рост или снижение в динамике. Гениальность этого подхода

позволила сбалансировать структуру производства и потребления во многих странах ми-

рового сообщества.

Таким образом, моделирование процессов на уровне макроэкономики и микроэко-

номики пытается решить труднейшую задачу – как наиболее рационально распределить

в связи с возрастающими потребностями людей и государства все экономические ресур-

сы, или факторы производства, имеющиеся в ограниченном количестве. Это означает,

что наличие пахотных земель, полезных ископаемых, оборудования, рабочей силы (ра-

бочего времени) ограничено определенным пределом. Иными словами, любое сообще-

ство не способно произвести и потребить весь объем товаров или услуг, т. е. оно всегда

должно выбирать: или – или. Например, высокие расходы на вооружение и ограниченное

количество потребительских товаров – ни то, ни другое невозможно произвести одно-

временно в большом количестве.

Речь идет о том, что как на макро-, так и на микроуровне исследуются проблемы

эффективного использования ограниченных производственных, интеллектуальных и

иных ресурсов или управление ими с целью достижения максимального удовлетворения

материальных и духовных потребностей человека.

Хотя это может выглядеть само собой разумеющимся, но все «кричащие» сегодня

проблемы – инфляции, дефицит госбюджета, товаров и услуг, безработица, бедность, за-

грязнение окружающей среды и т. п. – уходят своими корнями в нерешенную проблему

распределения ограниченных ресурсов для созидания и процветания страны.

Решению этих проблем способствует практическое исследование различных мето-

дов прогнозирования, которые условно подразделяются на нормативное прогнозирова-

ние (потребности и спрос) и изыскательное прогнозирование (возможности производства

и предложения).


19

С нормативным прогнозом мы сталкиваемся тогда, когда цели тем или иным обра-

зом обозначены и необходимо определить совокупность факторов (параметров), как бы

расположить их во времени для достижения поставленных целей. Эта задача эквивалент-

на задаче построения иерархической системы, которая и будет демонстрировать модель

самого процесса достижения целей при условии, если:

единицами высшего уровня системы (модели) являются четко сформулированные

цели;

для достижения этих целей выбирается оптимальный вариант, элементами которо-

го служат проблемы, задачи связанные с ресурсами.

В этой связи программист решает как бы обратную задачу, т. е. делает обширный

ретроспективный анализ. Тогда «дерево целей» строится в следующем порядке:

1. Идентифицирующие цели, идеи, концепции по используемым системам и устанав-

ливаются требования и технические возможности для их развития в диапазоне от-

дельных компонентов до системы в целом;

2. Формируются категории, необходимые для оценки элементов (результатов на каж-

дом уровне «дерева целей» в целом;

3. Определяются весовые коэффициенты для каждого «дерева целей» на каждом его

уровне.

Таким образом, построение прогнозной модели в указанном виде предполагает

наличие прогноза развития науки и техники; наличие сценария развития событий; нали-

чие соответственных экономических программ и концепций; наличие согласованных

критериев (показателей) для определения результатов.

Кроме указанного выше метода прогнозирования, используемого в рамках марке-

тинга, достаточно широко применяется матричный метод прогнозирования который дает

возможность:

выявить наиболее важные для той или иной сферы деятельности (например, аграр-

ный сектор экономики) области науки и техники, дающие наибольший эффект в

достижении поставленных целей: прибыльности повышении урожайности зерно-

вых, повсеместное создание фирм по переработке с/х продуктов и т. п.

выбрать и обосновать оптимальное географическое размещение ограниченных ре-

сурсов;

выявить наиболее важные подотрасли для целей насыщения рынка сбыта продук-

тами первой необходимости по доступным ценам;

определить наиболее эффективные методы использования имеющихся факторов

производства: оборудования, капитала, людских ресурсов, субсидий, кредитов и

т. п.;

Для практической реализации матричного метода прогнозирования необходима сле-

дующая исходная информация: перечень факторов, влияющих на достижение конечных

целей (результатов), сгруппированных в однородные комплексы; наличие весовых коэф-

фициентов целей; наличие расчетных коэффициентов матричного влияния.

Подобная информация, как правило, может быть получена методом экспертных

оценок с помощью привлечения профессионалов из разных областей науки и практики.

Непосредственная оценка коэффициентов матриц влияния производится по балльной

системе, что позволяет выявить степень влияния одного фактора на другой, классифици-

ровать их и распределить по степени значимости.

Рассмотрим несколько положений, связанных с изыскательным (исследовательским)

прогнозированием, нашедшим широкое применение в сфере бизнеса, который связан с


20

производственными возможностями или предложениями.

И так, изыскательное технологическое прогнозирование обычно опирается на проч-

ную эмпирическую или достаточно надежную теоретическую базу. Чаще всего исполь-

зуется экстраполяция временных рядов, попытка сформулировать простые аналитиче-

ские модели. Этот метод относится к количественным, где наклон кривой обычно пред-

сказывается на основе определения закономерностей, имеющих место в ретроспективе, и

указывается (естественно расчетным путем), что подобная тенденция с незначительными

модификациями сохранится и в будущем.

К исследовательским методам прогнозирования относится и морфологический ме-

тод, который пытается охватить всю совокупность решений данной проблемы. Этапы его

следующие:

дается точная формулировка проблемы, подлежащей решению; например, мы мо-

жем изучить морфологический характер всех видов с/х техники, удобрений, ком-

бикормов и в случае запроса со стороны потребителя имеем возможность предо-

ставить обширный материал в этой области;

осуществляется детальная дифференциация по видам техники и других исследуе-

мых объектов для раскрытия важных характерных параметров, от которых будет

зависеть решение проблемы увеличения объемов производства;

каждый параметр выражается через определенное число различных независимых

переменных;

При соблюдении рассмотренных выше этапов вся информация представляется в

матричном виде. Если в каждой матрице обвести кружком один из элементов, а затем со-

единить их воедино, то полученная цепочка и будет представлять варианты решения

проблемы, которые обсуждаются на экспертном совете. В случае использования системы

матриц для построения эн-мерного пространства мы получим так называемый морфоло-

гический ящик. Анализ будет считаться завершенным, если в каждом отделении ящика

имеется одно решение либо не имеется ни одного.

Далее определяются функциональные ценности всех полученных решений для це-

лей прогноза, которые используются для практической реализации в сфере производства

и сбыта.

В заключение отметим, что в настоящее время в мировой практике наработано бо-

лее 160 методов прогнозирования для дифференцированного подхода к решению эконо-

мических и научно- технических проблем.

1.5. ПОНЯТИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ КОНЪЮНКТУРЫ

Прежде всего отметим, что конъюнктурные исследования на всех уровнях и во всех

звеньях являются базой для моделирования, прогнозирования, стратегического планиро-

вания, разработки Б-П.

Экономическая конъюнктура – это форма появления на рынке системы факторов и

условий воспроизводства в их постоянном развитии и взаимодействии, выражающаяся в

определенном соотношении спроса, предложения и динамики цен.

Комплексное исследование рынка и прежде всего рыночной конъюнктуры, по мне-

нию деловых кругов, является инструментом, помогающим бизнесмену избежать оши-

бок, снизить риск при принятии хозяйственных решений. Поэтому прежде всего рас-

сматривается конъюнктура товарного рынка как элемента общехозяйственной конъюнк-

туры, которой свойственны непостоянство, изменчивость и частые колебания.


21

Товарный рынок представляет собой систему экономических связей, во-первых

между производителями и потребителями данного товара и, во-вторых, внутри групп

производителей и потребителей. Основной формой связи первого типа является купля –

продажа, второго – конкуренция. При этом товарные рынки , взаимодействуя через ме-

ханизм межотраслевой конкуренции, формируют межнациональный рынок в целом, по-

следний выходит за рамки национальных границ и формирует международные нацио-

нальные рынки.

Приведем и поясним классификацию типов товарных рынков, где привлекатель-

ность страны с позиций сбыта определяется двумя характеристиками: структурой хозяй-

ства и уровнем распределения доходов в стране (Табл. 1.1).

Таблица 1.1

Классификация товарных рынков для целей возможного

выхода на них со стороны товаров

Классификационный признак Тип рынка

Структура хозяйства страны 1. рынки стран с экономикой типа натурального хозяйства

2. рынки стран – экспортеров сырья

3. рынки промышленно развитых стран

Уровень доходов и характер их

распределения

1. страны с низким уровнем доходов (очень низким и преиму-

щественно низким)

2. страны сочень низким и очень высоким уровнями доходов

3. страны с низким, средним и высокими уровнями доходов

4. страны с преимущественно средним уровнем семейных до-

ходов

Территориальный охват 1. внутренний

2. национальный

3. региональный

4. мировой

Товарно-отраслевой с много-

уровневой детализацией

1. машин и оборудования

2. минерального сырья и топлива

3. с/х сырья, продовольственных и лесных товаров

Сфера общественного производ-

ства

1. рынок товаров материального производства (сырье, продо-

вольствие, машины и оборудование)

2. рынок товаров духовного производства (наука, технология,

ноу – хау, произведения искусства и т. д.)

Характер конечного пользования 1. рынки товаров производственного назначения

2. рынки товаров потребительского назначения

Срок пользования товара 1. рынки товаров долговременного пользования

2. рынки товаров кратковременного пользования

3. рынки товаров одноразового пользования

Организационная структура:

условия торговли, характер вза-

имоотношений между продавца-

ми и покупателями

1. мировой рынок:

- открытый

- закрытый

- преференциальный

2. внутренний риск

- оптовый

- розничный


22

Установлено, что структура хозяйства определяет производственный спрос, т. е.

спрос на сырье, материалы, машины, оборудование, инструменты. Группе промышленно

развитых стран свойственна передовая структура: диверсификация, развитая структура

услуг, сравнительно небольшая доля сельского хозяйства. В группе развивающихся

стран структура представлена прежде всего аграрным сектором и горнодобывающей

промышленностью, имеющими экспортную направленность.

Промышленно развитые страны являются основными экспортерами и импортерами

промышленных товаров в рамках международного разделения труда, что обусловливает

широкие внешнеэкономические связи транснациональных корпораций.

В рамках экономики натурального типа преобладает простейшее с.-х. производство

с бартерным обменом. В этих условиях открываются широкие возможности для экспор-

теров.

Страны – экспортеры сырья богаты одним или несколькими видами ресурсов, кото-

рые и обеспечивают им валютные поступления для хозяйственных нужд. В рамках про-

мышленно развивающейся экономики обрабатывающая промышленность дает значи-

тельную часть ВНП. Эти страны диверсифицируют и все больше полагаются на импорт

различного сырья и изделий тяжелого машиностроения.

Характер распределения в стране прежде всего определяется спросом на потреби-

тельские и продовольственные товары. При их изобилии ускоряются оборачиваемость

оборотных средств и прирост капитала. При классификации по территориальному при-

знаку употребляют понятия «мировой рынок», «внутренний рынок», «национальный ры-

нок» для которого характерна сфера внутриторговых и внешнеторговых операций.

Классификация по товарно-отраслевому признаку принята для изучения рыночной

конъюнктуры во всех странах. Так, в группу рынков минерального сырья и топлива вхо-

дят: уголь, нефть, нефтепродукты, природный газ, уран и т. п.; к группе рынков с.-х. сы-

рья, продовольственных и лесных товаров относят рынки промышленного сырья (хло-

пок, шерсть, натуральный каучук), рынки продовольственного сырья (зерно, сахар, жи-

вотные и растительные масла, мясо, кофе, рыба, рыбопродукты).

Все рассмотренное выше принято международной статистикой для целей учета,

прогнозирования и планирования. Здесь принципиально важна еще и разбивка на торго-

вые сектора: оптовый и розничный, где основным различием является наличие кредит-

ных отношений в оптовом звене. Таким образом, открытие любого бизнеса требует глу-

боких знаний в области экономической конъюнктуры для обеспечения коммерческого

успеха.

Для разработки системы планирования – как стратегического, так и Б-П – очень

важна классификация конъюнктурообразующих факторов (КОФ). К ним прежде всего

относят различные элементы государственной политики в области общественного про-

изводства: капиталовложения, национализация или денационализация производственных

предприятий, налоги, система амортизационных отчислений и пр. Экономическая конъ-

юнктура выступает как многогранное явление, где КОФ – ее слагаемые.

В зависимости от целей исследования все КОФ могут быть разбиты на следующие

группы: по классификационному признаку и классификационным группам.

К первым относятся: связь с экономическим циклом воспроизводства, продолжи-

тельность действия, принадлежность к обучаемому объекту, предсказуемость, управляе-

мость, направленность действия, теснота связи, сфера происхождения и формирования.

Ко вторым – циклические (нециклические, долговременные, среднесрочные), эндо-

генные, т. е. внешние, факторы спроса, предложения, цены, предсказуемые, т.е. прогно-


23

зируемые, стимулирующие, сдерживающие, непосредственно влияющие, косвенные,

экономические, социальные, политические, природные, научно – технические.

Совершенно очевидно, что на разных этапах развития мирового экономического

пространства КОФ существенно меняется. Поэтому в рамках маркетинга следят за со-

стоянием КОФ для своевременного их учета (фиксации) и корректировки бизнес – курса

фирмы.

В каждый анализируемый момент или период рыночная конъюнктура представляет

собой своеобразный результат взаимодействия факторов, что можно выразить формулой:

НСЦТК

где К – анализируемая конъюнктура;

Т – длительные тенденции (тренды);

Ц – циклические факторы;

С – сезонные факторы;

Н – случайные факторы.

Можно сделать вывод, что экономическая конъюнктура в каждый данный момент

представляет собой комбинацию циклических, трендовых, сезонных и случайных про-

цессов. Первые три категории – прогнозируемые с определенной степенью вероятности,

что и используется на практике с учетом влияния нерегулируемых (случайных) факто-

ров.

1.6. ЕМКОСТЬ РЫНКА

Емкость рынка является важнейшим фактором, обусловливающим деятельность

предприятий в сфере бизнеса. Поэтому рассмотрим это понятие, так широко используе-

мое для целей анализа и планирования.

Очевидно, что спрос весьма конкретен в своих проявлениях, т.е. привязан к месту и

времени, товарам, группам населения, меняющимся ценам, денежным доходам и т.д.

Изучение спроса в той или иной мере неразрывно связано с определением емкости рынка

в целях определения объема сбыта товаров фирмой или страной. Емкость рынка опреде-

ляется объемом реализованных на нем товаров (обычно в течение года) как в физических

единицах (натуральном выражении), так и в стоимостном, т.е. в конечном итоге – в объ-

еме определения товара. В силу этого емкость рынка может быть рассчитана через объем

продаж по формуле:

Емкость рынка = Объем национального + Объем импорта – Объем экспорта

производства

Кроме этого при определении емкости рынка товаров потребительского назначения

необходимо анализировать факторы платежеспособного спроса на данную категорию то-

варов, а также размеры переходящих остатков на начало нового года. Особенно это важ-

но для рынков с.-х. сырья и продовольственных товаров, производство которых носит

сезонный характер, а потребление – постоянный.

Нужно знать, что емкость рынка сбыта тем выше, чем ниже его насыщенность. И

наоборот.

В качестве показателя насыщенности рынка продуктов питания используют индекс

среднедушевого потребления продовольствия всех видов и средний удельный вес расхо-


24

дов на питание в процентах от личных доходов населения. Относительная стабильность

первого – доказательство отсутствия перспектив существенного роста внутреннего по-

требления; низкий уровень второго – подтверждение высокого среднего уровня жизни в

стране.

Как было установлено, емкость рынка не остается неизменной, она в известной сте-

пени зависит от экономической конъюнктуры. При спаде она снижается, при подъеме –

растет. Поэтому при поставках товаров на рынок фирма всегда должна соизмерять свою

долю с объективными рамками его емкости.

Можно заключить, что емкость рынка связана с определением доли рынка, принад-

лежащей предприятию, продающему товар на данный конкретный рынок сбыта. Извест-

но, что повышение рыночной доли является ключевым фактором в достижении лидиру-

ющей позиции в отрасли. Именно высокая доля рынка позволяет достичь высокого объ-

ема производства, что, в свою очередь, позволяет расширить деловую активность фирмы,

а также выплатить дивиденды держателям акций и увеличить желаемую прибыль. Суще-

ствует тесная связь между долей рынка и ее нормой прибыли на вложенный капитал.

%100, спросаобъем

продажобъемфирмещаяпринадлежарынкаДоля

Поскольку объем спроса статистически идентичен объему потребления, то форма в

итоге имеет вид:

%100, вапроизводстобъем

продажобъемфирмещаяпринадлежарынкаДоля

Теперь, зная емкость рынка, среднюю стоимость товара, путем умножения одного

показателя на другой рассчитаем объем предполагаемой выручки, а при оценке ожидае-

мых затрат можно определить и возможную прибыль (выручка минус издержки).

Именно емкость рынка и тенденции ее изменения являются важнейшими источни-

ками для принятия решений в области управления и планирования.

1.7. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И ЕЕ ОСНОВНЫЕ КРИТЕРИИ

Сегментация рынка, или фокусирование, – это разделение потребителей с их много-

численными и сложными потребностями на узкие, однородные по характеристикам

группы.

Сегментация и позиционирование, сегментация и дифференциация товаров пред-

ставляет собой взаимообусловливающие направления рыночных (маркетинговых) иссле-

дований. При этом сегментация рынка сбыта является первоосновной.

Позиционирование товара означает определение его места на рынке в ряду других

аналогичных товаров с позиции самого потребителя.

Дифференциация продукта – это производство широкой гаммы специализирован-

ных товаров для удовлетворения конкретных потребностей различных групп потребите-

лей.

Для рассмотрения вопросов сегментации рынка выделим и поясним все имеющиеся

термины. В рамках сегментации рынка применяются понятия «целевой рынок», «рыноч-

ная ниша», «рыночное окно». Целевой рынок включает в себя несколько сегментов, ото-

бранных для маркетингового изучения в целях планирования уровня сбыта (продаж).

Рыночное окно – это сегменты рынка, которыми пренебрегали производители соответ-

ствующей продукции, т.е. это прежде всего неудовлетворенные потребности покупате-


25

лей. Рыночное окно – это и дефицит, и потребности, которые могут удовлетворяться за

счет использования других товаров (например, рынок по продаже шампуней пока оста-

ется рыночным окном, так как заменяется банным или туалетным мылом). Рыночная

ниша представляет собой сегмент рынка, для которого наиболее оптимальным и подхо-

дящим являются товар данного предприятия и возможности его поставки.

Итак, сегментация рынка нацелена на узкую специфицированную группу потреби-

телей – сегмент рынка – через один специализированный план маркетинга. Это доста-

точно распространенный метод, особенно среди небольших или специализированных

фирм.

Стратегия рыночной сегментации обычно не максимизируют сбыт. Напротив, цель

ее – это эффективность, привлечение значительной доли рыночного сегмента при управ-

ляемых (рассчитываемых) издержках. Фирма как бы приспосабливает маркетинг к свое-

му сегменту. При этом она обходит сильные стороны конкурентов, а слабые использует.

Если существует два или более потенциальных рыночных сегмента, предприятие должно

выбрать тот, который создает наибольший сегмент (число потребителей).Подобная сег-

ментация может позволить фирме максимизировать прибыль на единицу продукции, а не

совокупные доходы, поскольку происходит ориентация на один сегмент.

В мировой практике удачным считается выбранный сегмент, если он составляет

примерно 20% общего рынка сбыта данного товара и при этом 80% потребителей готовы

приобрести товар данной фирмы.

Бесспорно, сегментация рынка требует детального знания нужд, потребностей и за-

просов реальных и потенциальных покупателей. В этой связи в сфере предприниматель-

ства и бизнеса применяются несколько видов сегментации:

макросегментация, делящая рынки по регионам, краям, областям, районам и т.д.;

микросегментация, определяющая группы потребителей по более детальным кри-

териям (признакам);

сегментация вглубь, когда маркетолог начинает сегментацию с широкой группы

потребителей, а затем ее углубляет, сужает (например, наручные часы: часы для

мужчин, часы для деловых мужчин, часы для деловых мужчин с высоким уровнем

дохода);

сегментация вширь, когда маркетолог начинает сегментацию с узкой группы по-

требителей, а потом расширяет ее (например, мясной фарш для детей до года, за-

тем для детей до 10 лет, затем мясной фарш для взрослых и т.д.);

предварительная сегментация т.е. сегментация, определяющая начало маркетинго-

вых исследований и охватывающая большее число возможных рыночных сегмен-

тов;

окончательная сегментация, т. е. завершающая стадия всех рыночных исследова-

ний, формирующая, исходя из спроса, предложения, действий конкурентов, рас-

четной прибыли, уровня цен, совокупных затрат.

Остановимся на рассмотрении самих критериев сегментации рынка, которые наибо-

лее часто используются в плане маркетинга (см. Табл. 1.2).

В данной таблице сгруппированы основные принципы сегментации для потреби-

тельских (продовольственных) товаров. Очевидно, что критерии сегментации товаров

производственного назначения несколько иные. К ним относятся: состояние отрасли,

технологические процессы, специфика организации закупок (скорость или сроки постав-

ки, условия оплаты, методы расчетов, формы взаимоотношений), географическая отда-

ленность, финансовое состояние и платежеспособность, форма собственности и т.п.


26

Таблица 1.2

Критерии сегмента № Критерии сегментации Характеристика

1 2 3

1 Региональная демография Характеристика городов, областей; использование

одной или нескольких особенностей; упор делается

на выделение и использование географических раз-

личий

2 Расположение района Отражает различие дохода, уровня культуры, соци-

альных ценностей и т.п.

3 Плотность и численность

населения

Показывает, достаточно ли в регионе людей, чтобы

обеспечить предприятию сбыт данного товара

4 Транспортная сеть региона Учитываются отличия в массовом транспорте и ма-

гистралях

5 Структура коммерческой де-

ятельности

Включает ориентацию на туризм, рабочих, служа-

щих, систему торгового обслуживания и сервиса.

6 Доступность средств массо-

вой информации

Рекламная деятельность как средство привлечения к

своему товару (услуге) большего количества потре-

бителей

7 Уровень конкуренции в от-

ношении сбыта

Анализ реальных и потенциальных конкурентов,

производящих подобные товары (услуги)

8 Динамика развития региона Характеризуется стабильностью, спадом производ-

ства и покупательной способностью населения

9 Уровень инфляции Четко определяется, так как может варьировать по

регионам и оказывать влияние на уровень продаж

10 Юридические организации Меняются в зависимости от местных законов

11 Персональные демографиче-

ские характеристики

Выделяются: возраст (дети, подростки, взрослые,

пожилые), уровень образования, мобильность (ми-

грационность), уровень доходности (высокий, сред-

ний, низкий), профессии потребителей, семейное

положение, размер семьи, национальность

12 Стиль жизни Образ жизни (на что расходуют люди деньги, вре-

мя).Профили стилей жизни помогают четко осу-

ществлять сегментацию рынка

13 Степень использования и

приверженности данным то-

варам

Данная характеристика может иметь три формы: от-

сутствие, определенная или полная

14 Отношения к фирме и ее

предложениям

В зависимости от этого действия могут быть вариан-

ты: усиление информативности, улучшение качества

товара и обслуживания, образа (имиджа) предприя-

тия

15 Сегментация по социальному

статусу

Престижные одежда, автомобили, недвижимость и

т.п.

16 Сегментация по преимуще-

ствам

Имеются в виду преимущества, которые люди ищут

в потреблении данного товара

17 Ожидаемый риск Может сдерживать приобретение товара (услуг). За-

дача – уменьшить возможные предубеждения; так-

тика – гарантия получения покупателем денег об-

ратно, низкие цены, демонстрация в магазинах, до-

стоверная реклама и пр.

В рамках бизнеса принято: прежде чем решать вопрос о целесообразности примене-

ния той или иной сегментации, нужно выполнить три основных условия:


27

каждый из рассматриваемых сегментов должен быть достаточно четко очерчен, т.е.

маркетолог должен быть уверен, что информации (данных) достаточно, чтобы

применить данную методологию с показателями измерения состояния рынка сбы-

та;

выбранный сегмент должен быть обязательно прибыльным (иными словами, он

должен быть достаточным, чтобы приносить прибыль);

маркетолог должен быть абсолютно уверен, что выбранный им сегмент является

доступным для использования эффективных каналов распределения и сбыта (това-

родвижения).

При выполнении этих обязательных условий в сочетании с эффективными критери-

ями можно считать, что предприятие получит желаемую прибыль и обойдет конкурен-

тов.

Кроме рассмотренных выше методических положений заслуживают внимания то-

варная политика, сбытовая политика, инвестиции, маркетинговая программа и др.

РАЗДЕЛ 2. ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ДЕЛ


28

2.1. ОЦЕНКА ОБЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ

В этой главе мы покажем вам, как правильно оценить конкурентоспособность вашей

фирмы на текущий момент. Мы поможем вам понять, каково состояние дел в вашем биз-

несе. В конце этой главы вы сможете оценить сильные и слабые стороны вашею бизнеса,

возможности и проблемы, стоящие перед ним.

Начнем с объективной оценки тех мотивов, которые побудили вас развивать в даль-

нейшем свой собственный бизнес. Каковы ваши личные потребности на текущий момент

и на перспективу? Многие люди выбирают собственный бизнес потому, что не могут и

не хотят работать на других, открывая свое собственное дело, ищут испытаний и при-

ключений. Если хотите, чтобы ваш бизнес рос и развивался, вы должны в тоже время

учитывать то влияние, которое этот процесс будет оказывать на вашу жизнь и семью. Вы

также должны понимать, что это вызовет разные перемены в самой природе вашею биз-

неса и быть готовы достойно встретить проблемы. Расцвет бизнеса принесет вам возна-

граждение как в денежном выражении, так и в виде удовлетворения от проделанной ра-

боты. Однако за достижениями стоит тяжелый труд, нехватка времени. Следующий тест

для самоконтроля поможет вам осознать те мотивы, которые побудили вас начать свой

бизнес.

Тест для самоконтроля 1

Оцените текущее положение: Да Нет

1. Вы стали заниматься бизнесом для того, чтобы:

- делать деньги? □ □

- быть полезным обществу? □ □

- показать, что вы способны преодолеть трудности? □ □

- самовыразить себя через бизнес? □ □

добиться определенного положения в обществе? □ □

2. Чем вы можете пожертвовать ради своего бизнеса: □ □

- обязательством перед семьей? □ □

- свободным временем? □ □

- хобби? □ □

- общественной жизнью? □ □

- деньгами? □ □

- здоровьем? □ □

- ничем? □ □ 3. Готовы ли вы реально пожертвовать всем перечисленным

выше? □ □ 4. Каковы ваши, рассчитанные на перспективу, цели и зада-

чи:

- быть финансово независимым? □ □

- обеспечить себе постоянный доход? □ □

- скопить большой капитал? □ □

- внести свой вклад в благосостояние общества? □ □

Продолжение Теста 1

- производить (обеспечивать) необходимую продукцию □ □


29

(услуги)?

- производить (обеспечивать) продукцию (услуги), кото-

рая останется памятью о вас? □ □

- создать новые рабочие места? □ □

- достичь определенного общественного положения? □ □

- иметь предмет для забавы, развлечения? □ □

5. Хотели бы вы, чтобы ваш бизнес расширялся? □ □ 6. Готовы ли вы и в дальнейшем жертвовать многим ради

того, чтобы обеспечить этот рост? □ □

Замечание: эти вопросы не являются исчерпывающими. Они лишь иллюстрируют

круг вопросов, которые вы должны задать себе сами. На них не существует ни «пра-

вильных», ни «неправильных» ответов. Эти вопросы призваны дать оценку вашей лич-

ной мотивации, то есть определить, что заставило вас заняться своим бизнесом.

Бизнес: Сильные и Слабые сторо-

ны

Продукция/услуги и их маркетин-

говый комплекс

Люди – их навыки и профессио-

нальные недостатки

Производственные фонды – их со-

стояние и ресурс

Финансы – финансовое положение,

прибыль, баланс и возможность

брать кредиты

Рынок: Возможности и проблемы

Потребители – существующие

потребительские сегменты, нуж-

ды, направления и т.д.

Конкуренты – их маркетинговой

комплекс в сравнении с вашим

Технология – изменения и разви-

тие

Экономическое окружение –

рост, инфляция, законодатель-

ство и т.д.

Рис. 2.1. Оценка общего положения

Далее вы должны дать своему бизнесу объективную оценку – определить, что в нем

хорошо, а что плохо – оценку его сильных и слабых сторон, то есть то, что называется

оценкой общего положения (Рис. 2.1). Рассмотрим составные части этого процесса.

Ваш бизнес: его сильные и слабые стороны

Ваша продукция или услуги.

Вам необходимо понять, что вы продаете, кому вы продаете и почему люди это по-

купают. Когда вы продаете какую-либо продукцию, ваши клиенты покупают не просто

некий продукт или услугу. Они покупают совокупность определенных преимуществ,

разрешая свои проблемы. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре эле-

мента специалисты по маркетингу называют их маркетинговым комплексом – характе-

ристики самого продукта, его цену, поощрение спроса на данный продукт и место его ре-

ализации. Коль скоро вы занялись вопросами, связанными с бизнесом и рынком, вам

необходимо понимать, какие из этих элементов являются важными для вашего покупате-

ля, и чем вы отличаетесь от своих конкурентов.

Центральной в теории маркетинга является идея, суть которой состоит в том, что

рынок включает в себя довольно обособленные подразделения или сегменты. Каждый

сегмент предъявляет специфические требования к продукции или услугам. Если вы при-

ведете вашу продукцию или услуги в соответствие с этими требованиями и сделаете это

Анализ


30

лучше, чем ваш конкурент, то вы сможет увеличить долю вашего участия на рынке и,

следовательно, увеличить прибыльность. Важным обстоятельством при этом будет опре-

деление ваших покупателей: каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою

продукцию. Без хорошего понимания запросов своих клиентов вы не сможете оценить

сильные и слабые стороны вашей продукции или услуг.

Например, небольшая компания, производящая высококачественные складные ве-

лосипеды, выбросила свою продукцию на рынок в нетрадиционном потребительском

сегменте. Покупая эти велосипеды, потребители обращали свое внимание, в первую оче-

редь, на их простоту и удобство в использовании и часто подчинялись при этом «покупа-

тельскому порыву», поскольку раньше не видели ничего подобного. Они покупали их

несмотря на тот факт, что сами не искали специально именно велосипед, а просто поду-

мали, что это неплохая идея. Сам этот велосипед, как вид продукции, имел много силь-

ных сторон в отношении его ориентации на рынке. Его цена была достаточно конкурен-

тоспособной, презентация и реклама были специально направлены на то, чтобы эффек-

тивно подчеркнуть его преимущества в отношении, опять же, ориентации на рынке. Ос-

новным недостатком «маркетингового комплекса» этих велосипедов было то, что они

распространялись через традиционные точки – магазины, торгующие велосипедами.

Фактически их нужно было продавать в нетрадиционных местах, где их могли бы уви-

деть потребители, не помышлявшие о покупке обыкновенного велосипеда. К сожалению,

границы цен, заложенные в эту продукцию были ниже тех, которые могли бы действи-

тельно способствовать ее продаже через подобные каналы сбыта. Данной компании было

необходимо переосмыслить свою маркетинговую стратегию, основываясь на оценке

сильных и слабых сторон маркетингового комплекса своей продукции в отношении сво-

ей ориентации на определенный сегмент рынка.

Вы должны также проанализировать, не устаревает ли ваша продукция или услуги

морально и определить свою политику по ее обновлению. С этой точки зрения, огром-

ным преимуществом фирмы является наличие у нее сбалансированного ассортимента

различной продукции, где одни ее виды являются источником финансирования разра-

ботки других видов.

Следующий тест для самоконтроля поможет вам систематизированно взглянуть на

сильные и слабые стороны вашей продукции или услуг.

Тест для самоконтроля 2: Ваша продукция или услуги:

сильные или слабые стороны

Оцените сильные и слабые стороны вашей продукции или

услуг, ответив на следующие вопросы:

Да Нет

1. Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который

ориентирована ваша продукция? □ □

2. Понятны ли вам запросы ваших клиентов? □ □ 3. Понимаете ли вы, какие преимущества предоставляет ва-

ша продукция (услуги) клиентам? □ □ 4. Можете ли вы эффективно довести свою продукцию

(услуги) до тех потребителей, на которых вы ориентируе-

тесь? □ □ 5. Может ли ваша продукция (услуги) успешно конкуриро-

вать с продукцией (услугами) других производителей в от-

ношении:


31


- качества, надежности, технического обслуживания, экс-

плуатационных и других товарных характеристик? □ □

- цены? □ □

- стимулирования спроса? □ □

- места и распространения? □ □ 6. Понимаете ли вы, на какой стадии своего жизненного

цикла находится ваша продукция (услуги)? □ □

7. Есть ли у вас идеи относительно новых видов продукции? □ □ 8. Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом про-

дукции (услуг) с точки зрения её существенного разнообра-

зия и различия степеней морального старения? □ □ 9. Проводите ли вы регулярную модификацию вашей про-

дукции в соответствии с запросами клиентов? □ □ 10. Есть ли у вас какая-либо политика, касающаяся создания

новой продукции? □ □ 11. Трудна ли ваша продукция (услуга) для копирования

конкурентами? □ □ 12. Имеют ли ваши производственные идеи адекватную за-

щиту через торговую и фабричную марку, патенты и др.? □ □

13. Предъявляете ли вы особые критерии своим работникам? □ □ 14. Отслеживаете ли вы жалобы покупателей и доводите ли

работу с их требованиями до конца? □ □ 15. Уменьшается ли количество жалоб и нареканий со сто-

роны покупателей? □ □

Замечание: эти вопросы не являются исчерпывающими. Они просто иллюстрируют

круг вопросов, которые вы должны задать себе сами. Если на какие-либо из них вы от-

ветили «нет», то вам следует серьезно подумать, не является ли это свидетельством

наличия в вашем бизнесе слабых сторон.

Ваши служащие.

Жизненно важной составляющей процветающего бизнеса являются участвующие в

нем люди и, конечно же, вы, как главная персона в вашем бизнесе. Поэтому вам необхо-

димо знать свои слабые и сильные стороны. Вы должны быть объективны и, возможно,

вам следует попросить других людей дать оценку вашему стилю руководства.

Например, если вы не сильны в распределении ответственности, то с вашей стороны

было бы недальновидно вступать в период быстрого роста, поскольку в этом случае вы,

вероятно, настаивали бы на сохранении за собой полного контроля и, как следствие, убе-

дились бы в том, что не можете справиться со всей этой работой. Тогда вы решили бы

прекратить перегружать себя работой, стали бы избегать стрессовых ситуаций, и, веро-

ятно, перестали бы хорошо выполнять свою работу. В результате всего этого страдал бы

бизнес. Если вы слабы в распределении ответственности, сделайте что-нибудь, чтобы

преодолеть эту проблему – наймите таких работников, которым вы могли бы доверять и

заставьте себя предоставить им необходимые полномочия.

Успешное развитие бизнеса основывается на вашем таланте руководителя и квали-

фикации ваших работников. Вы также должны понимать, что у вас получается хорошо, а

что - плохо. Есть ли у вашего стиля руководства какие-нибудь недостатки? Есть ли недо-


32

статки в квалификации ваших работников? Хорошо ли вы оплачиваете их труд? Какова

степень текучести кров? Легко ли вам набирать персонал? Проходит ли должным обра-

зом обучение и подготовка работников?

Итак, еще один тест поможет вам взглянуть на ваш бизнес с этой стороны.

Тест для самоконтроля 3: Люди: их сильные и слабые

стороны

Оцените свои собственные преимущества и недостатки, а

также сильные и слабые стороны ваших работников, ответив

на следующие вопросы:

Да Нет

1. Есть ли у вас свое представление о дальнейшем развитии

вашего бизнеса? □ □ 2. Можете ли вы передать его своим работникам и заинтере-

совать их в этом? □ □

3. Преданы ли вы своему делу? □ □

4. Обладаете ли вы настойчивостью? □ □ 5. Способны ли вы передавать полномочия своим работни-

кам? □ □ 6. Можете ли вы сказать, что в вашем руководстве нет орга-

низационных пробелов? □ □ 7. Можете ли вы сказать, что у ваших работников нет про-

фессиональных недостатков? □ □ 8. Чувствуют ли ваши работники свою причастность ко все-

му, что происходит на форме? □ □

9. Умерена ли текучесть кадров? □ □

10. Легко ли вам комплектовать штат? □ □ 11. Платите ли вы конкурентоспособную заработную плату

своим служащим? □ □ 12. Есть ли у ваших служащих адекватное представление о

содержании их деятельности? □ □ 13. Получают ли ваши служащие адекватное обучение и

профессиональную подготовку? □ □ 14. Соответствует ли уровень невыходов на работу по при-

чине болезни и случайных обстоятельств на вашей фирме

среднему уровню по отрасли, в которой вы заняты? □ □

15. Адекватен ли у ваших сотрудников прогресс в карьере? □ □


круг вопросов, которые вы должны задать себе сами. Если на какие-либо из них вы от-

ветили «нет», то вам следует серьезно подумать, не является ли это свидетельством


Производственные фонды.

Ваше имущество помещения, машины, оборудование, транспортные средства мо-

жет дать вам представление о том потенциале, которым обладает ваш бизнес в данный

момент в отношении его расширения без привлечения дополнительных инвестиций, а

также в отношении освоения вами новых сегментов рынка. Например, местоположение

точки розничной торговли во многом определяет тип покупателей, которые будут прибе-

гать к ее услугам.


33

Важно обратить внимание на сроки амортизации имущества, его износ, оценить, ко-

гда оно будет нуждаться в замене. Если вы являетесь промышленником, то вы должны

постоянно следить за эффективностью машин и оборудования и их способностью произ-

водить продукцию, технологически отвечающую современных требований. Вы должны

постоянно проводить анализ слабых сторон вашей производственной базы. Следующий

тест для самоконтроля поможет вам это сделать.

Тест для самоконтроля 4: Производственные фонды:

сильные и слабые стороны.

Оцените сильные и слабые стороны своих производственных

фондов, ответив на следующие вопросы:

Да Нет

1. Есть ли у вас постоянная программа по ремонту и техни-

ческому обслуживанию помещений, машин, оборудования и

транспортных средств? □ □ 2. Обеспечили ли вы себя всем необходимым для замены

вышеперечисленного оборудования в случае надобности? □ □ 3. Отвечает ли технология на вашем предприятии современ-

ным требованиям? □ □

4. Выпускаете ли вы товары соответствующего качества? □ □ 5. Выпускаете ли вы товары при соответствующем уровне

производительности? □ □ 6. Соответствует ли вынужденный простой вашего оборудо-

вания среднему уровню по отрасли? □ □ 7. Использует ли ваше оборудование более чем на 75% его

возможностей? □ □ 8. Можете ли вы сказать, что в вашей работе нет никаких

проявлений недостатков производственных фондов, напри-

мер, как: - недовольство со стороны персонала по поводу большого

объема работы? □ □ - скопление сырья, требующего обработки или очереди

работников, ожидающих момента, когда можно будет

включиться в производственный процесс? □ □ - продолжение некоторых производственных процессов в

течение полной рабочей недели? □ □ - жалобы клиентов на чрезмерно большое время выполне-

ния заказов и задержку поставок? □ □ 9. Регулярно ли вы анализируете ассортимент своей продук-

ции в отношении эффективности её производства? □ □ 10. Добились ли вы максимально возможной производитель-

ности от своих работников? □ □ 11. Располагаете ли вы соответствующим оборудованием для

работы, которую вы сейчас выполняете? □ □ 12. Расположено ли оборудование на вашем предприятии

соответствующим образом? □ □ 13. Экономично ли производить товары и услуги самостоя-

тельно, а не заказывать их на стороне? □ □ 14. Существует ли у вас процедура оценки капитальных

вложений? □ □


круг вопросов, которые вы должны задать себе сами. Если вы ответите на некоторые


34

из них «нет», то вам следует серьезно подумать, не является ли это свидетельством


В этом разделе мы представим вашему вниманию финансово-ревизионный кон-

трольный лист. Он разработан для того, чтобы помочь вам выявить сильные слабые сто-

роны вашей финансовой политики и заставить вас продумать свои действия, необходи-

мые для исправления возможных упущений в этой области. Если у вас возникнут какие-

либо трудности, мы советуем вам воспользоваться модулем бухгалтерский учет.

Заполнив этот контрольный лист, вы получите ясное представление о степени при-

быльности и производительности вашего бизнеса. Он также высветит все области, в ко-

торых у вас имеются организационные недостатки, касающиеся, в частности, того, как

вы распоряжаетесь своими финансами. Степень ликвидности отражает вашу способность

покрыть текущие задолженности из имеющихся в наличии средств.

Таблица 2.1

Финансово-ревизионный контрольный лист

Последний год Бюджет Вопросы теста Да/Нет

1 2 3

1. Выручка на чистые активы:

активыЧистые

ДПНналоговипроцентадоДоходы )(

Удовлетворительна ли выручка:

1.1. по сравнению с конкурентами?

1.2. по сравнению с процентными ставками?

□ □

2. Норма прибыли:

продажОбъем

ДПН

2.1. Не слишком ли низка цена продукта?

2.2. Не слишком ли высоки затраты? □ □

3. Доля валовой прибыли:


прибыльВаловая

3.1. Можно ли увеличить долю валовой при-

были?

3.2. Можно ли сократить переменные затра-

ты?

□ □

4. продажОбъем

материалынаЗатраты

4.1. Не слишком ли высоки затраты на мате-

риалы?

4.2. Можно ли сократить расход материалов?

□ □


силырабочейСтоимость

5.1. Не слишком ли высока стоимость рабочей

силы?

5.2. Эффективна ли работа вашего персонала?

□ □


расходыНакладные

6.1. Не слишком ли велики накладные расхо-

ды?

6.2. Могут ли они быть снижены?

□ □

7. Оборот чистых активов:

активыЧистые


7. Целесообразно ли вы используете активы? □ □

8. Оборот дебиторов:

Дебиторы


8. Нет ли задержки в получении вами средств

от дебиторов? □ □

9. Оборот запасов:

Запасы

продажунаЗатраты

9. Не слишком ли медленно происходит обо-

рот запасов? □ □

10. Оборот основным фондов:

фондыОсновные


10. Целесообразно ли используются основные

фонды? □ □


35

Продолжение таблицы 2.1

1 2 3

11. Оборот кредиторов:

Кредиторы

Закупки

11. Возможно ли получение большего кредита

от поставщиков? □ □

12. Коэффициент ликвидности:

пассивыТекущие

активыТекущие

12. Является ли бизнес неликвидным? □ □

13. Коэффициент долгосрочных долгов:

капиталПолученный

долгиыеДолгосрочн

13. Не слишком ли высок коэффициент долго-

срочных долгов? □ □

14. Коэффициент краткосрочных дол-

гов:

долгиыедолгосрочниКратко

долгиныеКраткосроч

14. Не слишком ли высока зависимость от крат-

косрочного кредита? □ □

15. Воспроизводство доходов:

ставкиПроцентные

ДПН

15. Не слишком ли высоки процентные ставки? □ □

16. Норма затрат:

затратпеременныхДоля

затратыОсновные

16.1. Можно ли понизить норму затрат?

16.2. Можно ли снизить основные затраты?

16.3. Можно ли увеличить долю валовой при-

были?

□ □

Ваш рынок: возможности и проблемы

Ваши клиенты.

Зная запросы своих клиентов, вы сможете выработать у себя «ощущение» того, как

должен развиваться рынок. Откуда могут появиться новые возможности и проблемы? На

какой стадии своего жизненного цикла находится рынок: развивается ли он или прихо-

дит в упадок? Как меняются вкусы и предпочтения покупателей? Меняются ли сами по-

купатели?

Маловероятно, что у вас будут готовы ответы на все основные вопросы, связанные с

вашим положением на рынке, но вам, безусловно, необходимо иметь более ясное пред-

ставление о том, что происходит с вашими клиентами. Вам необходимо не просто прода-

вать им свою продукцию, но и регулярно общаться с ними. Вы должны прислушиваться

к их требованиям и определять основных клиентов, готовых покупать ваши товары или,

наоборот, воздерживаться от покупки. Если вы потеряли важного покупателя или клиен-

та, вам необходимо выяснить причины, почему это произошло. Очевидно, трудно ожи-

дать, что всем этим вы будете заниматься лично, поэтому вы должны проводить регу-

лярные совещания со своим торговым персоналом, с тем, чтобы вовлечь своих работни-

ков в данный процесс, и выяснить, что им известно. Если это происходит с вашими кли-

ентами, то вы не сможете надолго удерживаться в бизнесе.

Кроме того, наработан значительный объем данных, касающихся различных компа-

ний, продукции, услуг и рынков сбыта. Большую часть этой информации можно полу-

чить через публичные источники и средства. Проблема состоит в том, чтобы узнать,

Акая именно информация может быть вам доступна и где вы постоянно должны быть в

курсе событий и регулярно изучать периодические издания. Таким образом, вы будете

знать все последние события и направления на рынке.


36

В некоторых случаях вы не найдете ответов на ваши вопросы в публикациях, по-

скольку еще никто никогда не был заинтересован в издании изученных сведений. В этом

случае вы можете провести самостоятельно или заказать на стороне оригинальное иссле-

дование определенных вопросов, касающихся вашего рынка. Вы также можете заказать

службе по опросу населения всеобъемлющее исследование со своими партнерами с тем,

чтобы снизить затраты.

Следующий тест поможет вам систематизировано рассмотреть все возможности и

проблемы, которые связаны с вашими клиентами.

Тест для самоконтроля 5: Покупатели: возможности и

проблемы

Оцените возможности и проблемы, связанные с вашими кли-

ентами, ответив на следующие вопросы:

Да Нет

1. Соответствуют ли показатели жизненного цикла вашей

продукции или услуг уровню этих показателей в вашей от-

расли? □ □ 2. Возможно ли снижение уровня продаж вашей продукции

или услуг в будущем году? □ □ 3. Меняются ли предпочтения покупателей (в отношении

«маркетингового комплекса»)? □ □ 4. Испытываете ли вы затруднения в сохранении своих по-

стоянных клиентов? □ □ 5. Возникают ли в результате отслеживания запросов и жа-

лоб клиентов или их потери основания считать, что предпо-

чтения ваших клиентов изменились? □ □ 6. Дают ли совещания с торговым персоналом основания

считать, что предпочтения ваших клиентов изменились? □ □ 7. Дают ли данные о состоянии рынка и промышленности

основания считать, что предпочтения ваших клиентов изме-

нились? □ □ 8. Дают ли публикации в прессе какие-либо основания счи-

тать, что предпочтения ваших клиентов изменились? □ □ 9. Меняются ли в каком-либо отношении сами потребители

вашей продукции или услуг? □ □

10. Могут ли они измениться в ближайшем будущем? □ □

11. Растет ли число жалоб со стороны клиентов? □ □ 12. Получаете ли вы со стороны своих клиентов какую-либо

информацию о возможности развивать ваш бизнес путем пе-

реориентации на определенный сегмент рынка или разработ-

ки определенного вида продукции или услуг? □ □


круг вопросов, которые вы должны задать себе сами. Конечно, трудно определить, в

каком случае простой ответ «да» или «нет» свидетельствует о наличии соответству-

ющих возможностей или проблем. Однако если вы ответили «да» на какой-либо вопрос,

значит что-то происходит с вашей основной клиентурой, и это требует дальнейшего

изучения. Однако маловероятно, что какая-нибудь фирма сможет ответить «нет» на

все вопросы, так как условия современных рынков постоянно меняются.


37

Ваши конкуренты.

Небольшие фирмы являются особенно уязвимыми для конкуренции, особенно со

стороны крупных фирм, которые имеют больший запас ресурсов. Поэтому большинство

малых фирм, таким образом, пытаются найти нишу на рынке, где они были бы в какой-то

степени защищены от конкуренции. Чтобы добиться этого они должны выпускать такую

продукцию или предоставлять такие услуги, которые были бы в некотором роде уни-

кальны и отличались от продукции и услуг конкурентов. Конкуренция является одним из

наиболее вероятных источников проблем в экономическом окружении малых фирм. Од-

нако, вполне вероятно, что ваши конкуренты не в состоянии реализовать большую часть

своих возможностей или даже удовлетворить все запросы своих текущих клиентов.

Анализируя свою конкурентоспособность, постарайтесь прежде всею определить

своих главных конкурентов, их сильные и слабые стороны. Вы должны сравнить их про-

дукцию или услуги со своими по каждому из главных показателей маркетингового ком-

плекса. Вы должны знать размеры конкурирующих фирм и их финансовые ресурсы. Бы-

ло бы идеально узнавать обо всех их коммерческих инициативах или изменениях сразу

после принятия ими соответствующих решений, или даже в тот момент, когда эти идеи

лишь приходят им в голову.

Вы должны найти для себя среди других компаний и фирм примеры успешного и,

наоборот, ошибочного подхода к ведению дел в вашей отрасли индустрии. Вы должны

стремиться превзойти процветающие фирмы, но избегать при этом прямой конкуренции.

Компании, у которых дела обстоят не так хорошо, предоставляют вам лучшую возмож-

ность для конкуренции. Однако выделить соответствующие примеры не так просто. Они

должны всесторонне изучаться путем проверки информации, поступающей от покупате-

лей.

Добыть информацию о конкурентах также непросто. Определенную роль здесь

должны сыграть публикуемые данные и коммерческая пресса. Но часто необходимые

сведения можно получить из разговоров с клиентами или поставщиками, которые, воз-

можно, поддерживают отношения как с вами, так и с вашими конкурентами. Вы также не

должны забывать знакомиться со всей их рекламной и коммерческой литературой. Сле-

дующий тест для самоконтроля поможет вам оценить свою конкурентоспособность.

Тест для самоконтроля 6: Конкуренты: возможности и

проблемы

Оцените возможности и проблемы, связанные с вашими кон-

курентами.

Да Нет

1. Знаете ли вы, кто ваши главные конкуренты? □ □ 2. Есть ли у вас информация о размерах, прибыльности и

принципах ведения дел ваших конкурентов? □ □ 3. Можете ли вы определить, кто из ваших конкурентов про-

цветает? □ □ 4. Можете ли вы найти для себя примеры преуспевающих и,

наоборот, терпящих неудачу фирм? □ □ 5. Конкурентоспособна ли ваша продукция (услуги) в отно-

шении: □ □

- цены? □ □

- производительности? □ □

- качества? □ □


38


- отделки? □ □

- надежности? □ □

- технического обслуживания? □ □

- доставки? □ □

- сервиса? □ □

- числа каналов сбыта? □ □ 6. Проявили ваши конкуренты меньше гибкости в отноше-

нии оптовых цен, торговых скидок, сроков платежей? □ □ 7. Много ли сходства между вашими конкурентами в отно-

шении затрат на реализацию и показателей поставок? □ □ 8. Есть ли между ними сходство в отношении стимулирова-

ния спроса и рекламы? □ □ 9. Ориентируетесь ли вы и ваши конкуренты на один и тот

же рынок сбыта? □ □ 10. Представляет ли трудность для конкурента воспроизве-

сти вашу продукцию или услуги? □ □ 11. Существуют ли какие-нибудь преграды, мешающие кон-

курентам освоить ваш рынок? □ □ 12. Является ли развитие вашей продукции или услуг доста-

точно стабильным и прогнозируемым? □ □ 13. Можете ли вы сказать, что разработка вашими конкурен-

тами новой продукции или услуг не представляет для вас

опасности? □ □ 14. Можете ли вы сказать, что изменение вашими конкурен-

тами их маркетингового комплекса не представляет для вас

опасности? □ □


тот круг вопросов, которые вы должны задать себе сами. Конечно, трудно опреде-

лить, в каком случае простой ответ «да» или «нет» свидетельствует о наличии соот-

ветствующих возможностей или проблем. Однако если вы ответили «нет» на какой-

либо вопрос, то конкуренция явно представляет для вас серьезную проблему, и эта об-

ласть должна быть вами тщательно изучена.

Технология и экономическое окружение.

В современном, быстро меняющемся, мире технологические аспекты и экономиче-

ское окружение могут создавать как дополнительные возможности, так и определенные

проблемы для всех, без исключения, фирм. Если ваш бизнес связан с высокой технологи-

ей, вы должны стремиться к тому, чтобы на вашем предприятии она была действительно

самой передовой, и ясно представлять себе, в каком направлении она будет развиваться.

Кроме того, необходимо понимать экономические аспекты взаимосвязи между размера-

ми фирмы и применяемой ею технологией: стоит ли идти по пути быстрого роста, что

позволит более эффективно разрабатывать новые технологии или выгоднее заняться по-

исками защищенной рыночной ниши, связанной с какими-то особенными технологиче-

скими аспектами.

Обычно развитие технологии дает возможность выполнить задачу лучше и с мень-

шими затратами. Некоторые технологические процессы могут привести к усовершен-

ствованию качества продукции или повышению уровня услуг, что, безусловно, не оста-


39

нется без внимания клиентов; другие – просто позволяют более продуктивно и с мень-

шими затратами выполнять ту же работу. Однако клиенты не всегда хотят купить самые

дешевые товары или услуги, особенно, если это предполагает определенное снижение

качества обслуживания клиентов.

Вы должны понять, какое влияние оказывает технологический процесс на вашу

фирму и как она изменяется. Вам также необходимо сформировать мнение о том, оценят

ли ваши клиенты эти изменения и будут ли ваши конкуренты им следовать.

Малыми фирмами более всего ощутимы непредсказуемые изменения в экономиче-

ском окружении. Какие изменения в целом ожидаются в экономике? Как изменятся про-

центные ставки? Что произойдет с обменным курсом? Какими будут цены на сырье? Ка-

ким образом новые законы повлияют на ваш бизнес?

По правде говоря, любая попытка ответить на эти вопросы и охватить при этом хоть

сколько-нибудь отдаленный период, будет лишь гаданием на кофейной гуще. Однако

сейчас все так изменяется и так быстро, что вам все время следует быть начеку. Все же, с

некоторыми непредсказуемыми изменениями можно бороться. Например, вы можете за-

купить необходимую вам валюту заранее и избежать тем самым отрицательных послед-

ствий скачков её курса в течение года. Однако многие экономические изменения станут

для вас сюрпризом. Все, что вы можете сделать – это как можно раньше почувствовать

надвигающиеся перемены и быстро отреагировать.

Тест для самоконтроля 7: Технология и экономическая

среда: возможности и проблемы

Оцените стоящие перед вами возможности и проблемы, вы-

званные изменениями в технологии и экономической среде,

ответив на следующие вопросы:

Да Нет

1. Меняется ли технология производства вашей продукции

или услуг? □ □

2. Повлияют ли эти изменения на ваш бизнес? □ □ 3. Повлияют ли они на качество предлагаемой вами продук-

ции или услуг? □ □

4. Повлияют ли они на назначаемую вами цену? □ □ 5. Получат ли ваши конкуренты дополнительные преимуще-

ства от этих изменений технологии? □ □ 6. Можете ли вы выиграть от того, что первым внедрите эти

технологические нововведения? □ □ 7. Окажут ли изменения общего уровня экономической ак-

тивности в последующие три года влияние на вашу фирму? □ □ 8. Окажут ли изменения цен на сырье в последующие три

года влияние на вашу фирму? □ □ 9. Повлияют ли на ваш бизнес ожидаемые изменения в зако-

нодательстве (например, с точки зрения прав покупателей,

здоровья и безопасности, защиты прав работников и т.д.)? □ □ 10. Повлияют ли ожидаемые события за рубежом на ваши

экспортные рынки? □ □ 11. Ожидаются ли какие-либо демографические перемены,

которые могут оказать на вас влияние? □ □ 12. Ожидаются ли какие-либо изменения в экономическом

окружении, которые могут оказать на вас влияние? □ □



40

тот круг вопросов, которые вы должны задать себе сами. Конечно, трудно опреде-

лить, в каком случае простой ответ «да» или «нет» свидетельствует о наличии соот-

ветствующих возможностей или проблем. Однако если вы ответили «да» на какой-либо

вопрос, вам следует продолжить дальнейшее изучение этой области.

Упражнение 1

Используя проанализированную в тестах 1-7 информацию, перечислите все сильные

и слабые стороны вашего бизнеса, а также возможности и проблемы, которые может по-

ставить перед вами рынок.

Ваш бизнес: сильные и слабые стороны

Ваш рынок: возможности и проблемы

Резюме.

Перед тем, как вы начнете составлять бизнес-план, вам нужно понять вашу личную

мотивацию, то есть определить, что заставило вас начать собственный бизнес. Кроме то-

го, вы должны дать точную оценку общего положения дел в вашем бизнесе. Эго включа-

ет в себя определение сильных и слабых сторон вашего бизнеса, а также взгляд на эко-

номическое окружение, связанные с ним возможности и проблемы. Вашей задачей будет

принятие решений, отличительной чертой которых должно быть ваше преимущество по

сравнению с конкурентами в секторе рыночной эконгмики. Другими словами, вы долж-

ны попытаться очертитъ тот круг вопросов, который связан с направлениями развития

вашего бизнеса. Концентрируйте ваше внимание на рассмотрении сфер деятельности,

наиболее для него приемлемых. Выполняя эти требования систематически, вы будете

иметь объективную картину реального потенциала вашего бизнеса.

2.2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Этот раздел поможет вам поставить цели перед своей фирмой. Проработав раздел,

вы должны будете сформулировать основные направления вашей деятельности и поста-

вить определенные цели, которые отражали бы тот уровень развития бизнеса, к которому

вы стремитесь, и в тоже время были достижимы для вашей фирмы. Кроме того, вы

должны чувствовать разницу межу постановкой целей и следующей за ней стадией опре-

деления конкретных дач и действий.

Основные направления деятельности.

С формулирования основных направлений деятельности начинается весь процесс

планирования (Рис. 1.1). Они очерчивают границы вашего бизнеса, определяемые силь-

ными и слабыми сторонами. Это необходимо для того, чтобы ясно представлять себе

свои возможности и не тратить понапрасну усилий, пытаясь добиться успеха в тех обла-

стях, в которых вы не имеете достаточного опыта. Формулировка основных направлений


41

вашей деятельности должна быть, с одной стороны достаточно узкой, чтобы давать кон-

кретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой сто-

роны – оххватывают достаточно широкую область, чтобы дать вашему бизнесу возмож-

ность расти и реализовывать свой потенциал.

В конечном счете, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом

отличало бы вас от ваших конкурентов. Поэтому, формулируя данные направления, вы

должны основываться на преимуществах, присущих вашей продукции или услугам в

условиях конкретного сегмента рынка. Вы также должны включить сюда определенные

элементы, отражающие то, каким вы хотите видеть ваш бизнес в будущем. Эти элементы

могут включать в себя рост прибыльность или какие-то другие показатели. Они должны

передавать некий образ или видение бизнеса, к которому и вы сами и ваши работники

могли стремиться. Этот образ должен быть подкреплен количественными характеристи-

ками, иначе никто не будет знать, когда он, наконец, будет достигнут, он также должен

быть реалистичным, иначе никто вообще не будет заботиться о достижении.

Пожалуй, наиболее часто цитируемой является формулировка основных направле-

ний деятельности фирмы Avis, занимающейся прокатом автомобилей:

«Стать наиболее быстро растущей компанией с самым высоким уровнем прибыли

среди всех компаний, занимающихся прокатом и арендой транспортных средств без во-

дителей».

Эта формулировка включает в себя два ключевых элемента.

определение конкретного вида деятельности для данной компании;

образ, к которому она стремиться (выраженный в данном случае в финансо-

вых терминах), реалистичный и определенный количественно.

Приведем небольшой пример. Небольшое рекламное агентство, основанное на парт-

нерстве 3-х человек, разработало следующую формулировку:

«Стать наиболее авторитетной компанией в своем географическом регионе, пред-

лагающей исчерпывающий ассортимент услуг в деле обеспечения творческих контактов

корпоративных производителей продукции или услуг с их клиентами».

Мы выделили часть цитаты курсивом, чтобы проиллюстрировать некоторые специ-

фические элементы, которые должна включать в себя ваша формулировка основных

направлений деятельности. Эти элементы дают четкое представление о направлении раз-

вития вашей компании и определяют ту главную цель, к которой она должна стремиться:

стать наиболее авторитетной компанией: это характеризует стремление данной

компании добиться высокой репутации в своей области и среди своих клиентов. В

результате такая высокая оценка ее деятельности скажется на уровне ее прибыли.

Но, в тоже время, интересно отметить, что компаньоны предпочитают при описа-

нии своих стремлений использовать слово «авторитет», а не «деньги», подчеркивая

тем самым свои приоритеты в бизнесе.

географический регион: это определяет их стремления в том, что касается разме-

ров компании. Они хотят сохранить локальный характер своего бизнеса и оставить

размер компании таким, чтобы ею можно было управлять самостоятельно.

Исчерпывающий ассортимент: это свидетельствует о желании компаньонов суще-

ственно разнообразить свой установившийся набор рекламных и общественных

связей и разработать «полный» комплекс информационных услуг для своих клиен-

тов. По их мнению, понимание своих клиентов, в сочетании с творческим подхо-

дом и профессиональным исследованием мнений клиентов более важно, нежели

любой из видов средств коммуникации.


42

творческие контакты: этот пункт описывает вид работы, который агентство хотело

бы выполнять. У компаньонов работы больше, чем они могли бы выполнить, и в

этом смысле они находятся в выгодной ситуации, поскольку могут решать, брать

им больший штат работников или же более избранно подходить к виду работы, за

которую они берутся.

Корпоративных производителей: это определяет конкретный сегмент рынка, на

который ориентируется компания.

Формулировка основных направлений деятельности этой небольшой компании со-

держит много элементов, свидетельствующих о большом внимании, которое уделяется

«качеству работы» и отсутствовавших в формулировке компании. Если вы хотите соста-

вить полезную формулировку основных направлений деятельности вашей фирмы, кото-

рая принесла бы вам успех, то вы должны иметь четкое представление того, что вы хоти-

те получить от вашего бизнеса. Не стремитесь к «высокой общей цели». Включите сюда

то, к чему стремитесь именно вы, а не то, к чему, по вашему мнению, должен стремиться

бизнес.

Ваши цели.

На следующем этапе вы лично должны поставить перед своей фирмой основные,

количественно обоснованные цели, которые отражали бы не только то, чего вы хотели

бы достичь в бизнесе, но также и то, чего, по вашему мнению, можно достичь в данной

экономической ситуации (Рис. 1.1). Для многих компаний большую роль в данном во-

просе играют такие факторы, как прибыльность, размеры активов и рост. Такая, напри-

мер, как достижение ежегодного прироста чистой прибыли, равного 10%, при минималь-

ном обороте капитала, равном 15%, является целью достижения определенного роста и в

то же время обеспечивает вашему бизнесу необходимую финансовую основу.

Цели, которые вы ставите должны быть:

• количественно определенными;

• ограниченными во времени;

• реалистичными и достижимыми.

Таким образом, вы будете точно знать, к чему вы стремитесь, а также сможете сами

оценить, когда вы этого достигнете, поставив перед собой следующие цели:

Добиться высокого авторитета, как можно чаще включаясь в конкурентную борьбу

за выгодные заказы от престижных фирм и побеждая в ней, а также завоевывать, по

крайней мере, один главный Приз каждый год.

Добиться всесторонней направленности своего сервиса путем открытия новых ком-

паний, приобретения или слияния, по крайней мере, с одной компанией каждый год,

до тех пор, пока этот процесс не будет нерешен и пока он согласуется с другими це-

лями агентства.

Концентрироваться на обслуживании клиентов, которые ценят творчество.

Достичь, по крайней 5%-ного роста торгового оборота и получать, по крайней мере,

7,5% чистой прибыли (без вычета налогов) ежегодно.

И, наконец, получать удовлетворение от своей работы!

Обратите внимание, как формулировка основных направлений деятельности отра-

жена в количественно обоснованных целях. Высокий авторитет измеряется числом «за-

воеванных» в конкурентной борьбе заказов от престижных фирм и призов за большие

достижения в индустрии коммуникаций. Исчерпывающий ассортимент услуг измеряется

появлением или приобретением по крайней мере одной новой фирмы каждый год. Твор-


43

чество всегда трудно определить количественно, поэтому эта характеристика выглядит в

довольно неопределенно. Вы должны отметить для себя, что, хотя все цели этой компа-

нии определены количественно и ограничены временными рамками, финансовые задачи

все же не являются первостепенными. Владельцы этой компании определили получение

удовлетворения от работы как одну из основных целей, из чего можно заключить, что

проработка финансовой стороны явилась лишь вынужденным условием.

Стратегия, задачи и действия.

Формулировка основных направлений деятельности помогает вам поставить цели

перед своим бизнесом (Рис. 1.1). И основные направления и цели говорят о том, чего вы

хотите достичь в бизнесе. Следующая стадия сформулировать их так, чтобы они пока-

зывали как вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо

решить. Эти задачи должны отражать ту стратегию, которую вы принимаете для дости-

жения своих целей. Стратегия – это последовательность действий, которая включает в

себя общую координацию всех основных управленческих функций маркетинговой,

бухгалтерской, эксплуатационной и кадровой. Вам необходимо разработать несколько

различных вариантов стратегии, дать им оценку, выбрать то необходимое, что может по-

мочь вам в осуществлении поставленных вами целей. Эти варианты должны включать в

себя различные подходы к ценообразованию, распространению продукции, работе с пер-

соналом, финансовым вопросам. Выбирая наиболее приемлемую для вашего бизнеса

стратегию, вы, возможно, остановитесь на варианте с минимальной степенью риска.

Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной. Она должна состо-

ять из серии простых задач, которые все вместе формируют способ достижения постав-

ленных вами задач. В вашем бизнес-плане будет сделан общий вывод по всем задачам,

поскольку они описывают разные управленческие функции.

Однако если вы хотите, чтобы поставленные вами цели были действительно достиг-

нуты, то эти задачи необходимо разбить на еще более мелкие составные части. Хотя биз-

нес-план должен просто объединять в себе более-менее общие задачи, вам на каком-то

этапе может потребоваться уточнение некоторых деталей, например, «что вы будете де-

лать в понедельник утром». Такой уровень детализации называют планом действий. На

рис. 2.2 показан процесс все большей и большей детализации.

Рис. 2.2. Разработка стратегии

Направления

деятельности

Цели

Задачи

Действия


44

Приведем такой пример. Сеть небольших магазинов, специализирующихся на про-

даже спортивных и туристических товаров и оборудования, среди прочих поставленных

перед фирмой целей имеет следующую:

«Достичь реального роста годового объема продаж на 20% в год».

Исходя из этого – текущий год были поставлены следующие задачи:

открыть новый магазин в Мильтон Кейнес;

расширить торговый ассортимент, включив в него товары, предназначенные для вер-

ховой езды;

составить план компаний на каждый спортивный сезон;

наладить связи с местными спортивными клубами, школами и т.д.

План действий, соответствующий последней задаче, расписанный по месяцам, будет

иметь следующий вид:

Январь: Проинструктировать управляющих магазинами, настроить их на проявление

собственной инициативы. Собрать информацию и предложения.

Февраль: Составить список названий и адресов местных клубов и т.д. Рассылка писем.

Март: Телефонные звонки. Организация личных контактов.

Апрель: Придание взаимоотношениям завершенной формы (например, организация со-

ревнований, предоставление специальных скидок и т.д.).


1. Сформулируйте основные направления деятельности вашей фирмы.

2. Изложите свои принципиальные цели, рассчитанные:

на короткий срок (на будущий год)

на перспективу (на следующие 5 лет).

3. Составьте список задач, которые необходимо решить, и действий, которые необхо-

димо предпринять для достижения этих целей.

Резюме.

После того, как вы оценили общую ситуацию в вашем бизнесе, вы можете начинать

планировать на будущее. Первым делом вы должны сформулировать основные направ-

ления деятельности вашей фирмы. Это поможет вам понять природу вашего бизнеса, а

также определиться в том, каким вы его хотите видеть в будущем.

Формулировка основных направлений деятельности определает количественно

обоснованные цели, которые должны быть ограничены во времени, реалистичны и до-

стижимы. Они позволят вам точно знать, к чему вы стремитесь, а также оценить, когда

вы этого достигнете. И основные направления и цели говорят о том, чего вы хотите до-

стичь в бизнесе.

Задачи и действия показываывают, как вы хотите достичь своих целей. Они являют-

ся результатом различных стратегий. Задачи и действия отличаются друг от друга разной

степенью детализации. Ваш бизнес-план должен включать в себя цели и направления де-

ятельности. Кроме того, он может содержать элементы задач, необходимых для дости-

жения ваших целей.


45

РАЗДЕЛ 3. СОДЕРЖАНИЕ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ БИЗНЕС-ПЛАНА

3.1. СТРУКТУРА И ПОСТРОЕНИЕ ОСНОВНЫХ РАЗДЕЛОВ

В этом разделе мы хотим показать вам, как составлять бизнес-план. Не забывайте,

однако, что любая предлагаемая форма дает вам лишь общее Представление. Любой

бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего «стан-

дартного» плана, приемлемого во всех случаях. С учетом всего сказанного мы попыта-

лись на рис. 3.1 показать вам примерную схему бизнес-плана.

Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана:

Он всегда должен быть кратким

Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно

пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не следует ею

чрезмерно перегружать. Некоторые бизнес-планы, рассчитанные на привлечение боль-

шого капитала от венчурных компаний, могут в своем объеме достигать 50 страниц. Од-

нако большинство проектов, требующих, скажем, менее полумиллиона фунтов, должны

быть ограничены 10-20 страницами. Представленное на рис. 4. содержание бизнес-плана

является не более, чем схемой, поэтому вы можете использовать его при составлении

своего собственного бизнес-плана по вашему усмотрению. Тем не менее, оно содержит

все главные разделы, которые необходимо предусмотреть, поэтому мы советуем вам от-

нестись к нему с достаточным вниманием.

1. Краткие выводы (Резюме)

Цель плана

Ваши потребности в финансах, их природа и для каких целей они необходимы

Краткое описание бизнеса и его целевого рыночного сегмента

Что делает ваш бизнес непохожим на бизнес ваших конкурентов?

Что именно должно вызывать доверие к вашему бизнесу (отчетные материа-

лы, квалифицированность руководящей группы и т.д.)

Выдержки из основных финансовых предложений

2. Компания и отрасль, в которой она занята

Основные направления и цели деятельности компании

История компании

Прошлые успехи компании

Характеристика отрасли промышленности, к которой относится ваш бизнес

3. Продукция/услуги

Описание продукции/услуг и их применение

Отличительные качества или уникальность продукции/услуг

Технология и квалификации, необходимые в вашем бизнесе

Лицензии/патентные права

Будущий потенциал

4. Рынки

Покупатели


46

Конкуренты (их сильные и слабые стороны)

Сегменты рынка

Размер рынка и его рост

Ваша оценочная доля на рынке

Состав вашей клиентуры

Основные характеристики продукции/услуг или их уникальность

Особые характеристики рынка

Влияние конкуренции

5. Маркетинг

Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продук-

ции/услуг) – основные характеристики продукции/услуг в сравнении с конку-

рирующими

Ценовая политика

Торговая политика

Реклама и продвижение продукции на рынке

Политика поддержки продукции/услуг

Проявление интереса со стороны вероятных покупателей

6. План и развитие (если они соответствуют направленности вашего бизнес-

плана)

Стадия развития

Трудности и риск

Совершенствование продукции/услуг

Разработка продукции/услуг в будущем

7. Производство и производственные операции

Расположение помещений

Оборудование

Объем продукции/услуг

Источники поставки основных материалов, оборудования или рабочей силы

Использование субподрядчиков

Природа производственных процессов – машинное оборудование и критиче-

ские точки

8. Менеджмент

Владельцы предприятий/директора и основной руководящий состав

Экспертиза и отчетные материалы (детальные анкетные данные в качестве

приложения)

Вознаграждение руководящего состава

Краткие выводы по планированию количества персонала и расширению штата

Обучение, подготовка

Консультанты, советники, менеджеры

9. Потребности в финансировании


47

Необходимые фонды и время их получения

Предлагаемые варианты сделок

Ожидаемый уровень воспроизводства

«Пути выхода» для инвесторов

10. Основные пункты финансового плана, степень риска

Основные пункты финансового плана (объем продаж, прибыль, оборот капи-

тала, себестоимость и т.д.)

Комментарий к финансовому плану

Риск и каким образом его можно избежать

11. Подробный финансовый план (поквартально на 3-5 лет)

Прибыль и убыток

Анализ вкладов и рентабельности

Анализ состояния наличности (ежемесячно в течение первого года)

Анализ устойчивости

Балансовый отчет (раз в год)

12. Наиболее часто встречающиеся пункты приложений

Технические данные по продукции

Подробности патентных документов и т.д.

Сообщения консультантов по продукции или рынкам

Анкетные данные руководящих работников

Сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований

Организационная схема

Отчет по ревизии бухгалтерских документов

Ф.И.О. бухгалтеров, юрисконсультов и банкиров.

Рис. 3.1. Содержание бизнес-плана

Элементы плана

Обзор (Резюме)

Ваш бизнес-план должен начинаться с выводов. Возможно, вы напишите их в самую

последнюю очередь, но именно они должны быть первым пунктом вашего бизнес-плана.

Выводы должны быть краткими – не длиннее одной-двух страниц. Они должны тракто-

ваться как самостоятельный рекламный документ, так как в них (и это важно) содержат-

ся основные положения всего бизнес-плана. Это будет единственная часть во всем биз-

нес-плане, которую будет читать большинство потенциальных инвесторов. Только в том

случае, если это их заинтересует, вы должны будете представить их вниманию весь биз-

нес-план.

Ваша компания и отрасль, в которой она занята Цель этого параграфа – вызвать со стороны потенциальных инвесторов доверие к

вашему бизнесу. Это очень важно, поскольку для того, чтобы оценить будущий потенци-

ал, следует взглянуть на эффективность работы в прошлом. Однако, если именно в ва-

шем случае прошлый опыт не является подходящим индикатором потенциала вашего


48

бизнеса в будущем, то, вероятно, будет лучше совсем исключить этот параграф из своего

бизнес-плана. Тем не менее вы должны продемонстрировать глубокое понимание состо-

яния вашей компании и той отрасли индустрии, в которой вы собираетесь успешно рабо-

тать и конкурировать.

Ваша продукция или услуги

В этом параграфе вы должны дать четкое определение и описание тех видов про-

дукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Очевидно, его содержание це-

ликом зависит от количества и состава предлагаемого вами ассортимента продукции или

услуг. Однако, в любом случае здесь следует показать некоторые аспекты технологии,

необходимой для производства вашей продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть бы-

ла написана ясным, четким языком, доступным для понимания неспециалиста. Опишите

основные характеристики вашей продукции, при этом сделайте акцент на тех преимуще-

ствах, которые ваша продукция/услуги несет потенциальным покупателям, чем на тех-

нических подробностях. Детальная информация может быть дана в приложениях.

Очень важно, чтобы в этом, да и в других параграфах вы подчеркнули уникальность

иди отличительные особенности вашей продукции или услуг. Это может быть выражено

в разной форме; новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то

особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо,

чтобы вы подчеркнули возможность совершенствования данной продукции или услуг.

Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на

единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совер-

шенствования в будущем.

Опишите имеющиеся у вас патенты или авторские права на изобретения или приве-

дите другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на

ваш рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распро-

странение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конку-

ренции.

Рынки

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые ге-

ниальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей.

Большинство официальных инвесторов считают изучение рынка одной из главных про-

блем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес-плана, посвященный рынку и

маркетингу, часто является наиболее трудным для написания. Вам необходимо убедить

инвестора в существовании рынка для вашей продукции или услуг, в том, что вы его по-

нимаете и можете продавать на нем свою продукцию.

Важно четко определить рыночные сегменты, в пределах которых вы намереваетесь

функционировать. Оценки размеров рынка, его роста, вашей доли на нем и влияния кон-

куренции должны базироваться на вашем специфическом рыночном сегменте, а не на

каком-то более широком определении рынка. Подкрепляйте ваши оценки соответствую-

щей информацией об отрасли промышленности. Будьте реалистичны. Если вы будете

преувеличивать ваши возможности, то можете подорвать доверие к вам. Определив кон-

кретный сегмент рынка, приведите описание структуры вашей клиентуры внутри этого

сегмента и еще раз попытайтесь убедить инвестора в уникальности и своеобразии вашей

продукции или услуг и в том, что им обеспечен готовый рынок.

Инвесторы всегда интересуются влиянием конкуренции на ваш бизнес. Любой биз-

нес, и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию своей про-

дукции и услуг, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень


49

важно определить своих непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны,

особенно если вы выходите на рынок, на котором преобладают более крупные и мощные

конкуренты. Оцените потенциальную долю рынка каждого конкурента. Покажите, как

ваша продукция или услуги могут конкурировать с точки зрения качества продукции,

цены, распространения, рекламы и других показателей. Наконец, оцените сильные и сла-

бые стороны своих конкурентов и их способность эффективно и быстро реагировать.

Различные методы оценки эффективности и потенциала конкурентов - включая форму,

представленную на рис. 3.2.

Форма, показанная на рис. 3.2, часто является лучшим вариантом представления

этой информации в вашем бизнес-плане. Вы должны быть максимально объективны в

своих оценках, тем самым повышая свой кредит доверия.

Продукция Масляные прокладки Конкуренты Цена Подсчет очков (от +3 до -3)

Преимущество

(1)


(2)


(3)


(4)


(5)

Большой срок

службы

Точное соот-

ветствие

требованиям

Взаимозаме-

няемость

Высокое каче-

ство

Поставка по

первому требо-

ванию

Yerilux Seal 0 0 0 -1 -1 0

Compoil +1 -3 +1 +1 -2 0

G-Matic Seal -3 -2 -1 -1 -2 -2

Exoil Seal +2 +1 -3 0 -2 +3

Очки: лучше или выше, чем наша продукция или услуги: до +3

аналогично нашей продукции или услугам: 0

хуже или ниже, чем наша продукция или услуги: до -3

Рис. 3.2. Образец таблицы эффективности деятельности конкурентов компании

Маркетинг

Этот параграф должен показать, почему клиенты будут покупать вашу

продукцию. В нем вы должны более подробно обсудить уже упоминавшиеся вами эле-

менты маркетингового комплекса: цену, рекламу и продвижение продукции на рынке и

место ее продажи. Маркетинговая стратегия может быть разработана только на основе

глубокого понимания законов рынка. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто

оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая

расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д.

Тем не менее, в любом бизнесе при формировании проектов, связанных с продажей

и сбытом, требуется детальный анализ всех этих факторов. Эти проекты должны быть

разработаны с наибольшей степенью детализации для того, чтобы контролировать со

всех точек зрения намечаемые мероприятия по продаже. Если при оценке объемов сбыта

не приводятся все мельчайшие подробности, показывающие, каким образом он будет до-

стигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора. Все

это должно быть убедительно доказано потенциальному инвестору. Часто параграф

«Маркетинг» оказывается, в результате очень объемным. В этом случае его можно поме-

стить в приложение к основной части бизнес-плана.


50

План и развитие

Многие новые фирмы, работающие над созданием продукции, которая еще не вы-

ставлялась на рынок, должны дать потенциальному инвестору определенную информа-

цию не только о том, на какой! этапе находится процесс разработки, но также о степени

риска и трудностях, с которыми он может столкнуться. Кроме того, инвестор должен по-

лучить реалистичные оценки тех сроков, которые потребуются на освоение рынка дли-

ной новой продукцией.

Даже бизнес с уже освоенной продукцией и услугами должен планировать работу

по развитию и совершенствованию своей продукции или услуг. В этом случае должна

быть представлена информация о новых разработках и расходах на исследования или на

занятый в них персонал.

Производство и производственные операции

В этом параграфе должны быть описаны все производственные или другие рабочие

процессы, имеющие место на вашей фирме. Здесь вы должны рассмотреть все вопросы,

связанные с помещениями, которые вы занимаете, их расположением, оборудованием,

персоналом, а также описать сами производственные процессы. Кроме того, в этом пара-

графе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков, если

это применимо к вашему бизнесу.

Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать

качество своей продукции или услуг? Поэтому вы должны кратко пояснить, как органи-

зована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производствен-

ными процессами. Их, кроме того, интересует, каким образом будут контролироваться

основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты на труд и ма-

териалы). Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производствен-

ных помещений и размещения оборудования. Наконец, в этом параграфе должны найти

отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и

насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Менеджмент

Значение менеджмента в бизнесе трудно переоценить. Во многих отношениях логи-

чески последовательный бизнес-план просто служит доказательством возможностей и

качества менеджмент» на данной фирме. Инвестиции делаются в конкретных людей, а не

в бизнес-плен. Поэтому данный параграф, рассматривающий вопросы руководства и

управления на вашей фирме, является одним из наиболее важных. Он должен объяснить,

каким образом организована руководящая группа в вашей компании, и описать основ-

ную роль каждого ее члена. Следует помнить, что в том случае, когда речь идет о плани-

ровании деятельности фирмы со значительным растущим потенциалом, следует говорить

не о способностях каждого человека в отдельности, а о знаниях и квалификации всей ко-

манды в целом. В идеальном случае таланты и умения каждого ее члена будут дополнять

друг друга и в сумме охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, фи-

нансы, вопросы, связанные с персоналом, и производственный процесс). Однако, мало-

вероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего становление сможет собрать

достаточно хорошо сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание

как на сильные, так и на слабые стороны вашей руководящей группы. Для выявления

слабых сторон вашего менеджмента можно воспользоваться услугами консультантов.

В этом параграфе должны быть представлены данные о руководителях основных

подразделений вашей фирмы, их возможностях и опыте, а также об их особых обязанно-


51

стях. Детальные анкетные характеристики могут быть включены в приложение. Инве-

сторы обычно интересуются успехами менеджеров, поскольку это дает возможность су-

дить об их способности добиться намеченных в бизнес-плане целей. Поэтому вы должны

сконцентрировать свое внимание на главных достижениях и опыте каждого ведущего

руководителя.

Вы должны осветить механизмы поддержки и мотивации ведущих руководителей,

показать, каким образом вы собираетесь заинтересовать их в достижении намеченных в

бизнес-плане целей. Поэтому установите, как будет оплачиваться труд каждого руково-

дителя (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли). Инвесторы, кроме того,

могут быть заинтересованы в получении информации о других руководителях и управ-

ляющих, не входящих в состав основной администрации, если они делают какой-то осо-

бый вклад в бизнес.

Финансовые потребности

Следующие три параграфа бизнес-плана сконцентрированы на вопросах выражения

ваших планов и стратегий в виде финансовых формулировок и потребностей. В этом па-

раграфе вы должны представить свои соображения об объеме требуемых фондов, о том,

к каким срокам они будут нужны и как будут использованы. Вы также должны изложить

устраивающие вас условия и порядок их получения, и, кроме того, определить тот про-

цент за кредит или долю участия в прибыли, которую вы можете предложить. Вам сле-

дует также наметить, что вы предпримете в случае, если выяснится, что вы недооценили

объемы требуемого вам финансирования.

В случаях акционерного инвестирования окончательные условия финансовой сдел-

ки требуют тщательного обсуждения с инвестором. В самом деле, большинство инвести-

ционных учреждений обладают специалистами по вопросам выработки таких условий

сделки, которые наилучшим образом удовлетворяли бы как вашим, так и их собствен-

ным целям. Поэтому вам следует изложить лишь основу вашей будущей сделки (сум-

марные потребности в финансах, сроки, структуру процентов/доли прибыли), а детали

оставить для дальнейших переговоров. Ваша главная задача – дать основное представле-

ние о финансовой структуре вашего бизнеса и наметить справедливую с вашей точки

зрения цену за ту долю бизнеса, которую вы собираетесь уступить инвестору. Эта цена

должна быть, в то же время, достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам,

чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания. Помните, это ситуация,

требующая переговоров!

В конце вы должны дать представление о возможных мерах, позволяющих инвесто-

рам выручить свои деньги, перечислив так называемые "пути выхода" (например слия-

ние компаний). Для инвесторов имеют большое значение такие факторы, как ликвид-

ность и будущая стоимость их вкладов.

Основные пункты финансового плана, степень риска Цель этого параграфа – высветить основные пункты из массы финансовых вопросов

и данных, содержащихся в следующем параграфе. Например, здесь должна быть упомя-

нута вероятная стоимость компании в том случае, если все ожидаемые результаты дей-

ствительно будут достигнуты, и каковы при этом будут объемы продаж, прибыль и обо-

рот капитала.

Однако, в этом параграфе необходимо сконцентрироваться не только на вопросах,

связанных с выгодой потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также пробле-

мах, с которыми может столкнуться бизнес. Здесь, вероятно, необходимо упомянуть о


52

цикличной природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные

рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто

и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это

сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам, например, мож-

но отмести такие ситуации, как «незащищенность технологии» или «сильная зависи-

мость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп». Одна-

ко, простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут све-

сти его к минимуму, не только бесполезно, но и вредно.

Детальный финансовый план

Вам необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план, по

крайней мере, на три года. Он должен содержать в себе оценки прибыли и убытков по

каждому кварталу, анализ состояния наличности (ежемесячно на первый год, а затем по-

квартально) и годовую балансовую ведомость. Наряду с прогнозами должны быть при-

ведены предпосылки, на которых эти прогнозы основаны, в частности, вам необходимо

обосновать прогнозы объемов продаж. Инвесторы особенно интересуются анализами со-

стояния вкладов и уровня рентабельности, поскольку уровень рентабельности является

индикатором риска.

Вам необходимо подвергнуть свои прогнозы анализу на устойчивость и надежность.

Проработки по вариантам планового сбыта или, например, по срокам поступления

наличности, должны быть основаны на конъюнктуре рынка. Важно выбрать три или че-

тыре основных переменных и показать, какое влияние окажет их изменение на финансо-

вый план в целом. Чаще всего в качестве таких переменных выбираются сроки, общие

ограничения и объемы финансирования.

Приложения Очевидно, что в столь ограниченном объеме, каким является бизнес-план невоз-

можно дать детальную информацию по всем перечисленным выше вопросам. Для этих

целей вы можете использовать приложения.

НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ПО ПОДГОТОВКЕ ХОРОШЕГО БИЗНЕС-ПЛАНА

Ваш бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это рекламный документ,

представляющий как вас, так и ваш бизнес. В частности, о вашей компетенции будут су-

дить не только по содержанию, но и по внешнему виду бизнес-плана. Это вовсе не озна-

чает, что он должен быть усложнен и перегружен большим количеством материала или

дорого издан. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и легок в исполь-

зовании. Составьте ваш план таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем

интересующие их параграфы, так как не каждый из них захочет читать весь бизнес-план

целиком. На первой странице плана следует поместить содержание. Необходимо также

предусмотреть какое-либо функциональное разделение глав. Использование таблиц, диа-

грамм и графиков обычно способствует более полному восприятию информации. При

составлении большинства планов для представления финансовой информации часто ис-

пользуют развороты. Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о вашем бизне-

се, поэтому вам следует тщательно контролировать его распространение. Некоторые

бизнесмены нумеруют каждый экземпляр. Другие при первом знакомстве с потенциаль-

ным инвестором снабжают ею кратким обзором или сводкой данных и только в том слу-


53

чае, если инвестор выразил свою заинтересованность, представляют ему детальный план. Перед тем, как послать составленный план потенциальным инвесторам, вам необхо-

димо ознакомить с ним всех членов вашей команды, а также получить от своего бухгал-

тера подтверждение того, что все финансовые выкладки в порядке. Нет ничего хуже, ес-

ли при деловой встрече с потенциальным инвестором он сам укажет вам на сделанные

вами ошибки. В то время, как инвесторы и кредиторы могут действовать быстро, поиск финанси-

рования займет больше времени, чем вы предполагаете. Вы должны составить расписа-

ние ваших деловых встреч с потенциальными инвесторами, в котором должно быть от-

ражено, кого и когда вы должны увидеть, когда вы ожидаете принятия ими конкретных

решений и что вы будете делать в том случае, если инвесторы или кредиторы отвергнут

ваши предложения. Вам также нужно составить график использования полученных де-

нег. Возможно, вы определите какие-либо предельные сроки получения финансов. Ваши

инвесторы также должны знать об этом.


1. Взяв за основу максимальную цифру из своего прогноза состояния наличности,

подсчитайте, сколько денег вам необходимо и для каких целей.

2. Где вы предполагаете найти необходимые нам финансовые средства?

3. Составьте план, в котором будет показано, когда вам потребуются эти деньги.

4. Составьте план, в котором будет показано, когда и каким образом вы выплатите

эти кредиты.

5. Если вы ищете акционерных инвестиций, составьте перечень ваших предложений

потенциальному инвестору.

6. Перед каким риском можете оказаться вы и ваш потенциальный инвестор?

Какие действия вы собираетесь предпринять, чтобы свести этот риск к минимуму?

Резюме

Этот раздел показал вам, как составлять детальный бизнес-план. Несмотря на боль-

шое количество деталей, которое он содержит, вам надо попытаться по возможности

сделать его кратким, около 10-20 страниц. Он должен быть профессионально составлен и

хорошо подан. Вы должны обратить особое внимание на выводы и заключения, посколь-

ку некоторые инвесторы при знакомстве с бизнес-планом читают только их. Правда, дру-

гие будут просматривать все пункты, поэтому в плане должно быть четкое разделение на

главы и параграфы. Помните также, что вы должны получить объективную оценку своего плана перед

тем, как отправить его потенциальным инвесторам или кредиторам. Вам нужно тщатель-

но контролировать его распространение. И в заключение, имейте в виду, что поиск фи-

нансов обычно требует времени, поэтому планируйте этот процесс соответственно.

3.2. ОБЩАЯ СХЕМА БИЗНЕС–ПЛАНА

Толчком к созданию нового предприятия или расширению (модернизации) суще-

ствующего могут послужить:

новый продукт, услуга, технология (например, появление телефакса во второй поло-

вине 80-х гг.);

нечто, что делает услугу лучше, цену ниже, продукт надёжнее или улучшает какие-

либо другие потребительские свойства;


54

незаполненная рыночная ниша, район, где отсутствует какой-либо вид обслуживания

или неполностью удовлетворен спрос;

новое для потребителя сочетание товаров и услуг (например, продажа не только спор-

тивной одежды и инвентаря, но и консервов и концентратов продуктов для быстрого

приготовления пищи в походе или на пикнике, а также доставка их в определенное

клиентом место).

В любом из перечисленных случаев необходимо составление бизнес-плана. Он не-

обходим для целенаправленной и планомерной деятельности любого предприятия как

средство самоорганизации, незаменим при установлении контактов с потенциальными

партнёрами и кредиторами. В этом документе должна быть раскрыта суть предпринима-

тельских действий, дано описание предприятия, его действий на рынке, его организации,

финансирования, а также должно быть показано, каким образом предприятие станет

успешным.

Предлагаем Вам следующую принципиальную схему бизнес-плана предприятия.

Безусловно, она требует некоторой конкретизации по отношению к определённому биз-

несу и предприятию. Вы ощутите эту потребность тогда, когда Вам понадобится Ваш

бизнес и Ваше предприятие в наиболее выгодном свете, подчеркнуть их преимущества.

В этом Вам поможет скрупулезная и творческая подготовка всех обязательных пунктов

бизнес-плана.

На следующих страницах нашего пособия каждая из перечисленных ниже рубрик

будет тщательно описана и с процедурной, и с документальной точки зрения.

Общая часть Титульный лист

Формулировка цели

Содержание (оглавление)

Финансирование (краткие пояснение)

Раздел 1. Предприятие 1.1. Описание предприятия

1.2. Месторасположение

1.3. Продукты и услуги

1.4. Рынок и маркетинг

1.5. Конкуренты и конкуренция

1.6. Организационная структура и управление

1.7. Характеристика персонала

1.8. Применение капитала и ожидаемый эффект

1.9. Резюме

Раздел 2. Финансовое планирование 2.1. Источники и назначение финансирования

2.2. Потребность в основных средствах

2.3. Прогноз объемов реализации товаров и услуг

2.4. Баланс предприятии

2.5. Планирование финансовых результатов деятельности:

проект отчета по месяцам первого года

проект отчета по кварталам второго года


55

проект отчета по кварталам третьего года

сводка на следующие три года

пояснения

2.6. Планирование движения денежных средств

2.7. Анализ процесса выхода на безубыточность

2.8. Анализ отклонения от плановой сметы

2.9. Финансовые отчеты предыдущего периода

2.10. Резюме

Раздел 3. Приложение


56

ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА

Общая часть

Титульный лист бизнес-плана

На титульном листе бизнес-плана обязательно должны присутствовать:

а) название предприятия;

б) суть предложения (заявка на финансирование, проект сотрудничества и т.п.). В

определенном смысле это же и формулировка назначения Вашего бизнес-плана;

в) месторасположение предприятия, номера телефонов, по которым можно связать-

ся с директором или с уполномоченным на ведение переговоров лицом, номер

телефакса;

г) фамилия, имя и отчество (полностью) директора и человека, составившего биз-

нес-план;

д) дата (месяц и год) составления.

Титульный лист не должен содержать излишних подробностей. Он должен быть ла-

коничным и привлекательным. Если бизнес-план предполагается использовать для рас-

сылки многим адресатам (банкам, партнерам и т.п.), то целесообразно на каждом экзем-

пляре указывать для кого конкретно он предназначен.


57

Пример титульного листа

Предприятие: ________________________________________________________

БИЗНЕС-ПЛАН деятельности предприятия

по освоению новых рынков

и увеличению объема продаж

Для представления: ___________________________________________________

Адрес предприятия: ___________________________________________________

Телефон ___________________________________________________

Факс: ___________________________________________________

Директор: ___________________________________________________

Составитель: ___________________________________________________

Иркутск

2007


58

Формулировка назначения бизнес-плана

и цели предприятия (бизнеса)

На странице, следующей сразу же за титульным листом, должна быть дана форму-

лировка назначения бизнес-плана и целей (миссии) Вашего предприятия. Назначение

бизнес-плана обычно довольно утилитарно и формулируется без особых затруднений.

Набор таких формулировок довольно ограничен.

Если план служит прежде всего как средство самоорганизации, то формулировка его

назначения будет, например, такой: «В данном бизнес-плане формулируется стратегия и

тактика деятельности фирмы».

Если же план будет использоваться также в качестве документа, с которым будут

ознакомлены потенциальные партнёры по бизнесу, то формулировка его назначения бу-

дет, возможно, следующей: «План предназначен для ознакомления потенциальных парт-

нёров с рыночной, организационной и финансовой стратегией фирмы».

Формулировка назначения плана становится более сложной, если он будет также

использоваться в качестве заявки на финансирование. В этом случае в формулировке

назначения плана должны быть даны ответы, как минимум, на следующие вопросы:

1. Кто просит денег, какова форма собственности предприятия (индивидуальное,

частное, товарищество, акционерное общество, государственное предприятие и т.п.)?

2. Какова цель предприятия и для чего конкретно, в связи с чем нужны деньги?

3. Сколько необходимо денег?

4. Какую прибыль предприятие получит в результате привлечения этого капитала?

5. Почему данный кредит или данные капиталовложения целесообразны с

финансовой точки зрения?

6. Каким образом и когда полученные деньги будут возвращены?

В любом случае формулировка назначения плана должна быть предельно конкрет-

ной и краткой. Помните, что подробную аргументацию и финансовые расчёты Вы при-

ведёте в разделе «Финансовое планирование». Здесь же должна быть дана только краткая

справка.

От назначения бизнес-плана следует отличать цели предприятия (Вашего бизнеса).

Они менее утилитарны и менее определённы. Формулировка цели предприятия - дело

непростое и чрезвычайно серьёзное, поскольку сформулированная цель должна вызвать

у читающего бизнес-план ощущение возможности, реальности и даже необходимости её

достижения. Цель – это не что иное, как предвосхищаемый результат деятельности, по-

этому формулировка цели должна показать этот результат. Чем конкретнее цель, тем ре-

альнее перспектива её достижения.

Есть три способа достичь конкретности в формулировке цели.

Первый – придать цели количественную определённость, например: «Увеличить

прибыли с 10000 до 25000 долларов в месяц».

Второй способ – разбить основную цель на несколько конкретных задач, которые

необходимо решить для её достижения. Например, увеличение размера прибыли предпо-

лагает увеличение числа потребителей Вашей продукции, улучшение её потребительских

свойств, снижение издержек производства и обращения. Далее укажите необходимые за-

траты.

Третий способ – установить конкретные сроки достижения целей и решения задач.

В идеальном варианте следовало бы использовать все эти способы, то есть постро-

ить «дерево целей», придать каждой его ветви количественную определённость и разра-


59

ботать план действий, привязанных к срокам, средствам и исполнителям – то, что из-

вестно как «план оргтехмероприятий».

При формулировке цели следует придерживаться краткого и делового стиля. В

большинстве руководств по составлению бизнес-планов рекомендуется ограничивать

размер формулировки целей половиной страницы машинописного текста. Но это не дог-

ма, решать Вам. Всё зависит от того, насколько сложна Ваша цель.

Не забудьте вернуться к формулировке целей после завершения разработки всего

бизнес-плана. Некоторые из руководств рекомендуют формулировать цель после подго-

товки основной части плана, но это явное заблуждение. Очевидно, что цель предприятия

(бизнеса), должна быть определена изначально. Другое дело – возможные корректировки

или уточнения. К этому можно возвращаться многократно.

Примеры формулировки цели

ПРИМЕР 1. Настоящий бизнес-план призван ознакомить потенциальных партнё-

ров по бизнесу со спецификой деятельности предприятия и с перспективами его разви-

тия. Индивидуальное частное

предприятие «_____________», оказывающее своим клиентам услуги по до-

ставке из ресторанов на дом полуфабрикатов для быстрого приготовления семейных

обедов, намерено расширить рынок своих услуг за счёт увеличения территории обслу-

живания. Для этого понадобится увеличить транспортный парк, число водителей и

диспетчеров. Учредитель намерен привлечь в качестве компаньона одного-двух пред-

принимателей, способных вложить в уставный капитал предприятия сумму в разме-

ре ______ и участвовать в организации бизнеса.

Окупаемость вложенных средств - 6 месяцев.

ПРИМЕР 2. Акционерное общество закрытого типа фирма «_________»

изыскивает возможность получения кредитов общей суммой 25000 долларов для: 1)

приобретения торгового оборудования и создания товарно-материальных запасов; 2)

покупки земельного участка по адресу __________; 3) осуществления необходимого

ремонта здания и модернизации складской технологии; а также 4) для поддержания

резервов финансовых средств в объёме, обеспечивающем достаточный оборотный ка-

питал для расширения имеющегося у фирмы рынка оптовой и розничной торговли

спортивной одеждой, обувью и принадлежностями. Данная сумма вместе с дополни-

тельными вложениями учредителей в виде доли в уставном капитале фирмы в размере

______ даст необходимые финансовые средства на период её ремонта, который пред-

полагается завершить к ________. Через 3 месяца после завершения ремонта

предполагается выйти на полуторакратное увеличение месячной прибыли, что позво-

лит в течение 9 последующих месяцев вернуть кредит и выплатить проценты за поль-

зование им.

Как Вы заметили, последний пример содержит ответы на все вопросы, перечислен-

ные нами ранее. Ещё раз необходимо подчеркнуть, что окончательной формулировки

цели удаётся добиться только после того, как будут просчитаны размеры средств, кото-

рые Вам целесообразно привлечь.

Содержание (оглавление)

Содержание является принципиальной схемой Вашего бизнес-плана. Обычно ос-

новными разделами бизнес-плана являются следующие:

1) «Предприятие»;


60

2) «Финансовое планирование»;

3) «Приложения».

В некоторых случаях специально выделяется часть, посвященная анализу состояния

и перспективам развития рынка продукции и услуг, на котором действует предприятие

или на котором предполагается развернуть предпринимательские действия. Эту часть

называют «План маркетинга». Выделение её вполне допустимо, но в процессе увязыва-

ния её с остальными частями Вы убедитесь, что план маркетинга – неотъемлемая часть

общего плана предпринимаемых Вашим предприятием действий.

В содержании выделенные выше разделы необходимо разбить на более мелкие с

указанием номеров страниц. Это особенно важно сделать при подготовке бизнес-плана

большого размера (20 и более страниц). Конечно, на практике бывают бизнес-планы,

вполне укладывающиеся на двух-трёх страницах и представляющие собой, по сути, вы-

ражение намерений или коммерческое Предложение. В таком случае достаточно упоря-

дочить и пронумеровать абзацы.

Подробное содержание плана показано в параграфе, посвященном общей схеме биз-

нес-плана.

Финансирование (краткие пояснения)

Обычно большая часть финансовых средств, необходимых для начала бизнеса,

предоставляется учредителями предприятия, то есть нынешними или будущими хозяе-

вами. Этих средств может оказаться вполне достаточно, чтобы начать дело. Однако Вам,

возможно, понадобятся дополнительные средства для формирования оборотного капита-

ла, чтобы создать необходимый товарный запас, приобрести сырьё, материалы и полу-

фабрикаты, без которых невозможно начать производство продукции или оказание

услуг.

В этих случаях рассчитывают на привлечённые финансовые средства. Привлечение

капитала происходит в двух основных формах: либо деньги берут в долг, либо они появ-

ляются в результате продажи части предприятия одному, нескольким или многим физи-

ческим или юридическим лицам.

Долговое обязательство – это ссуда, которую обычно выдаёт банк или имеющее на

это право лицо и которая должна быть возвращена кредитору в срок, установленный

кредитным соглашением. Основной мотив выдачи кредитором ссуды - стремление полу-

чить в виде процентов (то есть платы за использование своих средств) часть прибыли,

возникающей у должника. Размер процентной ставки отражает понимание кредитором

уровня риска Вашего предприятия, с одной стороны, и риска невозврата Вами выданной

им ссуды, с другой. Чем выше кредитор оценивает уровень риска Вашего предприятия,

тем выше устанавливаемая им процентная ставка за кредит. Ваш план должен учитывать

необходимость выплаты суммы долга и процента в установленные договором сроки. Не

менее важно снизить у кредитора ощущение рискованности Вашего предприятия, то есть

сформировать у него наиболее благоприятное впечатление о Вашем предприятии, об ос-

новательности предпринимаемых Вами действий. В данном случае это, пожалуй, одна из

основных задач составления бизнес-плана.

Общее же правило гласит: берите в долг с осторожностью. Зачастую, давая в долг,

банк оговаривает в кредитном соглашении Ваше обязательство принимать финансовые

решения только совместно с ним. Например, соглашение может поставить размер Вашей

задолженности в зависимость от размера собственного капитала предприятия, что может

вынудить Вас искать новые деньги через продажу доли предприятия, чтобы обеспечить


61

увеличение его активов.

Если Вы привлекаете необходимый для развития предприятия капитал через прода-

жу его части (части своей собственности), то необходимо учитывать, что в понимании

инвестора степень риска Вашего предприятия прямо пропорциональна продаваемой его

части. Чем выше степень риска Вашего предприятия, тем меньшую цену готов дать ин-

вестор за конкретную долю предприятия. Это означает, что для привлечения суммы, не-

обходимой для развития предприятия, Вам нужно продавать как можно меньшую долю

своего предприятия. Следовательно, и во взаимоотношениях с инвестором необходимо

максимально снизить возможность возникновения ощущения рискованности Вашего

предприятия. Бизнес-план поможет Вам в этом.

Прибегая к помощи инвестора, приобретающего Ваши акции, Вы избавляете себя от

необходимости возвращать заёмные средства. Но при этом Вы расстаётесь с частью соб-

ственности. Вам придётся совместно принимать решения и, что неминуемо, делиться

прибылями. Когда же предприятие вырастет и у Вас появится желание откупиться от со-

владельца, то может обнаружиться, что реальная стоимость этой доли гораздо больше,

чем процент по кредиту, от которого Вы в своё время, возможно, отказались.

Такого рода непростые проблемы нужно решать в процессе составления бизнес-

плана, рассчитывая, естественно, не только на свои способности, каким бы одарённым

Вы самому себе ни казались. Прибегните к помощи своего бухгалтера или стороннего

консультанта. Контакты с ними и их советы помогут Вам на исходном этапе составления

бизнес-плана. От того, какую стратегию финансирования Вы выберете -через кредитова-

ние или через партнёрство, – существенно зависит и способ аргументации, и построение

расчётов в плане, и общая его конфигурация.


62

РАЗДЕЛ 4. ПРЕДПРИЯТИЕ

Данная часть бизнес-плана выполняет чрезвычайно важную функцию. Она, по сути,

должна показать и доказать реальность начинаемого Вами дела, при этом не с финансо-

вой точки зрения (это будет сделано Вами в другом разделе), а с точки зрения:

– во-первых, необходимости и полезности дела (например, существование на рынке

неудовлетворенной или не полностью удовлетворенной потребности в предлагаемой Ва-

ми продукции или услугах),

– во-вторых, наличия необходимой базы (ресурсы, оборудование, кадры, управле-

ние).

Целью данного раздела является чёткое определение следующих ключевых характе-

ристик бизнеса:

1. Каков профиль Вашего предприятия?

2. Какую продукцию или услуги Вы собираетесь предложить потребителю?

3. На какие рынки Вы собираетесь выйти, каков размер этих рынков и доля, на которую

Вы рассчитываете?

4. В чём преимущества Вашего подхода к работе на этих рынках по сравнению с подхо-

дами конкурентов?

5. Как (будет) организовано производство продукции и/или оказание услуг?

6. Каким будет штат работников и руководителей Вашего предприятия?

7. И, наконец, для чего нужны те финансовые средства, которые Вы хотите привлечь

для развития Вашего предприятия, и как привлечение этих средств скажется на его

прибыльности?

Эти характеристики являются необходимыми и достаточными для определения пер-

спектив любого вида бизнеса. Здесь Вы формируете политику Вашего дела, которая в

свою очередь определяет стратегию конкретного развития и придаёт стабильность всему

бизнесу. Поэтому постарайтесь не отклоняться от предлагаемого нами алгоритма состав-

ления плана. Продуманная формулировка ключевых характеристик Вашего бизнеса со-

здаст документальное подтверждение основательности начинаемого Вами дела.

В изложении идеи бизнеса и стратегии предприятия важно избежать многословия,

туманности и сложности выражения. Опыт говорит о том, что плохо обдуманное дело не

может быть описано ясным и простым языком. Избегайте излишних подробностей. До-

кументы, на которые Вы при необходимости будете ссылаться, включите в план в каче-

стве приложения.

4.1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель этой части – объяснить:

что представляет собой Ваше предприятие;

как Вы будете им управлять;

на чём основано Ваше мнение, что оно будет успешным.

На данном этапе планирования Вы, по сути говоря, принимаете решение, которое на

всем протяжении составления бизнес-плана является самым важным. Все Ваши усилия

по составлению плана базируются на Ваших представлениях о том, чем именно Вы за-

нимаетесь или собираетесь заниматься. Здесь представления обретают форму практиче-

ских действий. Допущенные на этой фазе планирования ошибки приведут к целой их ла-


63

вине на следующих этапах, и Ваши шансы на успех будут сведены к минимуму.

Чтобы дать развернутое и конкретное описание предприятия, Вам надо ответить на

следующие семь основных вопросов:

1. Чем именно Вы собираетесь заниматься или занимаетесь, каков Ваш продукт, кто

Ваши клиенты?

2. Каков этап развития Вашего дела, Вашего предприятия (создание, расширение, разде-

ление)?

3. Какова организационно-правовая форма Вашего предприятия? Если Вы только созда-

ете его, то для выяснения этого вопроса проконсультируйтесь у своего юриста и бух-

галтера. Это важно сделать, поскольку от формы предприятия и его величины суще-

ственно зависят размеры налогообложения.

4. Источники возникновения прибыли.

5. Дата создания предприятия.

6. Время его работы (часы и дни недели).

7. Наличие сезонности в работе.

По мере подготовки Вашего плана эти вопросы будут возникать перед Вами снова и

снова, а ответы на них будут претерпевать изменения, насыщаться новым содержанием и

пониманием.

Чёткий ответ на первый вопрос обычно вызывает наибольшие затруднения, по-

скольку это основа основ и всего дела, и плана. Если цели Вашего предприятия исходно

верно определены (Вы четко установили, чем собираетесь заниматься, какого рода про-

дукцию производить, чем торговать, какие услуги оказывать и кому), Вы можете присту-

пить к планированию прибыли и способов её получения. Конечно, полного ответа на во-

прос 4 у Вас не будет до тех пор, пока не будет подготовлен Раздел «Финансовое плани-

рование». Тогда Вы снова вернётесь к описанию Вашего предприятия как средства полу-

чения прибыли. В процессе подготовки бизнес-плана Вам необходимо многократно воз-

вращаться к уже написанному, иначе Вам не удастся создать целостный и продуманный

в деталях документ.

Вопросы 6 и 7 особенно важны для предприятий торговли и сферы обслуживания

населения. Вполне понятно, что если планируется деятельность промышленного пред-

приятия или предприятия оптовой торговли, то уделять какое-либо внимание их освеще-

нию не следует.

Очевидна существенная разница в специфике проблем, которые возникают перед

предпринимателем, создающим с нуля новое предприятие или расширяющим своё дело

за счёт приобретения другой фирмы или слияния. Этим двум формам предприниматель-

ских действий мы уделим специальное место.

Если Вы создаёте новое предприятие.

В этом случае, кроме ответов на основные семь вопросов, постарайтесь ответить и

на следующие:

1. Почему Вы уверены в успехе своего предприятия?

2. Каков Ваш опыт в данной области бизнеса?

Не имеющая под собой оснований уверенность в успехе дела и отсутствие опыта –

одна из основных причин неудач в бизнесе. Лучший способ снизить этот риск – прорабо-

тать год или более по найму в системе управления в той же сфере бизнеса, в которой Вы

собираетесь начать собственное дело. В этом случае Вы убедитесь, что любой бизнес

оказывается более сложным при взгляде изнутри, чем при взгляде со стороны.


64

3. Беседовали ли Вы с предпринимателями, занимающимися таким же или род-

ственным бизнесом? Что Вы узнали от них?

Попробуйте выделить главное в полученной от них информации. На какие преиму-

щества данного бизнеса они Вам указали, на каких проблемах заострили Ваше внима-

ние?

4. Что выделит Ваше предприятие среди других подобных, действующих на вы-

бранном Вами рынке?

Бизнес – это конкуренция. Если Ваше предприятие не выделяется в общем бизнесе,

то Вы не конкурент и Ваша продукция не конкурентоспособна. Выделяться среди конку-

рентов необходимо, желательно, в лучшую сторону.

Многие начинающие предприниматели не обращают внимания на другой аспект

конкуренции, Ваши конкуренты являются лучшим и, возможно, единственным источни-

ком информации о выбранном Вами бизнесе. Опыт и секреты потенциальных конкурен-

тов необходимо использовать в своих интересах. Конкурент может дать Вам полезный

совет только лишь потому, что ему захочется выстаивть напоказ своюкомпетентность.

Наблюдение за практической деятельностью конкурентов и разговоры с ними также по-

могут Вам определить особые преимущества Вашего предприятия.

5. Были ли у Вас предварительные переговоры с поставщиками оборудования, сы-

рья, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.п.? Если Вы собираетесь заниматься

торговлей, то договорились ли Вы с теми, кто будет поставлять товары? Какую они мо-

гут оказать помощь на стадии становления Вашего предприятия?

Многие поставщики оборудования, сырья и полуфабрикатов предлагают различного

рода бесплатные сервисные услуги, чтобы стимулировать покупку в будущем именно

своего продукта. Например, поставщики оборудования дают бесплатные консультации

по его размещению. Этим надо пользоваться.

6. Нужен ли Вам кредит? Вы уже обратились к потенциальным кредиторам? Вы уже

выяснили, какой процент Вам придется платить за кредит и на каких условиях Вам могут

его дать?

Часто возможность получения коммерческого кредита появляется у предпринимате-

ля только после того, как его предприятие уже отработало на рынке в течение некоторого

срока, достаточного для приобретения им репутации исправного плательщика. Если на

первоначальной стадии развития Вашего предприятия можно обойтись без кредита, со-

кратил общий объём дела и уменьшив размер планируемой прибыли, пойдите на это,

начните с малого. Если без кредита не обойтись, надо использовать любую возможность

экономии и взять его там, где Вам придётся платить наименьший процент, а поэтому пе-

реговорите с максимальным числом потенциальных кредиторов.

7. Будете ли Вы работать по договорам и на каких условиях?

Сошлитесь на наличие таких договоров или предварительных договоренностей об

их заключении и включите в бизнес-план сведения об этом. Если есть заключённые до-

говоры или протоколы о намерениях сторон, то включите их в бизнес-план в качестве

приложения (конечно, при условии, что этим Вы не нарушаете условий о конфиденци-

альности договора или протокола о намерениях). Попытайтесь разузнать у своих партне-

ров или конкурентов по бизнесу, какова их практика работы по заказам и кто является

ненадежным клиентом. Несвоевременные расчеты клиентов с Вами – если Вы к этому не

готовы – могут разрушить Ваш бизнес. Возможная несвоевременность платежей являет-

ся одним из факторов, который необходимо учитывать и включать в бизнес-план. Поста-

райтесь при этом проанализировать и раскрыть причины задержек и неплатежей.


65

8. Как вы будете компенсировать в своем деле несвоевременные платежи Ваших

клиентов?

Такая постановка вопроса вполне закономерна. Компенсация возможна за счет кре-

дитов, получаемых на период до погашения долга, или судебного (арбитражного) его

взыскания. Помните о том, что последнее связано с немалыми затратами времени и

средств.

Если Вы приобретаете другую фирму (её долю).

В этом случае описание предприятия должно содержать краткую историю приобре-

таемой Вами фирмы. Ваши шансы получить кредит существенно зависят от того,

насколько качественную информацию об интересующем Вас предприятии Вы сможете

предоставить банку или любому другому кредитору. Здесь необходимо ответить на сле-

дующие вопросы:

1. Когда, кем и для чего было создано данное предприятие.

2. Почему нынешний владелец предприятия идет на его продажу (или продажу его

доли)?

3. Каким образом Вы договорились о цене, по которой покупаете это предприятие

(долю в нем)?

Прочно стоящие на ногах предприятия редко продаются их владельцами, и в боль-

шинстве случаев истинные причины продажи не сообщаются. Найдите подлинные моти-

вы продажи и разберитесь в них. Отстаивайте при этом свои интересы, добивайтесь сни-

жения цены. Попросите свой банк провести проверку приобретаемого предприятия. В

этом нет ничего предосудительного и необычного, это обыкновенная банковская проце-

дура. Банки имеют гораздо больше, чем Вы, возможностей получить достоверную ин-

формацию. К процедуре сбора информации о приобретаемом предприятии и заключения

договора о покупке обязательно привлеките своих юриста и бухгалтера.

Определение стоимости предприятия, которое открыто не выставляется на продажу

(на торги), – дело весьма деликатное и требующее особого внимания. Самый простой и

эффективный способ установления адекватной цены приобретаемого предприятия за-

ключается в реконструировании его финансовых отчётов, в очистке их от любых не

имеющих к существу дела проводок. Делается это с целью получить ясное представле-

ние о способности предприятия нормально функционировать и приносить доход. Необ-

ходимо также произвести оценку земельной собственности и товарно-материальных за-

пасов. Стоимость недвижимости может быть завышена по отношению к действительной,

а товарно-материальные запасы могут оказаться залежавшимися и потерявшими свою

первоначальную ценность. Необходимо учитывать факторы риска и спроса – они также

влияют на цену.

Копию акта экспертизы приложите к бизнес-плану в качестве документа, обосновы-

вающего цену покупки. При подготовке акта экспертизы обращайтесь к помощи профес-

сионалов. Даже если стоимость проведения профессиональной экспертизы окажется до-

статочно высокой, эти затраты оправдают себя, так как в результате и Вы будете увере-

ны, что не переплачиваете, и кредитор получит необходимое ему обоснование цены.

Поскольку возвращать деньги Вы будете из прибыли, которую даст приобретаемое

предприятие, обязательно убедитесь в том, что оно способно приносить прибыль.

4. Каковы перспективы сбыта продукции (реализации услуг)?

5. Если дела покупаемого предприятия плохи, то почему? Что Вы можете и должны

сделать, чтобы их поправить?


66

Ответы на вопросы 4 и 5 требуют подтверждения документальными материалами,

например отчётами. Но при этом следует помнить, что эти документальные материалы

не всегда вскрывают истинные причины ухудшения дел. Это ещё раз должно подтолк-

нуть Вас к вскрытию подлинных (не всегда очевидных) мотивов продажи предприятия.

Что потребуется сделать для того, чтобы решить проблемы, которые Вы вскрыли,

сможете ли Вы их решить? Возместите ли Вы потраченные на это средства из прибыли

на приобретаемом предприятии и как скоро Вы сможете это сделать? Каким образом Вы

сделаете приобретаемое предприятие более прибыльным? Если Вам удастся поправить

дела на таком неэффективно работающем предприятии, то может оказаться, что возна-

граждение за Ваши усилия будет весьма щедрым, но может получиться и наоборот. Сле-

довательно, до того, как Вы возьмёте на себя ответственность, Вам нужно удостоверить-

ся, что у Вас есть необходимые для этого навыки, капитал (возможность его привлечь) и,

главное, терпение.

Неважно, собираетесь ли Вы создать новое Предприятие или готовы приобрести

его: в любом случае Вы планируете пустить в ход свои деньги. Не бойтесь поэтому по-

тратить время на получение дельных консультаций и советов, особенно со стороны ква-

лифицированного юриста и бухгалтера.

Пример описания предприятия.

Фирма «___________» осуществляет оптовую и розничную торговлю спортивной

одеждой, обувью и инвентарем. Оптовые партии приобретаются у фирмы со склада

расположенного по адресу _____________, неспециализированными магазинами, нахо-

дящимися за пределами района обслуживаемого двумя розничными магазинами фирмы.

Клиентами фирмы являются спортсмены, лица ориентирующиеся на активный отдых,

молодёжь, соотношение опта и розницы 40% к 60%.

Фирма начинала с розничной торговли в 1985 году как частное предприятие, име-

ющее один магазин на правах аренды. В настоящее время предприятием владеют два

компаньона, имеющие в уставном капитале равные доли. Фирма является официальным

дилером компании по производству спортивной одежды и снаряжения «___________» и

обладает исключительными правами на реализацию указанной продукции на террито-

рии столицы региона и близлежащих районов. Прибыль формируется как разность

между объёмом реализации в розницу и мелким оптом и затратами на закупку товаров

с учётом собственных издержек. Магазины фирмы работают с 10.00 до 19.00, кроме

воскресенья.

4.2. МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

В этом разделе бизнес-плана Вы должны ответить на следующие вопросы:

1. Адрес Вашего предприятия.

2. Физические характеристики здания, в котором оно будет находиться.

3. Вы будете арендовать (арендуете) это здание, или оно является Вашей собствен-

ностью?

4. Какая необходима реконструкция? Получите в письменном виде сметы от своих

подрядчиков включите эти сметы в состав приложения.

5. Какие ещё предприятия располагаются на близлежащей территории?

6. Почему Вы предпочли именно это место, а не другое? Чем оно хорошо для Ваше-

го бизнеса?

7. Как выбор месторасположения влияет на расходы Вашего предприятия?


67

Выбор надлежащего месторасположения предприятия – существенное обстоятель-

ство успеха в бизнесе. Это тривиальная истина. В эту часть бизнес-плана не следует

слишком углубляться. Мы лишь напомнили Вам, какие моменты здесь необходимо крат-

ко осветить.

Очевидно, что при выборе месторасположения предприятия в наших условиях, ко-

гда не сформировался рынок недвижимости, окончательно не определились права соб-

ственников, не сократились амплитуды колебаний цен, приходится не столько искать ва-

риант месторасположения, оптимальный с точки зрения бизнеса, сколько соглашаться на

любой имеющийся вариант.

Но, несмотря на это, полезно при планировании бизнеса исходить из оптимального

варианта месторасположения предприятия. Подсчитайте также, как влияет реальное ме-

сторасположение предприятия на прибыль, при этом в расчёт следует принимать все пе-

ременные, а не только цену.

Не всегда разумно начинать бизнес в каком-либо месте только потому, что это дё-

шево. Вы можете проиграть, если для Вашего бизнеса месторасположение играет реша-

ющую роль. Для предприятий торговли и ресторанов наиболее важными факторами

успеха являются доступность и внешний вид. Если же Вы занимаетесь оптовой торгов-

лей, то решающее значение для Вас будет иметь близость автомагистралей.

После того, как Вы начали свой бизнес, внимательно отслеживайте появление но-

вых факторов, существенных для месторасположения Вашего предприятия. Строятся но-

вые дороги, старые закрываются на ремонт, дома расселяются, вкусы публики меняются

и т.д. – всё это надо учитывать и прогнозировать.

Пример описания месторасположения.

В настоящее время фирма арендует помещение общей площадью 150 кв.м на пер-

вом этаже четырёхэтажного здания по адресу ______________. Здесь оборудованы:

основной склад товара, поступающего от поставщика, магазин мелкооптовой торгов-

ли, центральный офис. Здание сооружено из кирпича, имеет бетонные полы, покрытые

линолеумом, системы кондиционирования и отопления. Имеются пути для подъезда к

зданию грузового и легкового автотранспорта и места для парковки автомобилей кли-

ентов. Магазины розничной торговли расположены на первых этажах домов, находя-

щихся по адресам ______________________, то есть в центре города‚ в его деловой ча-

сти. Площади магазинов 65 м 84 кв.м. Помещения магазинов принадлежат владельцам

фирмы на правах частной собственности.

4.3. ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ

Подавляющее большинство новых предприятий создаются для производства про-

дукции или оказания услуг, которые уже существуют и которые производятся другими

предприятиями. Но бывают и исключения. Если Ваша продукция или Ваши услуги уни-

кальны, основаны на каком-либо изобретении, новшестве, ноу-хау или замечательны по

каким-то другим причинам, безусловно, Вам имеет смысл воспользоваться этой уни-

кальностью. Такая уникальность – чрезвычайно ценное качество, которое, однако, мимо-

лётно и (в том случае, если оно приносит прибыль) привлекает массу последователей и

подражателей. Держите свое новшество и свой бизнес-план в тайне, иначе Вы можете

столкнуться с конкуренцией там, где совсем не ожидали.

Большинство предприятий, работающих на одном рынке, предлагают продукцию и

услуги, которые имеют очень мною общего. Юристы оказывают юридические услуги;


68

овощные магазины продают овощи; типографии печатают книги. Вы, конечно, можете

полагать, что Ваша продукция уникальна, но рынок совсем не обязательно будет считать

так же, и никакая реклама, никакой маркетинг не смогут изменить это мнение, если этой

уникальности нет или она не доказана. Один из наиболее важных моментов управления

делом заключается в том, чтобы убедить клиентов (рынок), что Ваш Продукт, Ваши

услуги нужно приобрести. Для этого прежде всего необходимо провести различие между

Вашими продуктами и услугами и теми, которые производят Ваши конкуренты. Чтобы

Ваши продукты (услуги) выделились среди им подобных, нужно чётко определить и

продемонстрировать в бизнес-плане те их преимущества, которые отвечают желаниям,

ожиданиям, потребностям клиентов, но не удовлетворяются продуктами (услугами) кон-

курентов. Для этого необходимо последовательно ответить на следующие вопросы:

1. Ключевой из них не «Каковы Ваши продукты или услуги?», а «Что Вы продаёте?»

Вам только кажется, что Вы продаёте какую-то конкретную вещь или услугу. На

самом деле, покупая Ваш товар, клиент приобретает решение своей конкретной пробле-

мы: получает экономию (времени или ресурсов), создаёт себе определённый имидж, удо-

влетворяет свою потребность в творчестве и т.п. В самом деле: покупал новый костюм,

менеджер стремится к успеху на своей работе, к повышению своего статуса в глазах

начальства и коллег приобретал компьютер, родители рассчитывают на творческий рост

ребёнка; прибегал к услугам юриста, клиенты нуждаются не в консультации, а в решении

своих проблем, во внимательном слушателе, в победителе на суде и т.п. В этом смысле

очень нагляден пример с увеличением реализации товаров, которые продаются недосо-

бранным или вовсе несобранными в упаковке «Сделай сам». Мало того, что при этом

приобретается товар, но ещё и удовлетворяя естественное человеческое любопытства

(«Как он сделан?») и стремление к творчеству.

2. Какие выгоды продаёте Вы в сравнении с особенностями товара, продаваемого

Вашими конкурентами?

3. Чем отличаются Ваши продукты или услуги от продуктов или услуг Ваших кон-

курентов?

Клиенты покупают выгоды или что-то иное, удовлетворяющее их потребности, со-

ответствующее их вкусам, их ожиданиям. Особенности Вашего продукта могут сделать

возможным удовлетворение этих предпочтений. Для того, чтобы «создать» эти особен-

ности Вашего продукта, надо знать: во-первых, сами предпочтения клиентов и, во-

вторых, к каким из этих предпочтений апеллируют Ваши конкуренты, на какие особен-

ности своего товара, своих услуг делают ставку они.

4. Если Ваш продукт или услуги не имеют особенностей, не выделяются, то почему

клиенты предпочтут приобретать именно у Вас? Из-за удобства месторасположения? Из-

за широты ассортимента? Из-за особого Вашего знания того, как можно пользоваться

Вашими продуктами и услугами?

Успех в бизнесе приходит к тому, кто идёт на поводу рыночных потребностей, уме-

ет их угадывать и удовлетворять. Только в небольшой части бизнеса преимущество (за-

частую ошеломляющее) достигается благодаря превосходству принципиально нового

продукта как новой технологии, в результате чего возникает новая потребность или, да-

же, новый рынок. Такие достижения на слуху, вокруг них много рекламно-газетного шу-

ма. Большинство же предпринимательских действий – в производстве, торговле, обслу-

живании – весьма обыденны, и успех в них не носит такого торговле, обслуживании –

весьма обыденны, и успех в них не носит такого взрывного характера. Поэтому не пола-

гайтесь на превосходные качества своего продукта или услуги. Ориентируйтесь на удо-


69

влетворение имеющегося рынка и сложившихся потребностей. Ловите нюансы.

Если Вы ответили предметно на все поставленные выше вопросы относительно Ва-

шего продукта или услуги, если Вы сформулировали их особенности, если показали, ка-

кие выгоды они могут дать клиентам, если Вам известно, как благодаря этому своему

пониманию продукта или услуги Ваше предприятие сможет выделиться среди конкурен-

тов – если Вы сделали этот первый шаг, то наступило время сделать второй, более важ-

ный шаг и дать ответ на вопрос: «Чего хотят Ваши клиенты?

4.4. РЫНОК И МАРКЕТИНГ

Стремитесь свести к минимуму возмож-

ность того, что Ваш клиент не будет удовле-

творён.

В рыночных войнах нет победителей, их ни-

кто не выигрывает, их всегда проигрывают.

Эти две мысли должны быть постоянным рефреном всех Ваших действий в процес-

се разработки раздела, посвящённого рынку и маркетингу.

В этом разделе бизнес-плана Вам придётся разрабатывать свою рыночную страте-

гию. В нем должно быть воплощено Ваше понимание того, каким образом можно до-

стигнуть успеха на рынке, где Вы работаете или собираетесь работать. Это означает, что

Вы должны настолько глубоко изучить этот рынок и своих клиентов, чтобы понять, по-

чему они покупают у Вас или у кого-то другого, и что Вам нужно сделать, чтобы расши-

рить круг своих клиентов, обеспечить их стабильный поток.

В принципе, существуют четыре обобщённых типа рыночных действий, на которых

строятся все рыночные стратегии:

1) продавать прежние продукты прежним клиентам (эта стратегия наименее риско-

ванна);

2) продавать новые продукты прежним клиентам;

З) продавать прежние продукты новым клиентам;

4) продавать новые продукты новым клиентам (это наиболее рискованная страте-

гия).

Учтите, что они описывают (в достаточно абстрактной форме) основные направле-

ния возможных действий и связанный с этим риск, и приступайте к проектированию сво-

ей стратегии.

Самая первая задача, которую Вам надо решить, - это определить для себя возмож-

ные рынки.

Кто покупает Ваши товары и услуги? Что стоящего Ваши нынешние клиенты нахо-

дят в Вашем товаре? Если же Вы только начинаете, то кто, по-вашему, станет Вашим

клиентом? Ваша сверхзадача – подробно узнать, чего Ваши клиенты хотят такого, чем

Ваше предприятие сможет с выгодой для себя их обеспечить!

Рынок, на который Вы хотите выйти, состоит из клиентов и потенциальных клиен-

тов. Следовательно, все Ваши действия независимо от того, начинаете Вы дело или про-

должаете, должны быть направлены на них. Ваши продукты или услуги, месторасполо-

жение Вашего предприятия и часы его работы, Ваш персонал и менеджеры, даже струк-

тура Вашего капитала – все крутится вокруг клиента и ради него. Если Вы докажете се-

бе, а затем и Вашим инвесторам и кредиторам, что у Вас есть свой круг потребителей

продукции и он не исчезнет, то не иссякнут и источники финансирования – у Вас не бу-


70

дет недостатка в капитале.

Конечно же, на практике эта простая мысль о примате потребностей клиента реали-

зуется не так-то просто. Способ её реализации – это план маркетинга. Маркетинг – это

процесс создания и удержания рынка, привлечения и удержания клиентов.

Чтобы построить реалистичную рыночную стратегию, надо ответить на следующие

три основных вопроса:

1. Каким бизнесом Вы занимаетесь? Какова цель (миссия) Вашего бизнеса? Что де-

лает его не таким, как все? Чем Вы хотите выделиться среди себе подобных? Чем Вы хо-

тите прославить свой бизнес?

2. Какие Вы видите возможные рынки? Какие Вам нужны рынки и клиенты, чтобы

достичь цели Вашего бизнеса? Кто Ваш идеальный клиент?

3. Что покупают у Вас Ваши клиенты? Какую выгоду стремятся получить Ваши

клиенты от потребления Ваших продуктов или услуг?

Дать содержательные ответы на эти вопросы непросто. Маркетинг – это сочетание

науки (скрупулёзное изучение фактов и процессов) и искусства (интуиция, воображение,

воплощение, спектакль). Если бы маркетинг был делом простым, то не возникал бы так

часто вопрос: «В чем причины неудачи?»

Что входит в план маркетинга? Обычно в него включаются восемь основных со-

ставляющих:

клиенты;

выгоды, получаемые клиентами;

сбыт;

конкуренция;

определение рыночной ниши, реклама и продвижение товара и услуг на рынок;

ценообразование;

расходы на маркетинг;

рыночные стратегии.

Попытаемся описать эти составляющие последовательно, одну за другой. Но надо

учитывать, что они настолько взаимосвязаны, что в реальности их трудно разделить. К

примеру, Вы решите внедрить свой товар на рынок по ценам ниже, чем у конкурентов.

Однако потребитель реагирует на некоторое качество, которое есть у конкурирующего

товара, и не берёт Ваш, поскольку, несмотря на более низкую цену, он не разглядел в

Вашем товаре тех достоинств, на привлекательность которых Вы рассчитывали. Вы не-

правильно продвигали товар на рынок, выбрали неправильную стратегию.

Составляя план маркетинга, Вы можете начать с чего угодно, но обязательно про-

думайте и напишите все предлагаемые пункты. Наше пособие по составлению плана

маркетинга предназначено для того, чтобы стимулировать Вашу способность думать и

раскрыть диапазон возможных направлений и методов планирования.

Клиенты.

Это исходный пункт планирования рынка, и начинать нужно с тех клиентов, с кото-

рыми Вы уже работаете.

Задайте себе следующие вопросы и постарайтесь дать на них как можно более по-

дробные ответы:

1. Каковы Ваши рынки?

2. На каких из них у Вас уже покупают?

3. Какие именно продукты или услуги покупают?


71

4. Что из себя представляют люди, являющиеся Вашими покупателями?

Дать ответы не так сложно, если, конечно, у Вас есть исходная информация, на ко-

торой можно построить анализ рынка. Такую информацию можно почерпнуть из про-

фессиональных журналов, газетного материала, специальных изданий, подготавливае-

мых специализированными фирмами. Такого рода информацию можно получить в уни-

верситетах и школах бизнеса, где подготовка аналитических, в том числе и заказных, ма-

териалов является основой успешного обучения.

Наблюдайте. Это не требует много времени. Наблюдайте за поведением Ваших и не

Ваших клиентов. Кто идёт к Вам, а кто – к Вашим конкурентам? Каковы их отличитель-

ные характеристики? Проведите то, что называется «демографической сегментацией»

рынка. Вот некоторые из критериев демографической сегментации в отношении физиче-

ских лиц:

возраст;

этническая группа (национальность);

хобби;

стиль жизни;

предпочтения в средствах массовой информации (газеты, радио, телевидение);

образование;

социально-профессиональная группа;

уровень дохода;

наличие детей (внуков, родителей).

Произвести демографическую сегментацию – значит выделить отличительные при-

знаки Ваших и не Ваших клиентов на фоне общей массы потребителей, проживающих

(проезжающих) там, где Вы торгуете или оказываете услуги.

Сегментация и классификация клиентов по категориям имеет смысл для любого

бизнеса, независимо от его размеров. Можно, конечно, полагаться на «чувство клиента»

– у большинства деловых людей оно хорошо развито. Но чувство клиента не может за-

менить сегментации. Если же оно опирается на результаты сегментации, то становится

мощным оружием в конкурентной борьбе.

Если среди Ваших клиентов есть предприятия, то в их отношении можно применить

следующие критерии сегментации:

тип предприятия (производство, розничная или оптовая торговля, обслуживание);

«возраст» предприятия;

цикличность деловой активности;

мотивация покупки или пользования Вашими услугами;

месторасположение;

организационно-правовая форма;

объём сбыта;

система сбыта (приоритеты, стратегии);

число наёмных работников.

Если Ваши клиенты – предприятия, всё равно не следует забывать, что решения о

покупке принимаются конкретными людьми. Найдите этих людей, узнайте побольше о

них, сформируйте своё представление о том, что побуждает их выбрать Вас или Вашего

конкурента.

Почему так важно провести сегментацию рынка? Этим обеспечивается создание ба-

зы для всех последующих маркетинговых и стимулирующих сбыт действий. Если Вам


72

известно, кто Ваши основные реальные и потенциальные клиенты, Вы сможете узнать,

чего они хотят и что предпочитают, и использовать их точку зрения как базис и ориентир

для всей Вашей последующей предпринимательской деятельности.

Если же Вы не знаете, кто Ваши клиенты и кто ими может стать, то сама собой ис-

чезает и возможность узнать, чего они хотят. Вы не можете осуществлять эффективную

рекламу. Вы не можете создать продукцию или услуги, которые удовлетворяли бы их

потребности. Вы не можете определить своих конкурентов. У Вас остаётся только один

выход – полагаться на чувства и слепую удачу и, естественно, постоянно исправлять

свои грубые ошибки, уступая успех конкурентам.

Вполне понятно, что при расширении бизнеса, предполагающем создание нового

рынка на базе нового продукта, сегментация и прогнозирование потребительского пове-

дения потенциальных клиентов должны строиться на гораздо более серьёзной основе. В

этом случае следует обращаться к помощи профессионалов, которых можно найти среди

независимых консультационных агентств, в университетских кругах, в бизнес-школах.

Эти затраты, скорее всего, оправдают себя.

Выгоды, получаемые от продукта.

Как мы уже ранее говорили, клиенты покупают не продукты или услуги, а выгоды.

«Что в том для меня хорошего?» – в той или иной форме этим вопросом задаётся потен-

циальный клиент любого предпринимателя.

Вам надо исходить из того, что Ваш товар или услуга могут и должны удовлетво-

рить потребности Вашего потенциального клиента лучше всех, или быстрее всех, или

наиболее экономично. «Вот что для Вас в моём товаре хорошего!» – предлагаете Вы и

тем самым формируете свою клиентуру.

Но поведение большинства покупателей не столь уж прямолинейно и рационально.

Оно подвержено влиянию массы факторов и случайностей, и в нём весьма трудно

вскрыть и описать закономерности. Это одна из тех областей человеческого поведения,

где окупаются исследования, а не догадки или отвлечённые рассуждения на тему «чего

бы хотел клиент» или, того хуже, «должен хотеть».

Проще всего подойти к клиентам и спросить у них, что им нравится, а что не нра-

вится в Ваших продуктах, услугах, сервисе, методах продажи и т.п. Люди любят, когда

их мнением интересуются. Спрашивая, Вы удовлетворяете одну из их естественных по-

требностей и делаете их своими клиентами. Так что спрашивайте!

Вам необходимы ответы на следующие вопросы:

1. Почему эти люди делают покупки в моей фирме?

2. Почему они покупают у меня, а не у конкурентов?

Если у Вас много проблем с Вашим предприятием и нет времени задавать вопросы,

то потратьте немного денег и попросите заняться этим делом студентов университета,

бизнес-школ или просто старшеклассников. Лучше же прибегнуть к услугам профессио-

налов, потому что зачастую результаты опросов настолько не очевидны и так трудно

поддаются интерпретации, что требуют специальных знаний и опыта.

Как показывает практика, результаты опросов вскрывают закономерности, которые

обычно интуитивно не угадываются, как бы ни было у Вас развито «чувство клиента».

Месторасположение предприятия, тактичность и информированность Ваших торговых

агентов, грубость и заносчивость Ваших конкурентов и т.п. – список может быть очень

обширен. Ваши клиенты могут не реагировать на цены и качество товара и, наоборот,

могут реагировать на это прежде всего. Благодаря анализу этой информации у Вас по-


73

явится понимание причин, по которым Ваши клиенты являются именно Вашими. У Вас

также будет понимание причин, почему Ваши клиенты уходят к конкурентам. Это необ-

ходимое базовое знание. Добудьте эту информацию.

Задайте себе ещё два вопроса:

3. Что они у меня покупают?

Приучите себя к тому, что любой из Ваших продуктов нужно рассматривать с точки

зрения осознаваемых выгод. Эти выгоды Вы сможете увидеть только глазами Ваших

клиентов. Вам кажется, что Вы продаёте изумительный замок, чудо техники и техноло-

гии. Клиент же покупает и безопасность, и творчество («сделай сам»), и экономию. Со-

средоточьтесь на этих осознаваемых выгодах, и Вы значительно облегчите себе поиск

своей рыночной ниши. Выполняйте по многу раз одно и то же упражнение: определяйте,

какие особенности Ваших товаров и услуг заключают в себе выгоды для клиентов; какие

выгоды Вы предлагаете клиенту; как Ваш клиент реагирует на Ваши предложения.

Поставьте себя на место своих клиентов. Спрашивайте их и выслушивайте. Делайте

это постоянно. Если Вам понятно, какие выгоды должен предоставить Ваш бизнес, обес-

печьте их – и Ваше предприятие будет процветать. Но при этом не забывайте, что клиен-

ты подвержены массе влияний, и их понимание выгоды всё время меняется.

4. В какой период у меня больше покупают?

Бывают периоды, когда клиенты вдруг начинают активно покупать. Давно замечено,

что потребительская активность носит цикличный характер. Особенно очевидно это в

розничной торговле. Так, например, около 75% детских игрушек продаётся в Америке в

рождественские праздники. Магазины готовятся удовлетворить повышенный спрос, зная

о существовании такой закономерности, такого цикла покупательской активности. Ре-

жим работы Вашего предприятия должен быть подчинен этим циклам. Они могут быть

едва заметны, но Вы различите их, если возьмете на себя труд понаблюдать за поведени-

ем клиентов, проанализируете статистику покупок (по часам, по дням недели, по меся-

цам).

И ещё один вопрос, на который Вам надо ответить:

5. Как увеличить число своих клиентов?

Поиск ответа на этот вопрос стимулирует разработку Вашей рыночной стратегии.

Вы должны исходить из того, что определённая часть Ваших клиентов будет уходить к

конкурентам, часть будет убывать естественным путём (смерть, переезды), часть уйдёт,

удовлетворив свои потребности. Работа по восполнению круга клиентов должна вестись

постоянно, иначе Ваши прибыли начнут неожиданно для Вас снижаться. Поэтому, опи-

раясь на полученные базовые знания об интересах и потребностях Ваших клиентов, по-

стоянно задавайте себе этот вопрос:

«Как обеспечить постоянный приток клиентов?»

Сбыт.

Сбыт ни в коем случае нельзя рассматривать в отрыве от процесса удовлетворения

потребностей клиента. Если Вы начнёте рассматривать проблему сбыта исключительно с

точки зрения минимизации издержек, связанных с доставкой товара к клиентам, то со-

вершите ошибку. Ваша задача должна сводиться к тому, чтобы облегчить клиенту про-

цесс совершения у Вас покупки. Экономия и минимизация издержек должны возникать

прежде всего у него, а затем уже у Вас. В противном случае Вы либо не сформируете

клиентуру, либо растеряете её.

В какой-то мере проблема сбыта может рассматриваться как функция местораспо-


74

ложения Вашего предприятия. Мы уже говорили, что при прочих равных условиях пра-

вильный выбор месторасположения на две трети определяет успех Вашего дела, по-

скольку делает Вас и Ваш товар доступным для клиента.

Другая сторона проблемы сбыта – насколько хорошо известны клиентам те характе-

ристики Вашего товара, которые делают его отличным от товара конкурентов и более

привлекательным. Если Вы сделали всё, чтобы Ваши потенциальные клиенты были зна-

комы с этими преимуществами, то может статься, что этим будет компенсироваться даже

неудачное месторасположение Вашего предприятия.

Короче говоря, если в решении проблем сбыта Вы проигрываете в чём-то одном, то

обязаны отыграться в чём-то другом.

На Западе очень широкое распространение получили такие способы стимулирова-

ния сбыта, как продажа товаров в кредит, приём заказов по телефону или по почте (по

каталогам). По мере насыщения рынка товаров и услуг в нашей стране эти методы тор-

говли будут, безусловно, развиваться. Здесь же мы просто обращаем Ваше внимание на

них как на вариант, который можно будет использовать в будущем. Это специальные ме-

тоды, требующие применения специальных технологий и радикальной перестройки под-

ходов к бизнесу.

Конкуренция.

Более подробно к вопросам о конкурентах и конкуренции мы вернёмся позже. Здесь

же мы остановимся только на том, как Ваше понимание конкуренции отразится на Ва-

шем плане маркетинга.

Переберите в своей памяти всех известных Вам конкурентов. Кто из них продаёт

аналогичные Вашим товары и услуги? Кто из них ищет тех же, что и Вы, клиентов и по-

тенциальных потребителей?

Мы уже говорили о пользе обращения к своим конкурентам как к источнику полез-

ной во всех отношениях информации. Что они делают лучше, чем Вы? Что у них получа-

ется не так хорошо, как у Вас? Как они угождают Вашим клиентам? Как они строят свою

ценовую политику? Где и как они себя рекламируют? Эти и массу других вопросов Вы

должны задать прежде всего себе самому. Но кое-что Вы можете выяснить, задавал во-

просы и конкурентам. Они ответят Вам, если не почувствуют в Вас непосредственного

конкурента, если Вы договорились встретиться с ними в удобное для них время, если Вы

предупредили заранее, о чём собираетесь их спросить.

Не забывайте, что конкуренция – это борьба за первенство, как в спорте. Не счита-

ется ведь неэтичным наблюдать за соперником в спорте? В жизни, в любой форме со-

перничества, наблюдение осуществляется нами постоянно, часто непроизвольно. Сде-

лайте такое наблюдение намеренным и обязательно систематичным. Это поможет Вам

добиться успеха.

Определение своей рыночной ниши, реклама и продвижение товара на рынок.

Рыночная ниша – это часть рынка, на который Вы предполагаете выйти, но более

жестко определённая в смысле тех действий, которые необходимо совершить, чтобы на

этот рынок выйти и закрепиться на нём. Определение рыночной ниши – это метод мар-

кетинга, с помощью которого Вы находите участок рынка для своей фирмы и впослед-

ствии продвигаете на него свой товар или услуги с учётом действия конкуренции и дру-

гих сил.

Если Вы начинающий бизнесмен, то определение своей ниши особенно важно для


75

Вас, поскольку Вы не имеете достаточных ресурсов для исправления даже не самых гру-

бых ошибок. Вам нужно выбрать рынок достаточно большой, для того чтобы привлечь

клиентов и иметь средства для развития. Но в то же время он должен быть достаточно

малым и специализированным, чтобы иметь хорошую защиту от конкурентов.

Не нацеливайтесь на огромные рынки. Выберите нишу, в которой «заиграют» до-

стоинства Вашего товара, или Вашего месторасположения, или какие-либо другие до-

стоинства Вашего предприятия. Основа успешного выбора ниши состоит в том, чтобы

сделать свой бизнес выделяющимся на рынке, отличающимся от бизнеса конкурентов.

Выбрав рыночную нишу и ещё раз убедившись, что потенциально Ваши товары и

услуги уже выделились для Ваших клиентов, начинайте делать то, что называется про-

движением их на рынок, заполнением ниши.

Реклама в местной прессе, на радио, на телевидении, установка рекламных щитов,

рассылка рекламы потенциальным клиентам по почте, последующая работа с клиентами

по телефону, презентации магазинов, товаров, услуг, всякого рода связи с общественно-

стью – это и многое другое надо применять, исходя из Ваших возможностей, эффектив-

ности этих средств, а также сложившихся норм и традиций. Во всех этих действиях Вы

должны постоянно стремиться воплотить какие-то приемлемые для клиентов идеи по-

требления и связать их с имиджем Вашего предприятия. Вы должны дать ответ на во-

прос: что заставит Ваших реальных и потенциальных клиентов подумать именно о Ва-

шем предприятии, когда они захотят приобрести что-либо из того, что Вы продаёте.

Руководствуйтесь в своих действиях по продвижению товаров и услуг на рынок

следующей схемой, иллюстрирующей соотношение уровни активности клиентов в их

отношении к товарам и услугам, предлагаемым на рынке:

Неосведомленность о существовании фирмы, о

Том, что она продает, какие услуги оказывает

Знание о существовании фирмы, её

Товарах и услугах

Постижение выгоды

Убежденность

Действия

Потенциальных потребителей надо втягивать в круг своих клиентов постепенно,

шаг за шагом. Вы информируете их сначала о том, что Ваше предприятие вообще суще-

ствует, затем о том, что оно торгует определённым видом продукции, способным удо-

влетворить их потребности, вслед за этим Вы убеждаете их в том, что такого рода по-

требности они смогут удовлетворить наилучшим для них способом именно у Вас, и

наконец, Вы ждёте их с распростёртыми объятиями. Если из десяти потенциальных по-

требителей к Вам придёт один клиент, то это очень большая удача! Узнайте у него, по-

чему он к Вам пришёл.

В рекламных действиях, направленных на продвижение Ваших товаров и услуг на

рынки, Вам надо избавиться от трёх заблуждений, из-за которых происходит большин-

ство ошибок.

Во-первых, не следует возлагать слишком много надежд на изустную рекламу. Она

неэффективна и пассивна. Замечено, что довольные потребители сообщают о своём по-

ложительном опыте в среднем меньше, чем одному человеку, а недовольные – от семи до

одиннадцати! Такую рекламу можно заставить работать на себя, но только при условии,

если Вы её стимулируете, например, раздачей значков, буклетов, календариков и т.п., на


76

которых есть Ваш товарный знак, адрес, телефон и, главное, имеется информация о спек-

тре предлагаемых Вами товаров и услуг. Но рассчитывать только на изустную рекламу

нельзя. Обычно ссылка на то, что она сработает, – это отговорка, оправдывающая неже-

лание тратиться на серьёзную рекламу.

Во-вторых, не надо думать, что сработает только исключительно добротно и умно

сделанная реклама. Начнем с того, что такая реклама чрезвычайно дорога и, как правило,

именно в силу дороговизны не может быть последовательной и постоянной. Важно обес-

печить постоянство рекламы, она должна все время напоминать о существовании Вашего

предприятия и продаваемых Вами товарах, быть на виду. Не менее важно обеспечивать

последовательность рекламных кампаний. Реклама обязана идти в ногу с Вашим бизне-

сом и даже немного опережать его, но при этом быть реалистичной и не обещать того,

чего нет и никогда не будет.

Третье заблуждение – думать, что Вы сэкономите, занимаясь рекламой самостоя-

тельно. Неэффективная реклама не менее дорога, чем реклама роскошная. Не стоит эко-

номить там, где объективно необходимо потратиться ради высоких прибылей. Удачное

заполнение рыночной ниши своим товаром – процесс, требующий внимательного, про-

фессионального отношения. Многое из того, что покажется Вам мелочью – значки, эм-

блемы, канцелярские принадлежности, визитные карточки и многое другое, несущее на

себе отпечаток Вашего фирменного стиля, – всё это формирует имидж Вашего предпри-

ятия. Формирование имиджа, нахождение рыночной ниши, продвижение Вашей продук-

ции на рынок слишком важны для Вас, чтобы вы занимались этим сами. Обращайтесь к

услугам профессионалов. Это окупится.

Профессионалы могут Вам ответить на следующие вопросы:

1. каковы размеры Ваших рынков?

2. Какой процент рынка Вы имеете (будете иметь)?

3. каков потенциал роста у Вашего рынка?

4. Повысится ли или понизится Ваша доля (процент) при росте рынка?

5. Есть ли на рынке конкуренты? Если нет, то почему?

Готовой информации для ответа на эти вопросы обычно нет, а если и есть, то речь

идет о макроуровне, а не о рынке местного значения. Проконсультируйтесь в специали-

зированной консультационной фирме, обратитесь за помощью в бизнес-школу. Они со-

берут и проанализируют информацию. Это будет стоить денег, но без этого не обойтись.

Хорошие маркетинговые стратегии планируются. Хорошие планы основываются на ка-

чественной информации. Информация стоит больших денег.

Ценообразование.

Цена продажи и осознаваемая потребителем ценность покупаемого товара взаимо-

связаны. Цена важна, но это не единственная причина покупки вещи. Надёжность, дол-

говечность, гарантии не менее, а то и более важны, чем низкая цена. Распространенная

же ошибка, совершаемая владельцами малого бизнеса, – отсутствие смелости при цено-

образовании. Многие из них абсолютно уверены, что решениями потребителей о покупке

управляет цена, и поэтому стремятся опустить цены ниже цен конкурентов. Эта страте-

гия навряд ли приведет Вас к успеху.

Попытайтесь встать на иную точку зрения. В этом Вам поможет график, на котором

показана связь между качеством товара и его ценой.


77

Рис. 4.1. Связь между качеством и товара и его услугой

Подержанная базовая модель автомобиля без радио будет дешевой и низкого каче-

ства. Новый же «Мерседес» будет дорогим и высококачественным. Что в этом случае

продаётся? Если продается общественное положение (статус), точкой экономической це-

лесообразности становится высокая цена. Если же продается средство передвижения, то

и вопрос о цене становится иначе. Вы должны обеспечить уровень цен, который ожида-

ют получить Ваши клиенты.

Ценообразование – центральный момент стратегии маркетинга. Экономические ка-

тегории (цена, качество, рентабельность) связаны между собой чрезвычайно сложно и не

на количественном, а на качественном уровне. Мы выскажем несколько рекомендаций,

призванных помочь Вам выработать пределы диапазона цен, в котором Вы будете рабо-

тать.

1. Цены, определяемые Вами для своих товаров и услуг, должны отражать не только

потребительские качества товаров или услуг самих по себе, но и то, что называется не-

материальным фактором создания имиджа Вашего предприятия. В идеальной ситуации

Вы должны были бы знать, как в понимании Ваших клиентов связываются потребитель-

ская ценность товара (услуги) и приемлемая для них цена, и только потом думать о той

цене, которую можете назначить Вы.

2. Чего Вы хотите добиться ценообразованием? Вы пытаетесь захватить долю рын-

ка, принадлежащего конкуренту, и делаете это с помощью демпинговых цен? Или Вы

пытаетесь максимизировать прибыль? А может быть, Вы хотите сохранить конкуренто-

способность? Всё это стратегии относительно противоположные. Важно понять поэтому,

что ценообразование – процесс стратегический по своему содержанию. Вырабатывая

стратегию ценообразования, хорошо уясните себе, чего Вы хотите добиться на рынке.

3. Определите диапазон цен. Чтобы выжить, Вы должны покрыть свои фиксирован-

ные расходы с некоторым запасом. Рассчитайте их. Таким образом Вы определите ми-

нимальные цены. Расчёт же верхнего предела цен строится на включении в предыдущий

расчёт максимума желаемой Вами прибыли. Но только не забудьте сравнить полученный

верхний уровень с Вашим представлением о допустимой для рынка цене, ведь Ваш товар

может оказаться и некупленным, если клиенты откажутся платить за него больше, чем

они, по их мнению, должны платить.

4. Ориентируйтесь на гибкое ценообразование. Можно выделить три принципиаль-

но различающихся метода ценообразования:

КАЧЕСТВО

Высокое качество,

высокая цена

Высокое качество,

низкая цена

Низкое качество,

низкая цена

Низкое качество,

высокая цена

ЦЕНА


78

ценообразование по принципу «все расходы плюс прибыль»;

ценообразование по принципу «базовая цена плюс гибкие наценки»;

ценообразование на основе валовой прибыли (с учётом операционных издержек и

факторов маркетинга);

среднерыночная цена.

Последний метод наименее желателен, поскольку не учитывает структуры Ваших

издержек.

В любом случае в процесс определения цены необходимо вовлечь, с одной стороны,

бухгалтера, поскольку он фиксирует своё внимание на учёте издержек и их снижении, а с

другой – сбытовика, так как он хорошо знает диапазон приемлемых цен.

Расходы на маркетинг.

Вам придётся составить подробные финансовые сметы, которые включают и сред-

ства, которые Вы собираетесь потратить на маркетинг. Самая заметная сумма в их струк-

туре – затраты на рекламу, наиболее важную часть маркетинга. Их объём зависит от уже

достигнутых успехов в маркетинге, поэтому расходы на рекламу начинающего бизнес-

мена значительно больше, чем у устоявшегося предприятия. Реклама первого носит в го-

раздо большей степени информационный характер, второго же – имиджевый. Конечно,

начинающему бизнесмену трудно расстаться с такими нелишними для него деньгами. Но

надо учитывать, что, согласно поговорке «деньги делают деньги», Ваши расходы на ре-

кламу и продвижение товаров и услуг на рынок – это инвестиции в будущие продажи и

будущее Вашего предприятия. Не стоит воспринимать их только как расходы, которые

можно сократить ради снижения издержек.

Свяжите свой план расходов на маркетинг с целями своего бизнеса. Через некоторое

время после начала Ваших действий на рынке Вы почувствуете тонкую, неосязаемую и в

то же время реально существующую связь между Вашими затратами на рекламу и мар-

кетинг, с одной стороны, и размерами сбыта, с другой. В абсолютном выражении расхо-

ды на рекламу и маркетинг всегда растут, и на этот счёт не надо предаваться иллюзиям.

Относительно же размера бизнеса и его доли на рынке расходы несколько снижаются,

хотя снова возрастают, когда осваиваются новые рынки или внедряется принципиально

новый продукт.

Рыночные стратегии.

Стратегия в действиях предприятия на рынке определяет основные ориентиры этих

действий и используемые при этом средства. Стратегия должна быть проста, в том числе

и по форме её выражения. «Нянчите своего клиента», «сведите к минимуму возможность

не удовлетворить клиента» – вот примеры стратегий, находящих широкое применение в

малом бизнесе и оправдывающих себя. Простые стратегии хорошо работают, сложные

же зачастую неправильно воспринимаются персоналом и эффективно не реализуются.

Некоторая лозунговость в этих простых формулировках стратегий никого не должна

смущать, поскольку они выступают в качестве непосредственного руководства в дей-

ствиях персонала предприятия. Замечено, что там, где стратегии выражены в форме, не

требующей конкретного поведения, начинают доминировать ценности владельцев и со-

трудников, а не ценности клиентов и их обслуживания. Выбирайте стратегию на работу с

клиентом, и Ваше предприятие удачно выделится среди конкурентов – во всяком случае

шансы на это высоки.

Сопоставьте сформулированную Вами стратегию с целью Вашего бизнеса, с его


79

миссией. Если стратегия не способствует достижению Ваших целей, то откажитесь от

неё и попытайтесь сформулировать новую стратегию.

Пример описания рынка.

Фирма «_________________» будет продолжать поставки спортивной одежды и

обуви, а также иных спортивных товаров высшего качества как официальный дилер

компании «________________» оптовым и розничным покупателям. По мере роста объ-

ёмов реализации мы планируем сохранить соотношение между оптовой и розничной

торговлей 40:60%. Рост объёмов розничной торговли будет наблюдаться в течение ещё

около 5 лет. В этот же период фирма предполагает форсировать развитие оптовой

торговли путём заключения дилерских соглашений с несколькими магазинами, не спо-

собными освоить крупные оптовые партии товара. Общий прирост объема реализации

оценивается нами в 25% за 5 лет, Наша цель – достичь 45% реализации спортивной

одежды и обуви и 25% реализации спортивных товаров от общего объема реализации

данного класса товаров в столице штата и близлежащих районах. На этой террито-

рии проживает более 500 тыс.человек. Общее число мелких специализированных мага-

зинов, торгующих обувью и одеждой, – 250.

Способы привлечения клиентов:

рекламная кампания в газетах на кабельном телевидении и по радио;

бесплатное предоставление спортивной формы и обуви для футбольной ко-

манды университета города во время проведения кубковых матчей среди уни-

верситетов других субъектов в этом году;

рассылка рекламных сообщений почтой владельцам магазинов и руководите-

лям спортивных команд;

установка рекламных щитов (2 шт.) на автомобильной дороге, проходящей

рядом с центральным офисом и магазином мелкооптовой торговли.

Косвенную конкуренцию нам составляет фирма «_______________», официальный

дилер компании «________________». Фирма торгует качественной, но особо дорогой и

престижной спортивной одеждой и обувью, пользующейся ограниченным и падающим

спросом. Остальные конкуренты постепенно отказываются от специализированной

торговли данным товаром и предпочитают заключать с нашей фирмой и фирмой

«________________» дилерские соглашения.

Мы предполагаем сохранить цены стабильными, при условии если это же будет

гарантировано нашим поставщиком, с которым нас связывает соглашение, предусмат-

ривающее возможность повышения отпускных цен.

4.5. КОНКУРЕНТЫ И КОНКУРЕНЦИЯ

Будем исходить из того, что решение о рынках, на которых Вы будете работать, Ва-

ми принято окончательно и, главное, своевременно. Не тешьте себя иллюзиями по пово-

ду возможности триумфального вторжения на рынки и восторга «ожидающих» Вас кли-

ентов. У Вас есть соперники и противники. Это конкуренты прямые (т.е. предприятия,

аналогичные Вашему) и, обязательно, косвенные.

Задумываться о конкурентах Вы, как и любой бизнесмен, вынуждены в трёх случа-

ях:

1. Когда Вы планируете начать бизнес, купить предприятие или выйти на новый для

себя рынок.

2. Когда на Вашем рынке появляется новый конкурент.


80

3. Всегда.

Если Вы начинаете дело и вторгаетесь на рынок, который кажется Вам неосвоен-

ным, то либо Вы ошибаетесь и конкуренты есть, либо их действительно нет, но это для

Вас плохой признак: скорее всего, этот рынок не может обеспечить бизнес. Бизнес кон-

курентен по своей сути, и подавляющее большинство рынков уже заполнены.

Если на рынке появляется новый конкурент, то Вы невольно оказываетесь в роли

защищающегося. Ваши реакции в этой ситуации должны быть мгновенными. Вот почему

мы говорим, что о конкурентах нужно думать всегда. Это недорого, и это лучшая страте-

гия контролирования ситуации, удержания и расширения круга своих клиентов. У Вас

должны быть запасные («опережающие») стратегии работы с клиентами независимо от

того, какие конкуренты пытаются вытеснить Вас с рынка – новые или старые.

Анализируя круг своих конкурентов, постарайтесь собрать информацию, которая

поможет Вам ответить на следующие вопросы:

1. Какие, скажем, пять фирм являются Вашими ближайшими конкурентами?

2. В каком состоянии находится их бизнес: стабилен, расширяется или сокращается?

3. В чем их предприятия похожи или непохожи на Ваше?

4. Чему Вы научились, наблюдая за их работой? Что содействует их работе? Что

препятствует?

5. Каким образом Ваше предприятие станет лучше, чем их?

Есть несколько простых правил, руководствуясь которыми, Вы сможете достаточно

быстро собрать и обобщить информацию о своих конкурентах.

Прежде всего заведите на каждого из своих конкурентов отдельные папки. Склады-

вайте туда всё, что содержит информацию о них: газетные вырезки, рекламные буклеты,

листовки, фотографии, информацию о ценах, объявления о найме на работу, сведения о

распродажах, об участии в общественной жизни и т.п. Записывайте, вырезайте, собирай-

те всё, что уместно, а уместно всё, что поможет Вам сформировать адекватные представ-

ления о Ваших конкурентах и их стратегиях.

После этого возьмите за правило еженедельно или ежемесячно просматривать каж-

дую из заведённых папок. По мере просмотра у Вас появится понимание того, на чем

зиждется рыночная стратегия конкурентов, к какой рекламе они обращаются, на кого эта

реклама направлена, какова её результативность и т.п. Это то, что нужно, – понимание

конкурента, чувство соперника, ощущение его дыхания за спиной.

Анализируйте стратегии Ваших конкурентов, выявляйте их ошибки и учитесь на

них. Внимательное наблюдение за конкурентами может привести Вас к осознанию необ-

ходимости изменения своей основной стратегии и к перестройке деятельности предприя-

тия для того, чтобы повысить свою конкурентоспособность. Это должно быть Вашей по-

стоянной практикой, так как рынки находятся в постоянном и чрезвычайно динамичном

движении. Как только кто-либо добился успеха на определённом рынке, так сразу этот

рынок начинает, как магнит, притягивать конкурентов.

Из сравнения своей рыночной стратегии со стратегиями конкурентов Вы получите

понимание того, каким образом Вы можете вести конкурентную борьбу. Не стоит раз-

брасываться, Вы всё равно не сможете вести борьбу на всех фронтах. Выберите области,

в которых Вы можете конкурировать.

4.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И УПРАВЛЕНИЕ

Исследования, проведённые американскими аналитиками, показывают, что в 98%

случаях причиной неудач предпринимателей, начинающих дело в малом бизнесе, явля-


81

ется слабость управления. Остальные случаи неудач объясняются влиянием факторов, не

зависящих от лиц, работающих на данном предприятии.

Указанные 98% распределяются следующим образом (в % к итогу):

Таблица 4.1

Причины неудач предпринимателей

Показатель Удельный вес, %

Управленческая некомпетентность 45

Отсутствие опыта в данной области бизнеса 9

Отсутствие опыта руководящей работы 18

Отсутствие специальных знаний 20

Пренебрежение бизнесом З

Мошенничество 2

Катастрофы 1

Прочее 2

Всего 100

Учитывайте эти цифры при планировании своего бизнеса. Они говорят об очень

многом. Обратите внимание на то, что в подавляющем большинстве случаев причиной

краха является некомпетентность и отсутствие управленческого опыта. Бороться с ними

очень трудно, но вполне можно компенсировать, если, кроме ставки на собственное

усердие в приобретении знаний и опыта, сделать также ставку на опыт специалиста, ко-

торого можно взять в штат Вашего предприятия. Те же исследования показывают нали-

чие устойчивой связи между успехом в бизнесе и наличием опытного партнёра.

Составляя свой бизнес-план, Вы должны исходить из того, что Ваш инвестор (или

партнёр) тоже знаком с приведёнными выше цифрами. Вы должны не просто составить

план действий по устранению указанных выше отрицательных факторов, но и показать

этот план своему потенциальному инвестору. В этих материалах Вы можете не показы-

вать инвестору собственные слабости и узкие места в управлении Вашим предприятием,

но Вы должны быть предельно честным с самим собой, чтобы правильно поставить зада-

чи и справиться с их решением.

При подготовке этого раздела бизнес-плана Вам необходимо осветить шесть важ-

нейших тем:

1. Распределение обязанностей и ответственности.

2. Организационная структура.

З. Заработная плата и стимулирование.

4. Источники знаний, опыта и консультаций, доступные для Вас.

5. Автобиографии директоров.

6. Опыт в данной области бизнеса.

Остановимся более подробно на каждой из них.

Распределение обязанностей и ответственности.

Если Вы работаете не один, то эта проблема обязательно встанет перед Вами. Так

что постарайтесь решать её своевременно каждый раз, когда Вы расширяете своё дело и

увеличиваете число работающих.

Распределение обязанностей и ответственности – исключительно важное дело.

Необходимо чётко определить:


82

1) кто и что делает,

2) кто перед кем отчитывается,

З) кто подготавливает варианты решений,

4) кто принимает окончательные решения,

иначе люди начнут уходить от решения проблем, отказываться от ответственности,

искать виноватых. Не дожидайтесь возникновения такой ситуации, не прибегайте к из-

вестному методу: «Мы будем бороться с трудностями по мере их возникновения». Ре-

шайте заранее, тем самым Вы избавитесь от нервотрёпки и освободите своё время для

решения целевых, стратегических задач. Этого времени должно хватить:

на постановку целей и конкретизацию задач,

на планирование и пересмотр планов,

на контроль за отклонениями от хода выполнения планов.

Цель этой части бизнес-плана определить условия, позволяющие предприятию ра-

ботать более целенаправленно, стабильно, плавно и легко. Вам наверняка известна ле-

генда об американском бизнесмене, который уехал отдыхать во Флориду, чтобы прове-

рить, как покинутое им предприятие будет работать без него. Мы не предлагаем Вам

уехать в Сочи, но попробуйте хотя бы представить себе, сколько времени Ваше предпри-

ятие сможет проработать нормально без Вашего непосредственного руководства.

Важно также обеспечить баланс прав, обязанностей и ответственности в иерархии

управления. Если Вы хотите, чтобы Ваши работники были достаточно самостоятельны,

то Вы должны предоставить им больше прав, особенно в принятии оперативных реше-

ний по повседневным вопросам. Предоставив эти права, Вы одновременно повышаете их

ответственность. В противном случае, имея только обязанности и будучи бесправными,

они имеют основание не брать на себя ответственность за ошибки в работе.

На крупных предприятиях такой баланс прав, обязанностей и ответственности до-

стигается разработкой различного рода должностных инструкций, строго формализую-

щих действия работников. Не делайте этого, начиная бизнес. Достаточно чётко опреде-

лить, кто что делает, какие каждый имеет права и за что он несёт ответственность (как в

смысле компетенции принятия решений, так и в смысле возможных санкций).

Организационная структура.

Если у Вас есть исполнители и Вы распределили между ними обязанности, права и

ответственность, то тем самым Вы создали систему организационных связей и отноше-

ний, которые являются основой взаимоотношений в коллективе исполнителей, в Вашем

коллективе.

Отвлечёмся от того обстоятельства, что эти организационные связи и отношения

могут быть как чисто деловыми, так и, зачастую, неделовыми (что является основанием

возникновения неформальной структуры и имеет свои плюсы и минусы). С этим Вы

столкнётесь в своей управленческой деятельности позже.

Гораздо важнее на первых этапах становления Вашего дела и организационного раз-

вития Вашего предприятия обратить внимание на два типа организационных структур,

доминирующих на предприятиях.

Один из них называется функциональным. В структурах такого типа каждый испол-

нитель имеет перед собой задачу-функцию, которую он должен качественно и в срок вы-

полнять, за что он получает соответствующее вознаграждение, размер которого опреде-

ляется в зависимости от качества и количества выполненной работы. Например, от каче-

ства обслуживания и от объёма реализации. Организационные структуры такого типа


83

прежде всего определяют стабильность функционирования предприятия.

Структуры другого типа получили название целевых. Здесь работники решают зада-

чи целевого характера, чем обеспечивают продвижение предприятия к новым рубежам,

скажем, к проникновению на новый рынок, к созданию нового продукта, к формирова-

нию новой стратегии конкурентной борьбы и т.п., Вознаграждаются они в основном за

то, что успешно решают эти задачи и добиваются нужного результата. Такие структуры

обеспечивают динамичное развитие предприятий.

Вы почувствовали разницу?

На самом деле существует масса других, промежуточных между ними или произ-

водных от них, организационных структур. Но мы сознательно показываем крайние ти-

пы, чтобы обратить Ваше внимание на то, что при проектировании и внедрении орг-

структуры Вашего предприятия (создаваемого или действующего) Вам прежде всего

необходимо решить, чего Вы хотите добиться: стабильности функционирования или ди-

намичности развития.

В идеале важно сочетать и то и другое, но в зависимости от стадии, на которой

находится Ваше предприятие, нужно делать акцент на структуре одного из двух типов.

Выбор организационной структуры существенно зависит и от правильного решения

следующей проблемы.

Заработная плата и стимулирование.

Очевидная истина: кроме своих доходов, Вас должны беспокоить и доходы Ваших

работников. Если Ваше предприятие невелико и все на виду, то постарайтесь сделать так

чтобы размер Вашего текущего заработка не был существенно больше заработка других

менеджеров и исполнителей. Ваши затраты и скромность окупятся позже, когда Ваш

бизнес станет успешным. Это во-первых.

Во-вторых, обеспечьте максимальную справедливость в определении размеров

окладов и справедливость поощрения за качественную работу.

В-третьих, свои доходы, их основную часть, постарайтесь в большей мере формиро-

вать из чистой прибыли, то есть как предпринимательский доход. Справедливость такого

подхода ни у кого из Ваших работников (независимо от уровня, на котором они находят-

ся) не вызовет сомнений.

И, в-четвёртых, постарайтесь максимально привязать систему оплаты и стимулиро-

вания к решению тех задач, которые стоят перед Вашим предприятием. Если Вы хотите

ускорить его развитие, то используйте механизм стимулирования персонала за достиже-

ние целей развития и за решение стоящих на пути к ним задач. Если же Вам необходимо

стабилизировать работу предприятия (например, закрепиться на захваченном рынке и

добиться высокого качества обслуживания), то развивайте механизм стимулирования за

качественное выполнение персоналом порученной работы, своих функциональных обя-

занностей. Научитесь управлять балансом этих двух доминирующих систем стимулиро-

вания – и Вы добьётесь своих целей. Важно при этом, чтобы долгосрочные и промежу-

точные цели были определены Вами достаточно конкретно и для себя и для персонала.

Источники профессиональной поддержки.

Любое предприятие, вне зависимости от того, чем оно занимается, и от его размера,

должно прибегать к услугам:

1) бухгалтера;

2) юриста;


84

3) банка;

4) страховой компании (или брокера).

Если Вы в этом сомневаетесь, то Вам лучше свернуть своё дело, пока не потратили

зря деньги и время.

Можно перечислить также следующие источники профессиональной поддержки:

5) торгово-промышленные палаты;

б) ассоциации, союзы и клубы предпринимателей;

7) программы и фонды содействия развитию малого бизнеса;

8) консультационные и маркетинговые фирмы;

9) университеты, школы бизнеса.

Невозможно работать без первых четырёх видов услуг: от их качества зависит

успешная деятельность Вашего предприятия. Неважно, работают ли бухгалтер и юрист в

штате Вашей фирмы или по подряду. Важно, чтобы они были компетентны и имели не-

обходимый опыт, поэтому на их поиск Вам придётся потратить много времени. Начи-

найте это делать сразу же, как только решили заняться бизнесом. Они Ваша опора.

Вам необязательно пользоваться всеми остальными источниками поддержки, но

учтите, что они могут предоставить Вам информацию, знания и опыт, которые могут по-

надобиться совершенно неожиданно. Лучше заранее навести справки, выбрать лучшее из

того, что Вам по средствам, установить контакты и включиться в число потенциальных

клиентов этих организаций. Не жалейте на это времени и некоторой доли своих капита-

лов.

Автобиографии директоров.

Здесь мы рекомендуем Вам ответить на следующие вопросы.

1. Какова Ваша подготовка в данной области бизнеса?

2. Какой опыт управления Вы имеете?

З. Ваше образование.

4. Особые способности и интересы, а также причины Вашего решения заняться биз-

несом.

5. Ваш возраст, местожительство, семейное положение и т.д.

Эти сведения о Вас должны показать корни Вашего интереса в бизнесе. Без наличия

этих интересов, без сильной мотивации Ваши шансы на успех чрезвычайно малы. Вместе

с тем, автобиография не должна походить на исповедь – этого от Вас никто не требует.

6. Насколько Вы способны к тяжёлой, изматывающей роботе?

С этим Вам неизбежно придётся столкнуться – особенно, если Вы начинаете с нуля.

7. Почему Вы собираетесь преуспеть в этом бизнесе?

Это важный вопрос, поскольку Вы собираетесь пожертвовать своим временем и

временем своей семьи ради дела, которое имеет определенный уровень риска и может

закончиться крахом для Вас и Ваших близких.

8. Каково Ваше личное финансовое положение?

Сведения такого характера могут быть включены в число приложений к бизнес-

плану, который Вы собираетесь представить своему потенциальному инвестору или кре-

дитору с целью получения финансирования (конечно, при условии соблюдении конфи-

денциальности). Любой кредитор хочет, чтобы выдаваемая ссуда была как можно боль-

ше обеспечена имуществом должника. Их стремление обезопасить свои вложения

вполне понятно. При любых условиях финансовая состоятельность и надёжность вла-

дельца частного предприятия будет основным фактором принятия кредитором положи-


85

тельного решения. У Ваших кредиторов наверняка нет желания заниматься перепрода-

жей недвижимости, но, беря её в залог, они хотят быть уверены, что Вы привязаны к сво-

ему бизнесу и не уйдёте из него, когда ситуация вдруг резко ухудшится.

Опыт в данной области бизнеса.

Важно осветить, естественно, опыт работы именно в той области бизнеса, в которой

Вы намерены его применить. Речь идёт, во-первых, об опыте хозяйственной деятельно-

сти и, во-вторых, об опыте работы руководителем.

Не обходите стороной и тот опыт, который Вы получили будучи руководителем или

организатором, например общественных мероприятий, спортивных состязаний, каких-

либо гражданских или религиозных организаций и т.д. Чем разнообразнее этот Ваш

опыт, тем больше Вы приобрели управленческих мозолей. Не всё применимо в Вашем

предстоящем деле, но многое образует тот жизненный опыт, который чаще всего и опре-

деляет успех. Важно, конечно, чтобы недостаток опыта в какой-либо области был ком-

пенсирован наличием специальных знаний и освоением проверенных кем-то ранее мето-

дов. Обо всём этом надо обязательно написать в данной части бизнес-плана. Если Вы об

этом не скажете, то это не в Вашу пользу: получается, что Вы либо просто забыли осве-

тить этот чрезвычайно важный вопрос, либо сознательно обошли его («и, наверное,

неспроста?..»).

Пример описания управления.

Владелец фирмы г-н ___________ предпочитает общее руководство делами фирмы.

Управление делами поделено между финансовым директором, директором по розничной

торговле и директором по маркетингу. Работу вспомогательных подразделений воз-

главляет администратор. Поддерживает коллегиальный стиль управления.

Политику оплаты работы персонала строит на зависимости размера заработка

от объёма реализации и качества обслуживания (отсутствие нареканий и претензий).

Личные доходы формируются из заработной платы, размер которой составляет $1200

в месяц, что в 1,5 раза больше, чем зарплата каждого из директоров. За последний ка-

лендарный год ежеквартально получал в виде предпринимательского дохода из чистой

прибыли по $3600.

Для поддержки своего дела заключил контракты: с юридической конторой

«_________________», которая проводит проверку договоров, защищает интересы в

суде и помогает в разрешении трудовых споров, и с консультационной фирмой

«________________», специализирующейся на анализе состояния рынка и систем управ-

ления. Аудиторскую проверку за прошлый год провёл г-н ___________, имеющий лицен-

зию аудиторской палаты.

Г-н ___________ родился в 19__ г. в городе ___________ . После окончания средней

школы и службы в армии поступил на учёбу в университет города ___________, кото-

рый закончил в 1978 г., получив степень бакалавра по специальности «маркетинг». В

течение 10 лет работал по найму последовательно заведующим секцией супермаркета,

менеджером по организации торговли (там же), директором по маркетингу (там же).

В 1988 г. приобрёл небольшой магазин со смешанным ассортиментом непродоволь-

ственных товаров и взял на себя управление им. За пять лет провел специализацию ма-

газина на торговле сначала одеждой и обувью, а затем – спортивной одеждой и обувью.

На заработанные средства приобрёл ещё один магазин и помещение для склада и офиса.

Наладил систему дилерских соглашений с мелкооптовыми покупателями и стал офици-

альным дилером кампании «____________________».


86

Жена не работает, и вместе с тремя детьми они проживают в г.___________.

Здоров и энергичен. Верит в успех своего дела и возможности его расширения, поскольку

имеет реальный опыт организации торговли, формирования и удержания рынка и кли-

ентуры.

4.7. ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА

Последствия плохого подбора персонала могут оказаться просто катастрофически-

ми, поэтому, когда консультант (или агентство по найму персонала) назовут Вам стои-

мость своих услуг и она покажется Вам слишком высокой, не спешите сказать «нет».

Подумайте хорошенько.

Предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и квалифициро-

ванные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее

предприятие, а плохие кадры, наоборот, – разорить процветающее.

Лучше всего иметь своего собственного специалиста по управлению персоналом.

Правда, это дефицитная и пользующаяся большим спросом профессия, поскольку ква-

лифицированных специалистов в этой области мало и до последнего времени их специ-

ально не готовили. Дефицитная – значит дорогая. Скорее всего, подбирать персонал, ес-

ли Вы только начинаете дело, Вам придется самому или с помощью опытных знакомых.

Для определения правил и стратегии подбора персонала постарайтесь для начала

ответить на следующие вопросы:

1. Каковы Ваши потребности в кадрах в настоящее время? В ближайшем будущем?

Через пять лет?

2. В каком практическом опыте будет нуждаться Ваше предприятие?

3. Где можно найти людей с таким опытом?

4. Каким будет режим работы Вашего предприятия и Ваших сотрудников?

5. Какую систему оплаты труда работников Вы предполагаете установить (повре-

менную, сдельную, твердый оклад)?

6. Установите ли Вы какие-либо премии и льготы?

7. Будете ли Вы обучать, переобучать персонал и повышать его квалификацию? Ес-

ли да, то во что это для Вас выльется (время, деньги и т.д.).

Не принимайте людей на работу только потому, что они Вам симпатичны. Это не

увеличит, а, пожалуй, уменьшит прибыльность Вашего предприятия. Кроме того, если

человек является хорошим специалистом в какой-то области, то, несмотря на это, снача-

ла Вам надо определить, стоит ли перед Вами задача, которую он может решить. Не со-

здавайте лишних сущностей, как говорил средневековый философ.

Пример описания персонала.

Фирма планирует принять на работу с неполным рабочим днем (на три месяца)

группу студентов бизнес-школы с целью проведения изучения рынка. Оплата их работы

будет установлена в зависимости от количества проведённых ими стандартизирован-

ных интервью стоимостью $5 за единицу. Сумма выделенных на это средств составля-

ет $1000.

Дел организации выездной торговли около стадионов на период кубковых матчей по

футболу фирма планирует нанять 18 продавцов на полный рабочий день с оплатой тру-

да в зависимости от объёма реализации. Предположительно, эта сумма составит, ис-

ходя из 144 человеко-дней, около $7500. Если этот опыт окажется удачным, то на куб-

ковые матчи следующего года будет привлечено такое же число продавцов (по 4 на 8


87

стадионов плюс 2 водителя с собственными машинами).

Других крупных расходов по зарплате на ближайшие два года не планируется. Си-

стема льгот, сложившаяся на предприятии, изменений не претерпит. Общий рост за-

работной платы не будет превышать 5% в год относительно объёма реализации.

4.8. ПРИМЕНЕНИЕ КАПИТАЛА И ОЖИДАЕМЫЙ ЭФФЕКТ

Какой бы капитал Вы не собирались вкладывать в дело, в его развитие – будь то

Ваши собственные накопления, или банковский коммерческий кредит, или инвестици-

онный капитал, или даже пожертвование – в любом случае этот раздел бизнес-плана

имеет исключительное и самостоятельное значение. Здесь Вы определяете, для чего

именно Вам нужны деньги.

Поскольку Вы должны показать ожидаемые расходы, покажите, на основе чего и

как Вы их определили. При определении необходимой суммы нельзя полагаться на до-

гадки и интуицию: точные цены и жёсткие расчётные данные не могут быть заменены

ничем и вызовут лишь уважение со стороны кредиторов.

Предлагаем Вам заполнить следующую таблицу. В её графах нужно перечислить

всё то, что нужно Вашему предприятию и на что Вы собираетесь потратить привлекае-

мые деньги.

Таблица 4.2

Расходы предприятия

Программа-минимум Реалистичная програм-

ма

Программа-максимум

(То, что Вы можете

наскрести, – подержан-

ное, самодельное – ссуд-

ный минимум)

(То, что Вы скорее всего

получите, – что-то новое,

что-то подержанное, что-

то высшего качества, что-

то простое)

(То, что Вы хотели бы

иметь, не будь проблем с

деньгами)

Открытый пикап с двух-

местной кабиной и воз-

можностью установки

брезентового верха, ценой

около $5000

Грузовик с жестким фур-

гоном, ценой $15000

Грузовик, сделанный на

заказ, с возможностью

переоборудования для пе-

ревозки грузов различных

габаритов, с прицепом,

ценой около $50000

Подержанный прилавок,

ценой $35

Недорогой новый прила-

вок, ценой $150

Новый прилавок, ценой

$750

Цель составления этой таблицы – произвести расчет реалистичной программы при-

влечения и использования капитала. Возможно, Вам захочется иметь одну-две вещи «по

высшему классу», но прежде взвесьте предстоящие расходы в целом. Такая форма расчё-

тов особенно полезна для начинающих бизнесменов, но её можно использовать всегда,

когда возникает необходимость приобретения дополнительного оборудования.

В этой части бизнес-плана Вам необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1. Как будет использоваться привлекаемый капитал? Здесь пока ещё не нужны дета-

ли, достаточно общих определений (оборотные средства, новое оборудование, комплек-

тующие, сырьё и материалы и т.т.).

2. Какое оборудование Вы купите?


88

3. Кто будет поставщиком?

4. Назовите модель и количество покупаемого основного и вспомогательного обо-

рудования.

5. Сколько Вы заплатите за установку, за доставку, размер налога на имущество и

т.п.?

Зачастую получается так, что Ваш кредитор оказывается заинтересованным в том,

чтобы Ваша покупка выступала в качестве дополнительного обеспечения ссуды, кото-

рую он даст Вам на приобретение. Имея такой перечень, Вы вполне удовлетворите его

естественное любопытство.

Определяя назначение привлекаемого капитала, Вам следует оценить возможные

преимущества аренды или лизинга оборудования и, тем более, аренды недвижимости

или земельного участка перед их приобретением. Не забывайте, что аренда даёт некото-

рые преимущества. Например, при аренде Вам не придётся платить налог на имущество,

и она даёт Вам больше гибкости. В любом случае, при принятии решений на этот счёт

надо весьма основательно посоветоваться со своим бухгалтером.

И ещё один, итоговый для этого раздела вопрос:

6. Каким образом привлекаемый капитал сделает Ваш бизнес более прибыльным?

Убедитесь в том, что Вы получите от ссуды больше, чем за нее заплатите. Процент

за кредит (ссуду) – это расход, напрямую уменьшающий прибыль. Привлекаемые деньги

должны работать на Вас так, чтобы, во-первых, из образующейся прибыли был покрыт

процент и образовалась прибыль, и, во-вторых, чтобы, рассчитавшись с налогами и про-

чим, Вы получили что-то в виде предпринимательского дохода.

После того, как Вы произведёте точные расчёты по финансовому планированю, Вам

придется вернуться к тому, о чём мы сейчас говорили. Возможно, Вам нужно будет вне-

сти коррективы в свою программу и перейти от «реалистичной» к «минимальной». Но в

любом случае потребность в приросте основного капитала и потребности в оборотном

капитале Вы можете и должны осветить именно в этой части бизнес-плана.

Таблица 4.3

Использование привлекаемого капитала и ожидаемого эффекта

1. Покупка (или аренда) собственности

по адресу: ______________________ 9500

2. Приобретение оборудования 17500

3. Реконструкция и ремонт помещений 7000

4. Увеличение товарно-материальных запасов 12500

5. Увеличение оборотных средств 15000

6. Увеличение резервного фонда предприятия 3000

7. Всего 155000

Фирма «_________________» планирует приобрести в собственность помещение,

расположенное по адресу: «___________», для размещения там магазина розничной

торговли и офиса.

Приобретение дополнительного нового оборудования для магазина, включающего

прилавки, турникеты, передвижные поддоны на подшипниках и кассовые аппараты

единого дизайна у компании «______________», и грузовика планируется осуществить

на условиях лизинга со сроком лизингового соглашения 1,5 года, что даст возможность

в течение этого периода не платить налога на имущество и на прибыль.


89

Грузовик предназначен для оперативной доставки товаров в период выездной тор-

говли, а также будет использоваться как резервный при оказании дополнительных услуг

мелкооптовым покупателям, не располагающим по тем или иным причинам собствен-

ным транспортам.

Реконструкция магазинов осуществляется в связи с переходом к торговле по прин-

ципу самообслуживания и вызвана необходимостью создания более привлекательного

интерьера магазина с соблюдением единого фирменного стиля.

Ремонт офиса требуется в связи с увеличением потока мелкооптовых покупателей

и будет осуществляться по проекту, разработанному художником-дизайнером в еди-

ном ключе с интерьером магазинов.

Прирост оборотного капитала позволит смягчить сезонные колебания конъюнк-

туры, приходящиеся на стыки весна-лето и лето-осень, когда выручка снижается на 3-

5% и может возникнуть дефицит денежных средств при оплате текущих расходов.

Увеличение товарно-материальных запасов планируется в силу того, что компания

«_______________», официальным дилером которой является наша фирма, предлагает

сезонную партию товара с дополнительной скидкой, что даст чистую экономию в раз-

мере 5 центов на каждый доллар обычных затрат на приобретение у неё оптовых пар-

тий товара.

Имеется договорённость с банком о предоставлении кредитной линии в размере

$15000 для особых случаев и оплаты экстренных расходов.

Как видите, пример довольно скромный. Но именно такое построение этой части

бизнес-плана характерно для небольших предприятий.

Обратите внимание на предоставление банком $15000 в качестве кредитной линии.

Зарезервировав эти средства, фирма сможет получить их в необходимый момент.

4.9. РЕЗЮМЕ

Цель резюме – суммировать планы различных Ваших действий, разрозненно изло-

женных в отдельных пунктах Вашего описания предприятия. Их обобщение должно по-

мочь Вам убедиться, что все части проведённого анализа последовательно и органично

дополняют друг друга и интегрируются в целостное описание. Это описание должно

убедить критически настроенного читателя в реалистичности Ваших планов и адекват-

ности Вашей позиции. Как правило, чтение бизнес-плана начинают с резюме, и на его

основании может быть принято решение, читать весь план или нет. Под заголовком «Ан-

нотация» эта часть может быть помещена в начало бизнес-плана.

Пример резюме.

Фирма «____________________» - предприятие, в форме товарищества, основан-

ное в 19_. г. Фирма осуществляет торговлю оптом и в розницу спортивной одеждой,

обувью и принадлежностями в столице субъекта ________ и близлежащих районах.

Г-да _______________, являющиеся владельцами предприятия, изыскивают воз-

можность привлечения 150000 долларов для покупки в собственность помещения по ад-

ресу _____________, в настоящее время используемого ими в своём бизнесе на условиях

аренды. Помимо затрат на покупку (через ипотечный заём), предполагается вложить

средства в ремонт здания и модернизацию технологии складского хранения товаров,

поступающих по дилерскому соглашению от компании «_____________», что является

одним из условий дилерского соглашения с нею. Данная сумма позволит сохранить необ-

ходимый резерв наличности и обеспечит достаточный оборотный капитал для увели-


90

чения товарооборота. Указанной суммы, по расчетам, достаточно для перехода через

планируемую фазу увеличения сбыта таким образом, что предприятие сможет рабо-

тать беспрерывно и прибыльно.

Анализ реального и потенциального рынка спортивной одежды и обуви показывает

наличие неудовлетворённого спроса на них, а также на спортивный инвентарь и сопут-

ствующие товары, включая пищевые концентраты и консервы для быстрого приготов-

ления пищи в условиях похода или пикника.

Репутация фирмы подтверждается наличием договорённости с муниципальными

властями о получении лицензии на торговлю указанными товарами в районе стадионов

во время проведения кубковых матчей между футбольными командами университетов

на протяжении трёх планируемых лет и, вероятно, за их пределами.

В своей деятельности по расширению рынка сбыта фирма руководствуется про-

гнозами и рекомендациями консультационной фирмы «______________», осуществив-

шей анализ рынка спортивных товаров и стратегий конкурентов (материалы прилага-

ются).

Краткий перечень вопросов для самопроверки.

Чтобы проверить, удался ли Вам первый раздел бизнес-плана, посвященный описа-

нию Вашего предприятия, на следующих страницах мы предлагаем Вам примерный пе-

речень вопросов, на которые нужно было дать четкий ответ. Это самые общие ориенти-

ры. Вы уже наверняка представляете себе, для каких целей и для кого составляете биз-

нес-план. Попробуйте себя в роли сценариста, режиссера, а затем и актера. Ведь Вы зна-

ете своего зрителя?

Описание предприятия.

1. Организационно-правовая форма предприятия (индивидуальное, частное

предприятие, товарищество, акционерное общество закрытого или открытого ти-

па).

2. Вид бизнеса: производство, строительство, торговля, обслуживание.

3. Какие продукты или услуги предлагает Ваше предприятие?

4. Что из себя представляет предприятие: новое, приобретённое, расширяемое

или акционируемое?

5. Почему Ваш бизнес должен стать рентабельным?

6. Когда было (будет) открыто Ваше предприятие?

7. Носит ли Ваш бизнес сезонный характер?

8. Какую информацию об экономической ситуации в Вашей сфере бизнеса Вы

получили из внешних источников (от торговых поставщиков, банкиров, владельцев

других предприятий, из публикаций)?

Месторасположение предприятия.

1. Где расположено (или будет расположено) Ваше предприятие?

2. Почему эта территория (это здание) желательны?

3. Какого рода площади Вам необходимы?

4. Происходят ли в настоящее время какие-либо демографические или другие

рыночные сдвиги в районе, где расположено предприятие?


91

Специфика продукта (услуги).

1. Что Вы продаёте?

2. Какие выгоды покупают Ваши клиенты?

3. Каков спрос на различные продукты и услуги Вашего предприятия?

4. Что выделяет Ваши товары или услуги на общем фоне?

Рынок и маркетинг.

1. Кто у Вас покупает? Определите Ваши предполагаемые рынки.

2. Ваши рынки растут, уменьшаются, стабильны?

З. Ваша доля рынка растёт, стабильна, уменьшается?

4. Разделили ли Вы свой рынок на сегменты? Каким образом?

5. Возможно ли расширение Ваших рынков?

6. Как Вы завоюете, удержите и увеличите свою долю рынка?

7. Планируете ли Вы получить или покинуть какие-либо рынки?

8. Каким образом Вы определяете цену на Ваши продукты?

Конкуренты и конкуренция.

1. Кто Ваши ближайшие прямые конкуренты?

2. Кто Ваши косвенные конкуренты?

З. Чем их бизнес похож на Ваш и чем отличается?

4. Чему Вы научились, наблюдая за их работой? За их рекламой?

Организация и управление.

1. Как Ваш накопленный опыт помогает Вам в данном бизнесе? Для себя: какие

слабости у Вас есть и как Вы их компенсируете? Какой имеющий отношение к дан-

ному бизнесу опыт Вы имеете?

2. Кто реально управляет?

3. Каковы его слабые и сильные стороны?

4. Каковы его обязанности?

5. Чётко ли и как определены эти обязанности?

6. Каковы источники профессиональной поддержки для Вашего бизнеса?

Характеристика персонала.

1. Каковы Ваши нынешние потребности в кадрах?

2. Какие практические навыки понадобятся Вашим сотрудникам в ближайшем

будущем? Через пять лет?

3. Каковы Ваши планы по найму и обучению персонала?

Применение капитала и ожидаемый эффект.

1. Каким образом ссуда (инвестиции) сделает Ваш бизнес более рентабельным?

2. Что для Вас лучше и выгоднее – покупать или арендовать (оборудование, зе-

мельный участок для Вашего предприятия и т.д.)?

3. Нужны ли Вам эти деньги? Разработайте процедуру принятия решения по

поводу займа и спланируйте его получение.


92

РАЗДЕЛ 5. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Раздел бизнес-плана, посвященный финансовому планированию, во-первых, помо-

гает, провести анализ экономического состояния предприятия на данный момент време-

ни и/или обосновать реальность достижения его целей в будущем, и во-вторых, может

быть использован Вами как эффективный инструмент самоорганизации и контроля.

Ключевыми составляющими любого успешно работающего предприятия являются

стратегия его развития и контроль. При этом стратегия определяет, что из себя представ-

ляет предприятие в настоящем, как оно будет функционировать и развиваться в буду-

щем. С помощью контроля определяется соответствие полученных результатов целям,

определённым стратегическим планированием.

Основные стратегические задачи любого, в том числе и Вашего, бизнеса можно

сформулировать следующим образом:

узнать, чего хотят Ваши потребители,

удовлетворить их потребности,

получить прибыль.

Эффективность решения этих задач во многом зависит от обоснованности плана и

использования его как инструмента контроля в Вашем бизнесе.

Основой действенного контроля является бухгалтерская система предприятия. По-

этому, начиная свой бизнес, прежде всего найдите компетентного и достаточно опытного

бухгалтера. Без него Вы не сможете организовать адекватную систему бухгалтерского

учёта.

В принципе существует три способа решения задачи постановки бухгалтерского

учёта:

1) за это возьмётесь Вы сами (если у Вас есть соответствующие знания) или штат-

ный бухгалтер;

2) это выполнит внештатный бухгалтер, работающий по договору;

3) Вы поручите эту работу какой-либо из фирм, оказывающих специализированные

бухгалтерские услуги.

У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы. Система «сделай сам»

наиболее дешёвая, но потребует массу времени и может завершиться неудачей из-за от-

сутствия у Вас необходимого в этом деле профессионализма. Штатный или внештатный

бухгалтер стоят, конечно, дороже. Совсем дороги услуги фирм, специализирующихся на

постановке и ведении бухгалтерского учёта. Если у Вас есть солидный начальный капи-

тал, то Вы, конечно, можете прибегнуть к услугам этих фирм. Но всё-таки более рацио-

нальным представляется сделать ставку на штатного или внештатного бухгалтера. Он

должен знать систему счетов бухгалтерского учёта, уметь делать необходимые проводки,

в совершенстве знать законодательство по налогообложению и быть в курсе всех по-

следних изменений в нём. Вас меньше всего должны беспокоить налоги, бухгалтер в

этом плане берёт основную работу на себя. Иногда хороший бухгалтер может сэконо-

мить Вам на налогах больше денег, чем Вы будете платить ему в качестве заработной

платы.

Первый шаг к эффективному контролю над Вашим бизнесом – организация системы

ведения счетов, которая обеспечит Вас исходными данными для проведения экономиче-

ского анализа текущего состояния дел и составления необходимых документов отчётно-

сти. В случае если Вы составляете бизнес-план предприятия для ознакомления с ним за-

падного партнёра или для привлечения иностранных инвестиций, то, очевидно, уместно

использовать общепринятые на Западе формы представления финансовой отчётности.


93

Это позволит Вам разговаривать с Вашим партнёром на понятном ему языке и сэкономит

Ваше и его время.

Среди основных документов, позволяющих дать достаточно полное представление о

Вашем бизнесе, о планах и темпах его развития, прежде всего, необходимо выделить до-

кументы бухгалтерской отчётности: баланс предприятия и отчёт о прибылях и убытках

(или отчёт о финансовых результатах), а также аналитические материалы: анализ без-

убыточности, анализ движения денежных средств к анализ отклонений.

Эти документы позволят Вам наметить общую схему распределения средств. Бу-

дучи использованы должным образом, они выступают и как инструмент для составления

финансовой сметы будущих расходов, и как индикатор проблем в настоящем, и, даже,

как генератор возможных решений. Если же они будут использоваться Вами несистема-

тично, то они бесполезны. А неправильная их интерпретация вообще опасна. Неадекват-

ная финансовая информация может поставить Вас на грань краха, так как приведёт к не-

верным решениям, или, как минимум, осложнит Ваши взаимоотношения с налоговой ин-

спекцией. Избыток информации также может быть вреден, поэтому не усложняйте эти

документы, опирайтесь на свой здравый смысл и профессиональные знания своего бух-

галтера.

В работе с финансовыми документами нужна систематичность. Возьмите за правило

проводить ежемесячно несколько часов в работе с ними, проверяя их и анализируя.

Только так Вы сможете реально оценивать и контролировать ситуацию на Вашем пред-

приятии для достижения конечной цели – получения прибыли. Важно, чтобы Вы поняли,

что Ваша система бухгалтерского учета является рабочей моделью Вашего бизнеса. Для

этого нужно достаточно хорошо представлять себе, какую функцию выполняет каждый

из перечисленных выше документов.

Баланс предприятия составляется по окончании отчётного периода (квартала, года)

и отражает, по сути, результаты принимаемых Вами решений. В частности, он показыва-

ет текущую величину оборотного и основного капитала, наличие денежных средств в

кассе и на счетах, стоимость материальных и нематериальных активов, размер акционер-

ного капитала предприятия на данный момент времени, а также иные источники форми-

рования средств предприятия, долговые обязательства и т. д.

Отчёт о прибылях и убытках, или отчёт о финансовых результатах, позволяет пока-

зать насколько эффективно (прибыльно или убыточно) работает хозяйственная система

предприятия в течение определённого периода.

Отчёт о движении денежных средств (в западной литературе используется термин,

буквально переводимый как «поток наличности») призван продемонстрировать,

насколько хорошо предприятие управляет своими денежными средствами (находящими-

ся как на счетах в банке, так и в кассе) для обеспечения ликвидности. Чтобы подчеркнуть

важность этого, западные учебники по бизнесу рекомендуют, что в том случае, когда Вы

можете составить только один отчёт из всех возможных, пусть им станет отчёт о движе-

нии денежных средств, поскольку именно их поступление и расходование Вам нужно

контролировать прежде всего – как для своевременной оплаты счетов и оптимального

привлечения заёмных средств, так и для эффективного вложения временно свободного

капитала. Предприятие, которое не в состоянии вовремя оплатить свои счета, не может

долго просуществовать в бизнесе, даже если оно прибыльно.

Поддерживать баланс между прибыльностью и ликвидностью непросто, поскольку

действия, направленные на улучшения каждого из этих показателей, могут противоре-

чить друг другу. Зачастую компании с высокой прибыльностью терпят неудачу из-за не-


94

ликвидности, то есть из-за отсутствия реальных денежных средств на счетах, необходи-

мых для оплаты текущих расходов. Показатель ликвидности может ухудшиться вслед-

ствие быстрого роста производства в погоне за высокими прибылями истощения денеж-

ных средств предприятия. Ключевая роль отчёта о результатах и анализа движения де-

нежных средств состоит как раз в том, чтобы позволить вовремя разглядеть возникнове-

ние такого рода проблем и принять необходимые меры для их разрешения.

Анализ безубыточности основывается на информации, полученной из отчёта о ре-

зультатах и анализа движения денежных средств. Он, в частности, позволяет показать

объём дохода от реализации, который Вам необходим для покрытия постоянных и пере-

менных расходов, связанных с деятельностью предприятия. Этот документ является ос-

новным при принятии решений, связанных с возможностью различных затрат – от по-

купки оборудования до принятия на работу нового сотрудника. Без него невозможно

принять более или менее обоснованное решение об уровне цен на продукцию – можно ли

их снижать или, наоборот, необходимо повысить.

Анализ отклонений позволяет ежемесячно сопоставлять фактические результаты хо-

зяйственной деятельности предприятия с запланированными. Это самое эффективное

средство, позволяющее избежать необоснованного роста расходов. Вам необходимо

знать, что по большей части предприятия разваливаются не из-за грубых просчётов в

управлении ими, а вследствие большого количества мелких, допущенных по небрежно-

сти ошибок. Анализ отклонений как раз позволяет выявлять их и вовремя корректиро-

вать свои действия.

Все вместе эти пять документов и представленная в них информация и дают ту мо-

дель Вашего бизнеса, опираясь на которую Вы сможете эффективно управлять им.

Выбранная Вами стратегия и Ваши ожидания в отношении своего бизнеса являются

базой для экономического обоснования деятельности Вашего предприятия. Начиная фи-

нансовое планирование, следует ещё раз тщательно продумать и оценить все предпосыл-

ки. Здесь очень важно быть честным с самим собой ради успеха своего бизнеса. Излиш-

ний, необоснованный оптимизм погубил немало хороших начинаний.

Таким образом, возвращаясь к бизнес-плану, отметим, что в разделе «Финансовое

планирование» должны быть отражены следующие аспекты:

1) «Источники и назначение финансирования»;

2) «Перечень основного оборудования и определение потребности в его приобрете-

нии»;

3) «Баланс предприятия»;

4) «Прогнозирование доходов от реализации товаров и услуг»;

5) «Планирование финансовых результатов деятельности предприятия»;

б) «Планирование движения денежных средств»;

7) «Анализ безубыточности»;

8) «Анализ отклонений от плановой сметы»;

9) «Финансовые отчёты предыдущих периодов (для действующего предприятия)».

5.1. ИСТОЧНИКИ И НАЗНАЧЕНИЕ ФИНАНСИРОВАНИЯ

Информация, представляемая в данном подразделе бизнес-плана, обычно необходи-

ма для обоснования необходимости привлечения финансовых средств. При этом для

большей убедительности желательно, чтобы сведения об основных ожидаемых расходах

были подтверждены копиями контрактов, соглашениями об аренде, покупке или другими

документами, которые необходимо включить в состав приложений.


95

Рассмотрим примеры описания источников и назначения финансирования.

Таблица 5.1

Источники формирования (Вариант 1)

1. Долгосрочный кредит под залог недвижимости 95000

2. Краткосрочный кредит банка 30000

3. Кредитная линия 15000

4. Взнос владельца предприятия на увеличение акционерного

капитала компании 10000

5. Всего 150000

Таблица 5.2

Источники формирования (Вариант 2)

1. Покупка (или аренда) собственности

по адресу: _______________________ 95000

2. Приобретение оборудования 17500

3. Реконструкция и ремонт помещений 7000

4. Увеличение товарно-материальных запасов 12500

5. Увеличение оборотных средств 15000

6. Увеличение резервного фонда предприятия 3000

7. Всего 150000

5.2. ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНОГО ОБОРУДОВАНИЯ И

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ЕГО ПРИОБРЕТЕНИИ

Под основными производственными средствами и оборудованием понимаются ма-

териально-вещественные ценности предприятия, которые в течение длительного времени

используются в процессе производства продукции, оказания услуг, хранения, доставки и

продажи товаров, и стоимость которых списывается на издержки производства по мере

износа.

В перечень основного оборудования могут включаться рабочие и силовые машины,

используемые для производства продукции или оказания услуг, измерительные и регу-

лирующие приборы и оборудование, вычислительная техника, офисная мебель, магазин-

ное оборудование (например, прилавки, холодильники, кассовые аппараты) к принад-

лежности, кондиционеры, осветительная арматура, а также транспортные средства и т д.

При этом уменьшение реальной стоимости основных производственных средств и обо-

рудования в результате физического износа в процессе эксплуатации в течение срока

службы определяется с помощью амортизационных отчислений (см. «Баланс предприя-

тия»). В деталях, что к чему относится и как изменяется остаточная стоимость средств,

должен знать Ваш бухгалтер.

При составлении бизнес-плана Вам необходимо, помимо перечня основного обору-

дования, которое Вы уже имеете, составить примерно такой же перечень оборудования,

которое, с Вашей точки зрения, необходимо приобрести. Об обосновании затрат на вновь

приобретаемое оборудование мы уже говорили в первой части бизнес-плана, так что воз-


96

вращаться к этому не будем. Вы можете снова привести этот перечень и во второй части

бизнес-плана, чтобы у знакомящегося с ним сложилось целостное представление о со-

ставе оборудования, перспективах и направлениях его расширения (или, наоборот, со-

кращения).

Таблица 5.3

Перечень основного оборудования

Основное оборудование и вспомога-

тельные устройства, количество

Модель (фирма-

изготовитель)

Покупная стоимость или

прейскурантная цена

(меньшая из двух)

Прилавки для раскладки товаров, 10 шт. По заказу 1800

Турникеты вращающиеся, 4 шт. Стандарт 1000

Кассовые аппараты, 2 шт. Стандарт 4000

Офисная мебель, комплект 25 предм. По заказу 6000

Кондиционеры Стандарт 360

Всего 13160

Вспомогательное торговое оборудова-

ние магазина:

Весы, упаковочные устройства Стандарт 1500

Различные демонстрационные стелла-

жи, коробки и т.п. Стандарт 650

Всего 2150

Остальное оборудование:

Грузовик с фургоном, 1 шт. Toyota 5000

Сейф, 1 шт. Стандарт 200

Калькуляторы, 4 шт. Citizen 260

Компьютер и программное обеспечение IBM-AT 386 2100

Осветительная аппаратура По заказу 800

Всего 8360

Всего оборудование 23670

5.3. БАЛАНС ПРЕДПРИЯТИЯ

Балансовый отчёт предприятия составляется, чтобы показать, в каком соотношении

находятся его активы, пассивы и акционерный капитал компании в данный момент вре-

мени. Для специалиста в области инвестиций текущий баланс предприятия и его сравне-

ние с отчётами предыдущих периодов позволяет оценить величину и динамику измене-

ний таких важных показателей, как, например, стоимость активов (их увеличение или

уменьшение), величина чистого оборотною капитала, ликвидность активов предприятия,

оборачиваемость товарных запасов и иную важную информацию, дающую возможность,

в конечном счёте, оценить надёжность предприятия и тенденции его развития (расшире-

ние или спад производственной деятельности, увеличение или уменьшение платёжеспо-

собности и т.п.).

Балансовые отчёты любой фирмы, независимо от её величины, содержат одни и те

же статьи, расположенные в одинаковом порядке. Допускаются небольшие различия для

предприятий разных отраслей, касающиеся, в основном, степени детализации отдельных

категорий, но они практически не меняют сути документа.

Статьи балансового отчёта можно представить более детально, например, в статье

«Оборотный капитал» указать по отдельности наличие денежных средств в кассе и на

счетах в банке, стоимость ценных бумаг компании, платёжные обязательства клиентов и


97

т.д. Однако очень важен порядок расположения статей, поскольку он соответствует по-

рядку убывания ликвидности (для активов) и убывания срочности погашения обяза-

тельств (для пассивов). К примеру, перечисление активов начинается с наличных денеж-

ных средств, находящихся в кассе предприятия на дату составления баланса, и заканчи-

вается наименее ликвидными нематериальными активами, а учёт пассивов начинается с

наиболее близких по срокам выплат обязательств и заканчивается наиболее отдалённы-

ми. Пример формы балансового отчёта.

Название предприятия «_________________________»

Дата ________________________

БАЛАНС

АКТИВЫ

Оборотный капитал руб. __________

Основной капитал руб. __________

Минус аккумулированные амортиза-

ционные отчисления руб. __________

Балансовая (остаточная) стоимость

основного капитала руб. __________

Прочие активы руб. __________

БАЛАНС (всего активы) руб. __________

Примечания:

ПАССИВЫ

Краткосрочные обязательства руб. __________

Долгосрочные обязательства руб. __________

Всего пассивы: руб. __________

Акционерный капитал (капитал собственника) руб. __________

БАЛАНС (всего пассивы и акционерный

капитал) руб. __________

Примечания:

Рис. 5.1. Форма балансового отчета

Краткое описание основных категорий балансового отчёта.

1. В раздел баланса «Оборотный капитал» заключаются денежные средства пред-

приятия (находящиеся в кассе и на счетах в банках), а также активы, которые в течение

следующего года будут или, в случае необходимости, могут быть превращены в денеж-

ные средства. Так, например, сюда можно отнести стоимость приобретенных предприя-

тием государственных ценных бумаг или акций других компаний, векселя к получению,

краткосрочные финансовые вложения, счета дебиторов, стоимость товарно-

материальных запасов и т.п.

2. К «Основному капиталу» относятся активы, принадлежащие предприятию на


98

правах собственности, которые в течение длительного времени используются для произ-

водства продукции, её хранения, транспортировки и реализации. Таким образом, раздел

«Основной капитал» включает стоимость земельного участка, зданий и сооружений, ос-

новных средств производства и оборудования (например, рабочих и силовых машин и

механизмов, измерительных и регулирующих приборов, вычислительной техники,

транспортных средств, инструментов и т.п.). Основные средства предприятия в балансе

отражаются по их первоначальной стоимости, т.е. по фактическим затратам на их приоб-

ретение. Уменьшение реальной стоимости основных средств (за исключением земельных

участков) в результате физического и/или морального износа при эксплуатации в течение

длительного срока службы учитывается с помощью начисления амортизированной стои-

мости, которая списывается на издержки производства в течение нормативного срока

эксплуатации. В балансовом отчёте предприятия «Аккумулированные амортизационные

отчисления (износ)» показываются отдельной строкой, а величина «Остаточной стоимо-

сти основного капитала» определяется его первоначальной стоимостью, уменьшенной на

сумму амортизации, начисленной на дату составления баланса.

3. В разделе «Прочие активы» учитываются произведённые в отчётном периоде

«Авансовые платежи» предприятия за товары и услуги, которые будут получены в буду-

щем, «Расходы будущих периодов» и т.д. Отдельно может быть учтена стоимость «Не-

материальных активов» предприятия, в течение длительного времени используемых в

хозяйственной деятельности и приносящих доход. К таким активам можно отнести,

например, права пользования природными ресурсами и земельными участками, патенты

и лицензии, «ноу-хау», торговые марки, товарные знаки и т.п.

4. Статья «Краткосрочные обязательства» отражает долговые обязательства пред-

приятия со сроком погашения в течение года от даты составления баланса. В этой части

баланса отражаются расчёты с кредиторами за товары, работы и услуги, задолженность

по краткосрочным кредитам банков, выплаты по выданным векселям, непогашенная за-

долженность по оплате труда персонала и страхованию, расчёты с бюджетом по налогам,

выплаты по текущей части долгосрочного кредита, а также прочие краткосрочные обяза-

тельства.

5. В «Долгосрочные обязательства» включаются обязательства предприятия со сро-

ками погашения, наступающими не ранее, чем через год. Сюда, в частности, относятся

обязательства по выпущенным облигациям долгосрочных займов, по полученным

средне- и долгосрочным банковским кредитам (за вычетом текущей части погашения

долгосрочного кредита, которая учитывалась в «Краткосрочных обязательствах»),

оставшиеся выплаты по погашению ипотечного кредита или по доверенности на управ-

ление собственностью и т.д.

6. Стоимость «Акционерного капитала (или капитала собственника компании)»,

равная разности между стоимостью всех активов (всего имущества компании) и обяза-

тельств, представляет собой, по сути, балансовую (остаточную) стоимость предприятия

на дату завершения отчётного периода, на основе которой рассчитывается величина «Чи-

стой балансовой стоимости ценных бумаг компании», обеспечивающей стоимость обли-

гаций, привилегированных и обыкновенных акций, выпущенных предприятием.

В разделе «Акционерный капитал» отражается структура собственных средств

предприятия: номинальная стоимость выпущенных акций (как привилегированных, так и

обыкновенных), избыточный капитал, определяемый разницей между текущей и номи-

нальной стоимостью акций, а также нераспределённая прибыль предприятия по резуль-

татам хозяйственной деятельности за отчётный период.


99

7. В «Примечаниях» Вы можете пояснить более подробно содержание отдельных

статей баланса, описать изменения в методике расчёта амортизации или, к примеру, при-

вести реестр задолженностей и сомнительных долгов, например, по делам, рассматрива-

емым в арбитраже.

Следует отметить, что степень подробности изложения информации Вы можете вы-

бирать самостоятельно, исходя из целей Вашего бизнес-плана. При желании Вы можете

составить более или менее подробный балансовый отчёт, но помните о сохранении об-

щей формы и смысла документа. В подавляющем большинстве случаев балансовый от-

чёт составляется бухгалтером предприятия, однако можно эту работу поручить специа-

лизированной аудиторской фирме. Вполне очевидно, что такое решение Вам следует

принимать только после оценки целесообразности финансовых затрат на эту работу. С

другой стороны, приложенное заключение солидной фирмы может придать дополни-

тельный вес Вашим материалам. В любом случае выбор остаётся за Вами.

Некоторые инвесторы, в частности банки, могут попросить представить им еже-

квартальные проекты балансов для первого года работы предприятия и годовые балансы

для следующих двух лет. Это позволит им увидеть изменения в задолженности, чистой

стоимости активов предприятия и общего положения дел. Такой документ может приго-

диться и Вам самому, поскольку позволит ещё более детально контролировать ситуацию.

Вы, может быть, захотите иметь балансовый отчёт даже с разбивкой по месяцам. Это

возможно, но в таком случае Вам, пожалуй, понадобится компьютер и соответствующее

программное обеспечение.

Название предприятия «_________________________»

Дата составления баланса ________________________

БАЛАНС АКТИВЫ ПАССИВЫ

Оборотный капитал Краткосрочные обязательства

Денежные средства 1650 Расчеты с поставщиками и кредито-

рами

5720

Краткосрочные депозиты 250 Расчеты по текущей части долго-

срочного кредита

600

Счета дебиторов (нетто) 1300 Всего 6320

Товарно-материальные запасы 3350 Долгосрочные обязательства

Всего 6550 Векселя выданные (а) 600

Основной капитал Банковский кредит (б) 10800

Здания и сооружения (в) 13700 Всего 11400

Оборудование 18670 ВСЕГО ПАССИВОВ 17720

Транспортные средства 5000 Акционерный капитал 12500

Всего 23670

ВСЕГО АКТИВОВ 30220 ВСЕГО ПАССИВОВ

С акционерным капиталом

30220

Примечания: (а) За выполнение работы фирме «_______________»

(б) ....... (название банка)

(в) включает $1000 на модернизацию

Рис. 5.2. Балансовый отчет

Подготавливая финансовые планы развития Вашего предприятия не следует забы-

вать той простой истины, что любой потенциальный инвестор вкладывает свои средства,


100

чтобы получить прибыль от этих инвестиций. Поэтому Вы можете быть совершенно

уверены, что экономическая информация, содержащаяся в балансах отчётного и преды-

дущих периодов, будет изучена самым внимательным образом, прежде чем будет приня-

то решение о финансировании Ваших проектов.

Оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия включает, прежде

всего, анализ структуры активов и пассивов предприятия, позволяющий, в частности,

оценить степень обеспеченности собственными оборотными средствами, анализ показа-

телей платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Рассмотрим неко-

торые из наиболее важных экономических показателей.

1. Чистый оборотный капитал рассчитывается как разность между величиной «Обо-

ротного капитала» и «Краткосрочными обязательствами» и характеризует способность

предприятия своевременно погасить свои обязательства и расширить производственную

деятельность. В нашем примере баланса этот показатель равен: $6550 - $6320 = $230. Не

исключено, что величина чистого оборотного капитала может оказаться отрицательной,

что отражает недостаток оборотных средств, поскольку предприятие, по сути, должно

выплатить по долгам больше, чем может получить от продажи оборотных средств. В

этой ситуации любой банкир серьезно задумается, давать ли новую ссуду. Среди множе-

ства способов поддержания этого показателя на должном уровне можно отметить, полу-

чение целевой долгосрочной ссуды на прирост оборотного капитала с погашением её из

прибыли, изменение структуры активов, например продажу части основною оборудова-

ния (капитала), отсрочку счетов кредиторов (если удастся договориться). Возможно так-

же привлечение новых инвестиций в оборотный капитал с помощью, скажем, увеличения

акционерного капитала через эмиссию ценных бумаг и т.п.

2. При анализе показателей платёжеспособности предприятия, как правило, оцени-

вают текущую (краткосрочную) платёжеспособность по коэффициентам ликвидности,

которые вычисляются как отношение результатов отдельных статей актива баланса,

сгруппированных по степени ликвидности (реализуемости), к величине краткосрочных

обязательств. Такой подход позволяет также сравнить показатели балансов разных пред-

приятий на основе сопоставления коэффициентов, а не абсолютных денежных величин,

что делает такое сравнение более точным и универсальным.

2.1. Коэффициент абсолютной ликвидности определяется как отношение стоимости

быстрореализуемых активов (денежные средства, ценные бумаги, краткосрочные финан-

совые вложения и т.п.) к величине краткосрочных обязательств. В нашем примере этот

коэффициент равен: 0,3 (($1650+$250)/$6З20), т.е. 30% долга может быть оплачено де-

нежными средствами и депозитами предприятия. Показатель абсолютной ликвидности

представляет интерес, прежде всего, для поставщиков сырья и материалов, так как он от-

ражает способность предприятия быстро рассчитаться за отгруженные товары. В боль-

шинстве случаев необходимым и достаточным условием ликвидности считается, чтобы

этот коэффициент превышал 0,25.

2.2. Коэффициент общей ликвидности характеризует способность предприятия

оплатить свои краткосрочные долевые обязательства с привлечением как быстро-, так и

среднереализуемых активов, к которым, например, можно отнести счета дебиторов. Та-

ким образом, для нашего случая получаем, что этот коэффициент равняется 0,5

(($1650+$250+$1300)/$6320), то есть 50% долга могут быть покрыты с использованием

дебиторской задолженности. Этим показателем интересуются, в частности, банки, когда

рассматривают вопрос о выделении кредита. При этом, как правило, используется крите-

рий: коэффициент общей ликвидности ≥ 1.


101

2.3. Коэффициент покрытия баланса определяется как отношение «Оборотного ка-

питала» к «Краткосрочным обязательствам» и оценивает возможность предприятия

оплатить свои обязательства с привлечением, в случае необходимости, всего оборотного

капитала, в том числе и медленнореализуемых активов, таких как товарно-материальные

запасы, незавершенное производство и т.п. В нашем примере коэффициент покрытия ба-

ланса равен 1,03 ($655/$6320), то есть предприятие способно оплатить свои долга, если

обратит свои средства в деньги, и ещё немного останется. Банковский критерий, приме-

няемый обычно для оценки надежности заёмщика по этому показателю, усталавливает

величину коэффициента покрытия баланса ≥ 2. В то же время надо понимать, что на об-

щую характеристику ликвидности могут оказывать влияние множество факторов,

например состав товарно-материальных запасов, структура задолженностей, время года

и т.д. Некоторым из предприятий для того, чтобы считаться ликвидными, необходимо

иметь коэффициент покрытия баланса, приближающийся к 3, для других же норма близ-

ка к 1. В качестве примера можно представить себе универмаг накануне Нового года, ко-

гда товарно-материальные запасы и счета кредиторов особенно велики.

3. Среди показателей финансовой устойчивости предприятия можно отметить ко-

эффициент автономии, который характеризует степень финансовой независимости пред-

приятия и определяется как отношение «Акционерного капитала» к итогу баланса. Для

нашего примера этот показатель равен 0,41 ($12500/$30220), что находится на допусти-

мом уровне банковского критерия (≥ 0,4).

5.4. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДОХОДОВ

ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ И УСЛУГ

Без особого преувеличения можно сказать, что планируемые показатели доходной

части бюджета Вашего предприятия, такие, например, как объём реализации товаров и

услуг, доход от продажи части основных средств и оборудования и т.п., являются фун-

даментом для большей части Ваших стратегических и тактических финансовых планов.

Сама по себе задача такого планирования является достаточно сложной, поскольку

учесть всё многообразие объективных и субъективных факторов, влияющих на бизнес,

практически невозможно. Однако с большей или меньшей степенью точности можно

предсказать развитие событий, основываясь, например, на предположении о неизменно-

сти внешних условий и в будущем. В этом случае можно использовать популярное в не-

давнем прошлом планирование «от достигнутого».

Как один из наиболее практичных способов такого решения задачи прогнозирова-

ния объёмов сбыта Вашей продукции, можно воспользоваться методом оценок. Прежде

всего разбейте товары и услуги на основные номенклатурные позиции и составьте трёх-

графную таблицу, которая позволит Вам получить наиболее вероятные оценки объёма

сбыта по каждой группе товаров и услуг. Заполнение таблицы начните с наихудшего для

Вас варианта: в графе «низший» укажите объём сбыта, который Вы можете ожидать, ес-

ли всё пойдёт не так, как надо и как Вам хотелось бы, например, если часть рынка у Вас

отобьют конкуренты или появится новый конкурентный продукт, если производитель-

ность труда Вашего персонала снизится и т.п. Представьте себе картину Вашего бизнеса

в самых мрачных тонах.

Затем попробуйте оценить объём сбыта в предположении, что всё сложится так, как

Вы хотели бы и даже лучше. Заполните графу «высший» своими самыми радужными

предположениями: всё у Вас получается, реклама увеличила число потребителей, Ваш

сегмент рынка динамично расширяется, конкуренты разорились или сократили объём


102

предложения товаров. Ваши поставщики согласны со всеми Вашими требованиями по

срокам и ценам поставок, персонал работает с умом и вдохновением и т.п.

И, наконец, что самое трудное, взгляните на свой бизнес с реальных позиций, с учё-

том как преимуществ, так и недостатков Вашего предприятия. Заполните графу «наибо-

лее вероятный». Ваши прогнозы окажутся между низшими и высшими оценками и, как

показывает практика, в таком случае цифры оказываются более близкими к фактиче-

ским, чем при одноразовой оценке.

Таблица 5.4

Прогноз объёма сбыта

на период с ___________ до ___________ (укажите месяц и год)

Номенклатурный

перечень

Объём сбыта

Низший Наиболее вероятный Высший

Продукт (услуга) № 1



...............................

Общий объем

реализации

Такое прогнозирование можно осуществлять как в товарном, так и в денежном вы-

ражении, если Вы занимаетесь, например, торговлей продовольственными или непродо-

вольственными товарами. Если же Вы занимаетесь производством и реализацией еди-

ничной или серийной продукции, то целесообразно, исходя из Ваших производственных

мощностей, сначала оценить возможное количество произведенной продукции за про-

гнозируемый период времени, а уже затем рассчитать объем сбыта в предполагаемых

ценах.

Точно так же Вы можете попытаться спрогнозировать не только свои доходы, но и

будущие расходы, поскольку, как показывает практика, большая их часть предсказуема и

изменяется в разумных пределах, если, конечно, тенденции изменения рыночных цен на

продукцию и услуги достаточно ясны.

5.5. ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Одна из основных задач составления плана финансовых результатов (или, как его

ещё называют, плана прибылей и убытков) деятельности предприятия заключается в том,

чтобы показать в динамике качественные и количественные изменения финансового по-

ложения предприятия в течение предстоящего периода. В этом состоит его основное от-

личие от баланса, который даёт статичную картину экономического положения предпри-

ятия в конкретный момент времени. В этом смысле, если баланс можно сравнить с фото-

графией, то план прибылей и убытков – с фильмом.

В то же время Ваш финансовый план, с помощью которого оцениваются доходы и

расходы в ближайшей перспективе, является основой для составления сметы будущих

расходов предприятия и определения потребности в привлечении дополнительных фи-

нансовых средств.

Такой план по своей сути представляет собой ожидаемое финансовое положение

предприятия, достижение которого прогнозируется на основе определённых предполо-


103

жений о процессах, идущих в экономике страны (о темпах инфляции, динамике измене-

ния цен и т.п.), об общих тенденциях развития рынков сбыта и многих других внешних и

внутренних факторах, влияющих на развитие предприятия. При этом планирование мо-

жет, например, основываться на том, что поскольку большинство расходов при данной

деятельности предсказуемы, а доход не подвержен сильным колебаниям, то изменение

результатов в будущем периоде будет определяться в соответствии с уже известными

изменениями в прошлом и настоящем. То есть, если в прошлом и настоящем валовая

прибыль Вашего предприятия равнялись 30% от объёма реализации, то можно предпо-

ложить, что при отсутствии существенных внешних воздействий, этот показатель соста-

вит те же 30% в будущем периоде. Такое планирование называется экстраполяционным.

Говоря о долгосрочности такого планирования можно отметить, что для большин-

ства малых предприятий трёхлетний период является более чем достаточным. При этом

многие эксперты в области управления бизнесом советуют составлять планы прибылей и

убытков для первого года наиболее детально, с разбивкой по месяцам, а для второго и

третьего – по кварталам.

Конечно, никакие прогнозы не бывают и не могут быть точными на все сто процен-

тов. Постепенно, с приобретением практического опыта Вы сами сделаете свои методы

планирования более совершенными. На данном этапе для Вас более важна даже не точ-

ность планов, а то, что Вы сформулируете конкретные цели, наметите пути их достиже-

ния, чтобы в дальнейшем можно было сравнить фактические результаты с запланиро-

ванными и попытаться разобраться в причинах возможных отклонений.

План не догма. Приступать к пересмотру планов следует каждый раз, как только Вы

обнаруживаете в них что-то неверное. Нужно постоянно стремиться иметь всё более реа-

листичное руководство к действию. Практическое правило таково, что пересмотр планов

следует проводить, если в течение трёх месяцев (за квартал) накапливается 20% и более

отклонений от запланированных результатов. Если таких существенных отклонений нет,

то лучше подождать до следующего квартала. Чаще заниматься пересмотром планов не

следует, потому что долгосрочные тенденции, не подверженные колебаниям конъюнкту-

ры, проявляются как устойчивые за период не меньше трёх месяцев. Естественно, пере-

сматривать планы следует сразу, как только Вы обнаружите свою ошибку в расчётах или

какое-то другое явное упущение (забытый источник дохода, пропущенная статья расхо-

дов и т.д.).

Планирование расходов требует особой тщательности. Здесь, пожалуй, наилучшим

является консервативный подход. Существует правило, по которому следует завышать

расходы и занижать объёмы реализации. Лучше уменьшить по фактическим результатам

консервативную плановую смету расходов, чем не выполнить чрезмерно оптимистичные

планы. Конечно, не надо впадать в крайности и недооценивать себя и возможности свое-

го предприятия. Здесь скорее важен не консерватизм сам по себе, а реалистичность под-

хода.

Плановые и отчётные показатели должны быть стандартизированы для удобства их

сопоставления и анализа. Такого рода анализ нужно проводить по крайней мере раз в

квартал для выявления необходимости корректировки планов или изменений в процессе

работы предприятия. Вы должны выявлять отклонения от планов как можно раньше, по-

ка проблема не стала трудноразрешимой, с одной стороны, и/или чтобы не упустить но-

вые возможности для увеличения доходов – с другой.

Все подготовленные документы должны быть хорошо оформлены, содержать ин-

формацию о продолжительности отчётного периода и сопровождаться пояснениями и


104

примечаниями по сути дела. Особенно это необходимо для показателей, которые могут

вызвать сомнения (например, слишком высокая прибыль или слишком низкие затраты).

Любые предположения, на которых Вы строите свои оценки и планы, также должны

быть описаны, без этого Вы рискуете потом не вспомнить, каким образом были первона-

чально обоснованы цифры. Записывайте. Это основа накопления профессионального

опыта.

При планировании финансовых результатов необходимо всё же руководствоваться

тем, что в первую очередь Вы сознаёте экономическую модель своей собственной дея-

тельности, а не только картину, призванную очаровать предполагаемого инвестора.

Предлагаемые формы планирования можно, конечно, изменить и привести в соот-

ветствие с деятельностью Вашего предприятия.

(1) Доход от реализации продукции и услуг

(2) плюс Другие источники дохода

(3) минус Затраты на производство и реализацию продукции

(4) равняется Валовая прибыль

(5) Эксплуатационные расходы:

заработная плата рабочих и служащих

налоги на фонд оплаты труда, льготы и премии

аренда недвижимости и оборудования

коммунальные услуги

техобслуживание оборудования

конторские материалы

командировочные расходы

услуги связи (телефон, факс, почтовые отправления)

транспортные расходы

страховка

консультации специалистов (юридические, бухгалтерские и

пр. услуги)

амортизации

(6) Прочие расходы

проценты по займам и кредитам

разное

(7) минус Общие расходы [(5)+(6)]

(8) равняется Прибыль (убытки) до выплаты налогов [(4) – (7)]

(9) минус Налоги на прибыль

(10) равняется Чистая прибыль (убыток)

Рис. 5.3. Пример формы отчёта о результатах

Пояснения к примеру:

(1) Доход от реализации продукции и услуг, определяемый прогнозом объёма реа-

лизации на предстоящий период, включает выручку от реализации, уменьшенную на


105

суммы торговых скидок, предоставленных покупателям, и стоимость возвращенной ими

продукции. Главный источник дохода обычно указывается в верхней строке отчёта.

(2) К дополнительным источникам дохода относятся доходы, не относящиеся к ос-

новной деятельности, например, дивиденды, полученные по ценным бумагам, находя-

щимся в собственности предприятия, проценты по банковским депозитам и т.п.

(3) Затраты на производство и реализацию продукции включают в себя стоимость

использованных в производственной деятельности товарно-материальных запасов, а

также другие переменные затраты на производство и реализацию, величина которых за-

висит от объёма реализации продукции (расходы на оплату труда временного персонала,

комиссионные, доставка товаров и т.п.).

(4) Валовая прибыль от основной деятельности определяется как доход от реализа-

ции продукции и услуг (1) за вычетом затрат на производство и реализацию продукции.

(5) В эксплуатационные расходы обычно включаются расходы на обеспечение нор-

мальной деятельности предприятия. По большей части это постоянные расходы, которые

вместе с (6) прочими должны быть покрыты вне зависимости от уровня сбыта продук-

ции. Например, размер платы за аренду помещений или оборудования определяется до-

говором, а не объёмом произведённой продукции. Некоторые расходы невозможно отне-

сти только к переменным или постоянным. Так, к примеру, абонентскую плату за поль-

зование телефонной линией можно было бы отнести к постоянным (заранее известным)

затратам, но, скажем, расходы на междугородние переговоры в туристическом агентстве

определённо зависят от количества клиентов и проданных путёвок, то есть являются пе-

ременными расходами.

(6) Прочие расходы обычно включают другие виды расходов, таких, например, как

выплата процентов по полученным кредитам, по выданным векселям и т.п. Кроме того,

если некоторые из понесенных затрат незначительны, Вы можете объединить их вместе в

статье «разное».

(7) Общие расходы – сумма эксплуатационных (4) и прочих (5) расходов. Обращаем

Ваше внимание на то, что в соответствии с российской системой бухгалтерского учёта

состав и величина расходов предприятия, которые можно включать в себестоимость

продукции и, следовательно, исключать их из налогооблагаемой базы при исчислении

налога на прибыль, определяется специальными нормативными актами. При этом в рос-

сийском варианте «Отчёта о финансовых результатах и их использовании» (форма № 2

по ОКУД) отражаются только общие затраты на производство и реализацию продукции

(работ, услуг), включающие эксплуатационные и прочие расходы. Поскольку величины

конкретных видов затрат, относимых на себестоимость продукции, довольно часто изме-

няются, проконсультируйтесь по этому вопросу у Вашего бухгалтера.

(7) Балансовая прибыль (убыток) до выплаты налогов определяется как (3) валовая

прибыль за минусом (6) общих расходов. Это основа для налогообложения, величина,

исходя из которой будет рассчитываться налог на прибыль предприятия.

(8) Статья налоги на прибыль включает обязательные платежи в бюджет из прибыли

предприятия (по российскому законодательству сюда относятся, например, налог на

прибыль, налог на имущество предприятия, налог на рекламу и т.д.).

(9) Чистая прибыль (убыток), остающаяся в распоряжении предприятия после обя-

зательных платежей в бюджет, говорят о состоянии Вашею бизнеса. Эта величина явля-

ется базовой для определения нераспределённой прибыли, которая включается в раздел

«Акционерный капитал» балансового отчёта предприятия и характеризует изменение

собственного капитала за всё время существования предприятия. Нераспределенная


106

прибыль на конец отчётного периода определяется как сумма нераспределённой прибы-

ли по состоянию на начало периода и чистой прибыли по результатам деятельности,

уменьшенная на размер дивидендов, выплаченных по акциям компании за отчётный пе-

риод. Не существует иных законных способов увеличить чистую прибыль, кроме увели-

чения валовой прибыли и/или уменьшения общих расходов. Ваша задача – на основе де-

тального анализа доходов и, главное, расходов найти необходимые пути увеличения чи-

стой прибыли на Вашем предприятии.


Таблица 5.5

Проект отчета о финансовых результатах деятельности (по месяцам первого года)

№

Статьи доходов и расхо-

дов

Янв Февр Март Апр Май Июнь Июль Авг Сент Окт Нояб Дек ВСЕГО

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1. Доходы от реализации

2. Оптовая торговля 9600 9600 10800 11600 12600 14000 15500 16600 16600 18000 18800 19300 173000

3. Розничная торговля 16200 16900 17200 17600 16800 19000 19200 19500 18500 19400 20700 21000 222000

4.

Общий объем реализа-

ции 25800 26500 28000 29200 29400 33000 34700 36100 35100 37400 39500 40300 395000

5. Другие источники дохо-

дов 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 15

6.

Затраты на производство

(закупку) и реализацию

продукции

7. Стоимость продукции 21600 21510 22350 22890 23540 24600 24290 25270 24570 26180 27650 28210 292660

8.

Оплата труда временного

персонала 0 0 0 0 0 450 800 800 0 0 0 0 2050

9. Всего 21600 21510 22350 22890 23540 25050 25090 26070 24570 26180 27650 28210 294710

10. Валовая прибыль (4+5-9) 4200 4990 5650 6310 5860 7950 9625 10030 10530 11220 11850 12090 100305

11. Эксплуатационные рас-

ходы

12.

Заработная плата штатного

персонала 2700 2700 2700 2700 2700 2700 3100 3100 3100 3100 3100 3100 34800

13.

Налоги на заработную пла-

ту и льготы 324 324 324 324 324 324 372 372 372 372 372 372 4176

14. Лицензии 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600

15. Расходы на рекламу 350 350 350 350 500 500 500 500 400 350 350 350 4850

16. Аренда 650 650 650 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1950

17. Коммунальные услуги 280 280 280 290 290 290 300 300 300 310 310 310 3540

18.

Обслуживание оборудова-

ние и уборка помещений 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 900

19. Конторские материалы 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 900


108


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

20.

Телефон, факс, почтовые

расходы 225 225 225 255 255 255 255 255 255 280 280 280 3045

21. Транспортные расходы 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000

22.

Услуги бухгалтера и юри-

ста 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 2100

23. Страхование 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200

24. Амортизация 395 395 395 790 790 790 1080 1080 1080 1080 1080 1080 10035

25. Разное 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 960

26. Всего 5729 5729 5729 5514 5664 5664 6412 6412 6312 6297 6297 6297 72056

27. Прочие расходы

28.

Процент по ипотечному

кредиту 0 0 0 950 950 950 950 950 950 950 950 950 8550

29.

Процент по краткосрочно-

му кредиту 0 0 0 0 250 250 250 250 250 250 250 250 2000

30.

Процент по кредитной ли-

нии 175 175 175 175 175 175 0 0 0 0 0 0 1050

31. Всего 175 175 175 1125 1375 1375 1200 1200 1200 1200 1200 1200 11600

32. Общие расходы (26+31) 6079 5904 5904 6639 7039 7039 8812 7612 7512 7497 7497 7497 85031

33.

Чистая прибыль (убы-

ток) до налогообложения

(10-32) (1879) (914) (254) (329) (1179) 911 813 2418 3018 3723 4353 4593 15274


Таблица 5.6

Проект отчета о финансовых результатах деятельности (по кварталам второго года)

№ Статьи доходов и расходов

1

квартал

2

квартал

3

квартал

4

квартал

Всего за

2 год


2. Оптовая торговля 48000 52000 56000 57000 213000

3. Розничная торговля 52000 54000 58000 60000 224000

4. Общий объем реализации 100000 106000 114000 117000 437000

5. Другие источники доходов 0 0 0 0 0

6.

Затраты на производство (за-

купку) и реализацию продук-

ции

7. Стоимость продукции 71000 75260 81510 84825 312595

8.

Оплата труда временного пер-

сонала 0 0 0 0 0

9. Всего 71000 75260 81510 84825 312595

10. Валовая прибыль (4+5-9) 29000 30740 32490 32175 124405

11. Эксплуатационные расходы

12.

Заработная плата штатного пер-

сонала 10200 12400 12400 12400 47400

13.

Налоги на заработную плату и

льготы 1224 1488 1488 1488 5688

14. Лицензии 150 150 150 150 600

15. Расходы на рекламу 1500 2100 2100 1500 7200

16. Аренда 0 0 0 0 0

17. Коммунальные услуги 990 990 990 990 3960

18.

Обслуживание оборудование и

уборка помещений 270 270 270 270 1080

19. Конторские материалы 240 240 240 240 960

20.

Телефон, факс, почтовые расхо-

ды 870 870 870 870 3480

21. Транспортные расходы 780 780 780 780 3120

22. Услуги бухгалтера и юриста 525 525 525 525 2100

23. Страхование 300 300 300 450 1350

24. Амортизация 3240 3240 3240 3240 12960

25. Разное 240 240 240 240 960

26. Всего 20529 23593 23593 23143 90858


28.

Процент по ипотечному креди-

ту 2850 2850 2850 2850 11400

29.

Процент по краткосрочному

кредиту 750 0 0 0 750

30. Процент по кредитной линии 0 0 0 0 0

31. Всего 3600 2850 2850 2850 12150

32. Общие расходы (26+31) 24129 26443 26443 25993 103008

33. Чистая прибыль (убыток) до

налогообложения (10-32) 4871 4297 6047 6182 21397


110

Таблица 5.7

Проект отчета о финансовых результатах деятельности (по кварталам третьего года)


1

квартал

2

квартал

3

квартал

4

квартал

Всего за

2 год


2. Оптовая торговля 57000 63200 82800 86000 289000

3. Розничная торговля 58500 59000 59000 60000 236500

4. Общий объем реализации 115500 122200 141800 146000 525500

5. Другие источники доходов 0 0 0 0 0

6.

Затраты на производство (за-

купку) и реализацию продук-

ции

7. Стоимость продукции 80850 85540 99260 102200 367850

8.

Оплата труда временного персо-

нала 0 2000 2100 0 4100

9. Всего 80850 87540 101360 102200 371950

10. Валовая прибыль (4+5-9) 34650 34660 40440 43800 153550


12.

Заработная плата штатного пер-

сонала 12400 14200 18600 18600 63800

13.

Налоги на заработную плату и

льготы 1488 1704 2232 2232 7656

14. Лицензии 150 150 150 150 600

15. Расходы на рекламу 2500 3200 3200 2500 11400

16. Аренда 0 0 0 0 0

17. Коммунальные услуги 1080 1080 1080 1080 4320

18.

Обслуживание оборудование и

уборка помещений 270 270 270 270 1080

19. Конторские материалы 240 240 240 240 960

20.

Телефон, факс, почтовые расхо-

ды 870 870 870 870 3480

21. Транспортные расходы 780 780 780 780 3120

22. Услуги бухгалтера и юриста 525 525 525 525 2100

23. Страхование 450 600 600 600 2250

24. Амортизация 3240 3240 3240 3240 12960

25. Разное 240 240 240 240 960

26. Всего 24233 27099 32027 31327 114686


28. Процент по ипотечному кредиту 2850 2850 2850 2850 11400

29.

Процент по краткосрочному

кредиту 0 0 0 0 0

30. Процент по кредитной линии 0 0 0 0 0

31. Всего 2850 2850 2850 2850 11400

32. Общие расходы (26+31) 27083 29949 34877 34177 126086


налогообложения (10-32) 7567 4711 5563 9623 27464


111

Таблица 5.8

Проект отчета о финансовых результатах деятельности (сводка за три года)


Всего за

первый год

Всего за

второй год

Всего за

третий год


35. Оптовая торговля 173000 213000 289000

36. Розничная торговля 222000 224000 236500

37. Общий объем реализации 395000 437000 525500

38. Другие источники доходов 15 0 0

39. Затраты на производство (закупку) и ре-

ализацию продукции

40. Стоимость продукции 292660 312595 367850

41. Оплата труда временного персонала 2050 0 4100

42. Всего 294710 312595 371950

43. Валовая прибыль (4+5-9) 100305 124405 153550


45. Заработная плата штатного персонала 34800 47400 63800

46. Налоги на заработную плату и льготы 4176 5688 7656

47. Лицензии 600 600 600

48. Расходы на рекламу 4850 7200 11400

49. Аренда 1950 0 0

50. Коммунальные услуги 3540 3960 4320

51.

Обслуживание оборудование и уборка по-

мещений

900

1080 1080

52. Конторские материалы 900 960 960

53. Телефон, факс, почтовые расходы 3045 3480 3480

54. Транспортные расходы 3000 3120 3120

55. Услуги бухгалтера и юриста 2100 2100 2100

56. Страхование 1200 1350 2250

57. Амортизация 10035 12960 12960

58. Разное 960 960 960

59. Всего 72056 90858 114686


61. Процент по ипотечному кредиту 8550 11400 11400

62. Процент по краткосрочному кредиту 2000 750 0

63. Процент по кредитной линии 1050 0 0

64. Всего 11600 12150 11400

65. Общие расходы (26+31) 85031 103008 126086

66. Чистая прибыль (убыток) до налогооб-

ложения (10-32)

15274

21397 27464

Пример пояснения к проекту финансового отчёта о результатах деятельно-

сти.

(1) В разделе «Доходы от реализации» отражены планируемые доходы от оптовой и

розничной продажи товаров, включая доходы за оказанные услуги по доставке товаров

клиентам.


112

(2) Оптовая торговля. В течение первого года деятельности, пока не налажены до-

статочно прочные связи с поставщиками и транспортными компаниями, основные по-

ступления в доходную часть бюджета планируются от розничной торговли. В дальней-

шем фирма планирует существенно расширить оптовую торговлю. Проведённые предва-

рительные исследования показали, что существуют благоприятные условия для такого

расширения: в данном районе практически отсутствует конкуренция по мелкооптовым

поставкам товаров; имеется достаточно разветвлённая сеть из 10 дилеров, с которыми

заключены соответствующие соглашения; существует устойчивый покупательский спрос

на продукцию, поставляемую фирмой. Предполагается, что к концу третьего года дохо-

ды достигнут уровня $860000 в квартал. Расчёты показывают, что в этом случае объём

реализации оптовой торговли за три года может возрасти по крайней мере до 60% от ва-

лового объёма реализации.

(3) Розничная торговля. Увеличение доходов от розничной торговли в течение по-

следующих трёх лет планируется в меньшем объёме, по сравнению с оптовой торговлей,

Высокая стоимость недвижимости в данном районе не позволяет существенно увеличить

торговые площади, поэтому увеличение объёма реализации розничной торговли возмож-

но за счёт перехода к торговле по принципу самообслуживания (это позволит увеличить

пропускную способность магазина), расширения ассортимента товаров, а также за счёт

организации выездной торговли товарами основного и сопутствующего ассортимента.

(5) Другие источники доходов. Краткосрочный депозит на 6 месяцев с выплатой

12% годовых.

(7) Стоимость продукции, включая затраты на закупку товаров, среднюю стоимость

товарно-материальных запасов фирмы, расходы на предпродажную подготовку, хране-

ние, доставку товаров и т.п., составляет в среднем около 70% от объёма реализации.

(8) Оплата труда временного персонала. В течение второго и, как предполагается,

третьего года потребуются дополнительные работники, которые будут привлекаться по

договорам подряда и будут заняты неполный рабочий день на выездной розничной тор-

говле в течение летнего сезона. Это приведёт к увеличению расходов на зарплату вре-

менного персонала более, чем в два раза к концу третьего года.

(11) Эксплуатационные расходы. Плановые показатели определялись на основе ста-

тистических данных прошлого года.

(12) Заработная плата штатного персонала. Увеличение планового показателя зара-

ботной платы штатного персонала, куда включаются оклады постоянных работников и

главного управляющего (в течение первых лет деятельности эту должность будет зани-

мать владелец предприятия, поскольку средств на привлечение профессионального ме-

неджера недостаточно), планируется в 1,8 раза к концу третьего года.

(13) Налоги на заработную плату (включая как федеральные, так и местные налоги)

составляют 12% от фонда оплаты труда предприятия (по состоянию на начало первого

года). В расчетах предполагается, что эта величина останется неизменной.

(14) Лицензии на осуществление основной деятельности приобретаются в соответ-

ствии с постановлениями федеральных и местных властей в установленные ими сроки.

Погашение стоимости приобретаемых лицензий осуществляется равномерно в течение

всего периода их действия.

(15) Расходы на рекламу. Основной акцент сделан на достаточно скромную, но по-

следовательную рекламу. Предпочтение отдаётся рекламным объявлениям в местных га-

зетах, почтовой рекламе и стационарным рекламным щитам вблизи магазинов фирмы. В

середине года, в разгар туристского сезона, предполагается увеличить число рекламных


113

объявлений в газетах и число временных (передвижных) рекламных щитов.

(16) Арендная плата. В соответствии с договором аренды помещений планируется,

что арендная плата будет выплачиваться только в первые три месяца первого года. Затем

будет выплачиваться процент по долгосрочному ипотечному кредиту (28).

(17) Коммунальные услуги. Ожидается, что стоимость коммунальных услуг будет

возрастать, как минимум, на 30% в год. Однако, уже заключенные с коммунальными ор-

ганизациями договоры позволяют планировать увеличение соответствующих расходов

до уровня не более 20% в год.

(18) Обслуживание оборудования и уборка помещений. Затраты могут несколько

увеличиться к третьему году, поскольку, как ожидается, переход к торговле по системе

супермаркета приведёт к увеличению числа посещений клиентами. В связи с реоргани-

зацией торговли по системе супермаркета планируется провести небольшой косметиче-

ский ремонт и переоборудование магазинов.

(19) Конторские материалы и услуги связи (20) телефон, факс, почтовые расходы

предполагается сохранить на уровне не более 1% от объёма реализации.

(21) Транспортные расходы включают расходы на эксплуатацию собственного авто-

транспорта (ремонт, приобретение горюче-смазочных материалов и т.п.). Расходы на до-

ставку товаров клиентам, в магазины и на склады оптовой торговли учтены в стоимости

продукции (7).

(22) Расходы на оплату консультационных услуг бухгалтера и юриста разнесены по

месяцам и кварталам года, чтобы сгладить «пики» в отчётности, в то время как реальная

оплата их услуг будет осуществляться по договорам после выполнения ими заказанных

работ.

(23) Страхование. Планируется, что по мере ухудшения финансового положения

предприятия, будет увеличена общая сумма договоров по страхованию жизни и страхо-

ванию по нетрудоспособности для главных менеджеров и штатного персонала, а также

будет увеличена сумма договора на имущественное страхование.

(24) Амортизация рассчитывалась исходя из равномерного начисления износа в те-

чение пятилетнего срока эксплуатации основного оборудования и двадцатилетней экс-

плуатации зданий и сооружений.

(25) Разнос. Незначительные накладные расходы.

(28) Процент по ипотечному кредиту. Включены выплаты процентов по долгосроч-

ному кредиту под залог недвижимости в размере $95000 на 10 лет при ставке 12% в год.

Расходы на погашение самого кредита ($9500 в год) учитываются в проекте отчета о

движении денежных средств.

(29) Процент по краткосрочному кредиту банка размером $30000 на один год при

ставке 10% составляет $250 в месяц.

(30) Процент по кредитной линии начисляется исходя из 14% в год.

(33) Чистая прибыль (убыток) до налогообложения рассчитывалась как разница

между валовой прибылью (10) и общими расходами (32).

Одним из важных показателей эффективности деятельности предприятия, который

можно получить из отчёта о прибылях и убытках, является коэффициент рентабельности,

определяемый как отношение чистой прибыли предприятия к объёму реализации про-

дукции.

Как видно из данного примера, фирма не предполагает получить какие-либо сверх-

прибыли в ближайшие, по крайней мере, три года. Несложные расчёты показывают, что

чистая прибыль к концу третьего года составила бы не более 5,3% от объема реализации.


114

В то же время можно оценить, например, как повлияют изменения тех или иных показа-

телей на окончательные результаты. Так, если предположить, что удастся увеличить объ-

ём реализации товаров на 5%, а расходы сохранить на том же уровне, то рентабельность

возросла бы до 7,8%. При условии же, что при этом валовая прибыль фирмы увеличится

до 30% от реализации за счёт сокращения расходов на закупку и реализацию товаров,

показатель рентабельности мог бы достигнуть уровня 8,6%.

Как видим, планирование финансовых результатов строится на переработке колос-

сального количества информации. Если где-то и есть предположения, то опять же они

основываются на анализе и обобщении информации об уже имевших место фактах.

Сбор, анализ и обобщение информации – основа эффективного управления бизнесом.

5.6. ПЛАНИРОВАНИЕ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

В экономике любого западного предприятия, а особенно американского, весьма

важное место занимает практика планирования прихода и расхода (движения) денежных

средств или, как это ещё называют, «планирования движения наличности». При этом, ко-

гда говорят о «наличности», то подразумевают имеющиеся на каждый данный момент

времени денежные средства как на счетах в банках, так и в кассе предприятия.

Это необходимо особо отметить, поскольку в нашей экономике, в повседневной де-

ятельности российских бизнесменов под наличными денежными средствами понимаются

только те, которые в данный момент находятся на руках («наличка»). При этом налич-

ность делится на учтённую, которая инкассируется, сдаётся в банк, включается в отчёты,

облагается налогами и т.д., и так называемую «чёрную», которая не инкассируется, в

банк не сдаётся, в отчёты не включается и налогами, соответственно, не облагается. Со

всеми отсюда вытекающими последствиями для бизнеса и государства. Для бизнеса это

означает быстрое накопление денежных средств, которые затем превращаются в ту или

иную форму капитала, вкладываются в развитие бизнеса, в собственность, твёрдую ва-

люту или ценные бумаги. Для государства же это сопряжено с недобором налогов и уве-

личением бюджетного дефицита. Для бизнесмена такое «предпринимательство» связано

с повышенным риском – риском наказания за неуплату налога (как минимум), а также с

почти неизбежным риском столкновения с рэкетом.

Такова реальность процесса первоначального накопления капитала в России. Нельзя

сказать, что это явление носит всеобщий характер – никакой статистики на этот счёт нет

и, очевидно, быть не может. Есть масса законопослушных бизнесменов, но практика по-

казывает, что преуспевают на этапе первоначального накопления капитала не они. Что, в

какой-то мере естественно. Достаточно вспомнить, в каких жесточайших формах проте-

кал процесс первоначального накопления капитала на Западе.

В любом случае, анализ и планирование движения денежных средств составляет ос-

нову успешной деятельности, поскольку одной из основных Ваших задач как предпри-

нимателя является поддержание текущей платёжеспособности предприятия. Если в про-

екте отчета о прибылях и убытках Вы наметили конкретные финансовые цели, то, пла-

нируя движение денежных средств, Вы определяете, когда конкретно и сколько денег

поступит к Вам или будет уплачено Вами по счетам поставщиков продукции или креди-

торов, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия. Внимательный и акку-

ратный анализ планируемых поступлений и расходов поможет Вам наиболее оптимально

привлекать кредиты или, наоборот, выгодно вкладывать временно свободные денежные

средства.

Когда Вы планируете движение денежных средств необходимо иметь чёткое пред-


115

ставление об основных его потоках, то есть о том, кто, когда, кому и сколько должен за-

платить, как это оговорено заключёнными контрактами, налоговым законодательством и

другими документами.

Прежде всего необходимо установить конкретные источники поступления денег:

выручка от реализации товаров и услуг; авансы, полученные от покупателей; средства,

полученные от финансовых вложений и продажи ценных бумаг, средства, полученные от

продажи части основных средств и оборудования; кредиты и займы; новые инвестиции и

т.п. При этом Вы можете попытаться учесть, например, средний временной сдвиг между

реальной отгрузкой (доставкой) товаров и выставлением счёта и поступлением денег на

расчётный счёт Вашего предприятия (если Ваше предприятие работает с потребителями

по безналичному расчёту без предоплаты). Так, если годовой объём реализации по таким

поставкам составляет $173000, а средний счёт на оплату равен $4800, получаем, что ко-

эффициент оборачиваемости равен 36 ($173000/$4800), а средняя задержка платежа со-

ставляет в среднем 10 дней (365/36). То есть можно предположить, что оплата одной тре-

ти счетов за отгруженную продукцию поступит в следующем месяце. Кроме того, Вы

должны быть готовы к тому, что из-за задержки платежей в какой-то момент Вам, воз-

можно, придётся взять кредит для оплаты текущих расходов.

Затем постарайтесь как можно полнее определить предстоящие расходы, включая

переменные расходы на производство и реализацию продукции, постоянные эксплуата-

ционные расходы, выплату задолженностей и процентов по ним, выплату дивидендов

акционерам компании выкуп акций, расходы на приобретение нового оборудования, не-

обходимые платежи в бюджет, страховые взносы и т.д. Таким образом, в дальнейшем Вы

сможете определить итоговый баланс денежных средств на конец периода (месяца, квар-

тала, года) как сумму остатка (баланса) на начало периода и прихода денежных средств,

уменьшенную на величину понесённых расходов.

В такой план необходимо включать только реальные поступления и расходы, пла-

нируемые на каждый конкретный период времени. Это должны быть фактически выпла-

чиваемые деньги, а не обязательства, которые Вами приняты на себя сейчас, для того,

чтобы заплатить по ним в будущем. Эти Ваши обязательства отражаются в проекте отчё-

та о финансовых результатах деятельности и в балансе.

Вам необходимо достаточно чётко представлять себе, когда и как предстоящие по-

ступления и расходы денежных средств обусловлены Вашими обязательствами и, соот-

ветственно, обязательствами по отношению к Вам. Составьте таблицу плановых показа-

телей движения денег по месяц первого года и кварталам второго и третьего года, при-

мерно так, как составлялся Вами проект отчёта о финансовых результатах деятельности с

необходимыми, на Ваш взгляд, комментариями. В дальнейшем Вы сможете сравнить

плановые показатели с фактическими, что поможет вовремя выявить возможные откло-

нения, проанализировать причины их возникновения и предпринять адекватные ответ-

ные меры.

Конечно, такие детали, которые содержатся в отчёте о движении денежных средств

предприятия могут раскрыть как сильные, так и слабые стороны деятельности Вашей

фирмы. Поэтому, если Вы считаете, что эта информация носит конфиденциальный ха-

рактер, то позаботьтесь о том, чтобы не было её утечки.


Таблица 5.9

Проект отчета о движении денежных средств (год первый)

№

Статьи доходов и

расходов

Янв Февр Март Апр Май Июнь Июль Авг Сент Окт Нояб Дек ВСЕГО

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1. Поступление де-

нежных средств

2.

Доходы прошлых пе-

риодов 3200 3300 3600 3850 4200 5500 5200 5600 5600 6000 6200 52250

3. Оптовая торговля 6300 6200 7200 7750 8400 8500 10300 11000 11000 12000 12600 12850 114100

4. Розничная торговля 16200 16900 17200 17600 16800 19000 19200 19500 18500 19400 20700 21000 222000

5. Другие источники 15000 10000 95000 30000 0 0 215 0 0 0 0 0 150215

6. Всего 37500 36300 122700 58950 29050 31700 35215 35700 35100 37000 39300 40050 538565

7. Расходы денежных

средств

8. Переменные расхо-

ды

9.

Стоимость продук-

ции 21600 21510 22350 22890 23540 24600 24290 25270 24570 26180 27650 28210 292660

10.

Оплата труда вре-

менного персонала 0 0 0 0 0 450 800 800 0 0 0 0 2050

11. Всего 21600 21510 22350 22890 23540 25050 25090 26070 24570 26180 27650 28210 294710

12. Постоянные расхо-

ды

13.

Эксплуатационные

расходы 5729 5729 5729 5514 5664 5664 6412 6412 6312 6297 6297 6297 72056

14. Прочие расходы:

15.

Выплаты по ипотеч-

ному кредиту 0 0 0 950 950 950 950 950 950 950 950 950 8550

16.

Выплаты по кратко-

срочному кредиту 0 0 0 0 250 250 250 250 250 250 250 250 2000

17.

Выплаты по кредит-

ной линии 175 175 175 175 175 15175 0 0 0 0 0 0 16050

18. Разное 12500 0 95000 17500 0 0 0 0 0 3500 0 3500 132000

19. Всего 18404 5904 100904 24139 7039 22039 7612 7612 7512 10997 7497 10997 230656


117


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

20. Общие расходы де-

нежных средств 40004 27414 123254 47029 30579 47089 32702 33682 32082 37177 35147 39207 525366

21.

Прибыль (убыток)

денежных средств

от хозяйственной

деятельности

22.

Прибыль (убыток)

денежных средств за

отчетный период (6-

20) (2504) 8886 (554) 11921 (1529) (15389) 2513 2018 3018 (177) 4153 843 13199

23.

Остаток денежных

средств на конец от-

четного периода

(22(тек.м-

ца)+23(пред.м-ца)) (2504) 6382 5828 17749 16220 831 3344 5362 8380 8203 12356 13199

24. Баланс денежных

средств

25.

Балансовый оста-

ток на начало пери-

ода 1650 (854) 8023 7478 19399 17870 2481 4994 7012 10030 9853 14006 1650

26.

Поступление денеж-

ных средств (6) 37500 36300 122700 58950 29050 31700 35215 35700 35100 37000 39300 40050

27.

Общие расходы де-

нежных средств (20) 40004 27414 123254 47029 30579 47089 32702 33682 32082 37177 35147 39207

28.

Балансовый оста-

ток на конец перио-

да (25+26-27) (854) 8032 7478 19399 17870 2481 4994 7012 10030 9853 14006 14849 14849


5.7. АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ

Анализ безубыточности помогает определить тот минимально необходимый объем

реализации продукции, при котором предприятие покрывает свои расходы и работает

безубыточно, не давая прибыли, но и не неся убытков. Задавая этот уровень или, как

иногда говорят, «точку безубыточности», Вы ставите перед собой задачу, от успешного

решения которой напрямую зависит прибыльность или убыточность деятельности Ваше-

го предприятия.

Для предприятий, производящих и реализующих один продукт, расчёт точки без-

убыточности может быть довольно простым, но этот же расчёт для предприятий, произ-

водящих и реализующих несколько продуктов, оказывается довольно сложным.

Рассмотрим методику расчёта точки безубыточности. Формулу для определения

минимально необходимого для безубыточной работы объема реализации продукции

(ОбРбу) можно записать в виде:

ОбРбу = ПсР + ПрР, (1)

где ПсР – постоянные расходы (в денежном выражении);

ПрР – переменные расходы (в денежном выражении).

Как уже отмечалось выше, когда обсуждались показатели, входящие в отчёт о фи-

нансовых результатах деятельности предприятия, постоянные (фиксированные) расходы

представляют собой неизменные, не зависящис от уровня реализации продукции затра-

ты. Эти расходы должны быть оплачены, даже если Вы не получите никакого дохода. К

ним относятся: расходы на заработную плату штатного персонала, на аренду, отдельные

виды налогов (например, на фонд оплаты труда) и обязательных платежей в бюджет (от-

числения в пенсионный фонд, в фонд занятости и т.п.), выплата процентов по кредитам и

займам, а также различного рода «скрытые расходы», например амортизация.

Переменные расходы связаны непосредственно с объемом реализованной продук-

ции. Они включают в себя затраты на производство, закупку и реализацию продукции,

переменную часть затрат на рабочую силу, а также комиссионные от реализации и т.п.

В случае, если заранее невозможно сказать, какими будут суммарные переменные

расходы в абсолютном денежном выражении, при расчете безубыточности Вы можете

использовать относительную величину валовой прибыли ВПр(%), выраженную в про-

центах от объёма реализации продукции:

бубу

бу

бу ОбР

ПсР

ОбР

ПрРОбР

ОбР

ВПрВПр

)((%) (2)

Отсюда получаем:

(%)ВПр

ПсРОбРбу (3)

Для расчёта уровня безубыточности в единицах продукции или товара достаточно

разделить полученный результат в денежном выражении на цену единицы товара. Таким

образом, Вы определите количество единиц товара, которое необходимо продать, чтобы

обеспечить безубыточность деятельности предприятия.

Для примера проведём расчет уровня безубыточности на основании данных, полу-

ченных из проекта отчёта о финансовых результатах деятельности фирмы к концу перво-


119

го года (см. с. 106).

Общие постоянные расходы (32) составили:

ПсР=$85031 в год (или $7086 в месяц).

Удельный вес валовой прибыли в объеме реализации (10)/(4):

ВПр(%) = $100305 / $395000 = 25,4%.

Тогда получаем, что безубыточный объем реализации равен:

ОбРбу = ПсР / ВПр(%) = $85031 / 0,254 = $334768 в год или $27898 в месяц.

Попробуем определить, каким должен быть объем реализации, чтобы получить в

первый год не убытки, а прибыль в размере, скажем, $16000. Расчет показывает:

ОбРбу = (ПсР + Прибыль) / ВПр(%) = ($85031 + $16000) / 0,254 = $397760 в год

(или $33147 в месяц).

Мы уже обращали Ваше внимание на то, что весьма важное значение имеет форма

представления материалов. В бизнес-плане полезно привести графики, показывающие,

как изменение роста доходов от реализации и общих расходов предприятия зависит от

объёма реализации продукции. С помощью таких графиков можно наглядно показать

точку безубыточности. Это будет иметь, например, следующий вид:

Рис. 5.4. Определение точки безубыточности

Графики безубыточности можно с успехом применить также для проверки реали-

стичности Ваших планов, например при подсчете количества клиентов, которых необхо-

димо обслужить для достижении запланированного объема реализации товаров, или для

определения сроков выхода на прибыльность и т.п.

Покажем, как это выглядит, на примере, воспользовавшись данными отчета о фи-

нансовых результатах за первый год деятельности.

Пример расчёта безубыточности.

1. В соответствии с проведенными расчётами, безубыточность достигается при

объеме реализации $334768, что составляет в среднем $27898 в месяц. При этом на до-

лю розничной торговли приходится ($222 / $395) х $334768 = $188148, а оптовой –

($173 / $395) х $334768 = $146620.


120

2. Статистические наблюдения показывают, что на покупки в розничной торговле

один клиент тратит около $24 и приходит в магазин в среднем один раз в месяц.

Отсюда получаем, что для безубыточности розничной торговли необходимо обслу-

живать ($188148 / 12 / $24) = 654 клиента в месяц.

3. В своём оптовом звене в настоящее время фирма имеет 10 мелкооптовых клиен-

тов, с которыми заключается в среднем 6 сделок в месяц на сумму $175 за каждую. Пла-

нируемый объем оптовой реализации товаров составляет ($173000 / 12) = $14417 в месяц.

Следовательно, для безубыточности оптовой торговли необходимо совершать при-

близительно ($146620 / 12 / $175) = 70 сделок в месяц, что означает необходимость уве-

личения числа мелкооптовых клиентов до 12 либо повышения средней суммы сделки до

$204.

На основе этих расчётов мы можем сравнить, например, изменение планируемого

показателя общего объёма реализации товаров с уровнем безубыточности по месяцам

первого года деятельности предприятия:

Рис. 5.5. Уровень безубыточности по месяцам первого года

деятельности предприятия

5.8. АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ ОТ ПЛАНОВОЙ СМЕТЫ

Анализ отклонений от плановой сметы это один из действенных способов прямого

контроля за деятельностью предприятия. С его помощью можно сдержать рост расходов

и увеличить прибыль. При этом достаточно потратить всего несколько часов в месяц,

чтобы сверить плановые показатели с фактическими результатами и получить необходи-

мый материал для анализа текущего состояния дел на Вашем предприятии.

Далее приведена типовая форма, с помощью которой можно сопоставить фактиче-

ские и плановые показатели для анализа отклонений по результатам отчётною периода.

По ней можно проследить, как накопленные отклонения складываются, и, возможно,

взаимопогашаются. Показатели в графах В и Г являются производными и рассчитывают-

ся на основе сопоставления показателей по отдельным статьям сметы. Эту форму Вы

можете усовершенствовать применительно к Вашему предприятию. Если Ваш бизнес со-

стоит из нескольких одновременно реализуемых проектов, то целесообразно составлять

сметы и затем осуществлять контроль за отклонениями по каждому из проектов в от-

дельности.

Любое возможное отклонение – в положительную или отрицательную сторону –


121

следует внимательно проанализировать и выяснить его причины, а затем откорректиро-

вать свои действия, чтобы, по возможности, устранить причины, порождающие данное

отклонение.

Таблица 5.10

Анализ отклонений сметы за отчётный период

№ Статьи доходов и расходов Фактический

показатель

По

план.

смете

Отклонение

(А-Б)

Отклонение

в %,

(А/Бх100)

А Б В Г


2. Оптовая торговля

3. Розничная торговля

4. Другие источники доходов

5. Затраты на производство и

реализацию продукции

6. Стоимость продукции

7.

Оплата труда временного пер-

сонала

8. Валовая прибыль


10. Заработная плата персонала

11. Налоги на заработную плату

12. Лицензии

13. Расходы на рекламу

14. Аренда

15. Коммунальные услуги

16.

Обслуживание оборудования и

уборка помещений

17. Конторские материалы

18.

Телефон, факс, почтовые

расходы

19. Транспортные расходы

20. Услуги бухгалтера и юриста

21. Страхование

22. Амортизация

23. Разное


25. Общие расходы


налогообложения

27. Налоговые отчисления

28. Чистая прибыль (убыток) по-

сле налогообложения

Нельзя давать отклонениям накапливаться, даже в том случае, если они положи-

тельны, всё равно следует внимательно проанализировать их причины и влияние на об-

щие результаты деятельности предприятия в данный момент и в перспективе. Скажем, в

июне у Вас существенно возрос объём реализации в розницу. Это хорошо. Однако Ваш


122

поставщик в ответ на просьбу увеличить объём поставок одновременно повысит и цену.

Вы тоже будете вынуждены увеличить продажную цену. А как поведут себя в ответ на

это Ваши клиенты? Может быть, Вам следует для начала несколько повысить цену на

товар и, убедившись, что его по-прежнему покупают, согласиться на условия поставщи-

ка. А может оказаться и так, что увеличение объема сбыта в июне носило случайный ха-

рактер и следовательно, ничего предпринимать пока не следует.

Важно определить допустимые пределы отклонений. Если в одном из месяцев рас-

ходы на уборку возросли с $25 до $50, т.е. в два раза, то это не так страшно. Но если

вдруг возрастёт в два раза стоимость рекламных услуг, это может оказаться весьма ощу-

тимым для Вашего бизнеса и приведёт к существенному увеличению расходов и сниже-

нию прибыли.

В своих действиях по анализу отклонений от сметы Вам следует чётко определить

ту грань, за которой Вы можете из бизнесмена превратиться в бухгалтера. Считать долж-

ны не Вы, а бухгалтер. Вы же принимаете решения по результатам подсчётов и обнару-

женным отклонениям.

Работу по анализу отклонений можно существенно облегчить, если выполнять её на

компьютере по специальным программам. В принципе, компьютер же должен давать

сигнал тревоги в случае необходимости принятия решений по поводу состояния дел в

той или иной области деятельности предприятия.

5.9. ФИНАНСОВЫЕ ОТЧЁТЫ ПРЕДЫДУЩИХ ПЕРИОДОВ

Если Вы начинаете свой бизнес не с нуля, то в финансовую часть бизнес-плана Вы

должны обязательно включить отчёты о результатах Вашей деятельности за предыдущие

периоды. Под этими периодами обычно понимают предшествующие три года – этого

срока вполне достаточно, чтобы у знакомящегося с планом сложилось понимание того,

что представлял собой Ваш бизнес в прошлом и как обстоят дела сейчас.

Отчёты прошлых периодов помогают сформировать у Ваших потенциальных парт-

нёров или кредиторов ощущение основательности Вашего бизнеса, его укоренённости в

системе рыночных связей и отношений.

В данный раздел достаточно включить два основных вида документов: балансовые

отчеты и отчеты о финансовых результатах деятельности. Из них можно почерпнуть всю

информацию, необходимую для принятия решения о партнёрстве с Вами или о выделе-

нии Вам кредита. Она покажет, и чем Вы занимались, и как Вы преуспели в этом, и како-

ва реальная стоимость Вашего имущества, и сколько Вы заработали, и как заработанным

распорядились.

При подготовке этих документов и выборе наиболее удачной формы их представле-

ния Вы должны опираться на своего бухгалтера.

Важно обратить внимание на следующее обстоятельство. Когда Вы представляете

плановые показатели, Вам нужно достаточно подробно изложить исходные предположе-

ния и доказательства, аргументировать необходимость привлечения средств и т.д. Другое

дело – отчётные показатели. Здесь всё уже в прошлом. Не нужны предположения, дока-

зательства и аргументы. Нужны только объяснения фактов, причём как можно более ко-

роткие, так как сами факты представлены в цифрах.

Если же Вы начинаете с нуля, то сконцентрируйте всё Ваше внимание на плановых

показателях, на доказательстве их реальности.


123

5.10. РЕЗЮМЕ

Составить проекты отчётов о результатах, соотнести цели, которые Вы ставите пе-

ред своим бизнесом, с реальностью, удержаться в рамках запланированной сметы, – одна

из сложнейших задач управления. Всё в разделе, посвященном финансовому планирова-

нию, должно быть подчинено решению этой задачи.

Проекты отчётов о финансовых результатах деятельности и движении денежных

средств являются основой продвижения к поставленным целям, таким как уровень без-

убыточности, предельный уровень расходов (постоянных и переменных), уровень при-

были, объем реализации, обеспечивающий достижение такой прибыли и т.д.

Анализ отклонений от сметы позволяет увидеть проблемы и откорректировать при-

нятые решения и осуществляемые действия до того, как ситуация может стать неуправ-

ляемой.

Наличие хорошо проработанных плановых смет и отлаженной системы контроля

существенно упорядочивает Вашу управленческую деятельность, придаёт ей целесооб-

разность, снижает рабочие нагрузки, позволяет экономить и рационально использовать

Ваша время, которое является важнейшим из Ваших ресурсов.

Ваши плановые финансовые показатели и контроль за их выполнением – это модель

Вашего бизнеса, адекватная ему в той мере, в какой Ваши предположения и опыт соот-

ветствуют ожиданиям Ваших клиентов и Вашего рынка. Если Вы убеждаетесь в неадек-

ватности этой модели, то самое время пересмотреть показатели плана, в противном слу-

чае накапливающиеся ошибки всё больше будут приближать Ваш бизнес к краху.

Возьмите за правило каждую неделю посвящать несколько часов детальному анали-

зу финансовой отчётности, отложив в сторону все другие заботы. Если же вдруг оказы-

вается, что у Вас нет на это времени и Вы заняты более важными, с Вашей точки зрения,

делами, то это явный признак того, что Вам следует заняться анализом финансовой от-

чётности и планированием именно сейчас.

Краткий перечень вопросов для самопроверки

Чтобы убедиться в том, что раздел «Финансовое планирование» подготовлен Вами

достаточно полноценно, попробуйте себя проконтролировать, ответив на следующие во-

просы.

1. Если вы только открываете предприятие, то какие средства Вам понадобятся для

этого?

2. Каковы потенциальные источники финансирования Вашего предприятия, его разви-

тия?

3. Каким образом Вы распорядитесь выделенными Вам финансовыми средствами?

4. Каковы активы, пассивы и акционерный капитал Вашего предприятия (по годам)?

5. Какое имущество Вы можете предоставить под обеспечение кредита?

6. Каким, по Вашим прогнозам, будет объём реализации, размер валовой прибыли и

чистой прибыли (по годам)? По месяцам за первый год? По кварталам за второй и

третий год?

7. Каким должен быть объём реализации и общий уровень расходов, чтобы получить

прибыль (по годам)?

8. Каков уровень безубыточности Вашего предприятия, и как быстро Вам удастся его

достичь?

9. Каковы будут Ваши личные ежемесячные доходы?


124

РАЗДЕЛ 6. БИЗНЕС-ПЛАН ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ

Целью любого инвестора, будь то инвестор-акционер, участвующий в прибыли, или

кредитор, дающий ссуды под проценты, является получение прибыли. Он должен быть

уверен в том, что вероятное вознаграждение стоит того риска, на который он идет, давая

вам ссуду. Хорошо подготовленный бизнес-план поможет вам убедить своего инвестора

в привлекательности вашего бизнеса.

6.1. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ

ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Любое инновационное предпринимательство связано с повышенной степенью рис-

ка. Кроме того, большинство инновационных предприятий относится к сфере малого

бизнеса, гораздо реже – к среднему, и совсем редко это крупные предприятия. Специ-

фичность сферы малого бизнеса заставляет эти предприятия проявлять повышенную ак-

тивность в агрессивной бизнес-среде. Это заставляет их постоянно искать и применять

новые гибкие способы приспособления и внедрять новые технологические решения, экс-

периментировать с новыми видами товаров и услуг. Все это связано с разработкой и

внедрением инновационных процессов, под которыми понимается период от выдвиже-

ния инновационной бизнес-идеи до ее коммерческой реализации. Эти процессы объе-

диняют научные разработки, предпринимательство, менеджмент, маркетинг, охватывая

весь комплекс производства, обмена и потребления.

При этом следует отметить, что за последние 90 лет само понятие «инновация» при-

обрело гораздо более широкий смысл и относится теперь не только к области технологии

производства, а распространяется на организационные финансовые и любые друге мето-

ды, которые улучшают результаты деятельности предприятия. В последнее время наибо-

лее активно развиваются и новации в области маркетинговой деятельности: стимулиро-

вание продаж, поиск и внедрение новых методов продвижения товаров и услуг, построе-

ние эффективных взаимоотношений с поставщиками и потребителями производимой

продукции.

Кроме того, прибыль от реализации инновации выступает мощным стимулом к со-

зданию и продвижению все новых инноваций, а также внутренним источником финан-

сирования инновационных процессов на предприятии. Специалисты часто говорят о том,

что компании сферы инновационного бизнеса необходимо иметь сбалансированный

портфель проектов1. Эксперты единогласно заявляют, что наличие такого «портфеля»

является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной ком-

пании, но и условием выживания инновационной компании в современной рыночной

среде. Попробуем определить, действительно ли нужен «портфель» проектов малому

инновационному предприятию? Как уже отмечалось, сама специфика инновационного

бизнеса требует постоянного внедрения все новых и новых нововведений. Особенно это

характерно для предприятий, специализирующихся в сфере информационных техноло-

гий и наукоемкой продукции. Все быстрее появляются новые поколения мобильных те-

лефонов, бытовой электроники, новые версии и форматы компьютерных программ и

средств связи. Привычный арсенал технических средств, используемый средним совре-

1 Руководителю любого предприятия, а инновационного особенно, желательно иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы под-

держивать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой

бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потреби-

телей (http://www.dist-cons.ru).


125

менным потребителем включает такие устройства, которые не могли вообразить самые

причудливые фантазии писателей-фантастов прошлого столетия. Использование новых

технологий требует постоянного обновления парка офисного и промышленного обору-

дования.

Поэтому «портфель» проектов инновационного предприятия должен включать про-

екты различные по масштабу (более крупные и достаточно небольшие), времени реали-

зации (только начинающих реализовываться и уже близких к завершению), типу потен-

циальных инвесторов, рассчитанные на получение государственных инвестиций (или

средств спонсоров – Фондов и других грантообразующих организаций), ориентирован-

ные на привлечение частных инвесторов или кредитных ресурсов. Только оптимальный

баланс такого портфеля позволит инновационному предприятию избежать проблем с

финансированием и перебоями деятельности.

Разработка инновационных проектов невозможна без разработки бизнес-планов.

При этом следует учитывать, что в процессе разработки инновационного бизнес-проекта

бизнес-планирование должно опираться на следующие стратегические принципы: кон-

центрацию усилий; баланса риска; сотрудничества2. Особенностью такого бизнес-плана,

как ключевого документа, выступает необходимость достижения наибольшего соответ-

ствия поставленных целей и задач реальным возможностям финансирования (включая

собственные источники и внешние инвестиции) и получению необходимой отдачи от ре-

ализации инновационного проекта. Именно это во многом должно определять сущность

и характер разрабатываемых проектов (концепций), которые должны быть направлены

не только на разработку и внедрение инноваций (отличаться требуемым уровнем научно-

технической новизны), но и быть тщательно проработанными, показывать, какие затраты

необходимы на их реализацию, и какой экономический выигрыш будет в результате.

Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения

капитала. В то же время, разработка бизнес-плана самого проекта становится возможной

лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

Наряду с решением проблемы финансового оздоровления, бизнес-планирование яв-

ляется необходимым элементом процесса разработки новых бизнес-проектов, особенно

связанных с внедрением различных типов инноваций. При этом важно понимать, что ос-

новными целями бизнес-проектов является не максимизация объемов выпуска новых

продуктов (услуг), не техническая эффективность проекта и максимизация дохода, а оп-

тимальное сочетание этих факторов, что и должно быть ориентиром долгосрочного биз-

нес-планирования.

Подготовка инновационных проектов требует наличия специфических знаний в об-

ласти инновационного менеджмента. Не пытаясь представить весь существующий ком-

2 Принцип концентрации усилий представляет собой самый важный принцип стратегического планирования, используемый при разработ-

ке инвестиционных бизнес-проектов, которые планируют таким образом, чтобы, насколько это возможно, попытаться нейтрализовать сла-

бые стороны и сконцентрировать силы на областях вероятного успеха. Они могут концентрироваться как на отдельных комбинациях

«продукт - рынок» и на приобретении существенных навыков, так и на обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и

управленческих ресурсах. Реализация данного принципа связана с тем, что при установлении завышенных целей предприятию может не

хватить ресурсов еще до того, как эти цели будут достигнуты. Однако при занижении целей не будет задействован и использован весь

потенциал предприятия (в том числе инновационный), что не позволит добиться наилучшего, по сравнению с конкурентами, положения.

Необходимость учета принципа баланса риска обусловлена тем, что реализация любой инновации связана с риском, который должен быть

указан в предварительном технико-экономическом описании (ТЭО) инновационного бизнес-проекта. Идентификация рисков позволяет

определить, как следует управлять этими рисками и минимизировать их. Если это неосуществимо, то не следует принимать решение об

инвестировании. Баланс риска означает, что ресурсы не будут полностью сконцентрированы на конкретной инновации, и что разработка

бизнес-проекта требует обеспечения баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и

экономической политике. Применение принципа сотрудничества связано с тем, что при реализации разного рода инноваций необходимо

использовать различные формы сотрудничества, такие как: соглашения о партнерстве; создание совместных венчурных предприятий, хол-

дингов; приобретение или слияние предприятий. В этом случае в предварительном технико-экономическом описании инновационного

бизнес-проекта должны быть проанализированы вероятности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.


126

плекс инновационных проблем, тем не менее, по мнению автора, следует хотя бы схема-

тично изложить основные принципы разработки инновационных проектов, которые во

многом отличаются от традиционных бизнес-планов.

Следует отметить, что при разработке инновационных проектов роль бизнес-

планирования значительно повышается, поскольку именно эти проекты связаны с

наибольшим риском и неопределенностью. В связи с этим, к традиционным разделам

бизнес-плана в обязательном порядке добавляются новые3, обусловленные спецификой

инновационных проектов, в том числе определение инновационного проекта. В данном

разделе необходимо дать характеристику выбранному фирмой проекту, которая должна

осветить следующие вопросы: цель инновационного проекта, вид инноваций, экономи-

ческие и финансовые выгоды фирмы от реализации данного проекта, основные этапы и

срок жизни проекта, возможности фирмы по инвестированию проекта и гарантии возвра-

та внешних инвестиций, риск и его страхование, а также коммерческую состоятельность

данного инновационного проекта.

При определении вида инноваций следует учитывать, что под инновацией понима-

ется «инвестиция в новацию» как результат практического освоения нового технологи-

ческого процесса, продукта или услуги4. Для того, чтобы разобраться в этом важном во-

просе, приведем, не претендуя на новизну, классификацию инноваций по ряду основопо-

лагающих критериев: причины возникновения; источник появления; типу новизны; вре-

мя выхода на рынок; технологические параметры; глубина вносимых изменений; харак-

тер удовлетворяемых потребностей; отраслевая структура; место на предприятии (табл.

6.1)5.

Определение вида предлагаемой инновации может представить определенные труд-

ности для инициаторов проекта, однако это очень полезно, поскольку в процессе этой

работы разработчики смогут найти ответы на сложные вопросы и более привлекательно

описать свои предложения. При разработке инновационных проектов это особенно важ-

но, поскольку в процессе их экспертизы, как правило, участвуют специалисты, хорошо

разбирающиеся в инновационной деятельности и свободно владеющие соответствую-

щим терминологическим аппаратом.

Непременным свойством инновации является научно-техническая новизна. Обосно-

вание новизны является необъемлемым звеном описания инновационного проекта6. При

этом может возникнуть вопрос, как оценить «новизну» инновации? «Новизна» иннова-

ций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. Сегодня

3 При разработке инновационных проектов количество дополнительных разделов может меняться, в зависимости от требований инвестора.

В Части III приводится бизнес-план инновационного проекта, подготовленный для Фонда поддержки малых предприятий в научно-

технической сфере, специализирующегося в сфере финансирования инновационных проектов.

4 Новация (изменение, обновление) представляет собой какое-то новшество, которого не было раньше, новое явление, открытие, изобрете-

ние, новый метод удовлетворения общественных потребностей и т. и. Инновация представляет собой материализованный результат, полу-

ченный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства труда, обслуживания, управле-

ния и т. п. Инновация (нововведение) является конечным результатом инновационной деятельности, получившим реализацию в виде ново-

го или усовершенствованного продукта, реализуемого на. рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, использу-

емого в практической деятельности. В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Без применения инноваций практи-

чески невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень на-укоемкости и новизны. Таким образом, в

рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых по-

требностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых про-

дуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних (http://www.dist-cons.ru). 5 Инновации могут быть сгруппированы по различным основаниям и дело не в том, какую из предлагаемых классификаций выбрать

6 Необходимо отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (изменения цвета, формы

и т. п.); незначительных технических или внешних изменений продукта, а также входящих в него компонентов; от расширения номенкла-

туры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, по уже известных на рынке продуктов.


127

описание технологических инноваций базируется на международных стандартах, реко-

мендации по которым были приняты в г. Осло в 1992 г. (так называемое «Руководство

Осло»). Эти стандарты охватывают новые продукты и новые процессы, а также их зна-

чительные технологические изменения.

Импульсом к разработке инновационного проекта является инновационная бизнес-

идея. Однако не всякая, на первый взгляд хорошая или даже «уникальная» по мнению

разработчиков, инновационная идея может иметь успешную практическую реализацию.

Для воплощения некоторых бизнес-идей имеет значение их актуальность в реальных

бизнес-процессах. Некоторые из предлагаемых проектов не могут быть успешны, потому

что намного опережают свое время. На некоторые идеи реальный спрос может иметь да-

же отрицательное значение. Необходима тщательная подготовка целевой аудитории,

предполагающая формирование необходимых потребностей на выбранном сегменте

рынка. Помимо этого существует и ряд других не менее важных факторов, таких как

квалификация, навыки, практическая направленность проекта, доступность требуемых

ресурсов. Все это составляет лишь часть того, что определяет возможность реализации

инновационной идеи.

Таблица 6.1

Критерии классификации инноваций

Критерии Тип инновации

Причина возник-

новения

Реактивные: реакция предприятий на нововведения, внедренные конкурентами, чтобы быть

в состоянии вести борьбу на рынке

Стратегические: носят упреждающий и инициативный характер, направлены на получение

конкурентных преимуществ в перспективе

Источник появ-

ления

Инновации, вызванные развитием науки и техники

Инновации, вызванные потребностями производства

Инновации, вызванные потребностями рынка

Тип новизны

Новые для отрасли в миреч

Новые для отрасли в стране

Новые для данного предприятия (группы предприятий)

Время выхода на

рынок

Инновации-лидеры

Инновации-последователи

Технологические

параметры

Процессные: новые методы организации производства (новые технологии)

Продуктовые: применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих;

получение принципиально новых продуктов

Глубина вноси-

мых изменений

Радикальные (базисные) инновации: реализуют крупные изобретения и формируют новые

направления в развитии техники

Улучшающие инновации: мелкие изобретения

Модификационные (частные) инновации: направлены на частичное улучшение устаревших

поколений техники и технологии

Характер удовле-

творяемых по-

требностей

Новые потребности

Существующие потребности

Отраслевая

структура

Отрасль возникновения

Отрасль внедрения

Отрасль потребления

Место на пред-

приятии

Инновации на входе предприятия (сырье, оборудование, информация и др.)

Инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.)

Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной)


128

Как показывает практика, отсутствие финансовых средств на разработку инноваци-

онных продуктов является одним из наиболее серьезных препятствий для малых пред-

приятий, стремящихся работать в сфере инновационного бизнеса. Поэтому, выбирая

конкретные направления инновационной деятельности7, предпринимателю необходимо

быть в курсе приоритетов в области государственной научно-технической политики.

В связи с этим, требуется получить ответ на важный вопрос: «Как оценить жизне-

способность выбранной инновационной идеи?» Как правило, специалисты, занимающие-

ся экспертизой инновационных проектов, обычно предлагают инициатору проекта отве-

тить на следующие вопросы8:

1) имелись ли серьезные основания для выдвижения данной идеи;

2) существует ли вообще объективная рыночная потребность в создании нового

продукта (или замены уже выпускаемого продукта принципиально новым);

3) является ли предлагаемый продукт органичным продолжением уже вы-

пускающегося продуктового ряда;

4) соответствует ли предлагаемая идея инновационного продукта направлению дея-

тельности и производственным возможностям предприятия-заявителя проекта;

5) имеется ли возможность у предприятия-заявителя своими силами выпустить

пробную партию продукции;

6) можно ли реализовать на существующем рынке предлагаемую инновационную

продукцию в требуемом количестве для обеспечения последующей коммерциализации

инновационной идеи;

7) заполняет ли предлагаемый продукт пустующую рыночную нишу или необходи-

мо потеснить предприятия-конкуренты (надо учитывать, что с развитием рыночных от-

ношений отчетливо наблюдается сужение рыночных ниш);

8) были ли ранее попытки реализации подобных идей, в какой мере этим попыткам

способствовал успех;

9) есть ли информация о настоящем положении дел: возможно похожие проекты

уже начали реализовываться;

10) произведена ли объективная оценка рисков, с которыми можно столкнуться в

процессе реализации предлагаемого проекта;

11) способна ли прибыль, полученная от реализации предлагаемого продукта, в

полной мере компенсировать произведенные издержки и в дальнейшем обеспечить раз-

витие проекта и предприятия в целом9;

12) какие специфические моменты следует принимать в расчет на каждом этапе ре-

ализации предлагаемого инновационного проекта.

В качестве «ключевых пунктов внимания» заявителям,.как правило, предлагается

использовать следующие позиции, приведенные ниже. Разработчику инновационного

проекта придется оценить, в каком объеме он сможет ответить на каждую из этих пред-

7 Особенно это касается сферы научно-технических разработок.

8 Предлагаемый в данном издании перечень вопросов носит достаточно стабильный характер, не представляет исключительно авторского

подхода, поскольку в данном случае это может создать дополнительные трудности для инициаторов инновационных проектов. При со-

ставлении приведенного перечня использовались экспертные материалы, содержащие наиболее традиционные вопросы. Так, па-пример,

подобный список есть на сайте, посвященном проблемам инновационного предпринимательства http://www.dist-cons.ru.

9 Существуют прецеденты предоставления невозвратных инвестиций на реализацию инновационных проектов. Так, например, Фонд раз-

вития малых форм предприятий в научно-технической сфере участвовал в реализации программы «Старт», в рамках которой предусмат-

ривалось создание нового инновационного предприятия. На этот посевной проект сроком до 1 года выделялось 750 тыс. руб., од-' пако

дальнейшее финансирование осуществлялось лишь при условии получения реальных результатов. В общем в рамках данной программы

инновационное предприятие могло получить финансирование до 5 млн. руб.


129

лагаемых позиций. Кроме этого, необходимо оценить степень важности каждого из при-

веденных критериев:

1) новизна, приоритетность, осуществимость предлагаемого проекта;

2) выбранная сфера деятельности (производство, сфера услуг, информационные

технологии и т. д.), отраслевая принадлежность, оценка темпов роста бизнеса (медлен-

ный, умеренный, быстрый), стратегия и перспективы развития предприятия, оценка кон-

куренции и потенциальных кокнурентов;

3) рыночная привлекательность проекта (степень востребованности' иннова-

ционного товара на рынке сбыта; размер потенциальной клиентуры и ее характер);

4) наличие необходимого капитала для инициации инновационного проекта (еже-

годный капитал; процент личного участия предприятия-заявителя, в т.ч. указать соб-

ственные источники финансирования);

5) масштаб проекта (численность штата, необходимая для его реализации, а также

наличие персонала с необходимым уровнем квалификации);

6) необходимость получения сертификатов и лицензий на производимые продукты;

проблемы интеллектуальной собственности (например, защищенность нового продукта

патентами или авторскими свидетельствами).

В современных условиях разработка инновационного проекта должна быть сосредо-

точена на конкретных рыночных потребностях. Поэтому при выборе приоритетных

направлений инновационных разработок главная роль отводится потребителю10

. Пред-

приниматель, собирающийся заняться инновациями, должен, прежде всего, понять, что

от него ждет рынок, поскольку в конечном счете, эффективность (а для предпринимателя

- доходность) предлагаемого инновационного проекта зависит от уровня удовлетворения

существующих рыночных потребностей. Пренебрегая особенностями инновационной

деятельности, предприниматели могут столкнуться с непреодолимыми препятствиями на

пути реализации своих бизнес-идей, и такие опасности грозят не только компаниям-но-

вичкам в сфере инновационного бизнеса, но и предприятиям-старожилам.

Следующим принципиальным моментом является поиск путей финансирования ин-

новационного проекта. Для того чтобы получить эти средства на более льготных услови-

ях, следует понять, какие приоритетные направления поддержки инновационной дея-

тельности существуют в рамках российских государственных программ. Сегодня в Рос-

сии такими приоритетными направлениями являются информационные технологии и

электроника, производственные технологии (лазерные, робототехника и др.); новые ма-

териалы и химические продукты, технологии живых систем (например, биотехнологии),

транспорт, топливо и энергетика; экология и рациональное природопользование.

Разработка этих направлений ведется в рамках государственных научно-

технических программ, программ государственных научных центров, технопарков, важ-

нейших народнохозяйственных, международных и региональных программ и проектов.

Поэтому при выборе одного из таких направлений появляется реальная возможность по-

лучить государственное финансирование.

Наиболее привлекательным способом финансирования инновационных проектов

является получение грантовых средств11

. Следует обратить внимание на то, что у каждой

10

Иногда компания может стремиться к очень высокому уровню параметров нового продукта, что не всегда соответствует реальным тре-

бованиям потребителей и может привести к снижению прибыльности продукта. Поэтому разработка и реализация инновационного проек-

та требует постоянного учета мнения потребителей, начиная с предпросктной стадии и заканчивая послепродажным обслуживанием. 11

Это средства, безвозмездно передаваемые спонсором организации или частному лицу для осуществления конкретного инновационного

проекта. Сегодня в России существуют и работают как свои национальные, так и международные донорские организации. Каждый донор

работает по своим правилам, с которыми надо считаться и уважать, поскольку речь идет о предоставлении денег, и инвестор заботится о

том, чтобы они не были потрачены впустую.


130

организации, предоставляющей такие средства, существуют свои приоритеты, которые

могут включать определенные направления деятельности, предпочтительные типы гран-

тозаявителей, а также региональные предпочтения. Еще одна трудность заключается в

том, что усиливается конкуренция в получении доступа к донорским источникам финан-

сирования, поскольку зачастую средства фондов-грантодателей являются единственным

источником поступления новых финансовых средств для многих инновационных проек-

тов. Для того, чтобы предлагаемые инновационные проекты были включены в список

грантового финансирования предприятию-заявителю (или команде разработчику) при-

дется проделать большую работу, направленную на поиск грантовых средств, получить

которые становится все труднее и труднее. Если десять лет назад финансировался каж-

дый пятый проект, то сегодня на получение грантовых средств может рассчитывать

только каждый двадцатый из представленных инновационных проектов. И в ближайшие

годы эта тенденция продолжится.

Рекомендуется начинать процесс поиска грантовых средств в следующей последователь-

ности. На первом предварительном этапе следует оценить имеющиеся возможности и

ресурсы, обозначить примерный диапазон тематики инновационных идей, кроме того,

необходимо обозначить предполагаемые источники получения донорского финансиро-

вания. Поиск таких организаций можно осуществить посредством Интернет. Это очень

удобно, поскольку на сайтах организаций-доноров имеется вся информация, касающаяся

их направлений деятельности, содержатся требования к оформлению заявок на получе-

ние финансирования, дается краткое описание проектов, которые уже получили финан-

сирование в рамках соответствующих программ. Кроме того, на таких сайтах могут со-

держаться условия участия в конкурсах новых проектов. Получив всю необходимую ин-

формацию, следует произвести выбор организаций, которые могут заинтересоваться

предлагаемым проектом, возможно, придется произвести корректировку перечня воз-

можных инновационных идей. Важным моментом этого предварительного этапа должен

стать сбор информации о потенциальном доноре. Для этого лучше всего связаться с

предприятиями уже получавшими финансирование от этой организации, практический

опыт общения с организацией-донором имеет неоценимую важность и может определить

дальнейший успех.

На следующем этапе следует наладить контакты с представителями потенциальной

организации-грантодателя12

, и после соответствующих консультаций подготовить пред-

варительную заявку на финансирование предлагаемого проекта. Эта предварительная за-

явка не должна содержать описание проекта в полном объеме, достаточно схематично

указать цели, задачи, основные методы и результаты проекта, сумму собственного вкла-

да и размер запрашиваемого финансирования. Очень важно, чтобы предварительная за-

явка была написана в предельно сжатой форме. Руководители донорских организаций

ежегодно читают сотни заявок, некоторые из них насчитывают по 100 страниц, поэтому,

если отправить «первичную заявку» на 3-5 страницах, шансы преодолеть этот барьер

станут больше. Некоторые фонды требуют представления полной заявки, другие предпо-

читают встретиться или побеседовать по телефону с потенциальными заявителями. Но

большинство доноров, как правило, предлагает прислать запрос с кратким изложением

проекта и описанием заявителя.

В первую очередь, необходимо сформулировать сущность проблемы в одном пред- 12

Многие организации-грантодатели имеют свои региональные представительства по всей России, однако, к сожалению, следует отме-

тить, что в последние годы количество таких представительств резко, сократилось, что существенно ухудшает положение региональных

предприятий, которые имеют все меньше возможностей получить фантовые средства на реализацию инновационных проектов.


131

ложении, затем в 2-3 абзацах изложить, каким образом предполагается в ходе реализации

своего проекта решить эту проблему. Очень важно дополнить это описание перечнем

предусмотренных мероприятий. Следующий аспект, который должен быть отражен в

«первичной заявке», это то, как организация-заявитель собирается оценивать результаты

проекта. Представленное предложение будет выгодно отличаться от других, если с само-

го начала в нем будут содержаться оценочные критерии. Последняя часть «первичной

заявки» - это простой бюджет. Он должен состоять из 5-6 позиций, на основании кото-

рых представители фонда получат четкое представление о том, как заявители намерева-

ются потратить запрашиваемые средства. В целом в «первичной заявке» суть проекта

может быть изложена лишь в самой общей форме. Несомненно одно, если она сможет

выделиться среди множества других, ежегодно поступающих в фонд, то у заявителя

больше возможностей получить грант. Порядок оформления такой предварительной за-

явки может быть различным. Каждый фонд работает- по своим правилам и предо-

ставляет финансирование после рассмотрения конкурсной комиссией заявок определен-

ного образца.

Только в том случае, если потенциальная организация-грантодатель проявит инте-

рес, следует сформировать окончательный пакет документов. При подготовке полного

текста заявки следует обратить внимание на дальнейшее развитие проекта после оконча-

ния донорского финансирования (т. е. выход проекта на самофинансирование). Донор-

ские организации, в основном, не любят брать на себя 100% расходов, поэтому важно

четко изложить, как собственные средства будут инвестированы в реализацию проекта, и

как будут поступать денежные средства из других источников для обеспечения не-

прерывности выполнения работ по проекту. Если в предварительной заявке говорится об

обеспечении такой непрерывности, значит, предлагаемый проект имеет много шансов на

успех. Окончательная заявка должна быть оформлена согласно требованиям, однако лю-

бая из них, как правило, включает следующие пункты:

1) постановка проблемы описывает, почему возникла необходимость выполнения

проекта, и как поставленная проблема соотносится с целями организации-заявителя;

2) цели – общие, глобальные изменения, которые должны произойти в результате

реализации проекта;

3) задачи отражают конечный результат, который будет достигнут в ходе выполне-

ния проекта. Поскольку любая задача поддается измерению, необходимо привести кон-

кретные цифровые показатели – мероприятия, которые будут проведены для решения за-

дач и достижения целей проекта. Рекомендуется приложить календарный план меропри-

ятий;

4) бюджет общий и детальный (следует указать, сколько средств имеется и сколько

требуется от организации-грантодателя).

Часто организации-грантодатели требуют гарантий от уже зарекомендовавших себя

организаций. Такие организации могут выступать в качестве поддерживающей стороны

и вносить часть общей суммы стоимости проекта. В этом случае указывается долевое

участие поддерживающей организации.

В то же время интерес, проявленный организацией-грантодателем к первоначальной

заявке не может служить гарантией получения финансирования13

. В то же время, многие

организации с успехом получили и использовали (а иногда и не однажды) грантовые

13

К сожалению, в практике встречаются случаи, когда заявка, которая готовилась в течение нескольких месяцев и уже была рекомендова-

на к финансированию филиалом уважаемой донорской организации в России, по неизвестным причинам в итоге так и не была профинан-

сирована. Так что потенциальный интерес донора еще не говорит о том, что проект будет профинансирован. Из личного опыта можно су-

дить, что только внимательное и серьезное отношение к работам предварительного этана позволит получить грантовые средства.


132

средства. Поэтому наиболее важным моментом является выбор потенциальной организа-

ции-грантодателя. В настоящее время выработаны методические рекомендации, позво-

ляющие существенно упростить этот процесс. В ходе поиска донорской организации

следует учитывать тот факт, что многие из них в основном финансируют проекты строго

определенной тематики (о чем уже говорилось ранее), или в какой-то мере, ограничива-

ют типы мероприятий, которые они готовы финансировать. Во-вторых, существуют

ограничения, распространяющиеся на грантополучателя, которыми могут выступать ин-

новационное малое предприятие, заявители, предполагающие создать новое предпритие;

или наоборот предприятие или организация, уже имеющая богатый опыт в сфере вы-

бранной деятельности и положительный баланс. Кроме того, несмотря на то, что некото-

рые грантодатели, имеющие представительства в России (например, Фонд Сороса, Евра-

зия и др.), как правило, принимают заявки, написанные по-русски, большинство зару-

бежных грантовых организаций (например, фонд Ноу-Хау, ТАСИС и др.), могут потре-

бовать за явки на русском и английском языках. Кроме того, и вся переписка с органи-

зацией будет вестись на иностранном языке. Подобная информация общего плана обыч-

но содержится в любом описании деятельности фонда и является доступной. На заклю-

чительном этапе необходимо предпринять шаги, которые позволят стимулировать орга-

низацию-грантодателя принять решение о финансировании представленного проекта.

Прежде всего, необходимо обратить более внимание к нему, поскольку любой фонд по-

лучает ежегодно гораздо больше заявок на фанты, чем может удовлетворить. Для этого

при подготовке требуемого пакета документов следует ориентироваться исключительно

на требования, предъявляемые именно этой организацией. Ни в коем случае не следует

одну и ту же заявку отправлять в различные Фонды, это может отрицательно сказаться

на результатах. Кроме этого, можно попытаться установить прямой контакт с кем-то из

руководства организации-грантодателя. В некоторых случаях это способно существенно

повысить шансы на успех.

6.2. ВЗГЛЯД С ПОЗИЦИИ ИНВЕСТОРОВ

Банки.

Практически невозможно переоценить важность финансирования для большинства

фирм. Около 60% всех фондов, которые необходимы малым фирмам, поступает от бан-

ков. Однако, не следует забывать одно важное положение, заключающееся в том, что

банки никогда не идут на риск в бизнесе. Их цель – добиться надежной процентной став-

ки по своим ссудам. Они не участвуют в дополнительной прибыли, если прошедший год

был для фирмы особенно удачным, соответственно, не собираются терять свои деньги,

если этот год был по тем или иным причинам, наоборот, трудным. Если вы хотите, чтобы

этот год был по тем или иным причинам, наоборот, трудным. Если вы хотите, чтобы тот,

кто вкладывает деньги, разделил с вами риск – ищите инвесторов-акционеров, то есть та-

ких, которые не берут заранее определенный процент с ссуды, а участвуют в прибыли.

На первый взгляд все банки предлагают своим клиентам ссуды на весьма сходных

условиях. Как выбрать, к какому банку обратиться? Ответ на этот вопрос зависит от того,

насколько хороши ваши взаимоотношения с управляющим банком. Управляющие бан-

ков, прежде всего, – люди, а люди, даже самые авторитетные специалисты и мастера сво-

его дела, как известно бывают, разные. С некоторыми банкирами у вас будут хорошие

взаимоотношения, с другими вы не найдете общего языка. Некоторые из них поймут вас

и проявят интерес к бизнесу, другие – нет. Управляющие банков различаются даже в

своей оценке степени рискованности той или иной ссуды. Таким образом, если вы не в


133

ладах со своим банкиром или он (она) думает, что ваш бизнес слишком рискован, чтобы

давать вам ссуду – ищите другого. Возможно, вы найдете даже лучший вариант, с более

низкой процентной ставкой и более высокой надежности.

Каждому банковскому управляющему дается ежегодный бюджет и определяется

ссудный лимит для каждой индивидуальной заявки на получение ссуды. Он также назы-

вается дискреционным лимитом и составляет обычно от 15 000 до 100 000 фунтов стер-

лингов, но значительно меняется в зависимости от размера банка или его филиала.

Управляющие крупных отделений, расположенных в центрах больших городов могут по

своему усмотрению выделять до £ 150 000 и даже более. Эта сумма меняется в зависимо-

сти еще и от того, застрахован заем или нет. Аналогичные показатели для незастрахо-

ванных ссуд гораздо скромнее £ 25 000. Если размер вероятной ссуды превышает дис-

креционный лимит управляющего отделением банка, то он может обратиться за санкци-

ей к региональному управляющему. Лимит регионального управляющего составляет уже

£ 700 000 – 1 000 000, хотя тоже сильно меняется в зависимости от размера и значимости

данного региона. Если размер ссуды превышает и этот предел, то региональный мене-

джер передает дело в еще более высокую инстанцию.

Помимо того, что управляющие банков подчиняются определенным правилам, они

вводят и свои собственные правила предоставления ссуд. Некоторые из них придают

особое значение надежности бизнеса или персональным гарантиям от заявителей, другие

– больше беспокоятся о перспективах развития бизнеса, третьи же – поведению и пози-

ции заявителей и той сумме, которую они сами собираются в свой бизнес. Однако в лю-

бом случае они просто ищут возможность вложить деньги в надежное предприятие, что-

бы быть максимально уверенными в том‚ что фирма, которой они предоставили ссуду

будет не только регулярно выплачивать процент, но и сможет вернуть всю сумму креди-

та.

Управляющие банком часто придают большое значение трем важным положениям:

репутации, окупаемости затрат и дополнительному обеспечению. Понятие «репутация»

имеет отношение к честности потенциального покупателя и готовности банковского ме-

неджера оказать услугу в выдаче ссуды. Под «окупаемостью» понимается возможность

заявителя успешно совершать торговые операции и создавать достаточные фонды для

оказания услуг в выдаче ссуды. Под «дополнительным обеспечением» имеются в виду

специальные авуары, которые покупатель должен предложить в качестве гарантии.

Если управляющие банками решили дать ссуду, то они должны быть уверены в ре-

шении трех следующих вопросов:

на каких условиях выдается ссуда;

каков процент участия в прибыли;

каковы необходимые гарантии.

Предметом переговоров или подготовки к ним может служить тема вознаграждения.

За ссуду рискующий управляющий банком должен верить в возможную, более высокую

долю участия в прибыли. Следовательно, он будет требовать и высокую гарантию. Если

вы будете выполнять поставленные требования, то возможно, управляющий банком не

будет уделять слишком большого внимания вопросам выполнения обязательств по вы-

плате ссуды, а проявит больше интереса к вопросам развития вашего бизнеса. Бизнес-

план, приготовленный для управляющего банком, должен дать ему гарантии относи-

тельно того, что долевой процент будет выплачен, а ссуда возмещена в течение указан-

ного периода времени. Помните, что управляющий банком, с которым вы сотрудничаете,

мало выигрывает от ваших успехов в бизнесе, но идет на верное поражение, то есть теря-


134

ет все, если вы потерпите неудачу.

Инвесторы-акционеры.

Если общая стоимость вашего предприятия не превышает 100 000 фунтов стерлин-

гов, то вам не на кого рассчитывать. Лишь немногие инвестиционные учреждения имеют

дело с такими небольшими суммами. Однако, в последнее десятилетие возникло много

организаций, действующих в качестве акционеров-инвесторов в некотирующихся ком-

паниях. Инвестиционные учреждения становятся все более искушенными в данных во-

просах. Большинство бизнесменов представляют свои заявления на рассмотрение более,

чем одному инвестиционному учреждению, и просто засыпаны подобными предложени-

ями. Было подсчитано, что лишь одно из 20 предложений достигает хотя бы стадии пере-

говоров. Дальнейшие действия инвестора после того, как он в первый раз ознакомимся с

вашим предложением, зависят в значительной степени от того, как составлен ваш биз-

нес-план – это первый и зачастую лучший шанс для того, чтобы убедить возможных ин-

весторов в высоком качестве ваших инвестиционных предложений.

Инвесторы должны быть убеждены в том, что:

в бизнесе существует потенциальная возможность вложить деньги и получить

высокую отдачу;

компания, предлагающая использовать эту возможность, сможет это сделать

эффективно.

Любой бизнес-план должен, следовательно, быть направлен на рассмотрение этих

двух положений. Вам необходимо, с одной стороны, представить свое предложение в

привлекательном для инвестора свете, а с другой – четко обрисовать вероятный риск (с

которым, несомненно, связано любое предприятие), а также приемлемые пути его сни-

жения. В своем бизнес-плане вы должны подчеркнуть сильные стороны компании, осо-

бенно в сравнении с ее конкурентами. Помимо всех планов и стратегий бизнес-план

должен убедительно продемонстрировать решительность. Наиболее важным фактором,

от которого зависит положительное решение вопроса об инвестировании, является во-

прос о надежности и качестве руководства вашей фирмой.

Одним из наиболее трудных аспектов в любом соглашении является решение во-

проса о размере доли участия каждого из партнеров. К сожалению, здесь не существует

простых правил. Конечный результат будет зависеть от привлекательности инвестици-

онного предложения и дипломатических способностей конкретных участников. Однако,

ежемесячник «Venture Capital Report», публикующий сообщения об инвестиционных

возможностях, предлагает следующее стартовое распределение:

идея – 33%

менеджмент – 33%

деньги – 33%.

Следует подчеркнуть, что эти показатели являются ориентировочными. Если у вас

нет собственного капитала, то ваша доля может оказаться меньше. Если идея является

действительно революционной, то ваша доля будет больше и т.д.

Целесообразно также принимать во внимание цели инвестиционных учреждений.

Они заинтересованы в получении доходов от инвестиций через долю прибыли или про-

цент от суммы, то есть, в конечном счете, в приросте своих капиталов. Однако, каковы

же будут конкретные условия инвестора? Установит ли он процент с кредита, или будет

участвовать в прибыли? Каковы сроки? Условием венчурных предприятий обычно явля-

ется долевое участие в прибыли, однако, такая формула может оказаться не в ваших ин-


135

тересах из-за проблем с налогами. Разумеется, может оказаться, что в первые несколько

лет не в интересах компании будет выплата любых процентов или дивидендов.

Вы должны понимать, что официальные инвесторы заинтересованы прежде всего в

обороте своих капиталов. Вкладывая деньги, инвестиционные компании рассчитывают

получить высокую прибыль: как минимум 25%, однако, обычно эта цифра гораздо выше.

У вас, вероятно, есть определенные нематериальные цели, и вы должны быть готовы к

тому, что ваши инвесторы не будут их разделять. Вы должны выявить, каковы их стрем-

ления и четко определиться, устраивают ли они вас.

Следующая проблема – уровень контроля над бизнесом вы действительно готовы

уступить. Для большинства предпринимателей характерно желание принимать участие в

совместном бизнесе, где контроль за их деятельностью, по возможности, будет

наименьшим. Конечно, в настоящее время венчурные компании редко настаивают даже

на 50%-ном уровне контроля. Возможно лучшим ответом на этот вопрос будет разумное

сочетание как акционерного, так и ссудного инвестирования на льготных условиях.

Следующий вопрос, который необходимо оговорить со своим потенциальным инве-

стором-акционером: каким образом инвестиционное учреждение выручит свои деньги и

через какой срок. Эта проблема, которую часто называют проблемой «путей выхода»,

является главной для многих инвестиционных учреждений, поскольку до того момента,

как они получат назад свои деньги, может пройти немалое количество лет. Непосред-

ственное отношение к этой проблеме имеет вопрос о дальнейших потребностях в инве-

стициях и доступности этих инвестиций от данного инвестиционного учреждения. Во-

просы, связанные с путями выхода и их временными параметрами, требуют определен-

ности и открытого обсуждения. Намерена ли инвестиционная компания способствовать

вашему слиянию с более крупной фирмой? Собираетесь ли вы выкупить у инвестицион-

ной компании свою долю спустя некоторое время? Каково бы ни было решение, в своем

плане вы должны показать, как инвестор сможет реализовать свои инвестиции.

Инвестиционные компании могут придерживаться различных образов действия. Не-

которые предпочитают не оказывать никакого влияния на ваш бизнес, сохранять

нейтральность. После заключения соглашения об инвестировании, они могут, в лучшем

случае, встретиться с вами раз в году для того, чтобы ознакомиться с вашими достиже-

ниями. В противоположность этим инвесторам другие предпочитают постоянный кон-

такт. Они настаивают на введении в ваше правление своего представителя и планируют

связываться с вами до восьми раз в месяц, по крайней мере раз в месяц нанося личный

визит. Они могут требовать, чтобы вы консультировались у них по плановым и бюджет-

ным вопросам и даже провели определенные изменения в основном руководстве.

Наконец, вы должны понять, что у каждого официального инвестора свое представ-

ление о приемлемой величине соотношения риск-прибыль. Некоторые из них специали-

зируются только на фирмах определенного размера или на определенной отрасли инду-

стрии. Многие привлекательные на первый взгляд предложения отклоняются конкрет-

ными инвестиционными компаниями просто потому, что не соответствуют их профилю.

В таком случае нужно находить других инвесторов. Таким образом, определение соот-

ветствующих условий финансирования и выбор правильного, с вашей точки зрения, ин-

вестора является вашей главной задачей. Прежде, чем приступить к поиску источников

финансирования, советуем обратиться к кашей книге «Финансовый рост», содержащей

более подробную информацию по этому вопросу.

Упражнение 3.


136

Учитывал цели и задачи разных инвесторов, укажите все «за» и «против» для вашей

фирмы при поиске:

кредита под проценты;

акционерного финансирования.

Как вы думаете, какой финансовый источник будет для вас более приемлем?

Резюме.

Ваш бизнес-план может быть использован для поисков финансирования как через

банк, так и через инвестиции акционеров. Если вы решили идти этим путем, вам необхо-

димо понять инвестиционных компаний, с которыми вы устанавливаете контакты. Банки

никогда не идут на риск в бизнесе. Инвесторы-акционеры заинтересованы, главным об-

разом, в приращении своих капиталов и требуют своей доли в бизнесе. Это означает, что

вы должны обеспечить адекватный прирост их капиталов, а также оговорить «пути вы-

хода», которые позволили бы им в свои деньги. Ваш бизнес-план должен быть специаль-

но подготовлен таким образом, чтобы в нем нашли отражение все вопросы, интересую-

щие ваших потенциальных инвесторов.

6.3. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПЛАНА ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ

Что нужно инвесторам.

В глазах потенциального инвестора наиболее важным фактором являются ваши

личные качества, а также личные качества всего руководящего состава вашей фирмы.

Потенциальные кредиторы хотят увидеть вашу заинтересованность, энтузиазм, искрен-

ность, а также многие другие качества, которые свидетельствовали бы о вашем таланте

руководителя и компетентности и явились бы залогом успешного выполнения ваших

планов.

Для того чтобы обеспечить своему бизнесу процветание, вы должны обладать ис-

тинным желанием добиться своей цели, доходящим едва ли не до уровня жизненной

необходимости. Вы также должны быть готовы идти на риск – но лишь умеренный риск,

который вы в состоянии преодолеть. Энергия и энтузиазм должны сочетаться с сильным

чувством реальности при оценке положения бизнеса на рынке и его потенциале. Арнольд

Вейнсток сказал однажды, что всеми преуспевающими компаниями руководят люди, ко-

торые понимают законы рынка. Инженер с техническим образованием, имеющий удач-

ную производственную идею, однако сам стремящийся лишь к тому, чтобы изготавли-

вать и совершенствовать прототипы, и не интересующийся вопросами их массового про-

изводства и продажи, не сможет найти спонсора, желающего его субсидировать, пока не

объединится с другими людьми, обладающими теми качествами, которых лично ему не

хватает.

Очень важно убедить инвестора в ваших способностях. С этой целью можно предъ-

явить ему некоторые документы и отчетные материалы. Компетентность в технических

вопросах, подкрепленная наличием официальных патентов, будет гарантом защищенно-

сти вашего проекта от попыток копирования со стороны конкурентов. И все же решаю-

щим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все ваши планы увенчают-

ся успехом, является совокупность талантов и способностей руководящего состава вашей

фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только напрямую – предоставлением

личных характеристик и т.д., но и косвенно – через уровень компетентности и професси-

онализма самого плана. Бизнес-план подвергается процедуре первоначального отсеива-

ния, в результате которой ваши потенциальные кредиторы решат, соглашаться им на фи-


137

нансирование вашей деятельности или нет, поэтому презентация бизнес-плана должна

стать для вас средством демонстрации всех ваших лучших качеств и убеждения инвесто-

ров в компетентности вашей команды.

Что входит в презентацию?

Что входит в презентацию? Ответ на этот вопрос зависит от объема бизнес-плана. В

общем случае, если вы считаете, что какой-либо вопрос достоин рассмотрения – ею

необходимо включить в презентацию. Большинство презентаций охватывают семь клю-

чевых областей:

компания и продукция или услуги

рынок – ваши клиенты и конкуренты

маркетинговая стратегия, которой вы намерены следовать

первоочередные финансовые задачи (например, «ежегодный 20%-ный общий рост

при 40%-ном обороте капитала»)

команда, которая будет осуществлять этот план

необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги

будут направлены

условия и сроки оплаты или реализации инвестиций.

Презентация должна длиться около 20 минут. После этого вы должны быть готовы

ответить на вопросы. Действительно, все задачи, поставленные перед презентацией, сво-

дятся к завязыванию диалога с вашими потенциальными инвесторами. Готовясь к вопро-

сам, вы должны попытаться поставить себя на место ваших потенциальных инвесторов.

Какого рода вопросы они вероятнее всего могут вам задать? Какие вопросы могли бы за-

дать вы сами, находясь на их месте? Будьте внимательны, следите, чтобы презентация из

диалога не превращалась в монолог.

Ваша презентация должна четко показать, почему вам необходимы запрашиваемые

вами дополнительные фонды. Управляющий банком должен быть уверен в том, что

форма ссуды, которую вы просите, соответствует тем целям, которые вы преследуете.

Инвесторы-акционеры, вероятно, захотят шире взглянуть на рассматриваемые вопросы и

активно постараются найти такую форму финансирования, которая являлась бы разум-

ной альтернативой между акционерным и ссудным капиталами и лучше соответствовала

как их, так и вашим целям.

Как повысить эффективность презентации.

Существует большое количество способов повышения эффективности презентации.

Их необходимо повторить заранее. Вот несколько советов:

Всегда посылайте копию бизнес-плана потенциальным инвесторам заранее, чтобы

они имели возможность прочесть его до начала вашей встречи. Таким образом, у вас

будет больше шансов привлечь их внимание на самой презентации.

Будьте предупредительны, профессиональны, вежливы, однако не теряйте времени.

Если вы не можете активно провести презентацию, то вы тем самым вызываете со-

мнения в вашей способности эффективно руководить фирмой. Вы знаете из своего

собственною опыта, что первые впечатления могут иметь длительное и непропорцио-

нально большое влияние. Если вы производите впечатление умного и делового чело-

века, если вы ведете себя с окружающими уважительно и непринужденно, то вы, ве-

роятнее всего, заслужите положительное отношение к себе и произведете благопри-

ятное впечатление. Напротив, если вы небрежно одеты, плохо подготовлены, невос-


138

приимчивы и равнодушны, то кредиторы инстинктивно отнесутся к вам с предубеж-

дением.

Постарайтесь установить хорошие взаимоотношения со своими потенциальными

партнерами.

будьте уверены в себе, зная, что вы хорошо подготовились к презентации;

проявляйте энтузиазм в отношении своей продукции или услуг;

постарайтесь вести презентацию форме диалога, а не монолога;

смотрите в глаза своим потенциальным партнерам, но следите, чтобы это не превра-

тилось в пристальное разглядывание;

старайтесь употреблять утвердительные предложения, избегайте неопределенных и

отрицательных высказываний, не переминайтесь, например, с ноги на ногу, если вам

задали вопрос, касающийся вашего бизнеса;

старайтесь смотреть на вещи с точки зрения ваших партнеров, внимательно слушайте

их вопросы и не перебивайте их;

не будьте слишком фамильярны, но в то же время приветствуйте партнеров теплой

улыбкой и крепким рукопожатием.

Используйте для презентации наглядный материал. Если у вас есть возможность, за-

хватите с собой образцы своей продукции. Если вы по каким- то причинам не можете

это сделать, либо ваш бизнес относится к сфере услуг, захватите с собой фотографии.

Постарайтесь добиться того, чтобы ваши будущие партнеры осмотрели образцы или

фотографии, если это вообще возможно. Это сразу вызовет более серьезное отноше-

ние к вашим словам. Однако не забудьте убрать наглядные пособия, уже выполнив-

шие свою задачу, так как в противном случае они могут отвлекать внимание слуша-

телей. Все наглядные материалы должны быть выполнены профессионально и акку-

ратно. Используйте также диаграммы, таблицы или графики, но помните, что во вре-

мя презентации вы должны стараться установить диалог, а не читать лекцию.

Вы должны лично руководить презентацией. Если вы заинтересованы в получении

крупной суммы денег, скажем свыше £ 100 00, то возможно, вы должны привлечь к

участию в презентации кого-то из членов вашей руководящей группы. Но и в этом

случае презентацию должны вести вы.

Акцентируйте внимание слушателей на вопросах рынка вашей продукции и компе-

тентности вашей руководящей группы. В качестве лидера вы должны продемонстриро-

вать полное понимание проблемы. Помните, что главная задача презентации заключается

в том, чтобы заставить потенциального инвестора поверить в вас и вашу команду.

Инвесторы-акционеры.

Инвесторы-акционеры захотят, вероятно, уделить больше времени тому, чтобы по-

ближе узнать вас и вашу команду. Они могут предложить вам организовать дальнейшие

встречи, захотят посетить ваш офис, магазин или фабрику. Они могут пригласить вас на

неофициальный прием или ужин. Они также могут попросить вас переработать содержа-

ние вашего бизнес-плана.

Памела Грей основала Sphinx Ltd, компанию по распространению программных

продуктов, а 1983 году имея со своими партнерами £ 20 000 еще £ 400 000 получив от

венчурных компаний Alan Patricof Associates и Abingworth. Ей пришлось уступить 60%

акций, но, что еще более важно, ей потребовалось 6 месяцев на то, чтобы уговорить ин-

весторов вступить в эту сделку. Они просили ее переработать свой бизнес-план снова и

снова, говоря при этом, что должны представить его своему руководству для утвержде-


139

ния. Она, кроме того, думала, что, получив предложение от одной компании, сможет

воспользоваться этим при разговоре с представителями другой компании и добиться от

них более выгодных условий, не сознавая при этом, что все венчурные компании тесно

сотрудничают между собой. Наконец, когда предложение поступило, оно оказалось объ-

единенным – от двух фирм. Компания Sphinx стала процветать. Ее оборот превысил

6 миллионов фунтов и сама Памела Грей уже наладила хорошие деловые взаимоотноше-

ния со своими кредиторами, когда решила продать свой бизнес. По ее мнению процесс

добывания финансов – это преодоление полосы препятствий, требующее от бизнесмена

полной самоотдачи, решительности и упорства.


Поставьте себя на место вашего инвестора.

1. Составьте список тех факторов, которые, по вашему мнению, важны, в том случае, ес-

ли вы собираетесь делать инвестиции в какой-либо бизнес.

2. Составьте список вопросов, касающихся этого бизнеса, которые вы хотели бы задать.

Резюме

Хороший бизнес-план должен помочь вам убедить инвесторов в своих способностях

как руководителя. Ваша презентация должна продемонстрировать, что вы обладаете не-

обходимыми деловыми качествами, и что вас поддерживает достойная команда.

Ваша презентация должна быть профессиональной и хорошо спланированной.

Помните, что ведение презентации в форме диалога предпочтительнее, чем формальное

обсуждение каждого пункта вашего бизнес-плана. Вы должны внимательно слушать во-

просы, стареться установить добрые взаимоотношения с будущими партнерами и увели-

чить степень их доверия вам.

Если вы занимаетесь поиском инвесторов-акционеров, будьте готовы к многочис-

ленным встречам и презентациям. Возможно, на то, чтобы убедиться в надежности ваше-

го бизнеса, у них уйдет больше времени, чем у банкиров.

После ознакомления с обоснованным бизнес-планом и хорошей презентации инве-

сторы должны заинтересоваться вашим предложением. Дальше – договаривайтесь о

цене!


140

РАЗДЕЛ 7. ПРИМЕРНЫЕ БИЗНЕС-ПЛАНЫ

7.1. СПОРТИВНЫЙ ЗАЛ

1. Резюме

В связи с относительной экономической стабилизацией по сравнению с девяносты-

ми годами у граждан возрос интерес к физическому здоровью и активному отдыху. От-

носительный рост благосостояния населения возрождает спрос на данный вид услуг.

Коммерческой преамбулой проекта является отсутствие в городе зала для среднего клас-

са. Цель организации предприятия – занять данную нишу.

2. Оценка рынка сбыта

Морфологическую структуру рынка можно охарактеризовать как полиполию, по-

скольку потребителями являются отдельные люди, а поставщиками — различные малые

предприятия.

Предприятие будет работать с 10 утра до 21 часа. Для посещения необходимо при-

обрести абонемент. Предлагаются следующие виды абонементов: на 2 посещения, на 5

посещений, на 10 посещений, на 20 посещений. Стоимость абонемента на 5 посещений

будет дешевле базового (на 2 посещения) на 5%, абонемента на 10 посещений — на 10%

и абонемента на 20 посещений — на 15%. Таким образом, посетителей поощрят приоб-

ретать абонемент сразу на несколько занятий. Существенным отличием от конкурентов

будет то, что срок действия абонементов на 2 и 5 посещений будет 1 месяц, на 10 и 20

посещений – 3 месяца.

Длительность посещений может составлять 30 и 1 час. Кроме того, расписание по-

сещений планируется разбить на 3 части: с 10 утра до 13 часов, с 13 до 17 часов и с 17 до

21 часа. Стоимость абонемента в утренние часы составит на 10% ниже, чем в дневное

время и на 20%, чем в вечерне. Таким образом, будет обеспечена оптимальная загрузка

тренажерного зала.

Введение услуги на рынок, на наш взгляд, должно пройти успешно. За некоторое

время до официального открытия необходимо начать рекламную кампанию, Для этого

необходимо, чтобы в офис фирмы был проведен телефон и было полностью введено в

эксплуатацию помещение приемной. Тогда еще до открытия предприятия можно органи-

зовать продажу абонементов.

После открытия предприятия целесообразно провести рекламную кампанию на

местном телевидении. Это даст потенциальным потребителям наглядное представление о

вновь открываемом центре, стоимости посещений и имеющихся в центре удобствах. Не-

смотря на дороговизну телевизионной рекламы, затраты на нее окупятся.

После первых двух месяцев работы следует проанализировать загруженность залов

в каждую из трех смен и при необходимости провести кампанию по стимулированию

сбыта. В качестве стимулов можно предлагать сделать каждое десятое посещение бес-

платным в плохо продаваемые часы, предоставлять посещающим в плохо раскупаемое

время бесплатный налиток в кафе.

Ежемесячно необходимо следить за «зависшими» абонементами. Если по абонемен-

там с длительным сроком действия большинство занятий будет приходиться именно на

последние дни его действия, необходимо будет либо соответственно планировать загруз-

ку залов, либо сократить срок действия абонементов, чтобы избежать проблем и очере-

дей.


141

3. Описание производственного процесса

В открываемом предприятии планируется организовать два тренажерных зала, две

раздевалки и две душевые кабины. Также в холодное время будет работать гардероб. В

центре планируется организовать зал отдыха, где будет стоять автомат для продажи го-

рячих напитков. Раз в три месяца планируется закрывать предприятие на санитарную

уборку и одновременно осуществлять учет и планирование.

Одновременно в каждом зале могут заниматься 10 человек. В каждом зале постоян-

но будет дежурить инструктор, который обеспечивает равномерный поток посетителей,

при необходимости проводит консультации, отмечает посещения в абонементе.

Желающие посещать клуб должны начала приобрести абонемент у администратора.

При возможности посетителям будет рекомендовано заранее записываться на опреде-

ленное время, что поможет планировать загрузку залов и гарантировать то, что в момент

посещения в зале будет место и не придется ждать в очереди.

Верхнюю одежду и уличную обувь посетители смогут оставлять в гардеробе, лич-

ные вещи можно будет оставлять а раздевалках, каждая из которых будет оборудована

15 индивидуальными ячейками, закрывающимися на ключ, который посетитель будет

забирать с собой.

В вестибюле предприятия постоянно находится дежурный администратор, который

будет реализовывать новые абонементы, давать информацию по телефону, вести журнал

предварительной записи на занятия, а также информировать посетителей о наличии сво-

бодных мест и распределять их между залами. Время посещения начинается с момента

входа посетителя в зал. Абонемент на посещение сдается инструктору. который отмечает

дату и время посещения. Разбивать часовое посещение на два получасовых запрещено.

Если посетитель не может заниматься полный час, ему будет рекомендовано приобрести

абонемент на полчаса. После окончания курса посещений по одному абонементу посети-

тель обязан сдать его администратору или тренеру. Это необходимо для учета и плани-

рования.

Утраченные абонементы на 2 и 5 посещений не восстанавливаются. Абонементы на

10 и 20 посещений по желанию посетителя могут выписываться именные, при этом при

каждом посещении необходимо будет предъявлять удостоверение личности. Это делает-

ся затем, чтобы при потере или краже абонемента им не мог воспользоваться другой че-

ловек, а настоящий владелец от этого бы не пострадал. Именные абонементы заносятся в

регистрационный журнал, в котором администратор дублирует число посещений. В этом

случае при утере абонемента его легко можно будет восстановить. При отказе от имен-

ного абонемента утраченные абонементы не восстанавливаются.

Инструктора тренажерных залов будут работать сменами по 5-6 часов без обеда.

При работе в выходные дни выходной будет предоставляться в другой день по выбору

работника. График работы инструкторов будет составляться администратором на неделю

вперед, с учетом пожеланий работников. Отпуска работникам планируются предостав-

лять в летний период, так как в это время ожидается падение спроса на услуги в связи с

сезоном отпусков и возможностью проводить время на открытом воздухе.

Каждый тренажерный зал должен быть оборудован современными тренажерами и

гимнастическими снарядами следующих видов:

• Беговая дорожка – 1

• Шведская стенка – 3

• Велотренажер – 3

• Комплексный силовой тренажер – 1


142

• Тренажер «гребля» – 2

• Тренажеры малые для пресса – 3

На предприятии должны иметься следующие помещения:

• Тренажерный зал площадью не менее 30 м2 – 2

• Раздевалка площадью не менее 15 м2 – 2

• Раздевалка для персонала площадью 6 м2 – 1

• Зал ожидания площадью 9 м2 – 1

• Вестибюль с гардеробом площадью 15 м2

• Кабинет директора площадью 9 м2

• Помещение для администрации площадью 9 м2

• Подсобное помещение площадью 4 м2

• душевые – 2

• Туалеты – 2

Таким образом, общая площадь помещений под организуемое предприятие должна

составлять не менее 160 м2.

4. Определение производственной программы

Производственную программу организуемого предприятия будем определять, исхо-

дя из возможностей загрузки зала, а также из ценовой стратегии фирмы. Будем считать,

что базовая цена абонемента – это стоимость дневного посещения при приобретении

абонемента на 10 посещений. Час занятий при таком варианте планируется установить в

30 рублей.

Предприятие будет работать без выходных, за исключением праздничных и сани-

тарных дней, которых в итоге насчитывается 14. таким образом, имеет 351 рабочий день

в году.

Рассчитаем примерный объем выручки, учитывая среднюю цену часа занятий.

351 день * 11 часов * 2 зала *10 человек * 30 рублей = 2 316 600 рублей.

Практика показывает, что добиться максимальной загрузки зала на протяжении все-

го дня практически невозможно. Как правило, утром зал загружен на 70-80%, а вечерами

оказывается переполнен. Поэтому при расчете плановой выручки следует исходить из

средней загрузки залов в 90%.

Таким образом, плановая выручка составит:

2316600 * 0,9 = 2084940 рублей.

5. Определение суммы инвестиций, необходимых для реализации проекта

На основании предварительных оценок, сделанных в разделе 3, составим таблицу и

определим стоимость основных фондов создаваемого предприятия:

Таблица 1

Определение стоимости основных фондов, требуемых для реализации проекта

Статья затрат Кол-во Цена изделия Сумма, руб.

Комплект мебели в кабинет директора 1 10 000 10 000

Комплект мебели в административный

отдел 1 30 000 30 000

Ковровые покрытия 123 м2 80 9 840

Персональный компьютер 3 15 000 45 000

Принтер 1 9 000 9 000


143

Продолжение таблицы 1

Статья затрат Кол-во Цена изделия Сумма, руб.

Ксерокс 1 18 000 18 000

Тренажер силовой 2 36 000 72 000

Велотренажер 6 11 000 66 000

Тренажер «гребля» 4 18 000 36 000

Беговая дорожка 2 35 000 70 000

Тренажер малый 6 1 500 9 000

Шведская стенка 6 2 000 12 000

Шкафчики для одежды 35 1 000 35 000

Аппарат для реализации напитков 1 35 000 35 000

Комплект мебели в зал ожидания 1 20 000 2 000

Магнитофон 2 700 1 400

Набор аудиокассет 1 600 600

Телевизор 1 8 000 8 000

Комплект для гардероба 1 20 000 20 000

Комплект мебели в вестибюль 1 8 000 8 000

Оборудование душевой 2 15 000 30 000

Оборудование туалета 2 5 000 10 000

Оборудование охранной сигнализации 1 5 000 5 000

Пылесос моющий 1 5 000 5 000

Пылесос 1 2 160 2 160

Итого

Таким образом, стоимость основных фондов составляет 567000 рублей.

На указанные предметы будет использоваться ускоренная амортизация, таким обра-

зом, сумма амортизации исчисляется следующим образом:

567000 /5 = 113400 рублей в год.

Составим таблицу 2 и рассчитаем стоимость нематериальных активов создаваемого

предприятия.

Таблица 2

Расчет величины нематериальных активов

Наименование актива Сумма, руб.

Государственная регистрация договора аренды 1200

Расходы по учреждению предприятия 4000

Итого 4200

Исходя из того, что норма амортизации на нематериальные активы составляет 10

лет, рассчитаем среднегодовую сумму амортизационных отчислений:

А=4200: 10=420 рублей.

Норма амортизационных отчислений в этом случае составит 10%.

Поскольку в своей деятельности предприятию не требуются материальные ценно-

сти, используемые в процессе производства, оборотный капитал необходим на следую-

щие нужды:

• Закупка канцтоваров

• Оплата услуг типографии на печать абонементов


144

• Заправка аппарата для приготовления напитков

• Реклама

• Прочие текущие расходы.

Сумму требуемого оборотного капитала, достаточную для покрытия этих расходов,

можно определить в 15000 рублей.

Общая сумма требуемых инвестиций составит:

567000 + 4200 + 15000 = 586200 рублей.

6. Формирование штатного расписания и планирование фонда оплаты труда

Произведем расчет необходимого числа инструкторов, считая, что за основу выра-

ботки одного человека принимается 40-часовая рабочая неделя.

В год залы открыты 11 часов в день, 351 день в году.

Общее количество рабочих часов составит:

351 * 11 * 2 = 7722 часа

Рассчитаем количество рабочих часов на одного сотрудника в год. В году 250 рабо-

чих дней. Из них 20 рабочих дней будут приходиться на отпуск сотрудника, 5 дней не-

явок по болезни, 6 дней неявок в связи с учебой, 1 день – в связи с выполнением государ-

ственных обязанностей. Таким образом, в среднем один работник работает:

(250 – 32)* 8=1744 часа

Потребность в инструкторах составит:

7722 / 1744 = 4,42 = 5 человек

Определим потребность в прочем персонале, в частности, в охране и администрато-

рах.

Количество рабочих часов в год:

351 * 11=3861

Потребность в работниках:

3861 / 1744 = 2,2 = 3 человека (и администраторов, и охранников).

Кроме того, на предприятии будут заняты две уборщицы с графиком работы через

день. В их обязанности будет входить проветривание помещений, уборка залов, душе-

вых, туалетов, подсобных помещений.

Подключением аппарата для приготовления напитков и снятием выручки будет за-

ниматься старший администратор. В его обязанности также будет входить составление

графиков работы персонала, формирование маркетинговой политики предприятия.

Представим организационную структуру создаваемого предприятия:

Рис.1. Организационная структура предприятия

Директор

Старший администратор Главный бухгалтер

Обслуживающий

персонал

Основной персонал

(администраторы,

тренеры)


145

Теперь рассмотрим каким образом будет осуществляться оплата труда сотрудников.

Все имеют 4-часовую рабочую неделю, исходя из чего, установлены базовые оклады.

Исключение составляют лишь уборщицы, которые работают через день.

Базовые ставки заработной платы устанавливаются сотрудникам согласно штатному

расписанию. Премии выплачиваются ежеквартально, если по итогам работы была обес-

печена загрузка залов более 90 %.

В конце года руководство рассматривает возможность выплаты единовременной

премии всем работникам по итогам работы за год, величина выплаты равна размеру ба-

зовой ставки заработной платы.

Составим таблицу 3 и на ее основе определим плановый фонд оплаты труда.

Таблица 3

Штатное расписание работников предприятия.

Должность Кол-во

человек

Форма оплаты Оклад, руб.

Директор 1 Повременная 7 000

Бухгалтер 1 Повременная 5 000

Старший администратор 1 Повременная 6 000

Инструктор 5 Повременная 3 000

Администратор З Повременная 2 000

Охранник З Повременная 3 000

Уборщица 2 Повременная 2 000

Следовательно, плановый ФОТ составит 60 000 рублей в месяц.

7. Расчет сметы затрат на производство.

В начале необходимо составить перечень затрат, который приведен в таблице 4.

Таблица 4

Перечень затрат на производство.

Прямые затраты

1 2

Зарплата инструкторов, руб.1 мес. 20 000

Амортизация тренажеров, руб.1 мес. 4 417

Зарплата администраторов, руб./ мес. 9 000

Типографические расходы, руб./ мес. 500

Затраты на содержание предприятия:

Аренда помещения (руб.! мес.) 8 000

Коммунальные платежи (руб./ мес.) 1 500

Электроэнергия (руб./ мес.) 600

Телефон (руб./ мес.) 200

Охрана (руб./ мес.) 800

Затраты на содержание основных фондов:

Оплата работы механика, руб./год 1 000

Оплата запчастей, руб./год 1 000

Оплата работы программиста, руб./год 1 000

Амортизация


146


1 2

основных фондов, кроме тренажеров 20 %

нематериальных активов 10 %

Затраты на управление:

Заработная плата директора (руб./ мес.) 7 000

Заработная плата старшего администратора (руб./ мес.) 6 000

Заработная плата бухгалтера (руб./мес.) 5 000

Заработная плата охранников (руб./мес.) 9 000

Заработная плата уборщиц (руб./мес.) 4 000

Канцелярские расходы (руб./мес.) 3 000

Затраты на реализацию:

Реклама (руб./мес.) 1 500

Примечание. Затраты на приобретение кофе, чая, какао и сахара, а также одноразовой посуды для аппарата по реали-

зации напитков сюда не включаются, т.к. аппарат не относится к основному производству. Затраты на содержание аппарата

калькулируются отдельно, затем планируется установить наценку в 2-3 рубля на каждую чашку напитков.

На основании перечня расходов подготовим смету затрат на производство на пер-

вый год работы предприятия при коэффициенте загрузки залов 0,9. план обслуживания

составляет 69 498 часов в год.

Составим отдельные сметы на прямые, общефирменные и внепроизводственные

расходы.

Смета на прямые расходы:

зарплата – 29000* 12 = 348 000 руб.

соцстрах (32%) – 111360 руб.

амортизация тренажеров – 53000 руб.

типографические расходы – 6000 руб.

Смета на содержание и эксплуатацию оборудования (РСЭО)

запчасти (компл.) 1000 руб.

работа (услуги) 2000 руб. Смета на общефирменные расходы:

аренда 8000 х 12= 96000 руб.

коммунальные платежи 1500 х 12 = 18000 руб.

освещение 600 х 12 = 7200 руб.

зарплата 31 х 12=372000 руб.

соцстрах 372000 х 0,32 = 119040 руб.

прочее (канцелярские расходы, телефон, охрана) – 15 000 руб.

Амортизация прочих основных фондов и нематериальных активов:

60400 + 420 = 60820 руб.

Смета на коммерческие расходы

- прочее (реклама) 1500 х 12= 18000 руб.

Оформим полученные данные в таблицу.


147

Таблица 5

Смета затрат на производство

Элементы

затрат

Прямые РСЭО Общефирменные Коммерческие Итого

Комплект. 1 000 1 000

Аренда 96 000 96 000

Комм. плат. 18 000 18 000

Энергия 7 200 7 200

Типография 6 000 6 000

Услуги 2 000 2 000

3/пл. 348 000 372 000 720 000

Соц. страх. 111 360 119 040 230 400

Амортизация 53 000 60 820 113 820

Прочее 15 000 18 000 33 000

Итого 518 360 3 000 688 060 18 000 1 227 420

8. Определение себестоимости усредненного часа занятий

На основании составленной нами таблицы 5 можно составить калькуляцию себесто-

имости усредненного часа.

Таблица 6

Себестоимость условного заказа стоимостью 100 рублей.

Статьи калькуляции Годовая программа

(69498 часов)

На 1 час, руб.

Типографические расходы 6 000 0,09

Амортизация тренажеров 53 000 0,76

Зарплата основного персонала 348 000 5

Социальное страхование 111 360 1,6

РСЭО 3 000 0,04

Общефирменные расходы 688 060 9,9

Коммерческие расходы 18 000 0,26

Итого 1 227 420 17,65

9. Формирование цены на продукцию и определение планируемого

объема реализации

На основании данных, полученных в таблице 6, рассмотрим, каким образом будет

формироваться цена на каждый вид абонементов.

Определим минимальную цену часа. Она будет складываться из себестоимости,

НДС и минимального уровня прибыли в 15%.

Минимальная цена 1 часа занятий: 17,65 * 1,2 * 1,15 = 24,36 руб.

Исходя из цен конкурентов, мы определили среднюю стоимость абонемента в 30

рублей. Это час по абонементу на 10 часовых посещений в дневное время. Соответ-

ственно, полностью абонемент будет стоить 300 рублей.

Составим таблицу и рассчитаем стоимость каждого вида абонементов в соответ-

ствии с рассмотренной выше политикой скидок и дифференциации цен.


148

Таблица 7

Стоимость абонемента, руб.

Утро день Вечер

2 часа 60 70 80

5 часов 145 160 175

10 часов 270 300 330

20 часов 505 560 615

Минимальная цена часа будет в утреннее время при покупке абонемента на 20 ча-

сов: 505 / 20 = 25,25 руб. таким образом, цены на абонементы даже с учетом всех скидок

определены правильно.

Плановый объем реализации определяем из усредненного значения стоимости часа

в 30 рублей:

69498 * 30 = 2084940 рублей.

На основании этих данных можно определить величину балансовой прибыли:

2084940 — 1227420 = 857520 рублей. Примечание. Валовая прибыль от реализации напитков через аппарат составит 2-3 рубля с чашки, таким образом, по-

скольку дневную выручку определить трудно, мы предполагаем, что средняя прибыль от данного автомата составит порядка

6000 рублей в месяц.

10. Расчет величины налоговых отчислений, прибыли от реализации

продукции, расчетной рентабельности производства

Прибыль от реализации продукции была определена нами в предыдущем разделе.

Для определения балансовой прибыли необходимо определить сумму внереализацион-

ных расходов. Сумму этих расходов будет составлять величина налоговых отчислений:

- налог на образование – 1% от ФОТ = 7200 рублей

- налог на содержание жилого фонда и объектов социально- культурного назначения

– 1,5% от объема реализации = 31274 рублей

Итого внереализационных расходов: 38474 рублей

Балансовая прибыль составит: 819046 рублей.

Налог на прибыль: 270285 руб.

Чистая прибыль: 548761 руб.

Теперь можно рассчитать показатели рентабельности проекта.

Сначала рассчитаем удельную рентабельность, характеризующую прибыль на 1

рубль реализации. Она рассчитывается делением балансовой прибыли к товарообороту:

Руд=П/Т* 100%=819046/2084940* 100%=39,3%

Теперь определим расчетную рентабельность (отношение чистой прибыли к сум-

марным издержкам предприятия, включая внереализационные расходы и налог на при-

быль)

Р расч = ЧП /(С + Р внереал. +Н приб.) * 100% = 548761 / (1536179 - 38474 + 270285)

= 35,72%.

11. Оценка эффективности проекта

В целях оценки эффективности проекта примем, что объем реализации не будет ме-

няться. Рассчитаем чистый доход от реализации проекта (показатель эффекта от реализа-

ции проекта).


149

Т

i

KЧПiЧД1

Т — количество лет действия проекта. В нашем случае примем этот срок за 5 лет.

К — сумма инвестиций, определенная нами в разделе 5 и равная 5 86200 рублей

Чи = 548761 * 5—586200 = 2157605

Теперь рассчитаем индекс доходности — показатель эффективности инвестиций,

количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций

K

ЧПi

ИД

Т

i

1 =548761*5/586200=4,68

Наконец, можно рассчитать срок окупаемости проекта, т.е. число лет, необходимых

для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций.

ЧПср

КТок ,

ЧПср – среднегодовая чистая прибыль от реализации проекта (среднее арифметиче-

ское).

Ток = 586200 /54876 1 = 1,06 года.

12. Организационная форма собственности

В соответствии с российским законодательством формой собственности будет вы-

брано Товарищество с ограниченной ответственностью, а затем после реализации проек-

та преобразовано в Закрытое акционерное общество.

13. Выводы

Минимальная цена 1 часа занятий у нашей фирмы составит 24,36 руб., что является

оптимальной ценной для потребителей со средним достатком. Соответственно, полно-

стью абонемент будет стоить 300 рублей. Удельная рентабельность у нас составила

39,3%, расчетная рентабельность 35,72%, а индекс доходности 4,68 рублей прибыли, по-

лученное на 1 рубль вложенных инвестиций за пять лет , что выше среднеотраслевого и

выше чем доходность банковских депозитов.

Срок окупаемости проекта достаточно мал 1,06 года, что является привлекательным

для инвесторов.

7.2. РЕКЛАМНАЯ КОМПАНИЯ

1. Резюме Рекламное агентство «Пинг Вин промоушен Групп» создается с целью предоставле-

ния своим Клиентам (заказчикам) профессиональной помощи в разработке, организации

и проведении всевозможных рекламных акций:

тщательную разработку и создание предлагаемого товара или услуги;

оригинальный творческий подход к решению рекламных задач Клиента:

планирование рекламных компаний, оптимально соответствующих бюджету Клиента:

организацию пресс-конференций, презентаций и других мероприятий «паблик ри-

лейшнз»:

изготовления любого рекламного оборудования для проведения проектов;

участие высококвалифицированного персонала на каждом этапе рекламной компании.


150

В настоящее время лишь немногие рекламные агентства в России отвечают требо-

ваниям Заказчика и потребителя рекламируемых товаров. Эффективна только професси-

онально выполненная реклама. Она не должна быть навязчивой, монотонной. Мы даем

Заказчику рекомендации, как лучше представить рекламный материал, чтобы более пол-

но отразить в нем положительные свойства рекламируемого товара, применяя психоло-

гические знания для наилучшего рекламного воздействия на человека.

Рекламируя товар, мы пытаемся создать диалог, который начинает производитель, а

потребитель поддерживает, покупая или не покупая товары на рынке.

Цель нашего проекта – обеспечить потребителей товаров и рекламодателей каче-

ственной рекламой; показать, какой же должна быть настоящая реклама.

Ежемесячная выручка должна составить 172 000 руб.

2. Средства и возможности для осуществления проекта Для осуществления проекта мы арендуем помещение на ул. Расплетина у м. «Ок-

тябрьское поле». Это очень удобно для нас, так как в этом районе сосредоточено боль-

шое количество рекламных агентств - производителей полиграфической, сувенирной

продукции – наших потенциальных партнеров. Мы имеем квалифицированных работни-

ков и руководителей.

2.1. Описание вида деятельности

Мы будем заниматься планированием и проведением рекламных компаний, опти-

мально соответствующих бюджету Клиента. Наши заказчики - отечественные и ино-

странные производители, считающие необходимым продвижение своего товара на рос-

сийском рынке. Наше агентство многопрофильное. Мы в состоянии удовлетворить по-

требности масштабного характера. У нас нет собственной производственной базы, но мы

располагаем широкой базой рекламных агентств – производителей полиграфической, су-

венирной и другой продукции, необходимой для проведения рекламной компании. С не-

которыми из них мы уже установили тесные деловые связи.

Наша фирма была зарегистрирована в мае 1998 года как общество с ограниченной

ответственностью.

Наши учредители – коммерческий директор и исполнительный директор - внесли в

уставной капитал по 4,5 тыс. руб. В случае банкротства они отвечают размерами своих

вкладов. Оба квалифицированные специалисты в своей области, закончили высшие

учебные заведения. У нас есть бухгалтер и два менеджера, каждый из которых отвечает

за свой проект, психологи, художник-дизайнер. Мы можем привлекать по мере необхо-

димости сценариста и водителя. Считаем, что уже за один год работы наше рекламное

агентство приобретет хорошую репутацию.

Название «Ping Promotion Group» (в переводе с англ. «клич победы») дано не слу-

чайно: оно отражает наше желание быть лучше всех.

2.2. Описание услуги Наше рекламное агентство занимается тщательной разработкой и проведением ре-

кламной компании какого-либо продукта. При выполнении своей работы мы учитываем

особенности товара и пожелания Заказчика, создавая особый образ продукции. На основе

полученных выводов мы изготавливаем макет будущей рекламы, предоставляем Заказ-

чику для ознакомления (сюда относятся сценарии рекламной акции, тексты объявлений,

количество привлеченных промоутеров, перечень необходимого рекламного оборудова-

ния). Масштаб рекламной компании рассчитывается в зависимости от бюджетного


151

планирования Клиента. После одобрения заказчиком эскизов наше агентство изготовит

окончательные исходные материалы. В процессе всей работы мы будем консультиро-

ваться с представителями Заказчика и проводить при необходимости дополнительные

исследования.

Основные места проведения рекламных компаний – рестораны, кафе, ночные клубы

магазины. Для осуществления акции по желанию Клиента могут быть привлечены де-

вушки-модели и молодые люди от 18 до 28 лет, артистическая труппа, танцевальная

труппа, музыканты. Мы располагаем обширным списком промоутеров. не обходимых

для проведения рекламной компании.

На сегодняшний момент в Москве нет рекламных агентств, которые используют

принципы работы, похожие на наши.

2.3. Оценка рывка сбыта Сегодня в России на рекламу тратятся значительные финансовые средства. Эконо-

мические обороты рекламного бизнеса в нашей стране практически сравнялись с оборо-

тами в сфере торговли нефтью. Однако сейчас в России рекламная деятельность пережи-

вает острый кризис. Для достоверности приведем данные анкетирования, проведенного

американским Фондом Сороса в 1996 году, чтобы выяснить, на что ориентируются поку-

патели, приобретая товары, от чего зависит их выбор. В одном из вопросов анкеты кор-

респондентов просили охарактеризовать современную российскую рекламу. Большин-

ство опрошенных отметили, что российская реклама «навязчива» (84 чел.), «примитив-

на» (72), «субъективна» (47), «самодовольна» (34).

Вы не можете отделаться от навязчивой и однообразной рекламы. Нельзя не сказать

о недостоверности рекламной информации. Очень часто реклама совершенно не соответ-

ствует содержанию того, что рекламируется. До недавнего времени никто в России не

наказывал за неточности в рекламе, никто не следил за достоверностью предлагаемой

информации. В настоящее время на защиту своих прав встали как отдельные покупатели,

так объединения - общества покупателей.

В 1996 году принят закон «О естественных монополиях», новая редакция закона «О

защите прав потребителей» и закон «О рекламе».

Таким образом, в России цивилизованный рынок предлагаемых реальных услуг

находится на стадии формирования. В перспективе он будет расти, так как число фирм

товаропроизводителей, предпочитающих качественную рекламу, неуклонно увеличива-

ется.

Основными клиентами нашего рекламного агентства будут преимущественно круп-

ные фирмы, уделяющие особое внимание качеству рекламы. Это, в первую очередь, ино-

странные компании, считающие необходимым продвижение своего товара на россий-

ском рынке. По нашим прогнозам они составят 50 % от общего числа наших клиентов.

Во-вторых, это российские товаропроизводители, ищущие новые рынки сбыта для своей

продукции или выпускающие товар-новинку. Их доля – 30 % от общего числа клиентов.

Наконец, это рестораны, клубы, отели в Москве, желающие привлечь новых посетите-

лей, либо укрепить свой имидж – 20 %. Всех наших заказчиков мы готовы обеспечить

мощной, хорошо продуманной и неповторимой рекламой, включающей широкий диапа-

зон каналов и методов воздействия.

3. Конкуренция В тройку наших ближайших конкурентов входят рекламное агентство «Mccann-


152

Erickson», рекламное агентство «Such & Such», рекламное агентство «Coral Promotion».

В порядке убывающей значимости можно выделить определяющие факторы конку-

рентоспособности и рассчитать ее количественные параметры (табл. 1 и табл. 2).

В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности – сумма а*р – от-

ражают действительное положение фирмы на рынке. Преимущества нашего рекламного

агентства выше по сравнению с конкурентом 1 на 6 %, с конкурентом 2 – на 22 %. с кон-

курентом 3 – на 31 %.

Конкурент 1 имеет и сложившуюся репутацию и постоянных клиентов. Нашей фир-

ме необходимо завоевать хорошую репутацию среди потенциальных клиентов, прило-

жить все усилия для удовлетворения потребностей уже существующих клиентов. Нема-

ловажно, что это не повлияет на цену рекламы. Для постоянных заказчиков мы будем

предоставлять скидки в размере 3 %.

Наш неординарный, творческий подход к исполнению своих обязательств несо-

мненно завоюет симпатии рекламодателей.

Интерес рекламодателя к услугам нашего агентства мы рассчитываем привлечь за

счет:

• творческого, неординарного подхода индивидуально к каждому Заказчику;

• качественной работы высококвалифицированных специалистов;

• многопрофильности нашего агентства и широкого диапазона Представляемых

услуг.

4. Маркетинг

Рекламное агентство располагается на ул. Расплетина у м. «Октябрьское поле», где

сконцентрировано огромное количество компаний-изготовителей печатной, сувенирной

и др. рекламной продукции, имеющих собственную производственную базу. Они, как

правило, являются узкоспециализированными и сосредотачивают свои действия на опре-

деленном виде рекламной продукции. С некоторыми из них нас связывают тесные дело-

вые отношения. В связи с узкопрофильной деятельностью наших партнеров зачастую их

клиенты становятся нашими. Самое трудное – привлечь рекламодателей и сделать так,

чтобы они приходили вновь и вновь. Поэтому мы приложим все усилия для удовлетво-

рения потребностей клиента. Тем самым надеемся распространить хорошую репутацию

о себе в среде рекламодателей.

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности

Критерий Пинг Вин Про-

моушен Групп

Основные конкуренты

1 2 3

Качество Высокое испол-

нение работы

Высокое исполне-

ние работы

Высокое испол-

нение работы не

всегда

Чистое неис-

полнение своих

обязательств

Индивиду-

альный под-

ход

Творческий, не-

стандартный

подход

Выполнение работ

с определенной

долей творчества

Выполнение ра-

бот стандартно

Использование

некорректных

способов рекла-

мы

Уровень це- Выше средней Выше средней Выше средней Выше средней


153

ны


Критерий

Пинг Вин Промо-

ушен Групп

Основные конкуренты

1 2 3

Местона-

хождение

Близко расположены

РА с собственными

производственными

базами

Расположение

неудобное

В центре горо-

да

В центре горо-

да

Исключи-

тельность

услуги

Услуга-новинка Услуга-новинка Услуга-

новинка

Услуга-

новинка

Репутация

фирмы

Новое рекламное

агентство

Ненадежная ре-

путация

Ненадежная

репутация

Сомнительная

репутация

Таблица 2

Расчет конкурентоспособности

Параметры Весомость

параметров

а

Наше ре-

кламное

агентство

1 2 3

р а*р р ар р ар р ар

Качество 0,2 0,9 0,18 0,9 0,18 0.5 0,1 0,3 0,06

0,015

Индивидуальный

подход

0,15 1 0.15 0,6 0,09 0,3 0,045 0,1 0,14

0,135

Уровень цены 0,2 0,7 0,14 0,7 0,14 0,7 0,14 0,7 0,1

0,03

Местонахождение 0,15 0,8 0,12 0,4 0,06 0,9 0,135 0,9 0,48

Исключительность

услуги

0,2 1 0,2 1 0,2 0.5 0,1 0,5

Репутация фирмы 0,1 0 0 0,6 0,06 0,5 0.05 0,3

Сум. ар (коэф. кон-

курентоспобности)

Е=1,00 0,79 0,73 0,57

Мы ориентируемся на широкую всестороннюю рекламу нашего агентства. На пер-

вом этапе мы планируем разослать факсимильные сообщения крупным корпорациям,

нашим потенциальным клиентам. Мы намереваемся дать рекламу о предоставляемых

нами услугах в печатной специализированной продукции, например, в Moskou Business

Guide. По мере получения дохода и увеличения оборотного капитала руководство наше-

го агентства намеревается участвовать в широкомасштабных рекламных выставках. Это

дает преимущества в получение информации о своих конкурентах и об их новых услу-

гах, а также возможность найти новых Заказчиков и заключить с ними предварительное

соглашение. В дальнейшем мы планируем использовать компьютерную сеть в качестве


154

носителя рекламы и считаем, что общая эффективность ее будет значительно превосхо-

дить другие средства массовой информации (СМИ). Аудитория у компьютерных сетей

значительно уже (крупные корпорации, рекламные агентства, банки), а процент потенци-

альных клиентов выше. Все перечисленные СМИ будут использоваться в течение долго-

го времени и по мере необходимости будут подключаться новые, на наш взгляд, весьма

эффективные средства рекламы.

Ценообразование В мировой практике установлены расценки на услуги рекламного агентства - это

15% от общего рекламного бюджета Заказчика. Мы считаем правильным придерживать-

ся именно этой концепции оценки наших услуг. Постоянным клиентам и клиентам с

большим рекламным бюджетом будут предоставляться скидки в размере 3%.

5. План производства На основе полученных данных мы разрабатываем предварительный сценарий ре-

кламной акции.

Сюда относится:

местопроведение – клуб, ресторан, магазин, школа, – выбор зависит от рекламируе-

мого товара и целевой группы:

промоутеры, способствующие продвижению товара. Их задач приложить всяческие

усилия для привлечения внимания к товару. Это могут быть улыбчивые девушки-

модели, галантные юноши, профессиональные танцоры, артисты, музыканты.

Как правило, мы предлагаем нашим клиентам использовать один из способов ре-

кламы – сувенирную продукцию с логотипом рекламируемого товара. Людям, пришед-

шим на презентацию, нравится получать маленькие подарки. В эскиз разрабатываемой

акции включается необходимая бутафория. Вся творческая деятельность агентства пред-

определяет, что создаваемая рекламная компания должна обязательно зафиксироваться в

сознании целевой группы. От этого зависит эффективность рекламы. Поэтому мы стара-

емся, чтобы каждая акция представляла из себя неповторимое шоу. связанное с реклами-

руемым товаром.

Эскиз представляется на рассмотрение Заказчику и после его одобрения либо не-

одобрения наше агентство вносит по мере необходимости коррективы и готовит основ-

ные материалы. После этого менеджер, ответственный за проект, определяет затраты,

связанные с ведением проекта, представляет клиенту для подписания.

Сюда же входят 20 % НДС и 15 % агентских. Все дальнейшие действия – заказ су-

венирной продукции и бутафории в производственных рекламных агентствах, проведе-

нии тренинга с персоналом, договоренность с администрацией места проведения – коор-

динирует менеджер под руководством исполнительного директора вплоть до проведения

акций.

6. Организационный план В качестве правового статуса мы выбрали общество с ограниченной ответственно-

стью. Это форма проста в осуществлении и удобна для нас по своей структуре. Общество

с ограниченной ответственностью имеет Уставный капитал 9 тыс. руб. Он образуется в

результате вложения денег (по 4,5 тыс. руб.) генерального директора и исполнительного

директора. В случая банкротства, а также по заключенным договорам каждый учреди-

тель ответственен в размере своего вклада.

По форме собственности наше общество с ограниченной ответ-ценность имеет


155

частную форму. Владельцы – генеральный директор и исполнительный директор.

Обязанности работников предприятия

Директор занимается кадрами, заключает договоры с рекламо-деталями и производ-

ственными рекламными агентствами, которые поставляют нам сувенирную, печатную и

другую рекламную продукцию, посещает выставки и конференции по обмену опытом.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата нало-

гов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы).

Исполнительный директор контролирует деятельность менеджеров, художника-

дизайнера, психолога, водителя.

Психолог определяет целевую группу на рынке, потребляющую рекламируемый то-

вар, их потребности и делает выводы о том, как рекламируемый товар удовлетворяет эти

потребности.

Художник-дизайнер на основе данных полученных психологом, разрабатывает сце-

нарий рекламной компании. Учитывая интересы потребителей.

Менеджер, ответственный за проект, контролирует деятельность психолога и ху-

дожника-дизайнера, связывается с производственными рекламными агентствами, промо-

утерами, администрацией заведения, где проводятся презентации. Менеджер ответстве-

нен за обеспечение акций всем необходимым рекламным материалом, проводит тренин-

ги с промоутерами. координирует их деятельность до окончания рекламной компании.

Менеджер при необходимости может вести параллельно максимум два проекта.

Для удовлетворения запросов всех клиентов мы берем на должность менеджера

двух людей.

Водитель ответственен за транспортное обеспечение проекта.

Курьер возит необходимые документы от Заказчика к исполнителю и наоборот.

Как правило, бюджет, выделенный Заказчиком на рекламу товара, составляет не ме-

нее 50 000$. Наши агентские в соответствии с мировой практикой составляют 7,5 тыс. $.

Заработная плата менеджеров, художника-дизайнера и психолога составляет 200$ +

5 % с каждого проекта.

Заработная плата водителя составляет 400$. курьера – 250$.

Заработная плата администрации – 800$.

Директор

Исполнительный ди-

ректор


ректор


ректор

Менеджер Художник-дизайнер Менеджер

Курьер Водитель


156

Рис. 1. Организационная схема управления рекламным агентством

Коммерческие риски

Заработная плата наших сотрудников может ежедневно увеличиваться; все зависит

от качества их работы.

Сотрудниками нашей фирмы будут в основном молодые энергичные люди в воз-

расте от 18 до 30 лет. Для нас в человеке обязательны:

• добросовестность;

• чистоплотность;

• ответственность;

• трудолюбие;

• порядочность;

• творческий подход.

Сотрудники нашего агентства должны работать качественно, добросовестно, «бо-

леть душой за фирму», относиться к ней. как к своему второму дому. Нам необходимо

высокая квалификация, особенно менеджеров, поэтому на эту должность мы пригласили

молодых людей, недавно окончивших высшие заведения.

Директор – женщина 26 лет с дипломом магистра об окончании высшего учебного

заведения по специальности «бухучет и анализ финансовой деятельности», имеющая

опыт работы в банке 5 лет.

7. Анализ рисков Возможные риски:

• риск, связанный с неоплатой услуг рекламодателям;

• риск, связанный с перевозкой рекламного оборудования.

Политические риски:

• риск, связанный с забастовками.

Источники возникновения рисков:

• недостаточная информация о спросе на данный товар;

• недостаточный анализ рынка;

• недооценка своих конкурентов:

• падение спроса на данный товар.

Меры по сокращению и минимизации рисков.

Действии перечисленных рисков можно ограничить с помощью тельной проверки

финансового положения и репутации Клиента. Мы будем работать по 100%-ной предо-

плате. С рекламными агентствами, имеющими собственную производственную базу, мы

м устанавливать тесные деловые отношения на длительный срок.

8. Финансовый план

Стратегия финансирования Для осуществление проекта необходимо 300 000 руб. Источником получения этих

средств будет коммерческий банк «Мост-банк», в котором находится наш расчетный

счет. Он предоставит нам кредит в размере 300000 рублей под 42 % годовых с погашени-

ем в течение года (равными долями ежемесячно).


157

Таблица 3

Схема возврата кредита

Кредит

(вруб.)

3,5 %

(ежемес.)

Погашение

кредита

Итого Месяцы

300 000 10 500 25 000 35 500 1

275 000 10 500 25 000 35 500 2

250 000 10 500 25 000 35 500 3

225 000 10 500 25 000 35 500 4

200 000 10 500 25 000 35 500 5

175 000 10 500 25 000 35 500 6

150 000 10 500 25 000 35 500 7

125 000 10 500 25 000 35 500 8

100 000 10 500 25 000 35 500 9

75 000 10 500 25 000 35 500 10

50 000 10500 25 000 35 500 11

25 000 10 500 25 000 35 500 12

Всего 300 000 426 000

Калькуляция себестоимости

Таблица 4

Определение статей расходов на месяц

Статья расходов Сумма, руб.

1 2

1. Постоянные расходы

1. Арендная плата

2. Погашение банковского кредита

3. Заработная плата работникам

4. Отчисления на заработную плату

5. Плата за телефон

6. Расходы на электроэнергию

7. Амортизационные отчисления:

оборудование

здание

транспорт

1700,5

35,500

27 300

11056,5

40

10 000

1250

1837,5

200

2. Переменные расходы (на первый месяц)

1. Расходы на канцелярские принадлежности

2. Расходы на рекламу

3. Оплата бензина

4. Прочие неучтенные расходы

5. НДС

6. Налог на прибыль

3000

8000

10 000

3000

9000

15190,6

3. Первоначальные единовременные выплаты

1. Первоначальный взнос за аренду

2. Стоимость компьютера

3000

60 000


158

1. Постоянные расходы 1) Арендная плата По данному договору мы обязаны выплатить сумму 3000 руб. сразу, а впоследствии

– по 1 700,5 руб. ежемесячно. 2) Заработная плата работникам, рублей

Генеральный директор – 5 000

Главный бухгалтер – 4 000

Коммерческий директор – 4 800

Менеджер – 2 400

Менеджер – 2 400

Психолог – 2 400

Художник-дизайнер – 2 400

Водитель – 2 400

Курьер – 1 500

Итого 27 300

4) Отчисления от заработной платы

За 1997 год взносы составили:

• в пенсионный фонд – 28 % • в фонд социального страхования – 5,4 % • в фонд занятости – 1,5 % • на нужды образовательных учреждений – 1 %

• транспортный налог – 1 % ИТОГО: 40,5 % 40,5% от 27 300 руб. = 11 056.5 руб.

7) Амортизационные отчисления • износ оборудования составляет 10 % от балансовой стоимости оборудования в год,

– поэтому 10 % от 150 000 руб. Составляет 15 000 руб., а в месяц – 1 250 руб.;

• износ здания 3,5 % от балансовой стоимости в год, следовательно. 3.5% от

630 000 руб. – 22 050 руб., а в месяц – 1837,5 руб.;

• износ транспорта 8 % от балансовой стоимости транспорта в год. поскольку в рас-

поряжении компании находится 1 машина стоимостью 30 000 руб., то 8 % от 30 000 руб.,

а в месяц – 200 руб.

2. Переменные расходы (рассчитываем на первый месяц] Налог на прибыль.

Налог на прибыль равен 35 %, налогооблагаемой базой является прибыль от реали-

зации продукции (товаров, услуг) без НДС, т.е. балансовая прибыль.

Выручка от реализации услуг составит 15 % от общей суммы рекламного бюджета

стоимостью 300 000 руб., т.е. 45 000 руб. Мы считаем, что таких проектов у нас будет в

месяц минимум четыре. Поэтому за первый месяц выручка = 172 000 рублей, а затраты =

= 112884 руб., т.е. балансовая прибыль = 172000-1128844 = 59116, а 35 % от 59116 руб. =

15 190,6 руб.

8.2.2. Калькуляция себестоимости одной услуги для рекламодателя.

Общая сумма расходов = постоянные затраты + переменные затраты.

88 884,5+ 101190,6= 190075,1 руб. – это общие затраты на весь объем выпускаемой


159

продукции за 1 месяц, а так как мы намерены оказывать услуги для четырех Заказчиков

за месяц, то себестоимость одной услуги равна 38510 рублей.

8.2.3. Определение месячной выручки.

Наша услуга будет оцениваться в 15% от суммы рекламного бюджета, т.е. в размере

45 000-50 000 руб.

9. Расчет точки безубыточности

Точка безубыточности позволит определить, когда наш проект перестанет быть

убыточным.

.1

..(

еднаиздержкипеременныецена

выплатыненыеединовреме

ьныепервоначалчтвиздержкипостоянное

продукцииостибезубыточнТочка

5,4

4

6,4819045000

630005,88884

Величина точки безубыточности равна 4,5 услуги, т.е. нам необходимо осуществ-

лять 4,5 рекламных акции в месяц, после этого предприятие станет получать прибыль. До

этого весь проект считается убыточным.

7.3. СПОРТИВНО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ КЛУБ

1. Резюме

Москва – один из крупнейших городов, который хранит в себе огромные возможно-

сти для людей, способных преобразить его, превратить не только в красивейший, но и

преуспевающий город мира.

В последние два года стали необычайно популярны ночные клубы, предлагающие

клиентам блюда различных кухонь, спиртные налитки, музыкальные программы и неко-

торые другие развлечения. Наряду с клубами вечером молодежь может посетить дорого-

стоящие, но популярные дискотеки.

В дневное время все большее число успешно работающих людей стало уделять свое

внимание спорту, поддержанию хорошей физической формы, посещая при этом теннис-

ные корты, бассейны, тренажерные залы. Можно сказать, что ведение здорового образа

жизни становится привычным.

На фоне постоянно растущего числа людей, способных оплачивать свои развлече-

ния и загруженности уже существующих мест отдыха привлекательно выглядит созда-

ние места, в котором сочетались бы, как спортивные, так и развлекательные услуги, спо-

собные удовлетворить клиентов.

Таким образом, целями представленного инвестиционного проекта являются:

• разработка и описание путей создания организации, предоставляющей спортивные

и развлекательные услуги, определение ее организационно-правовой формы;

• определение предполагаемого места положения создаваемой организации на рынке

(рыночной ниши);

• описание услуг, которые организация будет предоставлять потребителям;

• анализ целесообразности создания подобной организации с точки зрения рента-

бельности и прибыльности;

• выбор оптимальных путей решения поставленных в бизнес-плане задач;


160

• разработка конкретных мероприятий, связанных с реализацией бизнес-плана.

Такой фирмой может стать спортивно-развлекательный клуб, предлагающий своим

клиентам различные спортивные игры, отличную кухню и приятную музыку.

Совокупная стоимость предлагаемого настоящим бизнес-планом проекта составляет

750 000 руб.

2. Описание фирмы и предоставляемых ею услуг Местом, сочетающим в себе атрибуты спортивно-развлекательного отдыха, может

являться клуб, находящийся в удобном месте, предлагающий следующие виды услуг.

1. Мини-гольф (представляет собой сочетание нескольких специальных дорожек с

лунками для мячиков длиной до 3 метров, которые необходимо пройти с минимальным

количеством ударов клюшкой по мячу).

2. Бильярд или американский пул.

3. Дартс.

4. Различные спортивные развлекательные автоматы.

5. Бар.

6. Ресторанная кухня.

7. Дансинг.

Для занятий всеми этими спортивными играми клиенту совершенно не нужна спе-

циальная спортивная одежда, а объем получаемых удовольствий сравним с настоящими

занятиями спорта.

В клубе должна присутствовать высококачественная кухня, предлагающая неболь-

шой, но только ей свойственный ассортимент блюд. Клиенты смогут воспользоваться и

услугами бара, в котором будут подаваться большое количество безалкогольных напит-

ков и коктейлей, а из спиртных напитков будут представлены разнообразные сорта вина

и пива- Более крепкое спиртное в баре будет продаваться по высоким ценам, что позво-

лит создать спрос среди клиентов на легкие напитки.

Необходимым атрибутом клуба должна быть музыка, которая будет служить фоном.

Она должна создавать настроение и не «давить на слух». Клиент, приходя в этот клуб,

получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично не

многими местами отдыха, а такая услуга как мини-гольф является новой на рынке раз-

влечений.

Клуб должен быть оформлен на высоком уровне и предлагать услуги отличного ка-

чества, то есть поставлять на рынок конкурентоспособную услугу.

Так как спрос на спортивные развлечения и питание являете постоянным и мало за-

висит от сезонности, то вопрос занятия клубом части сегмента рынка развлечений в

Москве является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами

уже находящимися на этом рынке.

Таблица 1

Оценка преимуществ и недостатков создаваемого клуба Преимущества Недостатки Меры по их преодолению


161

Введение нетрадиционных ви-

дов развлечений (минигольф)

Удобство парковки авто-

мобиля, близость к метро

Высокое качество кухни

Оригинальность интерьера

Отсутствие некоторых видов

развлечений

(кегельбан и др.)

Дальнейшее развитие и расши-

рение клуба

Создание такого рода клуба предполагает учреждение общества с ограниченной от-

ветственностью «Игра» (в дальнейшем Общество) с минимальным уставным капиталом,

составляющим 8 590 рублей. Учредителями указанной фирмы выступают:

ЗАО «Глафира»,

ООО «Капитель»,

гражданка РФ Жукова М.С.

Доли учредителей в уставном капитале Общества распределяются следующим обра-

зом:

ЗАО «Глафира» – 2,000 рублей – 26,35 %.

ООО «Капитель» – 3,590 рублей – 47,30 %.

гражданка РФ Жукова М.С. – 2,000 рублей – 26,35 %

В процессе реализации представляемого проекта планируется увеличение уставного

капитала за счет внесения учредителями Общества следующих средств:

ЗАО «Глафира» вносит право аренды помещения, предоставляемому Обществу для

работы клуба – 78 000 у.е.

ООО «Капитель» вносит денежные средства – 25 000 у.е. и оборудование для клуба

на сумму 45 000 у.е.

Гражданка РФ Жукова М. С. вносит автомобиль, оцениваемый в 8 000 у.е.

Таким образом, после реализации представленного проекта уставный капитал Об-

щества составит 787.590 рублей. Доли учредителей в уставном капитале Общества рас-

пределяется следующим образом:

ЗАО «Глафира» – 392,000 рублей – 49,77 %.

ООО «Капитель» – 353,590 рублей – 44,90 %.

гражданка РФ Жукова М. С. – 42.000 рублей – 5,33 %.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников, кото-

рое назначает Генерального директора, руководящего и контролирующего деятельность

Общества. Организационная структура Обществ представлена на схеме.

В качестве потенциальных потребителей предоставляемых клубом услуг можно рас-

сматривать все население Москвы в возрасте от 18 до 45 лет. которые имеют доход свы-

ше 500 долларов в месяц. Поскольку предлагаемый комплекс услуг является новым ви-

дом услуг на существующем рынке, можно считать, что он будет интересен практически

всем группам населения. Так как услуги, предоставляемые клубом, всегда разнообразны,

можно предположить, что они заинтересуют людей, предпочитающих активное и ком-

фортное времяпровождение. Анализ рынка представлен в таблице.

3. Характеристика рынка

Таблица 2

Анализ потребительского рынка


162

Еда Развлечения Спорт

1 2 3 4

Что покупают спиртное, еда бильярд, кегельбан,

дартс, музыка, тан-

цы, общение и т.п.

теннис, бассейн, тре-

нажеры, сауна, мас-

саж и прочее

По какой цене спиртное - 3-10$ еда

- 3-25$

бильярд - 3-

6$/партия, танцы - 0-

70$

мировой класс -2500$

1 год спорт -5-25$ за-

нятие


1 2 3 4

Кто покупает служащие, бизнес-

мены

служащие, бизнес-

мены

все служащие и биз-

несмены, члены их

семей

Почему покупа-

ют

отдыхают, снимают

напряжение после

работы

отдыхают, снимают

напряжение после

работы

одни - следят за своим

здоровьем, другие -

т.к. это модно

Как покупают наличные деньги,

карты клубов, кре-

дитные карты

наличные деньги,

карты клубов, кре-

дитные карты

наличные деньги,

кредитные карты,

безналичные

расчеты

Когда покупают день – бизнес-обе-

ды, вечер – отдых

с 17.00 до 06.00

отдых

С 10.00 до 2200

Когда покупают день – бизнес-обе-

ды, вечер – отдых

с 17.00 до 06.00 от-

дых

с 10.00 до 22.00

Где покупают рестораны, диско-

теки, бары, клубы

рестораны, диско-

теки, бары, клубы

крупные спортклубы,

небольшие спорт-

комплексы

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отнести к числу

конкурентов клуба фирмы, предоставляющие услуги, аналогичные услугам клуба. Де-

тальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям - ме-

сторасположение, время работы, парковка, качество и стиль интерьера, качество музыки,

наличие, загруженность и стоимость спортивных игр. цены в баре и ресторане, наличие

рекламы и некоторые другие услуги. Данные по некоторым из них приведены в таблице.

Таблица 3

Оценка конкурентов

Факторы Клуб «8 чудо света» «Русская пирамида»

1 2 3 4

Месторас-

положение

ст. м. Павелецкая 4,5 ст. м Проспект

Мира

4 ст. м. Аэропорт 4

Время рабо-

ты

12.00-03.00 4,5 12.00-20.00 пт.,

сб., воск. 23.00-

06.00

3 00.00-24.00 5


163

Парковка бесплатно, ночная

охрана

4 бесплатно, ноч-

ная охрана

4 бесплатно, ноч-

ная охрана

4

Вход бесплатно 5 с 23.00-12$ 3,5 4$ 4

Гардероб бесплатно 5 бесплатно 5 бесплатно 5

Качество и

интерьера

4 3,5 3

Новая

Музыка

+ 4,5 + 3,5 – 0


1 2 3 4

Бильярд Це-

на

3,5$ партия 11 $

час

4 4 $ партия 3,5 до 24.00 -3,6$

час, после 24.00

- 6$ час

5

Кол-во,

загружен-

ность

5 столов 90 % 4 5 столов 90 % 4 15 столов 80 % 5

Дартс, цена 3 $ 4 – 0 – 0

Кол-во, за-

груженность

3 шт.

80 %

4,5 – 0 – 0

Кегельбан,

цена

– 0 4$ игра 3,5 – 0

Кол-во, за-


– 0 10 дорожек

80 %

4 – 0

Мини-гольф,

цена

15 $ час 5 – 0 – 0

Кол-во, за-


10 дорожек

80 %

4,5 – 0 – 0

Другие раз-

влечения,

цена

Игровые автоматы 5 Разнообразные,

от 1 $

5 – 0

Кол-во, за-


4 автомата

80 %

4,5 80 % 4,5 – 0

Бар, цена

пиво

3-5 $ 4 3-6 $ 4 3 $ 4,5

Спиртное

безалко-

гольное

5-15 $

1-5 $

4 1,5-6 $

2 $

4,5 2-10 $ 4,5

Кухня, цена

закуски

3-5 $ 4,5 3-7 $ 4 – 0

Блюда 5-10 $ 4,5 5-10 $ 4,5 – 0


164

Охрана 4 4,5 3

ИТОГО 88 72,5 47

4. Маркетинг-план Целями и задачами Общества являются:

• создание новой «ниши» на существующем сегменте рынка развлечений Москвы;

• окупаемость капитальных вложений за 1 год;

• получение дохода на вложенные средства не менее 150 % в год;

• создание новых рабочих мест.

Целью маркетинга является создание условий для работы фирмы, при которых она

может успешно выполнить свои задачи.

В комплекс мероприятий по маркетингу обычно входят следующие мероприятия:

• изучение потребителя услуги фирмы;

• анализ рыночных возможностей фирмы;

• оценка предлагаемой услуги и перспектив развития;

• анализ формы сбыта услуги;

• оценка исследуемых фирмой методов ценообразования;

• исследование мероприятий по придвижению услуги на рынке;

• изучение конкурентов;

• выбор «ниши» (наиболее благоприятный сегмент рынка).

Рыночные возможности фирмы определяются максимальным количеством клиен-

тов, потребности которых фирма может удовлетворить за определенный период времени.

Рыночная возможность напрямую зависит от площади помещения, в котором будет рас-

полагаться клуб, так как необходимо ограничить его посещаемость максимальным коли-

чеством людей, при котором будет сохраняться комфортная обстановка. Точное число

будет определено в архитектурном плане. При расчетах берется средняя цифра 50 чело-

век в час. При анализе ценообразования необходимо учитывать:

• себестоимость услуг;

• цены конкурентов на аналогические услуги или услуги заменители;

• уникальность данной услуги;

• цену, определяемую спросом на данную услугу.

При создании имиджа престижного (модного клуба) необходимо поддерживать це-

ны на относительно высоком уровне, но на уже существующие услуги типа бильярда,

дартса и бара цены не должны быть выше, чем у конкурентов. На новые виды развлече-

ний они мо-гут быть максимально высоки. Ценовая политика фирмы должна строиться

на принципе высокое качества – высокая цена. Для максимального использования воз-

можностей фирмы необходимо рассмотреть возможность введения скидок, льготного

времени и т.д. Ценовая политика фирмы, таким образом, должна учитывать следующие

моменты:

1. Средние валовые издержки для производства (услуги) в час.

(Постоянные затраты + переменные затраты)/кол-во работ, часов.

2. Цены конкурентов.

Бильярд – 4,2 у.е. за партию, 12 у.е. в час.

Кегельбан – 4 у.е. за партию, 8 у.е. за час.


165

Дартс – от 4 у.е.

3. Цена на мини-гольф, как на новую услугу, может быть выше, чем на остальные

услуги.

В итоге имеет смысл на услуги представляемые конкурентами такого же качества,

как у нас, устанавливать цены на 5-10 % ниже, а на услуги, предоставляемые только

нами, цена может быть выше на 10-20 % по сравнению с ценами на услуге заменители.

Но ценовая политика должна строиться на принципах максимизации загрузки производ-

ственных мощностей.

Расчет себестоимости бар-услуги (за смену):

пиво 1000-50 = 50000 л;

спиртное 50-25= 1250 л;

безалкогольное 300-40= 12000 л;

закуски 150 порций разн.;

блюда 60 порций.

Количество рабочих рук – 5 человек.

Расход энергии – 150 кВт.

Таблица 4

Пример расчета себестоимости коктейля «Медовый»:

Наименование Цена Стоимость

на 10 порций, руб.

Мед 1 кг - 40 руб. 400.00

Апельсиновый сок 1 л - 25 руб. 125.00

Лимонный сок 1 л - 25 руб. 125.00

Яйца 1 две. - 13 руб. 130.00

ИТОГО 780.00

1. Сменный расход на сырье – 130000 руб.

2. Расход электроэнергии – 250 кВт, за смену (15 ч)- 3750 Квтч (3750 • 0,100 =

375,00 руб.)

3. Зарплата 1 сотрудника – 1500 руб. в месяц, за смену 10 сотрудников – 625 руб.

4. Начисления на зарплату 40,5 % от ФЗП – 253,125 руб.

5. Аренда помещения – 273,97 руб. в сутки.

Затраты составляют (2 + 3 + 4 + 5) · 0,12 = 1527,098 · 0,12 = 183,25 руб.

Себестоимость коктейля (в сутки) – 313,25 руб.

При изготовлении 20 порций коктейля себестоимость 1 порции будет – 156,6 руб.

Для успешного продвижения этих услуг на рынке необходимо применять методы

стимулирования продаж, которые создают дополнительные преимущества для нашей

фирмы перед конкурентами. В качестве некоторых из них можно рассмотреть:

• возможность приобретения услуги по безналичному расчету – возможность для

фирм оплачивать отдых своих сотрудников с максимальным удобством для себя. (Рас-

смотреть возможность отнесения этих платежей на затраты для клиентов);

• скидки для постоянных клиентов (или дополнительные услуги, предлагаемые бес-

платно);


166

• проведение специализированных вечеринок.

Важным фактором стимулирования продаж услуг является стимулирование работы

персонала фирмы.

Необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с процессом установления

имиджа клуба. Для его создания необходимо уделять внимание спортивно-

развлекательным возможностям клуба. На здании должен быть установлен интересный

световой щит, сообщающий о клубе, который можно было бы хорошо видеть с прилега-

ющих автодорог. Задача рекламной компании - обеспечить посещаемость с первых дней

работы клуба.

5. Инвестиционный план

В качестве места для организации клуба можно рассматривать подвал особняка,

находящегося по адресу Солнечная набережная, д. 45, стр. 8.

Место расположения клуба очень удачно со следующих позиций:

• удобный подъезд к клубу и въезд на центральные улицы;

• близость к центру города;

• большое количество офисов крупных компаний, находящихся по близости;

• удаленность жилых домов;

• близость к источникам продуктов питания для бара и кухни. Основные средства,

необходимые для организации работы:

1. Здания и сооружения.

• в предлагаемом помещении необходимо сделать ремонт в соответствии с архитек-

турным планом. Стоимость ремонта до 45 000 у.е., том числе оборудование, не включен-

ное в настоящий бизнес-план;

• кухню, обслуживающую бар, необходимо разместить в пристройке к особняку по-

сле ее ремонта.

2. Оборудование, вносимое в уставной капитал учредителями:

• оборудование для мини-гольфа можно приобрести в магазине «Спортчек»

г. Мюнхен. Комплект оборудования для десяти дорожек;

• оборудование для бильярда предлагают стоимостью от 3 000 у.е., гарантия 3 года;

• установка стоимостью от 2 900 у.е., гарантия 1 год; установка магазин «Баярд»

стоимость от 2 600 у.е., гарантия 1 год; установка 5 бильярдных столов (3 – для пула, 2 –

для пирамиды) – 19 000 у.е.

3. Оборудование для дартса;

• центр нетрадиционного спорта. Комплект (мишень, дротики) стоит 150 у.е.;

• три комплекта для дартса – 450 у.е.

4. Различные спортивно-развлекательные автоматы - стоимость -500 у.е.

5. Оборудование для кухни и бара – электросковорода, плита, фритюрница, мясо-

рубка, картофелечистка, холодильный шкаф, гриль, посудомоечная машина, рабочий

стол, кофемашина, пивные краны, аппараты для прохладительных напитков, посуда.

Стоимость оборудования для кухни и бара – до 20000 у.е.

В качестве места закупки свежих продуктов может быть использован магазин «Ев-

ромаркет», расположенный неподалеку, а так же оптовые магазины и рынки, находящие-

ся в близлежащих районах.

6. Автомобиль для служебных разъездов (микроавтобус) – 8000 у.е.

7. Оборудование для охраны – 2000 у.е.

8. Оборудование для офиса – 4000 у.е.


167

6. Организационный план Организационная структура управления фирмой представлена на схеме.

Рис. 1. Организационная структура управления фирмы

Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все вопро-

сы, связанные с постоянной работой фирмы, а финансовые и организационные вопросы,

касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются сов-

местно с учредителями фирмы.

Бухгалтер-кассир ведет бухгалтерский учет, снимает кассу, совместно с главным

менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату заработной пла-

ты.

Главный менеджер выполняет функции директора во время его отсутствия. Осу-

ществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников за-

явки на необходимые составляющие для работы клуба. Выдает распоряжения в отдел за-

купок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами, то есть ведет перего-

воры при желании клиента стать членом клуба. Принимает заказы на резервирование

мест. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компе-

тенцию простого сотрудника.

Сотрудники в залах занимаются выдачей необходимого инвентаря для занятий иг-

рами, осуществляют контроль за временем использования игрового оборудования. Ока-

зывают клиентам помощь в проведении игры, производят продажу жетонов и билетов

для игр, следят за чистотой и порядком.

Бармены осуществляют приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех

напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара. Принимают в кассу деньги от

сотрудников в залах и официантов. Подают заявки главному менеджер на приобретение

определенного количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются. Моют

Генеральный директор

Гл. менеджер Бухгалтер

Кассир Бармен

Повар Уборщица Сотрудники Официанты


168

стаканы в посудомоечной машине.

Официанты принимают заказы от клиентов, передают их на исполнение поварам и

барменам и обеспечивают своевременную подачу заказа клиенту, убирают на столах,

меняют пепельницы в зале. Рассчитывают клиентов, следят за правильностью расчетов,

передают деньги в кассу барменам.

Повара подают заявки в соответствии с меню главному менеджеру, во время работы

принимают заявки от официантов и выполняют их.

Уборщицы убирают все залы клуба, выносят грязную посуду и меняют пепельницы

в игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают за-

явки на необходимые принадлежности для помещений главному менеджеру.

Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клипов.

Охрана осуществляет пропуск клиентов в клуб. Ограничивает вход в клуб при пол-

ной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения

клиентов и недопуске их в клуб в следующий раз.

Отдел закупок получает заявки от главного менеджера и осуществляет закупки по

указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

Так как режим работы клуба с 12.00 до 03.00. то есть составляет 15 ч в сутки, необ-

ходимо установить двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники, работающие

непосредственно с клиентами, должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и

бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования к квалификации предъяв-

ляются к главному менеджеру, бухгалтеру, поварам, охране, службе доставки. При при-

еме на работу сотрудник проходит испытательный срок. Так же необходимо рассмотреть

возможность доставки сотрудников в ночное время после работы домой.

Принципы оплаты труда.

Всем сотрудникам выплачивается минимальная заработная плата, в зависимости от

занимаемой должности, и процент от прибыли, получаемой клубом. Размер процента

определяется в зависимости от выполняемой работы и квалификации.

Особняк, в котором находится подвал, взят АО «Глафира» в аренду у Москомиму-

щества до 2001 г. С правом пролонгации. Особняк не является историко-архитектурной

ценностью и может использоваться для создания клуба.


Для успешной работы на фирме целесообразно представлять результаты финансово-

хозяйственной деятельности в виде системы планово отчетных документов.

Плановые отчеты готовятся совместно бухгалтером и главным менеджером. Завер-

шающей формой отчета будет является балансовый отчет, который подготавливается

бухгалтером.

Таблица 5

Расчет рентабельности

Показатели, руб. Первый год деятельности

Квартал

1 2 3 4

1. Объем продаж (выручка от реализации) за

вычетом налогов

2608576,0 260857,0 260857,0 260857,0

2. Основные затраты на производство и реали-

зацию

продукции

1492000,0 1492000,0 1492000,0 1492000,0


169

3. Прибыль от реализации продукции 1116576,0 1116576,0 1116576,0 1116576,0

4. Общехозяйственные

расходы

135000,0 135000,0 135000,0 135000,0

5. Прибыль от основной деятельности 981576,0 981576,0 981576,0 981576,0

6. Доля прибыли в объеме продаж, % 37,6 37,6 37,6 37,6

Таблица 6

Поступления и расходы денежных средств (руб.)

Показатели Январь Февраль Март

1. Наличие денежных средств на начало

месяца

71330 100412

2. Поступления (выручка) 1646520 1646520 1646520

3.Всего поступлений 1646520 1717850 1746932

4. Платежи на сторону 1361200 1316200 1271200

в т.ч. покупка сырья 670000 670000 670000

заработная плата 54000 54000 54000

услуги 35000 35000 35000

ремонт и содержание оборудования 6700 6700 6700

реклама 10000 10000 10000

аренда 45000 45000 45000

плата за телефон 2400 2400 2400

страховые платежи 21100 21100 21100

% по кредиту 350000 350000 260000

прочие 7000 7000 7000

погашение основной суммы кредита 150000 150000 150000

прочие расходы 5000 5000 5000

резервы 5000 5000 5000

5. Наличие денежных средств на конец

месяца

285320 401650 475732

8. Анализ риска Коммерческие риски:

– риск, связанный с реализацией товара;

– риск, связанный с перевозкой грузов (транспортный риск).

Политический риск, связанный с забастовками во время перевозки грузов к покупа-

телю.

Риск отсутствия сбыта. Вероятность его не велика. Объем сбыта зависит от пра-

вильной маркетинговой политики фирмы. В городе существует большое количество лю-

дей, способных оплатить свой отдых и развлечения в нашем клубе.

Риск потери помещения.

Существует возможность выкупа помещения, если не будет продлен договор арен-

ды, заключенный с Москомимуществом.

Источники возникновения рисков:

недостаточная информация о спросе на данный товар;

недостаточный анализ рынка:


170

недооценка конкурентов;

падение спроса на данный товар.

7.4. ТУРИСТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ

1. Резюме Компания предполагает заниматься организацией туризма в пределах Российской

Федерации и за рубежом для граждан Российской Федерации и иностранных граждан, а

также предполагает заниматься оказанием гостиничных услуг.

Главной целью компании является: обеспечение своих клиентов качественными

услугами, создание новых рабочих мест, проникновение на рынок и завоевание доли

рынка в первый год работы компании не менее 5 %. достижение среднегодовой суммы

чистой прибыли не менее 2,3 млн. рублей в год.

Компания собирается предложить своим клиентам разнообразные услуги в сфере

туризма и отдыха.

Основными направлениями деятельности ОДО «ВОЯЖ» являются-

• прием и обслуживание туристов;

• оказание услуг туризма, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-

оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводче-

ских услуг;

• проведение работ в сфере маркетинга, строительство, оборудование, реконструк-

ция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и комплексов.

Широкий спектр туристических и гостиничных услуг, квалифицированный персо-

нал и высокий уровень обслуживания, а также достаточно невысокие цены на предостав-

ляемые услуги и доступное местоположение фирмы, выгодно отличают ее от конкурен-

тов.

На стадии организации компания имеет следующие условия:

Таблица 1

Условия организации фирмы

Наименование Существующие

возможности

Недостаток, как устранить,

или дополнительные потреб-

ности, как удовлетворить

Помещение Право на аренду помещения на 1 -м

этаже офисного здания площадью

180 кв. м, в двух остановках назем-

ного транспорта от метро «Красно-

пресненская».

Возможности оцениваются как хо-

рошие

При расширении деятель-

ности необходимо арендовать

еще 250 кв. м

Оборудование Компьютер АТ-786 - 2 шт.

Матричный принтер - 2 шт.

Копировальный аппарат, 4 телефо-

на, 4 телефонные линии -вносятся

учредителями в качестве вклада в

уставной фонд

Необходимо приобрести:

офисную мебель, лазерный

принтер, модем, сканер, про-

граммное обеспечение, лег-

ковой автомобиль.


171

Клиентами фирмы являются граждане Российской Федерации и иностранные граж-

дане, а также предприятия и организации.

Для осуществления идеи компания приобретает в аренду нежилое помещение под

офис, производит закупку компьютеров и оргтехники, подключает телефонные номера,

нанимает квалифицированный персонал, устанавливает партнерские отношения с фир-

мами, занимающимися перевозкой пассажиров и предоставлением гостиничных услуг.

2. Описание предоставляемых услуг Компания оказывает услуги, связанные с организацией туризма и отдыха в пределах

Российской федерации и за рубежом.

основе туристического бизнеса лежит целенаправленная рекламная Деятельность и

работа по координации действий различных служб (транспорт, визы, питание, экскурсии,

покупки и др.).

Ввиду высокой конкуренции, необходимо постоянное изучение зарубежного опыта

туристического бизнеса и формирование у целевой группы потенциальных клиентов об-

новленных представлений о возможностях отдыха и желания реализовывать эти возмож-

ности. Рекламу планируется проводить в крупных процветающих фирмах (финансовых

компаниях, торговых домах, банках, страховых фирмах и т.п.).

Вид отдыха и

услуг

Преимущества Недостатки Меры по преодо-

лению недостатка

1. Отдых:

а) на море

Практически всем

нравится летний

отдых у моря

2-3 дня уходит на

акклиматизацию

Организовать в

первые дни экс-

курсии, шоппинг,

спортивные меро-

приятия, ограни-

чив время пребы-

вания под солнцем

б) горах Высокая эффек-

тивность оздоров-

ления

Более высокая по

сравнению с морем

стоимость, уже

круг потенциаль-

ных клиентов

Целенаправленная

реклама отдыха в

горах, организация

отдыха по схеме

«горы - море»

2. Исследования

консультации за-

рубежных партне-

ров

Уникальность

предоставляемой

информации и вы-

водов из нее

Высокая трудоем-

кость

Привлечение спе-

циализированных

информационных

агентств и их мар-

кетинговых служб

Рис. 1. Преимущества и недостатки предлагаемых услуг

Фирма выступает в качестве посредника между клиентами (туристами), с одной

стороны, и транспортными компаниями, гостиницами и другими предприятиями, оказы-

вающими клиентам услуги в рамках тура, с другой стороны.

Услуги, предлагаемые фирмой, включают в себя:

оформление в установленном порядке туристские или проездные документы, визы в

иностранных посольствах;


172

обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфером;

размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всем необходимыми

условиями для отдыха и работы;

предоставление по просьбе клиента за минимальные тариф любые экскурсии и раз-

влечения, обеспечение сопровождающим гидами;

предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конферен-

ций (в гостиницах существует конференц-залы, рассчитанные на различное количество

участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами и т.д.,

а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

Фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим стра-

нам:

Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр.

Туристам предоставляются комфортабельные номера в следующих отелях:

Таблица 2

Наименование отелей и условия проживания

Объединенные Арабские Эмираты Название отеля Уровень отеля Условия проживания

Montana 3 звезды полупансион

Comfort 4 звезды завтрак

Gulf 4 звезды люкс полупансион

Metropolitan 5 звезд полупансион + праздничный ужин

Италия Название отеля Уровень отеля Условия проживания

Lords 4 звезды завтрак

Golden Ring 4 звезды полупансион

Royal Club 5 звезд полупансион + праздничный ужин

Кипр Название отеля Уровень отеля Условия проживания

Country Club 4 звезды завтрак

Ajax Hotel 4 звезды люкс полупансион

Hawaii 5 звезд полупансион + праздничный ужин

Все гостиницы представляют собой здания современной конструкции. Все номера

оснащены телевизором, телефоном, кондиционером, современным сантехническим обо-

рудованием, лоджией или

Набор услуг, который может быть предложен проживающим в го-

• ресторан.

• дневной бар

• ночной бар,

• киноконцертный зал.

• бассейн.

• сауна.

• тренажерный зал,

• пункт обмена валюты,


173

• парикмахерская.

• магазин.

Помимо общепринятого набора услуг соответствующего европейскому стандарту

отдыхающим будет предоставлена возможность совершать экскурсионные поездки по

достопримечательностям данного района.

Текущее состояние и перспектива проекта

Компания рассчитывает на успех благодаря заключению контрактов с мелкими ор-

ганизациями (предварительная договоренность с некоторыми организациями уже имеет-

ся)

Фирма достигнет уровня безубыточности в следующем периоде, когда будут заклю-

чены несколько Крупных контрактов в сфере деловых поездок. Комбинация работы с

приходящими клиентами по телефону способствовала появлению баланса, необходимого

для рентабельности компании.

3. План маркетинга Развитие туризма предполагает наличие современного рынка услуг, средств их осу-

ществления и клиентов.

В последние годы, в связи с изменившейся рыночной ситуацией в нашей стране, у

многих российских граждан появилась возможность выезжать за рубеж. Следовательно

появилось большое количество туристических фирм, предлагающих гражданам свои

услуги по организации туризма и отдыха на различных курортах мира.

Государственный орган по управлению туризмом выдал более 10000 лицензий на

право предоставления туристических услуг различного характера. Анализ потребности в

услугах туристических фирм показывает значительный неудовлетворенный спрос со сто-

роны государственного хозяйственного сектора, коммерческих структур, а также со сто-

роны населения.

Своеобразие услуг

Удобное местоположение компании на пересечении двух крупных магистралей го-

рода – легкодоступно для клиентов. В непосредственной близости от офиса имеется

охраняемая стоянка, которой могу воспользоваться клиенты, приезжающие на своих ав-

томобилях.

Высокий уровень обслуживания, подбор квалифицированного персонала, наличие

провожающих в аэропорту в день вылета выгодно отличают фирму от конкурентов.

Проводится широкая реклама в публикуемых периодически изданиях, на уличных

щитах и других средствах массовой информации.

Имеется гибкий уровень цен, система скидок для постоянных клиентов.

Предоставляются дополнительные скидки для семей, отдыхающих с детьми. Дети в

возрасте от 2 до 12 лет проживают бесплатно при условии размещения в одном номере с

двумя родителями. На каждое бронирование действительна только одна скидка.

В зависимости от количества человек в группе, предоставляются дополнительные

скидки.

Клиенты

Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала более

эффективное изучение различных групп клиентов.

Благодаря тщательному анализу потребителей в процессе маркетинговых исследо-


174

ваний компания разработала профиль потребителя, наиболее полно удовлетворяющий

потребности и соответствующий целям туристического агентства. Основными клиента-

ми нашей компании могут являются граждане, проживающие в Москве, а также за пре-

делами Москвы и Московской области, так как именно в этой группе потребителей уде-

ляется меньше всего внимания со стороны конкурирующих туристических агентств. По

подсчетам наших экспертов эта группа составляет около 32%. т.е. одну треть всех потен-

циальных клиентов.

Наименование

компании

Располо-

жение

Основные

услуги

Доля

рынка

Предполагае-

мый объем

продаж

Предполагаемые

потери от нашего

агентства

Примэкспресс Одесса Круизы 50% 50 млн. руб. 0,5%

Спутник Москва Отдых

в Греции,

Турции,

на Кипре

10% 20 млн. руб. 2%

Лиатон-Круиз Москва - 5% 10 млн. руб. 4%

Рис. 2. Основные конкуренты

В настоящее время в Москве действует большое количество туристических компа-

ний и агентств. Крупные компании контролируют 60 % рынка туристических услуг.

На основе проведенных исследований можно утверждать, что спрос на услуги

нашей туристической фирмы достаточно стабилен и будет возрастать. Планируемый

объем продаж представлен в виде следующей таблицы:

Таблица 3

Объем продаж

период 1 период 2 период 3 период 4 период 5 период 6

Количество

клиентов

480 750 1100 1350 1500 1750

4. Инвестиционный план

Потребность в ресурсах

В соответствии с проектом развития туристической компании «ВОЯЖ» планирует-

ся:

приобрести в аренду нежилое помещение под офис;

произвести закупку компьютеров и оргтехники (принтеры, факс, ксерокс, телефон-

ные аппараты);

подключить дополнительные телефонные номера;

нанять квалифицированный персонал;

установить партнерские отношения с фирмами, занимающимися перевозкой пасса-

жиров и предоставлением гостиничных услуг.

Менеджмент


175

Компания считает одним из важнейших факторов стабильной реализации проекта

сплоченность и опытность команды управления и возможность решать намеченные зада-

чи и осуществлять планы перспективного развития компании. Поэтому, компания наби-

рает профессионалов, прошедших специальную подготовку и способных обеспечить вы-

сокий уровень сервиса. Члены команды обеспечивают высокий организационно-

управленческий уровень хозяйственной деятельности за счет профессиональной компе-

тенции, умения находить взаимоприемлемые решения и представлять команду как еди-

ное целое.

Организационный план

Персонал туристической компании «ВОЯЖ» будет представлен следующим обра-

зом:

Должность Количество человек Заработная плата

Генеральный директор 1 350 $

Главный бухгалтер 1 300 $

Главный менеджер 1 250 $

Менеджер по региону 5 200 $

Всего 1 900 $

Месячный фонд оплаты труда работников туристической компании «ВОЯЖ» будет

составлять 1900 долларов США.

5. Производственный план

В соответствии с действующей схемой реализации инвестиционного проекта в

представленном бизнес-плане планируется следу юшие ежемесячные издержки в долла-

рах США:

Постоянные издержки. Аренда помещения под офис 800

Амортизация 100

Затраты на персонал 1900

Переменные издержки:

период 1 период 2 период 3 период 4 период 5 период 6

Услуги других

организации

3 200 3 500 3 700 3 950 4 000 4 000

Маркетинг 4 800 4 700 4 500 4 300 4 550 4 500

Таблица 4

Калькуляция затрат по одной путевке

Путевка в Италию $

проживание в гостиницах 200

оформление виз 50

проезд на автобусе 200

перечисленные завтраки 45

экскурсии (по программе) 40

медицинская страховка 15


176

итого: 550

возможные дополнительные расходы 35

$ = 5 995


Путевка в Грецию $

проживание в гостинице 185



завтраки в гостинице 50



итого: 550


$ = 5 995

Путевка в Швейцарию $

проживание в гостинице 250



завтраки в гостинице 50



итого: 650


$ = 5 995

Оценка рисков В ходе реализации указанного проекта могут возникнуть ситуации, приходящие к

изменениям в хозяйственно-финансовой деятельности компании. Среди возможных рис-

ков наиболее существенное влияние могут оказать: • непредвиденное резкое ужесточение системы налогообложения. которое повлечет

сильное снижение чистой прибыли компании; • непредвиденное резкое снижение спроса, которое также повлечет снижение при-


177

были.


Результаты прогнозирования реализации данного инвестиционного проекта пред-

ставлены в финансовом плане, который состоит из трех документов:

- отчет о прибылях и убытках,

- плановый баланс.

- отчет о движении денежных средств.

Исходные данные для финансового прогнозирования:

- старт инвестиционного проекта 01.12.98 г.

- срок жизни проекта – 6 периодов (за период берется 1 квартал) Расчеты выполне-

ны в валютном исчислении (доллар США), что позволяет избежать необходимости дол-

госрочного прогнозирования с учетом темпов рублевой инфляции и тем самым значи-

тельно повысить степень достоверности финансового планирования.

В соответствии с российским законодательством, а также с учетом предполагаемого

изменения в расчетах использовались следующие ставки налогов.

Федеральные налоги:

Налог на прибыль 35 %

Налог на добавленную стоимость 20 %

Налог на имущество 2 %

Местные налоги:

Целевые сборы с предприятий на содержа-

ние милиции, благоустройство территории

и др.

3 %

Транспортный налог 1 %

Сбор на нужды образовательных учрежде-

ний

1 %

Налог на содержание жилищного фонда 1,5 %

Выплаты во внебюджетные фонды

Пенсионный Фонд РФ 28 %

Фонд занятости РФ 1,5 %

Фонд обязательного медицинского страхо-

вания

3,6 %

Фонд социального страхования 5,4 %

Расчет затрат на оказание туристических услуг проводиться в соответствии с имею-

щимися в нашем распоряжении финансовыми разработками. В качестве базового метода

ценообразование выбран метод «издержки плюс прибыль». В соответствии с этим мето-

дом в качестве основы расчета цены реализация услуг выбраны собственные издержки

фирмы.

На стоимость услуг основное влияние оказывают следующие факторы:

уровень обслуживания и категория отеля;

местонахождение отеля.

Цены на размещение в отелях указаны в долларах США за сутки:

Название отеля 1-местный 2-местный 3-местный

Montana 43 28 24


178

Comfort 88 49

Gulf 89 51

Metropolitan 143 87 49

Lords

Hawaii

Golden Ring

Royal Club

Country Club

Ajax Hotel

Предполагаемая средняя стоимость путевки включает авиаперелет, оформление

въездной визы, проживание в отеле.

Стоимость авиаперелетов составляет:

Объединенные Арабские Эмираты – 180

Италия – 200

Кипр – 230

Стоимость визы в Италию и О.А.Э. – 50

(Въезд на территорию Кипра для граждан Российской Федерации – безвизовый)

Цены указаны в долларах США.

Таблица 5

Основные показатели по периодам

Периоды период 1 период 2 период 3 период 4 период 5 период 6

Валовая при-

быль

0 1 235 2 545 4 532 5 565 6 750

Постоянные

издержки

2 800 2 800 2 800 2 800 2 800 2 800

Переменные

издержки

2 800 3 221 3 673 4 245 4 830 5 250

Из анализа полученных финансовых документом следует:

1. Отчет о прибылях и убытках, отражающий операционную деятельность на про-

тяжении жизни инвестиционного проекта, свидетельствует о том. что туристическая

фирма стабильно получает прибыль.

2. Балансовая ведомость отражает финансовая состояние на конец рассчитываемого

периода времени. Показатели баланса на протяжении всего периода времени свидетель-

ствуют о стабильном финансовом положении фирмы.

3. Отчет о движении денежных средств позволяет корректно определить потреб-

ность в денежных средствах в каждый конкретный период времени.

Анализ совокупности всех показателей эффективности финансового состояния, по-

лученных в ходе интегральных расчетов характеризует финансовое состояние фирмы как

устойчивое.

7.5. ЛЕЧЕБНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫЙ КОМПЛЕКС

НА ОСНОВЕ ЦЕЛЕБНОЙ ВОДЫ «РАПА»

1. Резюме


179

Предпринимательская идея: организовать лечебно-оздоровительный комплекс на

основе целебной (хлоридно-натриевой) воды московского подземного моря, так называ-

емой «Рапы», используя (здания, материальную и опытно-экспериментальную базу уже

существующей на этом месте (на месте подземного моря) физиотерапевтической лечеб-

ницы.

Главная цель, миссия нашего предприятия: служение людям, возвращая им здоро-

вье, жизненно необходимую силу, радость и уверенность.

Предлагаются следующие товары и услуги: лечебные (соляные) ванны, гидро- и

просто массаж, плавательный бассейн (с рядом дополнительных услуг), лечебно-

оздоровительная гимнастика. Все эти процедуры основаны на целебной (природной) си-

ле «Рапы».

Наше преимущество над конкурентами в том, что все подобные учреждения Моск-

вы (например, плавательные бассейны) используют так называемую «хлорку» - раствор

катастрофически вредный, оказывающий раздражающее, а затем и разрушающее воздей-

ствие на организм (здоровье) человека. Наша же вода не только безвредна, а наоборот,

лечебная Московская вода относится к классу хлоридных натриевых вод. Она содержит

натрий, хлор, бром, йод, мышьяк, стронций, радий и другие элементы. Наша Боенская

скважина подает лечебную воду с глубины 1648 метров с концентрацией солей 262

гр/литр.

Дело (данная предпринимательская идея) обещает быть прибыльным и имеет шансы

к развитию, так как каждый второй (даже если зять один город- Москва) страдает тем

или иным заболеванием (особенно в периоды эпидемий), а «Рапа» используется более 20

лет для лечения самых разнообразных видов заболеваний. И никто не будет сомневаться

в том, что любой человек никогда не станет экономить на своем здоровье – важнейшей

части жизни людей.

Клиенты (потребители данных услуг): каждый, кому нужно здоровье – таких, по

крайней мере, 90 % населения рассматриваемого нами региона.

Некоторые (общепринятые, согласно человеческим нормам) требования к помеще-

ниям, материалам, оборудованию; это прежде всего: чистота качества, гарантия, порядок,

удобство и т.д.

Скорее всего, в организации нашего дела мы будем пользоваться инвестициями и

вкладами самих клиентов, предоставляя им определенные (затем) льготы, скидки и т.д.

2. Основная часть бизнес-плана

2.1. Описание товара (услуги):

Основной товар (на основе которого фирма будет производить все свои последую-

щие услуги), «продаваемый» предприятием «Рала» - московская хлоридная натриевая

вода. Она содержит натрий, хлор, бром. йод. мышьяк, стронций, радий и т.д. Подмосков-

ный бассейн является одним из самых крупных, образуя своеобразное подземное море.

Боенская скважина подает лечебную воду с глубины 1648 м с концентрацией солей

262 гр/литр.

По своим лечебным свойствам эти воды не уступают источникам известных курор-

тов: Усолье, Славянск, Миргород, Усть-Кочка, Майкоп, Друскенинкай, Тавда, Труска-

вец, Куяльник, Горячий ключ. Таблица и другие.

Хлоридный натриевый рассол боенской скважины применяется в виде ванн различ-

ной концентрации 25-30 гр/литр, в редких случаях 10-60 гр/литр.

Физиологическое действие хлоридных натриевых ванн обусловлено образующимся


180

солевым плащом на поверхности кожи. Он оказывает раздражающее действие на рецеп-

торы, рефлекторно влияя на кровообращение, обменные процессы, иммунологическую

реактивность организма. Хлоридные натриевые ванны оказывают общеукрепляющее, де-

сенсибилизирующее, противовоспалительное действие, улучшают обмен веществ, кро-

вообращение, состояние нервной системы, нормализуют кровяное давление.

Хлоридные натриевые ванны применяются для лечения ряда заболеваний: сердечно-

сосудистой, гинекологической, урологической патологии, а также желудочно-кишечного

тракта. Особенно хороший эффект наблюдается при лечении заболеваний опорно-двига-

тельного аппарата (полиостеоартроз, полиартрит, остеохондроз, спондилез позвоночника

и др.). Хлоридные натриевые ванны в данном месте используются более 20 лет. За это

время разработаны (специалистами этой области) лечебные комплексы для различных

заболеваний с учетом стадии, активности болезни, состояния сердечно-сосудистой си-

стемы, возраста больного. Следовательно, у имеется очень обширная опытно-

экспериментальная база для дальнейшего применения (использования) данного товара

(услуги).

2.2. Инновационный потенциал фирмы: Новое сырье: хлоридно-натриевая вода «Рапа» Московского подземного моря – но-

вый товар (услуги): хлоридные натриевые лечебные ванны, бассейн (не на «хлорке», а на

целебной воде), массаж -новая технология: сосредоточение целебной воды в одном месте

для «благородного» дела – лечения – новый рынок: никто не уделял внимания (в этом

месте) данному товару в конкретно рассматриваемых целях – организация предпринима-

тельского дела (открытие фирмы) в помощь людям.

Семь сфер изменений как источника социальных и экономических нововведений:

неожиданное событие: близкое расположение «целительной силы» воды (морской) «Ра-

па» к потребителям / (потенциальным) – не надо далеко ездить на курорты, в лечебницы

и здравницы»/ – чаще использовать – регулярность применения – улучшение (повыше-

ние эффективности лечения или просто оздоровление) результата.

Несоответствие: люди уже привыкли к современным рекламам о «всемогущей при-

родной силе разных целителей – ожидают меньшего эффекта от предлагаемых нами

услуг - но опыт специалистов в данной области (более 20 лет) и самих больных показы-

вает более высокие результаты (чем ожидали больные и врачи, лечащие их) после прой-

денных процедур (на основе «Рапы»). То есть то, что предполагалось людям – не соот-

ветствовало реальности (в лучшем смысле этого слова).

Насущная потребность (внешняя потребность): многие люди (из числа страдающих

различными заболеваниями, а это почти каждый второй) отчаялись, ни во что не верят и

«махнули рукой» на свое здоровье – но проблема остается и она будет всегда: и если кто-

нибудь, попробовав (испытав на себе) нашу деятельность, получит удовлетворение,

укрепит свои жизненные силы, а тем более избавится от тревожащих его болезней, то он

обязательно поделится своим ощущением, опытом с другим, а этот в свое время еще с

кем-нибудь и т.д. И этих «многих» станет все меньше, а радующихся жизни (здоровых)

все больше, т.е. потребность увеличивается, т.к. всем хочется (нравится) чувствовать се-

бя хорошо, легко, прекрасно и вести здоровый образ жизни, не угнетаясь различными

стрессами, плохими эмоциями и т.д., которые помогает преодолеть наша «продукция»

все совершенствующимися современными методами и приемами (за счет открытий

научно-технического прогресса и т.д.).

Внешнее давление: из предыдущего пункта видно, что, решая проблему здоровья,


181

фирма будет увеличивать свой рынок потребившей (для этого нужны средства) - будет

повышаться цена на «ресурс» и предлагаемые услуги, что вызовет недовольство потен-

циальных клиентов (но это проблема может быть решена) путем предоставления скидок

и льгот людям: постоянным клиентам: потребителям нескольких услуг одновременно и в

течение определенного продолжительного, постоянного) периода времени; «льготникам»

(в соответствии с законодательством РФ) и т.д.

Внешние факторы (изменения). Демография. Население постоянно увеличивается, а

наша жизнь (окружающая среда и т.д.) не способствует здоровому развитию, поэтому

наша фирма может предложить еще ряд услуг: профилактика с детства, т.е. даже воз-

можно для всей семьи сразу. Тем самым все более увеличивая спрос на свою «про-

дукцию», расширяясь и занимая все больше места на рынке.

Культура: увеличение здоровых людей – повышение уровня жизни - культурные

изменения – мода быть красивым и здоровым – повышение уровня оборудования поме-

щений для предоставления данных услуг.

Наука: стремление к скорейшему внедрению новых знаний в изучаемой (предлагае-

мой) нами отрасли и коммерческому их использованию – увеличение потенциальных

клиентов – доходов фирмы – завоевание все большего сегмента на рынке.

Клиенты: почти каждый второй житель Москвы: но в начале нашей деятельности

будем в большей степени опираться на «состоятельных», «имеющих возможность себе

позволить» многое для улучшения здоровья (самой необходимой силы для процветания

во всем: работе, семье и т.д.), а их приблизительно 1/3 рассматриваемой части населения.

«Здоровье – главное в этой жизни».

Таблица 1

Конкуренты и мы

Запросы

потребителей

Что предлагает

конкурент?

Что предлагаем мы?

Надежность Да Да (неиссякаемый ресурс)

Качество Вредность химиче-

ских добавок

Чистота природы (внутренней;

недра)

Гарантии Практически никакой Опыт более 20 лет

Цена 50.000 за сеанс 50.000 за услугу

Ассортимент Один вид (например,

бассейн)

Разнообразие услуг (ванны, мас-

саж, бассейн...)

Консультирование по

сути услуги (предмета)

Почти никакой кон-

сультации

Личная консультация професси-

онала; индивидуальный подход

специалиста

Образцы для пробы или

демонстрации

«Слова» «Живое» общение между людь-

ми (еще болеющими и уже здо-

ровыми) и т.д.

Потребность в трудовых ресурсах: На первых этапах планируется около 30 человек (обслуживающий персонал и адми-

нистрация).

2.3. Организационный план: 1 директор;


182

1 зам. директор;

15 человек – специалисты (врачи, консультанты, специалисты и т.д.): 5 человек -

научно-технические; технологические работники (исследования: научно-технические

разработки: внедрение нововведений);

2 человека – бухгалтер и зам. бухгалтера.

2.4. Производственный план

Предполагается участие учредителей в производстве установленных услуг (това-

ров).

С целью снижения собственных издержек и однократного начисления прибыли,

НДС, спецналога расчеты предлагается производить по себестоимости продукции каж-

дого с последующим равномерным распределением прибыли.

Организационно предприятие можно оформить созданием общества с ограниченной

ответственностью, учредителями которого будут основные члены/участники и инвесто-

ры.

Таблица 2

Планируемый объем продаж продукции (услуг)

Наименование продукции Объем выпуска в

натуральных

единицах

Цена единицы

продукции, руб.

Объем продаж,

руб.

Раповые ванны (с концен-

трацией солей 1:2)

1 000 70,0 70 000

Раповые ванны (с концен-


1 500 60,0 90 000

Раповые ванны (c концен-


7 000 50,0 350 000

Общий массаж 5 000 100,0 500 000

Отдельный массаж 10 000 70,0 700 000

Лечебная гимнастика 3 000 30.0 90 000

Бассейн 15 000 50,0 750 000

Итого х х 2 550 000

Таблица 3

Расчет потребности в ресурсах на производственную программу

Наименование ресурсов Количество в

натур. едини-

цах/м3

Цена единицы

ресурсов, руб.

Стоимость, руб.

Расходные материалы:

Для ванн и бассейна

– Хлоридно-натриевая вода 273 600 30,0 8 208 000

– Проточная вода 3 600 10,0 36 000

Для массажа

– крема 2 000 5,0 10 000

– белье 4 000 50,0 200 000


183

Для гимнастики

– инвентарь 100 20,0 1 000

5 450,0 2 250

Для учета

– бумага ф. А4 10 000 30,0 300 000

– бумага Ф. 10 х 15 10 000 18,0 180 000

– ксероксные работы 20 000 0,6 12 000

Энергия 2 032

Итого х х 8 951 282

Таблица 4

Перечень основных фондов

Основные фонды Количество в нату-

ральных единицах

Цена, $ Стоимость, $

Здание 1 400 000 400 000

Оборудование:

Ванны 5 300 x 5 2 500

Тренажеры 10 500 x 10 5 000

Кушетки 10 50 х 10 500

Диваны 7 500 x 7 3 500

Души 5 600 x 5 3 000

Бассейн 1 (подарок)

Раздевалки 5 300 x 5 1500

Итого х х 405 000

Таблица 5

Расчет потребности в персонале и заработной платы

Должность Количество мест Оклад, руб. Начисления на

заработную плату, руб.

Директор 1 2 500 987,5

Зам. директор 1 2 200 869

Главный бухгалтер 1 2 500 987,5

Бухгалтер 1 2 200 869

Врачи-специалисты 15 1 500 х 15 790 х 15

Научно-технические

работники

5 1 500 х 5 592,5 х 5

Подсобные рабочие 5 1 000 х 5 395 х 5

Итого 29 51 900 20 500.5

Начисления на заработную плату: 28 % – Пенсионный фонд; 5,4 % – Фонд специального страхования; 3,6 % – Фонд обязательного медицинского страхования; 1,5 % – Фонд занятости;


184

1 % – Налог на образование. Итого: 39,5 %

Таблица 6

Смета расходов и калькуляция себестоимости

Наименование показателей Сумма, руб.

1 2

Объем продаж, всего 2 550 000

Себестоимость, всего, в том числе: 965 221.5

Покупные и комплектующие изделия 781 314


1 2

Электроэнергия 2 032

Фонд заработной платы работающего персонала 51 900

Начисления на фонд заработной платы 20 500.5

Амортизация основных производственных фондов 40 500

Налог на пользователей автодорог 18 975

Арендная плата 50 000

Налог на добавленную стоимость 115 826

Налог на содержание автодорог 2 842

Налог на содержание жилищного комплекса и объектов соцкультбыта 10 657

Балансовая прибыль 1 455 454

Внереализационные расходы 12 576

Налог на прибыль 505 007

Чистая прибыль 950 447

2.5. Финансовый план

Таблица 7

Прогноз финансовых результатов

Итого за

1999 год

2000 Итого за

год квартал

I II III IV

Выручка от реализации 2 550 000 637 500 637 500 637 500 637 500 2 550 000

1.1. Объем продаж услуги 1, в

натуральном выражении

1 000 250 250 250 250 1 000

1.2. Цена единицы услуги 1, руб. 70, 0 70,0 70,0 70,0 70,0 70,0



1 500 375 375 375 375 1 500

1.4. Цена единицы услуги 2, руб. 60,0 60,0 60,0 60,0 60,0 60,0



7 000 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750




5 000 1 250 1 250 1 250 1 250 5 000


185




10 000 2 500 2 500 2 500 2 500 10 000


1.11. Цена единицы услуги 7, руб. 50,0 50,0 50,0 50,0 50 000 50,0

2. Затраты на производство реали-

зованных услуг

965 221 241 305 241 305 241 305 241 305 965 221

3. Балансовая прибыль 1 455 454 363 863 363 863 363 863 363 863 1 455 454

4. Налог на прибыль 505 007 126 252 126 252 126 252 126 252 505 007

5. Чистая прибыль 950 447 237 612 237 612 237 612 950 447

2.6. Потребность в инвестициях

Таблица 8

Потребность в инвестициях

Категория инвестиций Требуемый объем, тыс. руб.

1. Приобретение оборудования 90 000

ИТОГО 90 000

1. Расходы по возврату кредита на 2 года при I = 48 % 86 400

Таблица 9

Схема возврата кредита и процентов по нему, руб.

За 1999 г., руб. За 2000 г., руб. ИТОГО, руб.

1.Чистая прибыль 950 447 950 447 1 900 894

1. Чистая прибыль, направленная на

погашение суммы кредита

45 000 45000 90 000

2. Чистая прибыль, направленная на

погашение процентов по кредиту

43 200 43 200 86 400

2. Чистая прибыль, остающаяся в

распоряжении предприятия

862 247 867 247 1 724 494

7.6. РЕАБИЛИТАЦИОННЫЙ ЦЕНТР НАРОДНОЙ

МЕДИЦИНЫ С ОКАЗАНИЕМ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

1. Резюме

Основные направления деятельности больницы: диагностика заболеваний; стационарная медицинская помощь; традиционная меди-

цинская деятельность: фармацевтическая больничная деятельность; медико-

педагогическая деятельность.

Сущность предлагаемого проекта:

Переоборудование недооснащенного здания инфекционного корпуса в реабилита-

ционный центр, представляющий собой гостиничный комплекс проблемно ориентиро-

ванный на оказание традиционных медицинских услуг (траволечение, акупунктура, ма-

нуальная терапия, массаж ...)


186

Сроки и этапы реализации: 1) уточнение основных положений бизнес-плана и рынка оказания гостиничных

услуг в г. Москве (июль 1995 г.);

2) поиск западного инвестора (кредитора) для реализации проекта;

3) отделка здания реабилитационного центра в соответствии с международными

нормами;

4) обеспечение окупаемости инвестиционного проекта, возврат инвестированного

капитала (1996-2004 гг.);

5) получение прибыли от реализации проекта (с 2005 г.). Ориентировочная стои-

мость проекта – 18 млн. $US. Проект реализуется за счет акционерного капитала. Срок

окупаемости проекта – 7 лет.

Аккумулированная прибыль за срок реализации проекта (10 лет) – 40,569 млн. $US.

Внутренняя процентная ставка – 9,9%.

2. Целесообразность развития проекта

2.1. Текущее состояние объекта

Рассматривается здание – каркасное, 4-х и 6-ти этажное (включая технические эта-

жи), с подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1982-85 го-

ды. В настоящий время здание около 9-ти лет находится в состоянии консервации. Отде-

лочные работы не выполнялись.

Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн. долларов

США.

2.2. Цели проекта Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в кратчайшие сро-

ки. В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств инвесто-

ров в оборудование существующего здания.

Создание реабилитационного центра, оказывающего гостиничные услуги и про-

блемно ориентированного на оказание медицинских услуг (траволечение, массаж, косто-

правление и т.д.). Существенно повысит эффектность функционирование клинической

больницы и введет новые виды услуг для ее клиентов.

2.3. Сильные и слабые стороны проекта представлены в таблице 1-3. Оценка

возможностей рынка

3.1. Описание предоставляемых услуг

Основные направления деятельности реабилитационного центра на рынке

услуг:

1) предоставление одноместных гостиничных номеров класс люкс (100 номеров) и

полулюкс (30 номеров) на определенный срок;

2) сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4 000 кв. м);

3) сдача в аренду под офисы (2 500 кв.м.)

В реабилитационном центре будут оказываться все виды гостиничных услуг, пред-

лагаемых классом «4 звезды» (ресторан, кафе, сауна...). Кроме того будут предоставлять-

ся следующие медицинские услуги:

• Диагностика:

– клинико-диагностические, биохимические, бактериологические, иммунологиче-


187

ские, серологические исследования:

– лабораторная ВИЧ-диагностика, биологический контроль, патологическая анато-

мия, радиологическая, рентгенологическая, ультразвуковая, функциональная, эндоско-

пическая диагностика.

Таблица 1

Характеристика реабилитационного центра

Сильные стороны Слабые стороны

1 2

1. Имеющийся объект 1. Оформление земельного участка

2. Расположение в зеленой зоне в пределах

кольца

2. Относительная отдаленность от центра

г. Москвы.


1 2

3. Возможность предоставления комплекс-

ного экскурсионного обслуживания

3. Необходимость формирования управлен-

ческой команды.

4. Соседство с крупной клиникой (возмож-

ность предоставления медицинских услуг)

5. Наличие коммуникаций

6. Внешняя изолированность (автоном-

ность)

7. Система безопасности

8. Классность

9. Поддержка со стороны государственных

структур

10. Статус медицинского учреждения и со-

ответствующие льготы по налого-

обложению

11. Возможность использования центра в

рамках добровольного медицинского стра-

хования

Таблица 2

Переменные данные для характеристики гостиниц

Переменная Разряд Разряд гостиницы

1 1

2 2

3 3

4 4

5 высший Б

6 высший А

7 Люкс

• Стационарная медицинская помощь взрослым по специальностям:


188

– аллергология, анастезиология, реаниматология, гастроэнтерология, гематология,

гинекология, дерматовенерология, диетология, кардиология, косметология: –

терапевтическая, хирургическая: лечебная физкультура, невропатология, онкология, ото-

ларингология, офтальмология, проктология, протезирование: зубное: психотерапия,

пульмонология, радиология, рентгенология, стоматология: -терапевтическая, хирургиче-

ская: терапия: токсикология, травмотология и ортопедия, трансфузиология: клиническая:

урология, физиотерапия, хирургия: гнойная, общая, эндокринология, эндоскопия.

Стационарная медицинская помощь детям по специальностям:

– аллергология, анастезиология и реаниматология, гастроэтеро-логия. диетология,

дерматовенералогия, кардиология, лечебная физкультура, невралатология, неотатология,

нефрология, отоларингология, офтальмология, педиатрия, психиатрия (психоневрало-

гия), психотерапия, рентгенология, стоматология: терапевтическая, хирургическая:

травматология и ортопедия, трансплантация органов и (или) тканей человека:

трансфузиология: клиническая; урология, физиотерапия, хирургия: гнойная, общая эндо-

скопия.

• Традиционная медицинская деятельность: акупунктура, мануальная терапия, мас-

саж.

• Медико-педагогическая деятельность: логопедия.

• Фармацевтическая больничная деятельность: фармацевтическое больничное про-

изводство и контроль его качества, фармацевтический внутри больничный контроль, за-

купка медикаментов, хранение мелких партий медикаментов.

Вспомогательная медицинская деятельность: • выполнение сервисных услуг (монтаж, накладка, ремонт, техническое обслужива-

ние медицинских изделий и медицинского оборудования);

• выполнение метрологических услуг (только для госпредприятий);

• организация, ремонт, оформление медицинских кабинетов (рентгенологических,

физиотерапевтических, лабораторных, аптек, стерилизационных).

Трансфузиология производственная.

Медицинский менеджмент: организация медицинской помощи. 1 Медико-

технический менеджмент: организация производства, закупки и торговля изделиями ме-

дицинской техники, предметами медицинского назначения и лекарственными средства-

ми.

Организационно методический менеджмент: маркетинговые услуги (формирова-

ние и управление рынком медицинских услуг).

Обязательная медицинская деятельность: государственные мероприятия по мо-

билизационной подготовке. ГО и службе экстренной медицинской помощи в чрезвычай-

ных ситуациях.

Медицинская статистика.

Организация донорства. Новые медицинские технологии (профилактика, диагностика, лечение, медицин-

ская реабилитация): апробация и внедрение.

Новые медицинские приборы, аппараты, лечебно-диагностические комплексы,

апробация, внедрение.

Новые диагностические средства, лекарственные и биологи чески активные веще-

ства и препараты: апробация и внедрение.

Санитарное просвещение. Медико-образовательная деятельность (подготовка специалистов со средним


189

специальным медицинским образованием) по специальностям: лабораторная диагности-

ка (фельдшер-лаборант, медицинский технолог): сестринское дело (медицинская сестра

широкого профиля, организатор, преподаватель сестринского дела, медицинская сестра

детских лечебно-профилактических учреждений, медицинская сестра реабилитацион-

ная).

3.2. Анализ конкурентов В настоящее время отсутствуют конкуренты по полному спектру предоставляемых

реабилитационным центром услуг. Поэтому будем рассматривать конкуренцию по от-

дельным видам деятельности, заданным настоящим бизнес-планом.

В Москве существует порядка 17О-200 гостиниц (включая ведомственные и ми-

нистерские). Из них было обследовано 66 гостиниц. В процессе обследования из рас-

смотрения исключались наиболее престижные гостиницы (примерно 10 гостиниц) и са-

мые плохие («для беженцев»).

Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако суще-

ственная часть этих зданий сдана в долгосрочную арренду либо выделилась в самостоя-

тельные гостиницы. Около десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно при-

бывшую группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную ин-

формацию.)

Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $6 до $300.

Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для россиян в

полтора – два раза.

Примерно в одной трети гостиниц помещения под офисы сдаются по договоренно-

сти с дирекцией, всего в двух – сдаются всем по фиксированным расценкам.

В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей возникают

проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных исследованием,

было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще нельзя поселиться.

Как правило, для заселения групп жильцов администраторы хотят уведомления за

неделю.

Во всех (кроме Виллы Переделкино, где принимают к оплате исключительно кре-

дитные карточки) гостиницах принимаются наличные рубли, безналичные рубли с усло-

вием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов.

Валюта и кредитные карточки, как и ожидалось, принимаются лишь в нескольких,

самых дорогих гостиницах (хотя во многих гостиницах имеются пункты обмена валю-

ты).

Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется значи-

тельным превышением спроса над предложением, большим дефицитом качественных

помещений и неподдающимся точному анализу ценообразованием. Последнее, разумеет-

ся, относится к вторичному рынку аренды, т.к. на первичном офисном рынке все строго.

На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на помещения,

расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако спрос в большей сте-

пени приходится на офисы специализированных бизнес-центрах и отреконструиро-

ванных офисных зданиях, несмотря на то, что стоимость таких офисов колеблется в диа-

пазоне 750-3200 $/кв.м. общей площадью в год в зависимости от качества помещения н

набора дополнительных услуг. Большая часть фирм-застройщиков заключает с аренда-

торами долгосрочные договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего аренда-

торами являются крупные иностранные международные компании.


190

Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по пло-

щади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 долларов/кв.м. в год. Однако это немногим

фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в свободных

помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и квартирах. Стоимость

аренды: 200-800 $/кв.м в год. Что касается специализированных бизнес-центров, то в

настоящее время в Москве нет ни одного бизнес-центра, удовлетворявшего бы всем па-

раметрам или классности.

Недостатки бизнес-центров:

гостиница «Славянская» – близость к вокзалу, гостиничный интерьер, слишком вы-

сокие арендные ставки.

Ленинский пр-т – неудобная, непрестижная для офисного комплекса подобного

класса месте, далеко от центра.

ЦМТ (Краснопресненская наб.) – российский сервис, однако из-за дефицита поме-

щений такого класса практически все бизнес-центры полностью заняты на много лет

вперед, (по неофициальным данным, свободные площади есть только в гостинице «Сла-

вянская», по причине очень высоких арендных ставок).

В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют следу-

ющие факторы:

• расположение офиса;

• качество помещения;

• наличие телефонных линий;

• дополнительные услуги управляющей фирмы;

• срок арендного договора.

Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.

В настоящее время арендная месячная плата для квартир составляет $200 за одно-

комнатную квартиру, причем эта сумма Соответствует низкому качеству квартиры, т.е. –

«хрущевка», минимум или полное отсутствие мебели, отсутствие телефона и дальнее

расстояние.

Средняя цена по Москве для однокомнатных квартир (за садовым кольцом) состав-

ляет $250 и 300. Удаленным районом Ленинского Проспекта соответствует цена $350 за

однокомнатную квартиру, (р-н «Теплого стана» и т.п.). В районе м. Ленинский проспект

стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру, причем качество весьма

среднее.

В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимо-

стью аренды квартиры так как и на то и на другое влияют практически те же факторы.

Ниже приводится таблица стоимости жилья в Москве.

3.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса

Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры.

Многоуровневая система маркетинга:

укрепление передней линии работы с клиентом;

активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;

организация внутреннего маркетинга;

переход на стратегический уровень мышления и развития:

клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества предпола-

гает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию.

Потенциальными потребителями услуг реабилитационного центра традиционной


191

медицины могут стать:

• прибывшие на лечение (10 %);

• родственники пациентов (10 %);

• зарубежные туристы (60 %);

• отечественные бизнесмены (20 %).

При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим

образом:

до 20 лет (2 %); с 20 до 30 лет (30 %);

с 30 до 40 лет (22 %): с 40 до 50 лёт (21 %);

с 50 до 60 лет (0 %); - свыше 60 лет (25 %).

Для продвижения товара непосредственно до потребителя будут использоваться

следующие каналы распределения:

туристические фирмы;

страховые компании;

аэропорт «Шереметьево-2»;

непосредственная работа с физическими лицами.

4. Стратегический план

4.1. Ценообразование

Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее

важными для реабилитационного центра традиционной медицины:

• поддержание имиджа;

• получение максимальной прибыли;

• стать лидером по качеству услуг (гостиничных, медицинских).

Исходя из целей, будем придерживаться стратегия: высокое качество – высокая це-

на.

Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен

на размещение больных в клинической больнице.

В дальнейшем на основании маркетинговых исследовании предполагается установ-

ление цен на уровне не ниже среднерыночных возможное повышение их на основе опре-

деления эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в том числе в за

мости от:

• присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в том числе низкого каче-

ства);

• возможной реакцией потребителей на относительно небольшое либо большое из-

менение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.

Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15%

(что соответствует мировой практике).

4.2. Продвижение услуг В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организа-

ций существенно возрастает роль маркетинговых подходов в организации и продвиже-

нии услуг на рынке.

Значительно повысится роль и значение деятельности по формированию благопри-

ятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целена-

правленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора


192

предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомне-

ний.

Исходя из вышеизложенного сформулируем предложения по проведению работ в

области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по

значимости):

• политика обслуживания, обучение персонала;

• политика ценообразования (рассмотрено в разделе 4.1);

• создание фирменных проспектов (реабилитационного центра, и на первом этапе -

клинической больницы);

• Public relations:

• определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;

• объективность рекламы;

• стиль работы и поведения работников компании;

• организация выступления руководителей в печати, на телевидении и т.п.;

• спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы,

спортивные матчи и т.п.). а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту

населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение

фактов спонсирования до широких масс населения;

• благотворительность;

• создание фирменного стиля.

Очевидно. что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходи-

мый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат времени, по-

этому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необ-

ходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых ме-

роприятий).

5. Технический план реализации проекта

Полный расчет сметы на завершение строительства реабилитационного центра тра-

диционной медицины приведен в смешанных ценах 1984- 1991 гг.

В конце указан краткий перечень работ, необходимых для функционирования объ-

екта (в ценах 1991 года) (Таблица 3.).

Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные ра-

боты:

• омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также за-

делку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;

• омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от

коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;

• восстановление поврежденных участков панелей;

• заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;

• восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и

колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значитель-

ного повреждения плит забетонировать под палубку;

• очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль корро-

зирующей арматуры;

• ремонт отдельных внутренних водостоков.

В процессе производства восстановительных работ вести наблюдение за состоянием


193

несущих конструкции здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.

6. Организационный план

Инициатор проекта

Больница является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на

правах оперативного управления, имеет самостоятельный баланс со своим наименовани-

ем, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица. Больница создана в 1973

году-

Главная территория больницы занимает площадь 898,530 кв.м., в том числе автобаза

– 19/38 кв. м. Эта территория содержит 21 строение общей площадью 22,446 кв. м.

Площадь филиала – 29,870 кв. м содержит 6 строений общей площадью 3,822 кв. м.

Клиническая больница первая получила лицензию по ОМС, первая начала коммер-

ческое использование коек.

Таблица 3

Перечень работ Наименование статей Стоимость,

тыс. руб.

1. Бальнеотехника 54,90

2. Технологическое оборудование 61,56

3. Кислородопровод 28,49

4. Автоматика 29,35

5. Слабые токи 113,29

6. Эле переоборудование (с электрокабелем) – 537,41 + эл. сети 102,14 = 639,55 639,55

7. Сантехнические работы 158,51

8. Вентиляция 457,46

9. Изоляционные работы 31,16

10. Отделочные работы + двери - 5 + 782,2 + 2268,07 = 3055,27 ( в т.ч. окраска

фасада) - (без постов, барьеров)

3055.27 31,60

11. Облицовка естественным камнем 91,11

12. Общестроительные работы 900,33

13. Наружные сети: водопровод 95.38 + 13.91 = 109,29

канализация 169,15 + 16,01 = 185,16

водосток 179,91+16,23 = 196,13

дренаж 324,13 324,13

водопонижение 31,63

ИТОГО: 846,35

14. Вертикальная планировка 138,88

15. Дороги 492,89

16. Озеленение 479,40

17. Малые формы 3,38

18. Монтаж лифтов 80,00

ВСЕГО 6734,74

Таблица 4

Размер уставного фонда и распределение акций

Показатели Размер вклада, тыс. $US Процент, %

Уставный капитал всего, в т.ч. 18000 100,00

– российские заимодатели 10000 55,56


194

– инопартнер 8000 44,44

В клинической больнице внедрена компьютерная томография, активно стала разви-

ваться эндоскопическая хирургия, разработаны и применяются новые методы лечения

(метод установки фильтров в нижнюю полую вену при угрозе тромбоэмболии, экстро-

компоральные методы очистки крови, новые методики очистки и подготовки инструмен-

тов к стерилизации).

Институт консультантов

Центр управленческого консультирования и активного развития хозяйственных си-

стем при Международном научно-исследовательском институте проблем управления

имеет гибкую подвижную структуру, включающую как собственный штат сотрудников,

так и приглашаемых в рамках обширной деловой сети высококвалифицированных отече-

ственных и зарубежных специалистов различного профиля (экономистов, юристов, пси-

хологов, управленцев, маркетологов, математико-программистов и др.), временно при-

влекаемых к работе преимущественно на конкурсной основе. Работу с клиентом выпол-

няет специально сформированная и ориентированная на него команда экспертов и кон-

сультантов по управлению. Персонал центра обладает достаточным потенциалом, чтобы

на мировом уровне решать задачу развития и продвижения клиента, в чем он видит свою

основную миссию.

Директор Центра: Райниш – руководитель группы консультантов, ведущий полевой

консультант по управлению в России, имеет многолетний опыт практического консуль-

тирования в стране и за рубежом.

Организационно-правовая форма реализации проекта

Реализация проекта предполагается в форме общества с ограниченной ответствен-

ностью с участием иностранного капитала и юридическими лицами в качестве учредите-

лей.

Наименование Компании: «Мединвест» (г. Москва).

Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит восемнадцать милли-

онов долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расши-

рен за счет получаемой прибыли.

Альтернативой представляемому плану может служить привлечение кредитных ре-

сурсов по ставке до 12 % годовых, необходимых для финансирования оснащения по-

строенного здания-

Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта

определяются действующим законодательство Российской Федерации.


195

Рис. 1. Структура организации

Структура управления Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной

на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Требования к системе управления: • адекватность назначения и функции управляющих структур целям и стратегии

фирмы;

• восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой транс-

формации управляющих структур для решения возникающих проблем;

• способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков ин-

формации;

• жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация систе-

мы отслеживания результатов данных решений;

• соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник

в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные

решения и нести за них Полную ответственность;

• введение (по необходимости) института референтов для расширения и фильтрации

информационных потоков, информационного обмена между подразделениями без задей-

ствования руководителей, Подготовки проектов управленческих решений и контроля за

их исполнением;

• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональ-

ных обязанностей;

• разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения

квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.

Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и

осуществляет общий контроль за деятельностью управляющей компании.

Управляющая компания осуществляет оперативное руководство реабилитационным

центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт

работы в данном виде бизнеса).

Клиническая больница по договору с реабилитационным центром оказывает его

клиентам дополнительные платные медицинские услуги.

Управляющая

компания

Клиническая

больница

Совет

директоров

Дирекция по

производству

Финансовая

дирекция

Служба

маркетинга

Служба

обеспечения

Отдел по

работе с персоналом


196

При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться сов-

местно с инвестором.

7. Финансовый план.

График погашения кредита

Результаты расчетов за период 10 лет в ежегодном разрезе приводятся в табличной

форме.

Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.

Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн. $, вкладываются в тече-

ние первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.

Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (аль-

тернативный вариант - привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн. $ по ставке

12 % годовых).

Анализ эффективности вложений 1. Издержки производства:

• эксплуатационные расходы ($18000000 в год);

• амортизация здания ($320000 в год), начисляется исходя из начального срока экс-

плуатации (50 лет) – 2 % годовых;

• заработная плата персонала ($360000 в 1996 год (1 -й год эксплуатации)) – 41 % от

фонда заработной платы.

2. Структура поступлений:

• плата за предоставляемые номера ($4380000 в год);

• аренда офисов ($ 1500000 в год);

• аренда складов ($400000 в год);

• дополнительные доходы за счет инициированных реабилита ционным центром ви-

дов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн...) – 30 % от дохода гостини-

цы ($1314000 в год).

3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой к мент времени Компа-

ния может отвечать по своим обязательствам.

4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на

уровне 8 % в год):

• результаты от реализации проекта;

• аккумулированные результаты от реализации проекта;

Срок начала возврата средств – 1996 г. (2-й год с начала реализации проекта) и срок

окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).

Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1466000.

Результаты расчетов финансового плана показывают достаточную эффективность

проекта (внутренняя процентная ставка – 9,9 %) и привлекательность для вложения фи-

нансовых средств для зарубежных инвесторов и кредиторов).

8. Структура рисков и меры по их предотвращению Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и со-

здающими реальную угрозу самому существованию компании являются:

переход от государственного финансирования к совместному финансированию объ-


197

екта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения ра-

бот);

высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового вида

бизнеса);

наличие на рынке других в настоящее время более сильных конкурирующих орга-

низаций требует неординарных усилий для завоевания рыночной ниши за полгода - год.

Политические риски связаны нестабильностью хозяйственного, налогового, бан-

ковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или проти-

водействием правительства и т.п.

Меры по снижению рисков:

• выработка внутренней налоговой политики;

• формирование внешней деловой среды (партнеры, консорциумы, финансово-

промышленные группы);

• активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

• придание учреждению статуса медицинского.

Юридические риски обусловлены несовершенством законодательства нечетко

оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласия учредите-

лей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков подрядчикам.

Меры по снижению риска:

• четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

• привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический

опыт в этой области;

• выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юри-

стов и переводчиков.

Технические риски связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на

настоящий момент технического проекта.

Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических

систем. Меры по снижению риска:

• ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической

увязки оборудования и технических комплексов;

• заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы

сроков;

• страхование технических рисков.

Производственные риски возникают в первую очередь в связи с возможностью за-

держек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого каче-

ства предоставляемых слуг.

Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной

степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.

Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.

Существенным риском может явиться отсутствии высоко квалифицированного пер-

сонала (по оказанию гостиничных услуг).


• четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;

• ускоренная разработка дизайн-концепции, включая критерии качества;


198

• разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на

всех этапах ее создания;

• обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения вы-

сококачественного оборудования;

• подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).

Внутренний социально-психологический риск. При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-

психологические риски:

• социальная напряженность в коллективе;

• дефицит, текучесть профессиональных кадров;

• наличие деструктивной позиции;

• напряженность в цепочке «собственник - администрация - коллектив.


• подбор профессиональных кадров {включая тестирование), при необходимости -

обучение;

• выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах

работы Компании;

• система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;

• разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда опла-

ты труда.

Маркетинговые риски связаны с возможными задержками выхода на рынок, не-

правильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором мар-

кетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.

Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими

причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализо-

вать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и

другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой

программы и реализующей ее службы.

Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетин-

говых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время

как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, марке-

тинговые задачи должны быть первоприоритетными.

Анализ конкурентов (раздел 3.2) показывает, что конкурентная борьба будет жест-

кой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осо-

знать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.


• создание сильной маркетинговой службы;

• разработка маркетинговой стратегии;

• разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей

деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования техно-

логии);

• управление по результатам;

• разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий; создание реаби-

литационного центра;

• проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.


199

Финансовые риски связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих

от рекламы, а также с привлечением инвестиций.

Рабочий вариант финансового плана (Приложение 2) предполагает, что основные

финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение це-

ны или загрузки номеров реабилитационного центра приводит к серьезным трудностям

по реализации проекта.


• неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;

• разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на

всех этапах их создания;

• обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приоб-

ретения высококачественного оборудования;

• использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за

счет связки «офис-номера»;

• выход на фондовый рынок.

Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость совре-

менного получения крупных инвестиций.

Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько

они задержаться, настолько задержится начало проекта.

Таким образом инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.


• разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;

• разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попа-

дание в зону прибыльного функционирования;

• проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.

Следовательно главные угрозы реализации проекта связаны с финансовыми и мар-

кетинговыми рисками и требуют неотложных мер.

Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:

• проведение углубленной проблемной диагностики проекта;

• проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;

• организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с кон-

сультантами по выработке стратегии и конкретно программы мероприятий, в первую

очередь, связанных с маркетингом, рекламой, диверсификацией и обеспечивающих:

• формирование имиджа АО;

• высокую экономическую эффективность проекта;

• минимизацию риска;

• формирование и организационное оформление команд для реализации выработан-

ных мероприятий;

• поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных

учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Финансовые оценки для альтернативных сценариев:

1. Вариант приведен в финансовом плане.

2. Выход на стоимость гостиничного номера на уровень среднерыночных цен г.

Москвы ($200 за номер «люкс»).


200

3. Снижение затрат на ремонт и модернизацию объекта до

$4000000

4. 100%-ная заполняемость номеров.

5. Приоритет окупаемости инвестора (до наступления окупаемости 80 % получае-

мой прибыли поступает инвестору; после окупаемости затрат для инвестора прибыль де-

лится в соотношении 20 : 80 для инвестора и собственника.

Приложение 2

Финансовый план Таблица 1

Капиталовложения в проект (динамика и структура), тыс. SUS

Центры вложений Всего 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Постройка здания (тре-

бует ремонта и отделки)

10000 10000 0 0 0 0 0

Евроремонт и качест-

венная отделка здания

8000 6000 2000 0 0 0 0

Необходимые капитало-

вложения

18000 6000 2000 0 0 0 0

Таблица 2

Источники финансирования, тыс. SUS

Вклады Всего 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Управление делами Президента РФ 10000 10000 0 0 0 0

Прочие акционеры 8000 6000 2000 0 0 0 0

Кредит 0 0 0 0 0 0 0

Результаты проекта

• возврат оборотных средств

• прибыль от проекта

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Итого: 18000 16000 2000 0 0 0 0

Таблица 3

Расчеты по кредиту, (тыс. SUS)

Проценты по кредиту 12 % Выплаты: раз в год Суммарные выплаты по кредиту 0,0 тыс. $US

Показатель Всего 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Взятый кредит 0 0 0 0 0 0 0

Кредит аккумулированный 0 0 0 0 0 0 0

Проценты по кредиту 0 0 0 0 0 0 0

Оплата процентов 0


201

Таблица 4

Структура себестоимости, тыс. SUS

Показатель Всего 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Эксплуатационные рас-

ходы

18 000 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800

Амортизация 360 320 40 0 0 0

Зарплата персонала 5 737 360 396 436 479 527

Начисления на зарплату 2 352 148 162 179 196 216

Себестоимость 26 450 0 2 628 2 398 2 414 2 476 2 543

Таблица 5

Структура поступлений, тыс. SUS

Центры прибыли Всего 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Плата за номер 43 800 4 380 4 380 4 380 4 380 4 380

Аренда офисов 15 000 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500

Аренда складов 4 000 400 400 400 400 400

Дополнительные доходы 13 140 1 314 1 314 1 314 1 314 1 314

Выручка 75 940 0 7 594 7 594 7 594 7 594

Таблица 6

Формирование и распределение прибыли, тыс. SUS

Ставка налога на прибыль 35 %

Ставка налога на имущество 2 %

Показатели Всего 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Выручка 75940 0 7594 7594 7594 7594 7594

Себестоимость 26450 0 2628 2398 2414 2476 2543

Прибыль 49490 0 4966 5196 5180 5051 4977

Налоги

• на прибыль

• на имущество

17332

3600

0

0

1738

360

1818

360

1813

360

1813

360

1768

360

Чистая прибыль

• покрытие кредита

• на реинвестирование

• дивиденды

28569

0

0

28569

0

0

0

0

2888

0

0

2888

3017

0

0

3017

3007

0

0

3007

2967

0

0

2967

2923

0

0

2923

Дивиденды

• собственника

• прочих инвесторов

15871

12697

0

0

1593

1275

1676

1341

1670

1336

1648

1319

1624

1299


202

Таблица 7

Динамика финансовых потоков, тыс. $US


вступления 939 440 16 000 9 594 7 594 7 594 7 594 7 594

• вклады акционеров 18000 1600 2000 0 0 0 0

• кредиты 0 0 0 0 0 0 0

• выручка 75 940 0 7 594 7 594 7 594 7 594 7 594

Затраты 93 940 16 000 9 594 7 594 7 594 7 594 7 594

• капиталовложения 18 000 1600 2000 0 0 0 0

• издержки 26 450 0 2 628 2 398 2 414 2 476 2 543

• налоги 20 992 0 2 098 2 178 2 173 2 151 2 128

• кредиты 0 0 0 0 0 0 0

• реинвестирование 0 0 0 0 0 0 0

• Дивиденды 28 569 0 2 868 3 017 3 007 2 967 2 923

Нераспределенные 0 0 0 0 0 0 0

средства

Аккумулировано 0 0 0 0 0 0 0

Таблица 8

Результаты по проекту тыс. SUS


Вклады акционеров 18 000 2 000 2 000 0 0 0 0

Прибыль на дивиден-

ды

28 569 0 2 868 2 017 3 007 2 967 2 923

Результат проекта:

• ежедневно

• аккумулировано

10 569

10 569

-16 000

-16 000

868

-15 132

3 017

- 12 115

3 007

-9 108

2 967

-6 141

2 923

-3 218

Дисконт 100,0

%

92,6 % 85,7 % 79,4 % 73,5 % 68,1 %

Приведенный резуль-

тат

• ежедневно

• аккумулировано

1 466

1 466

-16 000

-16 000

804

-15 196

258

-12 609

2 387

-10 222

2 181

-8 042

1 989

-6 052


203

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотренные в данном пособии вопросы, естественно, не исчерпывают полностью

такую сложную проблему, как бизнес-планирование деятельности фирмы. Однако пред-

ставленный материал в определенной степени вооружает слушателей знаниями в указан-

ной области, что позволяет им овладеть и использовать в своей практической деятельно-

сти современные методы бизнес-планирования.

Для углубления знаний слушателям рекомендуется внимательно изучить приведен-

ную в конце пособия литературу, обратив особое внимание на практические задания и

упражнения, иллюстрирующие рассмотренные здесь теоретические положения.


204

ЛИТЕРАТУРА

1. Баринов В.А. Бизнес-планирование. М.: Форум, 2004.

2. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план:

учебно-практическое пособие. М.: ПРИОР, 2002.

3. Макаревич Л.М. Бизнес-планирование для малого предприятия. М.: Вершина, 2003.

4. Пелих А.С. Бизнес-план. М.: «Ось-89», 2001.

5. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. Учебно-методическое пособие. М.: Дашков и

Ко, 2004.

6. Соколова Г.Н. Бизнес-планирование для малого предприятия. М.: Вершина, 2003.

7. Уткин Э., Котляр Б., Рапопорт Б. Бизнес-планирование. М.: Экмос, 2002.

8. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика:

Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 192 с.

9. Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок,

рисков и конфликтов. – 2-е изд. – М.: КНОРУС, 2004. – 448 с.


Documents

623.бизнес – план предприятияучебное пособие