762.маркетинг на b2b рынках отношенческий подход

С.П. Кущ, М.М. Смирнова

МАРКЕТИНГ НА B2B РЫНКАХ:

ОТНОШЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД

Учебное пособие

Санкт-ПетербургИздательство «Высшая школа менеджмента»

2010

Санкт-Петербургский государственный университетВысшая школа менеджмента

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

С.П. Кущ, М.М. СмирноваМаркетинг на b2b рынках: отношенческий подход: учебное пособие /

С.П. Кущ, М.М. Смирнова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. — 272 с.

ISBN 978-5-9924-0064-9

В учебном пособии рассмотрены теоретические и прикладные аспекты

маркетинга на промышленных рынках (b2b), его особенности, детермини-рованные современным состоянием b2b рынков. Значительное внимание уделено особенностям формирования и развития межфирменных взаимоот-ношений, проанализированы процессы управления взаимоотношениями b2b компаний с партнерами, определена роль механизма координации процессов управления взаимоотношениями. Теоретические положения b2b маркетин-га, изложенные в учебном пособии, проиллюстрированы результатами мас-штабных научных исследований российских промышленных рынков, про-веденных Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского государ-ственного университета.

Учебное пособие предназначено для студентов программ магистратуры, слушателей программ MBA, преподавателей и аспирантов экономических и управленческих специальностей, а также менеджеров российских про-мышленных компаний.

© С.П. Кущ, М.М. Смирнова, 2010© Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010

ББК 65.290-2 УДК 339.138 К88

Рецензенты:

д-р экон. наук, проф. О.У. Юлдашева, СПбГУЭиФЕ.А. Осипов, генеральный директор, ОАО «Слотекс»

Печатается по решению Ученого СоветаВысшей школы менеджмента

Санкт-Петербургского государственного университета

К88

ISBN 978-5-9924-0064-9


3

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ...................................................................................... 6

ЧАСТЬ I. B2B РЫНКИ: ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Глава 1. Особенности маркетинга на b2b рынках ................................ 9

1.1. Природа b2b рынков ............................................................... 9

1.2. Сходства и различия маркетинга на b2b и b2c рынках ............. 12

1.3. Основные характеристики продукта на b2b рынках ................. 16

1.4. Характеристики спроса и особенности поведения потребителей на b2b рынках ................................................. 27

Глава 2. Деловое окружение на b2b рынках ..................................... 38

2.1. Внутренняя и внешняя среда на b2b рынках ........................... 38

2.2. Анализ делового окружения b2b компании на уровне макросреды ........................................................... 46

2.3. Анализ делового окружения b2b компании на уровне отрасли .. 51

2.4. Анализ делового окружения b2b компании на уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами .................... 54

2.5. Специфика анализа делового окружения на уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами ..................... 59

ЧАСТЬ II. ПРИРОДА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ НА B2B РЫНКАХ

Глава 3. Отношенческий подход в b2b маркетинге: основные теории ............................................................................ 71

3.1. Отношенческий подход в b2b маркетинге:теоретические основы ............................................................ 71

3.2. Экономические теории .......................................................... 74


4

Оглавление

3.3. Поведенческие теории ........................................................... 77

3.4. Управленческие теории ......................................................... 84

3.5. Маркетинг взаимоотношений как этап развития теории маркетинга ................................................................ 87

3.6. Маркетинг взаимоотношений и трансакционный маркетинг ..... 93

Глава 4. Анализ межфирменных взаимоотношений на b2b рынках ..............................................................................107

4.1. Основные характеристики межфирменных взаимоотношенийна b2b рынках .....................................................................107

4.2. Жизненный цикл межфирменных взаимоотношений ..............118

4.3. Качество межфирменных взаимоотношений ...........................123

4.4. Ценность межфирменных взаимоотношений ..........................133

ЧАСТЬ III. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖФИРМЕННЫМИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ НА B2B РЫНКАХ

Глава 5. Управление взаимоотношениями с партнерами на b2b рынках: механизм координации и организационные способности ..................................................................................149

5.1. Предпосылки формирования механизма координации процессов управления взаимоотношениями компании с партнерами .......................................................................149

5.2. Механизм координации процессов управления взаимоотношениями компании с партнерами .........................158

5.3. Уровни управления межфирменными взаимоотношениями ......161

5.4. Способности компании по управлению взаимоотношениями ....175

Глава 6. Стратегии управления взаимоотношениями с потребителями и поставщиками на b2b рынках ............................190

6.1. Формирование и внедрение стратегии управления взаимоотношениями .............................................................190

6.2. Стратегия управления взаимоотношениями с поставщиками ...195

6.3. Закупочная стратегия на современных b2b рынках .................203

6.4. Стратегия управления взаимоотношениями с потребителями на b2b рынках .....................................................................214

6.5. Интегрированные модели управления взаимоотношениями компаний-партнеров.............................................................222


5

Оглавление

Глава 7. Оценка эффективности маркетинговой деятельности компаний на b2b рынках ...............................................................229

7.1. Понятие и особенности оценки эффективности маркетинговой деятельности на b2b рынках .................................................229

7.2. Основные подходы к оценке эффективности маркетинговой деятельности b2b компании ..................................................230

7.3. Основные показатели оценки эффективности маркетинговой деятельности b2b компании ..................................................233

Список литературы ....................................................................256

Указатель ................................................................................268


6

Введение

В учебном пособии представлены основные положения b2b маркетинга в соответствии с современным состоянием промышленных рынков, продемон-стрирована роль маркетинга в условиях глобализации экономики и усиления конкуренции.

Возникновение и развитие новых подходов в b2b маркетинге обусловлено прежде всего трансформацией современных промышленных рынков — услож-нением производственных процессов, развитием информационных технологий, уменьшением числа участников и усилением их взаимозависимости, другими тенденциями. Новая концепция маркетинга — концепция маркетинга взаимо-отношений — фундаментальная основа изучения ключевых тенденций развития промышленных рынков, выражающихся как в усложнении межфирменных взаимоотношений, так и в возрастании их значимости. Если еще три десяти-летия назад многие инструменты маркетинга на промышленных и потреби-тельских рынках были идентичны, то в настоящее время появляется специфи-че ский маркетинговый инструментарий, характерный исключительно для b2b рынков. В связи с этим в учебном пособии сделан акцент на новые технологии в маркетинге, новые маркетинговые инструменты, направленные на формиро-вание устойчивых конкурентных преимуществ, обусловленных межфирменным взаимодействием. Значительное внимание уделено проблемам управления межфирменными взаимоотношениями.

Следует отметить, что на российских промышленных рынках интерес к мар-кетингу взаимоотношений сформировался относительно недавно и обусловлен тенденцией к переходу российских компаний от вертикальной интеграции к бо-лее гибким формам межфирменного взаимодействия, развитием аутсорсинга, усилением конкуренции как на внутренних, так и на мировых рынках. В про-цессе развития и усложнения межфирменных взаимоотношений применение традиционного маркетингового инструментария существенно ограничивается, что определяет необходимость пересмотра традиционных маркетинговых под-ходов и смещения акцентов в пользу разработки новых методов управления взаимоотношениями. Межфирменное взаимодействие на b2b рынках способно обеспечить уникальные преимущества для вовлеченных компаний. Управление межфирменными взаимоотношениями призвано поддерживать и развивать те-кущие конкурентные преимущества и создавать будущие конкурентные пре-имущества компаний-партнеров.


7

Введение

По мере формирования и развития рыночных отношений в России, усиления конкуренции на внутренних и мировых рынках интерес российских b2b компа-ний к маркетингу взаимоотношений, несомненно, возрос. Изменились и при-оритеты в области маркетинговых стратегий: стратегии, направленные на вы-живание, замещаются стратегиями, направленными на развитие.

Формирование в России рыночных отношений обусловило рост интереса к учебной литературе по маркетингу (как зарубежной — многочисленные пере-воды, так и отечественной), в частности, к таким его разделам, как маркетин-говые исследования, поведение потребителей, разработка новых товаров и услуг, продвижение, дистрибьюция и др. В меньшей степени это характерно для ли-тературы по b2b маркетингу. Только в последние годы наметилась тенденция к более широкому освещению разносторонних аспектов b2b маркетинга. И это при том, что по масштабу и объему сделок b2b рынки превосходят b2c рынки, к тому же почти половина выпускников бакалаврских и магистерских программ по направлению «Менеджмент», программ ЕМВА российских школ бизнеса работают в компаниях, оперирующих на b2b рынках.

Если ранее в большинстве зарубежных учебников b2b маркетингу отводились одна-две главы (Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен), то за последнее десятилетие издан целый ряд зарубежных учебных специализированных изданий по b2b марке-тингу (прежде всего фундаментальный труд Ф. Уэбстера), а также пособия и ру-ководства (Д. Коу, С. Миннет, Р. Райт).

Интерес к b2b маркетингу заметен и в отечественной учебной литературе (М.А. Бек, А.И. Ковалев, О.А. Третьяк). Издание учебного пособия призвано пополнить отечественный ресурс информации в сфере b2b маркетинга.

Итак, в чем особенность данного учебного пособия? Во-первых, основные положения b2b маркетинга рассматриваются с позиций новой маркетинговой концепции — маркетинга взаимоотношений, — что обусловлено трансфор-мацией b2b рынков и возрастанием значимости межфирменных взаимоотно-шений. В новых условиях ведения бизнеса успех b2b компании на рынке в значительной степени определяется эффективностью взаимодействия с биз-нес-партнерами. Во-вторых, основные теоретические положения b2b марке-тинга, изложенные в пособии, проиллюстрированы результатами научных исследований российских b2b рынков, проведенных Высшей школой менедж-мента СПбГУ в по следние годы. В книге представлены теоретические и при-кладные аспекты b2b маркетинга, рассмотрены его особенности, детермини-рованные современным состоянием b2b рынков. Особое внимание уделено специфике формирования и развития межфирменных взаимоотношений на b2b рынках, кроме того, проанализированы процессы управления взаимоот-ношениями b2b компании с партнерами — поставщиками и потребителями, определена роль механизма координации процессов управления взаимоотно-шениями компании с партнерами.

Представленные материалы, по мнению авторов, будут способствовать фор-мированию более глубокого понимания ключевых положений современного b2b маркетинга и позволят реализовать современные технологии управления меж-фирменными взаимоотношениями на практике.


8

Введение

Учебное пособие включает 7 глав, объединенных в 3 части.В главе 1 дана сравнительная характеристика маркетинга на b2b и b2с рын-

ках, проанализированы основные характеристики продукта и спроса на b2b рын-ках, рассмотрены специфика b2b потребителей и особенности их поведения.

В главе 2 представлены основные уровни анализа делового окружения на b2b рынках. Особое внимание уделено внутренней и внешней среде, а также марке-тинговому подходу к анализу взаимодействия компании с заинтересованными сторонами.

В главе 3 отражены базовые аспекты природы взаимоотношений и межфир-менного взаимодействия на b2b рынках сквозь призму основных теорий и кон-цепций, внесших вклад в формирование отношенческого подхода в b2b марке-тинге.

В главе 4 дана характеристика межфирменных взаимоотношений на b2b рын-ках, рассмотрены экономические, стратегические и социально-психологические аспекты межфирменного взаимодействия.

В главе 5 проанализированы предпосылки формирования механизма коор-динации процессов управления взаимоотношениями компании с партнера-ми — поставщиками и потребителями, а также роль организационных способ-ностей компании в управлении взаимоотношениями на b2b рынках.

В главе 6 рассмотрены стратегии управления взаимоотношениями компании с основными партнерами — потребителями и поставщиками, факторы, способ-ствующие формированию успешной стратегии управления взаимоотношениями, и основные шаги, необходимые для ее реализации.

В главе 7 дано поняЗтие эффективности маркетинговой деятельности ком-пании на b2b рынках, проанализированы основные подходы, показатели и особенно сти ее оценки.

Авторы выражают надежду, что учебное пособие поможет читателям более точно оценить состояние и тенденции развития маркетинговой деятельности компаний, оперирующих на российских b2b рынках.

Материалы пособия используются на основных образовательных программах ВШМ СПбГУ, программах ЕМВА и программах переподготовки кадров в рамках курсов «Маркетинг», «Международный маркетинг», «Промышленный марке-тинг», «Маркетинг взаимоотношений и сетевые подходы в маркетинге».

Авторы благодарны всем, кто оказывал содействие в работе над книгой, прежде всего — декану Высшей школы менеджмента CПбГУ профессору В. С. Катькало, сотрудникам кафедры маркетинга профессору Д.И. Баркану, доцентам С.И. Кирюкову и С.А. Старову. Искренне признательны преподавате-лям ВШМ СПбГУ К.В. Кротову и В.А. Ребязиной, участвовавшим в подборе материала, и всем, кто принимал участие в подготовке пособия к публикации. Особая благодарность — директору издательства ВШМ СПбГУ Е.В. Лебедкиной.


9

ЧАСТЬ I

B2B РЫНКИ: ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

В части I рассматриваются особенности b2b рынков, их отличия от b2c рынков, специфика поведения b2b компаний, а также обсуждаются уровни анализа делового окружения на b2b рынках, такие как уровень макросреды, уровень отрасли и уровень взаимодействия с заинтересованными сторонами компании.

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА НА B2B РЫНКАХ

В первой главе представлена сравнительная характеристика маркетинга на b2b и b2c рынках, проанализированы основные характеристики продук-та и спроса на b2b рынках, рассмотрены специфика b2b потребителей и осо-бенности их поведения.

1.1. Природа b2b рынков

Как потребители мы знакомы с рынком и основными участниками процесса создания ценности со стороны потребительских товаров и услуг. Одна ко значительная часть ценности в экономике создается за рамками по-требительского, или b2c (business-to-consumers) рынка, а именно на про-мышленных, или b2b (business-to-business) рынках, где компании и орга-низации работают не для индивидуальных потребителей, а для других компаний и организаций. B2b рынки поддерживают функционирование экономики, поставляя продукты и услуги, необходимые промышленным предприятиям, правительственным и институциональным учреждениям и использующиеся в рамках создания ценности для конечных потребителей. По приблизительным оценкам специалистов, денежный оборот на b2b рын-ках по меньшей мере вдвое превышает денежный оборот на потребительских рынках.


10

Часть I. B2b рынки: основные характеристики

� Вставка 1.1. Российский рынок компонентов оценивается в миллиарды долларов

Стремительный рост рынка производства транспортных средств приводит к не менее значительному росту рынка компонентов и сборочных частей. Так, тенденция роста на потребительском авторынке создает рынок сборочных частей и компонентов, который оценивается экспертами в 10 млрд долларов США, а также быстро растущий рынок вторичных компонентов, который к 2010 г. должен достичь объема в 6,2 млрд долларов США.

Источник: [Automotive Logistics Central Europe, 2006].

В современном маркетинге не сформирована единая терминологическая база. Так, например, отсутствует единый подход к трактовке такого широко используемого термина, как «промышленный рынок» [Юлдашева, 1999; Ковалев, 2002]. В традиционном понимании к промышленным рынкам отно-сят рынки, на которых компании приобретают товары и услуги для осущест-вления собственной деятельности. Промышленные рынки, или рынки това-ров производственного назначения представляют собой совокупность организаций (юридических лиц), закупающих1 товары и услуги промышлен-но-технического назначения, которые используются для производства других товаров и услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или по ставляемых другим потребителям [Ковалев, 2002, с. 29]. Данный подход к определению b2b рынков можно назвать традиционным, или определением в узком смысле. В рамках традиционного подхода рассматривается взаимодействие между участниками рынка, непосредственно вовлеченными в производственный процесс, по скольку продукты или услуги одних участников становятся ре-сурсами для дальнейшего производства другими участниками рыночного взаимодей ствия.

В соответствии с определением в широком смысле, b2b рынки включают все рынки, сделки на которых осуществляются между компаниями и орга-низациями. Таким образом, в широком понимании к b2b рынкам можно отнести не только промышленные компании, но и государственные органи-зации, университеты, исследовательские организации, неком мерческие организации и др. О. Третьяк [Третьяк, 1997] объясняет специфику b2b рынков следующими особенностями поведения b2b компаний:

♦ поведение компаний на b2b рынках детерминировано ограниченным числом партнеров, каждый из которых уникален и действует во имя достижения собственных целей;

1 Под закупками для нужд промышленной компании понимается процесс принятия решения, посредством которого официальная организация (юридическое лицо) кон-статирует наличие нужды в закупаемых со стороны товарах и услугах, а также вы являет, оценивает и отбирает конкретные марки товаров и конкретных поставщиков, имею-щихся на рынке товаров производственно-технического назначения [Ковалев, 2002, с. 56].


11

Глава 1. Особенности маркетинга на b2b рынках

♦ компания вступает с партнерами в непрерывно возобновляющиеся связи, реализующие процесс обмена; постоянное взаимодействие позво-ляет аккумулировать ресурсы, согласовывать действия партнеров;

♦ производственные возможности каждой отдельно взятой компании в сети развиваются через связи в системе взаимоотношений.

В рамках более широкого подхода к определению b2b рынков было пред-ложено понятие «созвездие создания ценности» [Normann, Ramirez, 1993], подразумевающее вовлечение во взаимодействие более широкого круга парт-неров, чем в традиционной цепочке создания ценности. Концепция «созвез-дие создания ценности» отражает многосложность процессов на b2b рынках, а следовательно и необходимость вовлечения в систему взаимодей ствия большого числа партнеров. Концепция включает следующие основные по-ложения:

♦ созвездие создания ценности охватывает поставщиков и потребителей, а также субподрядчиков как сопроизводителей ценности;

♦ интерактивное понимание ценности предполагает совместное создание ценности не только поставщиком и потребителем, но и потребителями потребителя;

♦ ценностное предложение потребителям включает в себя физический продукт, услуги и инфраструктуру создания ценности, межличностные связи;

♦ создание ценности представляет собой и результат процесса производ-ства, и ресурс для дальнейшего производства.

� Вставка 1.2. Созвездие создания ценности на примере компании Nestlé

Деятельность компании Nestlé — разработка и создание товаров для конеч-ных потребителей — сосредоточена на потребительском рынке. Высокий уровень компетенций компании в создании и внедрении инновационных разработок основан на системе совместного создания ценности, в которую включены многочисленные партнеры компании. В созвездие создания ценности включен широкий круг партнеров компании. Компания сотрудничает с 28 исследо-вательскими центрами мира, следуя концепции открытых инноваций, т. е. опи-рается не только на собственные ресурсы и способности, но и на ресурсы, знания и ноу-хау других компаний. Так, Nestlé сотрудничает не только с клю-чевыми поставщиками компании, но и с университетами и исследовательскими центрами. Особенностью подхода Nestlé является привлечение стартапов в области биотехнологии. Приверженность компании к взаимодействию с парт-нерами в рамках исследований и разработок в отношении всех продуктов компании и во всех географических зонах, где присутствует компания, Nestlé называет R & D конвейером («R & D pipeline»).

Источник: www.nestle.com


12


1.2. Сходства и различия маркетинга на b2b и b2c рынках

Определение b2b рынков в широком смысле предполагает взаимодей ствие обширного круга партнеров, включая конечных потребителей. Так, для разработки, производства и реализации любого потребительского товара или услуги требуется слаженная система взаимодействия многих участников b2b рынка — поставщиков и субподрядчиков, исследовательских центров и университетов, логистических операторов и других организаций.

На основе анализа природы b2b и b2c рынков выявлены характеристики, объединяющие маркетинговую деятельность как на b2c, так и на b2b рынках [Ford et al., 2006]:

♦ маркетинг на b2c и маркетинг на b2b рынках являются частями еди-ного процесса создания ценности для конечных потребителей;

♦ и b2c маркетинг, и b2b маркетинг требуют от маркетологов понимания потребностей и мотивации потребителей, особенностей принятия ими решений;

♦ оба вида маркетинга требуют от компании развития и адаптации соб-ственных ресурсов и компетенций, а также ресурсов и компетенций поставщиков для соответствия потребностям потребителей и создания конкурентных преимуществ;

♦ как на b2c, так и на b2b рынках компании пытаются влиять на пове-дение существующих и потенциальных потребителей;

♦ маркетологи, работающие как на b2c, так и на b2b рынках, ориенти-рованы на получение прибыли.

Таким образом, общее в маркетинге на b2c и b2b рынках обусловлено самой природой маркетинговой деятельности. Рыночно ориентированные компании, независимо от сферы своей деятельности, используют базовые маркетинговые подходы. Однако эти подходы должны быть адаптированы в соответствии со спецификой b2b и b2c рынков по таким аспектам, как ориентация на нуж-ды потребителей, исследование рынка и его сегментирование, особенности принятия решений потребителями, формирование маркетинговой стратегии и использование маркетингового инструментария, планирование и организа-ция маркетинговой функции в компании.

Вместе с тем b2b компании должны в своей маркетинговой деятельно сти учитывать не только потребности непосредственных потребителей, которы-ми, как правило, являются другие компании, но и потребности их потреби-телей вплоть до конечных потребителей, что требует интеграции усилий и учета стратегий, способностей и ресурсов поставщиков, а также постав-щиков поставщиков с целью грамотного планирования маркетинговой стратегии в отношении конечных потребителей компании.

Несмотря на общее в маркетинговой деятельности на b2b и b2c рынках, при планировании и внедрении маркетинговой деятельности b2b компании должны учитывать особенности, характерные для b2b рынков.

Ниже представлены ключевые характеристики b2b рынков, детермини-рующие специфику b2b маркетинга.


13


Ограниченность взаимодействия

Компании на b2b рынках, как правило, сотрудничают с ограниченным числом партнеров, и тенденция к ограничению числа потребителей и по-ставщиков в последние десятилетия только усиливается.

На b2b рынках каждый партнер является важным для компании, а вслед-ствие ограниченного числа потребителей компания-поставщик уделяет особое внимание каждому потребителю, тем более ключевому. Условия поставки, цена, оплата являются объектом переговоров с конкретным по-требителем, что обусловливает возникновение взаимоотношений между сторонами.

Формирование тесных взаимосвязей между потребителем и поставщиком способствует повышению уровня лояльности и взаимного доверия, что, в свою очередь, обеспечивает развитие межфирменных взаимоотношений — согла-сование стратегий партнеров и совместное планирование. Успех компании на b2b рынках неразрывно связан с тем, как выстраиваются отношения с по-требителями, поставщиками и другими партнерами. Перспектива взаимо-действия одинаково важна и для потребителей, и для поставщиков — обе стороны вступают во взаимоотношения для достижения определенных целей, иногда за счет другой стороны, а иногда в рамках взаимовыгодного сотруд-ничества. Обе стороны принимают решение о необходимом уровне инвести-ций во взаимодействие, адаптируют свои процессы, продукты или услуги.

Особенности современных b2b рынков детерминируют необходимость пересмотра традиционных маркетинговых концепций и смещения акцентов в пользу разработки новых методов управления взаимоотношениями, осно-ванных на концепции маркетинга взаимоотношений.

Концепция маркетинга взаимоотношений базируется на постулатах клас-сической экономики, в том числе на принципе Парето, в соответствии с которым 20% потребителей приносят 80% прибыли, что предопределяет необходимость тщательного отбора партнеров и управления сформированными долгосрочны-ми взаимоотношениями. Управление взаимоотношениями компа ний-партне-ров на b2b рынках представляет собой перманентный процесс, направленный на достижение целей сторон, совместное создание ценности, усиление рыноч-ных позиций, формирование долгосрочных конкурентных преимуществ.

� Вставка 1.3. Пример Парето-распределения потребителей b2b компании

На рисунке 1.1 представлен пример Парето-распределения потребителей b2b компании: так, большая часть прибыли компании обеспечивается ключе-выми потребителями, что повышает их значимость для развития бизнеса. На b2b рынках число потребителей ограничено, однако объем закупок на одного потребителя может быть весьма значительным. Ограниченное число потреби-телей и значительный объем закупок, приходящийся на одного потребителя, являются ключевыми характеристиками b2b рынков.


14


Географическая зависимость

Взаимодействие компаний-партнеров часто детерминировано компакт-ностью расположения b2b предприятий одной или нескольких отраслей, что существенно ограничивает выбор партнеров, предполагает детальное изуче-ние их потребностей, анализ стратегии конкурентов. Географическая кон-центрация участников b2b рынков отражена в понятии «промышленный кластер». Кластер (в экономике) — сконцентрированная на некоторой тер-ритории группа взаимосвязанных компаний: поставщиков оборудования, комплектующих и специализированных услуг; инфраструктуры; научно-исследовательских институтов; вузов и других организаций, взаимодопол-няющих друг друга и усиливающих конкурентные преимуще ства отдельных компаний и кластера в целом. Объединение компаний в кластер способ ствует взаимодействию вовлеченных сторон, включая не только прямых участни-ков цепочки создания ценности — поставщиков, производителей, посред-ников и потребителей, — но и регулирующие организации, консультантов, исследовательские центры.

� Вставка 1.4. Промышленные кластерыФормирование кластера связано с концентрацией компаний одной или

нескольких промышленных отраслей в пределах одного региона. Деятельность компаний в рамках кластера напрямую связана с высоким уровнем ориентации на потребителя, развитием горизонтальных взаимоотношений между компани-ями, повышением конкурентоспособности. Примеры кластеров: кластер хими-ческой промышленности в Рурской области (Германия), индустриальный кластер в Волосе (Греция), кластер оптической промышленности в Белуно (Италия), клас-тер обувной промышленности (Португалия). Кластеры различаются по уровню

Рис. 1.1. Пример Парето-распределения потребителей b2b компании

Источник: [Hague, Hague, Harrison, 2006].


15


конкурентоспособности и формам управления (рыночное управление, времен-ная коалиция, длительные отношения, иерархия, семейные отношения).

Источник: [Скоч, 2009].

Масштабность сделок

Число сделок на b2b рынках меньше, но, как правило, они значительно масштабнее, чем сделки на b2c рынках. Это объясняется характерной для b2b рынков «протяженностью» и разветвленностью цепи поставок, пред-шествующих производству и продаже конечного продукта [Уэбстер, 2005].

� Вставка 1.5. Покупательская способность на b2b рынкахОтдельные субъекты на b2b рынках обладают значительной покупательской

способностью. Так, например, отдел закупок компании General Motors тратит ежегодно на товары и услуги промышленного назначения $125 млрд, что пре-восходит ВВП таких стран, как Ирландия, Португалия, Турция, Греция.

Источник: [Porter, 2002, p. 33].

Cложность процесса закупки

Процесс принятия решения о закупке на b2b рынках имеет существенно более сложный характер по сравнению с b2c рынками. На b2b рынках за-купка является длительным, многоступенчатым процессом; решение, как правило, принимается на рациональной основе.

Высокий уровень компетенции потребителей

Потребители на b2b рынках хорошо знают продукт и конъюнктуру рын-ка, ориентируются в критериях качества продукции и услуг. В связи с этим убедить потребителя в том, что ему необходим продукт именно данной ком-пании, значительно сложнее; необходимо представить веские аргументы в пользу конкретного выбора. Высокий уровень компетенции потребителей на b2b рынках определяет и поведение потребителей в целом. Так, потреби-тели на b2b рынках более активны в выборе поставщика, часто участвуют в процессе создания ценности, в разработке новых продуктов и адаптации бизнес-процессов, а решения о закупке принимают коллегиально.

Баланс силы потребителей и поставщиков на b2b рынках

Ввиду высокого уровня компетенции и ограниченного числа потреби-телей на b2b рынках происходит перераспределение силы между потреби-телями и поставщиками. Так, b2b потребители могут оказывать существен-ное воздействие на стратегию поставщика, требуя адаптации продукции, изменения условий поставки, цены контракта.

В отличие от b2c рынков, где, как правило, производители диктуют усло-вия потребителям, b2b производители вовлечены в процесс постоянного


16


поиска компромисса и баланса ценностного предложения для потребителей. Способность b2b компании к интеграции потребителей в процесс создания продукта, его вывода на рынок и послепродажного обслуживания в настоя-щее время является определяющим фактором успеха b2b компании, влия-ющим на результаты деятельности компании в долгосрочной перспективе.

1.3. Основные характеристики продукта на b2b рынках

Специфика продукта на b2b рынках оказывает существенное влияние на маркетинговую стратегию b2b компаний.

1.3.1. Специфика b2b продукта

Продукты на b2b рынках принципиально отличаются от продуктов, пред-лагаемых на b2c рынках (табл. 1.1). Ключевые особенности b2b продукта:

♦ приобретается с целью дальнейшего использования в производствен-ном процессе;

♦ как правило, характеризуется технической сложностью;♦ является переменной, а не заданной величиной, так как разрабатыва-

ется в соответствии с потребностями конкретного потребителя.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика продукта на b2b и b2c рынках

Критерий сравнения B2b рынки B2c рынки

Цель приобретения Для использованияв дальнейшем производстве

Для личного потреб-ления

Процесс продвижения Формирование взаимоотно-шений с потребителями

Воздействие на ко-нечного потребителя

Ценность приобретаемо-го товара

Ценность, определяемая воз-можностью дальнейшего ис-пользования продуктав цепочке создания ценности

Ценность, восприни-маемая конечным потребителем

Масштаб сделок Крупные сделки Мелкие сделки

Закупки оборудования, сырья и полуфабрикатов

Частые Редкие

Возможность арендыоборудования

Широко распространена Не распространена

Торги Проводятся Не проводятся

Возможность самостоя-тельного производства продукта

Компания может произво-дить необходимые продукты самостоятельно

Потребители не могут производить продук-ты самостоятельно


17


1.3.2. Виды b2b продуктов и услуг

Для понимания особенностей продуктов промышленного назначения необходимо иметь четкое представление о том, что это неоднородная по своей природе совокупность, к которой относятся строительство, оборудо-вание, детали и сборочные узлы, сырье и обработанные материалы, обору-дование для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации, а также услуги. Очевидно, что маркетинг каждой группы продуктов промышленно-го назначения имеет свою специфику. Ф. Уэбстер выделяет следующие виды b2b продуктов и услуг [Уэбстер, 2005]:

♦ Сырье — основные продукты, являющиеся начальным звеном в любой производственной цепочке. «Сырье обычно продается на товарных рынках, где цена на него определяется объемом поставок и спросом, то есть факто-рами, которые не зависят от действий отдельных покупателей и продавцов» [Уэбстер, 2005, с. 19]. Рынки сырья развиваются значительно менее дина-мично, чем рынки готовых продуктов, и, как правило, характеризуются высокой концентрацией предложения. Изменения на рынках сырья оказы-вают существенное влияние на всю цепочку создания ценности, во многих случаях с отложенным временным эффектом, что связано с колебанием цен на сырьевых рынках. На рынках сырья обращаются топливно-энергетиче-ские, промышленные, сельскохозяйственные, лесные товары, распределение которых определяется долгосрочными контрак тами.

� Вставка 1.6. Влияние сырьевого рынка на качество продукциина примере рынка сварочных электродов

В «постперестроечный» период и после распада СССР в России произо шли серьезные изменения вследствие сокращения объемов производства в ведущих отраслях промышленности. Сократился и выпуск электродов как общего, так и специального назначения. Распались многолетние связи материально-техни-ческого обеспечения.

В начале 2000-х гг. перед производителями сварочных электродов встала проблема качества сырья, поскольку большинство поставщиков сырьевых материалов работали с изготовителями сварочных электродов не напрямую, а через систему посредников. Установить истинное происхождение материа-ла (а следовательно, его качество) в этой ситуации практически невозможно, так как вместо документов о качестве посредник мог представить лишь вы-писку из сертификата без указания поставщика. В результате электроды одной марки, изготовленные на разных предприятиях, имели совершенно разные сварочно-технологические характеристики и свойства.

Стратегия российских компаний по сокращению неопределенности, связан-ной с негативным влиянием сырьевого рынка на качество выпускаемой про-дукции, была направлена, во-первых, на внедрение входного и эталонного контроля материалов и отбор наиболее ответственных поставщиков; во-вторых, на добровольную сертификацию продукции, а также сертификацию системы качества в свете требований международных стандартов ИСО 9001.


18


Однако, несмотря на сертификацию готовой продукции, компании не имели сертификатов на сырье. Таким образом, ситуация на сырьевом рынке не поз-воляла производителям электродов полностью управлять качеством выпускае-мой продукции.

Переход только на импортное сырье также был невозможен из-за несоот-ветствия стандартов. В ряде случаев компании вынуждены были покупать де-шевые импортные ферросплавы из Бразилии, Англии, Китая, которые не могли быть эффективно использованы как с технической, так и с экономической точ-ки зрения, так как в большей степени пригодны для металлургического произ-водства, чем для производства сварочных материалов. В связи с этим возни-кали дополнительные трудности по их переработке. Таким образом, кажущая ся выгода в цене оборачивалась технологическими проблемами.

В результате российские производители сварочных электродов были вынуж-дены следовать текущей рыночной ситуации в условиях недостаточного регули-рования сырьевого рынка.

Источник: [Полищук, 2001, с. 46–47].

♦ Обработанные материалы — сырье, прошедшее первичную обработ-ку. Ценность обработанных материалов более высокая, поскольку это уже b2b продукт, улучшенный благодаря производственному процес-су. Примером обработанного материала, обладающего повышенной ценно стью, является термодревесина.

� Вставка 1.7. Рынок термодревесиныПримером обработанных материалов является термодревесина (термиче ски

обработанная древесина, термически модифицированная древесина, термо-дерево, ТМД, Thermally modified timber, TMT, Thermally modified wood, TMW) — древесина, прошедшая термическую обработку при высоких темпера-турах (от 180° С). Главная особенность термодревесины как конечного продук-та заключается в сочетании высоких физико-механических свойств, схожих со свойствами химически модифицированной древесины, и экологичности натуральной древесины. Обширные сферы применения термодревесины обу-словлены тремя основными свойствами материала: долговечностью, низкой гигроскопичностью и размерной стабильностью.

Источник: www.build-industry.ru

♦ Компоненты — составные элементы конечного продукта, например детали и сборочные узлы оборудования. Особо в настоящее время можно выделить роль рынка электронных компонентов и компонентов для автомобильной промышленности.

♦ Тяжелое оборудование — особые, уникальные продукты, которые чаще всего разрабатываются по заказу конкретного потребителя, на-пример, крупные механизмы, станки, машины.


19


♦ Легкое оборудование — мелкие механизмы или инструменты, обычно предлагаемые поставщиком в стандартных комплектациях.

♦ Оборудование для технического обслуживания, ремонта и эксплуа-тации, которое не является непосредственной составляющей конеч-ного продукта и может быть легко заменено в производственном процессе, например, смазочные материалы.

♦ Строительство — проектирование и сооружение зданий, установок и конструкций, которые необходимы для осуществления производ-ственного процесса.

♦ Услуги — например, сдача оборудования в аренду, банковские услуги, услуги по аудиту, услуги транспортных организаций. Достаточно сложно разграничить материальную и нематериальную составляющие услуги.

Продукты на b2b рынках классифицируются на основе критерия стан-дартизации предложения с учетом элементов, которые обычно предостав-ляются в полном пакете услуг (техническая поддержка, обслуживание и т. д.) (рис. 1.2).

Особенностипродукта/услуги

Рис. 1.2. Особенности b2b продукта/услугиИсточник: [Блейхман, Пантюхин, 2006, с. 53].


20


Любой продукт на b2b рынках может быть отнесен к одному из следую-щих типов (рис. 1.3):

стандартизированный продукт — продукт, обладающий определенны-ми характеристиками, стандартно предлагаемый данным поставщиком;

кастомизированный продукт — продукт, модифицированный в соот-ветствии с требованиями конкретного потребителя;

продукт с дополнением — продукт, предоставляемый в пакете с услугой (техническая поддержка, запасные части, гарантии, ремонт, доставка и т. п.).

Рис. 1.3. Типы b2b продуктов

Источник: [Bruhn, 2003, p. 15].


21


B2b компании стремятся не просто приобрести продукцию частями у раз-ных поставщиков, а осуществить закупку всего комплекта оборудования, а также произвести его монтаж, запуск в эксплуатацию и техническое об-служивание в процессе эксплуатации, т. е. приобрести полный комплекс услуг. Другими словами, готовые решения пришли на смену отдельной сделке. Комплексная услуга предполагает установление долгосрочных от-ношений между поставщиком и потребителем.

Кастомизированные товары и услуги, в отличие от стандартизированных, характеризуются высокой степенью индивидуальности. Следовательно, для рынка кастомизированных товаров и услуг характерна высокая степень взаимодействия поставщика и потребителя, а также других партнеров: чем больше потребитель вовлечен в процесс производства, тем большую значи-мость имеют взаимоотношения поставщика и потребителя. Создание и поставка кастомизированного продукта ориентируют компанию на долго-срочное сотрудничество, начиная от разработки проекта до осуществления пусконаладочных работ и сервисного обслуживания, что ограничивает воз-можности b2b компании по переключению на новых партнеров. Ориентация на долгосрочное сотрудничество обусловлена тем, что на b2b рынках, как правило, необходима существенная адаптация каждого из партнеров, на-пример, адаптация бизнес-процессов, внедрение информа ционных систем, адаптация внутренней логистики, самих продуктов или услуг, основного оборудования, а также обучение сотрудников, вовлеченных в процесс взаимо-действия с потребителями.

� Вставка 1.8. Результаты исследования российских компаний2 В рамках исследования российских компаний разных отраслей (2006–

2007 гг.) были выявлены отраслевые различия в уровне адаптации со стороны поставщика для соответствия запросам потребителей (анкетирование про водили среди представителей b2b компаний в отношении взаимодействия с ключевым поставщиком компании).

В таблице 1.2 представлены различия в уровне адаптации по ряду отрасле-вых групп: машиностроение (МАШ), легкая и пищевая промышленность (ЛЕГК), информационные и телекоммуникационные технологии (ИиТТ), лесная и дерево-обрабатывающая (ЛЕС), химическая и металлургическая (МЕТ) (данные приве-дены по 5-балльной шкале: 1 — нет адаптации, 5 — значительная адаптация).

Наиболее значительным оказался уровень адаптации системы транспортной логистики, внутренних процессов, продукта и оборудования в таких отраслях,

2 Здесь и далее источником данных являются собственные исследования, проведенные Центром стратегического маркетинга и инноваций Высшей школы менеджмента СПбГУ. В рамках пособия приведены результаты трех волн исследования: опрос российских компаний 2006–2007 гг. (n = 208), 2007–2008 гг. (n = 400), 2008–2009 гг. (n = 200). Необходимо отметить, что в ряде вставок представлены результаты анализа данных по подвыборкам каждой из волн исследования, поэтому размер выборки в каждом конкретном случае может различаться.


22


как металлургическая и машиностроительная. Преимущественно компании адаптировали основное оборудование, продукты и услуги для наилучшего соот-ветствия потребностям потребителей.

Òàáëèöà 1.2

Âèäû àäàïòàöèèñî ñòîðîíû ïîñòàâùèêà

Ñð. çíà÷.

ÌÀØ ËÅÃÊ ÈèÒÒ ËÅÑ ÌÅÒ

Àäàïòàöèÿ ñèñòåìû äîêóìåíòîîáîðîòà 2,42 2,66 2,23 2,50 2,30 2,80

Àäàïòàöèÿ ÈÑ, ïðîãðàììíîãî îáåñïå÷åíèÿè îáîðóäîâàíèÿ 2,39 2,52 2,07 3,00 2,27 2,80

Àäàïòàöèÿ ïðîäóêòîâ/óñëóã 2,72 2,97 2,53 2,50 2,58 3,30

Àäàïòàöèÿ ïðîèçâîäñòâåííûõ ïðîöåññîâ 2,53 2,87 2,14 2,79 2,58 3,30

Àäàïòàöèÿ ñèñòåìû òðàíñïîðòíîé ëîãèñòèêè 2,93 3,10 2,91 3,00 2,87 2,90

Àäàïòàöèÿ ìàðêåòèíãà 2,63 2,97 2,27 2,85 2,43 2,80

Àäàïòàöèÿ îñíîâíîãî îáîðóäîâàíèÿ 2,41 3,13 1,93 2,38 2,50 3,00

Îáó÷åíèå ïåðñîíàëà, âîâëå÷åííîãîâ ïðîöåññ âçàèìîäåéñòâèÿ 2,28 2,38 1,93 2,31 2,33 2,60

Ñð. çíà÷. 2,83 2,25 2,67 2,48 2,94

Источник: Исследование Центра стратегического маркетинга и инноваций ВШМ СПбГУ (далее — исследование ВШМ СПбГУ).

Следует отметить, что стремление соответствовать запросам потребителей и адаптация процессов или продуктов на b2b рынке не всегда прибыльны для компании в долгосрочном периоде. Так, более сильный партнер может оказывать давление на других партнеров, отстаивая свои экономические и стратегические интересы.

� Вставка 1.9. Адаптация процессов на b2b рынкахДля оптимизации взаимодействия с многочисленными поставщиками круп-

нейшая американская розничная сеть Wal-Mart внедрила систему RFID-чипов (радиочастотная идентификация). В результате внедрения системы лишь неко-торые крупнейшие поставщики подтвердили, что данный шаг стал выгодным для их компании. Например, компания Procter & Gamble, которая одной из пер-вых среди 100 поставщиков Wal-Mart согласилась на внедрение новой техно-логии, сочла инициативу Wal-Mart по внедрению RFID-чипов эффективной и полезной. Однако процесс внедрения показал, что технология радиочастотной идентификации оказалась экономически выгодной только для самых крупных поставщиков. Многие компании, поставляющие в Wal-Mart малые партии про-дукции, не подтвердили положительный эффект от инвестиций после внедрения системы.

Источник: RFID Gazette, 27.02.2007.


23


1.3.3. Технологическая сложность продукта на b2b рынках

По сравнению с продуктами и услугами на b2c рынках продукты и услу-ги на b2b рынках характеризуются высокой технологической сложностью. Способность компании к обновлению и усложнению продукта, основанного на инновациях, может стать основой долгосрочного конкурентного преиму-щества компании.

� Вставка 1.10. Технологически сложные b2b продуктыОдним из примеров технологически сложных b2b продуктов, построенных

на уникальных инновационных решениях и созданных в соответствии с потреб-ностями рынка, являются газо-вихревые биореакторы «БИОК» производства ЗАО «Саяны». Биореактор — это основное звено в процессе промышленного микробиологического синтеза. Биореактор обеспечивает оптимальные условия для роста культивируемых биообъектов и биосинтеза целевого продукта при соблюдении условий стерильности и экономичности процесса. Биореактор также предназначен для перемешивания вязких жидкостей. Технологическая сложность обеспечения параметров процесса перемешивания для разных типов клеток и микроорганизмов объясняет разнообразие конструкций промышлен-ных биореакторов. Основными потребителями биореакторов являются микро-биологическая и фармацевтическая отрасли промышленности (производство лекарственных препаратов, в т. ч. с использованием особо чувствительных эмбриональных, гибридомных, стволовых клеток), нефтехимическая промыш-ленность (химический синтез; производство ПАВов и ферментов для химической промышленности), пищевая промышленность (производство сахаристых про-дуктов из зернового крахмала — различных паток, глюкозных сиропов, произ-водство маргариновой продукции; пивоварение; производство лечебно-профи-лактического питания), а также другие отрасли промышленности в процессах, где необходимо экономичное эффективное перемешивание жидкостей.

Биореактор «БИОК» не имеет аналогов в мире и защищен патентами России, США, Японии и Европы.

Источник: http://www.bioreactor.ru

Для b2b рынков характерен высокий темп инноваций. Различают поша-говые и радикальные инновации (табл. 1.3).

Радикальные инновации предполагают развитие новых технологий и со-здание новых рынков. Роль маркетинга в планировании инноваций на b2b рынках чрезвычайно важна, поскольку именно маркетинговые исследования позволяют понять, насколько запланированная инновация соответствует потребностям рынка.

На b2b рынках продукт как таковой является «переменной» величиной, т. е. может быть модифицирован в зависимости от потребностей рынка. Не-редко b2b компании настолько увлекаются разработкой новых продуктов или модификацией старых, что абстрагируются от реальных запросов рын-


24


ка и в конечном итоге начинают «подстраивать» и «подгонять» потребителя под тот или иной продукт, а не наоборот, как того требуют законы рынка. Таким образом, на b2b рынках продукт должен рассматриваться как пере-менная, а не заданная величина, зависимая от потребностей рынка.

Пошаговые инновации направлены на модификацию существующих продуктов и технологий. Задачи модификации могут быть связаны со сни-жением издержек за счет рационализации процессов или адаптации к по-требностям потребителей.

Радикальные инновации ориентированы на создание принципиально новых решений, которые могут опережать существующий на рынке спрос и не соответствовать текущим потребностям потребителей.

Итак, можно говорить о выборе компании в рамках дилеммы «следовать рынку» или «создавать рынок»: данная дилемма представляет собой выбор между соответствием существующему спросу и потребностям потребителей («следовать рынку») и реализацией принципиально новых решений («со-здавать рынок»), в пользе и ценности которых потребителей еще предстоит убедить. В случае выбора стратегии «создавать рынок» компания выбирает стратегию создания спроса на качественно новые продукты или услуги.

� Вставка 1.11. Продуктовые инновации на российских b2b рынкахСогласно анкетированию по вопросам модификации существующих и раз-

работки новых продуктов на b2b рынках, проведенному среди 200 российских

Таблица 1.3

Виды инноваций

Инновации пошаговые Инновации радикальные

Совершенствование существующих про-дуктов и процессов

Внедрение принципиально новыхтехнологий

Продуктовые характеристики четкозаданы, потребности потребителейзаранее определены

Исследования и разработка принципи-ально новых продуктов и технологий проводятся группами исследователейв специальных лабораториях

Основа конкурентного преимущества — низкая стоимость производства

Полное превосходство над старымитехнологиями

Специфические рынки —первостепенное внимание

Специфические рынки —второстепенное внимание

«Втягивание» потребителей(pull-strategy)

Технологическое «давление»(push-strategy)

Составлено по: [Mohr, Sengupta, Slater, 2005, p. 450].


25


компаний (2007–2008 гг.), наиболее часто компании выбирают стратегию модификации существующих продуктов или разработки новых продуктов только на уровне компании. Стратегию радикальных инноваций выбрала лишь каждая пятая (20%) компания; эти компании создают продукты, которые являются но-выми на уровне отрасли в целом (рис. 1.4).

% компаний

компании

Рис. 1.4. Выбор стратегии разработки новых продуктов или модификации существующих продуктов на российских b2b рынках

(по данным анкетирования, 2007–2008 гг.)

Источник: [Смирнова, Кущ, Кротов, 2008].

Для разработки инновационных продуктов компетенции отдельной ком-пании бывает недостаточно, так как создание принципиально нового про-дукта, как правило, сопряжено с использованием сложных, многоступен-чатых процессов. Перед компанией рано или поздно встает проблема выбора способа разработки инновационного продукта. Компания может сделать выбор в пользу собственного производства или аутсорсинга. Однако часто на b2b рынках разработка и внедрение инновационных продуктов осуществляются совместно с партнерами и прежде всего — с потребителями и поставщиками («совместные инновации»).

Совместная разработка инновационного продукта позволяет учитывать потребности заинтересованных сторон (потребителей, поставщиков, по-ставщиков поставщиков) и находить инновационные решения за счет ком-бинирования ресурсов и способностей вовлеченных компаний, которые, до-полняя друг друга, приобретают уникальные преимущества, каких ни одна из вовлеченных компаний не смогла бы достичь по отдельности.

Российские b2b компании в области НИОКР в основном полагаются на собственные ресурсы. Так, по результатам исследования [Смирнова, Кущ,


26


Кротов, 2008] российских компаний, проведенного ВШМ СПбГУ, более 80% российских b2b компаний имеют собственные отделы НИОКР и в процессе создания новых продуктов полагаются на собственные ресурсы. Однако радикальные продуктовые инновации (продукты, которые являются новы-ми на уровне отрасли в целом) созданы российскими b2b компаниями в сотрудничестве с партнерами (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Способы разработки новых продуктов на российских b2b рынках

Источник: [Смирнова, Кущ, Кротов, 2008].

Способность компании к успешному взаимодействию с партнерами и вы-явлению возможностей сотрудничества, ведущего к созданию и внедрению новых технологий, а также к выводу на рынок новых продуктов и услуг, становится в настоящее время одним из факторов конкурентного преиму-щества компании на b2b рынках.

� Вставка 1.12. Совместные инновации в российских компаниях

Результаты проекта People Investor (2009) продемонстрировали, что одним из важнейших показателей зрелости взаимоотношений компании с партнерами и потребителями являются совместные проекты. Так, 82% компаний-респон-дентов реализуют совместные проекты на регулярной основе (рис. 1.6).

Следует отметить, что главное направление совместных проектов связано с внедрением инноваций как продуктовых — на основе совместного создания


27


и внедрения новых продуктов или услуг (71%), так и технологических, связанных с разработкой, приобретением и внедрением новых технологий (63%), а также с внедрением совместных информационных систем и технологий (54%). При этом значительная часть проектов направлена на осуществление совместных мероприятий по снижению издержек (54%), а также внедрение новых стандар-тов качества и экологических стандартов (27%). Таким образом, результаты исследования свидетельствуют, что развитие отношений компании с партне рами и потребителями является важным условием инновационной деятельности.

1.4. Характеристики спроса и особенности поведенияпотребителей на b2b рынках

1.4.1. Спрос на b2b рынках

Специфика b2b рынков оказывает существенное влияние на формирова-ние спроса (табл. 1.4) и поведение потребителей на b2b рынках.

Производность спроса. Спрос на b2b рынках является производным и определяется, прежде всего, собственно потребностями производственного процесса. Большая часть продуктов или услуг закупается на b2b рынках именно промышленными компаниями, использующими закупленные про-дукты в собственном производственном процессе с целью удовлетворения спроса других b2b потребителей или спроса конечного потребителя. Поэто-му спрос на b2b продукты и услуги является производным и находится

Рис. 1.6. Основные направления совместных проектов компаний с партнерами и клиентами, %

Источник: [People Investor–2009, 2010].


28


в прямой зависимости от спроса конечного потребителя. Сырье, компоненты, машины, оборудование являются составляющей частью конечного продук-та, и спрос на них определяется спросом на продукт, предназначенным для конечного потребителя.

Понимание b2b рынков в широком смысле включает взаимодействие с партнерами, которые не принимают прямого участия в производственном процессе. Однако спрос и на их продукты или услуги определяется конечным спросом на продукцию их потребителей, оперирующих на b2b рынке. Таким образом, понимание и учет факторов спроса на конечный продукт является определяющим для управления всей цепочкой (или, в более широком смыс-ле, созвездием) создания ценности на b2b рынке; при прогнозировании

Таблица 1.4

Сравнительная характеристика спроса на b2b и b2c рынках

Критериисравнения

B2b рынки B2c рынки

Производность спроса

Спрос компании часто зависитот спроса на ее собственныепродукты/услуги, т. е.спрос является производным

Спрос потребителейв основном определяется личными предпочтениями, спрос не являетсяпроизводным

Эластичностьспроса

Спрос на товары промышленного назначения неэластиченили слабоэластичен

Спрос на потребительскиетовары является эластич-ным

Зависимостьот циклическихколебаний

Спрос компаний подверженциклическим колебаниям

Спрос потребителейв меньшей степени зависит от циклических колебаний

Числопотребителей

Ограниченное числопотребителей, многим из которых требуются кастомизированные продукты/услуги

Массовые потребители

Масштабностьвзаимодействия

Ключевые потребители,обладающие огромной властьюна рынке

Мелкие потребители

Типыпотребителей

Значительно отличаютсядруг от друга

Большое числооднотипных потребителей

Географическая концентрация

Компании-партнерыгеографически болеесконцентрированы

Потребителигеографически менеесконцентрированы


29


спроса на b2b рынках необходимо учитывать динамику спроса конечных потребителей.

Неэластичность спроса. На b2b рынках в большинстве случаев спрос неэластичен или слабоэластичен — нет прямой зависимости между ценой и спросом или эта зависимость минимальна. Так, например, при повышении цен на строительные материалы их закупка не уменьшается, а повышается конечная стоимость построенных объектов.

На b2c рынках большинство товаров имеют эластичный спрос. Это озна-чает, что со снижением цены увеличивается объем закупок. Во многих случаях основным мотивом при покупке товара является его цена.

Чувствительность b2b потребителей к цене. Формирование спроса на товары промышленного назначения протекает более сложно, чем на товары потребительского назначения. Потребители на b2b и b2c рынках характери-зуются разной чувствительностью к цене. Потребители на b2b рынках, как правило, характеризуются низкой чувствительностью к цене, что объясня-ется следующими причинами [Porter, 1980, p. 127]:

♦ цена приобретаемого продукта составляет лишь незначительную часть в цене конечного продукта компании или в бюджете закупок;

♦ потери от приобретения продукта низкого качества превышают эко-номию на цене;

♦ потребитель b2b продукта реализует стратегию высокого качества производимого им продукта, в осуществление которой приобретаемый продукт вносит существенный вклад;

♦ использование качественного продукта может привести к значительной экономии в будущем;

♦ потребителю нужен специфический продукт, например, изготавлива-емый по специальному заказу;

♦ стабильное финансовое положение потребителя;♦ потребитель плохо осведомлен о рыночной конъюнктуре;♦ в мотивацию члена закупочного центра, принимающего решение о по-

купке, не входит минимизация расходов.Формирование спроса преимущественно ключевыми потребителями.

На b2b рынках компании, как правило, формируют портфель потребителей, включающий ограниченное число партнеров, и отдают приоритеты ключе-вым партнерам. Между поставщиком и потребителем формируется взаимо-зависимость высокой степени. Ключевой потребитель может требовать от поставщика кастомизации продуктов и услуг.

Прогнозирование спроса. При прогнозировании спроса на b2b рынках необходимо учитывать эффект акселерации, который заключается в значи-тельном колебании спроса на b2b продукты/услуги в зависимости от изме-нения спроса конечных потребителей на b2c товары. Индекс деловой актив-ности в производственной сфере США (ISM PMI Index) отражает изменение конъюнктуры рынка и позволяет прогнозировать динамику деловой актив-ности на период до 6 месяцев с учетом акселерации спроса на b2b товары.


30


� Вставка 1.13. Индекс деловой активностиОдним из ключевых рыночных показателей в США является индекс деловой

активности в производственной сфере США, разработанный Институтом управ-ления поставками, — ISM PMI (Institute for Supply Management Purchasing Managers Index)3. Индекс рассчитывается на основании опроса менеджеров по закупкам b2b компаний (для услуг, занимающих около 40% ВВП США, рас-считывается индекс в сфере услуг — PMI Services Index). Индекс отражает ос-новные тенденции на b2b рынках: изменения объемов промышленного про-изводства, товарных запасов, занятости, темпов поставок и др.

Источник: Institute for Supply Management, www.ism.ws

В практике российского бизнеса применяется индекс промышленного производства, не учитывающий эффект акселерации спроса на товары про-мышленного назначения, поскольку он рассчитывается по факту производ-ства продукции без учета изменения в закупках промышленных товаров.

� Вставка 1.14. Индекс промышленного производстваИндекс промышленного производства ― относительный показатель, харак-

теризующий изменение массы произведенных материальных благ в сравнива-емых периодах. Индекс используется при анализе динамики физического объема продукции. Различают индивидуальные и сводные индексы. Индивиду-альные индексы отражают изменение выпуска одного продукта и рассчитыва-ются как отношение объемов продукции в натурально-вещественном исчисле-нии в сравниваемых периодах. Сводный индекс характеризует совокупные изменения массы материальных благ, включающих в себя несколько видов продукции. Индекс промышленного производства рассчитывают по промыш-ленности в целом и по отраслям.

Источник: Росстат, www.gks.ru

1.4.2. Особенности поведения потребителей на b2b рынках

Ключевыми особенностями b2b рынков и спроса на них определяются и особенности поведения потребителей на этих рынках:

♦ Активность потребителей в выборе поставщика. Потребители на b2b рынках активны в выборе поставщика и консервативны в его смене. В отличие от b2c рынков, процесс выбора поставщика зачастую инициируется потребителем. Выбор поставщика является рациональ-ным и построен на основе системы спецификаций и конкурсного от-бора по критериям, определяемым заказчиком.

3 Institute for Supply Management (ISM) — Институт управления поставками, осно-ванный в 1915 году, является одной из крупнейших ассоциаций менеджеров в мире.


31


♦ Многоперсональная вовлеченность в процесс закупки. Многоперсо-нальная вовлеченность определяется сложностью b2b продукта и не-обходимостью принятия решения на высоком профессиональном уровне представителями нескольких отделов компаний-партнеров (например, финансовых и производственных отделов, отделов разра-ботки новой продукции, отделов дистрибьюции и др.). Решение о за-купке, как правило, принимается коллегиально. В некоторых компа-ниях создается закупочный центр4, осуществляющий процедуры формирования критериев, отбора и оценки поставщиков.

♦ Взаимосвязь ретроспективы и перспективы взаимоотношений. Каждое взаимодействие между участниками b2b рынка является эпи-зодом в системе взаимоотношений, который детерминирован предше-ствующим опытом взаимодействия и предопределяет перспективу взаимоотношений. Успешное взаимодействие с партнером в прошлом может повлиять на предпочтение выбора данного партнера в будущем. На b2b рынках повторяющиеся трансакции часто перерастают в дол-госрочные взаимоотношения, так как в этом случае стороны получают доступ к ресурсам друг друга и минимизируют риски.

♦ Высокая степень функциональной зависимости. Для компаний на b2b рынках характерна высокая степень зависимости маркетинговой функ ции от других бизнес-функций компании. Маркетинговая стра-тегия b2b компании является неотъемлемой частью общей корпора-тивной стратегии.

♦ Высокая степень технологической зависимости и уровень специ-фических инвестиций. В связи со сложностью b2b продуктов и услуг возникает необходимость адаптации технологических процессов ком-паний-партнеров. В рамках взаимодействия стороны часто инвести-руют в бизнес-процессы, совершенствование оборудования, обучение сотрудников для лучшей адаптации к потребностям потребителя, что повышает взаимозависимость сторон взаимодействия. Инвестиции зависят от перспектив долгосрочного взаимодействия и, в свою очередь, определяют готовность компаний планировать взаимодействие в бу-дущем. Так, в случае ориентации на долгосрочное сотрудничество компании имеют большую степень готовности к специфическим ин-вестициям с целью повышения эффективности сотрудничества и сов-местного создания ценности. Во многом инвестиции и адаптация яв-ляются вынужденным шагом из-за различий в технологических системах компаний-партнеров. Стремление получить заказ вынужда-ет поставщика произвести определенные инвестиции или адаптацию. В свою очередь, потребитель, например, может столкнуться с необхо-димостью внедрения информационных систем или технологий для продолжения сотрудничества.

4 Закупочный центр (группа закупки) — группа лиц, принимающих решение о за-купке.


32


♦ Высокая степень социальной зависимости. Ограниченное число участников взаимодействия предопределяет детальное изучение парт-неров, высокую степень индивидуализации взаимоотношений. Со-циальные взаимосвязи между компаниями на b2b рынке являются ключевой составляющей процесса взаимодействия, влияющей на эф-фективность бизнес-процессов и потенциал развития долгосрочного взаимодействия компаний.

♦ Развитие возможностей через взаимосвязи. Потенциал каждой b2b компании повышается через связи в системе взаимоотношений. Синер-гетический эффект может возникнуть в результате обмена информа-цией, знаниями, ноу-хау, совместной разработки новых продуктов или внедрения новых технологий.

♦ Непрерывность процесса взаимодействия. В процессе обмена b2b компания вступает в непрерывно возобновляющиеся связи с партне-рами, что позволяет увязывать действия партнеров в одно целое и объединять ресурсы сторон. Непрерывность взаимодействия связана с множественностью взаимодействия, а именно вовлечением в процесс коммуникаций нескольких подразделений либо представителей ком-паний, что требует создания определенных норм взаимодействия, регулирующих обмен информацией и принципы коммуникаций, а так-же внедрения механизма координации взаимодействия.

Поведение b2b потребителей определяется прежде всего спецификой самих потребителей, а не продуктов (рис. 1.7).

♦ Факторы макросреды — социально-политическая обстановка, эко-номическая ситуация, уровень конкуренции в отрасли, достижения научно-технического прогресса и др. Факторы макросреды определя-ют горизонт планирования компании, внедряемые технологии и про-дукты, потребность в инновациях и готовность к риску при внедрении новейших технологий, следование определенным стандартам и т. п. Отраслевую специфику факторов макросреды необходимо учитывать при анализе особенностей поведения компаний применительно к опре-деленному рынку.

Рис. 1.7. Факторы, оказывающие влияние на поведение потребителей на b2b рынках

имакросреды организационные межличностные


33


♦ Организационные факторы — цели компании, ее стратегия, органи-зационная структура, методы управления. На b2b рынке знание орга-низационных особенностей партнера, таких как цели компании, го-ризонт планирования, процедура отбора поставщиков и др., является необходимым условием развития взаимодействия.

♦ Межличностные факторы — характер принятия решений, система коммуникаций, система полномочий и др. Непрерывность взаимодей-ствия на b2b рынках требует от его участников понимания особеннос-тей межличностных факторов, присущих компаниям-партнерам. Согласование процедур принятия решений, понимание особенностей системы коммуникаций оказывают прямое влияние на успешность взаимодействия, способность компаний гибко реагировать на запросы друг друга и минимизировать риски взаимодействия.

♦ Факторы индивидуального характера — уровень компетенций, личные предпочтения и др. Коллегиальность принятия решений на b2b рынках обусловливает необходимость учета индивидуальных осо-бенностей вовлеченных в закупочный центр специалистов, их знаний, предыдущего опыта, личных предпочтений.

Решение о закупке потребители на b2b рынках принимают, как правило, коллегиально на основании технических характеристик продукта после предварительного изучения альтернативных предложений (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Особенности принятия решения о закупке на b2b и b2c рынках

Критерий B2b рынки B2c рынки

Основа принятия решенияо закупке

Спецификациии технические данные

Характеристики про-дукта, тенденции моды и др.

Характер принятия решения о закупке

Коллегиальный Индивидуальный

Предварительное исследова-ние цен и поставщиков

Проводится Проводится значительно реже и поверхностно

Привлечение экспертов Часто привлекаются Практическине привлекаются

Проведение переговоров Во всех случаях Практически никогда

Коллегиальный характер принятия решения позволяет учесть при со-ставлении критериев отбора требования и предпочтения всех заинтересо-ванных сторон в компании. Цена для потребителей на b2b рынках часто не имеет определяющего значения. Переговорный процесс может привести к изменению начальных условий и обеспечить учет потребностей всех во-


34


влеченных сторон. На характер переговоров серьезное влияние оказывает соотношение сил поставщиков и потребителей на конкретном b2b рынке. Таким образом, поведение потребителей на b2b рынках выходит за рамки обычного представления о выборе, основанном только на соотношении ка-чества и цены.

1.4.3. Сегментирование на b2b рынках

Под сегментированием на b2b рынках подразумевают выбор партнеров из числа альтернатив на основе анализа возможностей и перспектив сотруд-ничества. Сегментирование предполагает разделение рынка на более мелкие и однородные субрынки в целях повышения эффективности маркетинговой деятельности за счет индивидуализации подходов к каждому сегменту рын-ка. Маркетинговые программы, специально разработанные и нацеленные на определенный сегмент (дифференцированный маркетинг), дают лучший эффект по сравнению с маркетинговыми программами, не адаптированными под конкретный сегмент, не учитывающими его специфические нужды и интересы. Частным случаем дифференцированного маркетинга является концентрированный маркетинг, при котором компания фокусирует свою деятельность на одном выбранном сегменте.

Следует выделить два наиболее популярных подхода к сегментированию b2b рынков: двухступенчатый и «гнездовой» подходы.

Двухступенчатый подход к сегментированию b2b рынков

(макро- и микросегментирование)

Сегментирование на b2b рынках отличается от сегментирования на b2c рынках. Отличаются не только критерии выделения сегментов, но и алго-ритм процесса сегментирования.

На b2c рынках процесс сегментирования одноступенчатый; используют-ся демографические (пол, возраст, род деятельности, доходы, образование) или психографические (индивидуальные характеристики личности, пред-почтения, ценности) критерии, на основании которых выделяют целевые сегменты.

На b2b рынках сегментирование, как правило, происходит в два этапа: сначала макросегментирование, затем микросегментирование.

Макросегментирование основано на различиях между отраслями и ком-паниями. В процессе макросегментирования используют следующие крите-рии: характеристика отраслей промышленности (сегментирование по отрас-лям) и организационные характеристики компании (масштабы компании, численность сотрудников, объем закупок и др.).

Микросегментирование основано на различиях в процессе принятия решения о закупке и в поведении лиц, вовлеченных в этот процесс. В каче-стве особенностей поведения потребителей рассматривают восприимчивость к инновациям, отношение к риску, лояльность, особенности процесса при-


35


нятия решения о закупке, структуру закупочного центра, способы разреше-ния конфликтов и др. Микросегментирование не является обязательным. B2b компания может ограничиться только макросегментированием, при условии, что выделенные сегменты значимо различаются.

«Гнездовой» подход к сегментированию b2b рынков

«Гнездовой» подход к сегментированию b2b рынков включает пять сту-пеней [Bonoma, Shapiro, 1983] (рис. 1.8):

1. сегментирование по отраслевым критериям (сектор промышленности, размер компании, географическое положение);

2. сегментирование по операционным критериям (технологические, про-изводственные, финансовые ресурсы);

3. сегментирование по критерию «технология закупок» (организация закупочного центра, структура власти в рамках закупочного центра, характер отношений с поставщиками, политика в отношении заку-пок);

4. сегментирование по ситуационным критериям (срочность выполнения заказа, область применения продукта, объем заказа);

5. сегментирование по личностным критериям (индивидуальная моти-вация, личное восприятие).

При «гнездовом» подходе алгоритм сегментирования предопределен ло-гикой движения «от общего к частному». По сути, это расширенный вариант

Рис. 1.8. «Гнездовой» подход к сегментированию b2b рынковСоставлено по: [Bonoma, Shapiro, 1983].


36


двухступенчатого подхода к сегментированию b2b рынков — движение от макросегментирования на основе организационных и отраслевых критери-ев к микросегментированию на основе особенностей поведения членов заку-почного центра.

В результате постоянного и многофакторного взаимодействия компании на b2b рынках переходят от единичных и повторяющихся трансакций к парт-нерским долгосрочным взаимоотношениям. Подобная тенденция имеет рациональное объяснение — b2b компании стремятся к взаимовыгодному долгосрочному сотрудничеству, чтобы совместными усилиями умножить добавленную ценность b2b продукта в рамках цепочки создания ценности и минимизировать трансакционные издержки.

На основе анализа специфики b2b рынков и особенностей поведения b2b потребителей определены требования к организации маркетинговой деятель-ности в b2b компаниях:

♦ Ориентация на нужды потребителей. Являясь общим постулатом маркетинга, ориентация на нужды потребителей на b2b рынках долж-на основываться не только на модели потребительского поведения, но и на знании структуры отрасли, конкурентов, особенностей поведения конечных потребителей и др.

♦ Исследование рынка и его сегментирование. На b2b рынках выделе-ние ключевых потребителей имеет первостепенное значение в связи с ограниченностью взаимодействия и масштабностью сделок. Требу-ется глубокое изучение потребителей с учетом основных факторов принятия решения потребителем.

♦ Уровень принятия решения. На b2b рынках решения принимаются коллегиально, а на b2c рынках — отдельным конечным потребителем. Таким образом, маркетинговая стратегия b2b компании должна быть направлена на всех участников группы, принимающих решение о за-купке.

♦ Формирование маркетинговой стратегии. Стратегия b2b компаний направлена на формирование и развитие взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами с целью создания добавленной ценности в процессе взаимодействия.

♦ Маркетинговый инструментарий. На b2b рынках, в основном, применяется инструментарий, основанный на концепции маркетинга взаимоотношений, а на b2c рынках — инструментарий, основанный на концепции «4P». Например, создание обширных баз данных, часто используемых на потребительских рынках, не актуально для b2b рынков. Для компаний на b2b рынках, наоборот, характерна тенден-ция к ограничению числа партнеров и формированию портфеля взаимо-отношений с ключевыми партнерами.

♦ Функция маркетинга в компании. B2b маркетинг является важней-шей составляющей общей корпоративной стратегии компании и тесно взаимосвязан с другими ее функциями (производственной, сбытовой,


37


инновационной и др.); другими словами, b2b маркетинг выполняет стратегическую функцию.

Вопросы для обсуждения

1. В каких сферах бизнеса, помимо инновационной деятельности, ком-паниям целесообразно следовать концепции «созвездие создания ценности»?

2. Сравните b2b и b2c рынки с точки зрения возможностей и угроз, с ко-торыми сталкиваются работающие на них компании.

3. С учетом специфики b2b продукта прокомментируйте результаты исследования уровня инвестиций в адаптацию со стороны поставщика, согласно которым компании наиболее часто инвестируют в адаптацию системы транспортной логистики, и реже — в адаптацию персонала, вовлеченного в процесс взаимодействия.

4. В чем различия взаимодействия в случаях совместной разработки пошаговых и радикальных инноваций? Можно ли утверждать, что для одного из указанных типов инноваций взаимодействие наиболее целесообразно?

5. Назовите основные отличия стимулирования спроса на b2b и b2c рын-ках.

6. Проведите сравнительный анализ двухступенчатого и «гнездового» подходов к сегментированию b2b рынков.


38


Глава 2. ДЕЛОВОЕ ОКРУЖЕНИЕ НА B2B РЫНКАХ

В главе рассмотрены основные уровни анализа делового окружения ком-пании на b2b рынках. Особое внимание уделено факторам внутренней и внешней среды, а также маркетинговому подходу к анализу взаимодействия с заинтересованными сторонами.

2.1. Внутренняя и внешняя среда на b2b рынках

Под деловым окружением компании понимается совокупность факторов внешней среды, которые прямо или косвенно влияют на деятельность ком-пании. Однако успех компании на b2b рынках обусловлен влиянием факто-ров как внешней, так и внутренней среды. Многие факторы внешней среды компания не может контролировать, но их понимание необходимо для по-нижения уровня неопределенности, с которым сталкивается компания при принятии решений на b2b рынках. Масштаб сделок, сложность продукта, зависимость от партнеров создают высокую степень неопределенности как для поставщиков, так и для потребителей на b2b рынках. В реальной эко-номике взаимодействие с партнерами, как правило, связано с неопределен-ностью, что повышает значимость таких факторов, как доверие, привержен-ность взаимоотношениям, специфические инвестиции и др.

� Вставка 2.1. Фактор неопределенности на b2b рынкахОдним из источников неопределенности на b2b рынках является поведение

партнеров. Реальная способность поставщиков соответствовать требованиям компании, наличие у них инфраструктуры, гарантирующей управление процес-сом создания ценности и выполнение обязательств, взвешенный анализ обе-щаний партнеров в рамках взаимодействия позволяют снизить уровень неоп-ределенности.

При выходе на российский рынок представители международных компаний, как правило, анализируют факторы, связанные с неопределенностью операций на рынке.

Например, еще в начале строительства автозавода Nissan под Санкт-Пе-тербургом представители компании отмечали, что организация поставок ком-плектующих из центральной части России окажет серьезное влияние на произ-водственные мощности, что создаст неопределенность для производства.

При выходе на российский рынок Toyota Motor Питер Фонйоди (Vehicle Logistics Group, Toyota Motor Europe) также отмечал, что работа на российском рынке связана с определенными рисками: «Мне кажется, проблемой является недостаток мощностей… Я все еще надеюсь, что российский рынок транспорт-ных перевозок сможет соответствовать темпам роста производства транспорт-ных средств».

Источник: [Automotive Logistics Central Europe, 2006].


39

Глава 2. Деловое окружение на b2b рынках

Очевидно, что как на b2c, так и на b2b рынках принятие компаниями решений должно происходить в ситуации информационной осведомленно сти и определенности, при которой:

♦ компания обладает достаточно полной информацией для принятия решения, максимально соответствующего ее потребностям;

♦ существует возможность выбора продукта или услуги у альтернативных поставщиков без потери в качестве предложения или цене;

♦ существует уверенность в том, что обещанное предложение действи-тельно будет реализовано (будет поставлен продукт надлежащего ка-чества, по оговоренной цене, в нужном количестве и в согласованное время).

2.1.1. Факторы внутренней среды компании

К факторам внутренней среды компании относятся организационная структура и стратегия компании, бизнес-процессы, внутрикорпоративные коммуникации, ценности, разделяемые сотрудниками компании.

Анализ факторов внутренней среды компании является важным как для оптимизации деятельности самой компании, так и для оценки партнерами ее деятельности, перспектив сотрудничества и возможных рисков взаимодей-ствия. Так, например, высокая степень непрозрачности процессов управ ления в компании способна стать индикатором риска для возможных партнеров.

С другой стороны, анализ внутренних факторов необходим и самой ком-пании в рамках аудита процессов взаимодействия с партнерами и выявления возможных направлений сотрудничества. В результате существующие тех-нологические и информационные системы, налаженные процессы комму-никаций могут потребовать адаптации со стороны партнеров компании. И наоборот, недостаток ресурсов, знаний или ноу-хау может подтолкнуть компанию к поиску партнеров, способных либо компенсировать данный недостаток, либо в рамках совместных проектов повлиять на способности компании и, таким образом, повысить ее конкурентоспособность.

Одним из методов, позволяющих оценить внутреннюю среду компании, является сбалансированная система показателей, разработанная профессо-рами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом и Дэвидом Нор-тоном в 1992 году на основе исследований американских компаний. При-менение сбалансированной системы показателей особенно важно с точки зрения отношенческого подхода, поскольку система ориентирована на ана-лиз успешности использования нематериальных активов компании с целью повышения ее конкурентоспособности.

� Вставка 2.2. Сбалансированная система показателейкак метод оценки внутренней среды компании

Сбалансированная система показателей охватывает четыре основных со-ставляющих оценки эффективности компании: финансы, рынок (потребители),


40


бизнес-процессы, инновации и обучение (рис. 2.1). Каждая составляющая предполагает наличие четко поставленных целей и соответствующих им пока-зателей. Система основана на причинно-следственных связях между стратеги-ческими целями, отражающими их параметрами и индикаторами достижения запланированных результатов.

В рамках реализации принципов сбалансированной системы показателей компания разрабатывает карту стратегии, с помощью которой выявляет роль нематериальных активов компании в создании ценности для партнеров.

Финансовая составляющая оценивает материальные результаты стра-тегии на основе таких финансовых показателей, как, например, рентабель-ность инвестиций (ROI), ценность для партнеров, рост выручки и снижение затрат на единицу продукции.

Клиентская составляющая ориентирована на понимание потребностей потребителей, оценку восприятия ими продуктов и услуг компании, а также на достижение таких результатов, как повышение уровня продаж и лояль-ности целевых групп потребителей.

Составляющая, оценивающая внутренние бизнес-процессы, направлена на анализ ключевых процессов, которые дают возможность создавать для потребителей дифференцированное ценностное предложение.

В основании карты находится составляющая инновации и обучение, ко-торая включает показатели достижения целей компании в области развития

Рис. 2.1. Сбалансированная система показателей

Источник: [Каплан, Нортон, 2004].


41


инновационных способностей и способности к обучению, представляющих наиболее важные для компании нематериальные активы. Так, в рамках оптимизации способностей компании в области инноваций и обучения не-обходимо определить, какие рабочие места (человеческий капитал), инфор-мационные системы (информационный капитал) и особенности организа-ционного климата (организационный капитал) необходимы для повышения конкурентоспособности компании и оптимизации внутренних процессов создания ценности.

Анализ факторов внутренней среды позволяет сделать вывод о возмож-ностях развития компании, ее сильных и слабых сторонах, необходимости развития взаимодействия с партнерами или вынесения определенных про-цессов на аутсорсинг. Дилемма «make or buy» («сделать самим или ку-пить») — пример управленческой ситуации, когда анализ факторов внут-ренней среды может стать основанием для принятия решения об аутсорсинге. Совместная разработка новых продуктов является примером ситуации, когда партнеры объединяют ресурсы для создания нового или существенно моди-фицированного продукта, что требует серьезного изучения собственных спо-собностей компаний, потенциала нового продукта на рынке, создания систе-мы взаимодействия и анализа риска сотрудничества с данным партнером.

� Вставка 2.3. Основные направления аутсорсинга в России Аутсорсинг не является приоритетным направлением на российских b2b

рынках. Тем не менее среди компаний, которые в настоящее время выбрали эту стратегию, можно выделить наиболее «популярные» направления аутсорсин-га. По данным опроса представителей российских компаний (2006–2007 гг.), стратегические возможности аутсорсинга, такие как разработка продукта и его развитие, практически не используются российскими компаниями. Лидируют такие направления аутсорсинга, как вспомогательные функции, транспортная логистика и обучение персонала — эти функции выносит на аутсорсинг пример-но треть опрошенных компаний (табл. 2.1).

Решение о выборе стратегии аутсорсинга, как правило, принимается на уровне топ-менеджмента компании на основании анализа факторов внутренней и внешней среды: анализа затрат (73% опрошенных компаний), стратегиче ского анализа (66%) и анализа рисков (53,7%).

Еще одним направлением аутсорсинга на b2b рынках в настоящее время является обеспечение информационной безопасности. Объем предложений продуктов и услуг в сфере информационной безопасности со стороны как оте-чественных, так и зарубежных производителей и интеграторов достаточно велик. Вместе с тем, продукты информационной безопасности стали слишком слож-ными, чтобы ими мог управлять неподготовленный человек. Поэтому любой современный продукт сопровождается набором сервисов: круглосуточная тех-поддержка, обучение обращению с продуктом, поддержание функционала и др. Анализ факторов внутренней среды компании является основой для принятия решения об аутсорсинге и выборе основных категорий услуг.


42


Оценка факторов внутренней среды компании предполагает также анализ групп заинтересованных сторон, вовлеченных в процесс принятия решения о закупке или о сотрудничестве и оказывающих влияние на весь процесс взаимодействия компании с партнерами. Первостепенное значение приоб-ретает специфика взаимодействия между отделами/службами компании, включая различия в целях и задачах, уровень ориентации на потребителя, возможные конфликты, атмосферу взаимодействия и др. Рассмотрим пример вовлечения разных функциональных служб и подразделений в процесс раз-работки новых продуктов на b2b рынках.

� Вставка 2.4. Роль межфункционального взаимодействия в компаниях на b2b рынках

Одной из задач, требующих активного взаимодей ствия функциональных подразделений компании, является разработка новых продуктов или услуг. В таблице 2.2 представлены показатели участия отделов исследований и раз-работок, производства, маркетинга, продаж и высшего руководства в процессе создания новых продуктов (по данным опроса российских b2b компаний, 2007–2008 гг.).

Так, наиболее высокий уровень вовлеченности в процесс разработки новых продуктов характерен для отдела исследований и разработок (92,5% компаний). Следует отметить, что отдел продаж, который имеет прямой контакт с потреби-телями и, соответственно, получает обратную связь, существенную для разра-

Òàáëèöà 2.1

Основные направления аутсорсинга в российских компаниях

Íàïðàâëåíèå àóòñîðñèíãà % êîìïàíèé

Âñïîìîãàòåëüíûå ôóíêöèè (êýéòåðèíã, óáîðêà è ò. ä.) 35,7

Ëîãèñòèêà òðàíñïîðòíàÿ 33,4

Îáó÷åíèå ïåðñîíàëà 30,9

Ëîãèñòèêà ñêëàäñêàÿ 26,2

Ïðîäàæè è ïðîöåññû îáñëóæèâàíèÿ ïîòðåáèòåëåé 26,1

Ïðîèçâîäñòâåííûå ïðîöåññû 21,4

Ðàçðàáîòêà ïðîäóêòà è åãî ðàçâèòèå 19,5

Ìàðêåòèíã 19,0

Òàìîæåííî-äåêëàðàöèîííàÿ äåÿòåëüíîñòü 17,5

Çàêóïêè (îïåðàòèâíûå) 17,0

Óïðàâëåíèå êà÷åñòâîì 16,7

Ôèíàíñû 14,3

Составлено по: www.connect.ru/article.asp?id=9503


43


ботки новых продуктов, является наименее вовлеченным (только 71,3% компа-ний привлекают отдел продаж к разработке новых продуктов). По показателю «интенсивность участия» лидируют отдел исследований и разработок и отдел маркетинга.

Òàáëèöà 2.2

Участие подразделений компаний в разработке новых продуктов

Ïîäðàçäåëåíèå

Âîâëå÷åííîñòüïîäðàçäåëåíèÿ, %

Èíòåíñèâíîñòüó÷àñòèÿ

(îò 1 äî 5)

Ðàíã % êîìïàíèé Ðàíã Ñðåäíÿÿ

Èññëåäîâàíèÿ è ðàçðàáîòêè 1 92,5 1 4,24

Ïðîèçâîäñòâî 2–3 85,6 4 3,95

Ìàðêåòèíã 2–3 85,6 2 4,18

Âûñøåå ðóêîâîäñòâî 4 83,8 3 4,12

Ïðîäàæè 5 71,3 5 3,83

Òàáëèöà 2.3

Успешность участия подразделений в разработке новых продуктов

и экономическое положение компании

Ïîäðàçäåëåíèåêîìïàíèè, ó÷àñòâóþùåå â ïðîöåññå ðàçðàáîòêè

íîâûõ ïðîäóêòîâ

Ñóáúåêòèâíàÿ îöåíêà ýêîíîìè÷åñêîãî ïîëîæåíèÿêîìïàíèé âûáîðêè

Ïëîõî(n = 6)

Óäîâëåòâî-ðèòåëüíî(n = 44)

Õîðîøî(n = 79)

Îòëè÷íî(n = 21)

Óñïåøíîñòü ó÷àñòèÿ ïîäðàçäåëåíèéâ ïðîöåññå ðàçðàáîòêè íîâûõ ïðîäóêòîâ

(1 — íåóñïåøíîå ó÷àñòèå, 5 — óñïåøíîå ó÷àñòèå ïîäðàçäåëåíèÿ â ðàçðàáîòêå íîâûõ ïðîäóêòîâ)

Âûñøåå ðóêîâîäñòâî 2,60 4,08 4,15 4,29

Ïðîèçâîäñòâî 3,83 3,78 4,06 4,21

Ïðîäàæè 2,00 3,64 4,04 4,07

Ìàðêåòèíã 3,17 4,17 4,22 4,50

Èññëåäîâàíèÿ è ðàçðàáîòêè 3,17 3,86 4,49 4,56

Результаты опроса также демонстрируют наличие значимой корреляции между успешностью участия подразделений компании в процессе разработки


44


новых продуктов и субъективно оцениваемым экономическим положением компании (табл. 2.3). Так, в компаниях, определяющих свое экономическое положение как «плохое», успешность участия функциональных подразделений в разработке новых продуктов оценивается респондентами ниже среднего. При переходе от компаний с «плохим» экономическим положением к компаниям, оценивающим свое экономическое положение на «отлично», значительно по-вышается уровень успешности участия подразделений компании в процессе разработки новых продуктов.

Источник: [Smirnova, Podmetina, Väätänen, Kouchtch, 2009, p. 230–247].

2.1.2. Факторы внешней среды компании

К факторам внешней среды компании относятся обстоятельства либо события, имеющие место вне границ компании, такие, например, как эко-номическая ситуация, внутриотраслевая конкуренция и т. д. Главное раз-личие между факторами внутренней и внешней среды заключается в воз-можности или невозможности компании их контролировать. Так, если факторы внутренней среды находятся полностью под контролем руководства компании, то факторы внешней среды если и могут контролироваться ком-панией, то только косвенно.

Мониторинг и анализ факторов внешней среды являются важнейшими задачами руководства компании, что обусловлено высокими темпами изме-нения внешней среды и значимостью внешних факторов для деятельности компании. Следует отметить, что факторы внешней среды, ключевые для компаний, работающих на b2c рынках, как правило, не столь значимы для компаний на b2b рынках (например, особенности социально-демографиче-ской структуры населения), и наоборот, такой фактор внешней среды, как изменение законодательства, имеет исключительно важное значение для b2b компаний.

Деловое окружение компании на b2b рынках анализируют на трех уровнях:

♦ на уровне макросреды — экономические, политические, социальные, технологические, экологические и другие факторы, оказывающие косвенное влияние на деятельность компании. Вышеперечисленные факторы предопределяют стратегические решения компании; напри-мер, решение о передаче функции управления поставками на аутсор-синг является стратегическим по своей сути и может быть обусловлено как благоприятными экономическими трендами, так и изменениями в налоговом законодательстве, в результате которых аутсорсинг ста-новится экономически выгодным;

♦ на уровне отрасли — структура отрасли, конкурентное окружение бизнеса (количество конкурентов и характер конкуренции, струк тура и характер спроса, влияние со стороны смежных отраслей и т. д.);


45


обучению,открытость,

,

,

,

,

♦ на уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами — взаимо отношения компании с экономическими, политическими, со-циальными субъектами, которые не только оказывают влияние на ее деятельность, но и взаимодействуют с ней.

Анализ внешней среды позволяет компании развить так называемую способность «чувствовать рынок» (market-sensing capability) — конфигуриро-вать ресурсы компании и грамотно управлять взаимоотношениями с парт-нерами компании. Необходимо отметить, что способность компании анали-зировать и «чувствовать» внешнюю среду напрямую зависит от особенностей внутренней среды компании.

� Вставка 2.5. Способность компании «чувствовать рынок»А. Фоли и Дж. Фахи [Foley, Fahy, 2004] предложили термин «способность

компании “чувствовать рынок”» для обозначения способности компании ана-лизировать внешнюю среду (рис. 2.2). Способность «чувствовать рынок» зависит

от реализации в компании коммуникационной, интерпретационной и аналити-ческой функций. Основными элементами способности компании «чувствовать рынок» являются ориентация на обучение, уровень организации коммуникаций и аналитической функции, уровень развития системы обработки маркетинговой информации, система внутриорганизационных коммуникаций, способствующие эффективному обмену информацией. Компании с развитой способностью «чувствовать рынок» более успешно разрабатывают нестандартные решения, а также гибко реагируют на изменения окружающей среды.

Рис. 2.2. Способность компании «чувствовать рынок». Основные элементы

Источник: [Foley, Fahy, 2004, p. 224].


46


2.2. Анализ делового окружения b2b компаниина уровне макросреды

Деловое окружение на уровне макросреды влияет на поведение компании на b2b рынках через особенности социально-политической обстановки, эко-номические факторы, конкуренцию в отрасли, научно-технический прогресс. Под воздействием факторов макросреды меняется поведение компаний — горизонт планирования, внедряемые технологии и продукты, готовность к инновациям и риску при внедрении новейших технологий, следование определенным стандартам.

В процессе анализа делового окружения компании на уровне макросреды проводят сканирование, в рамках которого определяют факторы, оказыва-ющие прямое или косвенное влияние на деятельность b2b компании. Основ-ными группами факторов, выделяемых на уровне макросреды, являются политические/законодательные, экономические, социально-культурные, экологические, технологические факторы (рис. 2.3).

Политические/законодательные факторы (например, законы, норма-тивные акты и др.) имеют определяющее значение для b2b рынков, посколь-ку отражают намерения органов государственной власти в отношении раз-вития бизнеса и общества в целом.

Рис. 2.3. Факторы анализа макросреды


47


Экономические факторы (уровень инфляции, процентная ставка по кре-дитам, валютные курсы и др.) оказывают существенное влияние на меж-фирменные взаимоотношения. Низкий уровень инфляции, стабильность и предсказуемость будут способствовать стратегической ориентации ком-паний на формирование долгосрочных отношений. И наоборот, при высо-ком уровне инфляции стратегическое планирование невозможно по при-чине тотальной неопределенности экономического окружения. Высокий уровень инфляции меняет ориентацию b2b компаний, смещая приоритеты в сторону отношений трансакционного формата (извлечение краткосрочных выгод).

Технологические факторы (исследования, разработки, инновации) обес-печивают компании возможности для производства новой высокотехноло-гичной продукции, для модернизации существующих технологических процессов и т. п.

Социально-культурные факторы могут стать определяющими, если компания вовлечена во взаимоотношения с зарубежными партнерами. Культурные различия могут касаться таких аспектов, как иерархия влас-ти, индивидуализм/коллективизм, долгосрочная/краткосрочная ориента-ция и др.

� Вставка 2.6. Феномен guanxi как особенность взаимодействияПримером социально-культурных факторов, которые влияют на деятельность

b2b компаний, является феномен guanxi («связи»), позволяющий снизить риски и неопределенность при ведении бизнеса в Китае. Основу феномена состав-ляют культурные предпочтения ведения бизнеса с теми, кого знают и кому до-веряют.

Значение экологических факторов для компаний на b2b рынках зависит от специфики экологического регулирования. Так, ухудшение экологиче ской ситуации может повлечь за собой ужесточение законодательных требований в отношении экологической безопасности, что, в свою очередь, вызовет не-обходимость перевода производства на новую технологию.

� Вставка 2.7. Роль экологического регулирования на b2b рынкахПримером экологического регулирования на b2b рынках является регули-

рование на рынке порошковых красок, которые появились в конце 1950-х гг. как дополнение к жидким красочным материалам. Порошковые краски при-меняют для окрашивания трубопроводов, строительных конструкций, бытовых приборов, мебели и др. Основными потребителями порошковых красок явля-ются машиностроение и приборостроение. Интерес потребителей к порошковым краскам объясняется их соответствием экологическим нормам, экономичностью, а также высоким качеством покрытий. Рост производства порошковых красок


48


обусловлен не только спросом на продукцию, но и ужесточением требований в области охраны окружающей среды.

Еще одним примером экологического регулирования на b2b рынках явля-ются законодательные требования, обязывающие компании, производящие стиральные порошки, соблюдать экологические нормы. Так, в большинстве европейских стран продажа стиральных порошков с высоким содержанием фосфатов запрещена. Компании стран — новых членов Европейского Союза присоединяются к единым нормам. Так, например, в 2006 г. Чехия ввела запрет на продажу стиральных порошков с высоким содержанием фосфатов. С 1 июля 2006 г. было запрещено производство стиральных порошков с содержанием фосфатов свыше 0,5% по весу. До 2006 г. действовало лишь добровольное соглашение между министром окружающей среды и производителями, которое ограничивало продажи порошков, содержащих фосфаты. Однако производите-ли, подписавшие добровольное соглашение, контролировали лишь небольшую часть рынка. На долю фосфатов приходится 12,5% загрязнения чешских рек, протоков и водных резервуаров. Также загрязнителями являются химические удобрения и очистительные таблетки для посудомоечных машин. Обычные станции очистки не удаляют фосфаты из воды. Содержащиеся в реках фосфаты могут вызывать у некоторых людей аллергическую реакцию.

Для сравнения, в России до настоящего времени разрешено применение порядка 500 синтетических добавок, запрещенных в ЕС, в том числе фос-фатов.

Источник: Информационный портал, rccnews.ru

Анализ делового окружения на уровне макросреды дает скорее статиче-скую, чем динамическую картину. Поэтому его дополняют анализом клю-чевых драйверов изменений. Под ключевыми драйверами изменений по-нимают причины, лежащие в основе значимых изменений внешней среды. При анализе ключевых драйверов изменений сначала определяют ключевые тенденции и тренды, характерные для значимых изменений внешней среды конкретной компании, а затем анализируют причины, лежащие в основе изменений. В каждом конкретном случае выделяют от 5 до 10 причин, ко-торые и рассматривают в качестве ключевых драйверов изменений. Драйвер может иметь смешанную природу — сочетать в себе политические, эконо-мические, социальные причины. Знание ключевых драйверов позволяет компании грамотно формировать стратегию развития.

� Вставка 2.8. Комплексный анализ влияния факторов внешней среды

Одним из способов комплексного анализа влияния факторов внешней сре-ды компании на уровне макросреды является метод обобщенного анализа факторов внешней среды (EFAS — External Factors Analysis Summary) (табл. 2.4), который включает следующие шаги:


49


♦ определение перечня наиболее важных факторов внешней среды (стол-бец 1),

♦ определение веса каждого фактора (1 — наиболее важный фактор, 0 — наи-менее важный фактор) на основе анализа возможного влияния на развитие компании или взаимодействие с партнерами (столбец 2),

♦ определение рейтинга каждого фактора (от 5 — сильное положительное влияние, до 1 — сильное негативное влияние) на основа анализа готовно сти и способности компании реагировать на данный фактор (столбец 3),

♦ взвешенная оценка, которая определяется умножением значения в столбце 2 на значение в столбце 3,

♦ возможные комментарии по отдельным факторам, объясняющие причины их выбора, определение веса и рейтинга фактора.Анализ взвешенных оценок по выбранным факторам внешней среды дает

представление о способности компании реагировать на текущие и потенциаль-ные вызовы внешней среды.

Òàáëèöà 2.4

Метод обобщенного анализа факторов внешней среды

Ôàêòîð âíåøíåé

ñðåäûÂåñ Ðåéòèíã

Âçâåøåííàÿ îöåíêà

Êîììåíòàðèè

(1) (2) (3) (4) (5)

Источник: [Hunger, Wheelen, 2001, p. 50].

Обобщенный анализ влияния факторов внешней среды можно провести и на основе институционального подхода, который позволяет вскрыть глу-бинные причины происходящих явлений и сформировать прогноз развития компании. Объектом анализа в этом случае является институт, понимаемый как совокупность установленных формальных и/или неформальных правил, а также алгоритмов, обеспечивающих соблюдение данных правил. Инсти-туты бывают формальными (правила закреплены, например, в законода-тельных актах и нормативах) и неформальными (правила документально не закреплены и существуют в форме традиций, обычаев, привычек). Дру-гими словами, институт — это способ организации чего-либо (деятельности, активности, сферы жизни). Практически любое явление экономической, политической и социальной жизни можно рассматривать сквозь призму институтов (табл. 2.5).

Любой институт подчиняется единым законам развития и трансформации. В этом отношении изучение институциональной среды может быть полезным с точки зрения моделирования возможных изменений, разработки сценари-ев и прогнозирования событий. Институты задают рамки принятия управ-ленческих решений, ограничивая и направляя действия субъектов.

Логическим продолжением анализа делового окружения компании на уровне макросреды служит сценарное прогнозирование. Сценарий представ-


50


ляет собой описание будущих событий. В рамках данного вида анализа учитывают такие показатели, как константы, циклы, тренды, события, проблемные вопросы (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Показатели, учитываемые при сценарном прогнозировании

Показатели Описание Примеры

Константы События или условия, остаю-щиеся неизменными в рамкахперспективы планирования

Климатические условия, административныеграницы

Циклы Повторяющиеся событияи условия

Экономические циклы (спад—подъем экономики)

Тренды События и условия, сценарий которых можно спрогнозиро-вать на основе тенденций

Ужесточение экологиче-ских требованийи стандартов

События События, ситуации, которые потенциально могут произойти в будущем

Военные конфликты,инновационныеразработки

Проблемы Проблемы, имеющие высокую общественную значимость

Глобальное потепление

Алгоритм сценарного прогнозирования включает следующие этапы:1. Сканирование макросреды с целью выявления предикторов изменений

для сбора информации о потенциальных возможностях и проблемах.2. Мониторинг трендов макросреды с целью определения характера

их динамики, например, ухудшения экономических индикаторов и пока-зателей.

3. Разработка сценария — моделирование будущих изменений в мак-росреде.

4. Оценка текущих и потенциальных изменений макросреды с точки зрения их последствий для компании.

Таблица 2.5

Примеры институтов разных факторов макросреды

Факторы макросреды Примеры институтов

Политические Институт законодательства, институт президентства

Экономические Институт бартера, институт налогообложения

Социально-культурные Институт семьи, институт образования

Технологические Институт инновационных разработок

Экологические Институт защиты окружающей среды


51


� Вставка 2.9. Этапы разработки сценарного прогнозирования1. Определить проблему, разработке которой будет посвящен сценарий.2. Выбрать временной интервал для сценария.3. Определить условия, в которых будет осуществляться сценарий (констан-

ты).4. Определить движущие силы (тренды, события, проблемы).5. Выбрать движущие силы, которые одновременно имеют высокую значимость

и являются непредсказуемыми с точки зрения дальнейшего развития. Для каждой силы разработать как минимум два возможных варианта раз-вития.

6. Попарно сопоставить варианты развития, разработанные на предыдущем этапе (табл. 2.7).

Òàáëèöà 2.7

Сопоставление вариантов развития

2

2à 2á

11à A B

1á C D

7. Обозначить название для каждого сценария (A, B, C, D) и подробно описать возможные события, которые могут произойти по ходу его реализации. Особое внимание необходимо уделить масштабам, направлению, скорости и интенсивности описываемых событий.

8. Продумать последствия сценарного прогнозирования для компании.

2.3. Анализ делового окружения b2b компаниина уровне отрасли

Традиционно под отраслью понимается группа компаний, производящих продукт сопоставимого качества, конкурирующих за одного потребителя, использующих сходные технологии. Для анализа обычно применяют номен-клатуру отраслей промышленности, используемую государ ственными орга-нами статистики.

С точки зрения маркетинга, большую ценность имеют другие, менее формальные подходы к определению отраслей. Так, например, Ф. Котлер [Kotler, 2003] предлагает считать отраслями группы b2b компаний, удов-летворяющие определенные потребительские сегменты. Данный подход наиболее приемлем на b2b рынках, где количество производителей в каж-дом конкретном сегменте невелико. Каждой конкретной отрасли присущи определенные экономические характеристики, такие как емкость рынка, темпы технологических изменений, уровень вертикальной интеграции,


52


темпы обновления ассортимента продукции, общая динамика прибыльно-с ти и др.

Границу отрасли каждая компания определяет самостоятельно, исходя из собственных целей и условий ведения бизнеса. При определении струк-туры отрасли анализируются общие характеристики отрасли, количество конкурентов и характер конкуренции, структура и характер спроса, влияние со стороны смежных отраслей.

Факторы, определяющие высокий уровень конкуренции в отрасли:

♦ большое число компаний, производящих сопоставимую по цене и ка-честву продукцию;

♦ невысокие темпы роста спроса;♦ невысокие затраты потребителя на переключение;♦ высокие барьеры выхода для поставщика (специализация активов,

издержки по выходу, стратегические связи, эмоциональные барье-ры);

♦ низкие производственные затраты;♦ производство стандартизированного продукта.

Деловое окружение на уровне отрасли целесообразно анализировать, используя классический подход — модель пяти сил конкуренции по Пор-теру.

2.3.1. Модель пяти сил конкуренции по Портеру

Модель пяти сил конкуренции, разработанная американским эконо-мистом М. Портером, используется в маркетинге и менеджменте в целях стратегического планирования, направленного на формирование и подде-ржание компанией устойчивого конкурентного преимущества в своей отрас-ли (рис. 2.4).

Модель М. Портера предполагает не только анализ всех пяти сил конку-ренции, но и определение рейтинга каждой составляющей по степени важ-ности для бизнеса. Действительно, не все конкурентные силы будут одина-ково важны в каждом конкретном случае. Однако все они должны быть учтены — в этом заключается универсальность модели.

Как поставщики, так и потребители могут оказывать влияние на компа-нию, если они обладают более высокой рыночной силой, которая позволяет им диктовать условия и определять правила взаимодействия. В этом случае компания-партнер оказывается в зависимом положении. Рыночная сила поставщика обусловлена, как правило, отсутствием альтернатив, высокой адаптацией продукта, высокими затратами на переключение и др.; рыночная сила потребителя — низкими затратами на переключение, высокой долей потребителя в объеме продаж поставщика, стандартными продуктами, по-тенциальной возможностью потребителя самостоятельно производить заку-паемый продукт и др.


53


Существует целый ряд угроз для b2b компании в рамках отрасли, напри-мер угроза со стороны уже имеющихся конкурентов, угроза входа в отрасль новых конкурентов, угроза со стороны продуктов/услуг-заменителей, кото-рые отличаются друг от друга по составу, технологии производства, но призваны удовлетворять одну и ту же потребность.

� Вставка 2.10. Знают ли российские компании своих конкурентов?Проведенное в период кризиса (2009 год) анкетирование российских b2b

компаний (n = 206) выявило, что не все они имеют четкое представление о конкурентной среде, в которой оперируют. Так, на вопрос об осведомленно сти компаний о конкурентах 8,6% респондентов ответили, что не имеют конкурен-тов, 13,6% респондентов не знают, кто является их конкурентами.

Источник: Исследование ВШМ СПбГУ.

Компания, испытывающая угрозу в отрасли с высоким уровнем конку-ренции, пытается защитить себя путем создания высоких барьеров на вход в отрасль. Подобными барьерами могут быть нормативно-правовая база, экономия на масштабах производства, защита доступа к технологиям и ин-новациям, патенты, дифференциация продукции с учетом потребительских предпочтений, формирование лояльности потребителя к торговой марке и др. Наиболее значимым для компании на b2b рынках является создание барьера в виде высоких издержек на переключение. С этой целью компания создает кастомизированный продукт, адаптированный к технологическим процессам потребителя, что не позволяет потребителю с легкостью переклю-

Рис. 2.4. Конкурентные силы, формирующие конкурентную стратегию компании

Источник: [Портер, 1993].


54


читься на другого поставщика, даже если последний предлагает более вы-годные условия.

2.3.2. Комплексный анализ делового окружения компании

на b2b рынках

При проведении комплексного анализа делового окружения компании на уровне макросреды и на уровне отрасли целесообразно использовать матрицу, в которой по горизонтали представлены составляющие анализа на уровне отрасли, а по вертикали — составляющие анализа на уровне макро-среды (табл. 2.8). Данная матрица предполагает попарное сопоставление и анализ составляющих, например, влияние факторов политического сег-мента на поведение конкурентов, потребителей, поставщиков, на возможность появления товаров-заменителей и входа в отрасль потенциальных конку-рентов.

Таблица 2.8

Матрица комплексного анализа делового окружения компаниина уровне макросреды и на уровне отрасли

Потребители Поставщики КонкурентыПотенциальные

конкурентыТовары-

заменители

Экономические факторы

Политические факторы

Социально-культурные факторы

Технологиче-ские факторы

Экологические факторы

Комплексный анализ с использованием вышеприведенной матрицы поз-воляет выявить тенденции трансформации делового окружения компании: изменения в структуре потребителей, технологические изменения, переход потребительских предпочтений от дифференцированных продуктов к стан-дартным и наоборот, внедрение новых продуктов и др.

2.4. Анализ делового окружения b2b компаниина уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами

Заинтересованными сторонами являются организации и физические лица, которые, с одной стороны, могут влиять на стратегию и деятельность


55


компании, а с другой стороны, сами находятся под влиянием ее деятельно-сти. Любая b2b компания имеет отношения со множеством контрагентов, в результате чего границы самой компании могут простираться далеко за пределы ее собственной организационной структуры. В зависимости от сте-пени интереса и уровня рыночной силы заинтересованные стороны могут оказывать разное влияние на деятельность компании (рис. 2.5).

Анализ делового окружения b2b компании на уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами позволяет определить потенциал взаимо-отношений с контрагентами, а также возможные проблемные зоны в рамках взаимодействия с отдельными партнерами.

� Вставка 2.11. Взаимодействие с заинтересованными сторонами на примере ОАО «Российские железные дороги» (РЖД)

Построение взаимовыгодного сотрудничества связано с постоянным поиском баланса между интересами сторон для создания механизма координации дан-ного взаимодействия. В то же время отношения с внешними заинтересован-ными сторонами относятся к факторам внешней среды, которые компания не может контролировать, но которые стремится координировать. В качестве примера рассмотрим взаимодействие ОАО «Российские железные дороги» с портами, которое президент РЖД Владимир Якунин комментирует следую-щим образом: «…наши поезда стоят у портов. Загруженные продукцией составы

Рис. 2.5. Влияние заинтересованных сторонна деятельность b2b компании

Уровень рыночной силызаинтересованной стороны


56


не могут двигаться, так как зачастую в портах отсутствует нормальная органи-зация. Скажем, выпал снег — и его некому убрать. У нас 5 тыс. человек с Ок-тябрьской железной дороги были мобилизованы, чтобы обеспечивать работу инфраструктуры: в петербургском порту не расчищались пути, и отправка грузов застопорилась. Естественно, это проблема порта…»

Источник: [Агаева, 2010, с. 40].

Существует несколько подходов к анализу делового окружения компании на уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами. К классическим моделям5, ориентированным на анализ структуры взаимоотношений, иссле-дователи относят:

♦ модель Моргана и Ханта [Морган, Хант, 2004];♦ модель «30R» [Gummesson, 1999];♦ модель шести рынков [Christopher, Payne, Ballantyne, 1991].К классическим моделям А. Пайн и С. Холт [Payne, Holt, 2001] относят

и модель S.C.O.P.E., которая включает пять заинтересованных сторон: потре-бителей, сотрудников компании, партнеров, поставщиков и владельцев. Цент-ральной группой во всех анализируемых моделях являются потребители.

Главная особенность классических моделей заключается в простоте и удобстве применения для описания взаимоотношений компании с партне-рами. Модель шести рынков зарекомендовала себя как надежный аналити-ческий инструмент, позволяющий оценить роль каждой заинтересованной стороны взаимоотношений в создании ценности. Модель «30R» охватывает более широкий спектр отношений, включая отношения с группами, которые не являются заинтересованными сторонами.

2.4.1. Модель Моргана и Ханта

Модель Р. Моргана и Ш. Ханта [Морган, Хант, 2004] позволяет анализи-ровать взаимоотношения с заинтересованными сторонами с точки зрения центральной фирмы (рис. 2.6):

♦ отношения с поставщиками:– отношения с поставщиками компонентов, основанные на философии

«точно в срок» и системе тотального управления качеством;– отношения с поставщиками услуг (рекламные агентства или ком-

пании, занимающиеся маркетинговыми исследованиями);♦ горизонтальные отношения:

– стратегические альянсы конкурентов, например, технологические, маркетинговые и глобальные;

– отношения с некоммерческими организациями;– отношения с правительственными учреждениями всех уровней для

совместных исследований и разработок;

5 Модель шести рынков, модель «30R» и модель десяти видов взаимоотношений де-тально рассмотрены в: [Кущ, 2003].


57


♦ отношения с потребителями:– отношения с конечными потребителями;– отношения с посредниками (установление, развитие и управление

каналами);♦ отношения внутри компании:

– отношения между функциональными подразделениями компании, построенные на принципах долгосрочного партнерства и стремлении к полному удовлетворению внутренних потребителей;

– отношения между компанией и сотрудниками, так называемый внутренний маркетинг;

– отношения между филиалами, стратегическими бизнес-единицами.

2.4.2. Модель «30R»

В основу анализа в рамках модели «30R» [Gummesson, 1999] положены два критерия — масштаб взаимоотношений (нановзаимоотношения и мега-взаимоотношения) и степень специфичности взаимодействия (классические рыночные взаимоотношения и специальные рыночные взаимоотношения):

♦ нановзаимоотношения — взаимоотношения внутри компании, ока-зывающие влияние на ее внешние взаимоотношения;

Рис. 2.6. Модель Моргана и Ханта

Составлено по: [Морган, Хант, 2004, с. 75].


58


Внутреннийрынок

Референтныйрынок

Рынокпоставщиков

Рыноквлияния

Рынокотношений

найма

♦ классические рыночные взаимоотношения: поставщик—потреби-тель; поставщик—потребитель—конкурент; сеть—каналы распреде-ления;

♦ специальные рыночные взаимоотношения — отношения в опреде-ленной сфере или в рамках определенных программ (например, отно-шения в сфере услуг, отношения потребителя и компании в рамках программы лояльности);

♦ мегавзаимоотношения — взаимоотношения, которые находятся «выше» рыночных отношений и касаются экономики и общества в це-лом, например, лоббирование, взаимодействие политических сил, мегаальянсы.

Модель «30R» является, пожалуй, наиболее полной моделью, позволяю-щей охватить и проанализировать отношения компании с заинтересованны-ми сторонами — как в компании, так и вне компании.

2.4.3. Модель шести рынков

Наиболее универсальной для анализа делового окружения b2b компании на уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами является модель шести рынков [Christopher, Payne, Ballantyne, 1991], которая описывает группы заинтересованных сторон, способные существенным образом влиять на деятельность компании. Модель позволяет оценить позиции компании в структуре взаимоотношений с заинтересованными сторонами и определить стратегию дальнейшего развития (табл. 2.9).

Рынок потребителей в рамках данной модели является центральным (рис. 2.7). Другими словами, приоритетным для любой b2b компании явля-ется рынок потребителей, но для поддержания и развития долгосрочных и взаимовыгодных отношений с потребителями компания должна форми-ровать взаимоотношения и с другими заинтересованными сторонами.

Рис. 2.7. Модель шести рынков

Источник: [Christopher, Payne, Ballantyne, 2002, p. 80].


59


Модель шести рынков является инструментом диагностики значимого для компании делового окружения и предназначена для идентификации стратегически важных направлений деятельности компании. Ярким при-мером использования модели шести рынков в России служит опыт компании IKEA, которая с момента выхода на российский рынок формировала взаи-моотношения не только с потребителями и поставщиками, но и с правитель-ственными учреждениями, и даже с конкурентами. Единство стратегии компании применительно к разным группам заинтересованных сторон обес-печивается строгим соблюдением этического кодекса компании.

2.5. Специфика анализа делового окружения на уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами

Взаимодействие на b2b рынках связано с трансакциями, имеющими часто стратегическое значение для вовлеченных компаний или групп ком-паний (включая также институты, некоммерческие организации и др.).

Таблица 2.9

Характеристика групп заинтересованных сторонв соответствии с моделью шести рынков

Тип рынка Описание рынкаЗаинтересованные

стороны

Рынокпотребителей

Отношения компаниис потребителями

Дистрибьюторы, конечные потребители

Референтный рынок

Отношения компании с референт-ными группами, способными дать рекомендации или выразить свое отношение к компании, ее про-дукции, стратегии

Индивидуумы или органи-зации, дающие рекоменда-ции компании

Рынокпоставщиков

Отношения компании с поставщи-ками

Ключевые поставщики, поставщики

Рыноквлияния

Индивидуумы и организации,способные позитивно или негатив-но влиять на маркетинговоеокружение компании

Инвесторы, финансовыеинституты, промышленные группы, государственныеи негосударственныеучреждения, СМИ,консультанты, конкуренты

Рынокотношений найма

Отношения с потенциальными со-трудниками и третьими сторона-ми, которые могут служить источ-никами информации о компании для потенциальных сотрудников

Потенциальные сотрудни-ки, кадровые агентства, центры карьер, хэдханте-ры, реклама на рынкетруда

Внутренний рынок

Индивидуумы и группы внутри организации, которые своими действиями и представлениями определяют стиль бизнеса

Сотрудники компании


60


Специфика делового окружения на b2b рынках обуславливает зависи-мость компании от разных заинтересованных сторон и способствует усиле-нию тенденции к межфирменной кооперации. Вместе с тем, границы ком-пании на b2b рынках становятся более «размытыми» с учетом аутсорсинга, партнерств с исследовательскими организациями, поглощений других ком-паний. Соответственно, менеджеры на b2b рынках стремятся адаптировать организационные структуры для более эффективного использования знаний, ноу-хау и способностей как внутренних подразделений компании, так и внешних партнеров. В результате b2b компании все чаще становятся частью сетей, более или менее сложно организованных. Таким образом, задачи анализа делового окружения b2b компаний напрямую связаны с понимани-ем природы взаимодействия с внешними партнерами.

Для формирования маркетинго-ориентированного взаимодействия с груп-пами заинтересованных сторон К. Мюррей и Дж. Монтанари [Murray, Montanari, 1986] разработали «маркетинговый подход к “отзывчивому” менеджменту» («marketing approach to responsive management» (MARM)). Основная идея подхода заключается в адаптации корпоративной политики и стратегии компании с учетом особенностей отдельных групп заинтересо-ванных сторон, их ожиданий и потребностей (по аналогии с выбором рыноч-ных сегментов). Такая адаптация позволяет компании упрочить репутацию на рынке, расширить возможности влияния в деловом окружении, что име-ет первостепенное значение в рамках управления взаимоотношениями на b2b рынках. Алгоритм работы в рамках подхода MARM предполагает сле-дующие этапы (рис. 2.8):

♦ выявление ключевых участников или сегментов внутри каждой груп-пы заинтересованных сторон;

♦ определение ожиданий и потребностей ключевых участников;♦ оценка существующего и необходимого, с точки зрения руководства ком-

пании, уровня внимания к каждой группе заинтересованных сторон;♦ мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон;♦ формирование индивидуальной корпоративной политики и стратегии

взаимодействия с каждой из групп заинтересованных сторон.Поскольку не все заинтересованные стороны нуждаются в одинаковом

уровне внимания со стороны компании, важной является задача определения приоритетов и ранжирования заинтересованных сторон по степени значи-мости для компании. Так, подход MARM может быть адаптирован к любой из рассмотренных выше моделей анализа заинтересованных сторон, напри-мер, к модели шести рынков. На основе модели шести рынков для опреде-ления существующего и необходимого уровня внимания к каждому из рынков строится карта заинтересованных сторон (рис. 2.9). Первоначаль-но на осях отмечают существующий уровень внимания к той или иной за-интересованной стороне. Затем на тех же осях откладывают уровень необ-ходимого, по мнению руководства компании, внимания к каждому из рынков. В результате формируется наглядное отображение фактической и гипотетической маркетинговой стратегии компании.


61


Рис. 2.8. Модель управления взаимодействием с заинтересованными сторонами

Доработано по: [Jurgens et al., 2010, p. 772].

Рис. 2.9. Карта заинтересованных сторон

Источник: [Christopher, Payne, Ballantyne, 2002, p. 84].


62


Анализ делового окружения компании на b2b рынках свидетельствует, что деятельность любой b2b компании базируется на совокупности взаимо-связей не только с потребителями и поставщиками, но и с организациями, индивидуумами, структурами, институтами, агентами.

Значимость делового окружения для b2b компании обусловливает необ-ходимость постоянного мониторинга, анализа и учета особенностей внешней среды компании. Особое значение для управления взаимоотношениями на b2b рынках приобретает организация гибкого взаимодействия с партнерами. Так, развитие электронных средств связи способствует формированию более гибких взаимоотношений, а также более интенсивному обмену информаци-ей между партнерами.

� Вставка 2.12. Возможности электронных торговых площадок на b2b рынках

Электронные торговые площадки (ЭТП) на b2b рынках обеспечивают воз-можность онлайн-торговли, общения, сотрудничества и осуществления сделок между поставщиками и потребителями. Участие в работе ЭТП позволяет ком-пании реализовывать следующие опции: продвижение товаров и услуг, создание и поддержка каталога товаров, поиск новых партнеров, маркетинговый и конъюнктурный анализ, предконтрактная и контрактная деятельность, контроль поставок, оплата поставщикам. Одной из ключевых возможностей для компа-ний-участников является активное включение в профессиональное сообщество, в рамках которого осуществляются обмен информацией, поиск сотрудников, устанавливаются контакты с новыми партнерами и т. п. Примером ЭТП на рос-сийском b2b рынке является единая система электронных торгов B2B-Center, которая объединяет более 20 торговых площадок в разных отраслях промыш-ленности, таких как энергетика, авиастроение, нефтехимия, металлургия, цел-люлозно-бумажное производство.

Среди проблем развития электронных торговых площадок в России в каче-стве основных следует отметить неготовность компаний участвовать в электрон-ной коммерции, необходимость внедрения информационных систем (например, систем ERP), несовершенство законодательства в области электронной ком-мерции, а также дефицит высококвалифицированных специалистов.

По данным опроса 207 российских b2b компаний (2007–2008 гг.), 73% ком-паний обмениваются информацией с поставщиками в электронном виде, 72,5% используют информационные системы для поиска поставщиков, в 60,9% ком-паний все специалисты по закупкам используют электронные формы коммуни-кации, однако всего лишь в 26,2% компаний информационные системы ис-пользуются для осуществления трансакций на постоянной основе.

Необходимо отметить, что и мировой опыт развития электронных b2b пор-талов не всегда является успешным. Примером может служить печально извест-ный портал Verticalnet Inc., который в начале 2000 г. оценивался в $12 млрд, а в 2007 г. был продан всего за $15,2 млн.

Источник: www.b2b-center.ru. Исследование ВШМ СПбГУ.


63


Чем более развитой становится система взаимосвязей и коммуникаций между компаниями, тем более интенсивными становятся и взаимосвязи между отдельными сотрудниками компаний. Современные технологии де-лают общение простым, быстрым и менее затратным. Поскольку компании на b2b рынках стремятся к построению прочных сетей для обмена знаниями и создания новых знаний, прямое межличностное общение сотрудников представляет собой возможность более интенсивного обмена информацией, знаниями и ноу-хау между компаниями партнеров. Широкое вовлечение сотрудников компании во взаимодействие с внешними партнерами обеспе-чивает реализацию следующих задач:

♦ осмысление тенденций и подготовка принятия решения,♦ формирование и развитие отношений,♦ совершенствование координации взаимодействия,♦ диверсификация продуктового портфеля компании путем внедрения

инноваций и разработки новых продуктов как результат взаимодей-ствия участников сети с разными взглядами, опытом, знаниями,

♦ создание организации, ориентированной на обучение.

� Вставка 2.13. Анализ участия внешних партнеров в разработке новых продуктов на b2b рынках

Инновационная деятельность компании, в частности разработка новых продуктов или услуг, представляет возможности для вовлечения внешних партнеров компании. Вклад партнеров в разработку новых продуктов явля-ется одним из критериев оценки успешности сотрудничества, стратегическо-го потенциала взаимодействия компаний. Вклад внешних партнеров может быть реализован как через адаптацию и кастомизацию процессов и/или продуктов, так и через участие в разработке радикальных продуктовых инно-ваций.

Опрос 160 крупных российских b2b компаний (свыше 500 сотрудников) в 2007 году позволил оценить вклад партнеров в инновационную деятельность компаний (табл. 2.10). Анализ участия партнеров в разработке новых продуктов был проведен на основе следующих характеристик:— вовлеченность партнеров в процесс разработки новых продуктов (% ком-

паний, сотрудничающих с партнерами в процессе разработки новых про-дуктов),

— интенсивность участия партнеров в процессе разработки новых продуктов (частота взаимодействия),

— воспринимаемая эффективность участия внешних партнеров в процессе разработки новых продуктов (воспринимаемая успешность участия заинте-ресованной стороны).Наиболее часто к процессу разработки новых продуктов привлекаются внеш-

ние исследовательские организации, консультанты и потребители. Наиболее активное участие (интенсивность участия) в процессе разработки новых про-дуктов принимают российские потребители, поставщики, внешние исследова-тельские организации. Наиболее высокая успешность участия в разработке


64


новых продуктов характерна для потребителей и посредников. Таким образом, именно со стороны партнеров в цепочке создания ценности — потребителей, посредников и поставщиков, российские b2b компании получают наибольшую поддержку при разработке и внедрении новых продуктов.

Òàáëèöà 2.10

Участие партнеров в процессе разработки новых продуктов

российскими b2b компаниями

Âèäû ïàðòíåðîâ

Äîëÿêîìïàíèé,

âîâëåêàþùèõ ýòîò âèä

ïàðòíåðîâ, %

Èíòåíñèâíîñòüó÷àñòèÿ â ðàçðàáîò-êå íîâûõ ïðîäóêòîâ

(1 — ñîâñåì íå ó÷àñòâóþò; 5 —

ó÷àñòâóþò àêòèâíî)

Óñïåøíîñòü ó÷àñòèÿ â ïðîöåññå ðàçðàáîò-êè íîâûõ ïðîäóêòîâ (1 — ó÷àñòâóþò íå

óñïåøíî; 5 — ó÷àñò-âóþò óñïåøíî)

Ðàíã% êîì-ïàíèé

ÐàíãÑðåäíåå çíà÷åíèå

ÐàíãÑðåäíåå çíà÷åíèå

1Âíåøíèå èññëåäîâàòåëü-ñêèå îðãàíèçàöèè 1 52,5 2–3 3,26 5 2,8

2 Êîíñóëüòàíòû 2 50,6 5 3,17 6–7 2,6

3 Ïîòðåáèòåëè â Ðîññèè 3 50,0 1 3,36 1 3,2

4Ïàðòíåðû â ñîâìåñòíûõ ïðåäïðèÿòèÿõ 4 45,0 4 3,24 6–7 2,6

5 Ðîññèéñêèå ïîñòàâùèêè 5 43,8 2–3 3,26 3–4 2,9

6 Àêöèîíåðû 6–7 36,9 8 2,92 9 2,3

7 Êîíêóðåíòû 6–7 36,9 6 3,12 3–4 2,9

8Çàðóáåæíûåïîòðåáèòåëè 8–9 33,1 10 2,77 10 2,2

9 Ïîñðåäíèêè 8–9 33,1 7 3,11 2 3,1

10 Çàðóáåæíûå ïîñòàâùèêè 10 31,3 9 2,88 8 2,5

Источник: [Smirnova, Podmetina, Väätänen, Kouchtch, 2009].

Развитие сетевого взаимодействия на b2b рынках привело к активному использованию в b2b маркетинге методик и технологий, разработанных для анализа социальных сетей, в частности сетевых взаимосвязей, обменов между участниками сети, интенсивности и успешности взаимодействия, плотности сети и т. д. Анализ социальных сетей тесно связан с понятием социального капитала, включающего три основные составляющие: струк-турную, отношенческую и когнитивную.


65


Анализ внешней среды на b2b рынках достаточно часто проводится на основе метода «сетевых схем» (network pictures) или отображения субъек-тивно воспринимаемой представителями подразделений компании системы взаимодействия, в которую входят как внутренние, так и внешние для ком-пании контрагенты. Анализ «сетевых схем» позволяет выявить «сетевые провалы» или, наоборот, успешные взаимодействия.

При разработке «сетевой схемы» необходима информация о числе участ-ников сети и природе взаимоотношений между ними (направленность и характер связей, вид ресурсов, которыми обмениваются партнеры), позицио-нировании участников (т. е. определение позиции отдельного участника в рамках сети по отношению к другим участникам), а также данные о про-цессах взаимодействия между сторонами с учетом используемых ресурсов и видов деятельности.

� Вставка 2.14. «Сетевые схемы» в рамках анализа взаимоотношений с заинтересованными сторонами

Приведем пример «сетевой схемы», на которой представлен процесс взаи-модействия между компаниями на b2b рынках (рис. 2.10). Стрелками на схеме обозначена направленность взаимодействия, связанного с обменом ресурса-ми между участниками сети. Метод «сетевых схем» позволяет проанализировать перспективы участников процесса взаимодействия в отношении:♦ собственной позиции и роли компании в сети,♦ позиции и роли других участников взаимодействия,♦ создаваемой в рамках взаимодействия ценности каждым из участников

по сравнению с вкладом других участников взаимодействия.

Рис. 2.10. Пример «сетевой схемы»

Источник: [Kragh, Andersen, 2009, p. 643].


66


При разработке «сетевых схем» в рамках анализа внешней среды компании С. Лик и К. Мэйсон [Leek, Mason, 2010] предлагают учитывать следующие фак-торы (рис. 2.11):

♦ участники взаимодействия:— число участников взаимодействия,— глубина взаимодействия (иерархия взаимоотношений участников сети),

♦ виды деятельности и обмен ресурсами в рамках сети:— оценка ресурсов и видов обмена между участниками сети,— документирование процессов взаимодействия,

♦ позиционирование участников сети:— анализ позиции каждого участника сети по отношению к компании, которая

разрабатывает «сетевую схему»,♦ процессы и взаимодействие в сети:

— оценка направленности и ресурсного наполнения процессов,— оценка характера и атмосферы взаимодействия между сторонами.

Одно из наиболее важных направлений анализа делового окружения компании на b2b рынках связано с определением потенциального вклада партнера в создание ценности.

Рис. 2.11. Факторы, учитываемые при разработке «сетевой схемы»

Источник: [Leek, Mason, 2010, p. 403].


67


Ранее упоминавшаяся концепция «созвездие создания ценности» пред-ставляет собой комплексный подход к пониманию процессов создания до-бавленной ценности на b2b рынках.

� Вставка 2.15. Анализ роли заинтересованных сторон в цепочке создания ценности

Рассмотрим возможности анализа роли заинтересованных сторон в цепоч-ке создания ценности на примере компании А, являющейся представителем группы производителей сырья на рынке полимерных добавок, используемых при производстве пластика (рис. 2.12).

Представители первой группы компаний — производители сырья и посред-ники — являются поставщиками сырья и компонентов, используемых компани-ями второй группы для производства смесей по заказу компаний третьей группы — производителей готовой продукции, поставляемой конечным потре-бителям, которые замыкают цепочку создания ценности. Понимание процессов принятия решения участниками цепочки создания ценности, их ожиданий и потребностей представляет собой важный этап анализа внешней среды для компании — производителя добавок. Например, возможности компании А вли-ять на процесс принятия решений производителями смесей или производите-лями готовой продукции могут быть ограничены, однако компания А может напрямую влиять на мнение конечных потребителей, тем самым создавая спрос на готовую продукцию, обладающую определенными свойствами благодаря полимерным добавкам, которые она производит, и таким образом заставляя других участников цепочки создания ценности закупать добавки, производимые компанией А.

Еще одним примером анализа роли заинтересованных сторон в цепочке создания ценности является реализация стратегии ингредиентного брендинга. Ингредиентный брендинг представляет собой стратегию совместного брендин-га производителя готовой продукции и производителя определенного компонен-та или ингредиента. Наиболее известными примерами ингредиентного брен-динга являются продукты под марками Tefl on и Intel. Выгоды от стратегии ингредиентного брендинга за счет добавленной ценности получают как постав-щик ингредиента, так и производитель готового продукта, а также посредник и даже конечный потребитель. Преимуществом ингредиентного брендинга явля-

Рис. 2.12. Схема цепочки создания ценности на рынке полимерных добавок


68


ется подтверждение надежности, гарантий и качества готовой продукции, про-изведенной с использованием данного ингредиента, что положительно влияет на восприятие ценности продукта конечными потребителями. Стратегия ингре-диентного брендинга может быть инициирована как поставщиком ингредиента, так и производителем готовой продукции. Реализация стратегии ингредиентно-го брендинга требует анализа интересов, потребностей всех вовлеченных сторон (рис. 2.13) и предполагает, кроме сотрудничества с производителем готовой продукции, вовлечение других участников цепочки создания ценности, включая конечных потребителей. Необходимо отметить возможности сотрудничества с производителем готовой продукции за пределами продвижения ингредиента, что предполагает интеграцию бизнес-процессов, активный обмен информа-цией и интенсивные коммуникации между сторонами, требующие доверия и приверженности.

Чем более амбициозные цели ставит перед собой компания, тем более важное значение приобретает интеграция в обширную организационную сеть, предоставляющую значительные возможности для обучения и полу-чения результатов от внедрения ноу-хау, а определение совместных с парт-нерами целей становится важным условием стратегического развития компании.

Рис. 2.13. Алгоритм реализации стратегии ингредиентного брендинга

Источник: [Norris, 1992, p. 28].


69


� Вставка 2.16. Пример приобретения партнеров в результате анализа заинтересованных сторон

Одним из примеров приобретения новых партнеров в результате анализа внешней среды является опыт Воронежского завода по выпуску тяжелых меха-нических прессов. В преддверии экономического кризиса завод находился в бедственном положении (убытки составляли 76 млн рублей). Однако анализ внешней среды позволил компании не только избежать простоя, но и, пере-смотрев политику сбыта, переключиться на внешние рынки, на которые осу-ществлялись поставки в советское время, — Индию и Китай. Компания изучила опыт взаимодействия с индийскими и китайскими партнерами в советское время, возобновила контакты и открыла представительства в этих странах. Изучение потребностей местных кузниц и штамповочных производств позволи-ло получить новые заказы и контракт на сумму более 15 млн евро с китайской Fuda Group. Так, благодаря анализу внешней среды компания кардинально изменила экономические показатели: от убытка в 76 млн рублей в 2007 году до прибыли в 86 млн рублей по итогам 2008 года.

Источник: [Сазонов, 2009].

Как было отмечено выше, анализ делового окружения направлен на сни-жение неопределенности внешней среды, на поиск партнеров, на установ-ление, поддержание и развитие взаимоотношений с партнерами. Сигналы и информация, полученные в ходе прямого контакта с партнерами, пред-ставляют собой информационное поле, в котором компания работает, причем чем активнее взаимодействие между компаниями и чем активнее подход компании к управлению информационными потоками, тем более эффектив-ным может быть результат с точки зрения повышения уровня инноваций и успеха новых продуктов. На координацию взаимодействия с партнерами влияют факторы внешней среды. Например, из-за специфики переходной экономики в России деловые взаимоотношения отличаются высокой неста-бильностью, недостатком информации о потенциальных партнерах вслед-ствие короткой истории рыночной экономики, низким уровнем готовности раскрывать информацию, склонностью к оппортунистическому поведению и ограниченностью взаимоотношений во времени.

В заключение следует отметить, что сама специфика b2b рынков обу-словливает предпосылки для тесного взаимодействия компаний и формиро-вания долгосрочных партнерских взаимоотношений. Знание различий между b2b и b2c рынками позволяет лучше понять природу межфирменных взаимоотношений на b2b рынках.


1. Назовите особенности анализа факторов внутренней среды на b2b рынках.


70


2. Приведите дополнительные примеры факторов внешней среды, ко торые необходимо учитывать при анализе делового окружения на b2b рын-ках.

3. Перечислите основные задачи анализа внешней среды на уровне вза-имодействия с заинтересованными сторонами.

4. Каковы возможности интеграции результата анализа взаимоотноше-ний компании с внутренними и внешними заинтересованными сторо-нами?

5. Укажите основные преимущества и ограничения анализа внешних заинтересованных сторон.


71

ЧАСТЬ II

ПРИРОДА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ НА B2B РЫНКАХ

В части II рассматриваются теоретические основы отношенческого под-хода в b2b маркетинге, сформировавшие современное понимание природы взаимодействия на b2b рынках и его ключевых характеристик, которые позволяют понять, оценить взаимоотношения компании с партнерами и управлять ими.

Глава 3. ОТНОШЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД В B2B МАРКЕТИНГЕ:

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ

В главе 3 представлены основные аспекты природы взаимоотношений и межфирменной кооперации на b2b рынках сквозь призму основных теорий и концепций, внесших вклад в формирование отношенческого подхода в b2b маркетинге. В первом разделе главы рассмотрены концепции, способству-ющие пониманию природы взаимоотношений на b2b рынках с теоретической и практической сторон. Во втором разделе главы проанализирован один из ключевых подходов в b2b маркетинге — маркетинг взаимоотношений. В третьем разделе представлена сравнительная характеристика трансакцион-ного и отношенческого подходов.

3.1. Отношенческий подход в b2b маркетинге:теоретические основы

Современное понимание b2b маркетинга имеет междисциплинарную основу. Отношенческий подход в маркетинге сформировался в результате эволюции теории маркетинга на основе интеграции экономических, пове-денческих и управленческих теорий. В настоящее время существует несколь-ко подходов к определению теоретических основ отношенческого подхода в b2b маркетинге. Так, например, О. Третьяк и М. Румянцева [Третьяк, Ру-мянцева, 2003] считают, что основой отношенческого подхода являются экономические, социологические теории, различные подходы к теории фир-мы, такие как теория трансакционных издержек, ресурсный подход, эво-люционная теория и др.

Другие исследователи, например, К. Мёллер и А. Халинен [Möller, Hali-nen, 2000] отмечают, что развитие отношенческого подхода в b2b маркетин-


72

Часть II. Природа взаимоотношений на b2b рынках

ге основано на исследованиях в таких областях, как управление каналами распределения, организационное поведение, теория ресурсной зависимости, теория социального обмена, отраслевая экономика, организационная социо-логия, ресурсная концепция и др.

Н. Ковиелло, Р. Броди и Х. Манро [Coviello, Brodie, Munro, 1997] пред-ложили междисциплинарный подход к обоснованию теоретических основ отношенческого подхода в маркетинге на b2b рынках, который включает следующие концепции: маркетинг услуг, управление маркетинговыми ка-налами, сетевую концепцию, концепцию стратегического управления, кон-цепцию цепочки создания ценности, концепции управления информацион-ными технологиями и др.

Представители группы IMP (Industrial Marketing and Purchasing Group6) выделяют три основные составляющие концепции управления взаимо-отношениями на b2b рынках: техническую, социальную, экономическую [Håkansson, Snehota, 2000].

Теории и концепции, внесшие вклад в становление и развитие отношен-ческого подхода в b2b маркетинге, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Теории и концепции, внесшие вклад в становлениеи развитие отношенческого подхода в b2b маркетинге

Разделзнаний

Теория/концепция

Вклад в развитие отношенческого подхода Авторы

Экономи-ка

Неоинституцио-нальная теория

Специфичность активов,контекст неопределенности, частота трансакций

Williamson, 1985; Thorelli, 1986

Теория агент-ских отношений

Агентские издержки на мо-ниторинг и функционирова-ние механизма взаимных обязательств

Jensen, Meckling, 1976

Теория трансак-ционныхиздержек

Специфические трансакцион-ные инвестиции

Williamson, 1985

Прибыльность долгосрочных взаимоотношений с потреби-телями

Grönroos, 1994

Теория ценности Анализ обмена ценностями в процессе взаимоотношений

Sheth, Parvatiyar, 2000

Теория прибыли Оценка экономическихпоследствий действий компа-нии, пожизненная ценность потребителя (CLV — Customer Lifetime Value)

Dwyer, 1989; Berger, Nasr, 1998

6 Группа IMP, или Industrial Marketing and Purchasing Group — одна из основопола-гающих школ в b2b маркетинге.


73

Глава 3. Отношенческий подход в b2b маркетинге: основные теории

Разделзнаний

Теория/концепция

Вклад в развитие отношенческого подхода Авторы

Социоло-гия

Теория ресурс-ной зависимости

Издержки зависимости Benson, 1975; Jarillo, 1988

Сетевые подходы Сетевые формывзаимодействия

Håkansson, 1982; Jackson, 1985; Grönroos, 1994

Теория социаль-ного обмена

Возникновение и поддержа-ние взаимоотношений с по-требителями; стабильность взаимоотношений

Håkansson, 1982; Dwyer et al., 1987; Anderson et al., 1994

Теория социаль-ного «встраива-ния»

Факторы развития взаимоот-ношений

Granovetter, 1985

Теория социаль-ных сетей

Достоинства и недостатки се-тевой структуры

Lomi, Grandi, 1997

Социаль-ная психо-логия

Теория обучения Объяснение возникновения взаимоотношений и факторы влияния


Теория риска Риски потребителей, связан-ные с процессом закупки

Bauer, 1967; Cunningham, 1967

Теория когни-тивного конф-ликта

Роль конфликта в рамках взаимодействия партнеров

Festinger, 1957

Управле-ние

Ресурсная кон-цепция

Создание конкурентных пре-имуществ на основе уникаль-ных, ценных, сложно имити-руемых и незаменяемых ре-сурсов

Barney, 1991

Концепция це-почки создания ценности

Расширение до концепции созвездия создания ценности

Normann, Ramirez, 1993

Марке-тинг

Маркетинг услуг Оценка удовлетворенности потребителей

Berry, 1983; Grönroos, 1990; Reichheld, Sasser, 1990

Внутренний мар-кетинг

Вклад сотрудников разных подразделений в реализацию отношенческого подхода

Grönroos, 1990

Управление мар-кетинговыми ка-налами

Вертикальные маркетинго-вые системы, механизмы ко-ординации в каналах, отно-шения в каналах

Bucklin, 1970; Brown et al., 1995; Buzzell, Ortmeyer, 1995

Составлено по: [Третьяк, Румянцева, 2003; Bruhn, 2003; Donaldson, O’Toole, 2002; Brodie, Coviello, Winklhofer, 2008].

Окончание таблицы 3.1


74


Рассмотрим теории, внесшие значительный вклад в формирование и раз-витие отношенческого подхода в b2b маркетинге.

3.2. Экономические теории

Понимание взаимоотношений как гибридной формы организации [Wilson, Jantrania, 1996], промежуточной между рынком и иерархией, связано с воз-можностями оптимизации экономического аспекта взаимодействия — как с точки зрения снижения затрат, так и с точки зрения создания добавленной ценности и эффекта синергии. Необходимо также учитывать влияние спе-цифических инвестиций и адаптации, направленных на развитие взаимодей-ствия между компаниями [Williamson, 1985].

Теория ценности

Одной из экономических теорий, лежащих в основе отношенческого подхода, является теория ценности, к которой исследователи в области маркетинга обратились в 1950–1960-е гг. Эта теория рассматривает обмен ценностями в процессе взаимоотношений, что является основополагающим для изучения рыночного взаимодействия. Так, А. Равальд и К. Грёнрус [Ravald, Grönroos, 1996] предлагают рассматривать ценность как важную составляющую b2b маркетинга и отмечают, что развитие способности ком-пании по созданию добавленной ценности для потребителя — наи более успешная конкурентная стратегия. Для понимания природы взаимоотно-шений, особенно на b2b рынках, целесообразен анализ процесса создания ценности с точки зрения взаимодействия. По мнению Дж. Шета и А. Пар-ватийяра [Sheth, Parvatiyar, 2000], переход от концепции обмена к концеп-ции взаимоотношений обусловливает ориентацию компаний на процесс взаимодействия и создание добавленной ценности в рамках взаимоотноше-ний с внеш ними партнерами (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Переход от концепции обмена к концепции взаимоотношений

Составлено по: [Sheth, Parvatiyar, 2000, p. 137].


75


Ядром поведения на рынке, как отмечает Р. Багоцци, является обмен цен-ностями в рамках взаимоотношений, который представляет собой «...транс-ферт чего-либо материального или нематериального, действительного или символического между двумя или более членами общества» [Bagozzi, 1979, с. 434]. Как считают Ф. Хьюстон и Д. Гассенхаймер [Houston, Gassenheimer, 1987], необходимо признать, что существует разница между обменом и вза-имоотношениями при обмене, а построение долгосрочных взаимоотношений повышает эффективность обмена между сторонами.

� Вставка 3.1. Концепция симбиотического маркетингаВ 1950-е гг. исследователи обратились к изучению возможностей объеди-

нения ресурсов компаний для совместного создания добавленной ценности. Именно в те годы появилась концепция симбиотического маркетинга — пред-вестник концепции маркетинга взаимоотношений. Основой концепции послу-жила идея объединения ресурсов партнеров, что предоставляет взаимодей-ствующим компаниям преимущества, недоступные для отдельной компании. Авторы концепции отмечали, что тенденция к объединению ресурсов обуслов-лена такими факторами, как увеличение темпа технологических инноваций, изменение предпочтений потребителей, глобализация бизнеса, ужесточение конкуренции. Объединение усилий и ресурсов компаний способствует более полному использованию рыночных возможностей, сокращению расходов на НИОКР, развитию дополнительных навыков работников, вовлеченных во взаимо-действие компаний, выходу на новые рынки.

Теория прибыли

С целью максимизации прибыли компания должна оценивать экономи-ческие последствия своих действий в рамках взаимоотношений с партнера-ми. Так, в контексте отношений с потребителями компания может исполь-зовать показатель «пожизненная ценность потребителя» (CLV, Customer Lifetime Value), т. е. чистую приведенную стоимость потребителя [Dwyer, 1989; Berger, Nasr, 1998]. Для расчета показателя необходим точный прогноз продолжительности отношений с потребителем, а также доходов и расходов, связанных с взаимодействием. Другим показателем, позволяющим оценить прибыльность взаимодействия с партнером для компании, является моне-тарный и немонетарный вклад партнера в развитие компании и достижение целей бизнеса [Walter, Ritter, Gemünden, 2001].

� Вставка 3.2. Увеличение прибыли за счет удержания потребителейПотребитель является одним из наиболее ценных активов компании. Удер-

жание потребителей позволяет увеличить прибыль компании, а анализ факторов увеличения прибыли за счет удержания потребителей создает основу для плани-


76


рования прибыли за период взаимоотношений с потребителем. На рисунке 3.2 представлена структура прибыли компании за счет удержания потребителя. Залогом увеличения прибыли служит высокий уровень удовлетворенности по-требителя и как результат рекомендация продукции компании новым п отре-бителям, повышение перекрестных продаж компании и увеличение объема закупок.

Теория трансакционных издержек

Одна из основополагающих теорий, объясняющих природу межфирмен-ной кооперации, — теория трансакционных издержек [Williamson, 1985], в рамках которой форматы межфирменного взаимодействия рассматрива-ются как промежуточные этапы между рынком и иерархией. Различия в форматах взаимодействия определяются эффективностью координации про цессов взаимодействия и потенциалом снижения трансакционных издер-жек за счет оптимизации взаимодействия и создания ценности взаимоот-но шений.

В сфере управления взаимоотношениями теория трансакционных издер-жек применяется для оценки эффективности рыночного взаимодействия [Тамбовцев, 2006; Heide, John, 1990]. К. Грёнрус [Grönroos, 1994] предложил теорию отношенческих издержек, в соответствии с которой развитие отно-шений снижает уровень трансакционных издержек и дополнительных затрат на качество.

Рис. 3.2. Структура прибыли компании за счет удержания потребителя

Источник: [Reichheld, Sasser, 1990, p. 108].


77


К трансакционным издержкам относят издержки, связанные с поиском информации, ведением переговоров, возможным оппортунистическим по-ведением, защитой прав собственности и др. На b2b рынках трансакционные издержки являются во многом следствием неопределенности и сложности сделок.

Теория агентских отношений

Инициация, развитие и поддержание взаимоотношений связаны с воз-можными издержками (процедура принятия решения, мониторинг выпол-нения обязательств, мероприятия, направленные на исключение оппорту-нистического поведения и др.). Теория агентских отношений предполагает наличие механизма управления взаимоотношениями на основе разных форм контрактации. Контрактная парадигма неоинституциональной экономики, рассматривающая любое взаимодействие как контракт, создает основу для изучения роли контракта в развитии и регулировании взаимоотношений.

� Вставка 3.3. Понятие «отношенческий контракт»«Отношенческий контракт» как неполный контракт не предполагает изложе-

ния всех условий взаимодействия, в нем формулируются только основные цели и принципы взаимодействия ex ante.

В рамках отношенческой контрактации партнеры вырабатывают нормы взаимоотношений [Dwyer, Schurr, Oh, 1987; Heide, John, 1990] или негласные правила, позволяющие регулировать и координировать аспекты взаимоотно-шений.

Взаимоотношения, основанные на строго формализованных контрактных соглашениях, характерны для отраслей с жесткой конкуренцией. Взаимоотно-шения, основанные на неформальных соглашениях, как правило, характерны для отраслей, предлагающих сложные продукты и комплексные решения. Со-гласно О. Уильямсону [1996, с. 132], «в отличие от неоклассической правовой системы, где отправной точкой для эффективной адаптации к непредвиденным событиям остается первоначальное соглашение, для действительно “отношен-ческого” подхода к контрактам отправной точкой является “весь опыт взаимо-действия сторон, накопленный за время их отношений…” [Macneil, 1978, p. 890]». О. Уильямсон [Уильямсон, 1996] выделяет классические, неокласси-ческие и отношенческие контракты, а основными критериями выбора считает специфичность активов, частоту трансакций между сторонами и общий уровень неопределенности.

3.3. Поведенческие теории

Поведенческие теории послужили основанием комплексного и глубокого изучения взаимоотношений на рынке и, прежде всего, взаимоотношений между поставщиком и потребителем.


78


� Вставка 3.4. Роль поведенческих теорий в эволюции маркетингаОбращение исследователей к поведенческим теориям обусловлено неудов-

летворенностью состоянием теории маркетинга в середине XX в. Так, в 1950-е гг. возникла «управленческая школа» в маркетинге [Howard, 1957], благодаря которой появились такие понятия как маркетинговая близорукость, маркетин-говая сегментация и др. И сегодня эти понятия сохраняют свою актуальность. Именно из поведенческих наук в маркетинг пришло активное использование количественных методов анализа.

В 1970-е гг. маркетинг перестает быть экономической поддисциплиной, происходит активное развитие социальной составляющей маркетинговой теории. Так, Ф. Котлер и С. Леви [Kotler, Levy, 1969] в статье о расширении концепции маркетинга отмечали, что все организации, включая правительство, политические партии и другие, могли бы выиграть от использования маркетин-говых концепций и техник, основанных на поведенческих теориях. В этот пери-од развивается обобщенное понимание маркетинговых трансакций на основе социальных или экономических аспектов обмена [Kotler, 1972], формируется определение маркетинга как области, функционально применимой ко всем ситуациям добровольного обмена между двумя и более сторонами.

Поведенческие теории, внесшие вклад в формирование и развитие отно-шенческого подхода, подразделяют на социологические и психологические.

3.3.1. Социологические теории

Социальная составляющая имеет большое значение для формирования долгосрочных взаимоотношений между партнерами на b2b рынках. Напри-мер, сочетание таких ее элементов, как совместимость сторон, разделяемые ценности, убеждения и общие цели, комплементарность ролей партнеров обеспечивает долгосрочность и успешность взаимодействия. Критериями общей совместимости являются совместимость стратегии, целей, управлен-ческих и организационных стилей, организационной культуры, а также индивидуальных характеристик сотрудников компаний-партнеров, вовле-ченных в процесс взаимодействия.

Так, на основе социологических теорий формируются подходы к управ-лению взаимоотношениями в рамках партнерства и кооперации, что может стать источником конкурентного преимущества компании.

Теория ресурсной зависимости

Одной из причин инициации взаимодействия является получение досту-па к ресурсам партнера. Появление и развитие теории ресурсной зависимо сти [Pfeffer, Salancik, 1978] связано с пониманием компании как открытой системы, вступающей во взаимодействие с окружающей средой для получе-ния необходимых ресурсов. Как правило, компании не имеют доступа ко всем


79


ресурсам, необходимым для достижения собственных целей, и именно меж-фирменные взаимоотношения предоставляют возможность доступа к важ-ным ресурсам. Центральным становится вопрос контроля и использования силы компании, так как возникает проблема потери автономии. Основной целью формирования взаимоотношений «поставщик — потребитель» явля-ется стремление минимизировать издержки, связанные с переключением на другого поставщика [Jackson, 1985].

Теория социального обмена

Теория социального обмена оказала существенное влияние на развитие концепции управления взаимоотношениями. К. Кук и Р. Эмерсон [Cook, Emerson, 1978] предположили, что именно приверженность взаимоотноше-ниям станет той концепцией, которая позволит дифференцировать теорию социального обмена и теорию экономического обмена. В той степени, в ко-торой участники социального обмена вовлечены в процесс повторяющегося взаимодействия, рыночная структура, используемая в традиционном эко-номическом анализе, становится несовершенной, и традиционная микро-экономическая теория теряет свою актуальность. На смену теории, «привя-занной» к совершенным рынкам (рынкам без обязательств), приходит теория сетевых структур, связанных с повторяющимися трансакциями.

Модели экономического обмена рассматривают «экономического челове-ка» и особенности его поведения. Социальное поведение, скорее, может быть описано с позиции вознаграждения: вознаграждением становятся товары или услуги, материальные или нематериальные ценности, которые удовле-творяют потребности или помогают достижению целей.

Теория социального обмена основана на предположении, что обмен соци-альными и материальными ресурсами является фундаментальной формой человеческого взаимодействия. Уходящая корнями в более ранние теории, связанные с антропологией, неоклассической экономикой и психологией, теория социального обмена изучает формирование моделей взаимодействия под влиянием взаимоотношений между индивидуумами и стратегии, выбран-ной сторонами для достижения баланса во взаимоотношениях обмена.

Предположения, высказанные К. Куком и Р. Эмерсоном [Cook, Emerson, 1978], позднее были подтверждены результатами исследований [Morgan, Hunt, 1994].

Сетевая теория

При исследовании маркетинговой деятельности необходимо учитывать особенности взаимоотношений на b2c и b2b рынках. Для b2b рынков харак-терно ограниченное число потребителей и поставщиков; все участники взаимоотношений являются активными участниками процесса, их действия взаимозависимы, а взаимоотношения, как правило, носят долгосрочный характер. Основными характеристиками взаимоотношений в рамках сети


80


являются уровень вовлеченности, уровень интеграции, продолжитель-ность.

Основные положения сетевой теории:♦ основой сети является сотрудничество, которое предполагает совмест-

ные действия с целью получения прибыли;♦ каждый из партнеров сети обладает определенной силой, что позволя-

ет отстаивать собственные интересы;♦ участники сети экономически зависимы, поэтому отдельный участник

сети не может самостоятельно принимать стратегические решения, не учитывая мнения других участников.

Теория «социального встраивания»

Идея «социального встраивания» [Granovetter, 1983] основана на пред-положении, что связи между компаниями строятся на основе сформирован-ных ранее социальных связей, которые предопределяют основные направ-ления и формы, в которых может развиваться взаимодействие. При этом социальные нормы и ценности встраиваются в структуру межфирменного взаимодействия, во многом предопределяя его успех.

Теория социальных сетей

Теория социальных сетей предполагает анализ структуры сети, основных участников сети, интенсивности взаимодействия на основе рассмотрения формальных и неформальных связей между участниками взаимодействия. Примером применения теории социальных сетей в b2b маркетинге является анализ профессиональных сообществ на b2b рынках.

� Вставка 3.5. Анализ профессиональных сообществ на b2b рынкахСообщество определяют как объединение, группу людей, связанных общи-

ми интересами, целями. Профессиональные сообщества постоянно меняются, развиваются и предоставляют участникам возможность получения новой ин-формации о рынке, партнерах, инновациях.

Выделяют базовые конфигурации профессиональных сообществ на b2b рынках, такие как: (а) цепочка (crew), (б) комитет (séance) и (в) гуру (guru), или хаб (hub) [Mudambi et al., 2009] (рис. 3.3).

Схематическое изображение сообщества отображает его структуру. Характе-ристики конкретного сообщества обусловлены природой обменных процессов, их направленностью, силой связи между участниками сообще ства.

Конфигурация «цепочка» может быть описана через метафору «мы все в од-ной лодке, но кто-то (рулевой) отвечает за направление нашего движения». Это простейшая форма сообщества, имеющая, как правило, линейную структуру коммуникаций — снизу вверх или сверху вниз (например, от лидера мнений в данном сообществе).


81


В базовой конфигурации «комитет», или неиерархической организационной сети, участники объединены в рамках циклической структуры, в которой нет явного руководителя, но присутствуют фасилитаторы общения — участники, контролирующие ход взаимодействия и обеспечивающие соблюдение его пра-вил и процедур с целью повышения эффективности работы. Каждый из участ-ников сообщества должен взаимодействовать со всеми остальными. В случае выхода из сообщества одного из участников сообщество не сможет успешно функционировать. Эта конфигурация представляет собой закрытую структуру.

Сообщество с конфигурацией «гуру» (или «хаб») представляет собой открытую структуру с узловыми элементами, обозначаемыми как «гуру». «Гуру» напрямую взаимодействуют с членами сообщества, между которыми нет прямых связей. В этом сообществе все процессы взаимодействия централизованы.

Представленные на рисунке 3.3 модели являются основой для построения более сложных конфигураций профессиональных сообществ на b2b рынках, например: (г) «полная сеть» и (д) «плющ» (рис. 3.4).

Рис. 3.3. Базовые конфигурации сообществ

Источник: [Mudambi et al., 2009].

Рис. 3.4. Сложные конфигурации профессиональных сообществ на b2b рынках

Источник: [Mudambi et al., 2009].


82


Сообщество, построенное по принципу «полной сети», представляет собой закрытое сообщество с максимально возможным количеством взаимосвязей между участниками сети.

Одной из наиболее сложных форм профессиональных сообществ на b2b рынках является сообщество с конфигурацией «плющ», которое содержит эле-менты всех трех базовых конфигураций (см. рис. 3.3). Отличаясь от сообществ, построенных на основе базовых конфигураций отсутствием симметрии, сооб-щества, построенные на основе конфигурации «плющ», могут «расти», казалось бы, случайным, нерегулярным образом. Основной мотивацией «роста» сооб-щества являются потребности его отдельных участников, а само сообщество может содержать как открытые, так и закрытые элементы. В рамках сообще ства вероятно появление лидеров мнений, становящихся «гуру» (или «хабами»); дру-гие участники могут образовывать закрытое сообщество меньшего размера (как, например, группа друзей может объединиться в рамках онлайн-сообще-ства), оставаясь в то же время частью сообщества за счет связей с другими его участ никами.

3.3.2. Психологические теории

Психологические теории привнесли в концепцию управления взаимоот-ношениями такие основополагающие для понимания взаимоотношений понятия, как конфликт, доверие, приверженность.

Теория обучения

Согласно теории обучения, основой последнего являются повторяющие-ся действия [Bower, Hilgard, 1984]. Повторяться должны лишь те действия, которые добавляют ценность взаимоотношениям. В соответствии с основ-ными положениями теории обучения, потребитель будет лоялен к тому поставщику, который в наибольшей степени удовлетворяет его потребности. В соответствии с теорией обучения в контексте отношенческого подхода, компания закрепляет то поведение, которое в прошлом генерировало цен-ность и прибыль для сторон, и отказывается от того поведения, которое привело к неудаче или было неоптимальным [Третьяк, Румянцева, 2003]. Потребители стремятся сохранить взаимоотношения, пользу и ценность которых они воспринимают.

Теория риска

Согласно теории риска [Bauer, 1967; Cunningham, 1967; Bettman, 1973], потребитель стремится минимизировать свои риски, связанные с закупкой, настолько, насколько это возможно. Виды риска: физический, финансовый, социальный, психологический. Риск воспринимается субъективно и связан как с результатами принятия неверных решений, так и с неопределенностью результатов. Теория риска объясняет причины лояльности потребителей.


83


� Вставка 3.6. Возможности маркетинга по снижению воспринимаемых по требителем рисков

Основные виды маркетинговых действий, которые b2b компания может использовать для снижения воспринимаемых потребителем рисков, представ-лены в таблице 3.2.

Òàáëèöà 3.2Основные виды маркетинговых действий b2b компании

для снижения воспринимаемых потребителем рисков

Âèä ìàðêåòèíãîâîéäåÿòåëüíîñòè

Êîììåíòàðèé

Êàñòîìèçàöèÿ ïðîäóêòà Êàñòîìèçàöèÿ ïðîäóêòà â ñîîòâåòñòâèè ñ òðåáîâàíèÿìè ïîòðåáèòåëÿ, ñîâìåñòíûé äèçàéí, âíåñåíèå ìîäèôèêà-öèé, ñîâìåñòíàÿ ðàçðàáîòêà, ïîñòîÿííîå âçàèìîäåé ñò-âèå ñ ïîòðåáèòåëåì äëÿ ðåøåíèÿ âîçìîæíûõ ïðîáëåì

Îòñëåæèâàíèå èíôîðìà-öèè î êà÷åñòâå ïðîäóêòà

Ðåãóëÿðíûé àíàëèç îáðàòíîé ñâÿçè îò ïîòðåáèòåëåé è ïîèñê âîçìîæíîñòåé ìîäèôèêàöèè ïðîäóêòà è âíåäðå-íèÿ äîïîëíèòåëüíûõ õàðàêòåðèñòèê, àíàëèç ïðîáëåì äèçàéíà, êà÷åñòâà è îñíîâíûõ õàðàêòåðèñòèê ïðîäóêòà

Îáó÷åíèå ïîòðåáèòåëÿ Îáó÷åíèå ïîòðåáèòåëÿ ñïîñîáàì ïðèìåíåíèÿ ïðîäóêòà, òðåíèíãè, îáúÿñíåíèå ôóíêöèîíàëüíûõ îñîáåííîñòåé ïðîäóêòà, äåìîíñòðàöèÿ ïðèìåíåíèÿ ïðîäóêòà

Ïîñëåïðîäàæíàÿ ïîä-äåðæêà ïîòðåáèòåëÿ

Çàêëþ÷åíèå êîíòðàêòîâ íà îáñëóæèâàíèå, âîçìîæíîñòü îáíîâëåíèÿ ïðîäóêòà

Ïðîàêòèâíîñòü Ïåðåãîâîðû ñ çàèíòåðåñîâàííûìè ãðóïïàìè â îðãàíèçà-öèè ïîòðåáèòåëÿ, àíàëèç ïîòðåáíîñòåé è èíòåðåñîâçàèíòåðåñîâàííûõ ñòîðîí

Äåìîíñòðàöèÿ ïðîäóêòà Äåìîíñòðàöèÿ ïðîäóêòà, âîçìîæíîñòü òåñòèðîâàíèÿ ïðîäóêòà èëè ïîêóïêè ïî ÷àñòÿì

Òåõíè÷åñêàÿ ïîääåðæêà â ðåæèìå ðåàëüíîãîâðåìåíè

Îòêðûòûå êîììóíèêàöèè, áûñòðàÿ ðåàêöèÿ íà çàïðîñû ïîòðåáèòåëåé

Ðàçúÿñíåíèåïðåèìóùåñòâ ïðîäóêòà

Ïðåäñòàâëåíèå ðåçóëüòàòîâ òåñòèðîâàíèÿ ïðîäóêòà,òåõíè÷åñêàÿ ïîääåðæêà íà ìåñòå, ðàçúÿñíåíèåïðåèìóùåñòâ ïðîäóêòà ïî ñðàâíåíèþ ñ àëüòåðíàòèâàìè, äîñòóïíûìè ïîòðåáèòåëþ

Источник: [Lehtimäki et al., 2009, Athaide et al., 1996].

Теория когнитивного конфликта

Согласно теории когнитивного конфликта [Festinger, 1957], потребитель ориентирован на сохранение сбалансированной системы восприятия. Дру-гими словами, принимая решение о покупке, потребитель вряд ли будет


84


заинтересован в изменении уже сформированной позиции. Закупка у ново-го поставщика, как правило, вызывает конфликт восприятия, что объясня-ет лояльность потребителя к постоянному партнеру.

� Вставка 3.7. Влияние конфликтов на лояльность потребителейвзаимоотношениям

Исследователями была выдвинута гипотеза о возможном влиянии когнитив-ного (основанного на отношении к идее) и аффективного (основанного на от-ношении к личности) конфликтов на лояльность потребителей компании. На основании анализа результатов исследований [Plank, Newell, 2007] было уста-новлено, что между двумя вышеназванными видами конфликта существует устойчивая взаимосвязь; что оба вида конфликта негативно влияют на лояльность потребителя к поставщику, но влияние аффективного конфликта значительно сильнее (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Влияние конфликтов на лояльность потребителей взаимоотношениям

Источник: [Plank, Newell, 2007, p. 63].

3.4. Управленческие теории

Формирование концепции маркетинга взаимоотношений в 1980-е гг. совпало с периодом кризиса стратегического планирования и перехода к стратегическому управлению [Катькало, 2003]. Именно в 1980-е гг. зна-чительно повысилось внимание к роли взаимоотношений в создании стра-тегической позиции компании на рынке. Концепция управления взаимо-отношениями открывает для маркетинга стратегическую перспективу и помогает преодолеть «инструментальный» подход традиционного марке-тинга, основанного на модели «маркетинг микс».

Ресурсная концепция

Согласно основным положениям ресурсной концепции: (1) компании различаются по уровню контроля над ресурсами, необходимыми для реали-


85


зации стратегии; (2) данные различия относительно стабильны во времени [Foss, 1998]. Если учесть, что, согласно экономической теории, различия в ресурсной базе компаний ведут к различиям в результатах их деятельно сти и что компании стремятся к повышению (максимизации) прибыли и других показателей успешности деятельности, то основной целью ресурсного под-хода становится создание, поддержание и обновление конкурентного пре-имущества [Foss, 1998]. В рамках ресурсного подхода взгляд на компанию как на «черный ящик», характерный для неоклассической теории, уступил место более широкому пониманию роли мотивации, контрактов и специфи-ческих ресурсов [Williamson, 1985].

Одной из предпосылок развития ресурсной концепции стала идея о гете-рогенном характере компаний. Гетерогенность предполагает, что за счет различия в способностях компании могут конкурировать на рынке как ми-нимум на уровне безубыточности. При этом компании с недостаточными ресурсами могут рассчитывать лишь на достижение безубыточности, а ком-пании, обладающие уникальными, ценными, трудно копируемыми ресур-сами и способностью эффективно использовать имеющиеся ресурсы, — на получение экономической ренты. За счет ресурсного преимущества компа-нии создают «изолирующие механизмы», которые в ресурсной концепции являются аналогом входных барьеров на уровне отрасли. «Изолирующие механизмы» (например, уникальные ресурсы и способности компании, уни-кальная корпоративная культура) обеспечивают ex post стабильный поток рент. Как уникальный нематериальный ресурс взаимоотношения компании с потребителями играют роль «изолирующего механизма» [Wernerfelt, 1984]. Например, для компаний на b2b рынках возможно достижение устойчи-вого конкурентного преимущества через долгосрочные взаимоотношения [Ganesan, 1994], основанные на комплементарности ресурсов.

Положения ресурсной концепции имеют важное значение в рамках кон-цепции управления взаимоотношениями. Ресурсная обеспеченность парт-неров создает мотивацию для развития партнерских взаимоотношений и придает стратегическое значение взаимоотношениям с партнерами, име-ющими доступ к уникальным ресурсам и, следовательно, обладающими возможностью внести существенный вклад в успешность взаимодействия и совместное создание добавленной ценности.

В рамках ресурсной концепции традиционно выделяют взаимозави-симость, которая возникает между компаниями, обменивающимися ресурса-ми. Взаимозависимость на основе ресурсной обеспеченности компаний рас-сматривается в рамках теории ресурсной зависимости [Pfeffer, Salancik, 1978].

Ресурсная теория конкурентных преимуществ

Взаимоотношения с партнерами как нематериальный ресурс компании способны стать источником конкурентных преимуществ только в том случае, если в компании разработана стратегия управления взаимоотношениями


86


и развиты организационные способности по управлению взаимоотноше-ниями.

Дж. Дей и Р. Венсли [Day, Wensley, 1988] предложили модель (рис. 3.6), в рамках которой анализируются возможности создания конкурентного преимущества на основе наличия у компании ценных, сложно копируемых, уникальных ресурсов и способностей, влияющих на достижение позицион-ного преимущества и высоких результатов деятельности компании в целом. Взаимоотношения с потребителями как один из наиболее важных активов компании обеспечивают возможность создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Модель создания позиционного преимущества Дж. Дея и Р. Венсли [Day, Wensley, 1988] получила дальнейшее развитие в работах Ш. Ханта и Р. Мор-гана [Hunt, Morgan, 1995, 1996]. Идеи ресурсной теории конкурентного преимущества были обобщены Ш. Хантом [Hunt, 1997] в рамках модели создания ресурсного преимущества (рис. 3.7).

Так, в модели создания ресурсного преимущества конкуренция является постоянным дестабилизирующим фактором, заставляющим компании бо-роться за достижение и сохранение доступа к ресурсам, которые позволили бы им добиться конкурентных преимуществ на рынке и, следовательно, лучших экономических результатов. Таким образом, модель создания ре-сурсного преимущества предполагает, что компании учатся за счет конку-ренции, получая сигналы в виде экономических результатов деятельности, отражающих позицию компании на рынке относительно основных конку-рентов и успешность использования ресурсных возможностей, в том числе за счет объединения ресурсов в сети партнеров. Оптимизация портфеля взаимоотношений на основе анализа ресурсного потенциала партнеров поз-волит компании занять более выгодную позицию на рынке и, как следствие, обеспечит более высокие результаты деятельности.

Рис. 3.6. Модель создания конкурентных преимуществ

Источник: [Day, Wensley, 1988, p. 3].


87


3.5. Маркетинг взаимоотношений как этапразвития теории маркетинга

Развитие теории маркетинга привело к формированию концепции мар-кетинга взаимоотношений, которая получила широкое признание как отра-жающая отношенческую перспективу маркетинга и даже как его новая парадигма.

3.5.1. Основные подходы к определению маркетинга

взаимоотношений

Взаимоотношения «поставщик—потребитель» можно определить как сумму обменов и контактов между поставщиком и потребителем в течение определенного времени на основе выбранного партнерами механизма коор-динации взаимоотношений, а также намерений сторон о будущем взаимо-действии, основанных на взаимопонимании [Hougaard, Bjerre, 2002].

� Вставка 3.8. Эволюция маркетинга и формирование концепции маркетинга взаимоотношений

Сформированная в середине 1980-х гг. новая концепция маркетинга полу-чила название «маркетинг взаимоотношений» (следует отметить, что первые упоминания об управлении отношениями появились в 1970-е гг.). Оценка ста-туса новой концепции в дальнейшем варьировалась от полемики о спорности существования маркетинга взаимоотношений как самостоятельной дисциплины до провозглашения ее новой парадигмой маркетинга. Однако большинство исследователей и практиков утверждают, что исследования по управлению

Рис. 3.7. Модель создания ресурсного преимущества Ш. Ханта

Источник: [Hunt, 1997, p. 434].


88


взаимоотношениями открыли новые перспективы для маркетинга и вернули ему стратегическое значение в практике управления.

Появление маркетинга взаимоотношений как концепции не случайно; оно связано с активным развитием теории маркетинга в 1950–1970-е гг. как следствием высокой неудовлетворенности достижениями маркетинга к сере-дине XX в. Развитие теории маркетинга привело к возникновению разных на-учных подходов к управлению взаимоотношениями, или школ маркетинга взаимоотношений. Отметим, что потребитель в традиционном маркетинге рас-сматривается как сторона исключительно пассивная, и развитие взаимоотно-шений между производителем и потребителем считается практически невоз-можным.

На сегодняшний день нет единого толкования понятия «маркетинг вза-имоотношений» (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Основные определения маркетинга взаимоотношений

Авторы Определение

Berry, 1983 Маркетинг взаимоотношений — это привлечение потребите-лей, поддержание и развитие взаимоотношений с потребите-лями

Jackson, 1985 Маркетинг взаимоотношений — это маркетинг, ориентиро-ванный на построение прочных долговременных взаимо -отношений с отдельными потребителями

McKenna, 1991 Маркетинг взаимоотношений — повышение роли потребите-ля и переход от манипуляций потребителем к формированию подлинной потребительской заинтересованности (коммуника-ции и обмен знаниями)

Doyle, Roth, 1992

Цель маркетинга, основанного на взаимоотношениях, —«завоевание» бизнес-потребителя посредством развитиядоверия в течение длительного периода времени

Shani, Chalasani, 1992

Интегрированные усилия по построению, поддержанию и развитию сети с индивидуальными потребителями для взаимной пользы посредством взаимодействия, индивидуа-лизации отношений на протяжении длительного времени

Gummesson, 1994

Маркетинг, основанный на взаимоотношениях, сетях и взаимо действии, ориентирован на долгосрочные взаимо-выгодные отношения с отдельными потребителями; ценность создается участвующими в отношениях сторонами совместно

Гордон, 2001 Маркетинг партнерских отношений — это непрерывный про-цесс определения и создания новых ценностей совместно с индивидуальными покупателями, совместного полученияи распределения выгоды от этой деятельности между участ-никами взаимодействия


89


Авторы Определение

Котлер, 1998 Маркетинг партнерских отношений — это практика долго-срочных взаимовыгодных взаимодействий с ключевымирыночными партнерами компании (потребителями, постав-щиками, дистрибьюторами) в целях установления длитель-ных привилегированных взаимосвязей


Процесс постоянного участия в совместных действиях и партнерских программах с посредниками и конечными потребителями с целью создания и развития совместной экономической ценности при снижении издержек

Parvatiyar, Sheth, 2001

Повышение приверженности потребителей к организацииза счет предложения большей ценности на постоянной основе при сокращении издержек

Морган, Хант, 2004

Маркетинг взаимоотношений относится ко всем маркетинго-вым действиям, направленным на установление, развитиеи поддержание успешных отношенческих обменов

Составлено по: [Котлер, 1998; Гордон, 2001; Gummesson, 1999].

Термин «маркетинг взаимоотношений» впервые был введен Л. Берри [Berry, 1983] в работе по маркетингу услуг. Б. Джексон [Jackson, 1985] использовала этот термин в исследовательском проекте по b2b маркетингу в качестве противопоставления традиционному маркетингу, рассматривае-мому скорее как трансакционный подход, ориентированный на сделки, а не на развитие долгосрочных отношений с потребителями и другими партне-рами компании.

На основании анализа существующих определений (см. табл. 3.3) стано-вится очевидным, что ключевым объектом управления взаимоотношениями являются взаимоотношения с потребителями. Однако существуют более широкие определения маркетинга взаимоотношений с ориентацией на по-строение долгосрочных и взаимовыгодных отношений не только с потре-бителями, но и с другими партнерами компании, включая поставщиков, правительственные организации, образовательные учреждения и даже кон-курентов. Как отмечают Р. Морган и Ш. Хант [Morgan, Hunt, 1994], боль-шинство определений маркетинга взаимоотношений не отражают тот факт, что во многих случаях взаимодействие компании с партнерами выходит за рамки взаимоотношений «поставщик—потребитель». Так, в стратегических альянсах конкурентов, в партнерствах компаний и правительственных орга-низаций, в партнерствах с общественными целями и в рамках взаимоотно-шений между подразделениями компании нет ни покупателей, ни продав-цов — только партнеры, обменивающиеся ресурсами. Поэтому авторы предлагают более широкое определение: «Маркетинг взаимоотношений относится ко всем маркетинговым действиям, направленным на установле-



90


ние, развитие и поддержание успешных отношенческих обменов» [Морган, Хант, 2004, с. 76] (см. табл. 3.3).

Ряд исследователей, например Э. Гуммессон [Gummesson, 1994], рас-сматривают маркетинг взаимоотношений как маркетинг, ориентированный на формирование тесных продолжительных взаимоотношений с индивиду-альными потребителями, что является задачей, требующей согласованных усилий всех структур компании, и предполагает использование информа-ционных систем по поддержке взаимоотношений с потребителями.

Одна из наиболее широких трактовок маркетинга взаимоотношений дана К. Грёнрусом: «…маркетинг призван устанавливать, поддерживать и разви-вать взаимоотношения с потребителями и другими партнерами с целью достижения общих целей и извлечения прибыли» [Grönroos, 1990, p. 138].

3.5.2. Основные школы маркетинга взаимоотношений

В результате активных исследований были сформированы основные на-учные подходы к управлению взаимоотношениями, или школы маркетинга взаимоотношений [Кущ, 2003]:

♦ Североамериканский подход (Ф. Уэбстер, Т. Левитт, Б. Джексон, Л. Берри, Р. Морган, Ш. Хант и др.). Основные направления исследо-ваний связаны с анализом взаимоотношений на b2b рынках, марке-тингом услуг, теорией доверия и приверженности взаимоотношени-ям.

♦ Британский подход (М. Кристофер, А. Пайн, Д. Баллантин и др.). Основные направления исследований охватывают проблемы интегра-ции управления качеством, маркетинга потребительских взаимоотно-шений и концепции маркетинга услуг. Именно представители данной группы разработали модель шести рынков [Christopher, Payne, Ballantyne, 2002].

♦ Североевропейский подход (Э. Гуммессон, К. Грёнрус и др.). Ключевые направления исследований в рамках данного подхода — маркетинг услуг, внутренний маркетинг.

� Вставка 3.9. Роль сотрудников компании в рамках отношенческого подхода

Э. Гуммессон (Gummesson, 1994) предложил концепцию частично занятых маркетологов (part-time marketers), подразумевая, что все сотрудники компании участвуют в установлении, поддержании и развитии отношений с потребителя-ми и другими партнерами компании. При этом специалистам (маркетологам с полной занятостью) остается задача формирования взаимоотношений, сбор и распространение информации, относящейся к взаимодействию с партнерами и необходимой другим службам для координации взаимодей ствия.


91


♦ Группа IMP (Industrial Marketing and Purchasing Group) (Х. Хаканс-сон, И. Снеута, М. Каннингхэм, П. Турнбулл, Д. Форд и др.). Иссле-дования связаны с анализом дуальных взаимоотношений компаний и сетевой моделью маркетинговых взаимоотношений. Одним из основ-ных результатов этих исследований стало создание модели группы IMP как инструмента анализа и описания деловых взаимоотношений на b2b рынках.

� Вставка 3.10. Группа IMP (Industrial Marketing and Purchasing Group)Группа IMP является одной из ведущих групп исследователей, занимающих-

ся развитием отношенческого подхода в b2b маркетинге. Публикации и резуль-таты исследований, накопленные с 1970-х гг., представлены в созданной ис-следователями группы онлайн-библиотеке (www.impgroup.org).

♦ Немецкий подход (Ф. Якоб, М. Кляйналтенкамп, А. Эггарт, В. Улага, Т. Риттер и др.). Основные направления исследований — развитие концепции маркетинга взаимоотношений на основе сетевой теории, теории обмена и неоинституциональной теории. Исследователи немец-кой школы внесли вклад в изучение неопределенности и институтов на b2b рынках, измерение ценности взаимоотношений и определение сетевой компетенции компании на b2b рынках.

♦ Школа современного маркетинга (Дж. Пелс, Р. Броди, Н. Ковиелло). Основное направление исследований школы — маркетинговые подхо-ды к взаимоотношениям между участниками рынка, их классифика-ция на основе сравнения трансакционного маркетинга и маркетинга взаи моотношений.

Альтернативная классификация подходов в маркетинге взаимоотноше-ний была предложена Дж. Пелс [Pels, 1999]:

♦ Подход «маркетинг микс плюс» предполагает взгляд на маркетинг взаимоотношений как на дополнение к традиционному маркетингу. Развитие этого подхода привело к появлению методов измерения и уп-равления удовлетворенностью потребителей, управления удержанием потребителей, внедрению методов прямых коммуникаций с потреби-телями [Peppers, Rogers, 1993].

♦ Подход «парадигма маркетинга взаимоотношений» предполагает необходимость полного перехода от традиционного маркетинга к мар-кетингу взаимоотношений [Kotler, 1992; Gummesson, 1997]. Согласно этому подходу продукты и услуги являются «манифестацией взаимо-отношений» [Norman, Ramirez, 1993]. Таким образом, уже наличие на рынке продукта или услуги является показателем наличия взаи-моотношений между производителем и его потребителями. В рамках данных взаимоотношений компания признает необходимость учиты-


92


вать запросы потребителей и производить продукты нужного качества, а потребитель, приобретая продукт или услугу, поддерживает развитие компании.

♦ Подход с позиций континуума взаимоотношений, в рамках которого трансакции и взаимоотношения рассматриваются как разные стороны одного континуума, предполагает разнообразные форматы взаимоотно-шений [Grönroos, 1991; Webster, 1992]. Участники рынка могут опре-делить, в какой части континуума они находятся, т. е. какому подхо-ду следует компания в области взаимодействия с партнерами — скорее трансакционному или скорее отношенческому.

Идея континуума взаимоотношений была предложена Ф. Уэбстером [Webster, 1992] как совокупность форматов взаимоотношений партнеров на рын ке — от единичных трансакций до вертикальной интеграции (рис. 3.8). Со временем континуум форматов взаимоотношений стал одной из аксиом маркетинга взаимоотношений.

Трансакционный формат предполагает дискретные сделки и характери-зуется однократным обменом ценностью между бизнес-партнерами, который осуществляется на основании выбора по цене. Формат повторных трансакций включает повторные сделки и свидетельствует о возросшей лояльности компании-потребителя к поставщику. Формат долгосрочного контракта подразумевает специфические трансакции и взаимодействие сторон в рамках обсуждения цены.

Следуя логике континуума взаимоотношений Ф. Уэбстера, компании на b2b рынках необходимо определить свои координаты в рамках данного

Рис. 3.8. Трансформация отношений компаний на b2b рынках

Составлено по: [Webster, 1992].


93


континуума. Однако следует отметить, что ориентация на долгосрочные отношения не является универсальным подходом, оптимальным для каждой компании и для каждого партнера (потребителя, поставщика, других парт-неров). Трансакционный подход к управлению взаимоотношениями компа-нии и в настоящее время может быть целесообразным при соответствии целям компании и стратегии партнеров по взаимодействию. Так, в случае единичных и повторяющихся трансакций внедрение стратегии маркетинга взаимоотношений не требуется.

В свою очередь, долгосрочные взаимоотношения подразумевают совмес-тимость стратегий компаний, возможность реализации целей сторон в рам-ках долгосрочного сотрудничества. Однако даже в случае долгосрочного взаимодействия существует риск оппортунистического поведения, вплоть до враждебных шагов со стороны партнеров. Выгоды от взаимодействия могут существенно сокращаться при необходимости строгого контроля за соблюдением правил взаимодействия и мониторинга выполнения обяза-тельств сторон.

Долгосрочное взаимодействие также может включать рутинные, повто-ряющиеся в течение длительного времени трансакции, когда выбор партне-ра и поддержание взаимоотношений определяются преимущественно цено-вым фактором. Такие отношения являются, по сути, трансакционными и не требуют серьезных затрат для поддержания и развития, так как обеспе-чивают минимальные возможности для удержания партнеров, и, следова-тельно, роль управления взаимоотношениями в этом случае минимальна.

Как правило, портфель взаимоотношений компании включает разные подходы к управлению взаимоотношениями в зависимости от индивидуаль-ных особенностей потребителей.

Итак, формирование нескольких школ и подходов в маркетинге взаимо-отношений свидетельствует о значительном развитии этой концепции, а также об активном внедрении маркетинга взаимоотношений в практику управления. В настоящее время концепция маркетинга, основанного на взаимоотношениях, является доминирующей на b2b рынках.

3.6. Маркетинг взаимоотношенийи трансакционный маркетинг

Маркетинг взаимоотношений часто противопоставляется трансакцион-ному маркетингу, который ориентирован на управление набором инстру-ментов, поддерживающих сбыт произведенной компанией продукции в рамках единичных трансакций, а не на потребности потребителей и разви-тие взаимовыгодных отношений. Таким образом, действие трансакционно-го маркетинга является однонаправленным — от компании к потребителю, при этом маркетинговая функция компании ограничена рамками отдела маркетинга и ориентирована на максимизацию прибыли.

В отличие от трансакционного маркетинга, концепция маркетинга вза-имоотношений ориентирована на изучение природы взаимоотношений


94


компании с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими заин-тересованными сторонами; сущность маркетинга взаимоотношений заклю-чается в достижении долгосрочных конкурентных преимуществ и макси-мальном удовлетворении потребителей.

Важно отметить, что концепция «4Р», доминирующая в трансакционном маркетинге, до настоящего времени не потеряла своей значимости и сохра-няет эффективность и действенность во многих сферах. Однако изменения, происходящие в рыночной среде в последние десятилетия, ставят перед компанией задачи, которые можно решить, только используя новые подхо-ды, основанные на маркетинге взаимоотношений.

Необходимо отметить, что переход от трансакционного подхода к подхо-ду, ориентированному исключительно на долгосрочные продолжительные взаимоотношения, не всегда целесообразен. Сочетание подходов требует тщательного анализа взаимоотношений с партнерами компании и выбора наиболее адекватного формата взаимоотношений с конкретным партнером. В ряде случаев отношения лучше оставить на уровне единичной трансакции (простого экономического обмена). В рамках взаимодействия партнеры мо-гут выбрать наиболее подходящий формат взаимоотношений — обмен (уровень трансакции), взаимодействие (уровень взаимоотношений) или интеграцию (объединение бизнес-процессов) (см. рис. 3.9).

При разработке стратегии компании в сфере взаимоотношений и выборе их формата необходимо учитывать основные характеристики взаимодей-ствия. Примерами критериев выбора формата взаимоотношений являются соответствие целей партнеров и степень неопределенности экономического эффекта [Юлдашева, Иванов, 2004]. Решение о переходе от трансакционно-го подхода к подходу на основе взаимодействия или интеграции процессов требует общеорганизационных усилий и возможной адаптации процессов, продуктов, оборудования, дополнительного обучения персонала компа-нии.

Выбор трансакционного или отношенческого подхода влияет на выбор маркетинговой стратегии компании (табл. 3.4).

Рис. 3.9. Форматы взаимоотношений

Источник: [Hougaard, Bjerre, 2002].


95


Таблица 3.4

Сравнительная характеристикатрансакционного маркетинга и маркетинга взаимоотношений

Трансакционный маркетинг Маркетинг взаимоотношений

Фокус на заключение текущей сделки

Фокус на будущие сделки наряду с текущей сделкой

«Навязывание» цены Продвижение ценности

Краткосрочное видение Долгосрочное видение

Ведение дел построено на сделках

Ведение дел построено на отношениях

Привлечение потребителей на ос-нове критерия потенциальной прибыльности

Удержание текущих потребителей на основе критерия прибыльности и других критериев, связанных с экономическими, стратегиче-скими, социальными и технологическими особенностями взаимоотношений с конкрет-ным потребителем

Цель — заключение сделки Цель — развитие долгосрочных взаимоотно-шений

Фокус на продукт и продажи Фокус на ожидания, восприятие и доверие сторон

Оцениваются результаты продаж Оценивается достижение долгосрочных результатов через построение отношений

Компания не уделяет серьезного внимания послепродажному об-служиванию и технической под-держке

Фокус на послепродажное обслуживаниеи техническую поддержку потребителей

Послепродажное обслуживание и техническая поддержка потре-бителей рассматриваются как статья расходов

Послепродажное обслуживание и техниче-ская поддержка потребителей рассматрива-ются как инвестиции в развитие взаимо-отношений

Трансакция является конечной целью

Трансакция является лишь исходной точкой развития взаимоотношений

Источник: [Kumar et al., 2003, p. 674].

В 2000 г. исследователи школы современного маркетинга [Pels, Coviello, Brodie, 2000] предложили расширенную классификацию маркетинговых подходов к взаимоотношениям в рамках обмена между поставщиком и по-требителем на основе сравнения трансакционного маркетинга и маркетинга взаимоотношений:

♦ Трансакционный обмен: — Трансакционный маркетинг;

♦ Отношенческий обмен:— Маркетинг на основе баз данных;


96


— Маркетинг взаимодействия;— Сетевой подход в маркетинге.

Трансакционный маркетинг

С точки зрения школы современного маркетинга трансакционный мар-кетинг предполагает маркетинговую деятельность компании по привлечению и созданию удовлетворенности потенциальных потребителей посредством управления маркетинговыми инструментами («4P»). Таким образом, в рам-ках трансакционного маркетинга совершаются единичные трансакции, которые рассматриваются компанией каждая в отдельности в контексте формального, безличного процесса продажи, при котором между компанией и потребителем не происходит формирования взаимоотношений. Трансак-ционный маркетинг предполагает пассивную роль потребителей и активную роль поставщика, который управляет обменным процессом, однонаправлен-ными коммуникациями с рынком; в то же время обмен информацией с дру-гими подразделениями компании и с представителями компании потреби-теля, как правило, ограничен.

Маркетинг на основе баз данных

Маркетинг на основе баз данных предполагает внедрение разных инстру-ментов управления информацией, позволяющих устанавливать и управлять обменным процессом между компанией и выбранными потребителями. При этом подходе сохраняется фокус на рыночные трансакции, а маркетологи полагаются на информационные технологии для формирования определен-ного типа отношений с выбранными потребителями. Основной целью мар-кетинга на основе баз данных является удержание потребителей в течение определенного времени. Коммуникации по-прежнему являются прерогати-вой поставщика и направлены на потребителя, оставаясь однонаправленным процессом. B2b компании, использующие данный подход, как правило, инвестируют в создание и управление инструментами или технологиями, поддерживающими базы данных.

Маркетинг взаимодействия

В отличие от маркетинга на основе баз данных, предполагающего персо-нализированные, но все же дистанцированные отношения с потребителями, маркетинг взаимодействия в рамках школы современного маркетинга пред-полагает личное взаимодействие с каждым отдельным потребителем и учи-тывает социальные и личные аспекты взаимодействия как на уровне ком-пании-потребителя в целом, так и на уровне индивидуального сотрудника в компании-потребителе. Данный подход учитывает, что взаимоотношения между компаниями строятся на уровне отдельных представителей и могут обладать как формальными, так и неформальными аспектами, а также предполагает активное вовлечение потребителя, инвестиции обеих сторон


97


в создание и развитие взаимовыгодных межличностных отношений. Взаи-модействие определяется не только специалистом по марке тингу или закуп-кам. Как правило, во взаимодействие вовлекаются несколько участников с обеих сторон — из разных функциональных подразделений и разных уров-ней управления в компании как со стороны поставщика, так и со стороны потребителя.

Сетевой подход в маркетинге

Сетевой подход в маркетинге предполагает инвестиции в создание опре-деленной позиции компании в сети взаимоотношений за счет интенсивного взаимодействия с вовлеченными сторонами, имеющего как экономическую, так и социальную природу и направленного на развитие и поддержание сети взаи мо отношений. Данный подход ориентирован на развитие и управ-ление взаимоотношениями как на межличностном, так и на межфирменном уровне.

Сравнительная характеристика вышеперечисленных маркетинговых подходов представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Сравнительная характеристика маркетинговых подходов: трансакционный и отношенческий обмены

Показатели

Трансакционный обмен

Отношенческий обмен


Маркетингбаз данных

Маркетингвзаимодействия

Сетевой подходв маркетинге

Назначение Экономическая трансакция

Информацион-ная и эконо-мическая трансакции

Интерактивное взаимодействие между потребите-лем и поставщи-ком

Взаимосвязанныеотношения между компаниями

Природакоммуника-ций

От компаниик рынку

От компаниик отдельному потребителю

Коммуникации на индивидуальном уровне (между компаниями)

От компании к ком-пании в рамках сети

Вид контак-тов

Безличные,дистанциро-ванные

Личные(но все ещедистанциро-ванные)

Личные (близкое взаимодействие, основанное на приверженности, доверии и коопе-рации)

Межличностныеи межорганизацион-ные (сочетание близ-ких и дистанцирован-ных контактов)

Продолжи-тельность

Единичные трансакции, воз-можныповторяющиесятрансакции

Единичныеповторяющие-ся трансакции

Продолжающееся взаимодействие (предполагает вза-имную адапта-цию, может быть краткосрочным или долгосрочным)

Продолжающеесявзаимодействие(сочетает элементы стабильности и дина-мики, может быть кратко срочнымили долгосрочным)


98


Показатели

Трансакционный обмен

Отношенческий обмен


Маркетингбаз данных

Маркетингвзаимодействия

Сетевой подходв маркетинге

Формализа-ция

Высокая Высокая(возможна персонализа-ция за счетиспользования технологий)

Высокая и низкая (как деловое, так и социальное об-щение)

Высокая и низкая (как деловое, так и социальное общение)

Управлен-ческие цели

Привлечение потребителей (удовлетворение потребителей при условии прибыльности потребителей для компании)

Удержание потребителей (удовлетворе-ние потребите-лей, повыше-ние прибыли, достижение дополнитель-ных целей, на-пример, повы-шение лояль-ности потреби-телей)

Взаимодействие (установление, развитие, коорди-нация взаимодей-ствия для взаим-ной выгоды вовле-ченных сторон)

Координация (взаи-модействие между поставщиками, потре-бителям и другими сторонами, т. е. меж-ду несколькими ком-паниями, вовлечен-ными во взаимо-действие на основе взаимной выгоды, об-мена ресурсами и др.)

Фокус Продукт или бренд

Продукт/бренд или потребите-ли (в целевом сегменте)

Взаимодействия на индивидуаль-ном уровне

Взаимосвязанные вза-имоотношения между компаниями в сети

Управлен-ческиеинвестиции

Инвестициив маркетинговые активы (разви-тие способностей компании в об-ласти управле-ния портфелем продуктов/услуг, ценообразова-ния, дистрибью-ции, продвиже-ния) (внутрен-ний характер инвестиций)

Инвестиции в развитие спо-собностей в об-ласти комму-никаций, ин-формационных технологий (внутренний характер ин-вестиций)

Инвестициив установлениеи развитие отно-шений с другой стороной взаимо-действия (внеш-ний характер инвестиций)

Инвестиции в созда-ние позиции компа-нии в сети (внешний характер инвестиций)

Уровеньуправления

Функциональ-ные менеджеры (маркетологи, специалистыпо продажам, бренд-менедже-ры)

Специалисты по маркетин-гу, а такжев областиобслуживания,менеджерыпо управлению лояльностью потребителей и др.

Представители разных уровней, служб и функций в компании

Генеральный дирек-тор и высшее руко-водство компании

Источник: [Pels, Coviello, Brodie, 2000, p. 15].



99


� Вставка 3.11. Трансакционный и отношенческий подходы в b2b маркетинге

В рамках опроса российских b2b и b2c компаний (2005 г.) тестировалась классификация маркетинговых подходов, предложенная исследователями шко-лы современного маркетинга [Pels, Coviello, Brodie, 2000]. Цель исследова-ния — выявить наиболее характерный для российских компаний маркетинговый подход (табл. 3.6).

По итогам опроса компаний были определены три кластера компаний на основе средних значений по каждому из маркетинговых подходов: трансакци-онный маркетинг, маркетинг баз данных, маркетинг взаимодействия и сетевой подход в маркетинге. Высокий, средний и низкий уровни показателей отражают высокое, среднее или низкое соответствие маркетинговой стратегии компании характеристикам каждого из четырех маркетинговых подходов.

Один из вопросов исследования заключался в том, следует ли компания единственному выбранному подходу или использует элементы разных подходов, формируя собственный комбинированный вариант маркетингового подхода. Следует отметить, что, как указывалось выше, сочетание трансакционного и от-ношенческого подходов в маркетинге действительно является возможной стратегией для компании.

Òàáëèöà 3.6

Маркетинговые подходы в российских компаниях

Ìàðêåòèíãîâûéïîäõîä

Óðîâåíü ñîîòâåòñòâèÿ ñòðàòåãèè êîìïàíèè

õàðàêòåðèñòèêàììàðêåòèíãîâîãî ïîäõîäà

Êëàñòåð 1

Êëàñòåð 2

Êëàñòåð 3

Òðàíñàêöèîííûéìàðêåòèíã

Íèçêèé 16,7 26,7 0

Ñðåäíèé 66,6 20,0 44,4

Âûñîêèé 16,7 53,3 55,6

Ìàðêåòèíã íà îñíîâå áàç äàííûõ

Íèçêèé 33,3 86,7 0

Ñðåäíèé 66,7 13,0 40,7

Âûñîêèé 0 0 59,3

Ìàðêåòèíãâçàèìîäåéñòâèÿ

Íèçêèé 6,6 73,3 0

Ñðåäíèé 46,7 20,0 22,2

Âûñîêèé 46,7 6,7 77,8

Ñåòåâîé ïîäõîäâ ìàðêåòèíãå

Íèçêèé 40,0 93,3 7,4

Ñðåäíèé 53,3 6,7 29,6

Âûñîêèé 6,7 0 63,0

Примечание. Значения даны в процентах.Источник: Исследование ВШМ СПбГУ.


100


В соответствии с результатами исследования, для компаний первого клас-тера характерна комбинация всех четырех анализируемых маркетинговых подходов. Компаниям второго кластера в целом присущ трансакционный мар-кетинговый подход. Для компаний третьего кластера, так же как и для компаний первого кластера, характерна комбинация подходов, однако лидирует маркетинг взаимодействия.

Данные, представленные в таблице 3.7, позволяют интерпретировать полу-ченные результаты. Так, в третьем кластере — ориентированном на маркетинг взаимодействия — доминируют компании, оперирующие на b2b рынках. В свою очередь, b2b компании в сфере услуг, как правило, используют комбинацию всех маркетинговых подходов — 75% компаний, предоставляющих b2b услуги, принадлежат кластеру 1.

Òàáëèöà 3.7

Распределение компаний по кластерам, %

Êëàñ

òåð

Ïîò

ðåáè

òåëü

ñêèå

(b

2c)

òîâà

ðû

Ïîò

ðåáè

òåëü

ñêèå

(b

2c)

òîâà

ðû

äëèò

åëüí

îãî

ïîëü

çîâà

íèÿ

Ïðî

ìû

øëå

ííû

å (b

2b)

òîâà

ðû

Ïîò

ðåáè

òåëü

ñêèå

(b

2c)

óñëó

ãè

Ïðî

ìû

øëå

ííû

å (b

2b)

óñëó

ãè

1 45,45 41,18 26,32 29,41 50,00

2 20,73 35,29 10,53 29,41 8,33

3 31,82 23,53 63,16 41,18 41,67

Источник: [Wagner, 2005].

Выбор между традиционным маркетингом и маркетингом взаимоотно-шений часто предопределяется различиями в затратах на переключение (низкие или высокие затраты) и факторами, связанными со спецификой отрасли. Для рынков с низкими затратами на переключение маркетинг взаимоотношений менее характерен. На рынках кастомизированных товаров и услуг маркетинг взаимоотношений играет ключевую роль, что связано с высокими затратами на переключение.

Еще один критерий выбора традиционного или отношенческого подхода в маркетинге — уровень сложности взаимоотношений. Взаимоотношения с высоким уровнем сложности предполагают активный обмен ресурсами, информацией, технологиями, что увеличивает степень взаимозависимости партнеров и обеспечивает компаниям дополнительные синергетические возможности, недоступные в рамках взаимоотношений с низким уровнем сложности, построенных по принципу единичных трансакций (табл. 3.8).


101


Для современных b2b рынков характерна отчетливая тенденция к услож-нению взаимоотношений между компаниями.

Таблица 3.8

Сравнительная характеристика межфирменных взаимоотношенийразличной сложности

Низкий уровеньсложности взаимоотношений

Высокий уровеньсложности взаимоотношений

Акцент на односторонние отноше-ния с потребителями

Акцент на двусторонние взаимоотношения поставщика и потребителя

Значительное число потребителей Незначительное число участников взаимо-отношений, в том числе некоммерческие организации, правительственные органи-зации и ключевые лица

Низкая взаимозависимость, по скольку ресурсы заменяемы (взаимоотношения, продукты, информация и т. д.). Переключение относительно легкое

Высокая взаимозависимость через ресурс-ные связи, что обусловливает сложность переключения

Поставщик более активен Активны и поставщик, и потребитель

Акцент на отдельные и повторяю-щиеся трансакции, редко на долго-срочные взаимоотношения

Акцент на долгосрочные взаимоотноше-ния, трансакции — эпизоды в долгосроч-ных взаимоотношениях

Акцент на управленческие, эконо-мические и психологические ас-пекты обмена

Акцент на взаимоотношения в процессе обмена ресурсами, социального и меж-функционального обменов

Важной характеристикой межфирменных отношений является уровень вовлеченности сторон во взаимоотношения (табл. 3.9), связанный с харак-тером последних — трансакционным или отношенческим. Высокий уровень вовлеченности предполагает большую частоту трансакций и коммуникаций между сторонами, так же как и большее число контактов, установленных между компаниями на разных уровнях управления.

Еще одной характеристикой, связанной с выбором типа взаимоотноше-ний, является продолжительность взаимоотношений. Так, различают краткосрочные и долгосрочные взаимоотношения. Выбор продолжительнос-ти — краткосрочные или долгосрочные взаимоотношения — связан с наме-рениями сторон — отношенческими или трансакционными (рис. 3.10).

Не во всех случаях прослеживается отчетливая зависимость между уров-нем вовлеченности во взаимоотношения и их продолжительностью. Совер-шенно очевидно, что взаимоотношения с высоким уровнем вовлеченности, требующие больших инвестиций, являются долгосрочными. Но не всегда долгосрочные взаимоотношения характеризуются высоким уровнем вовле-


102


ченности. Компания может быть заинтересована в долгосрочных отношени-ях с поставщиком, при которых не требуется высокого уровня интеграции. Так, Д. Форд и соавторы [Ford et al., 2003] отмечают, что компания-потре-битель на b2b рынках может поддерживать долгосрочные взаимоотношения с низким уровнем вовлеченности.

Было доказано, что «продолжительные дистанцированные взаимоотно-шения» действительно существуют. По сравнению с взаимоотношениями с высоким уровнем вовлеченности продолжительные дистанцированные взаимоотношения характеризуются отсутствием личных контактов и незна-чительными специфическими инвестициями. Важнейшим преимуществом продолжительных дистанцированных взаимоотношений является невысо-кий уровень расходов компании-потребителя. Следовательно, в зависимо сти

Таблица 3.9

Характеристика взаимоотношений компанийс позиции вовлеченности во взаимоотношения

Высокий уровеньвовлеченности

Низкий уровеньвовлеченности

Отношения между компаниями за-трагивают многие сферы деятельно-сти компании

Отношения ограничиваются заказоми поставкой продукции

Интенсивная интеграция позволяет совместно разрабатывать продуктыи процессы

Компании функционируют независимо, контакты осуществляются исключитель-но через отдел закупок/отдел продаж

Информированность о требованиях, предпочтениях и ценностях партнера способствует сотрудничеству

Отсутствие полной информации о парт-нере

Наиболее характерен для отношений с поставщиками стратегически важ-ных ресурсов

Наиболее характерен для отношений с поставщиками стандартизированных ресурсов (некритичные ресурсы)

Значительные инвестиции в развитие взаимоотношений

Возможность замены поставщика, низ-кий уровень инвестиций в развитиевзаимоотношений

Рис. 3.10. Выбор продолжительности взаимоотношений на основе намерений сторон



103


от конкретной ситуации компании-потребителю целесообразно развивать определенные взаимоотношения с поставщиками: краткосрочные либо дол-госрочные; с высоким либо низким уровнем вовлеченности. В таблице 3.10 представлены комбинации взаимоотношений компании с поставщиками по уровню вовлеченности и продолжительности.

Таблица 3.10

Комбинации взаимоотношений компании с поставщикамипо уровню вовлеченности и продолжительности

Продолжительностьвзаимоотношений

Уровень вовлеченности во взаимоотношения

Низкий Высокий

Долгосрочные 1. Долгосрочныедистанцированные взаимоотношения предполагают стерео-типию взаимодей-ствия и возможность «безболезненного» переключенияс одного поставщика на другого

2. Долгосрочные тесныевзаимоотношения предпола-гают повышение эффектив-ности и соответственно при-были в течение всего периода взаимодействия по средством взаимной адаптации, кото-рая, несмотря на значитель-ные затраты в начальный пе-риод формирования взаимо-отношений, в конечном счете приводит к сокращениюзатрат и усилению рыночных преимуществ

Краткосрочные 3. Краткосрочныедистанцированныевзаимоотношенияпредполагают повы-шение эффективно-сти за счет ценового давления

4. Краткосрочные тесныевзаимоотношенияпредполагают получениепреимуществ при единовре-менном приобретениикомплексных системи оборудования

Источник: [Ford et al., 2003, p. 105].

В целом во взаимоотношениях не существует определенной корреляции между уровнем вовлеченности и продолжительностью взаимоотношений. Этот вывод противоречит идеям, изложенным в большинстве работ по теории маркетинга взаимоотношений, о том, что тесные взаимоотношения всегда продолжительны, а дистанцированные взаимоотношения всегда связаны с переключением с одного поставщика на другого. Д. Форд и соавторы [Ford et al., 2003] считают, что каждая из четырех возможных комбинаций по уровню вовлеченности и продолжительности взаимоотношений имеет свои


104


преимущества и может быть использована компанией-потребителем на b2b рынках.

В зависимости от рыночной ситуации компания выстраивает различные по вовлеченности и продолжительности взаимоотношения. М. Бенсо [Bensaou, 1999] провел исследование7, в котором подробно проанализировал, как ком-пания-потребитель выстраивает взаимоотношения с поставщиками. С целью определения типа взаимоотношений с поставщиками в ходе исследования были интервьюированы более 400 менеджеров по закупкам автомобилестрои-тельных компаний Японии и США.

Важнейший вывод исследования М. Бенсо состоит в том, что «ни один из типов взаимоотношений, даже стратегическое партнерство, по своей сути не превосходит друг друга. Каждая из комбинаций вовлеченности во взаимо-отношения может приводить как к низким, так и к высоким результатам взаимоотношений, поскольку каждый тип взаимоотношений может быть либо хорошо, либо плохо управляемым» [Bensaou, 1999, p. 37]. Таким образом, компании необходимо формировать индивидуальную стратегию управления взаимоотношениями с каждым конкретным поставщиком, учи-тывая при этом взаимоотношения между поставщиками.

В современной научной литературе по теории маркетинга преобладает мнение, что на b2b рынках именно «отношенческий подход играет ведущую роль»8. Это объясняется самой природой b2b рынков. Так, в одной из работ Дж. Шета и Р. Шаха [Sheth, Shah, 2003] приводится шесть основных пред-посылок формирования отношенческих предпочтений b2b компании во взаимоотношениях «потребитель — поставщик»: отраслевая структура, культура принятия решений, процесс принятия решений, восприимчивость к риску, природа закупки, трансакционные издержки.

Итак, современная практика свидетельствует, что в некоторых сферах, особенно в переходных экономиках, традиционный маркетинг по-прежнему играет значительную роль. Вместе с тем, недопустимо игнорирование мар-кетинга взаимоотношений в тех сферах, где он уже реально существует и занимает особое место: на b2b рынках и в сфере услуг [Кущ, 2003].

Отражением отношенческого подхода в b2b маркетинге является модель, разработанная представителями группы IMP, — так называемая ARA-модель (actors — resources — activities), названная по первым буквам трех ключе-вых элементов любого взаимодействия на b2b рынках: участники процес-

7 Детальное описание исследования см.: [Бенсо, Андерсон, 2004].8 Чтобы получить долгосрочные преимущества на глобальных рынках, даже компании,

являющиеся прямыми конкурентами, идут на создание крупных стратегических альян-сов. Так, два лидера мировой автомобильной индустрии — General Motors и Ford — в ок-тябре 2002 г. подписали меморандум о сотрудничестве при проектировании, создании и тестировании новой автомобильной коробки переключения скоростей, о совместном раз-витии сети поставщиков. Это первый опыт столь крупного сотрудничества двух конку-рентов [Ford и GM объединят усилия, 2004].


105


сов — ресурсы, вовлеченные в рассматриваемые процессы, — процессы (их структура, виды деятельности и характер взаимодействия) (рис. 3.11).

ARA-модель позволяет проанализировать характеристики взаимоотноше-ний, отражающие степень взаимозависимости сторон, степень вовлеченности сторон в процесс взаимодействия, сложность процесса взаимодействия и на мерения сторон. Специфика b2b рынков предопределяет широкие возмож-ности по взаимодействию сторон и их адаптации друг к другу. В ARA-мо-дели отражены многомерность взаимодействия «поставщик — потребитель» на b2b рынках, сложность его оптимизации и координации.

Концепция маркетинга взаимоотношений — одна из ключевых концеп-ций, отражающих природу взаимодействия между компаниями на b2b рынках. Междисциплинарный характер исследований в сфере маркетинга взаимоотношений, основанных на интеграции достижений экономических, поведенческих, управленческих теорий и концепций, позволяет комплекс-но оценить ключевые элементы взаимодействия компаний на b2b рынках, включая характеристики участников взаимодействия, процессов между ними и ресурсов, вовлеченных во взаимодействие.


1. Объясните междисциплинарный характер истоков отношенческого подхода в b2b маркетинге.

2. В чем сходство и различие в определениях маркетинга взаимоотноше-ний?

3. Сравните маркетинг взаимоотношений и трансакционный маркетинг в контексте b2b рынков. Каковы пути комбинации подходов?

Рис. 3.11. Элементы взаимодействия в рамках ARA-модели


106


4. Проанализируйте классификацию подходов, предложенную в работе [Pels, Coviello, Brodie, 2000]: трансакционный маркетинг, маркетинг баз данных, маркетинг взаимодействия и маркетинг на основе сетей. Рассмотрите преимущества и недостатки подхода с позиции школы со временного маркетинга, а также прокомментируйте результаты исследования, представленного во вставке 3.11.

5. Какие аспекты взаимоотношений, по вашему мнению, необходимо изучить для понимания ARA-модели? Каков вклад отдельных теорий и концепций в понимание данной модели?


107

Глава 4. Анализ межфирменных взаимоотношений на b2b рынках

Глава 4. АНАЛИЗ МЕЖФИРМЕННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

НА B2B РЫНКАХ

В главе дана характеристика межфирменных взаимоотношений на b2b рынках, рассмотрены экономические, стратегические и социально-психо-логические аспекты межфирменного взаимодействия.

4.1. Основные характеристики межфирменных взаимоотношенийна b2b рынках

Одной из ключевых моделей анализа межфирменных взаимоотношений на b2b рынках является модель взаимодействия, разработанная представи-телями группы IMP [Håkansson, 1982].

4.1.1. Характеристики межфирменных взаимоотношений:

модель группы IMP

В рамках модели взаимодействия (модель группы IMP) успешные меж-фирменные взаимоотношения обладают такими характеристиками, как акцент на долгосрочное сотрудничество и взаимовыгодный подход, актив-ность участников взаимодействия, многомерный характер взаимоот но-шений.

Акцент на долгосрочное сотрудничество и взаимовыгодный подход. Ключевые ценности маркетинга взаимоотношений, согласно модели взаимо-действия (модель группы IMP), базируются на сотрудничестве между партнерами и совместном создании добавленной ценности. Компания взаимодействует с поставщиками, потребителями и другими участниками взаимоотношений не как со сторонними организациями, а как с партнерами, поэтому взаимоотношения строятся на основе взаимовыгодного подхода. Взаимовыгодный подход к взаимодействию означает, что в случае фор-мирования и развития взаимовыгодных отношений стороны повышают ценность друг для друга, т. е. выигрыш одной стороны становится одновре-менно выигрышем и другой стороны (win-win). При отсутствии взаимной выгоды в отношениях между компаниями выигрыш одной стороны являет-ся одновременно проигрышем другой.

Активность участников взаимодействия. В сфере управления продажа-ми инициатива исходит от поставщика, результаты продаж зависят от того, насколько хорошо поставщик управляет взаимоотношениями с потребите-лями. Качество и долгосрочность взаимоотношений реализуются через до-верие потребителя к поставщику на основе анализа поведения поставщика в прошлом. Однако на b2b рынках инициатива не может быть прерогативой только поставщика или отдельного участника сети, каждый из участников может и должен быть активным. В отличие от традиционного маркетинго-вого подхода в маркетинге взаимоотношений поставщик не обязательно


108


является активной стороной. Часто именно потребитель инициирует взаи-модействие, совместные инновации и требует от поставщика модифицировать продукт или услугу, а представители компании-потребителя довольно часто являются сопроизводителями и соруководителями проектов. Таким образом, во взаимодействии на b2b рынках и поставщик, и потребитель являются активными сторонами.

Многомерность взаимоотношений. Многомерность взаимоотношений на b2b рынках предполагает необходимость анализа, систематизации и учета множества факторов, определяющих возможности и специфику сотрудни-чества. Многомерность взаимоотношений отражена в классической модели взаимодействия на b2b рынках, разработанной группой IMP [Håkansson, 1982], в рамках которой выделены основные уровни взаимодействия, а так-же определены меж- и внутриорганизационные факторы внешнего окруже-ния, составляющие атмосферы взаимодействия и факторы процесса взаи-модействия (рис. 4.1).

Межорганизационные факторы, рассматриваемые в рамках модели груп-пы IMP:

♦ внешнее окружение взаимодействия на уровне макросреды, на уровне отрасли и на уровне взаимодействия с заинтересованными сторонами (см. главу 2),

♦ атмосфера взаимодействия, составляющими которой являются уро-вень кооперации или конкуренции, взаимозависимость между парт-

Рис. 4.1. Модель взаимодействия (модель группы IMP)

Составлено по: [Håkansson, 1982].


109


нерами, до верие и приверженность взаимоотношениям, взаимопони-мание сторон,

♦ экономические, социальные и технологические факторы, влияющие на процесс взаимодействия.

Внутриорганизационные факторы, рассматриваемые в рамках модели группы IMP:

♦ управление взаимоотношениями на уровне организации в целом — со-гласование целей и стратегий сторон, внутриорганизационные комму-никации, формирование подхода к управлению взаимоотношениями на уровне организации,

♦ управление взаимоотношениями на уровне подразделения — комму-никации и взаимодействие между отдельными подразделениями, кроссфункциональное сотрудничество,

♦ управление взаимоотношениями на индивидуальном уровне — взаимо-действие между отдельными сотрудниками компаний-партнеров.

4.1.2. Атмосфера взаимодействия

Термин «атмосфера взаимодействия» был введен исследователями груп-пы IMP и определяется через такие составляющие как зависимость/взаимо-зависимость сторон, конкуренция/кооперация, взаимопонимание, доверие/оппортунизм, приверженность взаимоотношениям.

Атмосфера взаимодействия на b2b рынках является одновременно и ре-зультатом, и фактором развития сотрудничества, однако, учитывая посте-пенное развитие взаимоотношений во времени, атмосферу взаимодействия рассматривают скорее как результат развития взаимоотношений.

Зависимость/взаимозависимость сторон

Атмосфера взаимодействия определяется степенью зависимости или взаимозависимости партнеров. В ходе анализа взаимоотношений необходи-ма оценка степени зависимости не только одной стороны взаимоотношений, например, компании А от компании B, но и другой стороны, что позволит сформировать представление о степени взаимозависимости партнеров. За-висимость одного партнера создает условия для использования силы другим партнером.

Силу определяют как способность стороны влиять на действия другой стороны. Использование силы связывают с возможностью одной стороны контролировать значимые для другой стороны ресурсы. Для развития дол-госрочного сотрудничества наиболее важным фактором является баланс сил в рамках взаимоотношений.

� Вставка 4.1. Использование силы в межфирменных отношенияхРезультаты опроса российских компаний (2007 год) показали, что в рамках

взаимодействия ключевой поставщик, как правило, использует свою силу для влияния на принимаемые компанией-потребителем решения. По данным опроса


110


также было выявлено, что использование силы ключевым поставщиком поло-жительно влияет на воспринимаемую компанией-потребителем ценность отно-шений, что противоречит результатам исследований западных компаний, нега-тивно оценивающих использование силы. Таким образом, партнер, имеющий доступ к важным ресурсам и, следовательно, имеющий возможность использо-вать силу в рамках взаимоотношений, воспринимается российскими компани-ями как более ценный партнер.

Источник: [Smirnova, Kouchtch, 2007].

Кооперация/конкуренция

Составляющей атмосферы взаимодействия на b2b рынках также являет-ся уровень кооперации или конкуренции между партнерами. В контексте взаимоотношений на b2b рынках кооперация — это готовность сторон к со-трудничеству для достижения общих целей и получения выгод обеими сторонами. Конкуренция определяется как отсутствие готовности к сотруд-ничеству для достижения общих целей. Конкурентные отношения не всегда должны восприниматься негативно, хотя в ряде случаев могут привести к конфликту, что отрицательно скажется на результатах и атмосфере взаимо-действия. Поэтому при оценке атмосферы взаимодействия партнерам необ-ходимо учитывать уровень как кооперации, так и конкуренции между сторонами. На практике компании часто сочетают элементы кооперативной и конкурентной стратегий.

� Вставка 4.2. Баланс конкуренции и кооперации во взаимоотношениях на b2b рынках

Для b2b рынков возможно сочетание элементов конкуренции и кооперации в рамках деловых взаимоотношений. Примерами таких рынков являются рын-ки развивающихся технологий, например, рынок мобильных беспроводных операционных систем.

Темпы развития рынка обусловливают мотивацию партнеров к объединению усилий и совместному развитию новой технологии или рынка сбыта. Однако сотрудничество в области развития или совместное продвижение технологии порождают и высокие риски, что приводит к необходимости установления ба-ланса конкуренции и кооперации.

Выделяют несколько вариантов сочетания уровней конкуренции и коопера-ции между партнерами (рис. 4.2):

а) обмен знаниями между партнерами характеризуется низким уровнем приверженности совместному развитию и новой технологии, и рынка сбыта;

б) кооперация в области НИОКР характеризуется высоким уровнем привер-женности взаимодействию в области развития технологии и низким уровнем приверженности совместному развитию рынка;

в) внедрение стандартов — кооперация для внедрения новых технологиче-ских стандартов на рынке характеризуется высоким уровнем приверженности


111


совместным усилиям по развитию рынка и низким уровнем приверженности совместному развитию технологии;

г) интеграция бизнесов характеризуется высоким уровнем приверженности совместному развитию как технологии, так и рынка сбыта.

Взаимопонимание

Понимание сторонами друг друга является ключевой составляющей ат-мосферы взаимодействия. Взаимопонимание определяют как готовность партнера понять ситуацию и обстоятельства другой стороны. Условием вза-имопонимания является готовность партнера к обмену информацией и тщательному изучению информации о другой стороне. Особенно важно по-нимание сторонами особенностей бизнес-процессов, условий принятия ре-шений, основных проблем и рисков, с которыми сталкивается другая сто-рона взаимодействия. Готовность сторон к открытому обмену информацией служит залогом достижения взаимопонимания и снижения рисков.

Рис. 4.2. Уровни сочетания конкуренции и кооперации

Источник: [Garraffo, 2002, p. 10].

НИОКР

Примеры: Примеры:

Примеры: Примеры:


112


� Вставка 4.3. Обмен информацией в российских компанияхУровень понимания необходимости обмена информацией существенно

различается в зависимости от природы взаимоотношений, особенностей во-влеченных компаний, уверенности в надежности партнера, готовности к рас-крытию информации. На основе данных опроса российских компаний (2006–2007 гг.) были выявлены особенности обмена информацией в рамках взаимоотношений компаний-респондентов с выбранным ключевым поставщи-ком (рис. 4.3) Данные приведены по 5-балльной шкале: 1 — с утверждением полностью не согласен, 5 — полностью согласен.

Так, ключевые поставщики чаще всего готовы к обмену информацией в слу-чае возможного нарушения графика поставок и возможных сложностей в реа-лизации запросов потребителя. Значительно реже поставщики готовы к обмену информацией о своих стратегических планах и структуре затрат. Компании-потребители свою готовность предоставлять информацию ключевому постав-щику в целом оценили довольно высоко.

Доверие/оппортунизм

Доверие является одним из наиболее важных факторов формирования атмосферы взаимодействия на b2b рынках и важнейшим условием развития взаимоотношений.

Рис. 4.3. Обмен информацией в рамках взаимоотношений «ключевой поставщик — потребитель»



113


В теории организации концепция доверия достаточно хорошо исследова-на и рассматривается в качестве базовой для изучения взаимоотношений бизнес-партнеров. Доверие представляет собой «уверенность фирмы А в на-дежности фирмы Б и убежденность фирмы А в том, что действия фирмы Б умышленно не приведут к негативным для фирмы А последствиям» [Anders-son, Johanson, Silver, 1996].

Р. Морган и Ш. Хант [Морган, Хант, 2004] утверждают, что доверие яв-ляется предпосылкой для формирования долгосрочных взаимоотношений. Наиболее значим для формирования взаимоотношений уровень будущего доверия, или доверие к действиям партнера в будущем. Уверенность в бу-дущих действиях партнера зависит от опыта развития взаимоотношений. Доверие побуждает компанию отказываться от выгодных, но краткосрочных альтернатив, отдавая предпочтение сложившимся долгосрочным взаимоот-ношениям. С учетом нестабильности российских b2b рынков фактор доверия приобретает определяющее значение при выборе партнеров по бизнесу.

Доверие формируется как на уровне организации, так и на индивидуаль-ном уровне (см. рис. 4.1). Возможна комбинация высокого уровня доверия между компаниями и низкого уровня доверия между отдельными сотруд-никами компаний-партнеров, и наоборот.

Приверженность взаимоотношениям

Приверженность взаимоотношениям определяют как стремление поддер-живать и развивать взаимоотношения. «Приверженность взаимоотношени-ям» включает три составляющие:♦ вклад компании во взаимоотношения (затраты компании на форми-

рование, поддержание и развитие взаимоотношений);♦ ориентация на поддержание взаимоотношений;♦ продолжительность взаимоотношений.Приверженность взаимоотношениям имеет решающее значение в том

случае, когда поиск альтернативного партнера требует существенных затрат. Р. Морган и Ш. Хант [Морган, Хант, 2004] утверждают, что приверженность взаимоотношениям значима для бизнеса, поскольку сохраняет инвестиции компании во взаимоотношения. Очевидно, что приверженность взаимоот-ношениям служит важным мотивирующим фактором взаимодействия ком-паний, особенно в условиях высокой неопределенности.

� Вставка 4.4. Модель приверженности и доверия Р. Моргана и Ш. Ханта

Р. Морган и Ш. Хант [Морган, Хант, 2004] предложили выделить привержен-ность взаимоотношениям и доверие как две наиболее важные характеристики взаимоотношений (рис. 4.4). Доверие и приверженность взаимоотношениям были выбраны не только как две ключевые характеристики, но и как медиато-ры — уровни доверия и приверженности взаимоотношениям отражают успеш-ность развития взаимоотношений и накопленный опыт, а также оказывают


114


влияние на результаты взаимоотношений. Доверие формируется на основе общих ценностей партнеров, качества коммуникаций между партнерами как на межличностном, так и на функциональном уровне, отсутствия проявлений оппортунистического поведения. Приверженность взаимоотношениям форми-руется на основе инвестиций в формирование и развитие взаимоотношений, воспринимаемых партнером текущих или потенциальных выгод от взаимоотно-шений и, так же как и доверие, на основе общих ценностей сторон.

Значение доверия и приверженности в формировании и развитии взаимо-отношений авторы модели объясняют выполняемыми ими функциями: ♦ сохранение инвестиций в формирование и развитие взаимоотношений, ♦ сдерживание переключения партнера на возможные альтернативы, которые,

как правило, дают результат лишь в краткосрочной перспективе и могут привести к потере выгод в долгосрочной перспективе,

♦ снижение риска оппортунистического поведения партнера; авторы модели отмечают, что гарантом является одновременное наличие и приверженнос-ти взаимоотношениям, и доверия. Так, например, если компания доверяет партнеру, но не готова к развитию взаимоотношений и отказу от альтерна-тивных предложений, то риск оппортунистического поведения сохраня-ется.При высоком уровне как приверженности взаимоотношениям, так и доверия

повышается готовность партнеров идти на уступки, понижаются склонность к прекращению взаимодействия и неопределенность принятия решений для обеих сторон, отмечаются более высокая степень кооперации и более кон-структивный подход к решению конфликтов.

Рис. 4.4. Модель приверженности и доверия

Источник: [Морган, Хант, 2004, с. 77].


115


Составляющие атмосферы взаимодействия являются основой для мони-торинга взаимодействия на b2b рынках и выявления возможных проблем, которые необходимо учитывать для оптимизации процесса взаимодей-ствия.

� Вставка 4.5. Атмосфера взаимоотношений: сравнение европейскихи австралийских b2b компаний

Примером анализа атмосферы взаимоотношений на b2b рынках является сравнительное исследование европейских и австралийских b2b компаний [Sutton-Brady, 2000]. Особенность данного исследования — его двусторонний характер: в опросе участвовали обе стороны взаимоотношений, с одной сторо-ны, поставщики, с другой, потребители или посредники. Представители 253 пар b2b компаний были опрошены по следующим составляющим атмосферы вза-имоотношений:

♦ уровень доверия/оппортунизма;♦ использование силы/уровень зависимости или взаимозависимости; ♦ уровень взаимопонимания.

Òàáëèöà 4.1

Оценка составляющих атмосферы взаимоотношений «поставщик—потребитель»

Ñîñòàâëÿþùàÿàòìîñôåðû

âçàèìîîòíîøåíèé

Åâðîïåéñêèå êîìïàíèè,

%

Óðîâåíü ñîîòâåòñòâèÿ îòâåòîâ ïîñòàâùèêà

è ïîòðåáèòåëÿ

Àâñòðàëèéñêèå êîìïàíèè, %

Óðîâåíü ñîîòâåòñòâèÿ îòâåòîâ ïîñòàâùèêà

è ïîòðåáèòåëÿ

Äîâåðèå

Ìû ïîëíîñòüþäîâåðÿåì ýòîìóïàðòíåðó

50 Ïîëíîå ñîîòâåòñòâèå 17 Ïîëíîå ñîîòâåòñòâèå

33 ×àñòè÷íîå ñîîòâåòñòâèå 58 ×àñòè÷íîå ñîîòâåòñòâèå

17 Ïîëíîå íåñîîòâåòñòâèå 25 Ïîëíîå íåñîîòâåòñòâèå

Íàøå ñîòðóäíè÷åñòâî îñíîâàíî ñêîðååíà âçàèìíîì äîâåðèè, ÷åì íà þðèäè÷åñêèõ ñîãëàøåíèÿõ




Âçàèìîçàâèñèìîñòü

Ìû ìîæåì ãîâîðèòüî âçàèìîçàâèñèìîñòè â íàøèõ îòíîøåíèÿõñ ýòîé êîìïàíèåé




Ïîíèìàíèå

Íåäîïîíèìàíèå ìåæäó íàøèìè êîìïàíèÿìè ñëó÷àåòñÿ êðàéíåðåäêî




Источник: [Sutton-Brady, 2000, p. 7].


116


Результаты проведенного опроса анализировались с точки зрения полного или частичного соответствия ответов сторон или полного несоответствия («раз-рыва») (см. табл. 4.1). Соответствие ответов сторон позволяет сделать вывод о соответствии оценки сторонами составляющих атмосферы взаимодействия; в свою очередь, несоответствие указывает на проблемные зоны, где партнеры расходятся в оценке характера взаимоотношений.

Согласно результатам исследования, европейские компании симметрично оценивают уровень доверия друг другу и частично симметрично оценивают уровень взаимозависимости сторон, однако партнеры имеют существенные различия в оценке взаимопонимания сторон.

Анализ ответов австралийских респондентов показал, что в целом процент совпадений в ответах поставщиков и потребителей значительно ниже, а доля частичных соответствий и полных несовпадений гораздо выше.

Таким образом, результаты исследования указывают на существенные различия в оценке партнерами составляющих атмосферы взаимодействия, что должно стать для компаний сигналом о необходимости мониторинга и анализа взаимоотношений с целью повышения их эффективности.

4.1.3. Основные факторы межфирменного взаимодействия

Согласно модели группы IMP [Håkansson, 1982], развитие взаимоотно-шений происходит на нескольких уровнях, а основой для развития взаимо-отношений между компанией и ее партнерами является взаимодействие в технологической, социальной и экономической сферах (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Многомерность взаимодействия на b2b рынках

Составлено по: [Håkansson, 1982].


117


Социальная сфера взаимодействия

Основными составляющими социальной сферы взаимодействия являют-ся доверие, обязательства, совместимость целей, конфликты, уровень удов-летворенности взаимодействием и др. Э. Гуммессон [Gummesson, 1999] подчеркивает отличие концепции управления взаимоотношениями от бю-рократического подхода к взаимодействию, основанному на внимании к ру-тине, большем интересе к процедурам, чем результатам. Взаимоотношения предполагают возможность конфронтации между подходами, знаниями и процессами вовлеченных сторон, что определяет развитие и инновационность взаимодействия. Понимание этих ценностей значимо для диалога между партнерами. Необходимость активного участия с обеих сторон, приоритет эффективности отношений над существующими бюрократическими проце-дурами, особенно характерными для компаний на b2b рынках, позволяют создать основу для конструктивного решения проблем и создания разделя-емых партнерами ценностей, ориентированных на достижение взаимовы-годных результатов.

Экономическая сфера взаимодействия

К составляющим экономической сферы взаимодействия относятся уров-ни затрат на поддержание и прекращение взаимоотношений, общий уровень трансакционных издержек и др. Основными экономическими составляю-щими развития взаимоотношений являются снижение затрат на развитие взаимоотношений, а также положительное влияние развития взаимоотно-шений на результаты деятельности компании. В рамках отношенческого подхода к маркетингу на b2b рынках меняется понимание сущности обмен-ного процесса между поставщиком и потребителем. В отличие от парадигмы экономического обмена, главной для маркетинга в 1950–1970-е гг. [Kotler, Levy, 1969; Kotler, 1972], концепция отношенческого обмена признает важ-ную роль долгосрочных взаимоотношений с вовле ченными во взаимодействие сторонами и исследует взаимоотношения как контракт между сторонами. Более того, концепция отношенческого обмена предполагает, что построение долгосрочных взаимоотношений способно значительно снизить трансак-ционные издержки. Важное значение при реа лизации отношенческого об-мена имеют ожидания сторон и выполнение обязательств партнерами.

Технологическая сфера взаимодействия

Особое значение на b2b рынках имеет технологическая сфера взаимоот-ношений, связанная в первую очередь с совместимостью и комплементар-ностью технологических ресурсов компаний. К составляющим технологи-ческой сферы взаимодействия относятся адаптации технологического характера, инновации, совместное создание партнерами новых стандартов или новых знаний и др. Так, планируемые результаты взаимодействия должны соответствовать технологическим возможностям и учитывать тех-


118


нологические ограничения партнеров. Специалисты по технологиям играют важную роль во взаимоотношениях между компаниями: несмотря на то что сотрудники отдела продаж или отдела закупок чаще контактируют с парт-нерами, именно технический персонал играет ключевую роль в реализации сотрудничества.

Комплексный анализ взаимоотношений партнеров в соответствии с мо-делью группы IMP предполагает рассмотрение следующих составляющих трех сфер взаимодействия:♦ в социальной сфере взаимодействия: кооперация, совместимость целей,

конфликты, роль и возможности влияния сторон и др.,♦ в экономической сфере: затраты на развитие и поддержание взаимоот-

ношений, трансакционные издержки, инвестиции в адаптацию и др., ♦ в технологической сфере: адаптации технологического характера,

инновации, новые стандарты и др.В настоящее время комплексный анализ предполагает рассмотрение

кроме вышеперечисленных сфер взаимодействия еще и управленческую сферу взаимодействия, включающую в себя составляющие, связанные с управ лением взаимоотношениями.

К управленческой сфере взаимодействия относятся составляющие, свя-занные с организационными и управленческими способностями сторон ко-ординировать взаимодействие, такие как планирование взаимоотношений, распределение ответственности сторон, обмен информацией, мониторинг взаимоотношений, структурные связи, цели взаимоотношений, оценка эф-фективности взаимоотношений, ценность потребителей для компании, совместно создаваемая ценность, стимулы и вознаграждение персонала, система оценки альтернатив и выбора партнера, доступность информации и др. Составляющие управленческой сферы напрямую способствуют дости-жению целей взаимодействия.

Изучение процесса развития взаимоотношений и составляющих сфер взаимодействия позволяет учесть многообразие аспектов взаимоотношений партнеров и является основой для формирования компанией стратегии управ-ления взаимоотношениями.

4.2. Жизненный цикл межфирменных взаимоотношений

Понятие «жизненный цикл взаимоотношений» было предложено Ф. Два й- ером, П. Шуром и С. О [Dwyer, Schurr, Oh, 1987], которые выделили пять фаз развития межфирменных взаимоотношений:

(1) Фаза анализа — стороны анализируют друг друга как потенциальных партнеров.

(2) Фаза исследования — потенциальные партнеры изучают выгоды от взаимоотношений, риски и связанные с взаимодействием обязательства, возможности развития долгосрочного взаимодействия. Результатом фазы исследования может стать как пробная закупка, так и прекращение взаимо-отношений, связанное с необходимостью инвестиций или адаптаций.


119


Фаза исследования насчитывает пять стадий:♦ оценка привлекательности партнеров,♦ коммуникации и процесс «уторговывания»,♦ использование или неиспользование силы для лоббирования своих

интересов,♦ разработка норм, регулирующих взаимодействие,♦ формирование ожиданий сторон.(3) Фаза расширения сопровождается постоянным увеличением выгод

от взаимоотношений, параллельно растут риск и взаимозависимость сторон. Дж. Фразьер [Frazier, 1983] рассматривает расширение взаимодействия как следствие удовлетворенности сторон результатами совместной работы.

(4) Фаза приверженности — взаимодействующие стороны достигли уровня удовлетворенности взаимоотношениями, при котором практически исключена возможность переключения.

(5) Фаза прекращения взаимоотношений наступает при неудовлетворен-ности хотя бы одной из сторон взаимоотношений. Очевидно, что в случае неспособности компании соответствовать требованиям партнера или опре-деленной фазы развития взаимоотношений прекращение взаимодействия неизбежно, за исключением ситуаций, сдерживающих прекращение взаимо-отношений, например, отсутствия на рынке альтернативных поставщиков.

Модель развития взаимоотношений Ф. Двайера, П. Шура и С. О [Dwyer, Schurr, Oh, 1987] является условной схемой, ограничением которой явля-ется теоретический характер модели, однако в ее логике пошагово отражен процесс нахождения сторонами оптимального механизма координации на каждом из этапов взаимодействия. Кроме того, в рамках модели развития взаимоотношений введены в теорию маркетинга взаимоотношений такие важные понятия, как, например, приверженность взаимоотношениям, удовлетворенность взаимоотношениями, формирование норм взаимо-отношений, сила в рамках взаимодействия и ожидания сторон от развития взаимоотношений.

� Вставка 4.6. Цикл развития взаимоотношений на примере взаимодействия банка с b2b потребителями

В банковской сфере подход к потребителю с позиций продажи конкретного продукта может дать результат только в краткосрочной перспективе. В рамках долгосрочного взаимодействия с корпоративным клиентом банк должен опре-делить и проанализировать факторы, влияющие на поведение корпоративного потребителя и принимаемые им решения, что позволит спрогнозировать потреб-ности потребителя и адаптировать услуги и маркетинговую стратегию банка. Ориентация на долгосрочные взаимоотношения с потребителями основывается на понимании взаимных выгод и предоставлении портфеля продуктов и услуг.

В таблице 4.2 представлены основные фазы цикла развития взаимоотно-шений банка с b2b потребителями.


120


Òàáëèöà 4.2

Цикл развития взаимоотношений банка и b2b потребителей

Ôàçà Õàðàêòåðèñòèêè ôàçû

Íà÷àëüíàÿ ôàçà

— ôîðìèðîâàíèå èíòåðåñà ó ïîòðåáèòåëÿ,— îïðåäåëåíèå êëþ÷åâûõ ôàêòîðîâ ïîâåäåíèÿ ïîòðåáèòåëÿ, — òî÷íîå ïîíèìàíèå ïîòðåáíîñòåé ïîòðåáèòåëÿ,— âûÿâëåíèå âîçìîæíîñòåé óäîâëåòâîðåíèÿ âûÿâëåííûõ

ïîòðåáíîñòåé çà ñ÷åò ñóùåñòâóþùèõ ïðîäóêòîâ è óñëóã,— âûäåëåíèå ïðîäóêòîâ è óñëóã, êîòîðûå â íàèáîëüøåé

ñòåïåíè ñîîòâåòñòâóþò ïîòðåáíîñòÿì ïîòðåáèòåëÿ

Ôàçà ðàçâè-òèÿ

— óáåæäåíèå ïîòðåáèòåëÿ â òîì, ÷òî åãî ïîòðåáíîñòè áóäóò óäîâ-ëåòâîðåíû çà ñ÷åò ïðåäëàãàåìûõ ïðîäóêòîâ è óñëóã,

— âûÿâëåíèå áóäóùèõ çàïðîñîâ è ïîòðåáíîñòåé ïîòðåáèòåëÿ,— âûÿâëåíèå óðîâíÿ òåêóùåé óäîâëåòâîðåííîñòè ïîòðåáèòåëÿ,— ñîâåðøåíñòâîâàíèå ñïîñîáíîñòè áàíêà â îáëàñòè êîììóíèêàöèé

ñ ïîòðåáèòåëåì,— âûÿâëåíèå òðåíäà â îòíîøåíèè ïîòðåáèòåëÿ ê áàíêó

Ôàçàäîëãîñðî÷-íûõ îòíîøå-íèé

— ïîâûøåíèå ëîÿëüíîñòè ïîòðåáèòåëÿ,— àäàïòàöèÿ, ìîäèôèêàöèÿ ïðåäëàãàåìûõ ïðîäóêòîâ è óñëóã,— áîëåå ãëóáîêèå êîììóíèêàöèè ñ ïîòðåáèòåëåì — ëó÷øåå

ïîíèìàíèå ïîòðåáíîñòåé è âîçìîæíîñòåé ïîâûøåíèÿ óäîâëåò-âîðåííîñòè ïîòðåáèòåëÿ,

— èíäèâèäóàëüíûé ïîäõîä ê ïîòðåáèòåëþ êàê ïîêàçàòåëüêàñòîìèçàöèè ïðåäëîæåíèÿ,

— âîñïðèíèìàåìîå ïîòðåáèòåëåì êà÷åñòâî óñëóãè íàïðÿìóþ çàâè-ñèò îò êà÷åñòâà ïðîöåññà âçàèìîäåéñòâèÿ

Ôàçàïàðòíåðñòâà

— äîñòèæåíèå óâåðåííîñòè ïîòðåáèòåëÿ â ñïîñîáíîñòè áàíêà ðå-øàòü òåêóùèå è áóäóùèå ïðîáëåìû ïîòðåáèòåëÿè ïðåäîñòàâëÿòü ïîëíûé ïàêåò óñëóã,

— ïðåäîñòàâëåíèå êàñòîìèçèðîâàííûõ óñëóã, êîòîðûå íå ìîãóò áûòü ïðåäîñòàâëåíû äðóãèìè áàíêàìè,

— âûñîêàÿ ñòåïåíü äèôôåðåíöèàöèè ïðîäóêòîâ è óñëóã äëÿ ñíè-æåíèÿ ôàêòîðà öåíîâîé êîíêóðåíöèè è ïîâûøåíèÿ ïðèâëåêà-òåëüíîñòè ïðåäëîæåíèÿ äëÿ ïîòðåáèòåëåé,

— ôîðìèðîâàíèå âçàèìîçàâèñèìîñòè ñòîðîí, ôîðìèðîâàíèå ñîöè-àëüíûõ âçàèìîñâÿçåé, ðàçâèòèå êîìïëåêñíûõ ìåæëè÷íîñòíûõ îò-íîøåíèé,

— äîñòèæåíèå óðîâíÿ èíñòèòóöèîíàëüíîãî ñîòðóäíè÷åñòâà, — âûñîêàÿ îöåíêà âîñïðèíèìàåìîé öåííîñòè âçàèìîîòíîøåíèé

ïîòðåáèòåëåì,— âûñîêàÿ îöåíêà âîñïðèíèìàåìîãî êà÷åñòâà âçàèìîîòíîøåíèé

ïîòðåáèòåëåì

Источник: [Zineldin, 1996, p. 15].

На рисунке 4.6 представлена модель жизненного цикла взаимоотношений банка и b2b потребителя. Следует отметить, что кроме ориентации на развитие


121


партнерских отношений, одним из значимых условий успешности фазы разви-тия взаимоотношений является мониторинг соответствия ресурсов и способ-ностей компании поставленным задачам в рамках той или иной фазы цикла развития взаимоотношений.

Д. Форд с соавторами [Ford et al., 2003] отмечают, что успех взаимоот-ношений обусловлен усилиями обеих сторон взаимодействия, и предлагают модель развития взаимоотношений, состоящую из трех фаз: ♦ Обмен. Взаимодействие начинается с первого контакта и обмена, ини-

циированного одной из сторон, и ведет к формированию двусторонне-го процесса коммуникаций, в рамках которого обе стороны опреде ляют особенности друг друга, возможные направления создания ценности друг для друга или совместного создания ценности. На этапе обмена формируются доверие и приверженность взаимоотношениям, органи-зационные способности партнеров, способствующие дальнейшему развитию взаимоотношений.

♦ Координация. В случае успешного начала взаимодействия сторон воз-никает необходимость координации бизнес-процессов. Нормы взаимо-

Рис. 4.6. Модель жизненного цикла взаимоотношений«банк—корпоративный потребитель»

Источник: [Zineldin, 1996, p. 19].

Фаза партнерства

Долгосрочная фаза Фаза развития


122


действия, формируемые в ходе развития взаимоотношений, а также контрактные соглашения между сторонами напрямую определяют особенности координации взаимодействия. Координация направлена на уменьшение неопределенности взаимодействия.

♦ Адаптация. В случае достижения результатов взаимодействия, удов-летворяющих вовлеченные в него стороны, и при намерении продол-жать взаимодействие возможна адаптация продуктов, процессов, технологий.

В соответствии с моделью группы IMP [Håkansson, 1982] этапы обмена, координации и адаптации требуют усилий компаний на всех уровнях взаимодей ствия — уровне организации в целом, уровне подразделения и индиви дуальном уровне, и, таким образом, успешность взаимоотношений зависит от особенностей организаций, вовлеченных подразделений и от-дельных сотрудников компаний.

Для анализа влияния процесса взаимодействия на результаты развития взаимоотношений была предложена концепция, объединяющая модель фаз развития взаимоотношений Д. Форда [Ford et al., 2003] и модель группы IMP [Håkansson, 1982] (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Процесс развития взаимодействия

Составлено по: [Han, 1997, p. 23].

развития


123


� Вставка 4.7. Всегда ли развитие взаимоотношений имеет смысл?В условиях плановой экономики советского периода иерархическая система

управления «решала» за предприятия, с какими поставщиками им работать и каких потребителей обслуживать. Рынок был замещен системой централизо-ванного планирования на основе бюрократического контроля. Предприятия также были несвободны в выборе партнеров, в инициации взаимодействия и его завершении. Успешность предприятия определялась выполнением по-ставленного плана, а не результатами взаимодействия с другими предприяти-ями. Межфирменная взаимозависимость была слабой вследствие нерегулярных и незначительных инвестиций сторон во взаимоотношения и низкой мотивации к межфирменным адаптациям.

В рыночной экономике развитие взаимоотношений требует взаимной адап-тации и согласования совместного использования ресурсов и способностей сторон для достижения запланированных результатов взаимодействия. В эко-номике советского периода адаптации были крайне редки, так же как и внед-рение новых технологий. Внедрение новых технологий, как правило, диктовалось сверху, а не являлось естественным следствием сотрудничества между ком-паниями на рынке и результатом взаимодействия, обмена опытом и знания-ми. Отношение к новым технологиям основывалось на представлении, что «органы центрального планирования лучше знают, что необходимо советским предприя тиям».

Долгосрочные взаимоотношения иногда рассматриваются как «острова» предсказуемости и стабильности, позволяющие компаниям использовать знания, накопленные в прошлом. Взаимодействие позволяет партнерам согласовывать планы в отношении друг друга. Однако в условиях плановой экономики планы отдельных предприятий были согласованы путем объединения их в централи-зованный план. Компании не обменивались опытом, знаниями, информацией. Знания распространялись в эксплицитной форме через иерархию управления, а не через взаимоотношения. Таким образом, взаимодействие имело, по сути, бесплодный характер (рис. 4.8).

4.3. Качество межфирменных взаимоотношений

Развитие взаимоотношений требует постоянного мониторинга и оценки характера и успешности взаимоотношений. Одной из основных интегриро-

Рис. 4.8. Межфирменное взаимодействие в экономике советского периода

Источник: [Hallén, Johanson, 2004].

—


124


ванных характеристик взаимоотношений на b2b рынках является качество взаимоотношений.

4.3.1. Основные подходы к определению

качества взаимоотношений

Несмотря на активное использование термина «качество взаимоотноше-ний» до настоящего времени не существует единого подхода к пониманию, определению и оценке качества взаимоотношений.

В целом, высокое качество взаимоотношений между потребителем и по-ставщиком — это основное условие успешных и эффективных долгосрочных отношений. С точки зрения потребителя, высокое качество взаимоотношений может быть достигнуто за счет способности и возможности поставщика снижать уровень воспринимаемой потребителем неопределенности. А. Яр-велин и У. Лехтинен [Jarvelin, Lehtinen, 1996] отмечают, что воспринима-емое качество взаимоотношений определяется тем, насколько оправдыва-ются ожидания и прогнозы партнера в рамках взаимоотношений.

В контексте b2b рынков качество взаимоотношений понимают как общую оценку прочности отношений и степень, в которой взаимодействие отвечает потребностям и ожиданиям сторон. В таблице 4.3 приведены основ ные оп-ределения качества взаимоотношений.

Таблица 4.3

Определения качества взаимоотношений

Исследователи Определение

Zeithaml, 1981 Качество взаимоотношений — воспринимаемая потребителем способность поставщика снижать уровень неопределенности

Crosby, Evans, Cowles, 1990

Качество взаимоотношений определяется поведениемпоставщика, влияющим на перспективы взаимодействия

Jarvelin, Lehtinen, 1996

Качество взаимоотношений определяется восприятием того, насколько оправдываются ожидания и прогнозы потребите-ля относительно взаимоотношений с данным поставщиком

Gummesson, 1987 Качество взаимоотношений определяется степеньювероятности развития долгосрочных взаимоотношениймежду партнерами

Bejou, Wray, Ingram, 1996

Качество взаимоотношений между поставщикоми потребителем определяется возможностью формирования долгосрочных взаимоотношений

Smith, 1998 Качество взаимоотношений — это степень соответствияожиданий сторон результатам взаимодействия, основанная на анализе ретроспективы взаимодействия

Johnson, 1999 Качество взаимоотношений — это своего рода климатвзаимоотношений между взаимодействующими сторонами


125


Из определений, представленных в таблице 4.3, очевидно, что критери-ями качества взаимоотношений в первую очередь являются исполнение сторонами взятых на себя обязательств и оценка сторонами соответствия ожиданий и реальных результатов взаимодействия. Высокое качество взаимо-отношений — непременное условие продолжения сотрудниче ства. Развитие более тесных долгосрочных взаимоотношений возможно в том случае, когда взаимодействие партнеров приводит к результатам, соответ ствующим ожи-даниям.

Качественные взаимоотношения характеризуются высоким уровнем взаимного доверия и приверженности взаимоотношениям, эффективной координацией взаимодействия, способностью сторон к разрешению конф-ликтов, эффективностью коммуникаций между партнерами, постоянным обменом информацией, совместным решением проблем.

Для лучшего понимания сущности качества взаимоотношений Р. Багоц-ци [Bagozzi, 1984] выделяет три аспекта качества взаимоотношений: ♦ Диспозиционный аспект описывает основные последствия оценки

качества взаимоотношений. Так, значимым результатом оценки ка-чества взаимоотношений является решение о продолжении или пре-кращении взаимодействия. Развитие и укрепление сотрудничест-ва — результат высокой оценки качества взаимоотношений. Высокая оценка предполагает, что обе стороны имеют возможность достижения целей, более глубокого понимания нужд и потребностей партнера, совершенствования информационных потоков и, как след ствие, раз-вития и укрепления приверженности взаимоотношениям. Так, счита-ется, что потребитель, имеющий устойчивые отношения с поставщи-

Рис. 4.9. Взаимосвязь качества услуг и качества взаимоотношений

Источник: [Roberts, Varki, Brodie, 2003, p. 181].


126


ком, менее чувствителен к цене и готов покупать больше товаров или услуг у данного поставщика.

♦ Атрибутивный аспект отражает свойства и основные характеристики качества взаимоотношений. В рамках большинства подходов качество взаимоотношений определяется как комплексный показатель и рас-сматривается через множество характеристик, описывающих взаимо-действие, например, доверие, удовлетворенность, приверженность взаимоотношениям, честность, умение разрешать конфликты, отсут-ствие оппортунизма, готовность инвестировать во взаимоотношения.

♦ Структурный аспект описывает связь качества взаимоотношений с другими переменными маркетинга, например, с качеством услуг (см. рис. 4.9). Так, предполагается, что качество услуг напрямую вли-яет на воспринимаемое партнером качество взаимоотношений.

4.3.2. Характеристики качества взаимоотношений

Большинство существующих подходов рассматривает качество взаимо-отношений как интегрированный показатель, включающий несколько ха-рактеристик взаимоотношений (табл. 4.4).

Основная задача исследователей — не только описание качества взаимо-отношений через основные характеристики, но и разработка методов его количественной оценки.

Одной из первых попыток оценить качество взаимоотношений была мо-дель, разработанная Л. Кросби, К. Ивансом и Д. Коулсом [Crosby, Evans, Cowles, 1990] применительно к сфере маркетинга услуг и включающая в се-бя следующие характеристики, влияющие на качество взаимоотношений: ♦ опыт взаимодействия и степень соответствия процессов, ценностей

и целей партнеров,♦ количество контактов и интенсивность коммуникаций, ♦ взаимная открытость и намерение продолжать сотрудничество, ♦ степень удовлетворенности потребителей и доверие к поставщику

услуг,♦ успешность продаж,♦ ожидания потребителей, связанные с дальнейшим взаимодействием,♦ справедливость взаимодействия как ключевой фактор создания и раз-

вития прочных отношений и доверия между сторонами. Модель Дж. Мора и Р. Спекмана [Mohr, Spekman, 1994] предлагает алго-

ритм оценки качества взаимоотношений на b2b рынках на основании таких характеристик, как доверие, приверженность взаимоотношениям, коорди-нация действий, способность к разрешению конфликтов, взаимозависимость, эффективность коммуникаций между сторонами, обмен информацией, со-вместное решение проблем (рис. 4.10).

Модель Дж. Мора и Р. Спекмана [Mohr, Spekman, 1994] является двух-уровневой, поскольку в ней выделены не только характеристики, позволяю-щие оценить качество взаимоотношений, но и два основных результирующих


127


показателя качества взаимоотношений: объем продаж и удовлетворенность каждой из компаний взаимоотношениями с партнером. Проведенное авто-рами модели эмпирическое исследование показало, что не все характерис-тики качества взаимоотношений действительно влияют на результирующие показатели.

Таблица 4.4

Основные характеристики качества взаимоотношений

Авторы

Характеристика Hen

nig

-Th

ura

u e

t a

l.,

20

02

Hew

ett

et a

l.,

20

02

Sm

ith

, 1

99

8

Ku

ma

r et

al.

, 1

99

5

Dor

sch

et

al.

, 1

99

8

Joh

nso

n,

19

99

Na

ud

é, B

utt

le,

20

00

La

ng

, C

olg

ate

, 2

00

3

Moh

r, S

pek

ma

n,

19

94

Sto

rba

cka

et

al.

, 1

99

4

Wil

son

, J

an

tra

nia

, 1

99

4

Доверие партнеру * * * * * * * * * *

Удовлетворенностьвзаимодействием

* * * * * *

Приверженностьвзаимодействию

* * * * * * *

Качество продукта *

Способность к разрешению конфликтов

* * *

Социальные и структурные связи

* * *

Справедливость * *

Отсутствие оппортунизма * * *

Готовность инвестировать * *

Ожидания, связанныес продолжением отношений

*

Внутренний профиль *

Сила *

Интеграция *

Взаимное пониманиепотребностей

*

Прибыль *

Координация *

Коммуникации * *

Совместное решение проблем *

Согласованность целей *

Составлено по: [Naudé, Buttle, 2000].


128


Д. Уилсон и С. Джантрания [Wilson, Jantrania, 1994] предложили оце-нивать качество взаимоотношений на основании таких характеристик, как согласованность целей компаний, социальные и структурные связи, готов-ность к инвестициям во взаимоотношения, и пришли к выводу, что сильные структурные и социальные связи между партнерами позитивно влияют на качество взаимоотношений, что, в свою очередь, обеспечивает большую прибыль.

Позже был предложен метод определения качества взаимоотношений [Smith, 1998], в котором ключевыми характеристиками качества взаимоот-ношений являются приверженность взаимоотношениям, удовлетворенность взаимоотношениями и доверие.

По мнению Дж. Джонсона [Johnson, 1999], при оценке качества взаимо-отношений важными характеристиками являются доверие, честность и отсутствие оппортунизма.

На основании результатов исследования П. Науди и Ф. Баттл [Naudé, Buttle, 2000] выделили пять основных характеристик, влияющих на успеш-ность и качество взаимоотношений: сила, доверие, интеграция, взаимное понимание потребностей и прибыль.

Большинство методов, оценивающих качество взаимоотношений, рас-сматривают прибыльность взаимоотношений как результирующий показа-тель качества взаимоотношений.

Так, К. Сторбака с соавторами [Storbacka et al., 1994] определили, что удовлетворенность качеством услуги и качеством взаимоотношений ведет

Рис. 4.10. Характеристики и результирующие показатели качества взаимоотношений

Составлено по: [Mohr, Spekman, 1994].

взаимоотношениям


129


к прибыльности: качество услуги → удовлетворенность партнера → прочность взаимоотношений → продолжительность взаимоотношений → прибыль-ность.

В результате эмпирического исследования [Naudé, Buttle, 2000], направ-ленного на определение основных характеристик «хороших» и «плохих» взаимоотношений, была разработана модель атрибутов качества взаимоот-ношений и выделены пять основных характеристик (атрибутов) качества взаимоотношений на b2b рынках:♦ сила, применение которой в рамках взаимодействия с партнером пре-

доставляет компании дополнительный шанс достичь желаемых ре-зультатов в рамках развития взаимоотношений;

♦ доверие — одна из ключевых характеристик взаимоотношений на b2b рынках;

♦ интеграция как возможность объединения процессов и ресурсов сторон для достижения синергетического эффекта;

♦ прибыльность взаимодействия как результат взаимоотношений;♦ взаимное понимание потребностей позволяет адаптировать процессы,

учитывать интересы сторон и планировать взаимовыгодное сотрудни-чество.

На основании анализа выделенных авторами характеристик качества взаимоотношений были сделаны следующие выводы: во-первых, все харак-теристики, за исключением использования партнерами силы, позитивно влияют на качество взаимоотношений, во-вторых, менеджеры разных ком-паний по-разному определяют суть и основные характеристики качест ва взаимоотношений и, в-третьих, на качество взаимоотношений влияют и дру-гие характеристики, связанные со сферой деятельности компании.

� Вставка 4.8. Межстрановое сравнение значимости атрибутов качества взаимоотношений

Модель атрибутов качества взаимоотношений [Naudé, Buttle, 2000] была апробирована на выборке b2b компаний из четырех стран — Ирана, Китая, Великобритании и России [Ashnai et al., 2009]. В ходе исследования проводилось межстрановое сравнение относительной значимости анализируемых характе-ристик качества взаимоотношений поставщиков и потребителей, использовались все выделенные в рамках теоретической модели атрибуты качества взаимоот-ношений: доверие, понимание нужд и потребностей сторон, интеграция, сила и прибыльность взаимодействия.

Результаты оценки относительной значимости каждого атрибута качества взаимоотношений представлены в таблице 4.5 и на рисунке 4.11.

Профиль компаний из Великобритании является самым сбалансированным: так, наиболее высокую значимость имеют такие характеристики качества взаимо отношений, как доверие, понимание потребностей сторон, прибыльность взаимоотношений, а наименее значимые — интеграция и сила. Результаты по иранским и китайским компаниям оказались сопоставимыми — ведущая


130


роль в определении качества взаимоотношений принадлежит прибыльности, за которой следует доверие, а в случае иранских компаний — и сила. Профиль российских компаний значительно отличается за счет высокой значимости ха-рактеристики «прибыльность взаимодействия» (51,6%) и примерно равной значимости других анализируемых характеристик.

Детальный анализ позволяет выделить сопоставимые микрокластеры в пре-делах выборки по каждой стране (табл. 4.6).

Òàáëèöà 4.5

Межстрановое сравнение значимости атрибутов качества взаимоотношений

Àòðèáóò

Îòíîñèòåëüíàÿ çíà÷èìîñòü àòðèáóòà (%)

Èðàí Ðîññèÿ ÊèòàéÂåëèêî-

áðèòàíèÿ

Äîâåðèå 20,4 13,0 26,7 29,6

Ïîíèìàíèå ïîòðåáíîñòåé 13,2 14,3 14,3 20,1

Èíòåãðàöèÿ 12,3 10,4 12,3 12,8

Ñèëà 19,0 10,7 12,1 12,0

Ïðèáûëüíîñòü âçàèìîäåéñòâèÿ 35,1 51,6 34,7 25,5

взаи

модей

стви

я

Рис. 4.11. Межстрановое сравнение значимости атрибутов качества взаимоотношений


131


Òàáëèöà 4.6

Сравнительный анализ национальных кластеров

Ñòðàíà ÊëàñòåðÊîë-âî

êîìïàíèé

Îòíîñèòåëüíàÿ çíà÷èìîñòü àòðèáóòà, %

Äîâ

åðèå

Ïîí

èìàí

èåïî

òðåá

íîñò

åé

Èíò

åãðà

öèÿ

Ñèëà

Ïðè

áûëü

íîñò

üâç

àèì

îäåé

ñòâè

ÿ

Èðàí 1 26 15,2 11,7 10,1 18,8 44,3

2 11 40,4 14,4 11,5 8,3 25,4

3 5 10,0 8,0 10,7 46,5 24,7

4 3 9,4 7,4 35,5 21,1 26,5

5 2 18,9 48,6 9,2 13,2 10,2

6 1 18,8 15,9 20,0 25,9 19,5

Ðîññèÿ 1 10 23,4 14,1 11,3 11,5 39,7

2 5 6,7 18,1 15,8 20,8 38,7

3 6 5,3 17,3 4,6 8,9 64,0

4 16 11,5 11,7 10,4 8,0 58,4

Êèòàé 1 17 20,9 8,5 9,0 9,6 52,1

2 4 13,6 7,7 9,8 39,5 29,4

3 7 33,3 23,8 14,3 10,4 18,3

4 5 60,1 11,2 11,5 4,6 12,7

5 2 8,2 11,1 47,1 12,7 20,8

6 2 13,3 54,3 6,2 2,7 23,4

Âåëèêî-áðèòàíèÿ

1 23 38,0 25,3 10,0 8,9 17,9

2 11 17,3 12,3 10,5 13,9 46,0

3 4 22,8 15,8 36,0 15,8 9,7

4 1 13,3 14,1 11,9 44,4 16,3

Сравнение национальных выборок на основе оценки значимости матери-альных и нематериальных атрибутов качества взаимоотношений позволяет провести дополнительный анализ данных исследования. Единственный матери-альный атрибут качества взаимоотношений — это прибыльность взаимодей ствия; остальные атрибуты — доверие, понимание потребностей сторон, интеграция процессов, сила — нематериальные. Материальный атрибут — прибыльность взаимодействия — напрямую влияет на результаты деятельности компании. Нематериальные атрибуты — например, понимание партнерами потребностей


132


друг друга — напрямую влияют на качество взаимоотношений, но лишь косвен-но — на результаты деятельности компании.

Результаты сравнения позволяют сделать вывод о межстрановых различиях в оценке атрибутов качества взаимоотношений (рис. 4.12). Так, профили иран-ских и китайских компаний являются сопоставимыми по относительной зна-чимости атрибутов. Результаты исследования показали ярко выраженную ориентацию британских компаний на нематериальные атрибуты качества взаимо отношений и российских компаний — на материальный.

В настоящее время отсутствует единый подход к определению качества взаимоотношений на b2b рынках. Однако рассмотренные выше модели

Рис. 4.12. Матрица материальных и нематериальных атрибутов качества взаимоотношений

Источник: [Ashnai et al., 2009].


133


представляют собой спектр основных характеристик, позволяющих оценить качество взаимоотношений. Следует отметить, что в определениях качества взаимоотношений выделены основные характеристики, такие как ориента-ция на долгосрочное сотрудничество, успешная реализация стратегических целей компаний-партнеров, доверие и приверженность взаимоотношениям, достижение удовлетворенности взаимоотношениями, прибыльность взаимо-отношений. Выбор конкретных характеристик качества взаимоотношений определяется спецификой промышленной отрасли и приоритетами вовле-ченных сторон.

4.4. Ценность межфирменных взаимоотношений

Еще одним интегрированным показателем, позволяющим измерить успешность взаимоотношений, является ценность взаимоотношений. Дело-вые взаимоотношения создают ценность в том смысле, что они повышают конкурентоспособность взаимодействующих сторон.

В ходе изучения ценности взаимоотношений перед исследователями воз-никла необходимость решения, с одной стороны, проблемы определения и измерения ценности взаимоотношений, что предполагает количественную оценку взаимоотношений, которые являются нематериальными активами компании; с другой стороны, проблемы анализа механизма создания цен-ности и факторов, влияющих на ценность взаимоотношений.

Изучение ценности взаимоотношений позволяет проанализировать ха-рактеристики взаимоотношений как объекта управления. Ценность взаи-моотношений — показатель, который можно применить как по отдельности к любому из участников взаимодействия, так и в качестве комплексного показателя, оценивающего взаимодействие в целом. Ценность взаимоотно-шений представляет собой интегрированный показатель эффективности взаимоотношений, перспективы развития взаимоотношений и эффектив-ности управления взаимоотношениями. Ценность взаимоотношений — это единственный показатель, позволяющий комплексно сравнить отдельные взаимоотношения и оценить их не только качественно, но и количественно (прибыльность, затраты на отдельного потребителя и т. д.).

4.4.1. Основные составляющие ценности взаимоотношений

В экономической теории понятие ценности связано с концепциями эко-номического обмена, полезности, теорией стоимости труда. Исследование ценности получило развитие в классической работе М. Портера [Porter, 1985], рассматривающей концепцию цепочки создания ценности. Следует отметить, что концепция управления взаимоотношениями опирается на подход М. Портера, однако акцент переносится с цепочки создания ценнос-ти на систему создания ценности, в рамках которой поставщики, деловые партнеры и потребители совместно создают добавленную ценность. Так, концепция созвездия создания ценности [Normann, Ramirez, 1993] рассмат-


134


ривает расширенный круг партнеров как возможных участников процесса создания добавленной ценности.

Способность компании предоставлять потребителям добавленную цен-ность является средством дифференциации и ключом к созданию устойчи-вого конкурентного преимущества. С другой стороны, можно оценить не только ценность, предоставляемую потребителю, но и ценность взаимо-отношений с потребителем. В частности, Я. Уилкинсон и Л. Янг [Wilkinson, Young, 1994] отмечают, что внимание исследователей сфокусировано на поиске баланса между выгодами и затратами, связанными с формировани-ем взаимоотношений, который и является основой ценности взаимоотноше-ний [Biong et al., 1997; Ravald, Grönroos, 1996]. Таким образом, в узком понимании ценность взаимоотношений можно определить как баланс меж-ду выгодами и затратами, связанными с формированием и поддержанием взаимоотношений (рис. 4.13).

Подход к ценности взаимоотношений как к балансу затрат и выгод по зволяет комплексно оценить полученные от взаимоотношений выгоды с учетом того, насколько затратными оказались усилия по управлению ими.

Изучение ценности взаимоотношений является этапом эволюции иссле-дований ценности (табл. 4.7).

В случае долгосрочных взаимоотношений между поставщиком и потре-бителем на b2b рынках понимание ценности взаимоотношений становится более глубоким и включает безопасность взаимоотношений, доверие парт-неру, намерение продолжать взаимоотношения.

Представленные в таблице 4.7 исследования различаются тем, на какую из заинтересованных сторон направлено создание добавленной ценности — потребителей, саму компанию, акционеров или более широкий круг парт-неров. Ценность взаимоотношений предполагает не одностороннюю ориен-

Рис. 4.13. Ценность взаимоотношений как баланс затрат и выгод от взаимоотношений


135


тацию компании в рамках процесса создания добавленной ценности, а многостороннюю, учитывающую интересы всех вовлеченных во взаимо-отношения сторон. Действительно, в основе исследований ценности взаи-моотношений лежит предположение о том, что создание и поддержание взаимоотношений предоставляет определенную ценность всем сторонам вза имодействия, например, в случае дуальных взаимоотношений, как по-ставщику, так и потребителю [Wilson, 1995]. Создание ценности взаимо-отношений на b2b рынках является ключевым фактором долгосрочного ус-пеха компании, некоторые исследователи даже утверждают, что «b2b рынки можно понять только на основе концепции ценности» [Walter, Ritter, Gemünden, 2001].

� Вставка 4.9. Участие ключевого поставщика в процессе создания добавленной ценности: оценка потребителем

Российские компании по-разному оценивают вовлеченность ключевого поставщика в процесс создания добавленной ценности. Так, по итогам опроса российских компаний в области взаимодействия с ключевым поставщиком были получены следующие результаты (табл. 4.8): ♦ наиболее часто респонденты отмечали участие ключевого поставщика в об-

щей деятельности по снижению издержек (67,5%);♦ как более редкие отмечены респондентами случаи обсуждения с ключевым

поставщиком изменений потребностей конечных потребителей (34,5%),

Таблица 4.7

Основные исследования ценности

Авторы Объект исследования

Parasuraman, Berry, Zeithaml, 1994; Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988; Zeithaml, 1988

Удовлетворенность потребителя и ка-чество сервиса как факторы создания ценности

Jüettner, Wehrli, 1994; Porter, 1985 Цепочка создания ценности

Normann, Ramirez, 1993 Созвездие создания ценности

Zeithaml, 1988; Nicholls, 1994; Slater, Narver, 1994

Создание и предоставление потребите-лям добавленной ценности

Blattberg, Deighton, 1996; Reichheld, Sasser, 1990

Ценность потребителя для компании

Cleland, Bruno, 1997; Doyle, 2000 Ценность потребителей и ценность акционеров

Grönroos, 1997; Gummesson, 1999; Ravald, Grönroos, 1996; Wilson, Jantrania, 1994; Walter, Ritter, Gemünden, 2001; Ulaga, Eggert, 2006

Ценность взаимоотношений

Составлено по: [Payne, Holt, 2001].


136


обеспечения новыми технологиями или предложения новых идей со сторо-ны ключевого поставщика (28,7%);

♦ крайне редко респонденты отмечали работу представителей ключевого поставщика в компании потребителя для поддержания взаимодействия или технической поддержки (12,1%) и участие ключевого поставщика в обсуж-дении вопросов о будущих инвестициях (19,7%).

Òàáëèöà 4.8

Участие ключевого поставщика в процессе создания добавленной ценности

Ôîðìà ó÷àñòèÿ êëþ÷åâîãî ïîñòàâùèêàâ ïðîöåññå ñîçäàíèÿ äîáàâëåííîé öåííîñòè

×èñëîêîìïàíèé, %

Ñîâìåñòíî ñ êëþ÷åâûì ïîñòàâùèêîì ìû ñòðåìèìñÿ ê ñíèæåíèþ îáùèõ èçäåðæåê 67,5

Ìû ïîñòîÿííî îáñóæäàåì ñ êëþ÷åâûì ïîñòàâùèêîì èçìåíåíèå ïîòðåáíîñòåé íàøèõ êîíå÷íûõ ïîòðåáèòåëåé 34,5

Êëþ÷åâîé ïîñòàâùèê îáåñïå÷èâàåò íàøó êîìïàíèþ íîâûìèòåõíîëîãèÿìè è ïðåäëàãàåò íîâûå èäåè 28,7

Â ðàìêàõ íàøåãî ñîòðóäíè÷åñòâà ñ êëþ÷åâûì ïîñòàâùèêîììû îñóùåñòâëÿåì ñîâìåñòíîå ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå 25,9

Íàøè áèçíåñ-ïðîöåññû ðàçðàáàòûâàþòñÿ ñîâìåñòíî ñ êëþ÷åâûì ïîñòàâùèêîì 23,2

Âîïðîñû èíâåñòèöèé îáñóæäàþòñÿ ñ êëþ÷åâûì ïîñòàâùèêîì 19,7

Äëÿ îêàçàíèÿ ïîääåðæêè (íàïðèìåð, â ñîñòàâëåíèè çàêàçîâ)â íàøåé êîìïàíèè ðàáîòàþò ïðåäñòàâèòåëè êëþ÷åâîãî ïîñòàâùèêà 12,1


При изучении ценности взаимоотношений исследователи рассматривают, в первую очередь, воспринимаемый и оцениваемый вклад взаимоотношений в достижение поставленных целей и повышение конкурентоспособности партнера [Wilson, Jantrania, 1994; Walter, Ritter, Gemünden, 2001]. Иссле-дователи едины в том, что ценность взаимоотношений является многомерной переменной и задача измерения ценности взаимоотношений связана с по-ниманием ее многогранности. В исследовательских работах, анализирующих ценность взаимоотношений, предлагаются разные подходы к выявлению составляющих ценности взаимоотношений, которые обозначаются как «ас-пекты», «функции», «характеристики» взаимоотношений и представляют собой отдельные источники создания ценности взаимоотношений. Источни-ки создания ценности взаимоотношений определяют те процессы взаимо-действия или ресурсы, используемые в процессе взаимодействия, за счет которых и происходит создание добавленной ценности в рамках взаимо-


137


отношений. Обзор составляющих ценности взаимоотношений представлен в таблице 4.9.

Таблица 4.9

Составляющие ценности взаимоотношений

АвторыСоставляющие

ценностивзаимоотношений

Источники создания ценностивзаимоотношений

Wilson, Jantrania, 1994

Экономическая со-ставляющая

Качество инвестиций, параллельныйинжиниринг, сокращение издержек

Стратегическая со-ставляющая

Ключевые компетенции, согласованность стратегий, время вывода нового продукта на рынок

Социальная составля-ющая

Социальные связи, доверие, культура

Walter, Ritter, Gemünden, 2001

Прямые функции вза-имоотношений

Функция прибыли, функция объемов продаж, функция безопасности

Косвенные функции взаимоотношений

Функция инноваций, функция рынка, функция скаута и функция доступа

Werani, 2001

Построение стратеги-ческих компетенций на основе личного вза-имодействия

Создание конкурентного преимущества; усиление позиции компании в отрасли; создание взаимного доверия; повышение лояльности сторон; открытый обменинформацией

Экономическиеэффекты

Сокращение производственных затрат;оптимизация процессов; повышение про-изводительности

Выгоды взаимодей-ствия, связанныес продуктом

Идеи новых продуктов либо улучшений; совершенствование трансфера технологий; совместная разработка новых продуктов

Прямые затратына взаимоотношения*

Дополнительные затраты на координа-цию, затраты времени

Krafft, 2002

Безопасность Стабильность взаимодействия; обратная связь с потребителями; доверие; удовлет-воренность сотрудников; создание допол-нительных входных барьеров для конку-рентов

Рост Частота закупок; перекрестные продажи; референтный потенциал потребителей;инновации

Доходность Сокращение затрат; рост прибыли; рост производительности


138


АвторыСоставляющие

ценностивзаимоотношений

Источники создания ценностивзаимоотношений

Tewes, 2003

Монетарная ценность Прибыль, перекрестные продажи

Немонетарнаяценность

Совокупность референтного, информаци-онного, инновационного и синергетиче-ского потенциалов взаимодействия

Ресурсный потенциал взаимоотношений

Референтная ценность, возможнаясинергия, информационный потенциал

Forsström, 2003

Монетарная ценность Ценность, измеряемая в денежномвыражении

Коммуникационная ценность

Репутация, референтная ценность, доступ к ресурсам, улучшение рыночной позиции

Ценность, основанная на компетенциях

Обучение, которое относится к техниче-ским компетенциям, информации о рын-ке, инновациям

Baxter, Matear, 2004

Нематериальнаяценность взаимоотно-шений

Организационный и человеческийкапитал

Mandjak, Simon, 2004

Экономическаясоставляющая

Могут быть представлены в денежном вы-ражении и измерены: прибыль, оборот, приведенная текущая стоимость взаимоот-ношений

Неэкономическая(социальная)составляющая

Доверие, уверенность сторон, возможность создания конкурентного преимуществана основе взаимодействия, развитие ком-петенций, создание организационной культуры, ориентированной на взаимо-отношения

* Измеряя ценность взаимоотношений, Т. Верани использует параметры, отражающие не только выгоды от взаимоотношений, но и прямые затраты на построение и поддержа-ние взаимодействия [Werani, 2001].

Рассмотрим основные модели, описывающие и анализирующие состав-ляющие ценности взаимоотношений на b2b рынках.

Модель Уилсона и Джантрания

Д. Уилсон и С. Джантрания [Wilson, Jantrania, 1994] первыми опреде-лили и описали три основные составляющие ценности взаимоотношений (рис. 4.14): экономическую, стратегическую, социальную (поведенче-скую).



139


Стратегическая составляющая ценности взаимоотношений способ-ствует достижению стратегических целей компании. Успешные взаимоот-ношения обеспечивают компании стратегические преимущества, позволяют сосредоточить усилия на развитии ключевых компетенций, рационально распределять ресурсы. Приобретение стратегических преимуществ являет-ся основной целью формирования взаимоотношений и создания сетей на b2b рынках, но определить вес стратегической составляющей ценности взаимо-отношений сложно, поскольку практически невозможно установить, какая часть добавленной ценности — результат совместной деятельности парт-неров, каков вклад каждого партнера. Стратегическая составляющая — наи более значимая составляющая ценности взаимоотношений, так как именно стратегический аспект взаимодействия связан, прежде всего, с воз-можностью создания конкурентных преимуществ.

Социальная составляющая ценности взаимоотношений представлена доверием и приверженностью взаимоотношениям, на основании которых формируется общая система ценностей партнеров.

Экономическая составляющая ценности взаимоотношений опре-деляется выгодами, которые b2b компании получают в процессе взаимо-отношений [Ford, 1998]. Основная выгода от взаимоотношений на b2b рынках — получение доступа к ресурсам, технологиям, информации компа-нии-партнера. Использование ресурсов партнера, совместные исследования и разработки, модернизация производства способствуют повышению каче-ства производимых товаров и услуг и, соответственно, повышению конку-рентоспособности компании на рынке, снижению производственных затрат.

Рис. 4.14. Составляющие ценности взаимоотношений на b2b рынках

Составлено по: [Wilson, Jantrania, 1994].

Социальная составляющая


140


Чем больше ресурсов и информации в результате взаимодействия стано вятся общим достоянием, тем сильнее позиции партнерства на рынке. Интенсив-ность и масштаб обменов напрямую влияют на стабильность партнерства, особенно в долгосрочной перспективе. Так, например, процесс обмена инфор-мацией с поставщиками может способствовать разработке нового продукта. Информированность компании о соответствии ее продукта потребностям потребителя, в свою очередь, способствует не только совершенствованию продукта, но и существенно снижает вероятность конкуренции со стороны других компаний.

Однако модель Д. Уилсона и С. Джантрании является, прежде всего, теоретической моделью, в рамках которой гипотезы о структуре и характе-ристиках составляющих ценности взаимоотношений выдвигаются, но не подтверждаются фактическими данными.

Модель Вальтера, Риттера и Гемюндена

В отличие от предыдущей модели, модель функций взаимоотношений Вальтера, Риттера и Гемюндена [Walter, Ritter, Gemünden, 2001] была из-начально разработана как основа для эмпирической проверки гипотез. Модель функций взаимоотношений стала одним из наиболее успешных подходов к определению составляющих ценности взаимоотношений (рис. 4.15). Ос-новными достоинствами модели являются ее простота и универсальность. Функции взаимоотношений, по сути, представляют собой вклад взаимоот-ношений в развитие компании-партнера и указывают на источник создания ценности в рамках взаимодействия. Однако существенный недостаток мо-дели состоит в оценке отдельных источников создания ценности взаимоот-ношений вне анализа влияния ценности взаимоотношений на результаты деятельности компании в целом.

В рамках модели функций взаимоотношений А. Вальтер, Т. Риттер и Х.Г. Гемюнден [Walter, Ritter, Gemünden, 2001] рассматривают взаимоот-

Рис. 4.15. Функции взаимоотношений

Источник: [Walter, Ritter, Gemünden, 2001, p. 369].


141


ношения между поставщиком и потребителем на b2b рынках и определяют воспринимаемую поставщиком ценность взаимоотношений как сочетание прямых и косвенных функций взаимоотношений (табл. 4.10). К прямым функциям относятся функции прибыли, объемов продаж, качества и без-опасности. Косвенные функции включают в себя функцию инновации, функцию рынка, функцию скаута и функцию доступа. Деление на прямые и косвенные функ ции основано на степени их влияния на результаты де-ятельности парт нера. Прямые функции оказывают на деятельность партне-ра прямое влияние, а косвенные функции прямого влияния на деятельность партнера не оказывают, однако могут влиять на развитие сети взаимоотно-шений в целом. А. Линдгрин и Ф. Уинстра [Lindgreen, Wynstra, 2005] от-мечают, что хотя косвенные функции взаимоотношений не оказывают прямого воздействия на финансовые результаты деятельности компании в конкретный момент времени, они, тем не менее, чрезвычайно важны для развития компании.

Таблица 4.10

Функции взаимоотношений

Вид функции Комментарий

Прямые Функция прибыли

Для выживания компании в долгосрочной перспективе взаимоотношения с потребителями должны быть при-быльными

Функция качества

Качество продукции на b2b рынках является ключевой составляющей успеха взаимоотношений. Взаимоотно-шения с поставщиком, поставляющим более качествен-ную продукцию, создают большую ценность для потре-бителя

Функция объемовпродаж

Поставщики заинтересованы в реализации определен-ных объемов продукции и готовы предоставлять более выгодные условия потребителям, закупающим сравни-тельно крупные партии продукции

Функциябезопас-ности

Функция безопасности связана с эффективностью пос-тавщика по затратам. В случае неопределенности окру-жающей среды безопасные взаимоотношенияиграют роль гаранта выживания компании в случаеизменения спроса

Косвенные Функция инноваций

Поставщики развивают взаимоотношения с потребите-лями, являющимися лидерами в области технологии и обладающими высокой квалификацией,с целью получения преимущества от совместной инно-вационной деятельности. Продуктовые или процессные инновации, предложенные такими потребителями, по-вышают ценность предложений поставщика в будущем


142


Вид функции Комментарий

Косвенные Функциярынка

Рекомендации существующих потребителей поддер-живают поставщика при входе на новые рынки и фор-мировании взаимоотношений с новыми потребителями

Функцияскаута

Для успеха в будущем поставщику необходимо полу-чать релевантную информацию из источников вне компании; потребители зачастую являются ценными источниками информации о развитии рынка

Функциядоступа

На b2b рынках чрезвычайно важна роль взаимоотноше-ний с третьими лицами, например, исследовательскими организациями, банками, комитетами, ассоциациями. Квалификация и репутация партнера являются, как правило, существенным вкладом в обеспечение доступа компании к ключевым представителям рынка, облегче-ние процесса переговоров, получение лицензий и разре-шений

Составлено по: [Walter, Ritter, Gemünden, 2001].

� Вставка 4.10. Измерение ценности взаимоотношений на примере российских b2b компаний

Модель функций взаимоотношений Вальтера, Риттера и Гемюндена [Walter, Ritter, Gemünden, 2001] была протестирована на примере взаимоотношений «поставщик—потребитель» в российских b2b компаниях. Анализ функций взаи-моотношений позволил распределить исследуемые российские компании по четырем кластерам на основании результатов оценки функций взаимоотноше-ний компании с ключевым поставщиком (табл. 4.11). В опросник были вклю-чены вопросы по прямым и косвенным функциям взаимоотношений с ключе-вым поставщиком, выделенным в рамках теоретической модели, — функции прибыли и объемов продаж, качества, безопасности, инноваций и социальной поддержки скаута и рынка. Дополнительно были измерены «личная ценность» — ценность взаимоотношений, воспринимаемая лично респондентом, и «общая ценность» — ценность взаимоотношений для компании в целом (по 5-балльной шкале). Таким образом, при измерении ценности взаимоотношений были уч-тены уровни, предложенные в рамках модели группы IMP, — организационный и индивидуальный, оценка вклада взаимоотношений с партнерами велась на уровне организации в целом и отдельного респондента, участвующего в оп-росе. Респондентами были руководители подразделений, напрямую работающих с поставщиками.

В результате анализа полученных данных была определена принадлежность компаний к одному из четырех кластеров: ♦ Кластер 1 «низкая ценность» — для компаний данного кластера характерны

наиболее низкие оценки вклада всех функций взаимоотношений с ключевым поставщиком, кроме оценки вклада функции качества. Таким образом,



143


компании данного кластера низко оценивают вклад ключевого поставщика в создание ценности взаимоотношений как за счет прямых, так и косвенных функций взаимоотношений. Однако высокая оценка респондентами функции качества позволяет сделать вывод, что, несмотря на низкий вклад постав-щика в создание добавленной ценности, именно уровень качества продук-ции позволяет поддерживать взаимоотношения с данным поставщиком.

♦ Кластер 2 «сбалансированная ценность» — для компаний данного кластера характерна относительно высокая оценка вклада как прямых, так и косвен-ных функций взаимоотношений с ключевым поставщиком в создание цен-ности взаимоотношений.

♦ Кластер 3 «высокая ценность» — компании данного кластера лидируют по оценке вклада как прямых, так и косвенных функций взаимоотношений с ключевым поставщиком. Компании кластера наиболее высоко оценивают вклад функций безопасности, скаута, инновации и социальной поддержки, а также функции рынка. Высоко оценены и обобщенные показатели цен-ности взаимоотношений — личная и общая ценность взаимоотношений.

♦ Кластер 4 «базовая ценность» — для компаний данного кластера характерна наиболее высокая оценка вклада прямых функций ценности взаимоотно-шений; одновременно компании кластера высоко оценивают личную и общую ценность взаимоотношений. Очевидно, что для компаний данного кластера косвенные функции взаимоотношений менее важны.

Òàáëèöà 4.11

Сравнение кластеров на основании оценки функций взаимоотношений

Âèäôóíêöèé

ÔóíêöèÿÊëàñòåð 1«íèçêàÿ

öåííîñòü»

Êëàñòåð 2«ñáàëàíñè-ðîâàííàÿ öåííîñòü»

Êëàñòåð 3«âûñîêàÿöåííîñòü»

Êëàñòåð 4«áàçîâàÿ

öåííîñòü»

Ïðÿìûå Ôóíêöèÿ ïðèáûëèè îáúåìîâ ïðîäàæ 3,42 3,69 4,08 4,20

Ôóíêöèÿ êà÷åñòâà 4,16 3,84 4,38 4,49

Ôóíêöèÿáåçîïàñíîñòè 3,29 3,57 4,42 4,19

Êîñâåííûå Ôóíêöèÿ ñêàóòà 1,54 3,28 4,03 2,54

Ôóíêöèÿ èííîâàöèèè ñîöèàëüíîéïîääåðæêè 1,41 2,29 3,33 2,50

Ôóíêöèÿ ðûíêà 1,43 3,08 4,04 2,27

Îáîáùåííûåïîêàçàòåëè

Ëè÷íàÿ öåííîñòü 1,83 2,56 3,46 3,83

Îáùàÿ öåííîñòü 3,15 3,59 4,29 4,49

×èñëî êîìïàíèé â êëàñòåðå 44 67 50 47



144


Модель функций взаимоотношений [Walter, Ritter, Gemünden, 2001] является одной из ключевых моделей, анализирующих ценность взаимоот-ношений на b2b рынках, ее отличают универсальный характер, понятная структура и подтверждение эмпирическими данными. Несмотря на то что модель была разработана для оценки взаимоотношений «поставщик—потре-битель» со стороны компании-потребителя, она может быть адаптирована и для измерения ценности взаимоотношений с другими партнерами ком-пании.

Модель В. Улаги и А. Эггерта

Другой известной моделью ценности взаимоотношений является модель В. Улаги и А. Эггерта [Ulaga, Eggert, 2005, 2006]. После анализа результа-тов экспертных интервью с представителями разных отраслей b2b рынков В. Улага и А. Эггерт предложили собственную модель ценности взаимоот-ношений на b2b рынках, основанную на классификации выгод и затрат, связанных с созданием ценности в рамках взаимоотношений «поставщик—потребитель» (табл. 4.12).

Таблица 4.12

Основные выгоды и затраты, связанные с взаимоотношениями на b2b рынках

Выгодыот взаимоотношений

Затраты, связанные с установлениеми поддержанием взаимоотношений

♦ Выгоды, связанные с продуктом (качество продукта, соответствие требованиям потребителя)

♦ Сервисная поддержка ♦ Выгоды социального взаимодей-

ствия (успешное взаимодействиена уровне отдельных сотрудников компаний)

♦ Выгоды, связанные с ноу-хаупоставщика

♦ Сокращение времени выводапродукта на рынок за счет более тесного сотрудничества с поставщи-ками, согласования планов поста-вок, эффективных коммуникаций

♦ Цена (прямые затраты приобрете-ния)

♦ Дополнительные затраты приобре-тения (затраты на координацию взаимодействия, логистику,интеграцию бизнес-процессовсторон)

Составлено по: [Ulaga, Eggert, 2005].

Особенностью модели В. Улаги и А. Эггерта [Ulaga, Eggert, 2006] явля-ется учет не только выгод, но и затрат, связанных с установлением, поддер-жанием и развитием взаимоотношений.


145


Источниками выявленных в ходе исследования выгод и затрат, связанных с созданием ценности взаимоотношений, являются продукт (или базовое предложение потребителям), процесс закупки, послепродажное обслужи-вание.

4.4.2. Классификация составляющих ценности взаимоотношений

Стремление исследователей определить составляющие ценности взаимо-отношений связано с неспособностью традиционных количественных ме-тодов предоставить данные для максимально полного анализа портфеля взаимоотношений компании и преимуществ, связанных с поддержанием и развитием взаимоотношений. С другой стороны, попытки измерения цен-ности взаимоотношений сталкиваются с проблемой субъективности воспри-ятия ценности и ее составляющих.

Практически все современные подходы к определению ценности взаи-моотношений выделяют в ней две основные составляющие: экономическую (или монетарную) и неэкономическую (или немонетарную). В основе вы-деления монетарной составляющей лежит возможность измерения ценно сти взаимоотношений в денежном выражении. Как отметили Д. Уилсон и С. Джантрания [Wilson, Jantrania, 1994], экономический аспект ценности легче измерить. Термин «монетарный» подчеркивает возможность изме-рения рассматриваемого аспекта ценности взаимоотношений в денежном выражении.

Монетарная составляющая ценности взаимоотношений оказывает прямое влияние на результаты деятельности компании. К источникам этой состав-ляющей относят потенциал снижения затрат на взаимодействие и рыночный потенциал взаимодействия (объем продаж, перекрестные продажи, допол-нительная прибыль и т. д.).

Источниками немонетарной составляющей ценности взаимоотношений являются стратегические, социальные и экономические выгоды, связанные с формированием в рамках взаимодействия уникальных, трудно копируемых конкурентных преимуществ компании.

В таблице 4.13 обобщены наиболее часто рассматриваемые в исследо-вательской литературе источники создания ценности взаимоотношений в соответствии со структурой ценности взаимоотношений, предложенной Д. Уилсоном и С. Джантрания [Wilson, Jantrania, 1994], и дополнитель-но — в соответствии с делением составляющих ценности взаимоотношений на монетарную и немонетарную.

Каждая составляющая ценности взаимоотношений может быть показа-телем успешности взаимоотношений. Рассмотрим подробнее стратегическую и социальную составляющие.

Стратегическая составляющая ценности взаимоотношений связана, прежде всего, с возможностью создания конкурентных преимуществ за счет потенциала сотрудничества. Стратегическая составляющая ценности взаи-моотношений включает, согласно модели Д. Уилсона и С. Джантрания


146


[Wilson, Jantrania, 1994], влияние взаимоотношений с потребителями на создание конкурентного преимущества компании, на совершенствование ее ключевых компетенций, на укрепление рыночной позиции. В качестве элемен-тов стратегической составляющей ценности взаимоотношений Т. Мандьяк и Ф. Дюрро [Mandjak, Durrieu, 2000] выделяют комплементарность дейст-

Таблица 4.13

Источники создания ценности взаимоотношений

СоставляющиеИсточники создания ценности

(перспектива поставщика)

Монетар-ная

Экономи-ческая

Снижение затрат на взаимодействие

Рыночный потенциал взаимоотношений(прибыль, объемы продаж, перекрестные продажи)

Немоне-тарная

Стратеги-ческая

Построение и совершенствование компетенцийсторон на основе личного взаимодействия

Укрепление позиции компании поставщика на рынке

Инновационный потенциал, совместная разработка идей

Ресурсный потенциал (возможности переноса ресур-сов, возможности комплементарности действийсторон, трансфер технологий)

Повышение стабильности взаимодействия,безопасность взаимодействия

Информационный потенциал взаимоотношений*

Референтный потенциал взаимоотношений**

Потенциал совместного развития

Социаль-ная

Создание уникальной организационной культуры

Создание уникальных норм взаимоотношений

Доверие и приверженность взаимоотношениям

Повышение мотивации сотрудников

* Информационный потенциал взаимоотношений связан с возможностью полу-чения дополнительной информации в рамках взаимодействия (данные о рынке, изменении спроса, профессиональные знания, предложения и т. д.). Информация, полученная от потребителей, может способствовать оптимизации процессов постав-щика и влиять на эффективность принимаемых им решений.

** Роль референтного потенциала взаимоотношений сравнима с ролью рыночной функции взаимоотношений в модели функций взаимоотношений Вальтера, Риттера и Гемюндена [Walter, Ritter, Gemünden, 2001].

Составлено по: [Anderson, Narus, 1991; Wilson, Jantrania, 1994; Walter et al., 2001; Forsström, 2003; Ulaga, Eggert, 2006].


147


вий, степень сотрудничества, уникальность ресурсов и т. д. Т. Верани [We-rani, 2001] утверждает, что ценность взаимоотношений с точки зрения поставщика достигает максимума, если взаимоотношения характеризуются направленным усилением стратегической позиции компании в отрасли на основе доверительного взаимодействия, достижения значительных эко-номических результатов, совместной разработки идей и малых затрат на взаимо действие.

Сотрудничество с потребителями позволяет компании совершенствовать свои технические компетенции, в частности в понимании рынка, в области инноваций и в области организационного обучения [Forsström, 2003]. Ком-пании стремятся более тесно взаимодей ствовать с партнерами, находящи-мися на передней линии иннова ций и технического прогресса или облада-ющими высокой компетентно стью в профильной области. Взаимодействие между поставщиком и потребителем в этом случае способно стать источ-ником не только продуктовых инноваций, но и изменений в процессах, более удачной организации работы, адаптации организационной структуры. В результате повышается эффективность взаимодействия между партнера-ми, а также конкурентоспособность ком паний [Walter, Ritter, Gemünden, 2001].

Социальная составляющая ценности взаимоотношений связана с воз-можностями создания доверительных, открытых и, следовательно, более эффективных взаимоотношений. Например, ориентация на достижение конкурентного преимущества на основе взаимодействия между поставщиком и потребителем ведет к созданию уникальной культуры взаимоотношений, способствующей разрешению конфликтных ситуаций и ускоряющей реше-ние вопросов, требующих согласования.

Приведенный в таблице 4.13 перечень вероятных источников создания ценности взаимоотношений отражает многогранность взаимоотношений на b2b рынках и подразумевает возможность создания преимуществ за счет раскрытия потенциала взаимоотношений. Например, анализ возможных выгод от взаимоотношений с позиций ресурсной зависимости позволяет выбрать партнеров в соответствии с учетом комплементарности ресурсов. Так, Р. Морган [Morgan, 2000] связывает ресурсный подход непосредствен-но с процессом создания ценности взаимоотношений и конкурентного пре-имущества, основанного на взаимоотношениях (рис. 4.16).

Рис. 4.16. Ресурсная перспектива создания ценности взаимоотношений

Составлено по: [Morgan, 2000, p. 483].


148


Обобщая анализ разных подходов к измерению ценности взаимоотноше-ний, можно утверждать, что ценность межфирменных взаимоотношений необходимо измерять на основе интеграции оценок отдельных аспектов.

Повышение потенциала совместного создания ценности взаимоотношений в процессе взаимовыгодного партнерства возможно в том случае, если вза-имодействующие стороны имеют общие цели и их стратегии в сфере взаи-моотношений комплементарны. При «совпадении стратегий» повышается ценность взаимоотношений между партнерами, поскольку в этом случае партнеры ориентированы на максимальную взаимную адаптацию, что спо-собствует получению дополнительных выгод от взаимоотношений.

Только последовательная реализация компанией стратегии управления взаимоотношениями с партнерами позволит повысить потенциал совмест-ного создания ценности взаимоотношений, а значит улучшить экономиче-ские результаты деятельности компании.


1. Рассмотрите основные факторы, влияющие на формирование и разви-тие взаимоотношений на b2b рынках.

2. Каковы преимущества и недостатки рассмотренных подходов к оцен-ке качества взаимоотношений?

3. Какова природа ценности взаимоотношений на b2b рынках?

4. Сравните подходы к определению и оценке качества и ценности взаи-моотношений. В чем различие? В чем сходство? Каким образом ком-пания может использовать сочетание этих подходов для оценки взаимо-действия с партнерами?

5. В главе 2 рассмотрены подходы к анализу внешних заинтересованных сторон. Каким образом можно оценить ценность и качество взаимоот-ношений с несколькими заинтересованными сторонами?


149

ЧАСТЬ III

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯМЕЖФИРМЕННЫМИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ


В части III рассмотрены особенности управления межфирменными вза-имоотношениями на b2b рынках. Основное внимание уделено уровням уп-равления взаимоотношениями, организационным способностям компании в области управления взаимоотношениями, роли механизма координации процессов управления взаимоотношениями компании с партнерами на b2b рынках.

Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ

С ПАРТНЕРАМИ НА B2B РЫНКАХ:

МЕХАНИЗМ КООРДИНАЦИИ

И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ

Межфирменные взаимоотношения на b2b рынках способны создать уни-кальные преимущества для вовлеченных компаний. Управление межфир-менными взаимоотношениями призвано поддерживать, развивать текущие и создавать будущие конкурентные преимущества компаний-партнеров. В главе рассмотрены предпосылки формирования механизма координации, позволяющего обеспечить управление взаимоотношениями, а также роль организационных способностей компании в управлении взаимоотношения-ми на b2b рынках.

5.1. Предпосылки формирования механизма координации процессов управления взаимоотношениями

компании с партнерами

Управление взаимоотношениями компаний на b2b рынках представляет собой процесс координации межфирменного взаимодействия, направленный на достижение целей сторон, совместное создание ценности, укрепление рыночных позиций, формирование долгосрочного конкурентного преиму-


150

Часть III. Процессы управления межфирменными взаимоотношениями...

щества, создание добавленной ценности в процессе взаимодействия. Процесс взаимодействия b2b компаний представляет собой цепочку создания добав-ленной ценности, каждый этап которой ставит определенные задачи на уровне управления взаимоотношениями с партнерами (рис. 5.1).

5.1.1. Соответствие формата взаимоотношений

уровню управления взаимоотношениями

Усиление конкуренции на мировых b2b рынках, революционные изменения в производственных и информационных технологиях, произошедшие в послед-ние десятилетия, привели к тому, что отношения между b2b компаниями из дискретных трансформировались во все более тесные, долгосрочные взаимо-отношения. Ф. Уэбстер [Webster, 1992] прослеживает взаимоотношения между b2b компаниями в динамике: единичные трансакции—повторяющие-ся трансакции—долгосрочный контракт—партнерства «потребитель—постав-щик»—стратегические альянсы, сети и вертикально интегрированные сис-темы.

Управление отдельными и повторяющимися трансакциями, долгосроч-ными контрактами осуществляется лишь на операционном уровне. Управле-ние взаимоотношениями в партнерствах «потребитель—поставщик» пред-

Рис. 5.1. Этапы создания добавленной ценности на b2b рынках

Источник: Институт исследований рынков корпоративных продаж(Institute for the Study of Business Markets, ISBM).

6


151

Глава 5. Управление взаимоотношениями с партнерами на b2b рынках...

полагает установление, поддержание и развитие взаимоотношений, т. е. осуществляется на стратегическом уровне. При управлении взаимоотноше-ниями на уровне стратегических альянсов и сетей появляется необходимость в координации процессов управления взаимоотношениями (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Соответствие формата взаимоотношенийуровню управления взаимоотношениями

Формат взаимоотношенийУровень управлениявзаимоотношениями

Отдельные трансакции, повторяющиеся трансакции, долгосрочный контракт

Управление на операционном уровне

Партнерства «потребитель—поставщик» Управление на стратегическомуровне

Стратегические альянсы, межфирмен-ные сети

Управление на стратегическомуровне, требующее координации

Переход компаний к новому формату взаимоотношений требует разра-ботки механизма управления взаимоотношениями, направленного на коор-динацию деятельности всех взаимодействующих компаний.

Предпосылки разработки механизма координации процессов управления взаимоотношениями в российских b2b компаниях начали формироваться в середине 1990-х гг.:

♦ наметившаяся в ряде отраслей тенденция к переходу компаний от вертикальной интеграции к более гибким формам организации управ-ления; возникает потребность во все большей координации деятель-ности взаимодействующих компаний;

♦ рост аутсорсинга; значительная часть деятельности b2b компаний выносится за их пределы, таким образом, количество внешних отно-шений значительно возрастает;

♦ рост конкуренции на внутренних и мировых рынках, что детермини-рует необходимость поиска новых форм организации управления.

5.1.2. Уровни маркетинговой стратегии b2b компании

Управление взаимоотношениями на b2b рынках реализуется на разных организационных уровнях компании. Так, в модели группы IMP были выде-лены следующие уровни управления взаимоотношениями: уровень органи-зации в целом, уровень подразделения и индивидуальный уровень [Håkansson, 1982]. О. Третьяк, проанализировав маркетинговую стратегию компании на b2b рынках, выделила три уровня этой стратегии [Третьяк, 2005].


152


Первый уровень маркетинговой стратегии b2b компании характеризует-ся слабым развитием маркетинга, что предполагает только реакцию на сиг-налы рынка, незначительные организационные изменения в компании и ориентацию маркетинга на классические трансакции и несвязанные от-ношения. Второй уровень маркетинговой стратегии подразумевает ради-кальную перестройку всей системы управления компанией и ориентацию марке тинга на формирование долгосрочных взаимоотношений с бизнес-по-требителями. Третий уровень предполагает перестройку системы маркетин-га всех компаний, участвующих во взаимодействии, их адаптацию друг к другу и ориентацию на межфирменные взаимоотношения в сети.

Компании первого уровня маркетинговой стратегии, реагируя только на сигналы рынка, по существу, применяют трансакционные подходы. Ком-пании второго уровня маркетинговой стратегии устанавливают тесные дол-госрочные взаимоотношения с бизнес-потребителями, переходя на уровень маркетинга взаимоотношений. Компании третьего уровня не только пере-страивают собственные системы управления, но и формируют взаимозави-симые отношения с поставщиками, поставщиками поставщиков и другими участниками взаимодействия с целью максимального удовлетворения по-требителя. Для развитых b2b компаний в настоящее время характерен третий уровень маркетинговой стратегии.

Усложнение межфирменных взаимоотношений на современных b2b рын-ках требует разработки качественно новых стратегий управления, базиру-ющихся на основных положениях концепции маркетинга взаимоотношений. Единичные и повторяющиеся трансакции предполагают конкурентную стратегию. Рутинные долгосрочные отношения между b2b компаниями (стереотипные, повторяющиеся в течение длительного времени трансакции), когда выбор партнера и поддержание взаимоотношений определяются пре-имущественно ценовым фактором, являются, по сути, трансакционными и также предполагают конкурентную стратегию, но с элементами коопера-тивной. Для вертикально интегрированных b2b компаний характерна внут-рикорпоративная маркетинговая стратегия. Следовательно, «нишей» для кооперативной стратегии становятся партнерства «потребитель—поставщик», стратегические альянсы и межфирменные сети (табл. 5.2).

По мере трансформации рыночных условий существенно изменяется и расширяется сфера маркетинга на b2b рынках. Если для традиционного маркетинга характерно стандартное предложение компании для всех потре-бителей, что, в свою очередь, предопределяет ее дистанцированные отноше-ния с большим количеством конкурирующих поставщиков, то маркетинг взаимоотношений, напротив, предлагает потребителям и кастомизированные продукты и услуги, что детерминирует необходимость тесного взаимодей-ствия с ограниченным числом поставщиков. Таким образом, если прежде функция поставщика на b2b рынках была чисто технической, обслуживаю-щей компанию-производителя, то в настоящее время поставщику принадле-жит активная роль: как сами поставщики, так и поставщики поставщиков все чаще включаются в цепочку создания ценности. Поставщики-партнеры


153


становятся полноправными участниками цепочки создания ценности и ока-зывают влияние на маркетинговую стратегию всех компаний, вовлеченных во взаимодействие. Партнерства с поставщиками — обмен с ними важней-шими знаниями посредством сетей — могут стать устойчивым источником конкурентных преимуществ [Dyer, Hatch, 2004].

Появление межфирменных партнерств, в свою очередь, влечет за собой необходимость координации деятельности компаний, входящих в такие партнерства. Координация деятельности субъектов взаимодействия стано-вится одной из актуальных проблем маркетинга на b2b рынках.

Традиционно различают два механизма координации субъектов рыноч-ного взаимодействия: рыночный и иерархический. Сравнительно недавно был описан новый механизм координации управления взаимоотношениями субъектов [Johanson et al., 1995] на b2b рынках, который представляет собой интерактивное взаимодействие компаний. Методологически основу этих трех механизмов координации составляют соответственно — рынок, иерар-хия и межфирменная сеть (табл. 5.3).

В теории и практике маркетинга и менеджмента уже достаточно обстоя-тельно изучены два процесса управления взаимоотношениями b2b компании: управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM — Supplier Relation-ship Management) и управление взаимоотношениями с потребителями (CRM — Customer Relationship Management). В последние годы все больше внимания уделяется изучению управления взаимоотношениями с постав-щиками через призму интересов конечного потребителя (SCM — Supply Chain Management)9. Кроме того, сам термин «b2b маркетинг» подразумевает

9 Направление управления цепями поставок (SCM) в настоящее время активно разра-батывается российскими учеными [Сергеев, 2001; Архипов, Иванов, 2004; Бочкарев, Кирина, 2006; Иванов, 2006].

Таблица 5.2

Соответствие вида межфирменных взаимоотношениймаркетинговой стратегии b2b компании

Маркетинговая стратегияВид

межфирменных взаимоотношений

Конкурентная стратегия Единичные трансакции, повторяющиеся трансакции

Конкурентная стратегия с элемента-ми кооперативной стратегии

Рутинные долгосрочныевзаимоотношения

Кооперативная стратегия Партнерство «поставщик—потребитель»

Стратегический альянс

Межфирменная сеть

Внутрикорпоративная стратегия Вертикальная интеграция (слияние,поглощение)


154


комплексное управление взаимоотношениями со всеми партнерами с ориен-тацией на конечного потребителя.

Наиболее часто упоминаемыми в научной литературе процессами управ-ления взаимоотношениями компаний признаны CRM, SCM и b2b маркетинг. До настоящего времени в литературе по маркетингу и менеджменту сущест-вуют разночтения в трактовке понятий «b2b маркетинг» и «управление цепями поставок», часто эти понятия смешиваются. Следует отметить, что CRM имеет отношение в большей степени к b2c, а не к b2b рынкам.

Представляется важным сопоставить SCM и b2b маркетинг. B2b маркетинг, на первый взгляд, дублирует SCM. Однако в рамках SCM все же больше вни-мания уделяется взаимоотношениям с поставщиками, хотя и декларируется, что управление взаимоотношениями с поставщиками исследуется через приз-му интересов конечного потребителя.

� Вставка 5.1. Основные приоритеты в развитии управления цепями поставок

В управлении цепями поставок приоритеты российских компаний нераз-рывно связаны с развитием долгосрочного взаимодействия с поставщиками. Так, по результатам опроса 208 российских b2b компаний (2006–2007 гг.), 86,0% респондентов отметили, что развитие взаимоотношений с поставщиками

Таблица 5.3

Механизмы координациисубъектов рыночного взаимодействия

Формаорганизации

обменныхотношений

Уровеньобменных


Типмаркетинга

Тип механизмакоординации

Рынок Трансакции Трансакционныймаркетинг

Рыночный механизм координацииПовторяющиеся

трансакции

Долгосрочныеотношения

Партнерство, сеть

Партнерство«потребитель—поставщик»

Маркетингвзаимоотношений

Отношенческий меха-низм координациивзаимоотношенийкомпаниис партнерами

Стратегическийальянс

Сетеваяорганизация

Иерархия Вертикальнаяинтеграция

Внутрикорпора-тивный маркетинг

Иерархическиймеханизм координации


155


является приоритетным направлением деятельности компании. Важными, по мнению респондентов, являются такие приоритеты, как повышение операци-онной эффективности компании, развитие бизнес-процессов в рамках цепи поставок, обучение персонала. Аутсорсинг значительно уступает по значимо-сти — лишь 7,8% респондентов отметили аутсорсинг как приоритетное направ-ление развития цепи поставок на ближайшие 3–5 лет (табл. 5.4). В таблице также отражена отраслевая специфика ответов на вопросы компаний-респон-дентов.

Òàáëèöà 5.4

Отраслевые различия в приоритетах управления цепями поставок

Ïðèîðèòåòû óïðàâëåíèÿöåïÿìè ïîñòàâîê

Äîëÿêîìïà-íèé, %

Äîëè êîìïàíèéïî ãðóïïàì îòðàñëåé, %*


Ðàçâèòèå âçàèìîîòíîøåíèéñ ïîñòàâùèêàìè 86,0 83,9 93,6 93,3 87,5 70,0

Ïîâûøåíèå îïåðàöèîííîéýôôåêòèâíîñòè êîìïàíèè 64,3 67,7 61,7 60,0 65,6 70,0

Ðàçâèòèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ 51,7 45,2 48,9 40,0 46,9 90,0

Îáó÷åíèå ïåðñîíàëà 42,8 38,7 44,7 46,7 45,3 30,0

Óïðàâëåíèå âðåìåíåì (òàéì-ìåíåäæìåíò) 32,1 12,9 29,8 60,0 26,6 30,0

Ó÷àñòèå â èññëåäîâàíèÿõè ðàçðàáîòêàõ (ÍÈÎÊÐ) 18,9 35,5 19,1 0,0 15,6 40,0

Àóòñîðñèíã 7,8 9,7 10,6 6,7 10,9 0,0

* Ìàøèíîñòðîåíèå (ÌÀØ), ëåãêàÿ è ïèùåâàÿ îòðàñëè (ËÅÃÊ), èíôîðìàöèîííûå è òåëå-êîììóíèêàöèîííûå òåõíîëîãèè (ÈèÒÒ), ëåñíàÿ è äåðåâîîáðàáàòûâàþùàÿ (ËÅÑ), õèìè-÷åñêàÿ è ìåòàëëóðãè÷åñêàÿ (ÌÅÒ).


SCM можно определить как управление взаимоотношениями с поставщи-ками и потребителями компании для создания добавленной ценности для конечных потребителей с наименьшими затратами в рамках цепи поставок [Christopher, 1998]. Таким образом, основным акцентом управления цепями поставок является анализ цепи поставок с точки зрения затрат и интересов конечных потребителей, тогда как b2b маркетинг рассматривает всю сово-купность взаимоотношений компаний, участвующих в цепочке создания добавленной ценности, с позиции бизнес-потребителя.

Отметим, что в процессе развития взаимодействий современных компаний сферы b2b маркетинга и SCM все чаще пересекаются. Управление взаимо-отношениями с поставщиками является неотъемлемой составляющей со-временного b2b маркетинга.


156


Существуют источники конкурентного преимущества за счет развития способностей компании как в области маркетинга, так и в области управле-ния цепями поставок (рис. 5.2).

Компании, не создавшие конкурентное преимущество из-за недостаточ-ного развития способностей в области управления цепями поставок и мар-кетинга, не могут успешно конкурировать на рынке и проигрывают конку-рентную борьбу.

Компании, обладающие преимуществом в области управления цепями поставок, имеют возможность снижения затрат, более эффективного произ-водства, закупок и распределения продуктов и услуг и активно используют стратегический сорсинг, систему согласованного планирования, прогнози-рования и формирования заказов — Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)10 и систему поставок «точно в срок» (just-in-time, JIT).

10 Модель CPFR, разработанная Добровольной ассоциацией по межотраслевым ком-мерческим стандартам (Voluntary Interindustry Commerce Standards), впервые была представлена в печати в 1998 г. С 2002 г. многие компании, в том числе и международные корпорации, активно использовали модель CPFR, которая вскоре была признана лучшим инструментом межфирменного взаимодействия. В процессе применения на практике модель CPFR совершенствуется и адаптируется к реальным потребностям компании.

Рис. 5.2. Создание конкурентного преимущества в области маркетингаи управления цепями поставок

Источник: [Jüttner et al., 2007, p. 380].

Конк

урен

тное

пре

имущ

еств

о в

обла

сти

мар

кети

нга Компании — специалисты в области

управления цепями поставок

Компании — специалисты в области маркетинга

Возможная стратегия:

Возможные проблемы:


Преимущества:


Возможные проблемы:


157


Ориентация на достижение конкурентного преимущества исключительно за счет оптимизации управления цепью поставок предполагает, что конку-ренция идет на основе фактора цены. Это снижает возможности дифферен-циации и подходит, например, производителям недорогих дженериков. Основные пробле мы, как правило, возникают при отсутствии необходимого уровня межфункциональной интеграции, например, между отделом марке-тинга и отделом закупок: в этом случае оптимизация цепочки поставок будет происходить без учета потребностей конечных потребителей. Более того, дефицит информации о потребностях потребителей может привести к снижению способно сти компании эффективно отвечать на потребности в дифференциации продуктов для отдельных сегментов рынка.

Компании, обладающие преимуществом в области маркетинга, достигают выгод за счет понимания потребностей клиентов, управления отношениями, сильных брендов. Однако маркетинговое преимущество в сочетании с недо-статочно развитыми способностями в области управления цепями поставок ведет к повышению затрат, связанных с поставками, возможным срывам графика поставок.

� Вставка 5.2. Межфункциональное взаимодействие в российских компаниях

По результатам опроса российских компаний (2007–2008, n = 200) был проведен анализ уровня сотрудничества между отделами маркетинга и поставок. Ключевой целью исследования было определение уровня и роли сотрудниче ства отделов маркетинга и закупок как отделов, взаимодействующих с основными партнерами компании — потребителями и поставщиками. Основная перемен-ная анализа — взаимодействие между отделами — измерялась на базе таких показателей, как совместные усилия по достижению целей, понимание потреб-ностей друг друга, обмен идеями, информацией и ресурсами, совместная ра-бота в команде. Считается, что два фактора положительно влияют на формиро-вание взаимодействия между отделами: ориентация на потребителей и коммуникация между отделами.

Ориентация на потребителей является ключевым элементом рыночной ориентации компании и в рамках концепции SCM имеет значение как для от-дела маркетинга, так и для отдела закупок.

Коммуникация между отделами измерялась на основе показателя частоты межфункциональных встреч, наличия общих заданий и проектов, интенсивно сти телефонных переговоров и обмена информацией по электронной почте.

Предполагалось, что уровень сотрудничества между отделами будет положи-тельно влиять и на результаты деятельности компании — для этого оценивались результаты компании за последние 3 года (рост доли рынка, продаж и рента-бельности компании).

Для исключения фактора субъективности в опросе участвовали руководите-ли и отдела маркетинга, и отдела закупок каждой из компаний выборки. Посколь-ку именно отдел маркетинга должен создавать в компании ориентацию на потребителей, а также развивать эффективные коммуникации и обмен инфор-


158


мацией с другими отделами, то эти показатели оценивались представителями отдела закупок (обозначение «З» на рис. 5.3). В то же время уровень сотруд-ничества как отражение готовности отдела закупок участвовать в процессе взаимодействия, а также результаты деятельности компании за последние три года оценивались представителями отдела маркетинга (обозначение «М» на рис. 5.3).

На рисунке 5.3 представлены результаты проверки модели на основе эм-пирических данных (в скобках указан уровень значимости влияния переменных друг на друга).

По итогам исследования были подтверждены все предполагаемые взаимо-связи между переменными модели. Так, по итогам опроса компаний было выявлено положительное влияние коммуникаций между отделом маркетинга и отделом закупок на cтепень ориентации компании на потребителей, а также влияние коммуникаций между отделами и ориентации на потребителей на уровень сотрудничества между отделами маркетинга и закупок. У компаний с высоким уровнем сотрудничества отделов маркетинга и закупок отмечены более высокие результаты деятельности.


B2b маркетинг и SCM являются составляющими процесса управления взаимоотношениями b2b компании, и их нельзя рассматривать изолирован-но. Для координации процессов управления взаимоотношениями с партне-рами компании и согласования работы функциональных подразделений, отвечающих за взаимодействие с партнерами, необходим механизм коорди-нации процессов управления взаимоотношениями.

5.2. Механизм координации процессов управления взаимоотношениями компании с партнерами

Исследование механизма координации процессов управления взаимоот-ношениями компаний, в том числе и в сетях, является важной теоретиче ской

Рис. 5.3. Роль сотрудничества между отделами маркетинга и закупок


159


и практической проблемой маркетинга. Так, по мнению Т. Чои и Ю. Хонга [Choi, Hong, 2002], управление бизнес-процессами в сетях подразумевает разработку механизма межфирменной координации, направленного на адаптацию, упорядочение и синхронизацию всех действий, выполняемых взаимозависимыми участниками сети. П. Данезе, П. Романо, А. Винелли [Danese, Romano, Vinelli, 2004] под механизмом межфирменной коорди-нации подразумевают упорядочение и синхронизацию действий всех участ-ников сети во всех межорганизационных бизнес-процессах. Межфирменную координацию также рассматривают как принцип принятия решений и по-строение направленных на достижение общих целей коммуникаций между участниками взаимодействия [Malone, 1987].

Механизм координации процессов управления взаимоотношениями ком-паний с бизнес-партнерами представляет собой совокупность инструмен-тов, позволяющих координировать все взаимоотношения компании со все-ми бизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения общих стратегических целей [Кущ, 2006].

Предполагается, что взаимоотношения на b2b рынках формируются как от компании к потребителю, так и от компании к поставщику. Механизм координации процессов управления взаимоотношениями призван обеспечить регулирование всего комплекса взаимоотношений между всеми участника-ми цепочки создания ценности, причем эффективно выстроенный механизм предоставляет устойчивые конкурентные преимущества как каждому участ-нику взаимодействия, так и всей сети в целом.

Механизм координации процессов управления взаимоотношениями пред-полагает [Кущ, 2006]:

♦ единую информационную систему, определяющую способ получения и распределения информации среди участников сети;

♦ адекватную организационную структуру компании;♦ способность компании согласовывать цели, бизнес-процессы партне-

ров;♦ общую с бизнес-партнерами стратегию формирования взаимоотноше-

ний;♦ наличие системы мониторинга.Следует отметить, что главным условием эффективности механизма ко-

ординации процессов управления взаимоотношениями с партнерами на b2b рынках является баланс целей, который предполагает, что цели отдельных субъектов взаимоотношений не доминируют над общими целями. Управле-ние взаимоотношениями должно базироваться на системе ценностей и целей, разделяемых всеми участниками взаимодействия. Именно совместные цели являются тем ключевым фактором, который обеспечивает прочность и дол-госрочность взаимоотношений и дает компаниям устойчивые преимущества на b2b рынках в условиях жесткой конкуренции. Реализация механизма координации процессов управления взаимоотношениями является одной из составляющих стратегического маркетинга и менеджмента компании.


160


Стратегический подход к управлению межфирменными взаимоотноше-ниями в рамках управления цепями поставок предполагает комплексный подход к формированию механизма координации:

♦ организация бизнес-процессов внутри компании;♦ координация бизнес-процессов в цепи поставок.

5.2.1. Организация бизнес-процессов внутри компании

Организация бизнес-процессов внутри компании направлена на создание организационной способности по управлению взаимоотношениями с парт-нерами и включает следующие направления деятельности:

♦ формирование основных целей и приоритетов компании в рамках взаи-моотношений;

♦ разработка стратегии взаимоотношений и ее документирование;♦ долгосрочное планирование взаимоотношений;♦ адаптация организационной структуры компании;♦ координация деятельности всех подразделений компании (производ-

ство, закупка, маркетинг);♦ адаптация системы документооборота, внутренних бизнес-процессов,

продуктов и услуг для соответствия требованиям партнера;♦ анализ, оценка и развитие управленческих технологий в сфере управ-

ления поставками и координации взаимоотношений;♦ обучение персонала, вовлеченного в процессы взаимодействия;♦ внедрение информационных систем;♦ специфические инвестиции во взаимоотношения;♦ SWOT-анализ партнеров;♦ разработка критериев отбора партнеров и оценка существующих вза-

имоотношений (портфельный подход);♦ формирование политики в отношении аутсорсинга;♦ анализ удовлетворенности конечных потребителей;♦ анализ соотношения выгод (создаваемой в рамках взаимоотношений

дополнительной ценности, ее распределение между вовлеченными сторонами, потенциал создания ценности в будущем) и затрат;

♦ анализ рисков;♦ мониторинг взаимоотношений;♦ разработка критериев оценки успешности реализации стратегии уп-

равления взаимоотношениями в целом.

5.2.2. Координация бизнес-процессов в цепи поставок

Основными направлениями деятельности в рамках координации бизнес-процессов в цепи поставок являются:

♦ согласование целей партнеров;♦ совместное долгосрочное планирование взаимоотношений;♦ совместные исследования и разработка новых продуктов/услуг;


161


♦ взаимная адаптация систем документооборота, бизнес-процессов, про-дуктов, услуг;

♦ выработка «единого языка общения» (унификация терминологии и процедур);

♦ обмен информацией, формирование единой информационной системы;♦ совместное обучение сотрудников, вовлеченных во взаимоотношения;♦ согласование специфических инвестиций во взаимоотношения;♦ совместное прогнозирование спроса;♦ разработка процедур разрешения конфликтов;♦ распределение ответственности сторон в рамках взаимоотношений;♦ совместная рационализация процессов, направленных на снижение

издержек;♦ совместный мониторинг удовлетворенности конечных потребителей;♦ совместные маркетинговые исследования рынка с целью наиболее

полного соответствия продуктов/услуг потребностям конечных потре-бителей;

♦ оптимизация и координация логистических процессов;♦ оптимизация и совершенствование системы взаиморасчетов;♦ внедрение системы менеджмента качества;♦ внедрение системы поставок «точно в срок»;♦ совместная разработка системы мониторинга взаимоотношений;♦ анализ проблемных зон в цепи поставок.

5.3. Уровни управления межфирменными взаимоотношениями

В последние десятилетия межфирменные взаимоотношения на b2b рын-ках существенно трансформировались. Если до 1980-х гг. доминировали единичные и повторяющиеся трансакции, то в начале 1980-х гг. наметилась отчетливая тенденция к формированию долгосрочных отношений и обра-зованию партнерств «поставщик—потребитель», стратегических альянсов и межфирменных сетей.

Исследователи, представляющие разные школы маркетинга взаимоотно-шений, выделяют и разные уровни анализа управления взаимоотношения-ми b2b компаний. В рамках данного учебного пособия целесообразно сфоку-сировать внимание на анализе процессов управления межфирменными взаимоотношениями на трех основных уровнях: уровне партнерства «по-ставщик—потребитель», уровне стратегического альянса, уровне межфир-менной сети.

5.3.1. Партнерство «поставщик—потребитель»

Партнерство «поставщик—потребитель» является классическим приме-ром дуальных взаимоотношений. Взаимоотношения между участниками цепи «поставщик—центральная фирма—дистрибьютор—потребитель» так-же строятся по принципу дуальных взаимоотношений. По существу, дуаль-


162


ные взаимоотношения являются структурной единицей не только партнерств «поставщик—потребитель» и вертикальных взаимоотношений, но и стра-тегических альянсов и межфирменных сетей.

Координация взаимоотношений между поставщиком и потребителем осуществляется на основе контрактных или отношенческих норм.

� Вставка 5.3. Роль контрактов на российских b2b рынкахРоль контрактов во взаимоотношениях с партнерами российские компании

оценивают по-разному. Так, исследование 2009 г. продемонстрировало, что большинство (75,4%) российских компаний считают наличие контракта важным условием взаимодействия (табл. 5.5). Но при этом почти половина (44,6%) компаний готова полагаться не на контракт, а на принципы взаимоотношений, формируемые в рамках продолжающихся взаимоотношений между сторонами. Значительное число (64,7%) компаний ожидают от партнеров готовности под-строиться под новые требования, не прописанные в контракте. Однако гораздо меньшее число компаний (46,6%) готовы брать на себя обязательства, не про-писанные ранее в контракте.

Òàáëèöà 5.5

Оценка роли контракта во взаимоотношениях с партнерами

(по 5-балльной шкале)

Îöåíèâàåìîå óòâåðæäåíèå

Êîëè÷åñòâîêîìïàíèé,ñîãëàñíûõ

ñ óòâåðæäå -íèåì, %

Ñðåäíåå çíà÷å-íèå, áàëë

Ìû ïîëàãàåì, ÷òî íàëè÷èå êîíòðàêòà ÿâëÿåòñÿ ñóùåñòâåííûì 75,4 4,04

Ïîëîæåíèÿ, êîòîðûå ïàðòíåðû âñòàâëÿþò â êîíòðàêò, äàþò âîçìîæíîñòü ïîíÿòü öåëè ñòîðîí 64,5 3,83

Êîíòðàêò ïîçâîëÿåò îöåíèòü ðåçóëüòàòû ñîòðóäíè÷åñòâà 66,5 3,75

Êîíòðàêò ïîçâîëÿåò îãðàíè÷èòü âîçìîæíûå ïîñëåäñòâèÿ ñáîÿ â ðàáîòå ïàðòíåðîâ 64,4 3,78

Êîíòðàêò ïîçâîëÿåò ðåøàòü ïðîáëåìû â ñóäå 59,5 3,72

Â ðîññèéñêèõ óñëîâèÿõ ðîëü êîíòðàêòà íåçíà÷èòåëüíà 34,9 2,86

×åì äàëüøå ðàçâèâàþòñÿ íàøè âçàèìîîòíîøåíèÿ, òåì ìåíåå çíà÷èì àêöåíò íà ðîëè êîíòðàêòà è áîëåå çíà÷èì — íà âû-ðàáàòûâàåìûõ ïðèíöèïàõ âçàèìîîòíîøåíèé 44,6 3,25

Êîãäà íåîáõîäèìî, ìû ãîòîâû ìåíÿòü ðàíåå äîñòèãíóòûåäîãîâîðåííîñòè 63,7 3,78

Ìû îæèäàåì, ÷òî íàøè ïàðòíåðû áóäóò ãîòîâû ïîäñòðîèòüñÿ ïîä íîâûå òðåáîâàíèÿ, íå ïðîïèñàííûå â êîíòðàêòå 64,7 3,81

Èíîãäà ìû ïî ñîáñòâåííîé èíèöèàòèâå áåðåì íà ñåáÿîáÿçàòåëüñòâà, íå ïðîïèñàííûå â êîíòðàêòå 46,6 3,37



163


Исследование взаимоотношений российских b2b компаний с ключевыми поставщиками (2007–2008 гг.) продемонстрировало, что большинство (71,2%) компаний предпочитают годовой контракт и только 16,8% компаний заключают долгосрочные контракты (табл. 5.6).

Òàáëèöà 5.6

Вид контракта в рамках взаимоотношений с поставщиками

Âèä êîíòðàêòà Äîëÿ êîìïàíèé, %

Ãîäîâîé êîíòðàêò 71,2

Äîëãîñðî÷íûé êîíòðàêò 16,8

Êðàòêîñðî÷íûé êîíòðàêò 3,4

Îòíîøåíèÿ âíóòðè õîëäèíãà 1,9

Ïðîäîëæèòåëüíîå ñîòðóäíè÷åñòâî áåç çàêëþ÷åíèÿ êîíòðàêòà 5,8

Íåò îòâåòà 0,9


Координация взаимоотношений осуществляется на основе норм (или не-гласных правил), сложившихся в рамках взаимоотношений между партне-рами (табл. 5.7). Нормы взаимоотношений являются инструментами управ-ления и координации долгосрочно ориентированного взаимодей ствия.

Таблица 5.7

Нормы взаимоотношений с партнерами на b2b рынках

Нормавзаимоотношений

Описание

Солидарность Поддержка партнера и взаимоотношений, особенноесли партнер находится в сложной ситуации

Долгосрочная ориентация Стремление и готовность поддерживать долгосроч-ные отношения с определенным партнером

Обмен информацией Готовность сторон предоставлять необходимуюдля эффективного взаимодействия информацию

Гибкость Готовность сторон адаптировать существующиедокументированные или устные договоренностик новым условиям или ситуациям

Выполнение роли/обяза-тельств

Выполнение ролей в рамках взаимодействия

Мониторинг поведения партнера

Контроль и наблюдение за выполнением обяза-тельств в рамках деловых взаимоотношений

Планированиеотношений

Планирование и постановка целей для совместных действий сторон в будущем, готовность к измене-нию ранее поставленных планов


164


Нормавзаимоотношений

Описание

Взаимность Восприятие успеха партнера как общегоуспеха сторон

Решение конфликтов Применение гибких, неформальных и межличност-ных механизмов для решения конфликтов

Ограничениеиспользования силы

Ожидание, что ни одна из сторон не будет использо-вать свою рыночную силу для принятия решений, выгодных лишь одной из сторон

Источник: [Ivens, Pardo, 2007, p. 473].

Основными нормами взаимоотношений являются долгосрочная ориента-ция и взаимность при поддержании и развитии взаимоотношений.

Указанные в таблице 5.7 нормы взаимоотношений условно делят на две группы:

♦ нормы, поддерживающие процессы создания ценности, например, выполнение обязательств, взаимность, гибкость и др.;

♦ нормы, поддерживающие процессы разделения совместно созданной ценности между сторонами, например, мониторинг или ограничение применения силы.

� Вставка 5.4. Мониторинг взаимоотношений как норма взаимоотно-шений на b2b рынках

На основании данных опроса представителей 208 российских компаний (2006–2007 гг.) были выявлены основные составляющие мониторинга взаи-моотношений в российских компаниях, принадлежащих различным группам отраслей (табл. 5.8). По данным исследования, уровень понимания необходи-мости мониторинга процесса взаимодействия в российских компаниях доста-точно высок, а отраслевые различия — незначительны (измерения проводились по 5-балльной шкале).

Òàáëèöà 5.8Оценка составляющих мониторинга взаимоотношений

Ñîñòàâëÿþùèå ìîíèòîðèíãàâçàèìîîòíîøåíèé

Ñðåäíååçíà÷åíèå

ïî âûáîðêåâ öåëîì

Ðåçóëüòàòû ïî ãðóïïàìîòðàñëåé*


Ìîíèòîðèíã ñî ñòîðîíû êëþ÷åâîãî ïîñòàâùèêà

Êëþ÷åâîé ïîñòàâùèê âíèìàòåëüíî îòñëåæèâàåò ñâîåâðåìåííîñòü íàøèõ ïëàòåæåé 4,5 4,6 4,3 4,5 4,5 4,7

Êëþ÷åâîé ïîñòàâùèê âíèìàòåëüíî îòñëåæèâàåò ðàçìåð íàøèõ ïëàòåæåé 4,6 4,6 4,5 4,7 4,5 4,5



165


Ñîñòàâëÿþùèå ìîíèòîðèíãàâçàèìîîòíîøåíèé


ïî âûáîðêåâ öåëîì

Ðåçóëüòàòû ïî ãðóïïàìîòðàñëåé*


Êëþ÷åâîé ïîñòàâùèê âñåãäà îòñëåæèâàåò,íàñêîëüêî ìû ñëåäóåì ñîãëàøåíèÿì 4,4 4,5 4,4 4,5 4,3 4,2

Åñëè ìû íàðóøàåì ñîãëàøåíèå, òî êëþ÷åâîé ïîñòàâùèê îáðàùàåò íàøå âíèìàíèå íà îáÿçà-òåëüñòâà ñ íàøåé ñòîðîíû 4,2 4,1 4,1 4,4 3,9 4,2

Ìîíèòîðèíã ñî ñòîðîíû ïîòðåáèòåëÿÌû ðåãóëÿðíî è òùàòåëüíî îòñëåæèâàåì òî÷-íîñòü ïîñòàâîê, ñîîòâåòñòâèå êà÷åñòâà ïîñòàâîê íàøèì òðåáîâàíèÿì 4,6 4,7 4,7 4,5 4,59 4,5

Ñîáëþäåíèå ñðîêîâ ïîñòàâîê ÿâëÿåòñÿ î÷åíü âàæíûì äëÿ íàøåé êîìïàíèè 4,6 4,7 4,7 4,5 4,5 4,6

Ìû âíåäðèëè âõîäíîé êîíòðîëü êà÷åñòâà 3,9 4,4 4,1 3,1 3,8 4,1

Êàê ïîòðåáèòåëè, ìû ñòðåìèìñÿ ê îïòèìèçàöèè íàøèõ áèçíåñ-ïðîöåññîâ, íà÷èíàÿ îò óïðàâëå-íèÿ çàêóïêàìè äî îáñëóæèâàíèÿ íàøèõ ïîòðå-áèòåëåé 4,2 4,3 4,0 4,5 4,0 4,0

Äëÿ îïòèìèçàöèè áèçíåñ-ïðîöåññîâ íàøè ñïå-öèàëèñòû ïî çàêóïêàì, ïðîèçâîäñòâó è ñáûòó ïîñòîÿííî îáìåíèâàþòñÿ èíôîðìàöèåé 4,1 4,3 4,0 4,0 3,9 4,4

Îáðàòíàÿ ñâÿçü îò îòäåëà ñáûòà äàåò íàì êëþ-÷åâóþ èíôîðìàöèþ äëÿ óëó÷øåíèÿ óïðàâëåíèÿ çàêóïêàìè 3,9 4,0 3,9 3,7 3,8 4,2

Æàëîáû è ïðåäëîæåíèÿ íàøèõ ïîòðåáèòåëåé ó÷èòûâàþòñÿ äëÿ îïòèìèçàöèè áèçíåñ-ïðîöåñ-ñîâ â íàøåé êîìïàíèè, âêëþ÷àÿ óïðàâëåíèå çàêóïêàìè 4,0 4,0 3,8 4,1 4,1 4,2

Ìû äàåì êëþ÷åâîìó ïîñòàâùèêó îáðàòíóþ ñâÿçü ïî ðåçóëüòàòàì åãî äåÿòåëüíîñòè â ñðàâíåíèèñ äðóãèìè íàøèìè ïîñòàâùèêàìè 3,3 3,3 3,3 2,7 3,3 4,1

Ìû îöåíèâàåì äåÿòåëüíîñòü êëþ÷åâîãî ïîñòàâ-ùèêà ÷åðåç ôîðìàëèçîâàííóþ ïðîãðàììó îöåí-êè ïîñòàâùèêîâ 2,9 3,2 3,0 2,5 2,6 3,3

Ìû ïðîâîäèì îáó÷åíèå ñîòðóäíèêîâ êëþ÷åâîãî ïîñòàâùèêà â îáëàñòè óïðàâëåíèÿ êà÷åñòâîì 2,1 2,3 1,8 2,3 1,7 2,4

Íàøå âçàèìîäåéñòâèå ñ êëþ÷åâûì ïîñòàâùèêîì îöåíèâàåòñÿ íà îñíîâàíèè öåëîãî ðÿäà èíñòðó-ìåíòîâ ìîíèòîðèíãà 3,2 3,7 3,3 2,6 2,9 3,6

* Ìàøèíîñòðîåíèå (ÌÀØ), ëåãêàÿ è ïèùåâàÿ (ËÅÃÊ), èíôîðìàöèîííûå è òåëåêîììóíèêà-öèîííûå òåõíîëîãèè (ÈèÒÒ), ëåñíàÿ è äåðåâîîáðàáàòûâàþùàÿ (ËÅÑ), õèìè÷åñêàÿ è ìåòàë-ëóðãè÷åñêàÿ (ÌÅÒ).


Îêîí÷àíèå òàáëèöû 5.8


166


5.3.2. Маркетинговая стратегия

на уровне стратегического альянса

В научной литературе по менеджменту и маркетингу представлены разные определения стратегического альянса [Bronder, Pritzl, 1992; Lorange, Roos, 1992; KPMG Report, 1996]. Наиболее часто используется определение, пред-ложенное Б. Гарреттом и П. Дюссожем: «Альянс — объединение компаний, ориентированных на достижение общей стратегической цели, но сохраня-ющих стратегическую автономность» [Гарретт, Дюссож, 2002] (рис. 5.4).

Активное формирование стратегических альянсов началось в конце 1980-х гг., и в настоящее время альянсы играют значительную роль на со-временных b2b рынках. Понятие «стратегический альянс» не может исполь-зоваться применительно к любой форме объединения компаний. Альянс — это всегда юридически оформленное соглашение о краткосрочном или долгосрочном сотрудничестве.

Стратегический альянс представляет собой объединение нескольких не-зависимых компаний разных типов (от многонациональных корпораций до мелких компаний в разных отраслях промышленного производства и сферы услуг), которые предполагают организовать производство, осуществить проект, создать условия для слияния или присоединения компаний, исполь-зуя при этом ресурсы, технологии, компетенции друг друга. Крупные b2b компании нередко стремятся сосредоточиться на ключевой компетенции, осуществляют разукрупнение, сокращают число уровней внутренней иерар-хии, передают на аутсорсинг отдельные виды деятельности, в некоторых случаях даже этапы производственного процесса.

По мнению Дж. Девлина и М. Бликли [Devlin, Bleakley, 1988], создание альянса направлено на повышение конкурентоспособности каждого участни-ка взаимодействия. Объединение компаний в альянс осуществляется на ос-

Рис. 5.4. Схематическое изображение альянса

Источник: [Гарретт, Дюссож, 2002, с. 3].


167


нове маркетинговых и лицензионных соглашений, на основе учреждения совместных предприятий, часто в рамках крупных международных проек-тов. Характерной особенностью альянса, как правило, является наличие нескольких руководящих центров; отношения внутри альянса строятся одновременно на диалоге и конфликте интересов [Гарретт, Дюссож, 2002]. Важно отметить, что в альянсе, несмотря на тесную кооперацию, каждая из сторон взаимодействия сохраняет независимость.

В научной литературе нередко используют понятия «сеть» и «альянс» в качестве синонимов. Однако простейший альянс между поставщиком и потребителем подразумевает только одного поставщика и только одного потребителя и представляет собой классические дуальные взаимоотно-шения.

По своим основным характеристикам стратегический альянс тождест -венен межфирменной сети. Маркетинговая стратегия компаний и в рамках стратегического альянса, и в рамках межфирменной сети построена на прин-ципах маркетинга взаимоотношений и направлена на формирование, раз-витие и управление взаимоотношениями с целью достижения устойчивых конкурентных преимуществ, получения прибыли, сокращения издержек за счет технологической и социальной адаптации бизнес-партнеров.

5.3.3. Маркетинговая стратегия на уровне межфирменной сети

Формирование и развитие межфирменных сетей11 представляет собой новый подход к решению проблемы конкуренции в условиях глобализации мировой экономики и рынков. Тенденция формирования межфирменных сетей обусловлена стремительным развитием и распространением высоко-технологичных продуктов, совершенствованием технологий, а также высо-ким уровнем рисков на современных рынках. В настоящее время ни одна компания не обладает всеми необходимыми ресурсами для создания и под-держания устойчивого конкурентного преимущества. Претерпевает измене-ния и сама конкуренция. Вслед за эрой традиционной иерархической кон-куренции наступает новая эра — конкуренции межфирменных сетей. Преимущества межфирменной организации очевидны, поскольку в рамках сетей при создании новых продуктов и выведении их на рынок возможно снижение затрат и уменьшение инвестиций каждой компании. Кроме того, в рамках сетевой организации компании получают возможность направлять ограниченные ресурсы на создание и поддержание своих ключевых компе-тенций.

Во многих странах компании образуют сети, включающие поставщиков, бизнес-потребителей, финансовые институты, государственные организации, исследовательские центры. С целью достижения уровня эффективности, который невозможно получить в условиях прямой конкуренции, компании

11 В научной литературе межфирменные сети иногда называют «промышленными сетями» и «бизнес-сетями».


168


формируют сети даже с конкурентами. Взаимодействующие компании обра-зуют устойчивую сеть, в которой успех каждого партнера зависит от успеха сети в целом. Р. Акрол и Ф. Котлер определяют современные глобальные рынки как сетевую экономику и общество сетей [Achrol, Kotler, 1999].

Сетевой подход основывается на маркетинге взаимоотношений и предпо-лагает установление и развитие тесных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и внешними партнерами. Неотъемлемыми условиями фор-мирования сети являются взаимное доверие и приверженность взаимоотно-шениям, поскольку высокая степень интеграции в рамках сети детермини-рует выраженную взаимозависимость компаний.

Сетевая кооперация, формирование которой в начале 1980-х гг. проис-ходило стихийно, в настоящее время превращается в инструмент целена-правленной координации деятельности участников сети взаимоотношений, что обусловливает необходимость изучения теоретических принципов форми-рования сети и определения совокупности управленческих навыков, необ-ходимых для успешного управления сетью. Необходимо учитывать и выход российских компаний на международный рынок, на котором они нередко конкурируют не с отдельными компаниями, а с межфирменными сетями, обеспечивающими своим участникам дополнительные конкурентные пре-имущества.

Межфирменные сети, включающие поставщиков, потребителей, участ-ников цепочки создания ценности и конкурентов, оказывают прямое влия-ние на стратегию проникновения компании на рынок, на позиционирование в рамках устоявшейся системы отношений и на создание ключевого конку-рентного преимущества.

Определение сети

По мнению К. Прахалада и В. Рамасвами [Prahalad, Ramaswamy, 2000], на современных b2b рынках происходит смещение фокуса ключевых ком-петенций от отдельной компании к сети.

В научной литературе даны разные определения сети. Например, К. Кук и Р. Эмерсон [Cook, Emerson, 1978] определяют сеть как совокупность взаимо-зависимых отношений обмена между действующими субъектами. По X. Ха-канссону [Håkansson, 1982], сеть — это совокупность взаимодействующих компаний, объединяющих ресурсы с целью совместной деятельности для предоставления товаров или услуг определенному сегменту рынка. Компании в рамках межфирменных сетей на b2b рынках свободны в выборе партнеров, поэтому взаимодействие компаний в рамках сети осуществляется на прин-ципах взаимовыгодного сотрудничества с целью получения общего конку-рентного преимущества.

Взаимоотношения компаний в сети

Основной единицей анализа при изучении сети являются дуальные вза-имоотношения между участниками сети. Очевидно, что дуальные взаимо-


169


отношения отдельных участников сети не могут быть рассмотрены в отрыве от совокупности взаимоотношений в сети. Целесообразно рассматривать лишь те аспекты дуальных взаимоотношений, которые являются наиболее существенными с точки зрения сети в целом. Следует отметить, что взаимо-отношения на уровне сети оказывают влияние на дуальные взаимоотноше-ния ее участников, и наоборот.

Необходимым условием для формирования взаимоотношений между участниками сети является взаимная ориентация. Так, согласно Я. Йохансо-ну и Л. Маттссону, отношения обмена представляют собой взаимную ориен-тацию двух субъектов, готовых взаимодействовать друг с другом для коор-динации и развития ресурсов, контролируемых ими [Johanson, Mattsson, 1991]. Компании взаимодействуют с целью получения доступа к ресурсам, контролируемым другим субъектом.

Взаимоотношения между сторонами формируются в процессе их взаимо-действия. Первые исследования сетей были сконцентрированы в основном на изучении проблем взаимодействия в рамках дуальных взаимоотношений внутри сети. Первоначально «модель взаимодействия» изучала четыре ос-новных элемента: процесс взаимодействия; участников процесса взаимо-действия; условия, в рамках которых осуществляется взаимодействие; ок-ружение, оказывающее влияние и, в свою очередь, подверженное влиянию со стороны участников взаимодействия [Håkansson, 1982]. Впоследствии исследователи пришли к выводу, что взаимодействие может быть изучено с помощью модели, рассматривающей процесс обмена, процесс адаптации и процесс координации [Möller, Wilson, 1988].

Взаимоотношения представляют собой совокупность связей:♦ экономических (например, эксклюзивные условия поставки и опла-

ты);♦ юридических (долгосрочные контракты);♦ технических (адаптация продуктов, технологий и бизнес-процессов);♦ когнитивных (информация о партнере);♦ социальных (взаимное доверие и личное расположение).Каждое взаимоотношение характеризуется определенным набором свя-

зей.Взаимоотношения также могут быть проанализированы по таким пара-

метрам, как устойчивость и сила. Оценивать устойчивость взаимоотношений по способности противостоять разрушительным силам предложили Дж. Ис-тон и Л. Арауджо [Easton, Araujo, 1989]. Как правило, исследования скон-центрированы именно на анализе устойчивых и сильных взаимоотношений, так как неустойчивые и слабые12 взаимоотношения трудно анализировать.

Рассмотрев сильные и слабые взаимоотношения, X. Хаканссон [Håkans-son, 1987] отметил, что их функции различны. Так, сильные отношения возникают в основном при объединении ресурсов компаний, слабые чаще используются в качестве коммуникативных каналов. Таким образом, ком-

12 Впервые слабые отношения рассмотрел М. Грановеттер [Granovetter, 1973].


170


пания, как правило, формирует ограниченное число сильных взаимоотно-шений, которые по своей природе являются устойчивыми, и значительное число слабых неустойчивых взаимоотношений. Важной особенностью слабых взаимоотношений является возможность их трансформации в сильные [Håkansson, 1987]. В процессе взаимодействия компаний при изменении рыночной ситуации может возникнуть новая специфическая потребность, при которой все слабые взаимоотношения рассматриваются в качестве воз-можной альтернативы и при которой существующие взаимоотношения не мо-гут удовлетворить данную потребность13.

Между компаниями существуют не только прямые, но и косвенные взаимо-отношения, которые представляют собой отношения между двумя органи-зациями, не связанными друг с другом, но взаимодейст вующими посредством третьей компании, с которой имеют устойчивые взаимоотношения [Easton, Araujo, 1989].

В принципе сеть не имеет границ, поскольку существует и развивается благодаря прямым и косвенным взаимоотношениям участников. По мнению Я. Йохансона и Л. Халлена [Johanson, Hallén, 1989], в качестве параметров условных границ сети можно рассматривать уникальную технологию, про-дукт, компании, рынок и «национальную принадлежность» компаний. Следует учитывать, что компания может быть участником нескольких сетей одновременно. Сеть не является прозрачной и четко очерченной, по этому сторонний наблюдатель, сам не являющийся участником сети, может полу-чить о сети и ее границах лишь поверхностное представление.

� Вставка 5.5. Применение модели ARA для анализа взаимоотношений на уровне сети

На основе предложенной группой IMP модели ARA (actors — участники сети, resources — ресурсы в сети, activities — процессы, деятельность участников сети) можно схематично представить взаимоотношения на b2b рынках в рам-ках сети (рис. 5.5). Общей характеристикой взаимосвязей между участниками взаимодействия является взаимозависимость, определяющая вовлеченность сторон, готовность к адаптации и совместному планированию. Сетевая форма взаимодействия предполагает взаимосвязи и адаптацию сторон как на межор-ганизационном, так и на внутриорганизационном уровне (табл. 5.9).

Основные составляющие модели ARA — ресурсы, участники и процессы взаимодействия — следует анализировать как на уровне межорганизационного взаимодействия между участниками сети, так и на уровне внутриорганизаци-онного взаимодействия между подразделениями компании (табл. 5.9).

13 Так, например, в России с началом рыночных реформ иностранные компании полу-чили возможность усилить свои прежде слабые отношения (в частности, с конечными потребителями).


171


Òàáëèöà 5.9

Сравнительная характеристика видов взаимозависимости участников сети

Óðîâåíüâçàèìîäåéñòâèÿ

Âçàèìîçàâèñèìîñòüó÷àñòíèêîâ

Âçàèìîçàâèñèìîñòüïðîöåññîâ

Âçàèìîçàâèñèìîñòüðåñóðñîâ

Ìåæîðãàíèçàöè-îííûé

Âçàèìîçàâèñèìîñòü ó÷àñò-íèêîâ âëèÿåò íà ãîòîâ-íîñòü ê àäàïòàöèè, êîîïå-ðàöèè è ñîçäàíèþ ýôôåê-òèâíîé ñèñòåìû êîììóíèêàöèé, ëè÷íûõ êîíòàêòîâ è ñîöèàëüíûõ âçàèìîñâÿçåé

Ïîíèìàíèå õàðàêòå-ðà âçàèìîñâÿçè ïðî-öåññîâ â ðàìêàõ ñåòè, îñíîâíîé ôîêóñ íà ïðîöåññû, ñîçäà-þùèå äîáàâëåííóþ öåííîñòü

Âçàèìîçàâèñèìîñòü ôèçè÷åñêèõ, ÷åëîâå-÷åñêèõ, ôèíàíñîâûõ è âðåìåííûõ ðåñóð-ñîâ äëÿ óïðàâëåíèÿ ñîâìåñòíûìè ïðîåê-òàìè

Âíóòðèîðãàíèçà-öèîííûé

Âçàèìîçàâèñèìîñòü ñïî-ñîáñòâóåò ðàçâèòèþ äîâå-ðèÿ, ïðèâåðæåííîñòè âçàè-ìîäåéñòâèþ, ôîðìàëüíûì è íåôîðìàëüíûì êîììóíè-êàöèÿì, ëè÷íûì êîíòàêòàì

Àíàëèç ïàðàëëåëü-íûõ, ïîñëåäîâàòåëü-íûõ è ïàðíûõ ïðî-öåññîâ, îñíîâíîé ôîêóñ íà ïðîöåññû, ñîçäàþùèå äîáàâ-ëåííóþ öåííîñòü

Âçàèìîçàâèñèìîñòü ôèçè÷åñêèõ, ÷åëîâå-÷åñêèõ, ôèíàíñîâûõ è âðåìåííûõ ðåñóð-ñîâ äëÿ óïðàâëåíèÿ ñîâìåñòíûìè ïðîåê-òàìè

Рис. 5.5. Модель ARA в контексте межфирменной сети

Составлено по: [Håkansson, Johanson, 1992].


172


Одним из ключевых аспектов развития сети является определение позиции компании в сети и факторов привлекательности для партнеров, или сетевой идентичности. Cетевую идентичность определяют как «воспринимаемую при-влекательность компании для партнеров по обмену в силу ее уникальных вза-имоотношений с другими партнерами, связями с их бизнес-процессами или их ресурсами» [Anderson, Håkansson, Johanson, 1994, с. 4]. Среди факторов, вли-яющих на формирование позиции в сети, выделяют экономические, ресурсные и социальные факторы, связанные с особенностями участников сети, процессов взаимодействия и ресурсов, доступных участникам.

Позиция компании в сети

Различают микро- и макропозицию компании в сети: первая отражает отношения с конкретным партнером, вторая — позицию компании в сети в целом [Mattsson, 1985, 1987; Johanson, Mattsson, 1988].

Микропозиция компании в сети определяется:♦ ролью компании в сети в рамках взаимоотношений с конкретным

партнером;♦ значением взаимодействия для конкретного партнера в сети;♦ прочностью взаимоотношений компании с конкретным партнером

в сети. Макропозиция компании в сети определяется:♦ функциями, которые выполняет компания по отношению к партнерам

по сети;♦ значением компании для сети в целом;♦ прочностью взаимоотношений с другими компаниями; ♦ уникальностью компаний, с которыми данная компания имеет непо-

средственные взаимоотношения.Понятие «стратегическая уникальность фирмы», впервые введенное

X. Хаканссоном и Я. Йохансоном, связано с определением роли компании в сети и ее позиции относительно других участников b2b сети. Стратегиче-ская уникальность компании формируется и развивается как результат взаимодействия с другими компаниями. Позиция компании в рамках сети не может быть определена без изучения предпосылок и истории ее развития [Håkansson, Johanson, 1988].

� Вставка 5.6. Формирование позиции компании через «трансляцию» компетенций партнерам

Различия в ресурсах и компетенциях участников сети могут сказываться на эффективности процесса взаимодействия. Необходимость не только межорга-низационного, но и внутриорганизационного межфункционального согласования усложняет задачу межфирменной координации в сети на b2b рынках. Одним из путей координации является «трансляция» задач, целей, компетенций от уровня к уровню — как внутри организации, так и между партнерами. Способ-


173


ность компании «транслировать» организационные ценности, знания, информа-цию — т. е. передавать организационные ценности, знания и информацию от партнера к партнеру — относят к сетевой компетенции компании [Ritter, 2006] (рис. 5.6). Так, примером внутриорганизационного согласования является со-гласование процессов, знаний и ноу-хау производственным отделом и отделом продаж, а также их взаимоотношений с поставщиками. При переходе к взаимо-действию с потребителем (уровень рынка) необходима адаптация предложения. На этапе управления взаимоотношениями с конкретным потребителем основ-ной фокус приходится на решение проблем взаимодействия. При переходе к контексту сети фокус смещается на коммуникационную способность и согла-сование компетенций парт неров.

Центральная фирма сети

Концепция ресурсной зависимости служит теоретическим основанием для анализа сети с точки зрения центральной фирмы, поскольку «вопрос о том, что представляет собой внешнее окружение, становится бессмыслен-ным без рассмотрения центральной фирмы, которая оказывает определенное воздействие на него, или, что более точно, без рассмотрения процессов управ-

Рис. 5.6. «Трансляция» знаний, компетенций и организационных ценностей в сети

Источник: [Ritter, 2006, p. 1034].


174


ления фирмой, воздействующих на это окружение» [Håkansson, Snehota, 1989, p. 188]. Вместе с тем «зависимость организации от других фирм дела-ет невозможным отделение организации от сети, поскольку организация без своего окружения теряет свою уникальность» [Håkansson, Snehota, 1989, p. 189]. Таким образом, для анализа компании необходим анализ ее окру-жения.

Рис. 5.7. Модель дуальных взаимоотношений, модель центральной сетии модель сети взаимоотношений

Источник: [Salmi, 1991, p. 41].


175


Центральная фирма, формируя взаимоотношения с непосредственными партнерами, может оказывать и, как правило, оказывает влияние и на от-ношения партнеров с третьими сторонами. Таким образом, активное окру-жение компании состоит из прямых взаимоотношений с непосредственными партнерами и косвенных отношений с третьими сторонами, что предопре-деляет необходимость изучения не только прямых, но и косвенных отноше-ний центральной фирмы сети.

Различия между моделью дуальных взаимоотношений, моделью цент-ральной сети и моделью сети взаимоотношений наиболее наглядно представ-лены на схеме (рис. 5.7), разработанной А. Салми [Salmi, 1991].

Необходим анализ прямых и косвенных отношений в сети, оказывающих влияние на центральную фирму. Исследуя структуру центральной сети и происходящие в ней процессы, логично начать анализ с непосредственных партнеров центральной фирмы и отношений между ними, затем рассмотреть косвенные отношения, которые также могут оказывать определенное вли-яние на центральную фирму.

В идеале при изучении сети необходимо рассматривать всех участников взаимодействия (поставщиков, бизнес-потребителей, конкурентов, финан-совые институты, консалтинговые фирмы, государственные учреждения и др.). Однако на практике исследования, как правило, концентрируются на изучении поставщиков, бизнес-потребителей и конкурентов. Так, по мнению Дж. Истона и Л. Арауджо [Easton, Araujo, 1989], концентрация на взаимоотношениях с поставщиками и бизнес-потребителями обусловлена их экономическим значением.

5.4. Способности компании по управлению взаимоотношениями

Успешная координация процессов как внутри компании, так и в рамках отношений с партнерами требует развития определенных организационных способностей. Формирование способностей и компетенций в области управ-ления взаимоотношениями является ключевым фактором успешности ко-ординации и управления взаимоотношениями, так как «именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступность физических или материальных ресурсов… оказываются определяющим условием кон-курентных преимуществ фирмы» [Катькало, 2002].

5.4.1. Основные подходы к определению способности

по управлению взаимоотношениями

В соответствии с общим определением организационных способностей [Teece, 2000], способность компании по управлению взаимоотношениями определяют как ее способность «чувствовать» новые возможности, перестраи-вать и защищать активы в форме знаний, компетенций и технологий для достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе управления взаимоотношениями с партнерами.


176


Управление взаимоотношениями является интегративным процессом, направленным на применение коллективных знаний, навыков и ресурсов компании для решения задач бизнеса. Способность по управлению взаимо-отношениями выходит за рамки маркетинга и относится к кроссфункцио-нальным способностям компании [Grant, 2004], поскольку требует интегра-ции и согласования усилий каждого сотрудника компании и способна оказывать влияние на результаты деятельности компании и укреплять ее компетенции.

Существует несколько подходов к определению способности по управле-нию взаимоотношениями (табл. 5.10).

Таблица 5.10

Основные подходы к определению способностипо управлению взаимоотношениями

Авторы Название способности Составляющие

Day, Van den Bulte, 2002

Способность взаимодей-ствовать с потребителями

— Ориентация на развитие взаимоотношений

— Информационный обмен— Конфигурация процессов

Jacob, 2003 Способность к интеграции потребителей

— Конфигурация процессов— Коммуникации между

партнерами и внутрикомпании

— Контроль и мониторинг взаимоотношений

Möller, Törrönen, 2003

Отношенческаяспособность

— Способности по комбиниро-ванию факторов

— Коммуникации— Управленческие навыки

Так, способность по управлению взаимоотношениями с потребителями является центральной переменной в исследовании Дж. Дэя и К. Ван ден Булте [Day, Van den Bulte, 2002] и рассматривается как сочетание трех взаимосвязанных компетенций, которые авторы обозначают как «ориента-ция на развитие взаимоотношений», «способность к информационному об-мену» и «способность по конфигурации процессов».

Согласно модели К. Мёллера и П. Тёррёнена [Möller, Törrönen, 2003], при изучении потенциала компании-поставщика по созданию ценности выделя-ют следующие сферы создания ценности взаимоотношений: создание базовой ценности за счет трансакционных отношений, создание добавленной цен-ности за счет взаимоотношений и создание преимуществ компании в будущем за счет партнерских взаимоотношений (рис. 5.8).


177


Модель Мёллера и Тёррёнена описывает виды способностей по созданию добавленной ценности — среди них способность компании по управлению взаимоотношениями, которая включает способности по комбинированию факторов, коммуникации, управленческие навыки.

Ф. Якоб [Jacob, 2003] рассматривает три основные составляющие способ-ности по управлению взаимоотношениями: способность в области конфигу-рации процессов, способность в области коммуникаций с партнерами и способность в области контроля, анализа и мониторинга взаимоотношений (рис. 5.9).

Реализация каждой из составляющих способности по управлению взаимо-отношениями в модели Ф. Якоба [Jacob, 2003] включает анализ наличия

Рис. 5.8. Спектр сфер создания ценности взаимоотношений

Источник: [Möller, Törrönen, 2003, p. 113].

ь

ь

ь

ь

Рис. 5.9. Способность компании в области управления взаимоотношениями:подход Ф. Якоба

Составлено по: [Jacob, 2003].


178


в компании необходимых ресурсов, техник, методов, знаний и навыков сотрудников.

� Вставка 5.7. Создание индивидуальных решений для потребителей в российских компаниях

Взаимоотношения с партнерами — уникальные ресурсы компании, однако только развивая организационные способности по управлению взаимоотноше-ниями, компания-поставщик формирует основу для повышения конкурентоспо-собности. При переходе к взаимодействию с потребителем (уровень рынка) требуется адаптация предложения, при этом роль создания индивидуальных решений для потребителей повышается. Создание индивидуальных решений для потребителей трактуется исследователями как один из аспектов способ ности по управлению взаимоотношениями с потребителями [Jacob, 2003]. Согласно результатам опроса (2007–2008 гг.), российские компании достаточно высоко оценивают свои способности по управлению взаимоотношениями с потре-бителями за счет создания индивидуальных решений (ответы по 5-балльной шкале) (табл. 5.11).

Òàáëèöà 5.11

Оценка способности по управлению взаимоотношениями на основе создания

индивидуальных решений в российских компаниях



(5-áàëëüíàÿ øêàëà)

Ó íàøåé êîìïàíèè åñòü íåîáõîäèìûå ñïîñîáíîñòè, êîìïåòåíöèèè òåõíîëîãèè äëÿ ñîçäàíèÿ èíäèâèäóàëüíûõ ðåøåíèé äëÿ ïîòðåáèòåëåé 3,7

Â íàøåé êîìïàíèè ïîñòðîåíà ñèñòåìà ýôôåêòèâíûõ êîììóíèêàöèéñ ïîòðåáèòåëÿìè â ðàìêàõ ðàáîòû ïî èíäèâèäóàëüíûì ïðîåêòàì 3,6

Â íàøåé êîìïàíèè âíåäðåíû íåîáõîäèìûå ïðîöåññû äëÿ êà÷åñòâåííîãîìîíèòîðèíãà è êîíòðîëÿ çà ïðîåêòàìè ïî èíäèâèäóàëüíûì ðåøåíèÿìäëÿ ïîòðåáèòåëåé 3,6

Â öåëîì íàøà êîìïàíèÿ îáëàäàåò ñïîñîáíîñòüþ óñïåøíî ðàçðàáàòûâàòüè ðåàëèçîâûâàòü èíäèâèäóàëüíûå ðåøåíèÿ äëÿ íàøèõ ïîòðåáèòåëåé 3,8

Источник: [Smirnova, Kouchtch, 2008]

Анализ развития способности компании по управлению взаимоотноше-ниями позволяет комплексно оценить потенциал компании в области управ-ления взаимоотношениями и возможности создания конкурентных преиму-ществ на основе взаимоотношений.


179


5.4.2. Факторы, способствующие формированию способности

по управлению взаимоотношениями

Ориентация на взаимоотношения

Одним из ключевых факторов формирования организационной способ-ности по управлению взаимоотношениями является ориентация компании на взаимоотношения. В зависимости от уровня ориентации на взаимоотно-шения, компания делает выбор между трансакционным и отношенческим подходами. В случае выбора отношенческого подхода логичным решением становятся инвестиции в формирование организационной способности по управлению взаимоотношениями. Следует отметить, что на b2b рынках возможна комбинация трансакционного и отношенческого подходов. В слу-чае выбора такой комбинации компания должна сформировать комплексный механизм координации взаимоотношений, сочетая инструменты трансак-ционного маркетинга и маркетинга взаимоотношений. Отсутствие ориента-ции компании на взаимоотношения ведет к недооценке потенциала взаимо-отношений, следовательно, снижает мотивацию компании инвестировать в развитие способности по управлению взаимоотношениями. Переход от плановой к рыночной экономике предоставил российским компаниям воз-можность выбора между трансакционным и отношенческим подходами к взаимодействию с партнерами. Для компаний, сделавших выбор в пользу отношенческого подхода, важным этапом стало осознание возможностей управления взаимоотношениями и, как следствие, формирование ориента-ции компании на взаимоотношения. М. Йохансон [Johanson, 2007] рассмат-ривает пошаговое формирование ориентации российских компаний на взаимоотношения и развитие способности по управлению взаимоотношени-ями и координации процессов с учетом планов компаний-партнеров.

� Вставка 5.8. Роль ориентации на взаимоотношения в создании системы взаимного планирования

M. Йохансон [ Johanson, 2007] рассматривает систему взаимосвязей в рам-ках плановой экономики как пример иерархического (вертикального) планиро-вания и отсутствия у компаний ориентации и способности по согласованию интересов и планов. В условиях децентрализованного планирования возраста-ет значимость планирования в рамках процесса взаимодействия между участ-никами рынка.

После распада СССР система планирования была разрушена и многие предприятия столкнулись с необходимостью установления взаимоотношений с партнерами. Переход к отношенческому подходу, в свою очередь, требовал формирования ориентации на взаимоотношения — понимания преимуществ взаимоотношений и необходимых шагов для грамотного управления взаимо-отношениями, в частности обмена знаниями и информацией между сторонами взаимодействия. Одним из шагов по реализации ориентации на взаимоотно-


180


шения стало создание системы совместного планирования. Переход от центра-лизованных сетей и централизованного планирования к рыночным сетям и рыночным взаимоотношениям потребовал от компаний преодоления дефицита информации, постепенной трансформации процессов и перехода к более гибкой системе взаимного планирования, что детерминировало, в первую очередь, ориентацию на взаимоотношения и обмен информацией (рис. 5.10).

Ориентация на взаимоотношения основана на понимании компанией преимуществ установления, развития и поддержания взаимоотношений, направленных на взаимовыгодный обмен с партнерами и выполнение обе-щаний с прибылью для компании. Ориентацию на взаимоотношения можно рассматривать как философию ведения бизнеса или организационную куль-туру компании, направленную на внедрение отношенческого подхода. Уро-вень ориентации на взаимоотношения определяет готовность компании инвестировать в развитие взаимоотношений и формировать способность компании взаимодействовать с партнерами на разных уровнях организа-ции — уровне руководства, уровне функциональных подразделений, уровне отдельных сотрудников компании, поддерживая развитие межфункциональ-ного сотрудничества. В случае межфункционального сотрудничества между партнерами стороны поддерживают взаимодействие не только между отде-лами закупок и продаж, но и, например, техническими отделами, отделами исследований и разработок, отделами маркетинга, отделами обслуживания клиентов. Таким образом, компании выстраивают оптимальную конфигу-рацию взаимодействия с учетом целей взаимоотношений. Поэтому в отличие от трансакционного подхода (а), внедрение отношенческого подхода (б) обеспечит установление множественных контактов между компаниями потребителя и поставщика (рис. 5.11, 5.12).

У компании, ориентированной на развитие взаимоотношений с парт-нерами, как правило, возникает необходимость в обмене информацией о партнерах между подразделениями и эффективном обмене опытом взаимо-

Рис. 5.10. Формирование ориентации на взаимоотношения

Составлено по: [Johanson, 2007, p. 7].


181


действия между подразделениями и сотрудниками компании. Так, при ориентации на развитие взаимоотношений компании склонны устанавливать связи между разными службами и отделами, что требует более активной межфункциональной координации. Другим следствием ориентации на взаимо отношения является осознание возможностей организационного обучения в рамках взаимоотношений с партнерами.

� Вставка 5.9. Координация деятельности подразделений компанииКак показывают результаты опроса (2007–2008), российские компании

достаточно высоко оценивают уровень обмена информацией между подраз-делениями. В таблице 5.12 представлены средние значения оценки представи-телями российских компаний отдельных аспектов межфункциональной коор-динации в компании. Наиболее слабыми аспектами межфункциональной координации являются наличие формальных процедур по вовлечению разных подразделений в процесс принятия решений и наличие стандартных процессов по обмену информацией. Оценка проводилась по 5-балльной шкале (1 — пол-ностью не согласен, 5 — полностью согласен).

Рис. 5.12. Многоуровневое взаимодействие между поставщиком и потребителемпри внедрении отношенческого подхода


Рис. 5.11. Взаимодействие между поставщиком и потребителем: трансакционный (а) и отношенческий (б) подходы


182


Òàáëèöà 5.12

Оценка уровня межфункциональной координации в российских компаниях



(5-áàëëüíàÿ øêàëà)

Êîëè÷åñòâî êîìïàíèé,

%

Íàøå ðóêîâîäñòâî ðåãóëÿðíî ïîñåùàåò íàøèõ ñóùåñòâóþùèõ è ïîòåíöèàëü-íûõ ïîòðåáèòåëåé 3,4 52,5

Ìû ñâîáîäíî îáìåíèâàåìñÿ èíôîðìàöèåé îá óäà÷íîì è íåóäà÷íîì îïûòå ðàáîòû ñ ïîòðåáèòåëÿìè ñî âñåìè ïîäðàçäåëåíèÿìè êîìïàíèè 3,7 62,3

Âñå íàøè ïîäðàçäåëåíèÿ (íàïðèìåð, ìàðêåòèíã, ïðîäàæè, ïðîèçâîäñòâî,èññëåäîâàíèÿ è ðàçðàáîòêè) îáúåäèíåíû, ÷òîáû íàèëó÷øèì îáðàçîìñîîòâåòñòâîâàòü çàïðîñàì ðûíêà 3,8 65,9

Âñå ìåíåäæåðû íàøåé êîìïàíèè ïîíèìàþò, êàêèì îáðàçîì ñîòðóäíèêè ìî-ãóò âíåñòè âêëàä â ñîçäàíèå öåííîñòè äëÿ íàøèõ ïîòðåáèòåëåé 3,8 65,5

Âñå íàøè ïîäðàçäåëåíèÿ îáìåíèâàþòñÿ ðåñóðñàìè (èíôîðìàöèåé è ò. ä.) 3,9 72,3

Ñóùåñòâóþò ôîðìàëüíûå ïðîöåäóðû ïðèíÿòèÿ ñòðàòåãè÷åñêèõ ðåøåíèé è âîâëå÷åíèÿ â ýòîò ïðîöåññ ïðåäñòàâèòåëåé ðàçíûõ ïîäðàçäåëåíèé êîìïàíèè 3,4 55,5

Ñóùåñòâóþò ñòàíäàðòíûå ïðîöåññû, ðåãëàìåíòèðóþùèå îáìåí èíôîðìàöèåé ìåæäó ïîäðàçäåëåíèÿìè 3,4 53,4

На основании результатов опроса 200 российских компаний (2007–2008 гг.) выявлены приоритеты взаимодействия между подразделениями (табл. 5.13). Так, наиболее важным маркетологи b2b компаний-респондентов считают вза-имодействие с отделом продаж, а относительно менее важным — с отделом закупок. Уровень удовлетворенности отдела маркетинга взаимодействием с отделом продаж также является достаточно высоким по сравнению с другими отделами. Относительно низким является уровень удовлетворенно сти отдела маркетинга взаимодействием с отделом закупок и отделом исследований и разработок.

Òàáëèöà 5.13

Оценка межфункционального взаимодействия представителями

отдела маркетинга в российских компаниях

Îòäåë ìàðêåòèíãàâçàèìîäåéñòâóåòñî ñëåäóþùèìè

ïîäðàçäåëåíèÿìè:

Ðîëü âçàèìîäåéñòâèÿîòäåëà ìàðêåòèíãà

ñ äðóãèì ïîäðàçäåëåíèåì

Óðîâåíü óäîâëåòâîðåííîñòè îòäåëà ìàðêåòèíãàâçàèìîäåéñòâèåì

ñ äðóãèì ïîäðàçäåëåíèåì

Ñðåäíåå çíà÷åíèå(5-áàëëüíàÿ

øêàëà)


%

Ñðåäíåå çíà÷åíèå(5-áàëëüíàÿ

øêàëà)


%

Ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë 4,2 75,8 3,8 69,0

Îòäåë èññëåäîâàíèé è ðàçðàáîòîê 4,1 75,4 3,7 62,8

Îòäåë ïðîäàæ 4,6 92,0 4,1 78,9

Îòäåë çàêóïîê 3,7 60,6 3,8 61,7

Источник: Исследование ВШМ СПбГУ, 2007–2008 гг.


183


Ориентация компании на рынок

Исследователи в области маркетинга и управления традиционно рассмат-ривают рыночную ориентацию компании как источник более высокой при-были и условие долгосрочного успеха компании на рынке. Ориентация на рынок является условием формирования в компании организационных способностей по управлению взаимоотношениями с потребителями, однако не всегда эта ориентация приводит к выбору компанией отношенческого подхода. Понимание специфики рынка и потребностей покупателей позво-ляет компании определить критерии для выбора трансакционного или от-ношенческого подхода, а также адаптировать свою стратегию в соответствии с выбранным подходом.

Для достижения значимых результатов в долгосрочной перспективе ком-пании необходимо создавать и поддерживать долгосрочные взаимовыгодные отношения с потребителями. Согласно современным исследованиям, ориен-тацию компании на рынок можно определить как «набор убеждений, кото-рые ставят во главу угла интересы потребителей, не исключая при этом интересы всех других заинтересованных сторон, с целью развития долго-срочной, прибыльной, жизнеспособной организации» [Deshpandé, Farley, Webster, 1993, p. 27].

Многочисленные эмпирические исследования, проведенные в разных странах, доказали, что ориентация компании на рынок действительно спо-собствует достижению лучших финансовых результатов.

Однако насколько линейна эта зависимость? В 1990-е гг. было выдвину-то предположение, что существует ряд факторов, усиливающих или ослаб-ляющих роль ориентации на рынок в успехе компании. Так, например, одним из факторов была названа способность компании к инновациям, или степень активности компании в области инноваций. Эта способность явля-ется медиатором, или промежуточным фактором, способным значительно усилить или ослабить эффект ориентации на рынок.

Ориентация компании на рынок детерминирована следующими факто-рами:

♦ активная/лидерская роль высшего менеджмента;♦ координация рабочих процессов: формальные правила и процедуры,

управление конфликтами, система вознаграждения;♦ компетентное знание рынка, позволяющее создавать процессы, ко-

торые интегрируют знания о рынке на основе организованной и струк-турированной информации о рынке, являющейся результатом систе-матической обработки данных;

♦ инновационная активность. С. Слэйтер и Дж. Нарвер [Slater, Narver, 1994] оценивают инновацию как «ключевую компетенцию компании по созданию ценности», зависящую от уровня ориентации компании на рынок и влияющую на эффективность деятельности компании.

Начало изучения роли ориентации на рынок связано с моделью, разрабо-танной Дж. Нарвером и С. Слэйтером в 1990 г. [Narver, Slater, 1990]. Модель


184


включает три основных элемента — ориентацию на потребителей, ориента-цию на конкурентов и межфункциональную координацию (рис. 5.13):

♦ Ориентация на потребителей является центральным элементом ры-ночной ориентации и требует глубокого понимания не только текущих потребностей потребителя, но и особенностей всей цепочки создания ценности, в том числе потребностей потребителей покупателя. Ориен-тация на потребителей подразумевает не только предоставление по-требителям базовой ценности, но и послепродажное обслуживание, регулярное измерение удовлетворенности потребителей, внимание высшего руководства компании к потребностям ключевых потребите-лей, планирование будущих потребностей покупателя и др.

♦ Ориентация на конкурентов предполагает знание сильных и слабых сторон конкурентов, бенчмаркинг, прогнозирование шагов конкурен-тов и способность ответить на их действия.

♦ Межфункциональная координация предполагает интеграцию между подразделениями компании, вовлеченными в процесс взаимодействия с потребителями или оказывающими непосредственное влияние на процесс создания ценности для потребителей, знание ключевых ре-сурсов и способностей компании и др.

Кроме вышеперечисленных основных элементов в модель включены еще два дополнительных:

♦ долгосрочная ориентация компании;♦ ориентация на прибыль.Для оценки рыночной ориентации исследователи разработали опросник

из 15 вопросов, позволяющий измерить каждый из трех основных элементов

координация

Рис. 5.13. Модель рыночной ориентации Нарвера и Слэйтера

Составлено по: [Narver, Slater, 1990].


185


рыночной ориентации. Особенностью модели является то, что ее авторы стремились не только определить и охарактеризовать понятие рыночной ориентации, но и количественно измерить степень ориентации компании на рынок. При этом ключевой вопрос исследования — влияет ли степень рыночной ориентации на финансовые результаты деятельности компании?

Большинство исследований, проведенных в разных странах мира, выяви-ли положительное влияние рыночной ориентации на финансовые результа-ты деятельности компании. Также было установлено, что в ряде случаев экономические условия позволяют компании получать ренты без значитель-ных инвестиций в развитие рыночной ориентации. Однако пример развитых рынков демонстрирует, что рыночная ориентация оказывает сильное поло-жительное влияние как на финансовые результаты деятельности компании, так и на инновационность компании и успех вывода на рынок новых про-дуктов.

� Вставка 5.10. Анкета для измерения рыночной ориентацииВ таблицах 5.14–5.16 представлены результаты проведенного в 2009 г.

опроса 200 российских компаний, оперирующих на b2b рынках. Респондентам предлагали оценить ряд утверждений, позволяющих измерить уровень рыночной ориентации компании. Оценка производилась по 5-балльной шкале (1 — пол-ностью не согласен, 5 — полностью согласен).

Как показывают результаты опроса, из трех параметров — ориентация на потребителей, ориентация на конкурентов, уровень развития межфункциональ-ной координации — компании выше всего оценивают ориентацию на потреби-телей, что подтверждает центральный характер именно этого элемента рыночной ориентации компании.

Òàáëèöà 5.14

Ориентация на потребителей

Îöåíèâàåìîå óòâåðæäåíèåÑðåäíåå çíà÷åíèå

Íàøà êîìïàíèÿ ïðèâåðæåíà ñâîèì ïîòðåáèòåëÿì 4,36

Ìû ñòðåìèìñÿ ñîçäàâàòü öåííîñòü äëÿ íàøèõ ïîòðåáèòåëåé 4,29

Ìû õîðîøî ïîíèìàåì ïîòðåáíîñòè íàøèõ ïîòðåáèòåëåé 4,43

Ó íàøåé êîìïàíèè åñòü öåëè ïî ïîâûøåíèþ óäîâëåòâîðåííîñòèïîòðåáèòåëåé 4,40

Íàøà êîìïàíèÿ âíèìàòåëüíî ñëåäèò çà ïîñëåïðîäàæíûì îáñëóæèâàíè-åì ïîòðåáèòåëåé 4,14

Ìû ðåãóëÿðíî ïðîâîäèì àíàëèç óäîâëåòâîðåííîñòè íàøèõ ïîòðåáèòåëåé 4,13


186


Òàáëèöà 5.15

Ориентация на конкурентов


Ðóêîâîäñòâî êîìïàíèè ðåãóëÿðíî îáñóæäàåò ñèëüíûå è ñëàáûå ñòîðîíûêîíêóðåíòîâ 3,69

Ìû ÷àñòî ïîëó÷àåì âûãîäó îò òîãî, ÷òî çíàåì ñëàáûå ñòîðîíû íàøèõêîíêóðåíòîâ è ìîæåì ýôôåêòèâíî èñïîëüçîâàòü íàøè ïðåèìóùåñòâà 3,52

Åñëè áû íàø îñíîâíîé êîíêóðåíò îðãàíèçîâàë êàìïàíèþ, íàöåëåííóþíà íàøó öåëåâóþ ãðóïïó, ìû áû ñìîãëè ïðåäïðèíÿòü îòâåòíûå øàãè 3,48

Ìû âûáèðàåì öåëåâóþ ãðóïïó òàêèì îáðàçîì, ÷òîáû èñïîëüçîâàòü êîíêóðåíò-íûå ïðåèìóùåñòâà, êîòîðûå ó íàñ åñòü èëè êîòîðûå ìû ìîæåì ñîçäàòü 3,74

Íàøè ñîòðóäíèêè ðåãóëÿðíî îáìåíèâàþòñÿ èíôîðìàöèåé î ñòðàòåãèÿõ íàøèõ êîíêóðåíòîâ 3,50

Ìû äîñòàòî÷íî ëåãêî ìîæåì ïðåäñêàçàòü îòâåòíûå øàãè íàøèõ êîíêóðåíòîâ 3,42

Íàøà êîìïàíèÿ õîðîøî çíàåò óðîâåíü çàòðàò è ðûíî÷íûåâîçìîæíîñòè íàøèõ êîíêóðåíòîâ 3,58

Òàáëèöà 5.16

Межфункциональная координация


Íàøå ðóêîâîäñòâî ðåãóëÿðíî êîíòàêòèðóåò ñ ñóùåñòâóþùèìè è ïîòåíöèàëü-íûìè ïîòðåáèòåëÿìè 3,61

Ìû ñâîáîäíî îáìåíèâàåìñÿ èíôîðìàöèåé ñî âñåìè ïîäðàçäåëåíèÿìèêîìïàíèè îá óäà÷íîì è íåóäà÷íîì îïûòå ðàáîòû ñ ïîòðåáèòåëÿìè 3,83

Âñå íàøè ïîäðàçäåëåíèÿ (íàïðèìåð, ìàðêåòèíã, ïðîäàæè, ïðîèçâîäñòâî,èññëåäîâàíèÿ è ðàçðàáîòêè) îáúåäèíÿþò óñèëèÿ, ÷òîáû íàèëó÷øèì îáðàçîì ñîîòâåòñòâîâàòü çàïðîñàì íàøåãî ðûíêà 4,09

Âñå íàøè ìåíåäæåðû ïîíèìàþò, êàêèì îáðàçîì ñîòðóäíèêè ìîãóò âíåñòè âêëàä â ñîçäàíèå öåííîñòè äëÿ íàøèõ ïîòðåáèòåëåé 3,94

Âñå íàøè ïîäðàçäåëåíèÿ îáìåíèâàþòñÿ ðåñóðñàìè äðóã ñ äðóãîì(èíôîðìàöèåé è ò. ä.) 4,05

Источник: Исследование ВШМ СПбГУ, 2009 г.

Рыночную ориентацию обычно рассматривают как фактор развития инноваций в компании, ускорения сроков разработки и вывода новых про-дуктов на рынок. Тем не менее, существуют подходы, которые указывают


187


на определенные риски следования рынку. Так, матрица «ориентация на ры нок — ориентация на инновации» иллюстрирует возможности выбора стратегии развития компании [Berthon et al., 1999] (рис. 5.14). Наиболее интересным с точки зрения взаимодействия является сочетание высокого уровня ориентации на рынок и на инновации, что предоставляет компании возможность создавать ценность совместно с потребителями и другими парт-нерами компании.

� Вставка 5.11. Влияние рыночной ориентации на способность управлять отношениями и результаты компании

На рисунке 5.15 представлены результаты изучения влияния элементов рыночной ориентации компании на формирование способности по управлению взаимоотношениями с потребителями и на финансовые результаты деятель ности на примере российских компаний. Как показывают данные опроса 208 рос-сийских b2b компаний (2007–2008 гг.), не все элементы рыночной ориентации имеют одинаковое влияние на способность управлять взаимоотношениями и на финансовые результаты деятельности компании.

Необходимо отметить, что изучалось как прямое влияние элементов рыноч-ной ориентации на финансовые результаты деятельности компании, так и опо-средованное — за счет влияния на способность управлять взаимоотношениями. Таким образом, выяснялась роль уровня развития способности по управ лению взаимоотношениями в достижении высоких результатов на рынке.

Рис. 5.14. Матрица «ориентация на рынок — ориентация на инновации»

Источник: [Berthon et al., 1999].


188


В ходе исследования была подтверждена роль ориентации компании на потребителей в развитии способности компании по управлению взаимоотно-шениями, при этом прямой эффект на финансовые результаты деятельности компании был положительным, но статистически незначимым.

Неожиданный результат был получен в отношении роли элемента «ориента-ция компании на конкурентов» — именно этот элемент рыночной ориентации оказался единственным, имеющим прямое воздействие на результаты деятель-ности компании, однако не имеющим значимого влияния на способности по управлению взаимоотношениями с партнерами. Таким образом, российские компании используют знания о конкурентах для повышения эффективности собственной деятельности, однако эти знания не помогают компании улучшить процессы управления взаимоотношениями с потребителями. В интервью пред-ставители компаний отмечали, что ориентация на конкурентов позволяет им получать информацию о требуемых изменениях стратегии и служит дополни-тельным источником данных для быстрой адаптации к потребностям рынка.

Установлено, что объединение усилий разных подразделений компании в опрошенных компаниях не эффективно. Так, влияние межфункциональной координации на способность по управлению является незначимым, а ее влия-ние на финансовые результаты деятельности компании — даже отрицательным, что противоречит результатам аналогичных опросов в других странах.

Рис. 5.15. Роль рыночной ориентации в формировании способностипо управлению взаимоотношениями

Источник: [Smirnova et al., 2009].


189


Итак, основную роль в формировании способности по управлению взаимо-отношениями между партнерами играют факторы «ориентация на взаимо-отношения» и «ориентация на рынок». Ориентация на рынок включает три основных элемента — ориентацию на потребителей, ориентацию на конку-рентов и межфункциональную координацию между подразделениями ком-пании.

Уровень координации взаимоотношений напрямую зависит от уровня развития способности компании по управлению взаимоотношениями, вклю-чая способность координировать как внутренние бизнес-процессы, так и процессы взаимодействия с внешними партнерами.


1. В чем основные различия между ориентацией на взаимоотношения и ориентацией на рынок?

2. Назовите факторы формирования и развития способности компании по управлению взаимоотношениями.

3. Определите роль ориентации на рынок в развитии способностей по управлению взаимоотношениями и формировании механизма коорди-нации процессов управления взаимоотношениями компании.

4. Каковы задачи создания механизма координации процессов управле-ния взаимоотношениями на b2b рынках?

5. В чем заключаются особенности в управлении взаимоотношениями с партнерами в компаниях малого и крупного бизнеса?

6. На основании данных исследования проанализируйте отраслевые различия по использованию системы мониторинга взаимоотношений (вставка 5.4).

7. Перечислите и рассмотрите основные составляющие способности по управлению взаимоотношениями. Можно ли выделить дополни-тельные составляющие?


190


Глава 6. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ

С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ И ПОСТАВЩИКАМИ


В главе рассматриваются основные аспекты стратегий управления взаимо-отношениями с основными партнерами компании — потребителями и по-ставщиками, факторы, способствующие формированию успешной стратегии управления взаимоотношениями, и основные шаги, необходимые для ее реализации.

6.1. Формирование и внедрение стратегии управления взаимоотношениями

Общая схема формирования стратегии управления взаимоотношениями с партнерами была разработана Д. Парватийяром и А. Шетом [Parvatiyar, Sheth, 2000; 2001; 2002]. Формирование стратегии управления взаимоотно-шениями основывается на анализе основных уровней управления взаимо-отношениями: уровне маркетинговой стратегии, уровне взаимоотношений, особенности механизма координации и уровне развития способно сти ком-пании по управлению взаимоотношениями (рис. 6.1).

Формирование стратегии управления взаимоотношениями

При формировании стратегии управления взаимоотношениями на b2b рынках компании должны учитывать три основных фактора: разнородность компаний, совместное развитие, взаимозависимость, а также три составля-

Рис. 6.1. Основные этапы стратегии управления взаимоотношениями

Составлено по: [Parvatiyar, Sheth, 2000].

Внедрение


191

Глава 6. Стратегии управления взаимоотношениями с потребителями...

ющие ARA-модели: особенности участников, ресурсов и процессов взаимо-отношений [Ford, 1990].

Разнородность обусловлена тем, что компании-партнеры различаются размерами, организационной структурой, технологическими процессами, каждая из них имеет свою историю развития. Как правило, поставщик предлагает отличную от других комбинацию продуктов, услуг, производ-ственных возможностей и технических знаний. Взаимоотношения между компаниями зависят от их истории, опыта и подходов к ведению дел. Таким образом, формирование и развитие стратегии управления взаимоотноше-ниями на b2b рынках предполагает более широкий взгляд на гетерогенность партнеров.

Совместное развитие означает, что развитие компании в значительной степени связано с развитием взаимоотношений с партнерами и развитием самих партнеров компании. Таким образом, процесс формирования и раз-вития стратегии управления взаимоотношениями на b2b рынках подвержен значительному влиянию со стороны взаимоотношений компании с ее парт-нерами.

Взаимозависимость предполагает взаимосвязи между участниками, ресурсами и процессами в рамках отношений между компаниями, имеющие важное значение для создания добавленной ценности.

Внедрение стратегии управления взаимоотношениями

Внедрение стратегии управления взаимоотношениями предполагает ре-шение следующих задач:

♦ Взаимная адаптация системы управления компанией в целом и сис-темы управления взаимоотношениями с партнерами. Взаимная адаптация может затрагивать систему коммуникаций, производствен-ный процесс, кастомизацию продуктов или услуг. Адаптация продук-тов или бизнес-процессов требует не только дополнительных инвести-ций, но и дополнительной координации процессов взаимодействия.

♦ Формирование структуры управления взаимоотношениями в компа-нии. Формирование структуры управления взаимоотношениями может заключаться в выделении специалистов или формировании структур-ных подразделений, отвечающих за координацию взаимоотношений. По данным анкетирования российских компаний (2007 г., n = 400), только в половине (53,5%) компаний-респондентов есть специалисты по управлению взаимоотношениями с ключевыми потребителями.

♦ Управление информационными потоками и управление знаниями в компании. Управление знаниями все чаще рассматривается как со-ставная часть управления взаимоотношениями с партнерами компа-нии. Обмен знаниями, информацией и ноу-хау является источником создания ценности взаимоотношений на b2b рынках, а внедрение ин-формационных систем для поддержки взаимоотношений и обмена знаниями с партнерами является важным этапом внедрения стратегии


192


управления взаимоотношениями. Совместное развитие компаний как фактор управления взаимоотношениями на b2b рынках напрямую зависит от успешности обмена знаниями и обучения в рамках взаимо-действия. Так, программа развития партнеров может включать семи-нары и другие формы обучения, направленные на совершенствование коммуникационных процессов.

� Вставка 6.1. Обмен знаниями и развитие партнеров в российских компаниях

Проведенное в 2009 г. анкетирование российских компаний по практикам управления в области инвестиций в развитие взаимоотношений с партнерами показало, что своеобразным стержнем взаимоотношений компаний-респон-дентов с партнерами выступают обмен знаниями и совместное создание новых знаний. Действительно, мероприятия по обмену знаниями с партнерами в раз-ных формах проводят 78% компаний, принявших участие в исследовании (рис. 6.2).

Наиболее распространенными формами обмена знаниями являются сов-местные семинары (72%) и программы обучения сотрудников компаний-парт-неров (69%). Эти мероприятия представляют собой уникальный источник новых знаний для компании и вносят вклад в развитие всей сети внешних заинтере-сованных сторон. Третье место по распространенности занимают межфункцио-нальные совещания и проекты, направленные на обмен знаниями между соот ветствующими подразделениями (54%). Важно отметить, что в условиях развития отношений с партнерами коммуникации и обмен знаниями между соответствующими подразделениями являются ключевыми факторами рыноч-ной ориентации компании. Действительно, без эффективного обмена получен-ными от партнеров знаниями, положительным или отрицательным опытом работы подразделений, без накопления опыта и эффективной системы исполь-

Рис. 6.2. Формы обмена знаниями с партнерами, %


193


зования информации компания не может быть успешна в систематиче ской адаптации под потребности рынка и конкретных партнеров взаимодействия. Немаловажной является роль информационных ресурсов, используемых для поддержки развития взаимодействия с партнерами компании. Так, 46% ком-паний-респондентов внедряют информационные базы по проектам, а 33% внед-ряют информационные базы, накапливающие информацию об опыте сотруд-ничества с партнерами.

По данным анкетирования, в 84% компаний-респондентов внедрена систе-ма обратной связи с потребителями: сайт (71%), многоканальная телефонная служба (57%), бесплатный федеральный номер для обратной связи (40%). Дру-гие формы обратной связи с потребителями, такие как совместные мероприя-тия с партнерами, анкетирование и опросы, а также программы для ключевых клиентов, внедрены в 60% компаний.


♦ Управление портфелем взаимоотношений. Портфель взаимоотноше-ний b2b компании понимается как оптимальная комбинация взаимо-отноше ний с партнерами, обеспечивающая эффективность компании. Разработка стратегии компании в области управления взаимоотноше-ниями с потребителями требует оценки потенциала создания ценно сти в рамках взаимоотношений с конкретными потребителями или груп-пами потребителей. Классификация и ранжирование партнеров на основе выделенных компанией критериев позволяют определить сег-менты партнеров и адаптировать стратегию в связи с особенностями потребностей партнеров.

� Вставка 6.2. Комплексный подход к внедрению стратегии управле-ния взаимоотношениями с партнерами

Комплексный подход, предполагающий соответствие стратегии управления взаимоотношениями общей стратегии компании, имеет особое значение для российских компаний. К сожалению, лишь незначительное число российских компаний использует комплексный подход при формировании стратегии управ-ления взаимоотношениями компании. Так, журнал «Эксперт» опубликовал результаты совместного исследования рейтингового агентства «Эксперт РА» и консалтинговой компании BСG, обозначившего основные проблемы, при-сущие крупным российским компаниям. Согласно результатам исследования, наиболее серьезной названа проблема несоответствия организационных струк-тур и систем управления российских компаний постоянно изменяющимся требованиям рынка. В настоящее время к компаниям, которые действительно осуществляют инновационную маркетинговую стратегию и прежде всего раз-вивают системы управления отношениями с партнерами, можно отнести толь-ко ориентированные на экспорт компании [Проблемы развития, 2003].


194


Следует отметить значительный интерес b2b компаний к использованию программного обеспечения, поддерживающего управление взаимоотношени-ями. Примеры успешного внедрения подобных программ есть и в российских компаниях. Так, компания «АвтоВАЗ» для более эффективного взаимодействия с потребителями активно развивает информационную систему «Дилер», к кото-рой подключены все партнеры завода по сервисно-сбытовой сети. Информа-ционная система работает в режиме реального времени и позволяет отслежи-вать выполнение программ производства и проводить их коррекцию. Так, уже в 2003 г. более 90% автомобилей производилось по конкретным заказам дилеров с учетом комплектации, цвета, модельного ряда [Комаров, 2003]. Вместе с тем следует отметить, что внедрение программного обеспечения эф-фективно только в случае комплексного подхода к управлению взаимоотноше-ниями в компании.

Оценка результатов внедрения стратегии управления

взаимоотношениями

Оценка результатов внедрения стратегии управления взаимоотношени-ями предполагает мониторинг достижения целей и оценку ключевых пока-зателей взаимодействия с партнерами.

� Вставка 6.3. Оценка результатов внедрения стратегии управления взаимоотношениями с партнерами в российских компаниях

Результаты опроса российских компаний в рамках проекта People Investor (2009) продемонстрировали, что большинство компаний-респондентов для оценки количественных и качественных показателей выполнения целей в об-ласти управления взаимоотношениями с партнерами используют систему множественных оценок. Некоторые компании используют метод сбалансиро-ванных показателей и экспертные оценки. Наиболее часто оцениваются финан-совые показатели выполнения поставленных планов, показатели удовлетворен-ности и лояльности партнеров, показатели доходности по потребителям, доля новых партнеров и потребителей. При этом к оценке результатов внедрения стратегии управления взаимоотношениями привлекаются разные уровни ме-неджмента компании (рис. 6.3).

В большинстве (93%) компаний-респондентов оценка результатов внедрения стратегии управления взаимоотношениями с партнерами проводится на уров-не топ-менеджмента, в 40% компаний — на уровне совета директоров компании. Средний и линейный менеджмент проводит оценку лишь в 26% компаний. Таким образом, большинство компаний, принявших участие в исследовании, проде-монстрировали понимание стратегической значимости развития отношений с партнерами.

Только 66% компаний-респондентов отметили, что используют критерии, позволяющие оценить соответствие реальной практики взаимодействия ком-


195


пании с партнерами поставленным целям. Следовательно, у остальных компа-ний выборки фор мулируемые целевые приоритеты развития отношений, такие как обмен знаниями с партнерами и совместные инновации, снижение издер-жек, повышение ценности для конечных потребителей, по сути «повисают в воздухе».

Лишь 56% компаний-респондентов смогли оценить долю своих постоянных потребителей — один из важнейших показателей эффективности инвестиций в развитие отношений с партнерами. При этом минимальная доля постоянных потребителей составляет 30%, а максимальная — 100%.

Лишь 50% компаний-респондентов отметили наличие в компании каких-либо механизмов вознаграждения сотрудников за развитие системы сотрудни-чества с партнерами, а также совместных инновационных проектов. Большин-ство (81%) из этих компаний используют материальное вознаграждение.


6.2. Стратегия управления взаимоотношениямис поставщиками

В том или ином виде элементы управления взаимоотношениями с по-ставщиками существуют во всех b2b компаниях, однако не всегда они объединены в общую стратегию управления цепью поставок и взаимоотно-шениями с поставщиками в рамках цепи поставок. Каждая компания раз-рабатывает программы, в соответствии с которыми и осуществляет работу с поставщиками: совместные исследования и разработки, поставки «точно в срок», программа повышения качества и др. Очевидна целесообразность объединения программ и разработки стратегии управления цепью поставок на основе современных научных концепций. Следует отметить, что наиболь-

Рис. 6.3. Уровни менеджмента компании, оценивающиерезультаты внедрения стратегии управления

взаимоотношениями с партнерами


196


шая сложность заключается не в разработке стратегии управления цепью поставок и взаимоотношениями с поставщиками, а в адаптации разработан-ной стратегии к системе ценностей компаний-партнеров.

Стратегия управления взаимоотношениями с поставщиками предпола-гает:

♦ разработку закупочной стратегии;♦ выбор поставщиков;♦ развитие поставщиков;♦ управление процессом коммуникаций;♦ управление затратами;♦ управление логистикой;♦ мониторинг.

Разработка закупочной стратегии. Закупочная стратегия подразуме-вает определение уровня централизации закупок; разработку закупочной стратегии для каждой товарной группы; постоянное повышение требований к качеству закупаемой продукции; ежегодный пересмотр закупочной стра-тегии.

Централизация закупок может значительно повысить рыночную силу потребителя: чем больше объем централизованных закупок, тем больше экономия и тем меньше затраты потребителя. Однако централизация заку-пок не означает наличия единственного поставщика, так как подобная тактика лишила бы компанию гибкости.

Каждая группа закупаемых компонентов и материалов уникальна и тре-бует особого подхода. Разработка закупочной стратегии для каждой товарной группы предполагает ряд решений: эксклюзивное или множественное снаб-жение, определение глубины интеграции, определение критериев выбора долгосрочных поставщиков и основных направлений развития взаимоотно-шений, выбор запасных вариантов, разработку системы критериев оценки поставщиков.

До недавнего времени во многих компаниях внутренние стандарты ка-чества разрабатывались единожды, и соответствие им практически га-рантировало поставщику долгосрочные взаимоотношения с компанией. Но повышение требований к качеству продукции со стороны потребителей привело, в свою очередь, к повышению требований к качеству продукции поставщиков, которые вынуждены ежегодно подтверждать статус долго-срочного партнера. Если качество продукции поставщика ниже требуемого, то поставщик теряет статус долгосрочного партнера, а так как стратегия закупок предусматривает, как правило, долгосрочное сотрудничество, то утрата статуса может привести к отказу от взаимодействия.

Многие компании ежегодно пересматривают закупочную стратегию, что вовсе не означает смену поставщиков. Ситуация на рынке постоянно меня-ется, требования потребителей растут, поэтому каждый год поставщик должен подтверждать свое соответствие требованиям рынка. Кроме того,


197


если компания не проводит ежегодное исследование рынка поставщиков (даже поверхностное), то может пропустить появление новых компаний, существенно превосходящих ее нынешних поставщиков.

Ключевым элементом разработки закупочной стратегии является поста-новка целей и задач компании в области закупочной деятельности и взаи-моотношений с поставщиками.

� Вставка 6.4. Цели закупочной деятельности в российских компанияхОпрос российских компаний (2006–2007 гг., n = 208) показал, что приори-

тетными целями в области закупочной деятельности являются оптимизация затрат (86,5%), формирование долгосрочных взаимоотношений с поставщи-ками (76%), сокращение сроков поставок (75%) и повышение качества про-дукции (74%) (табл. 6.1).

Òàáëèöà 6.1

Ранжирование ключевых целей,

определяющих стратегию закупочной деятельности

Öåëü×èñëî

êîìïàíèé, %

Îïòèìèçàöèÿ çàòðàò 86,5

Ôîðìèðîâàíèå äîëãîñðî÷íûõ âçàèìîîòíîøåíèé ñ ïîñòàâùè êàìè 76,0

Ñîêðàùåíèå ñðîêîâ ïîñòàâîê 75,0

Ïîâûøåíèå êà÷åñòâà ïðîäóêöèè 74,0

Âíåäðåíèå ñèñòåìû ïîñòàâîê «òî÷íî â ñðîê» 48,6

Îáåñïå÷åíèå ñîãëàñîâàííîé äåÿòåëüíîñòè îòäåëà çàêóïîê è îòäåëà ïðîäàæ 48,1

Ñîêðàùåíèå âðåìåíè âûâîäà íîâîãî ïðîäóêòà íà ðûíîê 39,4

Ñîêðàùåíèå çàïàñîâ 37,0

Ñîçäàíèå èíòåãðèðîâàííîé öåïè óïðàâëåíèÿ ïîñòàâêàìè 21,6

Ñîâìåñòíûå èññëåäîâàíèÿ è ðàçðàáîòêè 16,8

Ñîêðàùåíèå ÷èñëà ïîñòàâùèêîâ 15,9

Àóòñîðñèíã 10,6

Дополнительно был проведен сравнительный анализ ключевых целей, опре-деляющих стратегию закупочной деятельности, по данным опроса российских компаний и опроса зарубежных компаний в рамках исследования П. Коузинса и Р. Спекмана [Cousins, Spekman, 2000]. Первые 4 позиции в рейтинге основ-ных целей — сокращение затрат, формирование долгосрочных взаимоотно шений с поставщиками, сокращение сроков поставок, повышение качества продук-ции — сопоставимы в обоих исследованиях, что свидетельствует об идентично сти


198


стратегических приоритетов российских и зарубежных компаний. Вместе с тем, подходы к совместным исследованиям и разработкам, к аутсорсингу суще-ственно различаются (табл. 6.2).

Òàáëèöà 6.2

Сравнение ключевых целей,

определяющих стратегию закупочной деятельности

Öåëü Ðàíã* Ðàíã**

Îïòèìèçàöèÿ çàòðàò 1 1

Ôîðìèðîâàíèå äîëãîñðî÷íûõ âçàèìîîòíîøåíèé ñ ïîñòàâùèêàìè 2 3

Ñîêðàùåíèå ñðîêîâ ïîñòàâîê 3 4

Ïîâûøåíèå êà÷åñòâà ïðîäóêöèè 4 2

Ââåäåíèå ñèñòåìû ïîñòàâîê «òî÷íî â ñðîê» 5 —

Îáåñïå÷åíèå ñîãëàñîâàííîé äåÿòåëüíîñòè îòäåëà çàêóïîêè îòäåëà ïðîäàæ

6—

Ñîêðàùåíèå âðåìåíè âûâîäà íîâîãî ïðîäóêòà íà ðûíîê 7 7

Ñîêðàùåíèå çàïàñîâ 8 —

Ñîçäàíèå èíòåãðèðîâàííîé öåïè óïðàâëåíèÿ ïîñòàâêàìè 9 —

Ñîâìåñòíûå èññëåäîâàíèÿ è ðàçðàáîòêè 10 5

Ñîêðàùåíèå ÷èñëà ïîñòàâùèêîâ 11 10

Àóòñîðñèíã 12 8

* — ïî äàííûì êîìïëåêñíîãî îïðîñà ðîññèéñêèõ êîìïàíèé, ïðîâåäåííîãî ÂØÌ ÑÏáÃÓ (2006–2007 ãã.);** — ïî äàííûì èññëåäîâàíèÿ Ï. Êîóçèíñà è Ð. Ñïåêìàíà [Cousins, Spekman, 2000].

Выбор поставщиков. В процессе межфирменного взаимодействия каждая компания формирует портфель взаимоотношений. В 1980-е гг. при формиро-вании портфеля взаимоотношений с поставщиками b2b компания отдавала предпочтение тесным долгосрочным взаимоотношениям с ограниченным числом партнеров. Однако в последующие годы (конец 1990-х—начало 2000-х гг.) практика выявила несостоятельность одностороннего подхода и определила необходимость сбалансированного подхода к формированию взаимоотношений компании с поставщиками, а именно — наличие и кратко-срочных, и долгосрочных взаимоотношений в портфеле взаимоотношений компании.

На основании данных анкетирования 208 российских компаний (2006–2007 гг.) определены основные критерии, используемые российскими ком-паниями для отбора поставщиков (табл. 6.3). Оценка критериев производи-лась по 5-балльной шкале.


199


Таблица 6.3

Оценка критериев для отбора поставщиков

КритерийСреднее

значениеЧисло компа-

ний, %

Надежность доставки 4,5 89,3

Закупочная цена 4,6 94,7

Качество 4,7 94,6

Уровень обслуживания 4,0 73,8

Общие затраты 4,1 78,6

Опыт поставщика 3,8 59,8

Потенциал развития поставщика 3,5 56,9

Цель управления портфелем взаимоотношений b2b компании — создание, поддержание и развитие комплекса взаимоотношений с партнерами в соот-ветствии со стратегическими целями компании. Каждая b2b компания формирует собственный портфель взаимоотношений с поставщиками, при-давая особое значение развитию тесных долгосрочных взаимоотношений c ключевыми поставщиками. Важно отметить, что для дифференцирован-ного подхода компании к поставщикам (с целью присвоения статуса «долго-срочный партнер») необходима система критериев. Набор критериев уника-лен для каждой товарной группы, но есть и общие требования, которым должны удовлетворять все поставщики компании, претендующие на статус долгосрочного партнера.

Приоритет долгосрочным партнерам при выборе ключевого поставщи-ка. Закупочная стратегия по отдельной товарной категории предусматрива-ет наличие одного или нескольких поставщиков. Если стратегия закупок предусматривает множественное снабжение товарной категории, то компа-ния работает с несколькими долгосрочными поставщиками. Если же стра-тегия закупок предусматривает эксклюзивное снабжение, то компания ра-ботает только с одним долгосрочным поставщиком, но при этом в резерве всегда есть предпочитаемые краткосрочные поставщики. Предпочитаемые краткосрочные поставщики — своеобразная страховка на экстренный слу-чай, но каждое обращение к такому поставщику должно быть оправдано. При плановых закупках приоритет всегда отдается долгосрочным постав-щикам.

Развитие поставщиков. Развитие поставщиков проводится в двух ос-новных направлениях:

♦ развитие, направленное на создание и укрепление системы разделяе-мых ценностей и целей;


200


♦ техническое развитие, направленное на повышение качества и обес-печение соответствия стандартам качества.

Общее развитие поставщиков. Компания образует единую сеть с постав-щиками в том случае, если в основе их взаимоотношений не только конт-рактные соглашения, но и система разделяемых ценностей и стратегических целей. Во взаимоотношениях с поставщиками направление задает компания-потребитель, но формирование общей системы ценностей невозможно сило-вым путем. В этом случае поставщик может лишь внешне «приспособиться», а во взаимоотношениях важна не форма, а содержание. Формирование общей системы ценностей — это процесс взаимного обогащения, заимствования и развития лучшего, что есть у партнеров. Но ответственность за координацию действий, бесспорно, несет компания-потребитель, являющаяся для сети поставщиков центральной.

Техническое развитие поставщиков (STA — Supplier Technical Assistance) направлено на постоянное повышение качества и является одной из приори-тетных функций отдела закупок. Служба STA проводит первоначальную оценку потенциальных поставщиков и работает с ними, доводя их уровень качества до требований компании. Также служба STA осуществляет мони-торинг деятельности поставщика.

Управление процессом коммуникаций. Разработка стратегии управления взаимоотношениями компании с поставщиками является функцией выс-шего менеджмента компании, но еще до недавнего времени организацион-но общение между партнерами осуществлялось на уровне представителя отдела закупок со стороны потребителя и представителя отдела продаж со стороны поставщика. В настоящее время процесс коммуникации с по-ставщиками является многоуровневым и включает взаимодействие многих подразделений компании-поставщика и компании-потребителя. Для обес-печения эффективности коммуникаций потребителя и поставщика нередко используется «лизинг» персонала: несколько сотрудников поставщика в течение определенного времени работают на «территории» потребителя, что значительно упрощает и ускоряет процесс коммуникации. На основании данных опроса 208 российских компаний (2006–2007 гг.) определены ос-новные аспекты системы внутренних коммуникаций, которые адаптиру-ются российскими компаниями в рамках взаимоотношений с партнерами (табл. 6.4) (соответствие утверждения положению дел в компании оцени-валось по 5-балльной шкале: 1 — полностью не согласен, 5 — полностью согласен).

Управление затратами. Ранее решение о выборе поставщика принима-лось, как правило, на основе цены. В настоящее время затраты на компо-ненты и материалы анализируются не столько на основе рыночного предло-жения, сколько на основе выгод, получаемых от тесных долгосрочных взаимоотношений. Таким образом, профессиональное управление затратами предполагает взвешенную оценку всех затрат и выгод, полученных прежде


201


всего от отношений с поставщиком. Важным фактором, способствующим снижению затрат, также можно считать стимулирование поставщиков на разработку и внедрение ресурсосберегающих технологий.

Управление логистикой. Эффективное управление взаимоотношениями с поставщиками требует оптимизации процесса управления логистикой в сети в целом, что может быть достигнуто внедрением единой электронной системы заказов и контроля поставок, обеспечивающей интерактивное об-щение в режиме online. Разрабатываются четкие критерии оценки эффек-тивности поставок, единые для всех поставщиков: число опозданий; число поставок раньше назначенного срока; время разгрузки/размер партии; чис-ло поставок «точно в срок». По каждому из параметров определяется допус-тимый уровень отклонений.

Мониторинг. Эффективное управление взаимоотношениями с постав-щиками предполагает мониторинг, причем особая роль отводится анализу и мониторингу взаимоотношений.

Таблица 6.4

Адаптация системы внутренних коммуникаций для улучшения взаимодействия с партнерами

Оцениваемое утверждениеСреднее значе-

ние

Число компа-ний, %

В нашей компании разработаны стандарты и правила внутреннего делового общения между сотрудниками 3,2 47,7

В нашей компании разработаны стандарты и правила деловой переписки и общения с партнерами по бизнесу 3,3 63,7

В нашей компании разработаны и действуют процедуры коммуникаций между сотрудниками 3,2 46,5

В нашей компании разработаны и действуют процедуры коммуникаций с партнерами 3,3 55,4

Стандарты в отношении коммуникаций зафиксированы документально и доступны всем сотрудникам в виде кодексов, памяток и т. п. 3,0 42,1

Каждый сотрудник компании должен знать и четко соблюдать все стандарты делового письменного и устного общения 3,4 51,2

Стандарты делового общения с потребителями и постав-щиками разрабатываются с учетом ценностей бренда компании и призваны продвигать ценности компании 3,3 48,8

Содержание коммуникационных стандартов и процедур постоянно отслеживается на предмет их эффективности и изменяется в случае необходимости 3,2 45,5


202


� Вставка 6.5. Мониторинг взаимоотношений с поставщикамиНа основании данных опроса 208 российских компаний (2006–2007 гг.)

было проведено ранжирование критериев мониторинга взаимоотношений с поставщиками (табл. 6.5). Первое место в рейтинге занимает критерий ка-чества поставляемой продукции (технический аспект взаимоотношений), второе и третье — критерий снижения издержек и критерий прибыли (экономиче ский аспект взаимоотношений), четвертое место — критерий доверия (социальный аспект взаимоотношений). Такие критерии, как согласованность целей компа-ний, инновационный потенциал поставщика (управленческий аспект взаимо-отношений), занимают более слабые позиции.

Òàáëèöà 6.5

Ранжирование критериев мониторинга взаимоотношений

с поставщиками

Êðèòåðèé Ðàíã×èñëî

êîìïàíèé âûáîðêè, %

Качество поставляемой продукции 1 95,1

Снижение затрат как результат взаимодействия 2 88,9

Прибыль как результат взаимодействия 3 88,8

Достигнутое взаимное доверие 4 85,4

Качество услуг, оказываемых поставщиком 5 84,3

Удовлетворенность взаимодействием с поставщиком 6 82,5

Качество координации взаимодействия 7 79,3

Способность поставщика к решению проблем 8 78,9

Совместное решение проблем 9 78,0

Эффективность коммуникаций между компаниями 10 75,5

Стратегические перспективы взаимодействия 11 74,6

Приверженность поставщика взаимоотношениям 12 69,4

Тесные связи с компаниями-поставщиками 13 67,5

Индивидуальные характеристики сотрудников, вовлеченных в процесс взаимодействия 14 56,6

Совместимость целей компаний 15 52,2

Инновационный потенциал поставщика 16 50,7

Инвестиции поставщика в развитие взаимодействия 17 46,5

Сила поставщика и использование силы сторонами 18 32,5


203


Критериями оценки взаимоотношений с поставщиками, в первую очередь, являются качество продукции (95,1%), снижение затрат как результат взаимо-действия (88,9%), прибыль как результат взаимодействия (88,8%), достигнутое взаимное доверие (85,4%), качество услуг, оказываемых поставщиком (84,3%).

6.3. Закупочная стратегия на современных b2b рынках

Новая система взаимоотношений радикальным образом изменила заку-почную стратегию компаний. Так, Дж. Андерсон и Дж. Нарус [Anderson, Narus, 1999] считают, что современная закупочная стратегия b2b компании предполагает эффективную кооперацию с поставщиками, улучшение каче-ства продуктов и услуг, комплексное управление качеством, сокращение общих затрат (табл. 6.6).

Таблица 6.6

Современная закупочная стратегия b2b компании

Задача Пути достижения

Эффективная кооперация с постав-щиками

♦ Взаимовыгодное сотрудничество, со вместное использование ресурсов

♦ Внедрение системы «точно в срок»

Улучшение качества, комплексное управление качеством (TQM)1

♦ Вовлечение потребителя в совместную работу с поставщиком: составление спецификаций (например, описание продуктов или услуг, которые необхо-димы компании)

♦ Выработка единых стандартов

Сокращение общих затрат ♦ Применение MRP I2 — методов опре-деления потребностей в материальных ресурсах, используемых в производ-ственном процессе как по количеству, так и по времени поставок

♦ Применение MRP II3 — методов фи-нансового планирования и контроля тех целей, которые обозначены MRP I

1 TQM — total quality management. 2 MRP I — materials requirement planning.3 MRP II — manufacturing resource planning.Источник: [Anderson, Narus, 1999, p. 93].

Таким образом, в сфере закупок между компанией-потребителем и по-ставщиками формируются качественно иные взаимоотношения, которые предполагают появление новой функции компании — управление постав-ками (Supply Management). Управление поставками призвано интегрировать


204


и координировать функцию закупки с другими функциями как внутри компании, так и между взаимодействующими компаниями — участниками цепочки создания ценности (потребителями, потребителями потребителей, посредниками, поставщиками, поставщиками поставщиков). Как новая функция компании закупка на b2b рынках рассматривается не только как отдельный процесс, но и как особая функция по созданию добавленной цен-ности14. Изменение бизнес-среды, происходящее с начала 1980-х гг., в част-ности, развитие аутсорсинга, тенденция к сокращению числа поставщиков, формирование новых партнерских отношений, обусловило коренное измене-ние функции закупки — управление закупками перешло с оперативного на стратегический уровень. Закупочная стратегия стала неотъемлемой частью общей стратегии компании [Кущ, 2005].

6.3.1. Структура базы поставщиков

Структура базы поставщиков (supply base structure) подразумевает число и виды поставщиков, типы взаимоотношений с ними.

В настоящее время основными тенденциями на мировых b2b рынках являются значительное сокращение числа поставщиков и формирование отношений с ключевыми поставщиками компании, что требует значитель-ных затрат. Сокращение числа поставщиков позволяет снизить затраты на поддержание отношений, освободить ресурсы для развития более продук-тивных отношений. Таким образом, сокращение числа поставщиков — одна из основных тенденций закупочной стратегии.

Основной задачей при формировании базы поставщиков является выбор между единичным (single sourcing) и множественным сорсингом (multiple sourcing), который определяет закупочную стратегию компании. До 1980-х гг. предпочтение отдавалось множественному сорсингу. Конкуренция между поставщиками позволяла компании-потребителю получать оптимальный уровень цен и надежную систему поставок через диверсификацию рисков. В 1980-е гг. ситуация на b2b рынках изменилась: наметилась устойчивая тенденция к единичному сорсингу [Newman, 1988] 15.

И единичный, и множественный сорсинг имеют преимущества. В каче-стве преимуществ единичного сорсинга рассматривают сокращение затрат на поддержание отношений с поставщиками; усиление рыночной позиции компании-потребителя, которая приобретает статус «особо ценный клиент»; возможность тесной интеграции с поставщиком. Преимуществами множе-

14 В современной научной литературе управление поставками рассматривается как сфера интересов b2b маркетинга. Так, журнал Industrial Marketing Management — при-знанный лидер в области изучения проблем b2b маркетинга — посвятил три специальных выпуска исключительно проблемам управления поставками (январь 2000 г., апрель 2003 г., январь 2004 г.).

15 Единичный сорсинг наиболее характерен для автомобильной отрасли, но и здесь отмечена вариабельность, обусловленная разными подходами компаний к формированию структуры баз поставщиков.


205


ственного сорсинга считают возможность торга с поставщиками; использо-вание конкуренции между поставщиками для снижения цены; отсутствие зависимости от конкретного поставщика.

Следует отметить, что применение единичного или множественного сор-синга не всегда напрямую связано с числом поставщиков. Например, неко-торые японские автомобильные компании используют единичных постав-щиков для каждого завода и модельного ряда [Ford, 1998], но так как каждая компания имеет несколько заводов и модельных рядов, то в целом компания использует нескольких поставщиков. Данное явление получило название «параллельный сорсинг». С одной стороны, при параллельном сорсинге устанавливается тесная интеграция с поставщиками, что является преимуществом единичного сорсинга, с другой стороны, компания получа-ет доступ к технологическому опыту многих компаний-поставщиков и может переключаться с одного поставщика на другого, а это преимуще ство мно-жественного сорсинга.

Комбинации сорсинга, сформированные по уровню взаимодействия с по-ставщиками и по уровню зависимости от поставщиков, дают большое число альтернатив. Привычный подход «один поставщик — тесные отношения, много поставщиков — низкий уровень взаимозависимости» явно недооцени-вает множество других возможных вариантов развития отношений. Именно поэтому следует избегать стандартизации отношений с поставщиками.

Понятие «вовлеченность во взаимоотношения» впервые подробно описал Д. Форд с соавторами [Ford et al., 2003]. Эволюцию взглядов на развитие закупочной стратегии b2b компании можно проследить по двум изданиям книги Managing Business Relationships [Ford, 1998, 2003]. Так, в первом издании [Ford, 1998] рассмотрены три основных направления развития закупочной стратегии b2b компании (закупать или производить; определе-ние числа поставщиков и организация структуры баз поставщиков; развитие кооперационных отношений с поставщиками). Во втором издании выше-перечисленные основные направления развития закупочной стратегии анализируются с точки зрения нового понятия «вовлеченность во взаимо-отношения». Проведенный анализ позволяет авторам сделать вывод о необ-ходимости сочетания разных стратегий управления взаимоотношениями компании с поставщиками, что отражает общую тенденцию развития мар-кетинга взаимоотношений в последнее десятилетие.

В конце 1990-х гг. наметилась тенденция к переходу от единичного сор-синга к множественному [Gadde, Snehota, 2000]. Если до 2000-х гг. ставка делалась на долгосрочные взаимоотношения с высоким уровнем вовлечен-ности, то в настоящее время признается целесообразность комбинаций от-ношений с разным уровнем вовлеченности и разной продолжительностью. В связи с этим особое значение при выборе стратегии управления взаимоот-ношениями b2b компании с поставщиками приобретает анализ комбинаций уровней вовлеченности во взаимоотношения и направленности сорсинговой политики компании (табл. 6.7).


206


Таблица 6.7

Комбинации уровней вовлеченности во взаимоотношенияи направленности сорсинговой политики компании

Направленность сорсинговой политики компании

Уровень вовлеченности во взаимоотношения


Единичный сорсинг 3 4

Множественный сорсинг 1 2

Источник: [Gadde, Snehota, 2000, p. 313].

В таблице 6.7 представлена матрица сорсинговой политики компании по двум независимым параметрам — уровню вовлеченности во взаимоотноше-ния и направленности сорсинговой политики компании. Наиболее часто встречающиеся варианты управления взаимоотношениями фокусируются в квадрантах 1 и 2. Как правило, оптимальным считается движение компа-нии из квадранта 1 в квадрант 4. Однако, признавая выгоды взаимоотноше-ний с высоким уровнем вовлеченности, Л. Гадде и И. Снеута [Gadde, Snehota, 2000] не рекомендуют одностороннего движения из квадранта 1 в квадрант 4, которое является чрезмерным упрощением сложного стратегического под-хода к построению отношений с поставщиками. Как показывает современная практика, компании-потребители нередко предпочитают взаимоотношения с низким уровнем вовлеченности и множественный сорсинг (условия квад-ранта 1), так как взаимоотношения, основанные на высоком уровне вовле-ченности, часто требуют значительных затрат и обоснованны только тогда, когда выгоды перевешивают затраты на поддержание и развитие взаимоот-ношений.

Представленные в таблице 6.7 комбинации сорсинговой политики обес-печивают разнообразные возможности для оптимизации закупочной деятель-ности b2b компании, каждая из которых имеет свои преимущества в за-висимости от конкретной ситуации. Важнейший практический вывод, к которому приводит анализ матрицы сорсинговой политики, состоит в том, что компании следует гибко оперировать в рамках предложенного спектра направлений управления взаимоотношениями в зависимости от конкретной ситуации.

6.3.2. Развитие кооперационных отношений с поставщиками

С конца 1980-х гг. в рамках маркетинга взаимоотношений наметилась тенденция к развитию более тесных отношений между компаниями — по-строению так называемых вертикальных маркетинговых систем [Dwyer, Schurr, Oh, 1987]. Такие системы, как стратегические альянсы, партнерства, значительно масштабнее, чем простой аутсорсинг [Sheth, Parvatiyar, 1995], так как включают и совместные риски, и совместные выгоды.


207


Одним из основных условий при образовании стратегических объединений поставщиков и потребителей является функциональное разделение (sharing), которое подразумевает совместную деятельность по созданию добавленной ценности и которое выгодно как поставщику, так и потребителю. При взаимо-действии компаний в рамках стратегических объединений формируются совместные ценности, что обеспечивает компаниям дополнительные пре-имущества на рынке.

Степень зависимости b2b компании от поставщиков определяет «границы контроля» компании. Традиционно компании осуществляют прямой конт-роль деятельности и ресурсов через собственность. Однако такой подход имеет негативные последствия, поскольку не гарантирует эффективного использования ресурсов, затраты на создание и поддержку которых зачастую не оправдываются выгодами от высокой степени контроля над ними. Прямой контроль через собственность, предоставляя свободу действий, одновремен-но создает дополнительные риски в случае непредвиденного развития ситуа-ции на рынке. Непрямой контроль через установление тесных взаимоотно-шений с поставщиками, основанных на доверии и выполнении обязательств, во многих случаях более выгоден.

� Вставка 6.6. Природа зависимости b2b компании от ключевого поставщика

Зависимость компании от поставщиков может быть обусловлена рядом причин, но, как правило, основной причиной является ограниченный характер предложения на b2b рынках. Как показывают результаты опроса российских компаний (2006–2007 гг., n = 208), меньше половины респондентов (44,4%) отмечают, что выбранный поставщик является лишь одним из возможных поставщиков, 36,7% респондентов утверждают, что компании было бы слож-но обеспечить нужный объем поставок в случае прекращения сотрудничества с ключевым поставщиком (табл. 6.8). Только каждая пятая компания с легкостью могла бы заменить поставщика на альтернативного.

Òàáëèöà 6.8

Зависимость от ключевого поставщика

Îöåíèâàåìîå óòâåðæäåíèå ×èñëî êîì-ïàíèé, %

Íàì áûëî áû ëåãêî çàìåíèòü êëþ÷åâîãî ïîñòàâùèêà àëüòåðíàòèâíûì ïîñòàâùèêîì ñ ðàâíûì óðîâíåì êà÷åñòâà è êâàëèôèêàöèè 21,9

Êëþ÷åâîé ïîñòàâùèê ÿâëÿåòñÿ ïðàêòè÷åñêè ìîíîïîëèñòîì 25,3

Åñëè áû íàøå ñîòðóäíè÷åñòâî ïðåêðàòèëîñü, íàì áûëî áû ñëîæíî îáåñïå÷èòü íåîáõîäèìûé îáúåì ïîñòàâîê 36,7

Êëþ÷åâîé ïîñòàâùèê ÿâëÿåòñÿ âñåãî ëèøü îäíèì èç âîçìîæíûõ äëÿ çàêóïêè äàííîãî ðåñóðñà/ïðîäóêòà 44,4


208


Îöåíèâàåìîå óòâåðæäåíèå ×èñëî êîì-ïàíèé, %

Ìû äàæå íå ðàññìàòðèâàåì äðóãèõ ïîñòàâùèêîâ äëÿ çàêóïêè äàííîãî ðåñóðñà/ïðîäóêòà 29,6

Â îòíîøåíèè äàííîãî ðåñóðñà/ïðîäóêòà ìû ñòàðàåìñÿ ñëåäîâàòü ñòðàòåãèè çàêóïêè ó íåñêîëüêèõ ïîñòàâùèêîâ îäíîâðåìåííî 38,9

Ìû ðåãóëÿðíî ïðîâåðÿåì êà÷åñòâî è öåíû äðóãèõ ïîñòàâùèêîâ íà äàííûé ðåñóðñ/ïðîäóêò 65,6

Компании выборки по-разному оценивают силу поставщиков и потребителей на своем рынке. Так, респонденты в целом более высоко оценили силу по-требителей (3,74 балла по 5-балльной шкале), но этот показатель варьируется в зависимости от принадлежности компании-респондента к отраслевой группе (табл. 6.9).

Òàáëèöà 6.9

Рыночная сила поставщиков и потребителей на b2b рынках

Îöåíèâàåìûé ïàðàìåòðÑðåäíåå çíà÷å-

íèå

Ðåçóëüòàòû ïî ãðóïïàì êîìïàíèé*


Ðûíî÷íàÿ ñèëà ïîòðåáèòåëåé 3,74 3,55 3,61 4,00 3,82 3,80

Ðûíî÷íàÿ ñèëà ïîñòàâùèêîâ 3,62 3,84 3,64 3,87 3,51 3,80

* Ìàøèíîñòðîåíèå (ÌÀØ), ëåãêàÿ è ïèùåâàÿ ïðîìûøëåííîñòü (ËÅÃÊ), èíôîðìàöèîí-íûå è òåëåêîììóíèêàöèîííûå òåõíîëîãèè (ÈèÒÒ), ëåñíàÿ è äåðåâîîáðàáàòûâàþùàÿ ïðîìûøëåííîñòü (ËÅÑ), õèìè÷åñêàÿ è ìåòàëëóðãè÷åñêàÿ ïðîìûøëåííîñòü (ÌÅÒ).


6.3.3. Типология стратегий управления взаимоотношениями

компании с поставщиками на b2b рынках

Подход компании к анализу стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками был разработан Н. Кэмпбеллом [Campbell, 1985]. В рамках данного подхода рассматриваются три типа стратегии управления взаимо-отношениями с поставщиками — кооперативный, конкурентный, команд-ный:

♦ кооперативный тип стратегии — стратегия, ориентированная на построение долгосрочных взаимоотношений с партнером, основанных на взаимном доверии, согласовании целей сторон, обоюдных инвести-циях в развитие взаимодействия;



209


♦ конкурентный тип стратегии — стратегия, основанная на конку-рентном отборе партнеров на основе заранее определенных критериев. Такими критериями, как правило, являются цена и скорость постав-ки;

♦ командный тип стратегии — стратегия использования компанией собственной рыночной силы для получения требуемых условий по-ставки. Как правило, компании, следующие командной стратегии, обладают возможностью оказывать давление на партнеров и требуют выполнения собственных условий в рамках взаимодействия.

Каждому типу стратегии управления взаимоотношениями с поставщиком соответствует определенный механизм координации процессов управления взаимоотношениями (табл. 6.10).

Таблица 6.10

Типология стратегий управления взаимоотношениями с поставщиками

Тип стратегии

Основные характеристики

Механизм коорди-нации процессов

управления взаимо-отношениями

Тенденция

Ком

анд

ны

й

♦ доминирование b2b потребителя

♦ зависимость поставщика♦ односторонние требования

потребителя в отношении адаптации продукции

♦ оппортунизм в отношени-ях

♦ минимальные инвестиции во взаимоотношения

Стратегия силы, механизм координа-ции процессов управления взаимо-отношениями отсутствует

Стабильность

Кон

ку

рен

тны

й

♦ взаимодействие с несколь-кими поставщиками по каждому продукту

♦ постоянный поиск альтер-нативных поставщиков

♦ ориентация на ситуа-ционные выгоды

♦ ориентация преимуще-ственно на цену

♦ ограниченные инвестиции во взаимоотношения

♦ минимальная готовность к адаптации

Механизм координа-ции процессов управления взаимо-отношениями, бази-рующийся на кон-цепции традицион-ного маркетинга (рыночный, 4Р)

Рост числа компаний


210


Тип стратегии

Основные характеристики

Механизм коорди-нации процессов

управления взаимо-отношениями

Тенденция

Коо

пер

ати

вны

й

♦ ориентация на долгосроч-ные взаимоотношения с ключевым поставщиком

♦ стремление к ограниче-нию числа поставщиков

♦ готовность к инвести циям во взаимоотношения

♦ готовность к взаимной адаптации продуктов и процессов

♦ развитие организацион-ных способностей в облас-ти взаимоотношений

♦ высокая степень взаимо-зависимости

♦ совместное создание цен-ности

Механизм координа-ции процессов управления взаимо-отношениями, бази-рующийся на кон-цепции маркетинга взаимоотношений (отношенческий)

Уменьшение числа компаний

Следует отметить, что четкое разделение стратегий управления взаимо-отношениями с поставщиками на кооперативный и конкурентный типы не представляется возможным, поскольку компании на b2b рынках, как правило, ориентированы на развитие взаимоотношений с разным уровнем вовлеченности. Однако в случае стратегии командного типа механизм коор-динации процессов управления взаимоотношениями является односторон-ним, координация осуществляется компанией, выбравшей командный тип стратегии.

� Вставка 6.7. Управление взаимоотношениями с поставщиками в российских компаниях: выбор кооперативной или конкурентной стратегии

Какой стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками следуют российские компании? В рамках опроса 144 российских b2b компаний (2006–2007 гг.) были выделены 4 кластера компаний, соответствующие вариан-там стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками.

В качестве критериев причисления компании к определенному кластеру были использованы: (а) тип стратегии: конкурентная или кооперативная и (б) уровень развития организационных способностей в области управления взаимо отношениями с поставщиками (табл. 6.11).



211


Òàáëèöà 6.11

Классификация компаний в зависимости от выбранной стратегии

управления взаимоотношениями с поставщиками и уровня развития

способности в области управления взаимоотношениями

с поставщиками (n = 144)

Ñïîñîáíîñòü ïî óïðàâëåíèþ âçàèìîîòíîøåíèÿìè ñ ïîñòàâùèêàìè

Ñòðà

òåãè

ÿ óï

ðàâë

åíèÿ

âç

àèì

îîòí

îøåí

èÿì

è ñ

ïîñò

àâù

èêàì

è

Âûñîêèé óðîâåíü ðàçâèòèÿ ñïîñîáíîñòè (n = 71)

Íèçêèé óðîâåíü ðàçâèòèÿ ñïîñîáíîñòè

(n = 73)

Êîíêóðåíòíàÿ(n = 101)

Êëàñòåð 1«îðèåíòèðîâàííûå íà âûãîäó»

(n = 47)

Êëàñòåð 2«îðèåíòèðîâàííûå

íà âîçìîæíîñòè» (n = 54)

Êîîïåðàòèâíàÿ (n = 43)

Êëàñòåð 3«îðèåíòèðîâàííûå íà ñîâìåñòíîå

ñîçäàíèå öåííîñòè» (n = 24)

Êëàñòåð 4«îðèåíòèðîâàííûå íà âçàèìî-

îòíîøåíèÿ» (n = 19)

Так, большая часть компаний выборки следует конкурентной стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками (n = 101), которая характе-ризуется следующими особенностями: ♦ компания следует стратегии закупок у нескольких поставщиков;♦ у компании отсутствует цель сокращения базы поставщиков, поддержива-

ется значительная база поставщиков;♦ компания регулярно ведет поиск новых поставщиков.

Лишь 43 компании выборки следуют кооперативной стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками, особенностями которой являются: ♦ наличие у компании цели сокращения базы поставщиков;♦ значительный объем закупок совершается у ключевого поставщика.

Компании выборки разделились почти поровну на основе критерия уровня развития способности по управлению взаимоотношениями с поставщиками (см. табл. 6.11). Уровень развития организационных способностей компании оценивался на основании следующих характеристик:

♦ наличие у компании цели достижения лидерства по управлению цепью поставок в своей отрасли;

♦ поддержка выбранной стратегии со стороны организационной культуры компа-нии;

♦ поддержка взаимоотношений между командой менеджеров по закупкам и поставщиками;

♦ согласование целей стратегии в области закупок и общей стратегии компа-нии;

♦ регулярное совершенствование навыков сотрудников в области закупок;


212


♦ организация тренингов и обучение сотрудников в области закупок; ♦ организация тренингов и обучение сотрудников поставщиков.

Особенности и различия в характеристиках взаимоотношений с поставщи-ками компаний разных кластеров представлены в таблице 6.12.

Результаты сравнительного анализа кластеров показывают, что в отношении социальных, стратегических и экономических характеристик взаимоотношений наиболее высокие показатели у компаний, представляющих кластер 1 («ориен-тированные на выгоду» — конкурентная стратегия, высокий уровень развития организационных способностей). На втором месте по показателям — компании кластера 3 («ориентированные на совместное создание ценно сти» — коопе-ративная стратегия, высокий уровень развития организационных способ-ностей).

Таким образом, наиболее высоко характеристики взаимоотношений с по-ставщиками оценивают респонденты тех компаний, где наиболее развита способность по управлению взаимоотношениями с поставщиками (кластер 1 и кластер 3). Можно сделать вывод, что основным фактором, влияющим на показатели взаимодействия, является именно уровень развития организа-ционных способностей по управлению взаимоотношениями с поставщиками. Интересен и следующий факт: несмотря на то, что компании кластера 1 сле дуют конкурентной стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками, компании этого кластера оценивают характеристики взаимоотношений с по-ставщиками наиболее высоко, особенно экономические характеристики — при-быльность взаимоотношений и сокращение затрат как результат взаимоотно-шений. Следовательно, в настоящее время российские компании способны добиться лучших результатов в области взаимоотношений с поставщиками, следуя конкурентной стратегии управления взаимоотношениями.

Òàáëèöà 6.12

Основные характеристики, определяющие взаимоотношения с поставщиками:

результаты проверки по кластерам

Õàðàêòåðèñòèêè, îïðåäåëÿþùèå

âçàèìîîòíîøåíèÿ ñ ïîñòàâùèêàìè

Êëàñòåð 1

«Îðèåíòèðî-âàííûå

íà âûãîäó»

Êëàñòåð 2

«Îðèåíòèðî-âàííûå íà âîç-

ìîæíîñòè»

Êëàñòåð 3

«Îðèåíòèðîâàí-íûå íà ñî-

âìåñòíîå ñîçäà-íèå öåííîñòè»

Êëàñòåð 4

«Îðèåíòèðîâàí-íûå íà âçàèìî-

îòíîøåíèÿ»

Ñîöèàëüíûå õàðàêòåðèñòèêè âçàèìîîòíîøåíèé

Äîâåðèå 4,51 4,18 4,21 4,15

Óäîâëåòâîðåííîñòü âçàèìîîòíîøåíèÿìè 4,53 3,97 4,08 4,31

Ýôôåêòèâíîñòü êîììóíèêàöèé 4,30 3,68 3,90 3,38


213


Õàðàêòåðèñòèêè, îïðåäåëÿþùèå

âçàèìîîòíîøåíèÿ ñ ïîñòàâùèêàìè

Êëàñòåð 1

«Îðèåíòèðî-âàííûå

íà âûãîäó»

Êëàñòåð 2

«Îðèåíòèðî-âàííûå íà âîç-

ìîæíîñòè»

Êëàñòåð 3

«Îðèåíòèðîâàí-íûå íà ñî-

âìåñòíîå ñîçäà-íèå öåííîñòè»

Êëàñòåð 4

«Îðèåíòèðîâàí-íûå íà âçàèìî-

îòíîøåíèÿ»

Ïðèâåðæåííîñòü ïîñòàâùèêà 4,17 3,44 3,82 3,23

Ñòðàòåãè÷åñêèå õàðàêòåðèñòèêè âçàèìîîòíîøåíèé

Ñòðàòåãè÷åñêèå ïåðñïåêòèâû âçàèìîîòíîøåíèé 4,55 3,59 4,00 3,46

Êà÷åñòâî ìåõàíèçìà êîîðäèíàöèè âçàèìîîòíîøåíèé 4,49 3,71 4,05 3,69

Ñîîòâåòñòâèå öåëåé ñòîðîí 3,62 2,74 3,51 3,08

Êà÷åñòâî óñëóã 4,40 4,09 4,21 4,31

Ñîâìåñòíîå ðåøåíèå ïðîáëåì 4,47 3,79 4,03 3,46

Ñïîñîáíîñòü ïîñòàâ-ùèêà ê ðåøåíèþ ïðîáëåì 4,55 3,76 4,08 3,31

Êà÷åñòâî ïîñòàâëÿå-ìîé ïðîäóêöèè 4,92 4,76 4,74 4,54

Ðûíî÷íàÿ ñèëà ïîñòàâùèêà 3,00 2,68 3,26 2,31

Èííîâàöèîííûé ïî-òåíöèàë ïîñòàâùèêà 3,77 2,65 3,62 2,92

Ýêîíîìè÷åñêèå õàðàêòåðèñòèêè âçàèìîîòíîøåíèé

Ïðèáûëüíîñòü 4,75 4,32 4,46 4,15

Ñîêðàùåíèå çàòðàò êàê ðåçóëüòàò âçàèìîîòíîøåíèé 4,75 4,35 4,28 4,00

Источник: [Кротов, Кущ, Смирнова, 2008].



214


6.4. Стратегия управления взаимоотношениями с потребителями на b2b рынках

В условиях жесткой конкуренции на современных b2b рынках значимость бизнес-потребителей возрастает, в связи с чем возникает необходимость формирования стратегии управления взаимоотношениями с бизнес-потре-бителями. Согласно Ж.-Ж. Ламбену [Ламбен, 2004], основой стратегии управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями является класси-ческий b2b маркетинг: определение базового рынка (анализ потребностей), сегментирование рынка (стратегические бизнес-единицы и сегменты), анализ возможностей бизнеса (рыночный потенциал и анализ жизненного цикла товаров и услуг), анализ конкурентов (поиск конкурентного преимуще-ства).

Разрабатывая стратегию управления взаимоотношениями с потребите-лями, b2b компании должны, как уже упоминалось выше, учитывать три основных фактора: разнородность, совместное развитие и взаимозависимость компаний-партнеров [Ford, 1990].

При формировании стратегии управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями приоритетными направлениями являются формирование совместных целей и определение границ взаимоотношений.

Стратегия управления взаимоотношениями с потребителями на b2b рын-ках предполагает:

♦ сегментирование рынка, выбор бизнес-потребителей, формирование портфеля взаимоотношений;

♦ обучение и развитие бизнес-потребителей;♦ создание программ управления взаимоотношениями с бизнес-потре-

бителями;♦ управление процессом коммуникаций с потребителями;♦ мониторинг.

6.4.1. Сегментирование рынка, выбор бизнес-потребителей,

формирование портфеля взаимоотношений

Сегментирование рынка обусловлено невозможностью удовлетворить потребности всех бизнес-потребителей. B2b компании целенаправленно выбирают тех партнеров, в которых они действительно заинтересованы и которые, в свою очередь, имеют встречный интерес. Основываясь на пред-ставлении о ценности потребителей, выделяют следующие элементы стра-тегии b2b компании в сфере взаимоотношений, позволяющие сформировать определенный тип стратегии по отношению к конкретным потребителям и определенный тип взаимоотношений [Ford, 1990]:

♦ фокус на рынок или «портфель потребителей»;♦ выгоды, предоставляемые каждому потребителю/сегменту;♦ соотношение выгод, предоставляемых потребителю, и приемлемого

уровня затрат.


215


� Вставка 6.8. Способность компаний в области сегментирования рынка и ранжирования потребителей

В таблице 6.13 представлены результаты оценки способности российских b2b компаний в области сегментирования рынка и ранжирования потребителей по результатам опроса 200 российских компаний (2007–2008 гг.). Способность компаний в области сегментирования рынка и ранжирования потребителей оценивалась по шкале от –2 до +2 в сравнении с ключевыми конкурентами компании (–2 — значительно хуже конкурентов, 0 — на том же уровне, что и конкуренты, +2 — значительно лучше конкурентов).

Òàáëèöà 6.13

Оценка способности российских b2b компаний

в области сегментирования рынка и ранжирования потребителей

Ñîñòàâëÿþùàÿ ñïîñîáíîñòè êîìïàíèèÑðåäíåå çíà÷åíèå

(îò –2 äî +2)

×èñëî êîìïàíèé,

%

Ñáîð èíôîðìàöèè î ïîòðåáèòåëÿõ è êîíêóðåíòàõ 0,7 56,8

Ìîíèòîðèíã ïîòðåáíîñòåé ïîòðåáèòåëåé 0,7 55,4

Ýôôåêòèâíîå èñïîëüçîâàíèå èíôîðìàöèè î ðûíêå 0,6 49,5

Èäåíòèôèêàöèÿ íîâûõ ðûíêîâ/ñåãìåíòîâ 0,5 46,4

Àíàëèç äîëè ðûíêà êîìïàíèè 0,6 53,3

Çíàíèå ïîòðåáèòåëåé è èõ ïîòðåáíîñòåé 0,8 60,5

Çíàíèå êîíêóðåíòîâ 0,7 57,0

Ñïîñîáíîñòü ýôôåêòèâíî ñåãìåíòèðîâàòü ðûíîê è îïðåäåëÿòü öåëåâûå ñåãìåíòû 0,5 45,2

Ïðîãíîçèðîâàíèå ïðîäàæ 0,6 50,1

Ìàðêåòèíãîâîå áþäæåòèðîâàíèå 0,4 42,1

Ñòàáèëüíîñòü è òùàòåëüíîñòü ïðîöåññîâ ìàðêåòèíãîâîãî ïëàíèðîâàíèÿ

0,6 48,2

Кроме способности к анализу рынка и пониманию потребностей клиентов в компании должна быть разработана стратегия отбора ключевых потребителей как основа для управления взаимоотношениями с ними. В таблице 6.14 пред-ставлены основные критерии сегментации и ранжирования потребителей, ис-пользуемые в компаниях анализируемой выборки. Наиболее значимым кри-терием, по мнению респондентов, является объем закупок потребителя (82,1% компаний выборки), а наименее значимым — отсутствие альтернативных потребителей (21,1% компаний выборки).


216


Òàáëèöà 6.14

Критерии сегментации и ранжирования потребителей

Îöåíèâàåìûå êðèòåðèè×èñëî êîìïàíèé,

%

Ñòðàòåãè÷åñêèé õàðàêòåð âçàèìîäåéñòâèÿ 63,7

Îáúåì çàêóïîê ïîòðåáèòåëÿ 82,1

Âîçìîæíîñòü ñîâìåñòíîé ðàçðàáîòêè íîâûõ ïðîäóêòîâ 36,8

Öåíà çàêóïêè ïîòðåáèòåëÿ 61,0

Îòñóòñòâèå àëüòåðíàòèâíûõ ïîòðåáèòåëåé 21,1

Ñèëà âçàèìîäåéñòâèÿ 48,0

Òåìï ðîñòà ðûíêà ïîòðåáèòåëÿ 57,4

Ñòîèìîñòü îáñëóæèâàíèÿ ïîòðåáèòåëÿ 50,7

Ñõîæèå èíòåðåñû è öåííîñòè êîìïàíèé 39,5

Öåííîñòü âçàèìîäåéñòâèÿ ñ ïîòðåáèòåëåì 65,9


Формирование портфеля взаимоотношений с потребителями. Прин-ципы формирования портфеля взаимоотношений b2b компании с потре-бителями меняются с течением времени. В настоящее время поставщики все большее значение придают развитию тесных долгосрочных отношений c ограниченным числом потребителей на стратегическом уровне, однако в каждом конкретном случае компания определяет наиболее предпочтитель-ный тип взаимоотношений: долгосрочные тесные взаимоотношения или отношения в рамках трансакционного маркетинга.

Схема выбора типа взаимоотношений между компанией-поставщиком и компанией-потребителем на основании соотношения ценности, добавленной партнером к продукту, и степени риска ведения бизнеса с ним была пред-ложена Д. Уилсоном [Wilson, 1995] (рис. 6.4).

При формировании портфеля взаимоотношений необходим анализ соот-ношения выгод и затрат, на основании которого компания принимает реше-ние о развитии или прекращении взаимоотношений с действующим бизнес-потребителем и о включении в портфель взаимоотношений новых компаний. Стратегия формирования портфеля взаимоотношений является одним из элемен тов общей стратегии взаимоотношений компании с потребителями и ба зируется, прежде всего, на системе общих с потребителем ценностей и целей.

Управление взаимоотношениями с потребителем включает и инвестиции во взаимоотношения, которые дают значительную отдачу в форме выгод, получаемых от совместной разработки продуктов и производственных про-цессов, от передачи новейших технологий, от доступа к информационным


217


системам потребителя, от повышения доверия со стороны других потреби-телей и пр. [Ford, 1990].

6.4.2. Обучение и развитие потребителей

Успешная реализации стратегии партнерства возможна только в том случае, когда к традиционным маркетинговым мероприятиям добавляются принципиально новые формы взаимодействия с партнерами, предполагаю-щие совместное развитие компаний-партнеров. Ключевые партнеры разви-ваются и растут совместно с компанией и при ее активном участии.

� Вставка 6.9. Обучение и развитие бизнес-потребителей: опыт компании Marvel

В качестве примера можно привести успешный опыт компании Marvel (входит в тройку ведущих отечественных дистрибьюторов компьютерной техни-ки), одной из первых разработавшей программы развития потребителей, в хо-де реализации которых компания проводит так называемые дилерские акаде-мии для топ-менеджеров компаний-партнеров с привлечением бизнес-тренеров. На семинарах не только рассматриваются технические и технологические проб-лемы, но и проводится консультирование по вопросам бюджета, маркетинга, управления персоналом и т. д. Компания учредила программу «Marvel — MBA», которая, безусловно, отличается от настоящих программ МВА и представляет собой серию коротких модулей, на которых партнеры получают информацию по основным вопросам развития бизнеса. По мнению руководителей компании

Рис. 6.4. Схема выбора типа взаимоотношений между компанией-поставщиком и компанией-потребителем (выбор потенциальных партнеров)

Источник: [Wilson, 1995, p. 337].


218


Marvel, такой сокращенный формат бизнес-обучения является оптимальным для их загруженных работой потребителей. Кроме того, компания развивает партнеров «путем передачи им своих основных компетенций». Подобные мето-ды применяют и другие компании, работающие на b2b рынках. Например, компания URSA (производство строительных изоляционных материа лов и систем утепления для различных конструкций) совместно с парт нерами определяет новые сферы их деятельности и оказывает всестороннюю поддержку. Сотруд-ники компании совместно с клиентами прогнозируют развитие их рынков и бизнеса, составляют объединенные бюджеты маркетинговых мероприятий. Некоторые компании, например «Ладога» (производство и торговля крепкой алкогольной продукцией), таких масштабных программ не имеют, но опреде-ленную лепту в успех своих партнеров вносят. Например, если партнер успеш-но работает в сегменте on-trade, а в нишу off-trade выходить не решается, то компания «Ладога» предоставляет необходимые технологии, обучает персонал. Как показывает практика, такая поддержка приносит выгоду обеим сто-ронам.

Источник: [Кущ, 2006].

6.4.3. Создание программ управления взаимоотношениями

с потребителями на b2b рынках

Программы управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями создаются с целью повышения маркетинговой эффективности и приумно-жения ценности, общей для сторон, вовлеченных во взаимоотношения. Следует отметить, что важными аспектами программ управления взаимо-отношениями с бизнес-потребителями являются удержание потребителей, контроль их удовлетворенности, привлечение потенциальных потребителей. Реализация данных программ напрямую зависит от уровня развития орга-низационных способностей компании по управлению взаимоотношениями с потребителями.

� Вставка 6.10. Ключевые характеристики процесса управления взаимоотношениями с потребителями: оценка российских компаний

В рамках опроса 208 российских b2b компаний (2006–2007 гг.) оценивались ключевые характеристики процесса управления взаимоотношениями с потре-бителями (табл. 6.15). Оценка производилась по 5-балльной шкале. Компании-респонденты высоко оценили уверенность в долгосрочном прибыльном сотруд-ничестве с потребителями (86,1%, среднее значение — 4,4), ориентацию компании на развитие доверительных и эффективных взаимоотношений с по-требителями (83,6%, среднее значение — 4,3), готовы к партнерству с потреби-телями (82,5%, среднее значение — 4,3) и имеют четкие задачи в области уп-равления отношениями с потребителями (80,5%, среднее значение — 4,2).

Российские b2b компании отметили низкий уровень развития организа-ционных способностей по управлению взаимоотношениями с потребителями.


219


Так, лишь 51,4% компаний-респондентов в целом оценили свои способности по управлению взаимоотношениями с потребителями лучше, чем у конкурентов. Лишь 53,5% компаний-респондентов оценили процессы, направленные на обслуживание потребителей, выше, чем у конкурентов. Наконец, хуже всего российские компании оценили способность собирать информацию о потреби-телях и качество систем управления данными — лишь 49,3% компаний оцени-ли свою информационную осведомленность выше, чем у конкурентов.

Òàáëèöà 6.15

Оценка основных характеристик процесса управления взаимоотношениями

с потребителями в российских компаниях

Îöåíèâàåìîå óòâåðæäåíèåÑðåäíåå çíà÷å-

íèå

×èñëî êîìïà-íèé, %

Ìû óâåðåíû, ÷òî â äîëãîñðî÷íîé ïåðñïåêòèâå îòíîøåíèÿ ñ íàøèìè ïîòðåáèòåëÿìè áóäóò ïðèáûëüíûìè 4,4 86,1

Íàøà êîìïàíèÿ äåëàåò àêöåíò íà ñîçäàíèè äîâåðèÿ è ýôôåêòèâíîì âçàèìîäåéñòâèè êîìïàíèè ñ ïîòðåáèòåëÿìè 4,3 83,6

Ïîòðåáèòåëü äëÿ íàñ — ïîòåíöèàëüíûé ïàðòíåð 4,3 82,5

Ó íàñ åñòü ÷åòêèå çàäà÷è ïî ïðèâëå÷åíèþ è óäåðæàíèþ ïîòðåáèòåëåé, ðàçâèòèþ âçàèìîîòíîøåíèé ñ ïîòðåáèòåëÿìè 4,2 80,5

Âî âñåõ ïîäðàçäåëåíèÿõ êîìïàíèè ïðèíÿòû åäèíûå ñòàíäàðòû âçàèìîîòíîøåíèé ñ ïîòðåáèòåëÿìè 3,9 65,9

Íàøà îðãàíèçàöèîííàÿ ñòðóêòóðà ïîñòðîåíà âîêðóã ïðîöåññîâ, îðèåíòèðîâàííûõ íà ïîòðåáèòåëåé êîìïàíèè 3,9 68,3

Íàøà êîìïàíèÿ òðàòèò âðåìÿ è ðåñóðñû íà óïðàâëåíèå âçàèìîîòíîøåíèÿìè ñ ïîòðåáèòåëÿìè 3,9 65,5

Ó íàøåé êîìïàíèè õîðîøèé îïûò è çíàíèÿ â îáëàñòè ìàðêåòèíãà è ïðîäàæ, íåîáõîäèìûå, ÷òîáû ïðåóñïåòü âî âçàèìîäåéñòâèè ñ ïîòðåáèòåëÿìè 3,8 67,5

Ðàáîòà ñîòðóäíèêîâ îöåíèâàåòñÿ ñ ó÷åòîì èõ ñïîñîáíîñòè ñîîòâåòñòâîâàòü ïîòðåáíîñòÿì ïîòðåáèòåëåé 3,8 66,2

Íàøè ïðîãðàììû îáó÷åíèÿ ñîòðóäíèêîâ íàïðàâëåíû íà ðàçâèòèå íàâûêîâ, íåîáõîäèìûõ äëÿ ïðèâëå÷åíèÿ ïîòðåáèòåëåé è ðàçâèòèÿ âçàèìîîòíîøåíèé ñ ïîòðåáèòåëÿìè 3,6 57,2

Â öåëîì â ñðàâíåíèè ñ êîíêóðåíòàìè íàøà êîìïàíèÿ ëó÷øå îðãàíèçóåò è óïðàâëÿåò îòíîøåíèÿìè ñ ïîòðåáèòåëÿìè 3,6 51,4

Â öåëîì ïðîöåññû â íàøåé êîìïàíèè áîëåå ñîãëàñîâàíû è íàïðàâ-ëåíû íà îáñëóæèâàíèå ïîòðåáèòåëåé, ÷åì ó íàøèõ êîíêóðåíòîâ 3,5 53,5

Â öåëîì ìû îáëàäàåì áîëåå ïîëíîé èíôîðìàöèåé î ïîòðåáèòåëÿõ è ëó÷øåé ñèñòåìîé óïðàâëåíèÿ äàííûìè, ÷åì íàøè êîíêóðåíòû 3,4 49,3



220


6.4.4. Управление процессом коммуникации

с бизнес-потребителями

Управление процессом коммуникации b2b компании с бизнес-потребите-лями аналогично управлению процессом коммуникации с поставщиками. Так же как и в случае с поставщиками, b2b компании устанавливают и развивают коммуникации с бизнес-потребителями не только через контакт «отдел сбыта—отдел закупки», но и посредством многочисленных взаимо-действий разных отделов компаний-партнеров (например, отдела разработ-ки новой продукции компании-поставщика и отдела производства компа-нии-потребителя и т. д.). К управлению процессом коммуникации также можно отнести формирование баз данных, позволяющих эффективно взаимо-действовать с конкретными заказчиками по индивидуальным запросам, т. е. максимально кастомизировать b2b продукты и услуги, а также использова-ние коммуникативных возможностей интернета, создание системы марке-тинговой информации по потребителям.

� Вставка 6.11. Управление процессом коммуникаций с бизнес-потребителями

В рамках опроса 200 российских b2b компаний (2007–2008 гг.) оценивались характеристики управления процессом коммуникаций с потребителями на b2b рынках (табл. 6.16). Результаты опроса компаний показывают, что респон-денты уверены в своей способности учитывать индивидуальные запросы по-требителей (74%; среднее значение — 4,0), а сотрудники компаний подготовле-ны для общения с потребителями в рамках проектов (72,1%, среднее значение — 3,9). Наиболее редким вариантом ответа является внедрение ме-тодов презентации потребителям возможных индивидуальных решений и под-ходов (49,5%; среднее значение — 3,4). (Оценка утверждений производилась по 5-балльной шкале: 1 — полностью не согласен, 5 — полностью согласен с утверждением.)

Òàáëèöà 6.16

Оценка управления процессом коммуникаций с потребителями

в российских компаниях



%

Äëÿ ïîâûøåíèÿ êà÷åñòâà êîììóíèêàöèé ñ êëèåíòàìè â êîìïàíèè

♦ âíåäðåíû ìåòîäû ìîíèòîðèíãà äàííûõ î ïîòðåáèòåëÿõ, èõ ïîòðåáíîñòÿõ 3,4 54,2

♦ âíåäðåíû ìåòîäû ïðåçåíòàöèè ïîòðåáèòåëÿì âîçìîæíûõ èíäèâèäóàëüíûõ ðåøåíèé è ïîäõîäîâ 3,4 49,5


221




%

♦ ñîçäàíà ýôôåêòèâíàÿ ñèñòåìà êîììóíèêàöèé ñ êëþ÷åâûìè ïîòðåáèòåëÿìè 3,6 61,7

♦ ñîòðóäíèêè ïîäãîòîâëåíû äëÿ îáùåíèÿ ñ ïîòðåáèòåëÿìè îá èõ èíäèâèäóàëüíûõ çàïðîñàõ 3,9 70,7

♦ ñîòðóäíèêè ïîäãîòîâëåíû äëÿ äåìîíñòðàöèè èíäèâèäóàëüíûõ ðåøåíèé ïîòðåáèòåëÿì 3,8 66,7

♦ ñîòðóäíèêè ïîäãîòîâëåíû äëÿ ýôôåêòèâíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ ñ ïîòðåáèòåëÿìè â ðàìêàõ ïðîåêòà 3,9 72,1

Ìû óâåðåíû, ÷òî ïðè ðåàëèçàöèè èíäèâèäóàëüíûõ ïðîåêòîâ äåòàëè çàïðîñîâ ïîòðåáèòåëåé áóäóò ó÷òåíû 4,0 74,0

Ìû ìîòèâèðóåì íàøèõ ïîòðåáèòåëåé äåëàòü ñâîé âêëàä ïðè ðàáîòå íàä ïðîåêòîì 3,5 58,2

Â íàøåé êîìïàíèè ñîçäàíû ïðîçðà÷íûå è ïîíÿòíûå ïðîöåññû äëÿ êîììóíèêàöèè ñ ïîòðåáèòåëÿìè 3,8 64,0

Управление процессом коммуникаций с потребителями на b2b рынках, как правило, требует инвестиций во внедрение и использование информационных систем для поддержки маркетинговой деятельности и управления взаимоотно-шениями с партнерами (табл. 6.17, 6.18). (Оценка утверждений производилась по 5-балльной шкале: 1 — полностью не согласен, 5 — полностью согласен с утверждением.)

Òàáëèöà 6.17

Внедрение информационных систем (ИС) для поддержки

взаимодействия с потребителями


×èñëî êîìïàíèé, %

Äëÿ îïòèìèçàöèè ìàðêåòèíãîâîé äåÿòåëüíîñòè áûëè âíåäðåíû

♦ ÈÑ äëÿ ðàçðàáîòêè ïðîåêòîâ ïî íîâûì ïðîäóêòàì 3,2 32,3

♦ ÈÑ äëÿ èíòåãðàöèè îòäåëüíûõ ñëóæá è ïîäðàçäåëåíèé 3,2 19,1

♦ ÈÑ äëÿ ïðîöåññîâ óïðàâëåíèÿ çíàíèÿìè ïî òåõíîëîãèè 3,4 33,0

♦ ÈÑ äëÿ óïðàâëåíèÿ çíàíèÿìè î ðûíêå â êîìïàíèè 3,3 35,0

♦ Ñèñòåìà CRM 2,9 13,9

♦ ÈÑ äëÿ êîììóíèêàöèé ñ êëèåíòàìè 3,6 42,2

♦ ÈÑ äëÿ êîììóíèêàöèé ñ ïîñòàâùèêàìè 3,5 40,4



222


Òàáëèöà 6.18

Внедрение информационных систем для управления цепью поставок

и взаимоотношениями с поставщиками

Îöåíèâàåìîå óòâåðæäåíèåÑðåäíåå çíà÷å-

íèå


%

Èñïîëüçîâàíèå èíôîðìàöèîííûõ ñèñòåì â ðàìêàõ óïðàâëåíèÿ öåïüþ ïîñòàâîê äëÿ:

♦ çàêàçîâ, ñâÿçàííûõ ñ ïðîäóêöèåé äëÿ êîíå÷íûõ ïîòðåáèòåëåé 3,2 49,6

♦ ïðîãíîçèðîâàíèÿ ñïðîñà êîíå÷íûõ ïîòðåáèòåëåé 2,9 43,6

♦ ìîíèòîðèíãà êîíå÷íîé ïðîäóêöèè 3,1 44,3

♦ ìàòåðèàëüíûõ çàêóïîê íåïðîèçâîäñòâåííîãî õàðàêòåðà 2,8 33,8

♦ çàêóïîê óñëóã íåïðîèçâîäñòâåííîãî õàðàêòåðà 2,7 30,9

♦ ïîèñêà è îòáîðà ïîñòàâùèêîâ 3,9 72,3

♦ óïðàâëåíèÿ äîêóìåíòîîáîðîòîì 3,7 65,7


6.5. Интегрированные модели управления взаимоотношениями компаний-партнеров

В настоящее время в практике b2b компаний применяются и модели управления взаимоотношениями с поставщиками, и модели управления взаимоотношениями с бизнес-потребителями. Именно интегрированный подход, заключающийся в координации взаимоотношений компании со все-ми партнерами, предоставляет дополнительные возможности по созданию и реализации устойчивых конкурентных преимуществ. Интегрированный подход предполагает разработку механизма координации процессов управ-ления взаимоотношениями компании с партнерами.

Рис. 6.5. Согласование стратегий вовлеченных сторон

Источник: [Piercy, 2009, p. 861].


223


Внедрение интегрированных моделей управления взаимоотношениями с партнерами на b2b рынках требует не только согласования процессов, обеспечивающих взаимодействие партнеров, но и согласования стратегий всех вовлеченных сторон — поставщиков, потребителей, партнеров в стра-тегических альянсах и др. (рис. 6.5).

6.5.1. Модель CPFR

До настоящего времени в научной литературе преимущественно рассмат-ривались модели управления взаимоотношениями с поставщиками (SCM). Наиболее известной моделью управления взаимоотношениями с поставщи-ками является SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model — рекомендованная модель операций в цепях поставок), разработанная меж-дународной организацией — Советом по цепям поставок (The Supply Chain Council — SCC).

Для лучшего понимания механизма координации процессов управления взаимоотношениями целесообразно обратиться к реальной практике b2b компаний и рассмотреть модель согласованного планирования, прогнозиро-вания и формирования заказов — Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) — в качестве основы для разработки механизма коор-динации процессов управления взаимоотношениями компании с партне рами. Модель CPFR — алгоритм-руководство — была разработана для согласова-ния межфирменных взаимодействий с целью повышения их эффективности и включает три подсистемы: планирование, прогнозирование и формирова-ние заказов, каждая из которых представляет собой комплекс мероприятий (табл. 6.19).

Таблица 6.19

Основные мероприятия модели CPFR

Подсистемы Мероприятия

ПланированиеРазработка соглашения о взаимодействии

Создание совместного бизнес-плана

Прогнозирование

Разработка прогноза продаж

Выявление отклонений в прогнозе продаж

Устранение отклонений в прогнозе продаж

Разработка прогноза заказов

Выявление отклонений в прогнозе заказов

Устранение отклонений в прогнозе заказов

Формирование заказовПереведение плана закупок в сформированный заказ

Источник: [Barratt, Oliveira, 2001; Seifert, 2003; Crum, Palmatier, 2004].


224


В процессе реализации мероприятий в рамках модели CPFR b2b компа-нии-партнеры осуществляют ряд последовательных шагов:

♦ разработка соглашения о взаимодействии (шаг 1);♦ создание совместного бизнес-плана, в котором определяются основные

параметры взаимодействия, например, объемы заказов, их периодич-ность, сроки выполнения, частота повторных заказов и ассортиментные позиции (шаг 2);

♦ разработка прогноза продаж (шаг 3);♦ выявление и устранение отклонений в прогнозе продаж, например,

нехватка товаров или их избыток на складе (шаги 4 и 5);♦ разработка прогноза заказов, что позволяет компании-поставщику

распределять производственные мощности в соответствии со спросом (шаг 6);

♦ выявление и устранение отклонений, корректировка в прогнозе зака-зов (шаги 7 и 8);

♦ формирование заказа путем переведения плана закупок в сформиро-ванный заказ (шаг 9).

Модель CPFR была создана с целью координации спроса и предложения на основе обмена информацией между партнерами. В процессе реализации модели партнеры фокусируют производственные процессы на потребителей, что способствует повышению эффективности цепочки создания ценности. Совместный прогноз продаж является основой планирования на всех этапах цепочки создания ценности. Совместно прогнозируя продажи, партнеры разделяют риски и устраняют возникающие проблемы.

Модель CPFR эффективна, поскольку все бизнес-процессы в рамках дан-ной модели формализованы и строго регламентированы, четко определены их стадии и последовательность выполнения, а также обозначены все во-влеченные в процесс сотрудники. Кроме того, эта модель универсальна и может быть применена для управления бизнес-процессами в различных отраслях промышленного производства. В частности, на основе модели CPFR осуществляется координация межфирменных взаимоотношений в компа-ниях фармацевтической, машиностроительной и автомобильной промыш-ленности.

Процесс координации межфирменных взаимоотношений на основе моде-ли CPFR на примере автомобильной промышленности представлен в табли-це 6.20.

B2b компаниями накоплен большой практический опыт применения и других инструментов, повышающих эффективность координации межфир-менных взаимодействий: Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Lean Production (LP).

Особо следует отметить значение информационных систем в координации межфирменных взаимоотношений. В последние десятилетия наблюдается активное внедрение информационных продуктов, способствующих синхро-низации и координации процессов управления взаимоотношениями между партнерами.


225


Таблица 6.20

Координация межфирменных взаимоотношений на основе модели CPFR на примере автомобильной промышленности

Этап Мероприятие Последовательность действий

Шаг 1 Разработка соглаше-ния о взаимодействии

Менеджер из штаб-квартиры координирует работу менеджеров ПК, региональных и цент-ральных ДЦ

Шаг 2 Создание совместного бизнес-плана

Менеджер ПК по каждой продуктовой группе координирует работу менеджеров региональ-ных и центральных ДЦ

Шаг 3 Разработка прогноза продаж

История продаж региональных ДЦ передается менеджерам ПК

Шаг 4 Выявление отклоне-ний в прогнозе продаж

Менеджеры центральных ДЦ и ПК выявляют отклонения в первоначальном прогнозе про-даж (revision)

Шаг 5 Устранение отклоне-ний в прогнозе продаж

При изменении спроса на продукт централь-ный ДЦ требует от ПК изменения продукта

Шаг 6 Разработка прогноза заказов

Менеджеры региональных и центральных ДЦ передают информацию в ПК

Шаг 7 Выявление отклоне-ний в прогнозе заказов

Каждая ПК согласовывает свои закупочные планы с поставщиками.Менеджеры по закупкам ПК передают инфор-мацию поставщикам и формируют заказ

Шаг 8 Устранение отклоне-ний в прогнозе заказов

Шаг 9 Переведение плана за-купок в сформирован-ный заказ

Примечание: ПК — производственная компания; ДЦ — дистрибьюторский центр.

Переработано по: [Danese, Romano, Vinelli, 2004].

В связи с усложнением межфирменной интеграции предъявляются прин-ципиально новые требования к информационным технологиям, обеспечи-вающим поддержку принятия решений, которые не могут быть осуществле-ны с помощью традиционных ERP-систем (Enterprise Resource Planning). ERP-системы ориентированы на координацию бизнес-процессов внутри компании и не применимы для решения задач межфирменного взаимодейс-твия. Решением этой проблемы является разработка особого типа информа-ционных систем — Advanced Planning Systems (APS) — системы «расши-ренного» планирования [Иванов, Кэшель, 2006].

Эволюция систем информационной поддержки процессов управления взаимоотношениями компании представлена в таблице 6.21.


226


Таблица 6.21

Эволюция информационных систем (ИС), направленных на поддержку процессов управления взаимоотношениями компании

Объект информационной

поддержкиИС Сфера охвата ИС

Локальные функции

MRP Информационная поддержка локальных функций управления

Бизнес-процессы MRP-II Информационная поддержка целостных функций управления и бизнес-процессов подразделений компании

Компания в целом

ERP Информационная поддержка целостных контуров управления и создание единой информационной системы компании

Сеть компаний APS, SCM

Информационная интеграция компаний на основе единого информационного простран-ства и использования возможностей интернета в бизнес-процессах; межпроизводственная глобальная интеграция процессов и ресурсов

Источник: [Иванов, Кэшель, 2006, с. 23].

Следует подчеркнуть, что информационная система не заменяет бизнес-процессы. Ни одна, даже самая современная информационная система не обеспечит эффективность компании, если детально не регламентированы и не формализованы все бизнес-процессы как внутри компаний, так и меж-ду ними.

Таким образом, механизм координации процессов управления взаимо-отношениями компаний с бизнес-партнерами представляет собой совокуп-ность действий (регламентация и формализация бизнес-процессов, которые должны быть детально проработаны компанией и согласованы со всеми партнерами) и инструментов (программы JIT, TQM, LP, информационные системы ERP, APS, SCM), позволяющих координировать все взаимоотно-шения компании со всеми бизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения стратегических целей.

6.5.2. Согласование стратегий поставщика и потребителя

на b2b рынках

В рамках интегрированного подхода к управлению взаимоотношениями необходимо понимание не только стратегии самой компании, но и компании-партнера. Зная типы стратегии взаимоотношений компании с поставщика-ми и стратегии взаимоотношений конкретного поставщика с потребителями, можно проанализировать взаимоотношения «поставщик — потребитель» на b2b рынках с точки зрения согласования стратегий сторон (табл. 6.22).


227


Таблица 6.22

Матрица согласования стратегий управления взаимоотношениями с партнерами на b2b рынках

Стратегия управления взаимоотно-

шениями потребителя

с поставщиками

Стратегия управления взаимоотношениями поставщика с потребителями

Конкурентная Кооперативная Командная

КонкурентнаяНезависимость/Идеальный рынок

Несогласованность Независимость/Рынок поставщика

Кооперативная

Несогласован-ность

Взаимозависи-мость/Согласованный рынок

Зависимость/«Пойманный» рынок

КоманднаяНезависимость/Рынок потреби-теля

Зависимость/Рынок субконт-рактов

Несогласованность

Источник: [Hougaard, Bjerre, 2002, p. 37].

Каждая из опций согласования стратегий партнеров характеризуется возможностью нахождения баланса либо ведет к ситуации несогласованно-сти, в рамках которой компании-партнеры преследуют несогласуемые цели. В случае согласования стратегии управления взаимоотношениями с парт-нерами возможны ситуации зависимости партнеров друг от друга либо не-зависимого согласования. Так, если оба партнера реализуют конкурентную стратегию, то их деятельность не будет определяться поведением партнера, а будет либо согласована, либо нет, в зависимости от предложенных парт-нером условий. Н. Кэмпбелл [Campbell, 1985] называет ситуацию согласо-вания конкурентной стратегии поставщика и потребителя «идеальным рынком». В случае, когда обе компании следуют кооперативной стратегии, существует возможность согласования шагов и долгосрочной перспективы сотрудничества, что называется «согласованным» рынком. Однако сущест-вуют и опции согласования стратегий в условиях доминирования одного из партнеров — так, в случае применения поставщиком командной стратегии потребитель, следующий кооперативной или конкурентной стратегии, может оказаться в зависимости от поставщика. В случае кооперативной стратегии потребителя эта ситуация оказывается наиболее трудной с точки зрения необходимости адаптации под запросы поставщика.

Наконец, существуют опции несогласования стратегий взаимодействия партнеров, как, например, в случае конкурентной стратегии одного партне-ра и кооперативной стратегии другого. При конкурентной стратегии потре-бителя кооперативное поведение поставщика не будет оценено должным


228


образом, и сделанные инвестиции или адаптация процессов окажутся на-прасными, поскольку потребитель будет легко переключаться с поставщика на поставщика, следуя лучшим условиям предложения, а не сделанным поставщиком инвестициям.

На основании представленной матрицы (см. табл. 6.22) можно классифи-цировать стратегии компании в отношении потребителей при формировании портфеля взаимоотношений. Отношения между компаниями при разных комбинациях типов стратегий взаимодействия сторон могут быть взаимоза-висимыми, зависимыми, независимыми, рассогласованными. Наиболее успешные взаимо отношения — взаимозависимые — формируются при со-четании кооперативного типа стратегии поставщика и потребителя. Взаимо-зависимые отношения по определению являются долгосрочными и устой-чивыми. Следует отметить, что компания для формирования того или иного типа взаимоотношений с потребителем может использовать разные типы стратегии, но выбрать тип стратегии для формирования оптимальных взаимоотношений возможно только при наличии полной информации о по-требителе.

Эффективное управление взаимоотношениями с партнерами на b2b рын-ках предполагает мониторинг, причем особая роль отводится анализу ре-зультативности взаимоотношений. Оценка результативности взаимоотно-шений может проводиться по показателям качества взаимоотношений, монетарной и немонетарной составляющим ценности взаимоотношений. Интегрированный подход к мониторингу управления взаимоотношениями с партнерами проводится на основе анализа как соответствия стратегии компании поставленным целям в области управления взаимоотношениями, так и соответствия уровня кооперации в рамках взаимоотношений и со-здаваемой ценности взаимоотношений — как монетарной, так и немоне-тарной.


1. Назовите основные этапы формирования и внедрения стратегии уп-равления взаимоотношениями на b2b рынках.

2. Перечислите цели и особенности закупочной стратегии на b2b рын-ках.

3. Каковы особенности управления взаимоотношениями компании с по-требителями на b2b рынках?

4. Предложите возможные критерии формирования портфеля потреби-телей компании, оперирующей на b2b рынке.

5. Проанализируйте матрицу согласования стратегий управления взаи-моотношениями партнеров на b2b рынках. Каковы основные возмож-ности и риски согласования стратегий управления взаимоотношени-ями партнеров?


229

Глава 7. Оценка эффективности маркетинговой деятельности компаний...

Глава 7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ НА B2B РЫНКАХ

7.1. Понятие и особенности оценки эффективности маркетинговой деятельности на b2b рынках

Любые управленческие решения и действия, в том числе относящиеся к маркетингу на b2b рынках, должны оцениваться с точки зрения эффек-тивности. Инвестиции в маркетинг, как и любые другие инвестиции, оправ-даны только тогда, когда они способствуют реализации стратегических целей компании.

Несмотря на кажущуюся простоту маркетинговой деятельности на b2b рынках (ограниченное число потребителей, понятный алгоритм принятия решений и т. п.), оценка ее эффективности является чрезвычайно сложной и ответственной задачей, поскольку неправильные решения влекут за собой более серьезные, нежели на b2c рынках, последствия для компании в долго-срочной перспективе. Так, на b2c рынках потеря одного потребителя, скорее всего, останется незамеченной, в то время как на b2b рынках — может стать критичной для бизнеса в целом.

При оценке эффективности обычно учитывают управленческую эффек-тивность, экономическую эффективность и бенчмаркинг. Под управленче-ской эффективностью понимается соответствие достигнутых компанией результатов деятельности поставленным целям, то есть уровень достижения поставленных целей. Под экономической эффективностью понимается со-отношение прибыли и затрат. Понятия «управленческая эффективность» и «экономическая эффективность» значимо различаются [Адизес, 2008]. Например, стимулирование спроса посредством снижения цены может привести к повышению объема продаж на какое-то время; таким образом, с экономической точки зрения это мероприятие эффективно, однако не эффективно с управленческой точки зрения, поскольку, как правило, ведет к извлечению краткосрочной прибыли, а в долгосрочной перспективе, ско-рее всего, приведет к негативным последствиям — потере идентичности бренда [Аакер, 2003] и имиджа компании.

Для сравнения результатов деятельности компании с аналогичными ре-зультатами деятельности других компаний или для сравнения результатов деятельности отдельных подразделений внутри компании используют бенч-маркинг.

Несмотря на значимые различия маркетинга на b2c и b2b рынках, оцен-ка и мониторинг эффективности маркетинговой деятельности существенно не отличаются. Однако определенная специфика существует. Мероприятия b2b маркетинга все более усложняются, маркетинговая деятельность осу-ществляется с использованием сложных информационных технологий, маркетинговый бюджет b2b компаний увеличивается.


230


Развитие маркетинга и технологий, усиление конкуренции и глобализа-ция мировой экономики в последние десятилетия детерминировали изме-нение подходов к оценке маркетинговых показателей и самих маркетинго-вых показателей [Clark, 1999]:

♦ усиление значимости нефинансовых показателей. Долгое время оценка эффективности маркетинговой деятельности была сфокусиро-вана на финансовых показателях компании. На основании анализа финансовых показателей разрабатывали рекомендации, направленные на оптимизацию маркетингового бюджета. Современные b2b компании уделяют внимание таким нефинансовым показателям, как уровень удовлетворенности потребителей, уровень лояльности потребителей, сила бренда и т. д. Нефинансовые показатели характеризуются зна-чительной предсказательной способностью. Так, высокий уровень лояльности потребителей в текущем периоде имеет положительную корреляцию с объемом продаж в будущем периоде, поскольку лояль-ные потребители склонны осуществлять закупки у одного и того же поставщика;

♦ изменение восприятия затрат на маркетинг. Маркетинговые за-траты уже не воспринимаются как бюджет, который необходимо на-править на поддержку продаж, а трактуются как инвестиции;

♦ появление интегрированных показателей. Внедрение информацион-ных технологий в процесс управления позволяет не только отслеживать несколько показателей в режиме реального времени, но и рассчитывать более сложные, интегрированные показатели и корректировать де-ятельность компании на основании полученных расчетов. Интегриро-ванные показатели позволяют делать более точные прогнозы и, как следствие, принимать оптимальные управленческие решения.

Существуют «универсальные» показатели, с помощью которых можно оценить эффективность деятельности компании в целом или ее отдельных подразделений, например, прибыль и «специальные» — для оценки эффек-тивности маркетинговой деятельности, например, удовлетворенность по-требителей.

7.2. Основные подходы к оценке эффективностимаркетинговой деятельности b2b компании

Компания, ориентированная на достижение высоких результатов в усло-виях жесткой конкуренции и динамичной внешней среды, должна осу-ществлять мониторинг показателей эффективности маркетинговой дея-тельности, которые прямо или косвенно влияют на финансовые результаты компании.

При планировании инвестиций в маркетинг необходимо четко осознавать, в каком объеме и каким образом данные инвестиции будут обеспечивать итоговый финансовый результат компании; необходимо учитывать потен-


231


циал увеличения объема продаж и, соответственно, увеличения прибыли в перспективе. Другими словами, необходимо иметь четкое представление о том, каким образом маркетинговые программы повлияют на поведение потенциальных потребителей и, в конечном итоге, как отразятся на прода-жах и прибыли [Rust et al., 2004].

Выделяют несколько подходов к оценке эффективности маркетинговой деятельности компании:

♦ ценностно-ориентированный подход [Srivastava, Shervani, Fahey, 1998]. В основе данного подхода — приоритет создания добавленной ценности для потребителя. В результате маркетинговой деятельности формируется положительный имидж компании, который увеличива-ет ценность предложения для потребителя, что, в свою очередь, уве-личивает долю рынка;

♦ подход, основанный на оценке маркетинговой продуктивности [Rust et al., 2004]. В рамках данного подхода результаты маркетинго-вой деятельности оцениваются в зависимости от финансовых показа-телей компании. Так, оцениваются маркетинговый план и воздействие маркетинговой деятельности на потребителя, а в конечном итоге, на финансовые результаты компании;

♦ подход, основанный на повышении ценности бренда [Keller, Lehmann, 2003]. В рамках данного подхода оценка эффективности маркетинго-вой деятельности производится в следующей последовательности: инвестиции в маркетинговые программы → влияние маркетинговой деятельности на потребителя → увеличение ценности бренда → уве-личение ценности компании;

♦ подход, основанный на оценке влияния маркетинговой деятельнос-ти на поведение потребителей [Grønholdt, Martensen, 2006]. В рам-ках данного подхода эффективность маркетинговой деятельности оценивается на основе алгоритма: маркетинговые мероприятия → поведенческие реакции (изменение ментальности) → поведенческие результаты (принятие решения о закупке) → рыночные результаты (закупка) → финансовые результаты (улучшение финансовых показа-телей).

Общим для всех вышеперечисленных подходов является то, что марке-тинговая деятельность влияет на финансовые показатели компании и прямо, и косвенно. Прямо — через механизм бюджетирования (затратная часть). Косвенно — посредством использования маркетингового инструментария, направленного на потребителей, — за счет увеличения доли рынка.

В таблице 7.1 отражена взаимосвязь маркетинговой стратегии как со-ставляющей общей корпоративной стратегии компании, финансовых ре-зультатов дея тельности компании и моделей поведения внешнего окружения компании — партнеров и конкурентов. Все указанные составляющие раз-делены на детерминанты (то, что оказывает воздействие) и реципиенты (то, на что оказывается воздействие).


232


Та

бли

ца

7.1

Вза

им

освя

зь м

ар

кет

ин

гово

й с

тра

теги

и к

ак

сос

тавл

яю

щей

общ

ей к

орп

ора

тивн

ой с

тра

теги

и к

омп

ан

ии

,ф

ин

ан

совы

х р

езул

ьта

тов

дея

тел

ьнос

ти к

омп

ан

ии

и м

одел

ей п

овед

ени

я п

ар

тнер

ов и

кон

кур

енто

в

Дет

ерм

ин

ан

ты

Кор

пор

ати

вна

яст

ра

теги

яФ

ин

ан

совы

ер

езул

ьта

тыМ

ар

кет

ин

гова

яст

ра

теги

яП

ар

тнер

ыК

онк

урен

ты

Реципиенты

Кор

пор

ати

в-н

ая

стр

ате

-ги

я

Пок

азат

ели

фи

нан

-со

вых

рез

ул

ьтат

ов

отр

ажаю

т эф

фек

-ти

внос

ть в

ыбр

анн

ой

стр

атег

ии

с э

кон

о-м

ич

еск

ой т

очк

и

зрен

ия

Пос

ред

ство

м м

арк

ети

нго

-вы

х и

ссл

едов

ани

й п

рог

но-

зир

ует

ся р

азви

тие

ры

нк

а,

осу

щес

твл

яет

ся с

егм

енти

-р

ован

ие,

что

сп

особ

ству

ет

реа

ли

зац

ии

кор

пор

ати

вной

ст

рат

еги

и к

омп

ани

и

Во

мн

огом

вл

ия

ют

на

кор

пор

ати

в-н

ую

стр

атег

ию

Вл

ия

ют

на

фор

ми

ро-

ван

ие

кон

ку

рен

тны

х

стр

атег

ий

. И

ни

ци

ир

у-

ют

раз

раб

отк

у с

трат

е-ги

й а

дап

тац

ии

к к

он-

ку

рен

там

Фи

на

нсо

вые

рез

ульт

аты

Оп

ред

еля

ет ф

ин

ансо

вую

п

оли

тик

у к

омп

ани

и,

ур

овен

ь и

нве

сти

ци

й

и т

.п.

Пр

огн

ози

ров

ани

е п

род

аж

по

сегм

ента

м р

ын

ка

Вл

ия

ют

на

объ

емы

п

род

аж

Вл

ия

ни

е к

онк

ур

енц

ии

н

а р

ын

очн

ую

сто

и-

мос

ть а

кц

ии

Ма

рк

ети

нго

-ва

я с

тра

те-

гия

Мар

кет

ин

гова

я с

трат

е-ги

я я

вля

ется

отр

ажен

и-

ем о

бщей

кор

пор

ати

в-н

ой с

трат

еги

и к

омп

а-н

ии

(се

гмен

тир

ован

ие,

та

рге

тир

ован

ие,

поз

и-

ци

они

ров

ани

е)

Оп

ред

елен

ие

бюд

-ж

ета

мар

кет

ин

га

Осо

бен

нос

ти

пот

реб

ите

льс

ко-

го п

овед

ени

я

вли

яю

т н

а ф

ор-

ми

ров

ани

е м

ар-

кет

ин

гово

й

стр

атег

ии

SW

OT

-ан

али

з

Па

ртн

еры

Оп

ред

еля

ет м

исс

ию

к

омп

ани

и,

пр

иор

ите

ты

в ф

орм

ир

ован

ии

пор

т-ф

еля

вза

им

оотн

ошен

ий

Оп

ред

елен

ие

пол

и-

тик

и ц

еноо

браз

ова-

ни

я,

вкл

юч

ая с

ис-

тем

у с

ки

док

Соз

дан

ие

цен

нос

ти д

ля

п

отр

еби

тел

ей,

обес

печ

ени

е у

дов

лет

вор

енн

ости

пот

ре-

бите

лей

Вза

им

ное

вл

ия

-н

ие

(реф

ерен

т-н

ые

гру

пп

ы)

Кон

ку

рен

тны

е ст

рат

еги

и

и п

ред

лож

ени

я

Кон

кур

енты

Оп

ред

еля

ет с

трат

еги

ю

в от

нош

ени

и к

онк

ур

ен-

тов

Пок

азат

ели

оп

ера-

ци

онн

ой э

фф

екти

в-н

ости

Стр

атег

ия

зав

оева

ни

я

дол

и р

ын

ка

Вы

бор

меж

ду

к

онк

ур

ентн

ым

и

пр

едл

ожен

ия

ми

Вза

им

озав

иси

мос

ть о

т р

ешен

ий

кон

ку

рен

тов

(тео

ри

я и

гр)

Пок

аза

тел

и

оцен

ки

эф

фек

-ти

внос

ти м

ар

ке-

тин

гово

й д

ея-

тел

ьнос

ти

Пок

азат

ели

кон

трол

я

мар

кет

ин

гаП

оказ

ател

и

рен

табе

льн

ости

Ры

ноч

ны

е п

оказ

ател

иК

ли

ентс

ки

е п

оказ

ател

иК

онк

ур

ентн

ые

пок

азат

ели


233


Таким образом, маркетинговая стратегия компании, хотя и является производной от общей корпоративной стратегии, одновременно и сама ока-зывает существенное влияние на стратегию компании в целом, а также на стратегии партнеров и конкурентов компании.

7.3. Основные показатели оценки эффективностимаркетинговой деятельности b2b компании

♦ Показатели контроля маркетинговой деятельности компании — показатели соответствия маркетинговой стратегии корпоративной страте гии компании. Выделяют четыре типа переменных, контроли-рующих маркетинговую стратегию: соответствие годовому плану продаж, прибыльность, эффективность и соответствие стратегии ком-пании. Данные показатели отражают, насколько маркетинговая стра-тегия соответ ствует корпоративной стратегии (поставленным целям), были ли эти цели достигнуты (соответствие плану продаж), каков приток денежных средств (прибыльность) и, наконец, какова рента-бельность каждого маркетингового мероприятия [Ambler, Kokkinaki, Puntoni, 2004].

♦ Показатели рентабельности — показатели соотношения совокуп-ного дохода и совокупных затрат, в частности, в рамках маркетинговой деятельности: показатель чистого вклада маркетинга (NMC), показа-тель рентабельности инвестиций в маркетинг (ROMI), показатель рентабельности продаж (ROS).

♦ Рыночные показатели — показатели, оценивающие внешнее окру-жение компании и привлекательность рынка: показатель доли рынка, показатель уровня проникновения, индекс развития рынка и др.

♦ Клиентские показатели — показатели, выявляющие динамику и потенциал развития потребителей: показатель удовлетворенности потребителей, коэффициент удержания потребителей, показатель осведомленности потребителей и показатель общей ценности потреби-телей для компании.

♦ Конкурентные показатели — показатели, оценивающие конкурент-ное окружение компании: например, сравнительные показатели цены, качества, уровня затрат и силы бренда.

Следует отметить, что показатели эффективности маркетинговой деятель-ности, несмотря на их исключительную важность, далеки от совершенства (чрезмерное число показателей, трудно сравнимых между собой, ограничен-ные возможности их анализа, фокусирование на краткосрочных результатах, игнорирование понятия ценности) [Ambler, Kokkinaki, Puntoni, 2004].

7.3.1. Показатели контроля маркетинговой деятельности

Контроль маркетинга заключается в постоянном мониторинге затрат на маркетинговую деятельность и рентабельности маркетинговой деятельности.


234


Контроль необходим еще и для того, чтобы маркетинговая деятельность соответствовала корпоративной стратегии компании и находилась на доста-точно высоком уровне (не ниже, чем у конкурентов).

Контроль маркетинговой деятельности может осуществляться в форме периодических отчетов, например, по системе сбалансированных показате-лей, в том числе в режиме реального времени, что обеспечивает возможность оперативного управления маркетинговой деятельностью. Также целесооб-разен аудит маркетинга, который представляет собой независимое всесто-роннее исследование маркетинговой деятельности для выявления проблем и возможностей. В таблице 7.2 представлен алгоритм аудита маркетинга, предложенный Ф. Котлером и К. Л. Келлером [Котлер, Келлер, 2006].

Таблица 7.2

Алгоритм аудита маркетинга

Часть 1. Аудит маркетинговой среды

Факторы макросреды

Демографические Появляются ли новые потенциальные компании-партнеры? Развиваются ли новые рынки? Какие меры принимает ком-пания в ответ на эти изменения и тенденции?

Экономические Какие изменения в макроэкономике, уровне конкуренции и т. п. могут повлиять на компанию? Какие меры принимает компания в ответ на эти изменения и тенденции?

Экологические Каким образом экологическая политика может повлиять на компанию? Может ли ограничение в потреблении определен-ных ресурсов, в частности энергетических, повлиять на ком-панию?

Технологические Какие изменения происходят в технологиях производства и управления? Может ли компания использовать новые разработки в своей деятельности?

Политические Какие законодательные ограничения могут повлиять на ком-панию напрямую либо косвенно через влияние на ее партне-ров?

Этические Каково отношение бизнес-сообщества к деятельности компа-нии?

Деловое окружение на уровне отрасли

Рынки Каковы тенденции рынка (сокращение, расширение, при-быльность)? Каковы сегменты рынка?

Потребители Кто основные потребители компании? Кто в компании потре-бителя принимает решение? Каков механизм принятия реше-ния?

Конкуренты Кто основные конкуренты компании? Каковы характеристи-ки основных конкурентов (размер, сильные и слабые сторо-ны, стратегия, доля рынка и т. п.)?


235


Каналы распределения

Имеются ли посредники у компании? Кто выполняет логис-тическую функцию?

Поставщики и партнеры

Кто является стратегическим поставщиком материалов? Насколько велик риск и его последствия при несоблюдении условий поставщиком (качество, сроки)?

Профессиональ-ные сообщества

Есть ли в отрасли ведущие ассоциации и профессиональные сообщества? Участвует ли в них компания и каков эффект потенциального участия? Являются ли ведущие ассоциации и профессиональные сообщества референтными для потреби-телей компании?

Часть 2. Аудит маркетинговой стратегии

Миссия Сформулирована ли миссия компании? Выражена ли она в маркетинговом плане? Существенна ли она для ключевых потребителей?

Цели и задачи Какова процедура постановки целей маркетинга? Учитывает-ся ли эффективность маркетинговых инструментов при по-становке целей? Возможны ли контроль и оценка эффектив-ности достижения целей? Соответствуют ли маркетинговые цели стратегическим целям компании?

Стратегия Разработана ли четкая маркетинговая стратегия компании? Задокументирована ли она? Встроена ли в стратегию оценка эффективности стратегии (эффективность работы с каждым сегментом рынка, распределение бюджета и т. п.)?

Часть 3. Аудит организации маркетинговой деятельности

Формальная структура

Оптимально ли структурирована маркетинговая деятельность в плане функций, товаров, сегментов, клиентов и географи-ческих регионов? Как часто директор по маркетингу получа-ет отчеты по маркетингу? Используются ли маркетинговые отчеты для оптимизации управленческих решений?

Функциональная эффективность

Хорошо ли налажены коммуникации между отделом марке-тинга и другими отделами? Учитываются ли показатели эф-фективности маркетинга при мотивации сотрудников отдела маркетинга? Если да, то какие?

Эффективность взаимодействия

Были ли сбои в реализации маркетинговой стратегии из-за недостаточного взаимодействия между отделом маркетинга и другими отделами (производственным, разработок и инноваций, продаж); повлияли ли они на степень удовлетворенности потребителей?

Часть 4. Аудит маркетинговых систем

Система сбора маркетинговой информации

Насколько оперативно и точно работает система сбора марке-тинговой информации? Достаточно ли предоставляемой ин-формации для прогнозирования спроса? Какова вероятность ошибки прогнозов, построенных на основании этих данных?

Продолжение таблицы 7.2


236


Система маркетингового планирования

Применяют ли менеджеры систему поддержки принятия решения? Опираются ли менеджеры при составлении плана по маркетингу на имеющуюся маркетинговую информацию и показатели эффективности маркетинговой деятельности?

Система маркетингового контроля

Достаточно ли используемой системы контроля для достиже-ния целей? Производится ли анализ соотношения затрат на маркетинг и рентабельности маркетинга? Как часто топ-ме-неджмент пересматривает контрольные показатели?

Система разработки новых товаров

Как организована система поиска новых идей? Участвуют ли потребители и партнеры компании в создании новых продук-тов? Сколько инноваций было создано в отчетном периоде? Сколько инновационных продуктов стали успешными (прода-жи за три года после запуска инновационного продукта)?

Часть 5. Аудит эффективности маркетинга

Анализ рентабельности

Каковы значение и динамика показателя рентабельности маркетинговых затрат на разные продукты? Каковы значе-ние и динамика показателя чистого вклада маркетинга в каждый из продуктов, сегментов, географических регионов? Каковы значение и динамика показателя рентабельности продаж?

Анализ экономической эффективности

Какова структура маркетинговых затрат? Есть ли возмож-ность оптимизации?

Часть 6. Аудит маркетинговой функции

Товары Что показывает анализ ассортимента компании? Насколько шире ассортимент компании по сравнению с конкурентами? Какова сила брендов (если есть)?

Цены Какова ценовая политика, стратегия и тактика компании? Соответствуют ли они рыночным тенденциям?

Каналы распределения

Достаточно ли сервиса получают потребители при доставке продукции компании? Каковы взаимоотношения компании с партнерами в каналах распределения?

Коммуникации Каковы цели коммуникации? Эффективно ли используются средства на коммуникации? Каковы затраты на прямые ком-муникации с потребителями?

Торговый персонал

Какова система мотивации торгового персонала? Достаточно ли менеджеров по продажам? Четко ли соблюдаются все про-цедуры? Связана ли мотивация персонала с показателями эффективности маркетинговой деятельности?

Составлено по: [Котлер, Келлер, 2006, с. 770–772].



237


7.3.2. Показатели рентабельности

Важнейшим показателем рентабельности является прибыль. Прибыль — важный индикатор эффективности, который представляет собой разницу между совокупной выручкой (доходом) и совокупными затратами [форму-ла (7.1)]:

P TR TC= − , (7.1)

где P (profit) — прибыль; TR (total revenue) — совокупные доходы; TC (total costs) — совокупные затраты.

Совокупные доходы отражают объем продаж продуктов и услуг компа-нии (q) по определенным ценам (p), за исключением иных доходов, напри-мер, дохода от инвестирования свободных финансовых средств компании, дохода от продажи активов и прочих доходов. Произведение (p × q) — объ-ем продаж в денежном выражении, зависящий, соответственно, и от цены, и от объема продаж. Маркетинговая деятельность влияет как на цену, уве-личивая ее в зависимости от увеличения добавленной ценности для потре-бителя, так и на объем продаж, увеличивая, например, охват рынка.

Затраты имеют разную природу и могут быть классифицированы по раз-ным признакам. Одной из самых распространенных классификаций затрат является разделение на постоянные и переменные затраты16. Сделав соот-ветствующие преобразования в формуле (7.1), получаем формулу (7.2):

n m

i i i ii i

P p q FC VC q ,= =

⎛ ⎞= × − + ×⎜ ⎟⎝ ⎠∑ ∑

0 0 (7.2)

где P (profit) — прибыль; pi (price) — цена i-го товара или услуги; qi (quantity) — объем продаж в количественном выражении i-го товара

или услуги; i — определенный товар или услуга, проданные определенному потре-

бителю или сегменту потребителей; n — количество всех товаров или услуг, проданных определенному по-

требителю или сегменту потребителей;

16 Постоянными затратами являются затраты, которые не зависят от количества фак-тически произведенного объема продукции и рассчитаны на определенный, короткий промежуток времени (в долгосрочной перспективе все затраты являются переменными). Так, административные затраты, затраты на поддержание офиса, маркетинговые затраты являются постоянными. Переменными затратами являются затраты, которые зависят от объема произведенной продукции. Например, затраты на сырье и материалы, прямые затраты на рабочую силу, логистические затраты на данную единицу продукции счита-ются переменными.


238


m — количество произведенных (закупленных) товаров или услуг, при этом m > n, а разница m – n соответствует производственным потерям, непроданному товару и т. п.;

FC (fixed costs) — постоянные затраты; VCi (variable costs) — переменные затраты на производство i-го товара

или услуги.

Затраты на маркетинг (например, затраты на прямой маркетинг — инди-видуальные рассылки, публикации в профильном журнале о новой техно-логии компании и т. д.) целесообразно соотнести с определенными продук-тами. При подведении бухгалтерского баланса маркетинговая деятельность выражается именно величиной затрат (маркетинговым бюджетом). Затраты на маркетинг также включают в себя затраты на персонал отдела маркетин-га, на рекламу и продвижение, на обслуживание и поддержку потреби-телей.

Затраты на маркетинг увеличивают суммарные затраты компании в час-ти постоянных затрат, а маркетинговые мероприятия повышают спрос. Таким образом, грамотно формируя маркетинговую стратегию и рациональ-но используя маркетинговый бюджет, можно напрямую влиять на финан-совые показатели компании. Соответственно, чистый вклад маркетинга (net marketing contribution, NMC) [формула (7.3)] можно определить как разни-цу между совокупным доходом и переменными затратами и затратами на маркетинг [Best, 2005]:

( )NMC TR VC q M,= − × − (7.3)

где NMC (net marketing contribution) — чистый вклад маркетинга; TR (total revenue) — совокупные доходы; VC (variable costs) — переменные затраты; q (quantity) — объем проданных товаров; M — затраты на маркетинг и продажи.

Показатель NMC демонстрирует, насколько успешна маркетинговая де-ятельность, т. е. насколько добавленная ценность больше, чем себе стоимость продукта (переменные затраты). Преимуществом (и одновременно недостат-ком) показателя NMC является то, что он агрегирует достаточно много па-раметров (табл. 7.3). Использование показателя NMC целесообразно тогда, когда есть данные для сравнения, например, NMC других продуктов (ма-рок, продуктовых линеек), NMC других сегментов (географические сегмен-ты, сегменты потребителей), NMC за другой период времени. С помощью показателя NMC можно убедительно доказать целесообразность работы с определенным продуктом, в определенном регионе или с определенным по-требителем. Так, компания Henkel имеет большое количество продуктов. В сегменте «моющие средства» присутствует несколько стиральных порош-ков, каждый из которых, кроме марки Dixan, получает маркетинговую под-держку. Продукт марки Dixan находится в премиум-сегменте, однако, по


239


сравнению с Persil, не получает никакой поддержки. Соответ ственно про-дажи данной марки — минимальные. Однако показатель NMC в относитель-ном выражении у марки Dixan больше, чем у любой другой марки этого сег-мента, так как затраты на маркетинг отсутствуют.

Таблица 7.3

Составляющие показателя NMCи их соответствие стратегии маркетинга

Сос

тавл

яю

щи

е п

ока

зате

ля

NMC

=

размер рынка

×

доля рынка

×(прибыль на одно-

го потребителя–

переменные затраты на одного

потребителя)–

маркетинговые затраты

Стратегия маркетинга

Разработка программ увеличения спроса (географи-ческая экспансия, освоение новых сегментов, увели-чение частоты использования) или решение о выходе с рынка/сегмента (затраты на маркетинг больше от-дачи)

Конкурентная стратегия компании (стратегия увели-чения доли рынка, стратегия развития рынка)

Стратегия увеличения продаж на одного потребителя (сегментирование и политика скидок)

Стратегия лояльности (относительно большие затра-ты на завоевание нового потребителя, нежели на удержание существующего)

Контроль эффективности маркетинговых затрат (оптимизация маркетинговых затрат)

Если показатель NMC дает общее представление об эффективности мар-кетинговой деятельности, то показатели рентабельности продаж (ROS, return on sales) и рентабельности маркетинговых инвестиций (ROMI, return on marketing investment) предоставляют бо�льшие аналитические возможности. Показатель ROS рассчитывается как отношение прибыли к объему продаж [формула (7.4)] и показывает, насколько компания успешнее конкурентов оперирует на рынке. Компания с бо�льшим значением показателя ROS зара-батывает относительно больше конкурентов, следовательно, ее маркетинго-вая стратегия более успешна (потребители более лояльны, структура затрат более эффективна и т. п.).

ROS %.˛�èáûëü

˝áúåì ï�îäàÕ= × 100 (7.4)

Показатель рентабельности маркетинговых инвестиций сравним с пока-зателем ROI (return on investment) — рентабельностью инвестиций [форму-ла (7.5)]. И хотя ROI также можно использовать для оценки маркетинговой эффективности (маркетинг оказывает значительное влияние на ROI: реше-


240


ние об инвестициях в новое оборудование или увеличение уровня запасов в целях более быстрого удовлетворения потребностей потребителей напря-мую связано с решениями маркетинга), показатель рентабельности марке-тинговых инвестиций ROMI делает это более качественно.

˛�èáûëü

ROI %.˝áúåì èíâåñòèöèé

= × 100 (7.5)

Идея ROMI [формула (7.6)] заключается в том, что инвестиции в марке-тинг имеют предел своей эффективности. Сначала отдача является положи-тельной (коэффициент рентабельности > 1), потом отдача от каждой допол-нительной денежной единицы (например, рубля, доллара США) падает (ко-эффициент рентабельности ≤ 1). Если отдача меньше вложенных средств, то это означает, что инвестиции потрачены неэффективно, хотя брать за осно-ву только показатель ROMI нельзя, поскольку маркетинговая отдача мо-жет быть долгосрочной, соответственно, не все инвестиции в маркетинг оку-пятся в отчетном периоде. Отношение разницы прироста маржинального дохода продукта (бренда) и затраченных инвестиций на маркетинг к объе-му затраченных инвестиций на маркетинг дает представление, насколько эффективна маркетинговая стратегия компании в целом и программа про-движения того или иного продукта в частности.

iTR Contribution MROMI %,

M× −

= × 100 (7.6)

где TR (total revenue) — совокупные доходы; Contributioni — маржинальный доход, приходящийся на продукт (бренд) i; i — продукт (бренд), для которого рассчитывается показатель ROMI; M — затраты на маркетинг и продажи.

Показатели рентабельности (финансовые показатели) — NMC, ROS и ROMI, прежде всего, необходимы для более качественной оценки маркетин-говых инвестиций (насколько прирост результатов деятельности компенси-рует и превосходит затраты на маркетинг). Во вставке 7.1 приведен расчет финансовых показателей на примере гипотетической b2b компании.

� Вставка 7.1. Расчет финансовых показателей на примере гипотети-ческой b2b компании

Гипотетическая компания Х работает на b2b рынке, занимаясь произ вод-ством и продажей гидроизоляционных материалов двух видов: А и Б. Продукт А — более дешевый, в 2008 г. продавался по цене 180 руб. и в 2009 г. — по це-не 185 руб. Продукт Б — более дорогой, продавался по цене 280 руб. и 300 руб. соответственно. Как видно из таблицы 7.4, в 2009 г. увеличились по сравне-нию с 2008 г. цена обоих продуктов и объем продаж как результат более агрес-


241


сивной маркетинговой стратегии. Для упрощения допускаем, что налоги явля-ются частью переменных затрат, а все затраты на маркетинг относим к фикси-рованным затратам. Также допускаем, что изменились только маркетинговые затраты. Прочие фиксированные затраты распределяются по каждому продук-ту пропорционально объему продаж.

Òàáëèöà 7.4

Основные показатели деятельности компании Х

Ñòàòüÿ 2008 ã. 2009 ã. Ïðèðîñò

Öåíà ïðîäóêòà À, ðóá. 180 185 2,78%

Îáúåì ïðîäàæ, ïðîäóêò À, åä. 9 000 10 000 11,11%

Îáúåì ïðîäàæ, ïðîäóêò À, ðóá. 1 620 000 1 850 000 14,20%

Öåíà ïðîäóêòà Á, ðóá. 280 300 7,14%

Îáúåì ïðîäàæ, ïðîäóêò Á, åä. 3 000 3 300 10,00%

Îáúåì ïðîäàæ, ïðîäóêò Á, ðóá. 870 000 990 000 13,79%

Ñîâîêóïíûé äîõîä, ðóá. 2 490 000 2 840 000 14,06%

Äîëÿ ïðîäàæ, ïðèõîäÿùèõñÿ íà ïðîäóêò À 65,1% 65,1% 0,08 ï.ï.*

Äîëÿ ïðîäàæ, ïðèõîäÿùèõñÿ íà ïðîäóêò Á 34,9% 34,9% –0,08 ï.ï.

Ôèêñèðîâàííûå çàòðàòû, âñåãî 110 000 170 000 54,55%

èç íèõ, çàòðàòû íà ìàðêåòèíã ïðîäóêòà À çàòðàòû íà ìàðêåòèíã ïðîäóêòà Á

5 0005 000

40 00030 000

700,00%500,00%

Ïåðåìåííûå çàòðàòû íà åä. ïðîäóêòà À, ðóá. 150 150 0,00%

Ïåðåìåííûå çàòðàòû íà åä. ïðîäóêòà Á, ðóá. 210 210 0,00%

Ñîâîêóïíûå çàòðàòû 2 090 000 2 363 000 13,06%

Ìàðæèíàëüíûé äîõîä íà åä. ïðîäóêòà À, ðóá. 30 35 16,67%

Ìàðæèíàëüíûé äîõîä íà åä. ïðîäóêòà Á, ðóá. 70 90 28,57%

Ìàðæèíàëüíûé äîõîä íà åä. ïðîäóêòà À, % 17% 19% 2,25 ï.ï.

Ìàðæèíàëüíûé äîõîä íà åä. ïðîäóêòà Á, % 25% 30% 5,00 ï.ï.

Ìàðæèíàëüíûé äîõîä, ïðîäóêò À, âñåãî, ðóá. 199 940 244 859 44 919

Ìàðæèíàëüíûé äîõîä, ïðîäóêò Á, âñåãî, ðóá. 170 060 232 141 62 081

Ñîâîêóïíàÿ ïðèáûëü, ðóá. 400 000 477 000 19,25%

* ï.ï. — ïðîöåíòíûé ïóíêò.


242


Простой анализ показывает, что компания вполне успешна, а инвестиции в маркетинг окупились (увеличение инвестиций в маркетинг составило 60 тыс. руб., а увеличение чистой прибыли — 77 тыс. руб.). Рост объема продаж в абсолютном и стоимостном выражении выше у продукта А. По показателю маржинального дохода на единицу продукции также лидирует продукт А. Если делать выводы и принимать решение на основе этих данных, то можно говорить о безусловном успехе обоих продуктов, при этом особо выделить продукт А и программу его продвижения.

Однако анализ с использованием показателей рентабельности NMC, ROS и ROMI дает иные результаты. Так, чистый вклад маркетинга действительно стал больше и прирост примерно одинаков по обоим продуктам (16,98 и 13,62% соответственно), что говорит об эффективности маркетинговой деятельности (табл. 7.5).

Òàáëèöà 7.5

Расчет показателя NMC

2008 ã. 2009 ã. Èçìåíåíèå

NMC, ïðîäóêò À, ðóá. 265 000 310 000 16,98%

NMC, ïðîäóêò Á, ðóá. 235 000 267 000 13,62%

NMC, âñåãî, ðóá. 500 000 577 000 15,40%

Показатель ROS также изменился (табл. 7.6). Для продукта А показатель ROS снизился, но незначительно. Скорее всего, при анализе дополнительных пока-зателей (например, индивидуальных показателей менеджеров по продажам) окажется, что произошел сбой или недоработка по каким-либо позициям (на-пример, менеджер по продажам продукта А недостаточно активно, по сравнению с менеджером продукта Б, осваивал новые сегменты).

Òàáëèöà 7.6

Расчет показателей ROS

2006 ã. 2007 ã. Èçìåíåíèå

ROS, ïðîäóêò À, % 12,34% 13,24% 0,89 ï.ï.

ROS, ïðîäóêò Á, % 19,55% 23,45% 3,90 ï.ï.

Показатель ROMI свидетельствует, что стратегия продвижения продукта Б была действительно более эффективна. Напомним, что расчет показателя ве-дется по формуле (7.6) и представляет собой отношение чистого прироста прибыли (т. е. прироста продаж в рублях: 230 000 руб. для продукта А и 120 000 руб. для продукта Б), умноженного на маржинальный доход (19% для продукта А и 30% для продукта Б), за исключением дополнительных затрат на маркетинг (35 000 руб. для продукта А и 25 000 руб. для продукта Б) к допол-нительным затратам на маркетинг:


243


¤%

ROMI % % %,× −= × = × =230000 19 35000 8700

100 100 2535000 35000

˘%

ROMI % % %.× −= × = × =120000 30 25000 11000

100 100 4425000 25000

Таким образом, по результатам более детального анализа с использовани-ем показателей рентабельности стало очевидно, что результаты развития про-дукта Б лучше, чем продукта А.

Приведенный пример иллюстрирует, что для оценки такой сложной деятель-ности как маркетинг необходимо учитывать множество разных показателей.

7.3.3. Рыночные показатели

Рыночные показатели позволяют оценить положение компании на рын-ке и используются для анализа рыночного потенциала компании. Самым распространенным среди рыночных показателей является показатель доли рынка (market share). Показатель доли рынка рассчитывается в стоимост-ном (формула 7.7) или физическом выражении (формула 7.8).

˝áúåìï�îäàÕòîâà�à(â �óá.)ÑòîèìîñòíàÈ äîëÈ �ûíêà(%) %,

˝áúåì �ûíêà(â �óá.)= × 100 (7.7)

˝áúåìï�îäàÕòîâà�à(âŒò.)łèçèæåñêàÈ äîëÈ �ûíêà(%) %.

˝áúåì �ûíêà(âŒò.)= × 100 (7.8)

Показатель доли рынка отражает, насколько хорошо компания осущест-вляет маркетинговую деятельность по сравнению с конкурентами. Состав-ляющие показателя доли рынка представлены на рисунке 7.1. Анализ до-ли рынка позволяет компании идентифицировать зону роста, т. е. ту зону, которая в настоящее время развита недостаточно, но имеет потенциал к раз-витию (на рисунке 7.1 отчетливо видно, что компания недостаточно актив-но информирует потенциальных потребителей).

Индекс доли рынка (MSI, market share index) позволяет сравнить долю рынка на текущий момент и потенциальную долю рынка, выявить зоны ро-ста.

MSI mm mm mm mm mm ,= × × × ×1 2 3 4 5 (7.9)

где MSI (market share index) — индекс доли рынка; mm1 — доля осведомленных потенциальных потребителей; mm2 — доля потенциальных потребителей, которых удовлетворяют па-

раметры продукта; mm3 — доля потенциальных потребителей, которых удовлетворяет цена;


244


mm4 — доля потенциальных потребителей, для которых доступен товар с точки зрения доставки;

mm5 — доля потребителей, удовлетворенных предыдущими взаимоот-ношениями.

Индекс доли рынка (MSI) отражает эффективность коммуникаций ком-пании на рынке. Так, осведомленность потенциальных потребителей — ре-зультат эффективности рекламной кампании. Доля потенциальных потреби-телей, которых удовлетворяют параметры продукта и цена, является результатом работы по созданию ценностного предложения. В таблице 7.7 представлены составляющие индекса доли рынка и соответствующие страте-гии марке тинга.

Индекс развития доли рынка (SDI, share development index) рассчиты-вается как отношение текущей доли рынка к потенциальной и показывает,

Рис. 7.1. Составляющие доли рынка

Составлено по: [Best, 2005, p. 84].


245


насколько компания в настоящий момент далека от состояния, при котором она реализовала бы все маркетинговые возможности [формула (7.10)]:

šåêóùàÈ äîëÈ �ûíêà

SDI %.˛îòåíöèàëüíàÈ äîëÈ �ûíêà

= × 100 (7.10)

Таблица 7.7

Составляющие показателя MSI и их соответствие стратегии маркетинга

Сос

тавл

яю

щи

е п

ока

зате

ля

MSI

=

Осведомленность

×

Параметрыпродукта

×

Цена

×

Логистика

×Опыт


Стратегия маркетинга

Коммуникационная стратегия (отличается инди-видуальным подходом к каждому потребителю)

Конкурентная стратегия, ориентация на предо-ставление потребителю качественных продуктов и услуг, комплексные решения (расчет полной стоимости) и т. п.

Ценовая политика и стратегия, условия оплаты, исследование механизма принятия решения о закупке потребителем

Стратегия логистики, оптимизация складских запасов, условия доставки и т. п.

Стратегия маркетинга взаимоотношений

Другой важный показатель — объем рынка. Причем важно знать не толь-ко текущий объем рынка (текущий рыночный спрос), но и потенциальный объем рынка (потенциальный рыночный спрос). Потенциальный объем рын-ка — это объем продукции (в единицах товара или денежных единицах), который можно было бы реализовать на рынке, если приложить максимум усилий по продвижению (все возможные потенциальные потребители зна-ют о продукте, поставщики готовы создавать товар необходимого качества и с необходимыми параметрами, гарантированная доступность товара для потен циальных потребителей и т. п.).

Индекс развития рынка — отношение текущего рыночного спроса к мак-симальному потен циальному спросу [формула (7.11)]. Этот индекс рассчи-тывается для продукта (товарной категории) или для отдельного бренда. Уровень проникновения бренда всегда будет ниже или равен уровню про-никновения товарной категории. Например, на b2b рынках индекс разви-тия рынка автоматизированных систем бухгалтерского учета будет равен числу компаний, использующих подобные системы, а уровень проникно-вения продукции под брендом 1С будет равен доле компаний, использую-щих именно 1С.


246


˚íäåêñ �àçâèòèÈ �ûíêà(%)

šåêóùèé �ûíîæíûé ñï�îñ(�óá.)%

ˇàêñèìàëüíûéïîòåíöèàëüíûé ñï�îñ(�óá.).

=

= × 100 (7.11)

Схематично индекс развития рынка изображен на рисунке 7.2. Очевид-но, что при слабой маркетинговой стратегии спрос будет минимальным. От-дача от вложений в продвижение будет постоянно снижаться и в определен-ный момент начнет стремиться к нулю, так как объем рынка ограничен и дополнительные вложения в маркетинг не могут быть компенсированы при-ростом продаж. Конкурентная стратегия компании должна формироваться с учетом индекса развития рынка. Так, при динамично развивающемся рын-ке компании всегда смогут найти нишу и занять ее. В ситуации замедления роста рынка конкурентная стратегия рассматривается как «стратегия игры с нулевой суммой»: расширение доли одной компании подразумевает сокра-щение доли другой компании. Другими словами, если состояние рынка та-ково, что коэффициент рентабельности маркетинговых инвестиций в разви-тие рынка относительно объема инвестиций больше единицы, то игроки на рынке бу дут вкладывать в развитие рынка и отдельных сегментов (ситу-ация «1» на рис. 7.2). В противном случае инвестиции в маркетинг сокра-щаются (ситуация «3» на рис. 7.2).

Рис. 7.2. Индекс развития рынка

$ – совокупный объем рынка; i – совокупный объем маркетинговых инвестиций;1 – коэффициент рентабельности инвестиций > 1; 2 – коэффициент рентабельности инвестиций ~ 1; 3 – коэффициент рентабельности инвестиций < 1


247


Сопоставление индекса развития рынка и индекса развития доли рынка дает возможность выбрать оптимальную стратегию развития (табл. 7.8).

Таблица 7.8

Сопоставление индекса развития рынка и индекса развития доли рынка

Индекс развития доли рынка


Ин

дек

с р

азв

ити

я р

ын

ка

Вы

сок

ий

Незначительные достижения на развитом рынке. Использо-вание нишевых стратегий не имеет смысла — рынок до-стиг предела своего объема. Следует сосредоточиться на конкурентных стратегиях либо уйти с данного рынка (стратегия выхода с рынка)

Максимально возможная доля рын-ка на развитом рынке. Если факти-ческая доля рынка компании доста-точно большая, то это означает ли-дерство на рынке и сомнительные возможно сти к развитию данного рынка. Возможные стратегии: защи-та доли рынка (стратегия лояльно-сти), диверсификация, освоение новых продуктов. Если фактическая доля рынка небольшая, то это озна-чает, что компания приложила мак-симум усилий (достигла потенциаль-но возможной доли рынка), но мень-ше относительно других игроков. Возможная стратегия — поиск но-вых продуктовых рынков

Ни

зки

й

Незначительные достижения на развивающемся рынке. Компания однозначно не ли-дер рынка, поэтому целесооб-разно сосредоточиться на ни-шевых стратегиях

Максимально возможная доля рын-ка на развивающемся рынке. По-скольку компания достигла макси-мума возможностей при данном уровне развития рынка, то независи-мо от величины ее доли относитель-но других игроков компании целесо-образно развивать рынок

Составлено по: [Best, 2005].

Рыночные показатели дают представление о том, насколько успешно компания управляет маркетинговой деятельностью, и обладают бо�льшими прогностическими возможностями, чем финансовые показатели (показате-ли рентабельности). Финансовые показатели отражают лишь результат эффективности расходования маркетинговых инвестиций, а рыночные по-казатели свидетельствуют о «внешних» достижениях. Во вставке 7.2 про-должено рассмотрение примера оценки эффективности гипотетической компании с учетом рыночных показателей.


248


Вставка 7.2. Расчет рыночных показателей на примере гипотетической b2b компании

Компания Х (см. вставку 7.1), судя по показателям рентабельности, дейст вует достаточно успешно. Рассмотрим две гипотетические ситуации: 1) объем рын-ка в 2009 г. увеличился по сравнению с 2008 г.; 2) объем рынка в 2009 г. снизился по сравнению с 2008 г. При этом у компании есть четыре конкурента (Y1, Y2, Y3 и Y4), выпускающие продукцию, аналогичную продуктам А и Б. Доли рынка компаний в 2008 г. представлены в таблице 7.9.

Òàáëèöà 7.9

Доли рынка игроков, выпускающих продукты А и Б

Ðûíîê ïðîäóêòà À Ðûíîê ïðîäóêòà Á

ÈãðîêÎáúåì

ïðîäàæ, øò.

Äîëÿ ðûíêà,

øò.

Îáúåì ïðîäàæ,

ðóá.


ðóá.


øò.


øò.


ðóá.


ðóá.

X 9 000 23% 1 620 000 26% 3 000 11% 870 000 15%

Y1 8 000 21% 1 435 000 23% 1 600 6% 350 000 6%

Y2 5 000 13% 870 000 14% 6 300 23% 1 450 000 25%

Y3 15 000 38% 1 980 000 32% 5 100 19% 945 000 16%

Y4 2 000 5% 350 000 6% 11 200 41% 2 180 000 38%

Âåñü ðûíîê

39 000 100% 6 255 000 100% 27 200 100% 5 795 000 100%

Как видно из таблицы 7.9, в 2008 г. доля рынка компании X с продуктом А составляла 26%, с продуктом Б — 15%. Оба показателя неплохие, однако по сравнению с конкурентами ситуация на рынке продукта Б хуже, нежели на рынке продукта А. Рассмотрим ситуацию, когда рынок вырос. Если объем про-даж не изменился, то можно констатировать, что эффективность марке тинга была ниже, чем у конкурентов. В ситуации, когда рынок сократился, а объем продаж компании остался на прежнем уровне, эффективность маркетинга была выше, чем у конкурентов, компания завоевала долю рынка, сократив, таким образом, долю рынка конкурентов.

7.3.4. Клиентские показатели

Важнейший актив b2b компании — ее потребители. Каждый потреби-тель имеет ценность для компании, определяющуюся суммарным доходом, приносимым данным потребителем, за вычетом суммарных расходов, затра-ченных на него. Знание ценности каждого потребителя позволит компании грамотно сформировать стратегию в отношении портфеля потребителей.


249


Клиентские показатели:

♦ Общее число потребителей. Чем больше потребителей у компании, тем меньше степень зависимости компании от конкретного потреби-теля. Если у компании всего несколько потребителей или только один, то степень зависимости компании от потребителя очень велика. В том случае если компания потеряет «ценного» потребителя, маркетинго-вые усилия необходимо направить на поиск новых, пусть и менее обеспеченных потребителей. B2b компания должна уметь просчиты-вать рынок потребителей и постоянно оценивать динамику не только b2b рынков, но и рынка конечной продукции.

♦ Объем закупок отдельного потребителя. Отделу маркетинга необ-ходимо отслеживать динамику закупок каждого потребителя, опреде-ляя показатель частоты закупок. Показатель частоты закупок измеря-ется в единицах времени (дни, месяцы, годы) и позволяет планировать маркетинговую и производственную стратегию.

♦ Полные затраты на каждого потребителя. Отдел маркетинга дол-жен анализировать затраты на каждого потребителя. Анализ затрат способствует повышению эффективности программ, направленных на удержание потребителей. Полные затраты рассчитываются как сумма переменных затрат на производство продукции для определенного потребителя и фиксированных затрат, распределенных на каждого потребителя.

♦ Коэффициент удержания. Один из важнейших клиентских показа-телей — коэффициент удержания — рассчитывается как доля потре-бителей, оставшихся в компании через определенный период времени (например, год), от общего числа потребителей, совершивших закупку в компании в течение этого периода. Чем выше коэффициент удержа-ния, тем более эффективна маркетинговая стратегия компании (в част-ности, программы лояльности).

♦ Показатель маржинального дохода на одного потребителя. Дан-ный показатель является наиболее важным в группе клиентских по-казателей. Расчет показателя маржинального дохода на одного потре-бителя показывает, какую прибыль каждый из потребителей приносит компании [формула (7.12)] (правило Парето — 20% ключевых потре-бителей приносят 80% прибыли).

˛�èáûëüíàîäíîãîêëèåíòà(�óá.)

Äîõîäíàîäíîãîêëèåíòà Çàò�àòûíàîäíîãîêëèåíòà.

== − (7.12)

Полезной методикой при анализе показателя маржинального дохода на одного потребителя является «ABC-анализ», который подразумевает разде-ление всех потребителей на три группы. Группа А — 20% — ключевые по-требители. Именно эти потребители относятся к категории «дойных коров». Для потребителей группы А следует разрабатывать особые программы


250


лояльности, так как их удержание — залог успеха маркетинговой страте-гии. Группа B — примерно 50–60% — менее прибыльные потребители, ко-торые представляют наибольший потенциал для компании. Для потребите-лей группы B необходимо разрабатывать программы, направленные на уве-личение интенсивности и объема их закупок. Потребители группы C — груп-па риска. Просто отказаться от них нельзя, так как они перейдут к конку-рентам, что негативно скажется на доле рынка и объеме продаж компании. Кроме того, может оказаться, что отнесение потребителей к группе С — ошиб-ка менеджеров по продажам. К тому же, потребители группы С могут быть стратегически значимыми, и работа с ними, пусть и убыточная, — часть стратегии компании. Маркетинговую стратегию необходимо адаптировать к разным группам потребителей.

При определении ценности потребителя для компании полезным может быть показатель пожизненной ценности потребителя (CLV, Customer Lifetime Value), отражающий объем прибыли, который может принести потребитель при условии постоянного удержания. Рассчитав показатель пожизненной ценности потребителя [формула (7.13)], можно планировать маркетинговую стратегию компании на перспективу.

=+ −

RR(%)CLV (�óá.) CP(�óá.) ,

DR(%) RR(%)1 (7.13)

где CLV (customer lifetime value) — пожизненная ценность потребителя; CP (customer profit) — прибыль на одного потребителя; RR (retention rate) — коэффициент удержания; DR (discount rate) — коэффициент дисконтирования.

Средние затраты на удержание потребителя рассчитывают по формуле (7.14), средние затраты на привлечение новых клиентов — по формуле (7.15). Расчет данных показателей имеет значение, если существует возможность сравнения (предыдущие периоды, другие подразделения, конкуренты).

Ñ�åäíèå çàò�àòû íà óäå�Õàíèå ïîò�åáèòåëÈ (�óá.)

˝áùèå çàò�àòû íà óäå�Õàíèå (�óá.),

¯îëèæåñòâî óäå�Õàííûõ ïîò�åáèòåëåé

=

= (7.14)

Ñ�åäíèå çàò�àòû íà ï�èâëåæåíèå ïîò�åáèòåëåé (�óá.)

˝áùèå çàò�àòû íà ï�èâëåæåíèå (�óá.).

¯îëèæåñòâî íîâûõ ïîò�åáèòåëåé

=

= (7.15)

Клиентские показатели имеют важное значение для оценки эффектив-ности маркетинга на b2b рынках, но еще более значимы данные показате-ли для формирования стратегии маркетинга. Во вставке 7.3 приведен при-мер расчета клиентских показателей.


251


Вставка 7.3. Расчет клиентских показателей на примере гипотетиче ской b2b компании Х

Общий объем продаж компании Х в 2009 г. составил 2 млн 840 тыс. руб., из которых 1 млн 850 тыс. руб. пришлись на продукт А и 990 тыс. руб. — на продукт Б (см. данные во вставках 7.1 и 7.2). Данные о потребителях компании Х приведены в таблице 7.10. Маржинальный доход на одного потребителя рас-считан как разница суммы контракта за год (цена для клиента × объем продаж в единицах товара) и суммарных затрат на потребителя. Суммарные затраты включают в себя переменные затраты, распределенные по критерию объема продаж, фиксированные затраты и затраты на маркетинг, учтенные для каждо-го потребителя.

Òàáëèöà 7.10

Расчет прибыльности потребителей компании Х, 2009 г.

Ïîòðåáèòåëè êîìïàíèè (2009 ã.)Èòîãî

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) íîâ. (10) íîâ.

Ïîò

ðåáè

òåëè

ïðî

äóêò

à À

Êîë-âî, åä. 1200 750 300 850 2800 1100 500 900 1150 450 10 000

Öåíà, çà åä. 182,3 187,5 190,1 180,0 179,3 192,9 203,0 185,0 185,1 190,0

Ñóììà, òûñ. ðóá.

219 141 57 153 502 212 102 167 213 86 1850

Çàòðàòû íà ìàðêåòèíã,

ðóá.

2200 2200 6000 2200 2200 2200 5300 2200 7500 8000 40 000

Ìàðæè-íàëüíûé

äîõîä, òûñ. ðóá.

28,74 21,04 4,07 17,76 61,60 37,82 17,94 23,44 25,37 7,07 244,86

Ïîò

ðåáè

òåëè

ïðî

äóêò

à Á

Êîë-âî, åä. 450 250 100 150 1050 200 0 400 450 250 3300

Öåíà, çà åä. 289,3 329,1 322,5 307,4 281,5 284,5 312,6 309,4 329,7

Ñóììà, òûñ. ðóá.

130 82 32 46 296 57 0 125 139 82 990

Çàòðàòû íà ìàðêåòèíã,

ðóá.

1700 1700 2600 1700 1700 1700 1700 1700 7500 8000 30 000

Ìàðæè-íàëüíûé

äîõîä, òûñ. ðóá.

29,23 25,43 7,59 11,33 62,28 11,09 –1,70 35,11 32,48 19,29 232,14

Îáùàÿ ïðèáûëü, òûñ. ðóá.

57,97 46,47 11,66 29,09 123,9 48,91 16,24 58,55 57,85 26,36 477,00


252


Как видно из таблицы 7.10, не все потребители одинаково прибыльны. Са-мым прибыльным потребителем является потребитель 5, а потребитель 3 — один из самых неприбыльных. Распределение потребителей по показателю прибыль-ности в порядке убывания представлено на рисунке 7.3.

Рис. 7.3. Распределение потребителей по показателю прибыльности

Проанализируем пожизненную ценность потребителей 5 и 3. Предполагает-ся, что коэффициент удержания потребителей — 90%, то есть 90% потребителей остаются в компании через год; коэффициент дисконтирования — 12% (средний уровень инфляции):

,

CLV( ) �óá., ,

= × =+ −

0 95 123880 506781

1 0 12 0 9

,

CLV( ) �óá., ,

= × =+ −

0 93 11660 47700

1 0 12 0 9

Пожизненная ценность потребителя 5 — 506 781 руб. (совокупная прибыль компании в 2009 г. составила 477 000 руб.), а потребителя 3 — всего 47 700 руб. Если коэффициент удержания вырастет всего на 1%, то пожизненная ценность потребителя 5 возрастет почти на 30 000 руб. и составит 536 813 руб. Клиент-ские показатели позволяют более точно планировать маркетинговую стратегию компании и программу продвижения продукта.

7.3.5. Конкурентные показатели

Конкурентные показатели позволяют сравнить эффективность марке-тинговой деятельности компании с эффективностью маркетинговой деятель-


253


но сти конкурентов. Более того, данные показатели не имеют смысла при не-возможности сравнения с конкурентами, например, доля рынка 5% — не-нужное знание, если компании не известно хотя бы примерное распределе-ние долей рынка среди конкурентов.

Конкурентные показатели важны еще и потому, что потребитель, выби-рая альтернативу, особенно на b2b рынках, сравнивает предложения не-скольких компаний. Сравнение идет по двум основным параметрам: сово-купные выгоды и совокупные затраты.

Совокупные выгоды включают:

♦ выгоды от использования продукта (оцениваются и качество продукта, и добавленная ценность для потребителя в рамках цепочки создания ценности);

♦ выгоды от взаимоотношений (ценность взаимоотношений, заключаю-щаяся в возможности снижения рисков, заказа кастомизированных продуктов и т. п.).

Совокупные затраты включают:

♦ прямые затраты на закупку продукции;♦ трансакционные издержки (издержки на контрактные отношения,

риски и т. п.).Контракт на b2b рынке может состояться только тогда, когда совокупные

выгоды больше, чем совокупные затраты (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Совокупная прибыль потребителя на b2b рынках

Потребитель обычно сравнивает предложения поставщика с предложе-нием конкурентов или средним показателем по отрасли. Относительное преимущество продукта (характеристики продукта) оценивается по форму-ле (7.16), а соотношение цен — по формуле (7.17):


254


Ñ�àâíèòåëüíûå õà�àêòå�èñòèêè

õà�àêòå�èñòèêè ï�åäëîÕåíèÈ,

ñ�åäíèå õà�àêòå�èñòèêè (èëè îï�åäåëåííîãî àíàëîãà)

=

= (7.16)

Ñ�àâíèòåëüíàÈ öåíà

öåíàï�åäëîÕåíèÈ(�óá.).

ñ�åäíÈÈ öåíà(öåíàîï�åäåëåííîãîàíàëîãà)(�óá.)

=

= (7.17)

Чем выше показатель «сравнительные характеристики продукта», рас-считанный по формуле (7.16), и чем ниже показатель «сравнительная це-на», рассчитанный по формуле (7.17), тем более ценным является предло-жение данного поставщика для потребителя и наоборот. Графическое соот-ношение показателей «сравнительная цена» и «сравнительные характери-стики продукта» получило название «карта ценности» (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Карта ценности

Основное назначение конкурентных показателей — сравнение со средни-ми показателями по отрасли либо с основными конкурентами.

В зависимости от особенностей компании и специфики рынка руковод-ство компании для оценки эффективности маркетинговой деятельности мо-жет выбирать разные базовые показатели или разрабатывать собственные показатели.


255



1. Назовите основные показатели оценки эффективности маркетинговой деятельности на b2b рынках.

2. В чем заключаются особенности оценки эффективности маркетинговой деятельности на b2b рынках?

3. Обсудите возможности интеграции оценки эффективности маркетин-говой деятельности компании в целом и оценки успешности взаимо-отношений компании с партнерами.

4. Предложите интегрированную схему оценки эффективности марке-тинговой деятельности b2b компании на основе клиентских показате-лей и показателей качества и ценности взаимоотношений с потреби-телями.

5. Каковы, на ваш взгляд, основные сложности интеграции количествен-ных и качественных показателей успешности взаимодействия b2b ком-пании с партнерами?


256

Список литературы

Аакер Д.А. 2003. Создание сильных брендов. М.: Издат. дом Гребенникова.Агаева М. 2010. Раз тянем, значит, с нас можно требовать. РБК. Апрель: 38–40.Адизес И.К. 2008. Управляя изменениями. СПб.: Питер.Архипов А.В., Иванов Д.А. 2004. Управление цепями поставок в виртуальных пред-

приятиях. Логистика и управление цепями поставок (1): 36–40.Бенсо М., Андерсон Э. 2004. Отношения между поставщиками и потребителями

на промышленных рынках: когда потребители инвестируют в идиосинкрази-ческие активы? Российский журнал менеджмента 2 (2): 111–152.

Блейхман О.И., Пантюхин В.А. 2006. Особенности маркетинга на рынке b2b. Мар-кетинг и маркетинговые исследования 61 (1): 52–60.

Бочкарев А.А., Кирина И.В. 2006. Интегрированные модели цепи поставок. Ло-гистика сегодня 6 (18): 344–359.

Гарретт Б., Дюссож П. 2002. Стратегические альянсы. М.: Инфра�М.Гордон Я.Х. 2001. Маркетинг партнерских отношений. СПб.: Питер.Иванов Д. 2006. Логистика. Стратегическая кооперация. М.: Вершина, 2006.Иванов Д.Д., Кэшель И. 2006. Advanced Planning Systems (APS): Системы интегри-

рованного планирования цепей поставок. Логистика и управление цепями поставок (1): 22–32.

Каплан Р.С., Нортон Д.П. 2004. Измерение стратегической готовности нематериаль-ных активов. Российский журнал менеджмента 2 (3): 71–84.

Катькало В.С. 2003. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории страте-гического управления (предисловие к разделу). Вестник С.WПетербургского унWта. Сер. Менеджмент (3): 3–17.

Катькало В.С. 2002. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 20–42.

Ковалев А.И. 2002. Промышленный маркетинг. М.: ООО Фирма «БлаговестВ».Комаров И. 2003. Где живут «лады». Компания (36): 53–54.Котлер Ф. 1998. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер.Котлер Ф., Келлер К.Л. 2006. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер.Кротов К.В., Кущ С.П., Смирнова М.М. 2008. Маркетинговый аспект управления

взаимоотношениями в цепях поставок: результаты исследования российских компаний. Российский журнал менеджмента 6 (2): 3–26.

Кущ С.П. 2006. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках. СПб.: Издательский дом С.�Петерб. ун�та; Издательство «Высшая школа менедж-мента».


257


Кущ С.П. 2005. Эволюция взаимоотношений промышленной компании с поставщи-ками. Вестник С. -Петербургского унWта. Сер. Менеджмент (2): 3–23.

Кущ С.П. 2003. Сравнительный анализ основных концепций теории маркетинга взаимоотношений. Вестник С. -Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 3–25.

Ламбен Ж.-Ж. 2004. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер.

Морган Р.М., Хант Ш.Д. 2004. Теория приверженности и доверия в маркетинге взаимоотношений. Российский журнал менеджмента 2 (2): 73–110.

Полищук Г.Н. 2001. Влияние сырьевого рынка на качество сварочных электродов. Новости теплоснабжения 6 (10): 46–47.

Портер М. 1993. Международная конкуренция. М.: Международные отношения.

Проблемы развития. 2003. Эксперт (36): 120–122.

Сазонов А. 2009. Кризис — окно возможностей. Forbes. 13 октября.

Сергеев В.И. 2001. Логистика в бизнесе. М.: Инфра-М.

Скоч А.В. 2007. Международный опыт формирования кластеров. Космополис (2): 118–135.

Смирнова М.М., Кущ С.П., Кротов К.В. 2008. Возможно ли развитие без инноваций? Top-Manager. Июль—август: 54–57.

Тамбовцев В.Л. 2006. Новая институциональная экономическая теория и менедж-мент. Российский журнал менеджмента 4 (1): 123–130.

Третьяк О.А. 2005. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. М.: Инфра�М.

Третьяк О.А. 1997. Новый этап эволюции маркетинговой концепции управления. Российский экономический журнал (10): 74–81.

Третьяк О.А., Румянцева М.Н. 2003. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена. Российский журнал менеджмента 1 (2): 25–50.

Уильямсон О.И. 1996. Экономические институты капитализма. СПб.: Лен-издат.

Уэбстер Ф. 2005. Основы промышленного маркетинга. М.: Издат. дом Гребенни-кова.

Юлдашева О.У. 1999. Сетевые исследования процесса выхода промышленной ком-пании на новые рынки. Маркетинг и маркетинговые исследования в России (6): 58–71.

Юлдашева О., Иванов А. 2004. «Портфельный анализ» взаимоотношений с покупа-телями как основной инструмент стратегического планирования маркетинга отношений на рынках b�2�b. Маркетинговые коммуникации 1 (19): 40–50.

Achrol R.S., Kotler P. 1999. Marketing in the Network Economy. Journal of Marketing 63 (Special Issue): 146–163.

Ambler T., Kokkinaki F., Puntoni S. 2004. Assessing Marketing Performance: Reasons for Metrics Selection. Journal of Marketing Management 20 (3–4): 475–498.

Anderson J., Håkansson H., Johanson J. 1994. Dyadic Business Relationships within a Business Network Context. Journal of Marketing 58 (4): 1–15.

Anderson J., Narus J. 1999. Business Market Management: Understanding, Creating, and Delivering Value. Prentice Hall: Upper Saddle River, N.J.

Anderson J.C., Narus J.A. 1991. Partnering as a Focused Market Strategy. California Management Review 33 (3): 95–113.


258


Andersson U., Johanson M., Silver L. 1996. What’s Up in Distribution and Marketing Channels? An Analysis of Three Concepts Frequently Applied in Marketing Research. Department of Business Administration: Uppsala.

Ashnai B., Smirnova M., Kouchtch S., Yu Q., Barnes B.R., Naudé P. 2009. Assessing Relationship Quality in Four Business-to-Business Markets. Marketing Intelligence and Planning 27 (1): 86–102.

Athaide G.A., Stump R.L., Joshi A.W. 2003. Understanding New Product Co-Develop-ment Relationships in Technology-Based, Industrial Markets. Journal of Market-ing Theory and Practice 11 (3): 46–58.

Athaide G.A., Meyers P.W., Wilemon D.L. 1996. Seller–Buyer Interactions During the Commercialization of Technological Process Innovations. Journal of Product In-novation Management 13 (5): 406–421.

Automotive Logistics Central Europe // Automotive Logistics. 2006. [Эл. ресурс]. Ре-жим доступа: http://www.automotivelogisticsrussia.com/admin/attachments/document/9-2%20AL%20conference%20report.pdf.

Bagozzi R.P. 1984. A Prospectus for Theory Construction in Marketing. Journal of Marketing 48 (4): 11–29.

Bagozzi R. 1979. Toward a Formal Theory of Marketing Exchange. In: O.C. Ferell, S. W. Brown, Ch.W. Lamb, Jr. (eds.). Marketing Theory. American Marketing Association: Chicago; 431–447.

Barney J.B. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 17 (1): 99–120.

Barratt M., Oliveira A. 2001. Exploring the Experience of Collaborative Planning Initiatives. Journal of Physical Distribution & Logistics Management 31 (4): 266–289.

Bauer R.A. 1967. Consumer Behavior as Risk Taking. In: D.F. Cox (ed.). Risk Taking and Information Handling on Consumer Behavior. Harvard University Press: Boston, MA; 23–33.

Baxter R., Matear Sh. 2004. Measuring Intangible Value in Business-to-Business Buyer–Seller Relationships: An Intellectual Capital Perspective. Industrial Marketing Management 33 (6): 491–500.

Bejou D., Wray B., Ingram T.N. 1996. Determinants of Relationship Quality: An Arti-ficial Neural Networks Analysis. Journal of Business Research 36 (2): 137–143.

Bensaou M. 1999. Portfolios of Buyer–Supplier Relationship. Sloan Management Review 40 (4): 35–44.

Benson J.K. 1975. The Interorganizational Network as a Political Economy. Administra-tive Science Quarterly 20 (2): 229–249.

Berger P.D., Nasr N.I. 1998. Customer Lifetime Value. Marketing Models and Applications. Journal of Interactive Marketing 12 (1): 17–30.

Berry L. 1983. Relationship Marketing. In: L. Berry, G. Shostack, G. Upah (eds.). Emerging Perspectives of Service Marketing. American Marketing Association: Chicago, IL; 25–28.

Berthon P., Hulbert J.M., Pitt L.F. 1999. To Serve or Create? Strategic Orientations: Toward Customers and Innovation. California Management Review 42 (1): 37–58.

Best R. 2005. Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability. Prentice Hall: N.J.

Bettman J.R. 1973. Perceived Risk and its Components: a Model and Empirical Tests. Journal of Marketing Research 10 (2): 184–190.


259


Biong H., Wathne K., Parvatiyar A. 1997. Why Do Some Companies Not Want to Engage in Partnering Relationships? In: H.G. Gemünden, T. Ritter, A. Walter (eds.). Relationships and Networks in International Markets. Pergamon Press: Oxford; 91–107.

Blattberg R.C., Deighton J.A. 1996. Manage Marketing by the Customer Equity Test. Harvard Business Review 74 (4): 136–144.

Bonoma Th.V., Shapiro B.P. 1983. Segmenting the Industrial Market. Lexington Books: Lexington, Mass.

Bower G., Hilgard E. 1984. Theories of Learning. Prentice Hall: Englewood Cliffs, N. J.

Brodie R.J., Coviello N.E., Winklhofer H. 2008. Contemporary Marketing Practices Research Program: a Review of the First Decade. Journal of Business & Indu strial Marketing 23 (2): 84–94.

Bronder C., Pritzl R. 1992. Developing Strategic Alliances: A Conceptual Framework for Successful Cooperation. European Management Journal 10 (4): 2–21.

Brown J.R., Johnson J.L., Koenig H.F. 1995. Measuring the Sources of Marketing Channel Power: a Comparison of Alternative Approaches. International Journal of Research in Marketing 12 (4): 333–354.

Bruhn M. 2003. Relationship Marketing: Management of Customer Relationships. Pear-son Education: Essex.

Bucklin L. 1970. Vertical Marketing Systems. Scott Foresman: Glenview, IL.

Buzzell R.D., Ortmeyer G. 1995. Channel Partnerships Streamline Distribution. Sloan Management Review 36 (3): 85–96.

Campbell N.C.G. 1985. An Interaction Approach to Organizational Buying Behavior. Journal of Business Research 13 (1): 35–48.

Choi T.Y., Hong Y. 2002. Unveiling the Structure of Supply Networks: Case Studies in Honda, Acura, DaimlerChrysler. Journal of Operations Management 20 (5): 469–493.

Christopher M. 1998. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Costs and Improve Services. Financial Times / Pitman: London.

Christopher M., Payne A., Ballantyne D. (eds.). 2002. Relationship Marketing: Creating Stakeholder Value. Butterworth-Heinemann: Oxford, UK.

Christopher M., Payne A., Ballantyne D. 1991. Relationship Marketing. Butterworth-Heinemann: Oxford, UK.

Clark B. 1999. Marketing Performance Measures: History and Interrelationships. Jour-nal of Marketing Management 15 (8): 711–732.

Cleland A.S., Bruno A.V. 1997. Building Customer and Shareholder Value. Strategy and Leadership 25 (3): 23–28.

Cook K.S., Emerson R.M. 1978. Power, Equity and Commitment in Exchange Networks. American Sociological Review 43 (5): 721–739.

Cousins P., Spekman R. 2000. Strategic Supply and the Management of Inter- and In-tra-organizational Relationship: Proceedings, 16th IMP Conference. Bath, UK.

Coviello N.E., Brodie R.J., Munro H.J. 1997. Understanding Contemporary Marketing: Development of a Classification Scheme. Journal of Marketing Management 13 (6): 501–522.

Crosby L.A., Evans K.A., Cowles D. 1990. Relationship Quality in Services Selling: an Interpersonal Influence Perspective. Journal of Marketing 54 (3): 68–81.

Crum C., Palmatier G.E. 2004. Demand Collaboration: What’s Holding us Back. Supply Chain Management Review 8 (1): 54–61.


260


Cunningham S.M. 1967. The Major Dimensions of Perceived Risk. In: D.F. Cox (ed.). Risk Taking and Information Handling on Consumer Behavior. Harvard Univer-sity, Graduate School of Business Administration: Boston, MA; 82–108.

Danese P., Romano P., Vinelli A. 2004. Managing Business Processes Across Supply Networks: the Role of Coordination Mechanisms. Journal of Purchasing and Supply Management 10 (4–5): 165–177.

Day G.S., Van den Bulte Ch. 2002. Superiority in Customer Relationship Management: Consequences for Competitive Advantage and Performance. Marketing Science Institute Report (2): 123–173. Cambridge, MA.

Day G.S., Wensley R. 1988. Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Com-petitive Superiority. Journal of Marketing 52 (2): 1–20.

Deshpandé R., Farley J.U., Webster F.E. 1993. Corporate Culture, Customer Orienta-tion, and Innovativeness in Japanese Firms: a Quadrad Analysis. Journal of Mar-keting 57 (1): 23–37.

Devlin G., Bleakley M. 1988. Strategic Alliances — Guidelines for Success. Long-Range Planning 21 (5): 18–23.

Donaldson B., O’Toole T. 2002. Strategic Market Relationship: From Strategy to Imple-mentation. John Wiley & Sons: West Sussex.

Dorsch M.J., Swanson S.R., Kelley S.W. 1998. The Role of Relationship Quality in the Stratification of Vendors as Perceived by Customers. Journal of the Academy of Marketing Science 26 (2): 128–142.

Doyle P. 2000. How Shareholder Value Analysis Re-Defines Marketing. Market Leader (8): 16–25.

Doyle S.X., Roth G.T. 1992. Selling and Sales Management in Action: The Use of Insight Coaching to Improve Relationship Selling. Journal of Personal Selling & Sales Management 12 (1): 59–64.

Dwyer F.R. 1989. Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making. Journal of Direct Marketing 3 (4): 8–11.

Dwyer F.R., Schurr P.H., Oh S. 1987. Developing Buyer–Seller Relationships. Journal of Marketing 51 (2): 11–27.

Dyer J., Hatch N. 2004. Using Supplier Networks to Learn Faster. Sloan Management Review 45 (3): 57–63.

Easton G., Araujo L. 1989. The Network Approach: an Articulation. Advances in Inter-national Marketing: 3: 97–119.

Festinger L.A. 1957. A Theory of Cognitive Dissonance. Row & Peterson: N.Y.

Foley A., Fahy J. 2004. Towards a Further Understanding of the Development of Mar-ket Orientation in the Firm: A Conceptual Framework Based on the Market Sensing Capability. Journal of Strategic Marketing 12 (4): 219–230.

Ford D. 1998. Business Relationship in a Changing World: Proceedings, 14th IMP Con-ference. Turku School of Economics and Business Administration: Finland.

Ford D. (ed.). 1990. Understanding Business Markets. Interaction, Relationships and Networks. Academic Press: London.

Ford D.I., Gadde L.-E., Håkansson H., Snehota I. 2003. Managing Business Relation-ships. John Wiley & Sons: Chichester, UK.

Ford D., Gadde L.E., Håkansson H., Snehota I. 2006. The Business Marketing Course. John Wiley: Chichester.

Ford и GM объединят усилия. 2004. Ведомости. 21 апреля.


261


Forsström B. 2003. A Conceptual Exploration into “Value Co-creation” in the Context of Industrial Buyer–Seller Relationship. Proceedings, the 19th Annual IMP Con-ference. University of Lugano: Lugano, Switzerland. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.impgroup.org/uploads/papers/4337.pdf

Foss N.J. 1998. Resources, Firms, and Strategies. Oxford University Press: Oxford.

Frazier G. 1983. Interorganizational Exchange Behavior in Marketing Channels: A Broadened Perspective. Journal of Marketing 47 (4): 68–78.

Gadde L.-E., Snehota I. 2000. Making the Most of Supplier Relationships. Industrial Marketing Management 29 (4): 305–316.

Ganesan S. 1994. Determinants of Long-term Orientation in Buyer–Seller Relationships. Journal of Marketing 58 (2): 1–19.

Garraffo F. 2002. Types of Coopetition to Manage Emerging Technologies. Федеральный информационный портал «Экономика, социология, менеджмент». [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/text/19168546/

Granovetter M. 1985. Economic Action and Social Structure: The Problem of Embed-dedness. American Journal of Sociology 91 (3): 481–510.

Granovetter M. 1983. The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited. Socio-logical Theory 1: 201–233.

Granovetter M. 1973. The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology 78 (6): 1360–1380.

Grant R.M. 2004. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Publishers: Oxford.

Grønholdt L., Martensen A. 2006. Key Marketing Performance Measures. The Market-ing Review 6 (3): 243–252.

Grönroos Ch. 1997. Value-Driven Relational Marketing: From Products to Resources and Competences. Journal of Marketing Management 13 (5): 407–419.

Grönroos C. 1994. From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing. Management Decision 32 (2): 4–20.

Grönroos C. 1991. The Marketing Strategy Continuum: Towards a Marketing Concept for the 1990s. Management Decision 29 (1): 7–13.

Grönroos C. 1990. Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition. Lexington Books: Lexington, MA.

Gummesson E. 1999. Total Relationship Marketing: Rethinking Marketing Management from 4Ps to 30Rs. Butterworth-Heinemann: Oxford.

Gummesson E. 1997. Relationship Marketing: The Emperor’s New Clothes or a Paradigm Shift? Marketing and Research Today 25 (1): 53–60.

Gummesson E. 1994. Making Relationship Marketing Operational. International Journal of Service Industry Management 5 (5): 5–20.

Gummesson E. 1987. The New Marketing — Developing Long-Term Interactive Relationships. Long Range Planning 20 (4): 10–20.

Hague P., Hague N., Harrison M. 2006. Four Factors that Make Business-to-Business Marketing Special. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.b2binternational.com/b2b-blog/2006/01/26/business-to-business-marketing-part-1-of-3/

Håkansson H. (ed.). 1987. Industrial Technological Development: A Network Approach. Croom Helm: London.

Håkansson H. (ed.). 1982. International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach. John Wiley & Sons: Chichester.


262


Håkansson H., Johanson, J. 1992. A Model of Industrial Networks. In: B. Axelsson, G. Easton (eds.). Industrial Networks. A New View of Reality. Routledge: London.

Håkansson H., Johanson J. 1988. Formal and Informal Cooperation Strategies in Inter-national Industrial Networks. In: F.J. Contractor, P. Lorange (eds.). Coopera tive Strategies in International Business. Lexington Books: Lexington, MA; 369–379.

Håkansson H., Snehota I. 2000. The IMP Perspective: Assets and Liabilities of Business Relationships. In: J.N. Sheth, A. Parvatiyar (eds.). Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications: Thousand Oaks, CA; 69–94.

Håkansson H., Snehota I. 1989. No Business is an Island: The Network Concept of Busi-ness Strategy. Scandinavian Journal of Management 5 (3): 187–200.

Hallén L., Johanson M. 2004. Sudden Death: Dissolution of Relationships in the Russian Transition Economy. Journal of Marketing Management 20 (9–10): 941–957.

Han S.L. 1997. A Conceptual Framework of the Impact of Technology on Customer-Sup-plier Relationship. Journal of Business & Industrial Marketing 12 (1): 22–32.

Heide J.B., John G. 1990. Alliances in Industrial Purchasing: The Determinants of Joint Action in Buyer-Supplier Relationships. Journal of Marketing Research 27 (1): 24–36.

Hennig-Thurau T., Gwinner K.P., Gremler D.D. 2002. Understanding Relationship Marketing Outcomes: An Integration of Relational Benefits and Relationship Quality. Journal of Service Research 4 (3): 230–247.

Hewett K., Money R.B., Sharma S. 2002. An Exploration of the Moderating Role of Buyer Corporate Culture in Industrial Buyer-Seller Relationships. Journal of the Academy of Marketing Science 30 (3): 229–239.

Hougaard S., Bjerre M. 2002. Strategic Relationship Marketing. Springer-Verlag: Hei-delberg.

Houston F.S., Gassenheimer J.B. 1987. Marketing and Exchange. Journal of Marketing 51 (4): 3–18.

Howard J.A. 1957. Marketing Management: Analysis and Decision. Richard D. Irwin: Homewood, IL.

Hunger J.D., Wheelen T.L. 2001. Essentials of Strategic Management. Prentice-Hall: Upper Saddle River, N.J.

Hunt Sh. 1997. Competing Through Relationships: Grounding Relationship Marketing in Resource-Advantage Theory. Journal of Marketing Management 13 (5): 431–445.

Hunt Sh., Morgan R. 1996. The Resource-Advantage Theory of Competition: Dynamics, Path Dependencies, and Evolutionary Dimensions. Journal of Marketing 60 (4): 107–114.

Hunt Sh., Morgan R. 1995. The Comparative Advantage Theory of Competition. Journal of Marketing 59 (2): 1–15.

Ivens B.S., Pardo C. 2007. Are Key Account Relationships Different? Empirical Results on Supplier Strategies and Customer Reactions. Industrial Marketing Management 36 (4): 470–482.

Jackson В.В. 1985. Winning and Keeping Industrial Customers: The Dynamics of Cus-tomer Relationships. Lexington Books: Lexington, MA.

Jacob F. 2003. Kundenintegrations-Kompetenz. Konzeptualisierung, Operationali-sierung und Erfolgswirkung. Marketing ZFP 25 (2): 83–98.

Jarillo J.C. 1988. On Strategic Networks. Strategic Management Journal 9 (1): 31–41.


263


Jarvelin A., Lehtinen U. 1996. Relationship Quality in Business-to-Business Service Context. In: B.B. Edvardsson, S.W. Johnston, E.E. Scheuing (eds.). QUIS 5 Ad-vancing Service Quality: A Global Perspective. Warwick Printing: Toronto, Cana-da; 243–254.

Jensen M.C., Meckling W.H. 1976. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics 3 (4): 305–360.

Johanson J., Forsgren M., Hagg I., Håkansson H., Mattsson L.G. 1995. Firms in Net-works a New Perspective on Competitive Power. Coronet Books: Stockholm.

Johanson J., Hallén L. 1989. Business Relationships and Industrial Networks. In: L. Hal-lén, J. Johanson (eds.). Networks of Relationships in International Industrial Marketing. JAI Press, Advances in International Marketing: Greenwich, Con-necticut & London (3): xiii–xxiii.

Johanson J., Mattsson L. 1991. Strategic Adaptation of Firms to the European Single Market. A Network Approach. In: L. Mattsson, B. Stymne (eds.). Corporate and Industry Strategies for Europe. Adaptation to the European Single Market in a Global Industrial Environment. North-Holland: Amsterdam; 263–281.

Johanson J., Mattsson L. 1988. Internationalization in Industrial Systems — a Network Approach. In: N. Hood, J.-E. Vahlne (eds.). Strategies in Global Competition. Croom Helm: London; 287–314.

Johanson M. 2007. Networks in Transition, Proceedings of the 23th IMP Conference. Manchester.

Johnson J.L. 1999. Strategic Integration in Industrial Distribution Channels: Managing the Interfirm Relationship as a Strategic Asset. Journal of the Academy of Market-ing Science 27 (1): 4–18.

Jurgens M., Berthon P., Papania L., Shabbir H.A. 2010. Stakeholder Theory and Prac-tice in Europe and North America: The Key to Success Lies in a Marketing Approach. Industrial Marketing Management 39 (5): 769–775.

Jüttner U., Christopher M., Baker S. 2007. Demand Chain Management-Integrating Marketing and Supply Chain Management. Industrial Marketing Management 36 (3): 377–392.

Jüttner U., Wehrli H.P. 1994. Relationship Marketing from a Value System Perspective. International Journal of Service Industry Management 5 (5): 54–73.

Keller K.L., Lehmann D.R. 2003. How do Brands Create Value? Marketing Management 12 (3): 26–31.

Kotler P. 1992. Marketing’s New Paradigm: What’s Really Happening Out There. Plan-ning Review. 20 (5): 50–52.

Kotler P. 2003. Marketing Management. International Edition, Prentice Hall: N.J.Kotler P. 1972. What Consumerism Means for Markets. Harvard Business Review 50 (3):

48–57. Kotler P., Levy S.J. 1969. Broadening the Concept of Marketing. Journal of Marketing

33 (1): 10–20.KPMG Report. 1996. Alliances and Networks: the Next Generation. KPMG: Amster-

dam.Krafft M. 2002. Kundenbindung und Kundenwert. Physica-Verlag: Heildeberg.Kragh H., Andersen P.H. 2009. Picture This: Managed Change and Resistance in Busi-

ness Network Settings. Industrial Marketing Management 38 (6): 641–653.Kumar V., Bohling T.R., Ladda R.N. 2003. Antecedents and Consequences of Relation-

ship Intention: Implications for Transaction and Relationship Marketing. Indust rial Marketing Management 32 (8): 667–676.


264


Kumar N., Scheer L.K., Steenkamp J.-B.E.M. 1995. The Effects of Supplier Fairness on Vulnerable Resellers. Journal of Marketing Research 32 (1): 54–65.

Lang B., Colgate M. 2003. Relationship Quality, On-Line Banking and the Information Technology Gap. International Journal of Bank Marketing 21 (1): 29–37.

Leek Sh., Mason K. 2010. The Utilisation of Network Pictures to Examine a Company’s Employees’ Perceptions of a Supplier Relationship. Industrial Marketing Manage-ment 39 (3): 400–412.

Lehtimäki T., Simula H., Salo J. 2009. Applying Knowledge Management to Project Marketing in a Demand Technology Transfer Project: Convincing the Industrial Customer over the Knowledge Gap. Industrial Marketing Management 38 (2): 228–236.

Lindgreen A., Wynstra F. 2005. Value in Business Markets: What Do We Know? Where Are We Going? Industrial Marketing Management 34 (7): 732–748.

Lomi A., Grandi A. 1997. The Network Structure of Inter-firm Relationships in the Southern Italian Mechanical Industry. In: M. Ebers (ed.). The Formation of Inter-organizational Networks. Oxford: University Press Oxford; 95–110.

Lorange P., Roos J. 1992. Strategic Alliances, Formation, Evolution and Implementa-tion. Basil Blackwell: London, UK.

Macneil I.R. 1978. Contracts: Adjustments of Long-term Economic Relations under Classical, Noclassical, and Relational Contract Law. Northwestern Law Review 72: 854–906.

Malone T.W. 1987. Modeling Coordination in Organizations and Markets. Management Science 33 (10): 1317–1332.

Mandjak T., Durrieu F. 2000. Understanding the Non-economic Value of Business Re-lationships. In: D. Ford, P. Naudé, P.W. Turnbull (eds.). Proceedings of the 16th IMP Conference: 1–17.

Mandjak T., Simon J. 2004. An Integrated Concept on the Value of Business Relation-ships. How Could It Be Useful. In: Proceedings of the 20th Annual IMP Confer-ence–2004. Copenhagen, Denmark. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.impgroup.com/uploads/papers/4518.pdf

Mattsson L.-G. 1987. Management of Strategic Change in a «Markets as Networks» Perspective. In: A. Pettigrew (ed.). The Management of Strategic Change. Basil Blackwell: London, UK; 234–256.

Mattsson L. 1985. An Application of Network Approach to Marketing: Defending and Changing Market Positions. In: N. Dholakia, J. Arndt (eds.). Changing the Course of Marketing: Alternative Paradigms for Widening Marketing Theory, Research in Marketing: Supplement 2. JAI Press: Greenwich, CT; 263–288.

McKenna R. 1991. Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the Customers. Addison-Wesley Publishing Company: Cambridge, MA.

Mohr J., Sengupta S., Slater S. 2005. Marketing of High Technology Products and In-novations. Pearson / Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ.

Mohr J., Spekman R. 1994. Characteristics of Partnership Success: Partnership Attri-butes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques. Strategic Management Journal 15 (2): 135–152.

Möller K., Halinen A. 2000. Relationship Marketing Theory: its Roots and Direction. Journal of Marketing Management 16 (1–3): 29–54.

Möller K., Törrönen P. 2003. Business Suppliers’ Value Creation Potential. A Capa bility-Based Analysis. Industrial Marketing Managemen 32 (2): 109–118.


265


Möller K., Wilson D. 1988. Interaction Perspective in Business Marketing: An Explo-ratory Contingency Framework. ISBM Report. The Pennsylvania State University: Pennsylvania. Vol. 11.

Morgan R. 2000. Relationship Marketing and Marketing Strategy. The evolution of relationship marketing strategy within the organization. In: J. Sheth, A. Parva-tiyar. Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications: London; 481–504.

Morgan R., Hunt Sh. 1994. The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing 58 (3): 20–38.

Mudambi S.M., Oliva T.A., Thomas E.F. 2009. Industrial Marketing Firms and Know-ledge Transfer: Toward a Basic Typology of Community Structures. Industrial Marketing Management 38 (2): 181–190.

Murray K.B., Montanari J.R. 1986. Strategic Management of the Socially Responsible Firm: Integrating Management and Marketing Theory. Academy of Management Review 11 (4): 815–827.

Narver J.С., Slater S.F. 1990. The Effect of a Market Orientation on Business Profi-tability. Journal of Marketing 54 (4): 20–35.

Naudé P., Buttle F. 2000. Assessing Relationship Quality. Industrial Marketing Manage-ment 29 (4): 351–361.

Newman R. 1988. Single Source Qualification. The Journal of Supply Chain Manage-ment 24 (2): 10–17.

Nicholls J. 1994. The Strategic Leadership Star: A Guiding Light in Delivering Value to the Customer. Management Decision 32 (8): 21–26.

Normann R., Ramirez R. 1993. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy. Harvard Business Review 71 (4): 65–77.

Norris D.G. 1992. Ingedient Branding: A Strategy Option with Multiple Beneficiaries. The Journal of Consumer Marketing 9 (3): 19–31.

Parasuraman A., Berry L.L., Zeithaml V.A. 1994. Reassessment of Expectations as a Comparison Standardi Measuring Service Quality: Implications for Further Research. Journal of Marketing 58 (1): 111–124.

Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L. 1988. SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Сonsumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing 64 (1): 12–40.

Parvatiyar A., Sheth J.N. 2001. Customer Relationship Management: Emerging Practice, Process, and Discipline. Journal of Economic and Social Research 3 (2): 1–34.

Parvatiyar A., Sheth J.N. 2000. The Domain and Conceptual Foundations of Relation-ship Marketing. In: J.N. Sheth, A. Parvatiyar (eds.). Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications: Thousand Oaks, CA; 3–38.

Payne A., Holt S. 2001. Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship Marketing. British Journal of Management 12 (2): 159–182.

Pels J. 1999. Exchange Relationships in Consumer Markets. European Journal of Mar-keting 33 (1/2): 19–37.

Pels J., Coviello N.E., Brodie R.J. 2000. Integrating Transactional and Relational Mar-keting Exchange: A Pluralistic Perspective. Journal of Marketing Theory and Practice 8 (3): 11–22.

People Investor–2009. 2010. Инновационный подход к бизнесу в условиях кризиса. М.: Ассоциация Менеджеров.

Peppers D., Rogers M. 1993. The One to One Future: Building Relationships One Cus-tomer at a Time. Currency Doubleday: N.Y., NY.


266


Pfeffer J., Salancik G.R. 1978. The External Control of Organizations: a Resource De-pendence Perspective. Harper & Row: N.Y.

Piercy N.F. 2009. Strategic Relationships between Boundary-Spanning Functions: Align-ing Customer Relationship Management with Supplier Relationship Management. Industrial Marketing Management 38 (8): 857–864.

Plank R.E., Newell S.J. 2007. The Effect of Social Conflict on Relationship Loyalty in Business Markets. Industrial Marketing Management 36 (1): 59–67.

Porter M.E. 2002. The Importance of Being Strategic: Balanced Scorecard Report. Har-vard Business Publishing Newsletters. May, 15.

Porter M. 1985. Competitive Advantage — Creating and Sustaining Superior Perfor-mance. Free Press: N.Y.

Porter M.E. 1980. Competitive Strategy. Free Press: N.Y.Prahalad C., Ramaswamy V. 2000. Co-opting Customer Competence. Harvard Business

Review 78 (1): 79–90.Ravald A., Grönroos C. 1996. The Value Concept and Relationship Marketing. European

Journal of Marketing 30 (2): 19–30.Reichheld F.F., Sasser W.E., Jr. 1990. Zero Defections: Quality Comes to Services.

Harvard Business Review 68 (5): 105–111.Ritter Th. 2006. Communicating Firm Competencies: Marketing as Different Levels of

Translation. Industrial Marketing, Management 35 (8): 1032–1036.Roberts K., Varki S., Brodie R. 2003. Measuring the Quality of Relationships in Con-

sumer Services: an Empirical Study. European Journal of Marketing 37 (1–2): 169–196.

Rust R.T., Ambler T., Carpenter G.S., Kumar V., Srivastava R.K. 2004. Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Marketing 68 (4): 76–89.

Salmi A. 1991. Institutional Changes in International Networks. Helsinki.Seifert D. 2003. Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment: How to Create

a Supply Chain Advantage. N.Y.: Amacom.Shani D., Chalasani S. 1992. Exploiting Niches Using Relationship Marketing. Journal

of Consumer Marketing 9 (3): 33–42.Sheth J.N., Parvatiyar A. 2000. The Evolution of Relationship Marketing. In: Handbook

of Relationship Marketing. Sage Publications: Thousand Oaks, CA; 119–145.Sheth J.N., Parvatiyar A. 1995. The Evolution of Relationship Marketing. Interna-

tional Business Review 4 (4): 397–418.Sheth J.N., Shah R.H. 2003. Till Death Do Us Part… but Not Always: Six Antecedents

to a Customer’s Relational Preference in Buyer–Seller Exchanges. Industrial Marketing Management 32 (8): 627–631.

Slater S.F., Narver J.C. 1994. Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation Performance Relationship? Journal of Marketing 58 (1): 46–55.

Smirnova M., Kouchtch S. 2008. Key Supplier Relationships: Value Creation Profiles (Empirical Evidence from Russian Markets). Proceedings of 37th EMAC Confe-rence, May, 2008. Brighton University: Brighton, UK.

Smirnova M., Kouchtch S. 2007. Relationship Value Creation in Key Supplier Relation-ships: Empirical Evidence from Russian Markets. Proceedings Academy of Market-ing Conference. Kingston Academy of Marketing: Kingston.

Smirnova M., Podmetina D., Väätanen J., Kouchtch S. 2009. Key Stakeholders Interac-tion as a Factor of Product Innovation: the Case of Russia. International Journal of Technology Marketing 4 (2/3): 230–247.


267


Smith J.B. 1998. Buyer-Seller Relationships: Similarity, Relationship Management, and Quality. Psychology and Marketing 15 (1): 3–21.

Srivastava R.K., Shervani T.A., Fahey L. 1998. Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis. Journal of Marketing 62 (1): 2–18.

Storbacka K., Strandvik T., Grönroos C. 1994. Managing Customer Relationships for Profit: the Dynamics of Relationship Quality. International Journal of Service Industry Management 5 (5): 21–38.

Sutton-Brady C. 2000. Towards Developing a Construct of Relationship Atmosphere. In: Proceedings, 16th Industrial Marketing and Purchasing (IMP) Conference. Bath, UK.

Teece D.J. 2000. Strategies for Managing Knowledge Assets: The Role of Firm Structure and Industrial Context. Long Range Planning 33 (1): 35–54.

Tewes M. 2003. Der Kundenwert im Marketing: Theoretische Hintergründe und Umset-zungsmüglichkeiten einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Thorelli H.B. 1986. Networks: Between Markets and Hierarchies. Sloan Management Review 7 (1): 37–51.

Ulaga W., Eggert A. 2006. Value-Based Differentiation in Business Relationships: Gain-ing and Sustaining Key Supplier Status. Journal of Marketing 70 (1): 119–136.

Ulaga W., Eggert A. 2005. Relationship Value in Business Markets: the Constructs and its Dimensions. Journal of Business-to-Business Marketing 12 (1): 73–98.

Wagner R. 2005. Contemporary Marketing Practices in Russia. European Journal of Marketing 39 (1–2): 199–215.

Walter A., Ritter Т., Gemünden H.G. 2001. Value Creation in Buyer–Seller Relations. Industrial Marketing Management 30 (4): 365–377.

Webster F.E., Jr. 1992. The Changing Role of Marketing in Corporation. Journal of Marketing 56 (4): 1–17.

Werani T. 2001. On the Value of Cooperative Buyer–Seller Relationships in Industrial Markets. ISBM Report 2–2001. Institute for the Study of Business Markets, the Pennsylvania State University: Pennsylvania.

Wernerfelt B. 1984. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Jour-nal 5 (2): 171–180.

Wilkinson I., Young L.C. 1994. Business Dancing — the Nature and Role of Interfirm Relations in Business Strategy. Asia-Australia Marketing Journal 2 (1): 26–41.

Williamson O.E. 1985. The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Rela-tional Contracting. Free Press: N.Y.

Wilson D., Jantrania S. 1994. Understanding the Value of a Relationship. Asia-Austra-lia Marketing Journal 2 (1): 55–66.

Wilson D.T. 1995. An Integrated Model of Buyer–Seller Relationships. Journal of the Academy of Marketing Science 23 (4): 335–345.

Zeithaml V.A. 1988. Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence. Journal of Marketing 52 (3): 2–22.

Zeithaml V.A. 1981. How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services. In: J.H. Donnelly, W.R. George (eds.). Marketing of Services. American Marketing Association: Chicago, IL; 186–190.

Zineldin M. 1996. Bank Corporate Client “Partnership” Relationship: Benefits and Life Cycle. International Journal of Bank Marketing 14 (3): 14–22.


268

Указатель

Активы нематериальные 41Альянс стратегический 56, 89, 104, 150–154, 161–162, 166–167, 206, 223Аутсорсинг 25, 41–42, 44, 60, 151, 155, 160, 166, 197–198, 204, 206Брендинг ингредиентный 67–68Бенчмаркинг 184, 229Взаимодействие межфункциональное 42, 157, 182Вовлеченность во взаимоотношения 101–104, 205–206Группа IMP 72, 91, 104, 107–109, 116, 118, 122, 142, 151, 170Доверие 38, 68, 82, 95, 107, 109, 112–117, 121, 126–131, 133–134, 137–

139, 146, 168, 202–203, 207–208, 212, 217Доля рынка

потенциальная 243, 245стоимостная 243физическая 243текущая 244–245

Доходмаржинальный 240–242, 249, 251совокупный 233, 237–238, 240–241

Затратына маркетинг 230, 236, 238–241, 251переменные 237–239, 241, 251постоянные 237–238совокупные 233, 237, 241, 253

Инвестиции специфические 31, 38, 72, 74, 102, 160–161Индекс

деловой активности 29–30доли рынка (MSI) 243–245промышленного производства 30развития доли рынка (SDI) 243–244, 247развития рынка 233, 245–247

Инновациипошаговые 23–24радикальные 23

Инструментарий маркетинговый 12, 36, 231Интеграция вертикальная 51, 92, 151, 153–154Каналы распределения 58, 235–236Карта заинтересованных сторон 60–61


269

Указатель

Качество взаимоотношений 123–133Кластер промышленный 14Конкурентоспособность 14, 39, 41, 133, 136, 139, 147, 166, 178Континуум взаимоотношений 92–93Контракт

долгосрочный 17, 92, 150–151, 163, 169отношенческий 77

Концепция 4P 36, 94маркетинга симбиотического 75обмена 74ресурсная 72–73, 84–85созвездие создания ценности 11, 28, 67, 133цепочка создания ценности 73, 133, 135

Координациямежфункциональная 181–182, 184–185, 188–189

Коэффициент удержания 233, 249–250, 252Лояльность потребителей 34, 84, 98Макросегментирование 34–36Маркетинг

взаимоотношений 8, 13, 36, 75, 88–91, 93–95, 100, 103, 105, 152, 154, 161, 167, 168, 179, 205–206, 210, 245взаимодействия 96–100 внутрикорпоративный 154дифференцированный 34на основе баз данных 95–96, 99трансакционный 91, 93, 95–96, 99–100, 154, 179, 216

Микропозиция компании в сети 172Микросегментирование 34–36Модель

30R 56–58ARA 104–105, 170–171, 191CPFR 156, 223–225S.C.O.P.E. 56взаимодействия (группы IMP) 107–108, 116, 118, 122, 151Моргана и Ханта 56–57потребительского поведения 36пяти сил конкуренции (модель Портера) 52создания ресурсного преимущества 86–87шести рынков 56, 58–60, 90

Ориентацияна взаимоотношения 113, 119, 179–181, 189, 210на конкурентов 184–186, 188, 189на потребителей 14, 36, 42, 154, 157–158, 184–185, 188–189, 218на рынок 183, 184–187, 189, 192

Поведение оппортунистическое 69, 77, 93, 114


270

Указатель

Подходбританский 90гнездовой 34–35двухступенчатый 34, 36немецкий 91отношенческий 39, 71–74, 78, 82, 90–91, 94, 99–100, 104, 117, 179–181, 183североамериканский 90североевропейский 90сетевой в маркетинге 96–99трансакционный 71, 89, 92–94, 99, 152, 179–181, 183

Показателиклиентские 232–233, 248–252конкурентные 232–233, 252–254контроля маркетинговой деятельности 232–234пожизненная ценность потребителя 72, 75, 250, 252рентабельности 232–233, 237–240, 247рыночные 30, 232–233, 243–248

Портфель взаимоотношений 36, 86, 93, 145, 193, 198–199, 214, 216, 228, 232

Поставщик ключевой 109, 112, 135–136, 142, 164–165, 199, 207, 211Потребитель ключевой 13, 29 Приверженность взаимоотношениям 38, 79, 90, 109, 113–114, 119, 121,

125–126, 128, 133, 139, 146, 168, 171, 202Прогнозирование спроса 28–29, 161, 222, 235Программы маркетинговые 34, 231Продукт

инновационный 25 кастомизированный 20–21, 28, 53, 152, 253конечный 15, 18–19, 28–29модифицированный 41стандартизированный 20, 52

Развитиепоставщиков 196, 199, 200потребителей 214, 217

Сегментирование 12, 34–36, 214–215, 232, 239Система сбалансированных показателей 39–40, 234Сорсинг

единичный 204–206множественный 204–206параллельный 205стратегический 156

Средавнешняя 38, 41, 44–45, 48–49, 55, 62, 65–67, 69внутренняя 38–39, 41–42, 44–45институциональная 49


271

Указатель

Стратегиязакупочная 196–197, 199, 203–205командная 208–210, 227конкурентная 74, 110, 152–153, 208–212, 227, 232, 239, 245–247кооперативная 110, 152–153, 208, 210–212, 227–228

Сфера взаимодействиясоциальная 117технологическая 117управленческая 118экономическая 117

Схема сетевая 65–66Теория

агентских отношений 72, 77неоинституциональная 72, 91прибыли 72, 75ресурсной зависимости 72–73, 78, 85, 173социального «встраивания» 73, 80социального обмена 72–73, 79социальных сетей 73, 80трансакционных издержек 71–72, 76ценности 72, 74

Ценность добавленная 36, 67, 74–75, 85, 107, 133–136, 139, 143, 150, 155, 171, 176–177, 191, 204, 207, 216, 231, 237–238, 253

Эффект акселерации 29–30Эффективность

управленческая 229экономическая 229, 236

Центр закупочный 31, 33, 35–36


Учебное издание

Ñåðãåé Ïàâëîâè÷ Êóù, Ìàðèÿ Ìèõàéëîâíà Ñìèðíîâà

Ìàðêåòèíã íà b2b ðûíêàõ: îòíîøåí÷åñêèé ïîäõîä

Учебное пособие

Высшая школа менеджмента СПбГУ199044, С.-Петербург, Волховский пер., 3

тел. +7 (812) 323 [email protected]

www.gsom.pu.ru

Редактор: Л.Н. ОбразцоваКорректоры: Л.Н. Образцова, С.Н. Павлюченкова

Оригинал-макет изготовлен ООО «ИПК «КОСТА»СПб., Новочеркасский пр., д. 58, офис 413,

тел.: (812) 445-10-02

Подписано в печать 25.11.2010. Формат 70 × 100 1/16. Печать офсетная. Усл. печ. л. 14,8.

Уч.-изд. л. 15,2. Тираж 1000 экз. Заказ №

Отпечатано с готового оригинал-макета в ООО «Типография “Береста”»196084, С.-Петербург, ул. Коли Томчака, 28.


Documents

762.маркетинг на b2b рынках отношенческий подход