1

1. PREDNOSTI LEAN KONCEPTA LEAN koncept je nastao u Japanu neposredno posle drugog svetskog rata. Japan je

ostrvska zemlja koja je relativno mala za broj stanovnika koji danas iznosi priblino 130 miliona. Japan ni u jednom prirodnom resursu nije bogata zemlja (izuzev ribe u okolnim morima), i jo se nalazi na izuzetno trusnom podruju sa nepredvidivim razornim zemljotresima. Da bi takva zemlja ostala konkurentna na svetskom tritu, mora proizvesti proizvode visokog kvaliteta uz najmanje angaovanih resursa u najkraem roku. Jedino za takve proizvode je kupac spreman da plati ak i vie od cene konkurencije. Japan je prepoznao svoje primarne ciljeve. Ulagavi u unapreenje industrije i istraivakih centara, Japan je postao druga svetska sila (u pogledu bruto nacionalnog dohodka) i lider u naunim istraivanjima u oblasti tehnologije, maina i medicine. Danas, Japan generie 64% bruto nacionalnog dohodka kroz sektor usluga, ali principi koji su nastali u proizvodnim preduzeima (koja su izgradila Japan) su preneti u sektor usluga.

LEAN preduzea danas postoje irom sveta, ali i dalje su japanska preduzea najefikasnija. Toyota poseduje fabrike irom Sjedinjenih Amerikih Drava (i u susednoj Maarskoj), ali efikasnost fabrika na tlu severne amerike je i dalje manja nego u Japanu. Toyotine fabrike u SAD jesu efikasnije od fabrika koje proizvode po principima masovne proizvodnje, ali ako se uporede sa japanskim i dalje postoji razlika u korist japanskih. Mislim da u tim finesama tradicija igra bitnu ulogu. Kao to se SAD mnogo lake prilagodila informacionom drutvu u odnosu na Evropu, jer je imala identian jezik i slobodu kretanja ljudi irom SAD (dok Evropska unija ima i dalje problema sa slobodom kretanja i razliitim jezicima i navikama ljudi) tako je i tenja ka savrenstvu i svest o maksimalnom iskorienju resursa deo novije japanske tradicije (od poretka dvadestog veka).

LEAN koncept unapreuje celokupno preduzee eliminiui gubitke koji nastaju tokom procesa rada. Gubici mogu biti u razliitim oblicima, ali se kod LEAN preduzea svi procesi precizno analiziraju kako bi se shvatili i eliminisali nepotrebni elementi i suvini procesi. Procesi analize i unapreenja rada su u LEAN preduzeima kontinuirani. Ne postoji konaan cilj kod eliminisanja gubitaka ve tenja da preduzee i svi procesi u njemu budu bolji i efikasniji.

2.0 LEAN PREDUZEE

2.1 Osnovna definicija LEAN koncepta

LEAN - je re iz engleskog jezika i oznaava deo mesa koji nema masti (vitko, mravo). Analogijom LEAN oznaava mravu fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa prizvodnje.

LEAN (tedljiva) proizvodnja je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najveoj moguoj meri smanji sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnje i svih procesa u preduzeu. U poetku je LEAN terminologija bila vezivana iskljuivo za proizvodnju. Posle nekoliko godina pokuavanja da se LEAN koncept uvede samo u proizvodne procese amerikih auto-kompanija, dolo se do zakljuka da je tako neto nemogue. Da bi LEAN imao pun efekat potrebno je celu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog unapreenja proizvodnog procesa i eliminacije suvinih trokova. Potrebno je da svi, od top menadmenta do radnika u pogonu, poznaju sutinu LEAN-a i da su posveeni njegovoj implementaciji. Tada se ve govori o LEAN preduzeu, a ne samo o proizvodnji sa LEAN elementima.

2

2.2 Istorija LEAN-a

LEAN kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) Dejms Vomak i Daniel Dons 1992. u knjizi Maina koja je promenila svet (Machine that changed the world). Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u TOYOTA fabrikama u Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo punih pet godina i kotalo vie od 5 miliona dolara. Posle svih istraenih zakonitosti, metoda i tehnika koje su se primenjivale u TOYOTA fabrikama, naunici objavljuju knjigu koja ubrzo postaje bestseler meu svima koji se bave proizvodnjom.

Zapravo, LEAN koncept je TOJOTIN PROIZVODNI SISTEM (TPS) koji je nastao poetkom 50-ih godina prolog veka i nastavio da se razvija do danas. Tek poetkom 90-ih godina prolog veka ameriki strunjaci su uvideli superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena ekanja na isporuku gotovog automobila. Posle dogovora sa kompanijom TOYOTA strunjaci odlaze u Japan, kako bi videli udo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni naftni udari ni recesija na globalnom nivou koja je vladala 80-ih godina i unazadila gotovo sve amerike kompanije.

TPS se poeo razvijati neposredno posle Drugog svetskog rata. Japan je bio jo uvek nerazvijena zemlja sa unitenom infrastukturom, a TOYOTA je imala dug osam puta vei od vrednosti kompanije. Drava je zabranila kompaniji TOYOTA da otputa radnike. Da bi smanjila dug i poveala obrt kapitala TOYOTA je morala da kompletno promeni sistem poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:

1. Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa

2. Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tom poveati fleksibilnost sistema.

3. Ne proizvoditi proizvode za koje na postoji kupac. Napraviti kupcu proizvod kakav on eli u to kraem moguem roku.

Da bi premise mogle biti ostvarene menaderi TOYOTA-e su morali da odu u proizvodna postojenja, izanaliziraju stanje i pokuaju da unaprede proizvodnju to je vie mogue. Posle viemesene analize sistema, tadanji glavni menaderi TOYOTA-e Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, su odluili da promene pravila igre u auto industiji.

Raanju novog sistema proizvodnje u proizvodnim postrojenjima Toyote je prethodilo etonedeljno gostovanje Toyotinih menadera u Fordovim fabrikama u SAD 1949. godine. Ohno i Toyoda su ve tada uoili probleme u Fordovim fabrikama. U poetku su bili oduevljeni brzinom proizvodnje i tehnolokog razvoja amerike automobilske industrije. Ubrzo je oduevljenje splasnulo, a uoeno je mnogo neloginosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reinenjering, a menaderi iz Toyote su tada shvatili i na koji nain.

Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se takmie sa amerikim gigantima poput Forda i Deneral Motorsa i njhovom pristupu ekonomiji obima, ali su takoe uvideli da vreme povlaenog poloaja proizvoda u odnosu na kupca polako prolazi. To je znailo da su kupci postajali sve zahtevniji, i da nisu eleli da toliko ekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili. Velike amerike auto kompanije jo uvek nisu uviale taj problem, sa obzirom da su porudbine, u to vreme, mnogostruko premaivale proizvodne kapacitete.

Sledee to su uvideli je da TOYOTA u Japanu nema takav izbor kooperanata kao GM i Ford i daje izuzetno vano promeniti nain ugovaranja i negovanje odnosa sa poslovnim kooperantima. Poeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata znaajno manji nego kod GM i FORDA, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoroni odnos sa TOYOTOM, pri emu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez karta i sa poveanim kvalitetom.

3

U sopstvenim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su naili na nekoliko problema u procesu prizvodnje. Prvo su izraunali da na nekim radnim mestima svega 10% vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potroeno za njegovu obradu, a sve ostalo vreme slui za pripremanje radnog mesta, alata i ekanja da predmet bude donesen. Drugi problem je bio taj to je bilo suvie neispravnih delova koje je bilo potrebno elimnisati pre nego to se takav neispravan deo ugradi. Trei problem koji su primetili je da je suvie nedovrenih proizvoda u fabrikama usled poveanog broja razliitih modela automobila. I etvrti problem koji su Ohno i Toyoda uoili je bio taj to je promena alata predugo trajala, posebno kod presa za asiju automobila, i predstavljala je najvee usko grlo budue fleksibilne prizvodnje. 2.3 Humani aspekti rada u LEAN preduzeu

U samom poetku auto-industije automobil je bio iskljuivo stvar prestia, i na njega se gledalo vie kao na skupocenu igraku nego na potrebu oveka da ubrzano prelazi udaljenosti i efikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila je bila spora sa radnicima koji su bili apsolutno upueni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od njih poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer je njihova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi strunjaci. Cena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktino bio unikat rune izrade.

Takvo stanje se ubrzo promenilo kada je Henri Ford uveo pokretnu traku u automobilsku industriju. Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, poveravajui viestruko proizvodne kapacitete, a pri tome obarajui cenu kotanja na nivo, kada automobil postaje pristupaan radnikoj i srednjoj klasi.

Uproteno, po traci se kree nezavreni automobili kojima radnici dodaju deo po deo, po principu zavrni raf, pritegni zavrtanj i sl. sve dok se svi delovi ne ugrade i automobil bude spreman za prodaju. Posao radnika je maskimalno pojednostavljen. Radnik ne mora nita da zna o samom procesu, ve samo da ponavlja maksimalno uprotenu operaciju u toku radnog vremena. Broj potencijalnih radnika se naglo poveava, jer obuka traje kratko i nije potrebno nikakvo predznanje, ve samo ponavljanje jedne operacije u toku radnog vremena.

Radnici u takvoj fabrici su vrlo brzo postajali utueni od posla i nezadovoljni, ali sa obzirom da za posao nisu trebale nikakve specijalne obuke, lako su dobijali otkaz i pronalaeni su novi radnici.

Uproavanje rada i poveanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do masovne proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na znaaju. Naruuju se sve vee koliine od kooperanata, cene delova po jedinici opadaju, a samim tim i cene automobila koji postaju pristupali gotovo svima. Tada tranja poinje daleko da nadmauje proizvodne kapacitete.

Meutim Ford je totalno zanemario humani aspekt proizvodnje. Radnici su bili nestruni, nezadovoljni uslovima rada. Uopte nisu eleli da unaprede proizvodnju, niti je od njih menadment traio bilo kakve sugestije. Radnici nisu bili pitani ni oko ega, niti su imali motiva da olakaju sebi poloaj. Bitno je naglsiti daje Fordov sistem masovne proizvodnje postavio tezu da svim radnicima odgovara isti nain rada (slika 1). U konceptu LEAN radnici konstantno ui, tako da ako dostignu maksimum na jednoj radnoj jedinici prelaze na drugu itd. Na taj nain se dobijaju fleksibilni radnici a proizvodni proces se konstantno unapreuje.

Ohno i Toyoda su uvideli probleme kod amerike konkurencije i odredili potpuno drugaiju startegiju. Poli su od paradigme da su radnici njihova najvea prednost, i da je potrebno sluati ideje i sugestije koji on imaju da predloe. Takoe, neophodno je da se radnici konstantno edukuju, a pri tome rade u manjim timovima, kako bi dolo do sinergetskog efekta meu radnicima. Tako je stvoren princip radnih jedinica (elija), u kojima je tok materijala neprekidan, a tim radnika fleksibilan kako bi omoguio nesmetan tok materijala.

4

Slika 1. -uslovi rada u fabrikama masovne proizvodnje

2.4. Sistematizacija gubitaka u preduzeu Waste se sa engleskog moe prevesti na nekoliko naina. U ovom kontekstu najbolji

prevod bi zapravo bila definicija koja povezuje nekoliko prevoda rei Waste - gubitak, troak, beskoristan, ubre i izlian.

WASTE - bilo kakva aktivnost, u preduzeu, koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda.

Svaka aktivnost u preduzeu troi odreene resurse koji se uvek mogu preraunati u novanu jedinicu. Cilj LEAN preduzea je eliminisanje bilo kakvih suvinih aktivnosti koje ne doprinose vrednosti proizvoda, bilo da su to prekomerna proizvodnja, ekanje ili priremno-zavrno vreme (slika 2).

Slina re se pojavljuje i u japanskom jeziku- MUDA. MUDA se na engleski prevodi kao WASTE, ali ju je mnogo blie objasniti definicijom koju smo deklarisali i za WASTE : Bilo kakva suvina aktivnost koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda. Takva aktivnost poveava proizvodno vreme i poveava cenu kotanja proizvoda.

Slika 2. -Udeo aktivnosti koja dodaje vrednost u ukupnom proizvodnom procesu 2.5. Toyotinih 8 gubitaka

Osnovna ideja LEAN koncepta jeste raditi vie sa manje. Pojam LEAN-a suprotnost je masovnoj proizvodnji koja nekad bila dominantna na Zapadu. Masovna proizvodnja podrazumeva velike proizvodne sisteme sa velikim skladitima koja su veinom zauzeta zastarelom robom, visoke trokove dranja tih zaliha, velike proizvodne serije, te vrlo este zastoje izmeu prijema narudbina i same isporuke proizvoda.

Japanska kompanija Toyota, koja se smatra jednom od prvih kompanija koje su unapredile LEAN koncept poslovanja, vrednuje samo one aktivnosti koje pomau u pretvaranju sirovine u proizvod spreman za prodaju tj., sve aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu smatraju se aktivnostima koje stvaraju trokove.

5

1. Gubici usled prevelike proizvodnje (overproduction). Velik broj proizvoda proizvodi se u serijama, te se gotovi ili poluproizvodi skladite, to rezultira dodatnim trokom. Najvei problemi nastaju kada ne postoji ravnotea izmeu trine tranje i proizvodnje nekog proizvoda, to je vrlo est sluaj kod masovne proizvodnje. U literaturi koja se bavi problematikom implementacije LEAN koncepta u uslunim preduzeima pojam prevelike proizvodnje zamenjen je pojmom preveliko procesiranje (overprocessing). Pojam preveliko procesiranje podrazumeva ulaganje veeg napora i rada nego to je to potrebno da bi se zadovoljio kupac/klijent.

2. Gubici zbog nepotrebnih zaliha. Prevelika proizvodnja i druge neloginosti u proizvodnji rezultiraju gomilanjem zaliha koje beskorisno stoje na skladitu i ekaju nove narudbine do kojih moe, ali i ne mora doi.

3. Neodgovarajua obrada rezultira gubicima. Mnoga preduzea koriste vrlo napredne maine za izradu jednostavnih delova koji bi se mogli napraviti manje naprednom i jeftinijom tehnologijom. Proizvoai veoma esto u potpunosti optereuju sofisticirane proizvodne sisteme kako bi osigurali amortizaciju uloenih sredstava. Takve maine obino izrauju velike serije, te zahtevaju velike zalihe (to ini dva oblika gubitaka).

4. Nepotreban transport. Transport podrazumeva sva kretanja materijala od ulaza do izlaza iz fabrike. Sva transportna vremena i putevi moraju biti svedeni na minimum, kako bi se smanjili trokovi i mogunosti oteenja proizvoda.

5. Nepotrebni zastoji. Sva vremena ekanja (proizvod spreman za dalju obradu, ali ipak eka u nekoj od meuproizvodnih faza) moraju se anulirati.

6. Nepotrebne greke. Proizvodi sa grekom moraju se ponovno obraditi, to rezultira dodatnim gubicima. Vreme i kapaciteti utroeni na ponovljenu obradu ne mogu se nikako nadoknaditi.

7. Nepotrebna kretanja. Javljaju se kod ergonomski loe osmiljenih procesa, a rezultiraju tekim, opasnim i stresnim rukovanjem materijalom. Osim to su radnici u takvim uslovima manje produktivni, lako se deavaju i povrede koje za posledicu mogu imati i velike sudske i zdravstvene trokove.

8. Neiskoriena kreativnost i inovativnost radnika prepoznata je kao uzrok velikih trokova, odnosno neiskorienih potencijala od strane strunjaka Toyotine proizvodne filozofije. Naime, ljudi, odnosno zaposleni u nekom preduzeu njegova su najvea vrednost i potencijal u koji je neophodno ulagati, jer se na kraju, uz dobro vostvo, viestruko isplati.

Iz navedenih naela i vrsta gubitaka lako se moe zakljuiti da se na LEAN koncept mora gledati kao na logian proces poboljanja, tj. za svaki segment poslovanja moraju se pronai odgovarajui alati za reavanje postojeih problema. LEAN koncept predstavlja kontinuirano i svakodnevno preispitivanje naina na koji neko preduzee posluje, te kontinuirano i svakodnevno pronalaenje novih naina kojima bi se mogla stvarati dodatna vrednost proizvodima. LEAN koncept i proces njegovog uvoenja jedinstven je za svako preduzee, te se ne moe kopirati. Svako preduzee mora nai sopstveni put, to znai da njen menadment mora identifikovati i definisati probleme u poslovanju i toku materijala i nakon toga izabrati adekvatne tehnike kojima bi se problemi reili.

6

2.5.1 Toyotinih 8 gubitaka prekomerna proizvodnja Prekomerna proizvodnja se smatra fundamentalnim gubitkom, jer izaziva gotovo sve

ostale gubitke. Proizvodnja elemenata ili proizvoda koji jo uvek nemaju kupca, dovodi do neizbenog nagomilavanja zaliha nege nie u procesu: materijal stoji i eka da bude obraen.

Proizvodja koji koriste ekonomiju obima, ili velike serije u proizvodnji, kako bi smanjili cenu kotanja proizvoda po jedinici, ne vide postojanje problema u nagomilanim zalihama. Problem je to velika koliina materijala izmeu procesa dovodi do neoptimalnog ponaanja, kao to je manjak volje za konstantnim unapreenjem. Kod masovne proizvodnje nema potrebe toliko brinuti ni oko preventivnog odravanja jer se rezultati zaustavljanja procesa ne vide odmah. Nema podsticaja za 0% karta jer se neispravni proizvodi i delovi mogu baciti. Ali, ako je velika koliina karta jo uvek u proizvodnom procesu i eka na ugradnju, moe se dogoditi da se loi proizvodi proizvode nedeljama.

Da bi se prekomerna proizvodnja izbegla, potrebno je proizvdoiti iskljuivo proizvode koji su porueni, tj. imaju poznatog kupca. To ne bi bio problem kada bi se proizvodio samo jedan proizvod, ali u dananje vreme akcenat je na velikom broju modela i kombinacija, kako bi svaki kupac dobio tano ono to eli i to mu treba.

Veliki broj proizvoda proizvodi se u serijama, te se gotovi ili poluproizvodi skladite, to rezultira dodatnim trokom. Najvei problemi nastaju kada ne postoji ravnotea izmeu trine tranje i proizvodnje nekog proizvoda, to je vrlo est sluaj kod masovne proizvodnje. U literaturi koja se bavi problematikom implementacije LEAN koncepta u uslunim preduzeima pojam prevelike proizvodnje zamenjen je pojmom preveliko procesiranje (overprocessing). Pojam preveliko procesiranje podrazumeva ulaganje veeg napora i rada nego to je to potrebno da bi se zadovoljio kupac/klijent. Osnovna tri principa Toyota Just-in-Time proizvodnje jesu da se proizvodi:

1. Samo potrebni proizvodi, 2. Samo potrebna koliina, i 3. Tek kada je to potrebno.

Jedan od klasinih razloga za preveliku proizvodnju u fabrikama jeste da se ljudi i maine dre zauzetim kako bi se poveala njihova efikasnost. Pojam ovakvog efikasnog korienja smatra se pogrenim i rezultira u velikim zalihama.

Prevelika proizvodnja esto se moe posmatrati i u kontekstu proizvodnje proizvoda pre same potrebe za tim proizvodima koja proistie sa trita. Primera radi, veina prodavnica odee ne treba kupae kostime za zimsku sezonu, jer nema tranje za njima. Isto tako, kada je re o uslunim preduzeima, moe doi do pruanja usluge klijentima koji nose visoke trokove, a da ne postoji potreba za njima od strane kupca. 2.5.2 Toyotinih 8 gubitaka - nepotrebne zalihe

Ovi gubici nastaju usled postojanja nepotrebnih zaliha u procesu proizvodnje. Prevelika proizvodnja i druge neloginosti u proizvodnji rezultiraju gomilanjem zaliha koje beskorisno stoje na skladitu i ekaju nove narudbine do kojih moe, ali i ne mora doi. U sutini, ovaj gubitak odnosi se na postojanje veeg broja zaliha (sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda) nego to je potrebno za obavljanje poslovnih aktivnosti. Posledice postojanja velikog broja nepotrebnih zaliha su sledee:

Velike zalihe koje obezbeuju bezbednost u snabdevanju proizvodima,

7

Neuravnoteena optereenja u procesima rada, Nepouzdanost u poiljkama od dobavljaa, i Poveana sloenost proizvoda.

Zalihe su jedan od najveih otpada u bilo kojoj industriji. Otpad zaliha dolazi u obliku sirovina, poluproizvoda, kao i gotovih proizvoda. Velika koliina sredstava koristi se za nabavku sirovina i potrebno ih je preusmeriti samo prema onim koje su neophodne. Zalihe imaju realnu ansu da postanu zastarele i time zauzimaju prostor i potencijalno izazivaju neefikasan rad. Svaki poslovni proces sastoji se od odreenog iznosa zaliha, ali kroz implementaciju LEAN koncepta poslovanja, kompanija moe da ih svede na minimalni neophodan iznos.

2.5.3 Toyotinih 8 gubitaka - neadekvatna obrada

Neodgovarajua obrada u procesu proizvodnje rezultira gubicima. Mnoga preduzea koriste vrlo napredne maine za izradu jednostavnih delova koji bi se mogli napraviti manje naprednom i jeftinijom tehnologijom. Proizvoai veoma esto u potpunosti optereuju sofisticirane proizvodne sisteme kako bi osigurali amortizaciju uloenih sredstava. Takve maine obino izrauju velike serije, te zahtevaju velike zalihe (to ini dva oblika gubitaka). Posledice postojanja neodgovarajue obrade:

1. Zahtevi kupaca nisu tano definisani, 2. Nedostatak komunikacije, 3. Promene u proizvodima bez promena u procesima, i 4. Poveane nepotrebne kopije dokumenata u procesima.

Toyota je poznata po njihovoj upotrebi jeftine automatizacije, u kombinaciji sa besprekorno odravanim i esto neto starijim mainama. Investiranjem u manju, ali fleksibilniju opremu (tamo gde je to mogue), stvaranjem proizvodnih elija i uvoenjem kombinovanja korienja raspoloive opreme moe se uveliko smanjiti rasipanje koje nastaje upravo iz neodgovarajue obrade u procesu proizvodnje. 2.5.4 Toyotinih 8 gubitaka - nepotreban transport

Transport podrazumeva sva kretanja materijala od ulaza do izlaza iz fabrike, odnosno proizvodnih pogona. Transport sirovina od dobavljaa, poluproizvoda prilikom procesa obrade, kao i gotovih proizvoda prilikom skladitenja predstavlja jedan od osnovnih elemenata procesa proizvodnje i zauzima znaajan deo vremena. Transport proizvoda izmeu procesa je troak koji ne dodaje vrednost proizvodima. Preterano kretanje i rukovanje proizvodima takoe moe dovesti do oteenja. Sva transportna vremena i putevi moraju biti svedeni na minimum, kako bi se smanjili trokovi i mogunosti oteenja proizvoda. Mapiranja proizvodnih tokova mogu pozitivno da utiu na smanjenje nepotrebnog transporta. Posledice postojanja nepotrebnog tansporta:

1. Lo izgled finalnog proizvoda usled moguih oeteenja prilikom transporta, 2. Loe razumevanje toka procesa i 3. iroko postavljene i razmaknute maine i oprema.

8

2.5.5 Toyotinih 8 gubitaka - nepotrebni zastoji Sva vremena ekanja (proizvod spreman za dalju obradu, ali ipak eka u nekoj od

meuproizvodnih faza) moraju se anulirati. Kad god se proizvodi ne kreu u proizvodnom procesu ili se ne obrauju na odreenim operacijama, dolazi do gubitka usled nepotrebnih zastoja. Tipino, u klasinoj proizvodnji, vie od 95% vremena koje proizvod provede u fabrici troi se na ekanje za obradu. Znaajan deo toka kretanja proizvoda, izraen vremenski, vezuje se u ekanju za sledeu operaciju, a razlozi tome su obino: velike serije, lo protok materijala, proizvodnja tee suvie dugo i rastojanja izmeu radnih centara su suvie velika. Posledice postojanja nepotrebnog zastoja:

Neizbalansirani tokovi rada, Neplanirano odravanje, Dugaka vremena pripreme operacija i Problemi u kvalitetu tokova proizvodnje.

2.5.6 Toyotinih 8 gubitaka - nepotrebne greske

Proizvodi sa grekom moraju se ponovno obraditi, to rezultira dodatnim gubicima. Vreme i kapaciteti utroeni na ponovljenu obradu ne mogu se nikako nadoknaditi. Nepotrebne greke dovode do proizvodnje materijala (koja troi vreme u proizvodnji koja dodaje vrednost proizvodima), ali koji trebaju ponovo da se prerade ili odbace. Na ovaj nain vredan kapacitet je zauvek izgubljen - ne moe se nikako nadoknaditi, ak i radei prekovremeno. Tako je lako zamisliti posledice problema defektnih proizvoda kod velikih serija gde postoji dugako putovanje materijala unutar procesa.

Poto imaju direktan uticaj na prodaju u krajnjoj liniji, defektni proizvodi predstavljaju ogromne trokove za organizaciju. Trokovi ukljuuju dranje inventara, ponovnu inspekciju, reprogramiranje proizvodnje i gubitak kapaciteta. U mnogim organizacijama, ukupni trokovi ovih proizvoda esto su znaajan procenat ukupnih trokova proizvodnje. Kroz ukljuivanje zaposlenih i kontinuirano poboljanje procesa (CPI - Continuous Process Improvement), postoji velika mogunost da se smanje greke na mnogim mestima. Posledice postojanja nepotrebnih greaka:

Slaba kontrola procesa i lo kvalitet, Deficitarno planirano odravanje, Neadekvatan trening zaposlenih i Nerazumevanje potreba klijenata.

2.5.7 Toyotinih 8 gubitaka - nepotrebna kretanja Nepotrebna kretanja se javljaju kod ergonomski loe osmiljenih procesa, a rezultiraju

tekim, opasnim i stresnim rukovanjem materijalom. Osim to su radnici u takvim uslovima manje produktivni, lako se deavaju i povrede koje za posledicu mogu imati i velike sudske i zdravstvene trokove za kompaniju.

Prekomerno (nepotrebno) kretanje predstavlja otpad zato to troi vreme i resurse bez proizvodne vrednosti. Klasino definisan, ovaj otpad jeste onaj koji nastaje usled loih kretanja ljudi unutar i van svojih neposrednih radnih prostora, a kako bi pronali alate ili materijale. Bilo gde da se nalazi u fabrikom okruenju, idealno bi bilo kada bi radnik bio u stanju da

9

obavlja svoj posao bez naputanja proizvodnih elija i minimalnim kretanjem unutar samih elija. Posledice postojanja nepotrebnih kretanja:

1. Dvostruka rukovanja materijalima i proizvodima, 2. Loi rasporedi procesa unutar funkcije proizvodnje, 3. Nekonzistentne metode rada, i 4. Loa organizacija radnog prostora i loe odravanje.

2.6 Sistem povlaenja (PULL system) Sistem povlaenja (PULL system) je jedna od osnovnih principa kod LEAN koncepta,

jer onemoguuje pojavu prekomerne proizvodnje. Sistem povlaenja je najlake objasniti na pojednostavljenom primeru kupovine robe

u supemarketu. Na popunjenoj polici stoje proizvodi. Tek kada neki kupac poeli proizvod i uzme ga sa police postoji mogunost postavljanja narednog proizvoda na policu. Ogranien prostor police ne dozvoljava postavljanje novog proizvoda, ako prethodno nije dolo do prodaje proizvoda i njegovog uklanjanja sa police.

Na ovom principu radi i sistem povlaenja (pull system) u proizvodnji. Tek nakon to je marketing procesuirao porudbinu, proizvodnja moe da proizvede proizvod. Kree se od kraja procesa, marketing procesuira zahtev odeljenu finalnog sastavljanja. Finalno satavljanje procesuira zahtev sledeem niem u proizvodnom lancu i tako redom. Signal za proizvodnju nekog dela dolazi od sledee radne stanice koja je nie u proizvodnom lancu.

Iako ovakav sistem izgleda jednostavan i lako primenjiv nije tako u realnosti. Sistem povlaenja bi bio jednostavan kada LEAN proizvodnja ne bi teila da ujedini visoku fleksibilnost proizvodnje sa velikom koliinom proizvodnje i najkraim moguim vremenom proizvodnje proizvoda. Ako bi uzeli kao primer auto industriju, shvatili bi koliko je zapravo sistem povlaenja zahtevan.

Da bi ostali konkurentni na tritu, marketing mora ponuditi svakom kupcu izbor boje automobila, snagu motora i nivo dodatne opreme. Kada kupac odabere eljenu kombinciju, pristupa se proizvodnji eljenog automobila u najkraem moguem roku. LEAN kompanija uvek tei da smanji vreme od porudbine do zavretka proizvodnje jer dananji kupci ne ele da ekaju dugo na proizvod, koji mora posedovati neosporan kvalitet kako bi se kupac zadrao.

Kod sistema povlaenja proizvodnja se tretira kao logistika podrka marketingu. Mora postojati izuzetno jaka dvosmerna komunikacija izmeu marketinga i proizvodnje, kako bi kupci dobili proizvod kakav ele u trenutku kad to ele. Jedino na taj nain, LEAN preuzeti ostvaruje svoj pun efekat.

Kvalitet proizvoda i konstanost toka proizvodnje su kljuni kod sistema povlaenja. to znai da dui zastoji maina ne smeju postojati, a kvalitet delova i proizvoda mora biti maksimalan na svakom ugraenom delu, i kontrolisan tokom samog toka proizvodnje. Ovakva naela se mogu samo maksimalno ispotovati ako postoji maksimalna standardizovanost svih segmenata u sistemu. Poevi od delova, alata,rezervnih delova, toka informacija, izvravanja operacija....

Da bi se postigla fleksibilnost kod sistem povlaenja (pull svstem) transportne partije se moraju smanjiti u odnosu na regularne proizvodne sisteme. Manje transportne partije komplikuju proizvodnju sa obzirom da je takt i uravnoteenje proizvodnog procesa mnogo tee

10

isplanirati. Ali, kada se prou poetni problemi i prilagoavanje, sistem rezultuje boljom upravljivosti, jer postoji olakani tok informacija, a delovi za ugradnju su obeleeni tako da se nikad (ili retko) ne stvore uska grla.

2.7 Principi i prednosti LEAN preduzea

Da bi mogli da objasnimo sve metode i tehnike koje je potrebno implementirati kako bi LEAN preduzee moglo da efikasno funkcionie, potrebno je sublimirati sve zahteve i principe LEAN filozofije.

Osnovni principi LEAN koncepta su : 1. Prepoznavanje gubitaka (WASTE)- Prvi korak je prepoznavanje onoga to

predstavlja vrednost za kupca iz njegove perspektive. Bilo koji materijal, proces ili odlika proizvoda koja ne dovodi do stvaranja vrednosti iz korisnikove perspektive je troak i treba da bude eliminisan.

2. Standardizacija procesa - LEAN koncept zahteva izuzetno precizne i detaljn proizvodne procedure koje u svakom trenutku proizvodnog procesa tano definiu stanje materijala, vreme, nastavak operacije i rezultat aktivnosti koju je radnik sproveo na predmetu rada. Na ovaj nain se redukuju varijacije u tom smislu to je radnicima u LEAN proizvodnji greka svedena na minimum.

3. Neprekidan tok - LEAN cilja ka implentaciji neprekidnog toka, oslobaajui proizvodni proces uskih grla, ekanja, prekida i preskakanja.

4. Sistem povlaenja (Pull system) - Cilj ovakvog sistema je da proizvede samo ono to je potrebno, kad je potrebno. Proizvodnja se pokree signal od strane radne stanice koja se nalazi nie u lancu. Tako svaka radna stanica proizvodi samo ono to je potrebno sledeoj radnoj stanici u nizu.

5. Kvalitet na izvoru- Cilj LEAN koncepta je da se greke u proizvodnji otkriju u samom nastajanju. Da bi to moglo da se sprovede, radnici moraju ispitati kvalitet delova kao deo samog procesa obrade.

6. Konstantno unapreenje- Stremljenje ka savrenstvu konstantnim uklanjanjem gubitaka iz proizvodnje. Na ovaj nain svi zaposleni u preduzeu su ukljueni u ovaj kontinuirani proces. Ako se svi principi efikasno implementiraju u preduzee i sprovode svakodnevno,

takvo preduzee e imati: smanjene zalihe, smanjeno vreme ciklusa proizvodnje, poveati operativnu gotovost, poveati kvalitet proizvoda, poveati efikasnost radnika smanjiti broj otkaza maina poveati iskorienost maina i prostora smanjiti skladita

Kako bi se itav LEAN koncept mogao implementirati postoji niz metoda i tehnika koje moraju biti sprovedene unutar preduzea. Osnovna 2 principa neprekidan tok i sistem povlaenja

11

moraju biti u potpunosti zadovoljeni, dok se ostali stiu kroz negovanje LEAN filozofije u preduzeu, a sve je usresreeno ka stalnom unapreenju.

Metode i tehnike LEAN koncepta treba ematski predstaviti kao kuu-stabilnu tvorevinu ljudskog rada. Ako bi trebalo objasniti LEAN kao delove te kue, nosei stubovi bi bili Just in Time i Jidoka (ili stvarnje kvaliteta na izvoru). Temelji takve kue bi bili lean filozofija, laka vizuelna upravljivost sistema, poveana standardizacija i uravnoteena proizvodnja. Takvu kuu bi odravali, timovi ljudi kroz timski rad a sve ka konstantnom unapreenju poslovanja (slika 3).

Slika 3. - Elementi LEAN preduzea

3. OSNOVNE METODE I TEHNIKE LEAN KONCEPTA

Just in time je planiranje zaliha koja ima za cilj da minimizira zalihe. Prestavlja tenju da inventara uopte nema i da se proizvodi proizvode tano kada su potrebni u kolini u kojoj su potrebni. Ideja Just in time nije nova. Nastala je u fabrikama Forda, kao rezultat elje Henrija Forda da to vie smanji trokove proizvodnje automobila. Ford je uspeo da za nekoliko godina konstantnog unapreenja kako proizvodnje tako i svih ostalih procesa u preduzeu, spusti cenu automobila sa 850 dolara na 290 dolara.

Mora se odmah istai da just in time nije samo strategija nabavke resursa i delova od kooperanta ve kompletan nain voenja proizvodnog preduzea. Toyota je iskristila potencijal Just in time prilaza i unapredila ga u LEAN koncept (TPS) koji je sveobuhvatnije reenje. Pravi potencijal just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Toyota je lako prebrodila nastale probleme, dok su amerike auto kompanije doivele enormne gubitke i nikad se potpuno nisu oporavile.

Da bi just in time uspeo potrebno je savreno planiranje nabavki i precizna proizvodnja po utvrenom taktu. LEAN poseduje svoje metode koje e biti ovde objanjene. Mora se pravilno odrediti takt proizvodnje, smanjiti proizvodne partije, iskonstruisati radne jedinice, kanbanom odrediti potrebne prizvodne koline, implementirati totalno produktivno odravanje jer svaki prekid rada remeti takt i kontinuirani tok proizvodnje.

12

3.1 Just in time (JIT)

Zalihe postoje jer su delovi kupljeni pre nego to su zaista potrebni. Takoe zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept jednostavno reeno, trai da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih uopte nema ako nisu potrebni. to se bolje kontrolie lanac nabavke i proizvodnja, manje je zaliha potrebno.

Just in time zapravo nije tehnika, ve logian rezultat skupa tehnika. To je zapravo cilj stroge kontrole nabavke, efektivnog planiranja procesa proizvodnje i dizajna fabrike, motivacije radnika, smanjenja trokova, logistike i planiranja potrebe materijala (MRP). Kombinovanje ovih tehnika vodi ka implementaciji just in time pristupa. Osnove ovakvog pristupa su: nabavi kad je potrebno, nabavi po potrebnom kvalitetu, smanji pripremno vreme, organizuj efektivnost. Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo poveati kvalitet u svim menaderskim poslovima - kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura, kvalitetu nabavke, isporuke, predvianja i odreivanja ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih delova.

Preduzea su prilino skeptina po pitanju nabavke u estim, malim koliinama, ali ako se dobro isplaniraju koliine razliitih delova, nee se desiti da kamioni transportuju delove sa vikom slobodnog prostora. LEAN fabrike su poznate po dnevnom proizvodnom miksu, i minimiziranju broja razliitih delova u zavrnom proizvodu.

To znai da se insistira na porodicama proizvoda i smanjenju komplikovanosti proizvoda, u takvim uslovima kooperanti, iako proizvode manje koliine delova, proizvode vei broj slinih proizvoda i na taj nain proizvode konstantne dnevne koliine koje e i njima biti isplative (i pogodne za maksimalno iskoritenje transporta).

Da bi se just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoronu saradnju izmeu kooperanata i glavnog proizvoda. LEAN proizvoai praktikuju manji broj kooperanta, ali zato insistiraju na jaem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimuliu da to tesnije sarauju sa preduzeem kako bi just in time mogao funkcionisati glatko. Kvalitet delova je od kljunog znaaja , jer just in time ne moe funkcionisti ako esto dolazi do zastoja u proizvodnom procesu usled karta i loih delova i loih proizvoda. Zato se kooperantima daju tane procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a kart sveden na nulu.

Ako se posmatra istorijat standardizacije, dolazi se do zakljuka da je standardizacija nastala upravo iz razloga kooperacije. Bilo je potrebno smanjiti varijaciju tj. propisati tane osobine i izgled pojedinih delova. Tako je kooperacija bivala uspenija, a glavna preduzea su mogla lake da ugovaraju proizvodnju sa kooperantima, jer su poele da se potuju procedure i dogovore na globalnom nivou.

Druga bitna osobina LEAN preduzea je tenja da se to manji broj razliitih delova upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Na taj nain se pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju vie interesa da sarauju samo sa jednim kupcem, jer u tom sluaju mogu da proizvedu celu grupu slinih delova, koji e popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj nain just in time moe da funkcionie u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i zajedniki cilj.

Standardizacija i smanjenje broja delova utie i na odravanje i lanac povratne logistike. Odravanje je jednostavnije, potrebno je manje alata, a zbog fleksibilnosti proizvodnje, potrebno je i mnogo manje vremena za ekanje na proizvodnju dela. Zbog tenje ka apsolutnom kvalitetu, odravanje i garancije su lake za organizaciju, tako da i u ovim segmentima just in time ima opavdanost.

13

Bitna karakteristika just in time je maksimalno iskoritenje potencijala radnika. Radnici su stimulisani da proizvode deolove bez greaka koji e odgovarati narednoj fazi proizvodnje. Konstantno unapreenje kvaliteta kroz Demingov krug, je prioritet.

U JIT sistemu, potrebno je dobro izbalansirati nabavku koja vremenom postaje uravnoteena i lake predvidljiva. Prvi problem je odrediti adekvatnu koliinu porudbine. Potrebno je iskoristiti osnovne metode pri odreivanju koliina. Efikasan nain je preko Pareto analize, gde se odreuje koliina potrebnih delova. Kada se ova analiza izvri prelazi se na grupisanje elemenata po slinosti proizvodnog procesa, odnosno koji delovi se mogu proizvoditi u istoj fabrici. Kada se izvri takva analiza, potrebno je ne dozvoliti da doe do prekomerne proizvodnje. Problem prekomerne proizvodnje je jednostavno reen putem Kanban metodologije koja e biti opisana u narednom poglavlju.

Konstantno unapreenje just in time proizvodnje i svih procesa nabavke, je kljuno kako bi se trokovi proizvodnje smanjili, a transport manjih koliina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima. Iako je prelazak sa klasine teorije nabavke i MRP formule teak i trai nove nosioce informacija i organizacije, beneficije koje JIT daje su zaista velike. U preduzeima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sistemom, mogue je delegirati proizvodnju tako da 80% delova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u preduzeu, bez suvinih zaliha i visokog kvaliteta proizvoda.

3.2 Takt

Cilj Lean proizvodnje je da projektuje i osposobi proizvodnu liniju koja je sposobna da proizvodi razliite proizvode u to kraem vremenskom roku sa minimumom gubitaka. LEAN zapravo pokuava da omogui to efikasniji proizvodni tok sa to je mogue manje ekanja i zastoja tokom proizvodnog procesa.

LEAN proizvodnja nema klasino planiranje proizvodnje, nego proizvodni plan zavisi od broja porudbina kupaca. Pri tome kupci imaju razliite preference i elje, kojim je potrebno udovoljiti u to kraem vremenskom periodu. To znai da je potrebno to vie smanjiti proizvodni ciklus.

Ako bi posmatrali LEAN proizvodni sistem kao naftni cevovod, takt bi predstavlajo brzinu protoka nafte. Zapravo, takt se trudi da uspostavi ritam izlaenja gotovih proizvoda iz fabrike. Na svaki takt jedan proizvod se zavrava i jedna deo operacija se zavrava.

U zavisnosti od broja porudbina takt se svakodnevno menja. Takt se radina kao kolinik efektivnog kapaciteta i dnevnog broja porudbina, a najee se izraava u minutima (ili sekundama).

Vreme ciklusa proizvodnje kompletnog proizvoda je znatno vee od vremena takta, tako da se sve aktivnosti u ciklusu dele na elemente koje su jednake takt vremenu. Jedna jedinica posla (vremenske veliine jednog takta) se izvrava od strane radnika i/ili maine. Delimino zavreni predmet rada zatim prelazi na sledee radno mesto, gde se izvrava sledea aktivnost u proizvodnom toku (isto vremenske veliine jednog takta). Predmet rada sekvencijalno prolazi kroz proizvodni sistem sve dok se sve operacije ne zavre (slika 4)

14

Slika 4.- ematski prikaz proizvodnje po taktu Sa pravilno odreenim taktom mogue je lako odreivati proizvodni miks, jer je lake

kontrolisanje proizvodnih linija, tako to se kontroliu uska grla i ne dozvoljava zastoj materijala i predmeta rada. To se radi tako to se namerno dozvoljava da se propusti takt na nekim radnim jedinicama gde moe da se procesuira vie predmeta rada. Kada se to radi doputa se drugim radnim jedinicama da zavre posao tako da se redukuje i nezavrena proizvodnja.

Grupisanje slinih proizvodnih prosesa i maina u odeljenja ini klasian procesni pristup proizvodnji. Ovakav nain grupisanja rada olakava organizaciju i kontorlu inventara. U veini sluajeva slini procesi i maine su locirane u jednom delu fabrike.

U veini sluajeva, takvo grupisanje ostavlja malo prostora za jednaku distribuciju kapaciteta. Ovakva distribucija kapaciteta najee stvara disbalanse izmeu proizvodnih procesa. Ovakvi disbalnsi se najee ispoljavaju u vidu velikih koliina nezavrene proizvodnje.

LEAN proizvodnja to uspeno prevazilazi jer se radne jedinice i radna mesta prerasporeuju po predmetnom principu. Kada se jo tome pridoda pravilno odreen takt nezavrena proizvodnja se minizira a fleksibilnost poveava (slika 5)

Slika 5 - Procesni i grupni prilaz proizvodnji

15

3.2.1 Odreivanje takta i efektivnog kapaciteta

Takt se u LEAN prizvodnji malo drugaije odreuje jer u LEAN sistemu postoje odreene aktivnosti koje se sprovode svakodnedno i na nedeljnim osnovama. Tako su totalno produktino odravanje (TPM), kaizen sastanci i sastanci u vezi bezbednosti su obavezni delovi svakodnevne LEAN rutine. Iako, na prvi pogled, ove aktivnosti smanjuju ukupno vreme predvieno za rad u smeni, one zapravo podiu efektivnost sistema i smanju ciklus proizvodnje. Takt je kolinik efektivnog dnevnog kapaciteta (Ke) i planirane koliine qj.

Na primer, LEAN postrojenje dnevno radi 8 asova u dve smene, manje dve pauze za ruak i 30 minuta za preventivno odravanje i 15 minuta sastanka vezanog za unapreenja u proizvodnom procesu (kaizen) i bezbednost na radu. Ako bi tog dana trebali da proizvedemo hiljadu proizvoda dobili bi daje takt R=51,5 sekundi. To znai daje potrebno da sa proizvodne linije svakih 51,3 sekundi sie gotov proizvod kako bi se ispotovao radni plan od 1000 komada. Potrebno je zatim podesiti rad, grupisati radne operacije tako da se mogu izvriti za jedan takt. Stoga je potrebna detaljna analiza vremenskog ciklusa maina i njihovog kapaciteta kako bi grupisanje operacija bilo to optimalnije.

Sledea bitna stavka pri raunanju takta je kart i proizvodi kojima treba dopravljanje. Ako uzmemo da na 1000 komada nekog proizvoda A postoji 3% karta jasno je da proizvodnja treba da bude vei od 1000 komada. Ako se uzme u obzir da se proizvedeni deo ugrauje u zavrni proizvod potrebno je izraunati koliko je karta u zavrnom proizvodu koji sadri deo koji se proizvodi. Ako bi na primer uzeli da je kart zavrnog proizvoda 2%, raunica za proizvodnju ne bi bila 1000 nego 1052 (1000+3%)+2%)) to znatno utie na duinu trajanja takta. LEAN cilja ka eliminaciji karta, ali je za taj cilj potrebno vreme.

U proizvodnji takt se postavlja kao konani dnevni cilj. Ni jedan proizvodni sistem nije savren tako da se esto desi da se ne proizvede broj proizvoda koji je odreen, usled zastoja, otkaza i uoenog karta. LEAN pokuava da svojim tehnikama omogui nula karta i minimiziranje zastoja i moguih greaka. Sa tim tehnikama stiu se uslovi za prizvodnju po taktu. Tehnike se zovu jidoka, poka yoke, TPM i single minute excange of a dye (SMED) i bie objanjene u sledeim poglavljima. 3.3 Mapiranje toka vrednosti

Tok informacija i materijala se u LEAN terminologiji naziva objedinjeno tok vrednosti (Value stream). Tok vrednosti je tok svih aktivosti, kako onih koje dodaju vrednost zavrnom proizvodu tako i onih koje ne dodaju vrednost (gubici), koje su potrebne da se zahtev ispuni.

Karte toka vrednosti su crtei koje vizualizuju tok materijala i tok informacija. Mapiranje je aktivnost iji su proizvod crtei koji se nazivaju karte toka vrednosti. Postoje dve vrste karti. Prva je karta trenutnog stanja koja opisuje procese kakvi jesu, druga je karta budueg stanja koja opisuje idealno stanje zasnovano na korienju LEAN metoda i tehnika u preduzeu.

Mapiranje se vri kako bi se lake sagledao celokupan proizvodni sistem a ne samo jedna operacija (i njena optimizacija). Kada se mapiranje izvri lako je uvideti tok predmeta rada kroz proizvodni proces, a zatim i uvideti mane i potencijalne probleme.

Postoji nekoliko razloga zato je tehnika mapiranja toka vrednosti od esencijelnog znaaja za unapreenje kompletnog preduzea:

16

Omoguuje da se vide ne samo gubici (waste), ve i genratori gubitaka tokom celog procesa. Povezuje tok informacija sa tokom materijala.

Predstavlja osnovu LEAN implementacije. Mape toka vrednosti se mogu uporediti sa graevinskim planovima. Kao to su planovi osnova za gradnju kuda tako su i mape budueg stanja osnove unapreenja procesa u preduzeu.

Mapiranje toka vrednosti je kvantitivna metoda koja detaljno opisuje kako bi proces trebao da se odvija kako bi se obezbedio neprekidan tok. Pokazuje ta tano treba popraviti kako bi se efikasnost sistema poveala.

Kaizen je jo jedna tehnika LEAN-a i oznaava konstantna manja unapreenja. Mapiranje toka vrednosti je zapravo kaizen tehnika i to dve vrste kaizena. Prvi kaizen je kaizen toka (unapreenje toka vrednosti), a drugi kaizen procesa (eliminacija gubitaka u proizvodnji koji se fokusira na rad radnika i sam tok proizvodnog procesa).

3.3.1 Koraci u mapiranju toka vrednosti Pri izradi karte toka vrednosti potrebno je fokusirati se na samo jednu grupu proizvoda.

Grupa proizvoda predstavlja proizvode koji imaju isti ili slian tehnoloki postupak proizvodnje. Jednostana matrica koja bi povezivala proizvode i maine na kojima se izvode operacije (za dobijanje tih proizvoda) bi trebala biti dovoljna za jednostavno odreivanje grupe proizvoda za koju e se vriti mapiranje.

Grupa proizvoda se odreuje jer je lake mapirati tok (obino ne traje vie od dva dana). Kada se odredi tok potrebno je nacrtati crte trenutnog stanja. Zatim se treba fokusirati na probleme njihova reenja pa nacrtati crte budueg izgleda toka. Kada se odredi budui izgled sledi plan izrade i implementacija unapreenja toka.

Simboli koji se koriste u mapiranju toka materijala i informacija su malo drugaiji nego u literaturi koja je vezana za mapiranje proizvodnih procesa i projektovanja algoritama (slika 6). U ovom radu simboli su preuzeti iz literature koje izdaju nekoliko eminentnih instituta koji se bave implementacijom LEAN-a (Gemba kaizen, kaizen, LEAN enterprise institute, M.I.T.)

Slika 6 - Ikone koje se koriste pri crtanju toka vrednosti u proizvodnji

17

3.3.2 Mapiranje trenutnog stanja Problem kod mapiranja trenutnog stanja toka vrednosti je sklonost (onog koji mapira) da

se idealizuju postupci u preduzeu. Potrebno je tano prikazati ta se deava, a ne dozvoliti da mapiranje predstavi procese onako kako bi trebali da izgledaju. Potrebno je prikazati procese i veze izmeu njih odnosno da li se koristi metoda push ili pull.

Za mapiranje je neophodno da se vri u samim proizvodnim postrojenjima. Poevi od prijema robe do izlaska gotovog proizvoda (obraenog materijala) iz fabrike. Potrebno je zabeleiti to vie podataka koji se upisuju u karte i posle koriste za zavravanje kompletne mape. Korienje toperice je preporuljivo a ne oslanjanje na standardna vremena iz uputstava i raznih arhiviranih karti. Mapiranje poinje iz perspektive kupca. Potrebno je prvo razumeti ta zapravo kupac trai od preduzea. Koju koliinu proizvoda, koliko modela, kolike transportne partije su najpogodnije i koji su rokovi isporuke.

Slika 7 je primer najkraeg opisa potrebe kupca. Sa slike se jednostavno moe proitati kolike su koliine potrebne na mesenom nivou, koje model je potrebno prizvoditi i kako ga pakovati na palete. Sledei korak je vizualno predstavljanje proizvodnih procesa. Crteom se predstavljaju procesi u kojima postoji tok materijala. Prilikom mapiranja proizvodnih procesa potrebno je jo jednom izraunati vreme ciklusa, tehnoloki ciklus, vreme na maini koje zaista dodaje vrednost proizvodu (kada se oduzmu pripremno zavrna vremena i ekanje) i veliinu serije. Potrebno je i zapisati broj radnika po maini, izraunati pripremno vreme i izraunati kart. Zatim je potrebno oznaiti mesta u proizvodnom procesu (bukvalno u fabrici) gde se transportne partije gomilaju tj. gde dolazi do ekanja materijala na dalju obradu. Zatim nacrtati taan raspored aktivnosti i take gomilanja izmeu njih.

Sledei korak je mapiranje toka informacija. Tok informacija se crta tako da bi to lake opisao protok informacija pri naruivanju i planiranju narudbina. Na osnovu toka informacija se povezuju procesi koji imaju pravilo guranja procesuiranog materijala a ne sistem povlaenja. To znai da se materijal bez uvida u potrebe kupca alje ka sledeoj radnoj jedinici. LEAN upravo pokuava da eliminie takva kretanja materijala, a samim tim i fundamentalni gubitak prekomerne proizvodnje. Kad se uradi mapiranje dobija se karta koja ukazuje na probleme i trenutno stanje proizvodnje.

Slika 7 - Slika trenutnog stanja u proizvodnji

18

Sa slike se jasno uoavaju veze izmeu proizvodnih procesa i gomilanje materijala. Uoavaju se problemi sa vremenom proizvodnje serije i vremenom ciklusa proizvoda. Vreme ciklusa proizvodnje jednog proizvoda je 188 sekundi, ali vreme ciklusa proizvodnje serije je skoro 24 dana. Potrebno je smanjtiti vreme ciklusa proizvodnje i isprojektovati sistem povlaenja gde god je to mogue.

3.3.3 Projektovanje budueg izgleda Kada se izvri analiza trenutnog stanja u procesu proizovodnje potrebno je projektovati

budue stanje pridravajui se pravila iz LEAN koncepta, ali na mestima gde je to mogue. Velika greka je pokuavati nasilno podrediti sve procese LEAN konceptu. LEAN se ne uvodi jednom vense implementira svakodnevno u preduzee i unapreuje. Taiichi Ohno, glavni projektant Toyota productive systema, je govorio da nita nije savreno ali da mora da se pone od nekuda kako bi se vremenom usavrili procesi i dostiglo eljeno stanje sistema. Neophodno je poeti istraivanje od same proizvodnje, jer teoretsko znanje nam ne moe dati uvid u pravo stanje sistema.

Dok se projektuje budue stanje proizvodnje treba se truditi da se eliminie prekomerna proizvodnja. Sva nezavrena proizvodnja koja stoji u skladitu, stie do radne jedinice pre potrebe korienja ili se nagomilava na nekoj taki u procesu je gubitak (waste). Ne postoji tana procedura na koji nain se uklanja prekomerna proizvodnja. Potrebno je implementirati kanban sistem gde god je to mogue koji e redukovati prekomernu proizvodnju, i otkriti uzronike (root cause) prekomerne proizvodnje i eliminisati ih iz procesa.

Da bi se budue stanje to bolje isprojektovalo potrebno je pridravati se pravila: 1. Takt - takt slui da se sinhronizuje ritam proizvodnje sa ritmom prodaje. Da bi

proizvodnja po taktu bila uspena potreban je brz odziv na probleme u proizvodnji, preventivno odravanje kako bi se elimisali otkazi maina i smanjenje pripremno-zavrnog vremena.

2. Neprekidan tok- projektovati neprekidan tok gde god je to mogue. Neprekidan tok se odnosi na proizvodnju jednog dela u vremenu, ali tako da kada se zavri jedna operacija na predmetu, on istovremeno prelazi na drugu bez ekanja. Povezivanje procesa u neprekidni tok sabira i njihovo vreme otkaza i vreme ciklusa, tako da za poetak treba povezivati jednostavnije procese.

3. Supermarketi - koristiti supermarkete za kontrolu proizvodnje kad god se neprekidni tok ne moe isplanirati. Postoji nekoliko razloga zato nije pogodno planirati neprekidni tok svuda. Neke maine imaju jako kratak ciklus proizvodnje, ili neki delovi stiu iz udaljenih fabrika tako da nije dobro osloniti se na tano vreme isporuke. U takvim sluajevima treba postaviti supemarket (segment kanban sistem). U terminologiji iz koje su uzeti principi projektovanja supermarketa, supermarket se skicira kao to je prikazano na slici 8:

19

Slika 8 - ematski prikaz izgleda supermarketa U ovakvom supermarketu postoje dve kartice, jedna je proizvodni kanban a druga kanban povlaenja. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju delova, dok je kanban povlaenja zapravo lista delova koju je potrebno poruiti za proizvodnju. Ta lista automatski signalizira proizvodni kanban. Sutina je ista kao i kod svakog kanban sistema, a to je da ne doe do suvine proizvodnje i da proizvodnja te a saglasno trendu kupovine.

4. Odrevanje pejsmejkera - potrebno je odrediti proces po kome a se svi procesi koji se nalaze uzvodno ravnati. Brzina tog procesa treba da je zavisna od brzine narudbina. Proces koji se najtia odreuje za pejsmejker proces je poslednji proces u neprekidnom toku. Prema njemu se svi procesi ravnaju. Uzimanje poslednjeg procesa je najloginije jer je taj proces najblii kupcima, pa tako i najbre reaguje na naloge za kupovinu. Posle se impuls nizvodno prosleuje ostalim procesima u proizvodnju.

5. Izjednaavanje proizvodnog miksa- Naravno da je proizvodnji najlake da proizvodi vee serije kako bi izbegla pripremno zavrno vreme, ali velike serije izazivaju ozbiljne probleme za neprekidni tok. Grupisanje istih proizvoda i proizvodnja samo jednog proizvoda umnogome oteava brzinu odgovora na zahteve kupca, jer kupac mora da eka na proizvodnju proizvoda sa sopstvenim preferncama. Izjednaavanje proizvodnog miksa znai proizvodnja razliitih proizvoda tokom radnog vremena u malim serijama. Najtee se postie promenama predmeta obrade kod pejsmejeker procesa. Problem kod izjednaavanja proizvodnog miksa je esta promena alata na mainama, ali LEAN ima nekoliko metoda i tehnika koje se bave problemima gubitka vremena pri promeni alata i smanjenju vremena za zamenu i kalibraciju alata.

6. Heijunka (izjednaavanje proizvodnog miksa i obima) - kada se odredi proizvodni miks potrebno je i odrediti konstantnu veliinu koja e biti dodavana pejsmejker procesu. Najee je to veliina koja odgovara transportnom pakovanju. Ako bi pokuali jednostavno da objasnimo ovakav postupak uzeemo za premisu da je transportno pakovanje 20 komada a dnevni takt 30 sekundi. Znai daje potrebno svakih 10 minuta poslati informaciju pejsmejker procesu da proizvede jedno transportno pakovanje. Ovakav nain se naziva i inkrementalnim postupkom (step by step). Izgled supermarketa u kojem je izjednaen miks i obim proizvodnje nalazi se na slici 9.

20

Slika 9 - ematski prikaz izjednaavanja proizvodnog miksa 7. Svaki deo svaki dan - Potrebno je poveati mogunost proizvodnje svih proizvoda svakog

dana. Smanjivanje vremena potrebnog za zamenu alata i smanjenjem serija omoguuje se proizvodni miks. Cilj je da se vreme za promenu alata svede na manje od 10 minuta i razvijena je metoda single minute change of a dye, koja koristi automatizovane ureaje i senzore za olakavanje zamene i kalibracije alata.

3.3.4 Crtanje budueg izgleda toka vrednosti i implementacija Pre nego to se pree na izradu crtea potrebno je utvrditi da li su prikupljene (i da li su

tane) sve potrebne informacije o celokupnom toku vrednosti i proizvodnom procesu. Kada se taj deo proveri prelazi se na proveru skice toka sa pitanjima:

1. Koja je vremenska duina trajanja takta 2. Gde se moe korisititi neprekidni tok 3. Gde treba postaviti supermarkete za kontrolu proizvodnje 4. Koji proces u proizvodnji e se uzeti kao pejsmejker 5. Kako e se izjednaiti proizvodni miks 6. Koje koliine (heijunka) a se ubacivati u pejsmejker proces 7. Koja unapreenja procesa e biti neophodna kako bi projektovani tok mogao zaista da

funkcionie. Najee, crte trenutnog stanja procesa ukazuje na velike koliine materijala izmeu

procesa i dug proizvodni ciklus. Na osnovu objanjenih metoda i datih pitanja crtanje karte budueg toka vrednosti treba da insistira na smanjenju nezavrene proizvodnje i smanjenja ciklusa proizvodnje.

Takt odreuje tempo dnevne proizvodnje, tako da je izuzetno vano da vreme trajanja pejsmejkera procesa bude priblino taktu. Velike razlike u trajanju pejsmejker procesa i takta vodi ka neplaniranim otkazima jer se sistem tee kontrolie. Idealno bi bilo da pejsmejker proces ima to krae pripremno zavrno vreme, jer je na taj nain omoguena esta promena predmeta proizvodnje, a samim tim i vei proizvodni miks i heijunka. Kaizen unapreenje proizvodnje treba da izuzetno obrati panju na pejsmejker proces i proba to vie umanjiti pripremno zavrno vreme. Neprekidni tok treba biti omoguen gde god su vremena trajanja operacija manja ili priblina taktu. Ako je vreme trajanja nekog procesa due od takta potrebno je postaviti jo radnika kako bi kontinuirani proces mogao nesmetano da se odvija. To su prve mere koje je potrebno preduzeti, a tokom vremena iskristiti kaizen metodologiju unapreenja i pokuati da se svi procesi podvedu u vreme trajanja takta.

21

Kada se odrede procesi koji e biti povezani u neprekidni tok, odredi pejsmejker, odredi gde e se vriti promena proizvodnog miksa potrebno je ucrtati kaizen mesta. Kaizen mesta su take u procesu koje je potrebno u to kraim vremenu ispraviti kako bi se omoguio neprekidni tok i pokrenuo lanac povlaenja (pull system) u vremenu takta. Kada se izvri uvid gde treba postaviti kaizen mesta prelazi se na crtanje mape (slika 10).

Najee je potrebno izmeu dva i tri meseca da se implementiraju elementi iz mape budueg stanja. Suvie je posla potrebno uraditi tako da implementacija nije mogua odjednom. Potrebno se mapu podeliti na nekoliko delova. Delove je najlake podeliti na celine povratnih sprega, jer to na neki nain i jeste ideja sistema povlaenja (pull system). Prva povratna sprega bi bio pejsmejker proces jer on direktno zavisi od potrebe i informacija koje dolaze od kupaca. Ovakvim principom treba podeliti elu mapu. To bi znailo da svaki proces sa kanban supermarketom teba da predstavlja jednu celinu.

Kada se mapa podeli na delove (povratne sprege) potrebno je odrediti za svaki deo ta je potrebno uraditi kako bi proces tekao onako kako je predvieno mapom budueg stanja i konane ciljeve. Na primer u jednom delu potrebno je postaviti sistem povlaenja, smanjiti veliinu serije, smanjiti vreme trajanja ciklusa proizvodnje, redukovati prirpemno zavrno vreme sa ciljem da se materijal ne zadrava vie od jednog dana u procesu i da su mogue ee izmene alata.

Kada su odreeni delovi procesa, potrebno je napraviti godinji plan implementacije. Godinji plan treba da pokae:

ta se radi i kada se radi, tano korak po korak Ciljeve ija uspenost moe lako kvantativno da se ispita Tane etape i odgovorna lica koja su zaduena za nadgledanje procesa

Implementaciju treba krenuti od procesa koje radnici najbolje razumeju. Naravno, bilo bi idealno kada bi taj proces bio ujedno i pejsmejker proces. Pejsmejker proces je najblii kupcu, tako da se i ponaa kao kupac u odnosu na ostali deo sistema. Od njega se informacije za proizvodnju delova alju uzvodno tako da je najlake prepoznati probleme u procesu ako se pejsmejker proces prvi unapredi. Dok se unapreuje pejsmejker proces, treba simultano raditi na ostalim procesima. Najbolje je poeti od smanjenja proizvodnih serija, jer manje serije direktno utiu na fleksibilnost proizvodnog procesa i potrebno ih je smanjiti. Najee, unapreenja u toku vrednosti idu redosledom:

Razviti neprekidni tok zasnovan na taktu Razviti sistem povlaenja za kontrolu proizvodnje Razviti proizvodni miks (heijunka) i praktikovati kaizen konstantno.

22

Slika 10 Prikaz budueg stanja Odlika LEAN preduzea je konstanto unapreenje celokupnog procesa proizvodnje i uopte svih procesa u preduzeu. Kada se zavri implementacija neprekidnog toka i sistema povlaenja u proizvodni proces, prelazi se na konstanto unapreenje svih prosesa putem kaizen radionica. Dobijanjem vie informacija iz sistema, dobija se i preciznija slika stanja a samim tim je i lake uvideti gubitke u procesu. Moe se rei da je mapiranje toka vrednosti i implementacija samo prvi korak ka konstantnom unapreenju svih procesa i otkrivanju sutine LEAN preduzea. 3.4 Pet S (5S)

Pet S je je skup pravila za organizovanje radnog mesta svakog radnika. Cilj je da svako radno mesto bude organizovano tako da bude maksimalno efikasno i ubrza i olaka rad radniku. 5 S je sigurno najprepoznatljivija tehnika LEAN koncepta, jer ju je najlake primeniti i rezultati bivaju vidljivi gotovo trenutno. Preko 5 S pravila organizovanja radnog prostora najlake se svim zaposlenima objanjava itava LEAN filozofija eliminacije gubitaka u preduzeu.

5S ima za cilj da maksimalno racionalizuje prostor preduzea i da elimie nepotrebne pokrete radnika tako to e sav potreban alat biti na svom mestu, jasno obeleen i uoljiv, ist i uvek spreman za upotrebu. Sledei cilj 5S je da radnici sami vode radina o svom radnom mestu i mainama na kojim rade i na taj nain doprinesu totalnom produktivnom odravanju.

5S sprovode timovi, i redovna je praksa da menaderi ocenjuju i nagrauju najbolje timove na mesenom nivou. Potrebno je istai da 5S ima jako bitnu ulogu kod bezbednosti na radnom mestu, tako da i taj deo menaderi ocenjuju (npr. ako 100 dana ne bude bilo kakvog bezbednosnog incidenta, radnici dobijaju premiju).

LEAN potie iz japanskog jezika tako da pet japanskih rei na slovo S opisuju naela 5S tehnike: Seiri - poslunost, Selton - urednost, Selso - istoa, Seiktau - savrenstvo i Shitsuke - disciplina. Kako je LEAN praktikovan irom sveta, usvojena je jo jedna definicija rei na engleskom jeziku. Znaenje je gotovo isto, ali se u literaturi ee sree podela na engleskom jeziku:

23

Sortiranje (Sort) - Sortiraj i rasporedi alate. Sortiraj tako to se alati koji se esto koriste stavljaju na dohvat ruke, a oni koji se ne koriste esto se postavlaju dalje.

Organizovanje (Straighten) - Poslai stvari koje su bitne tako da im bude lak pristup. Cilj je da se minimizira broj pokreta koje radnik mora da izvri tokom rada. Na primer, kutije za alat bi trebalo da stoje vertikalno sa jasno obeleenim mestima za alat, kako bi uzimanje bilo jednostavnije, i kako bi se odmah uvidelo da li neki alat nije na mestu.

ienje Shine) - Redovno isti maine i radna mesta tako da se minimiziraju problemi vezani za neistoi. U nekim industrijskim procesima, praina je jedan od uzroka loe povrine proizvoda ili zaprljanosti nanesene boje. Da bi se praina lake uoila LEAN fabrike najee farbaju podove u svetle boje i poboljavaju izvore svetlosti unutar fabrike.

Standardizacija (Stabilise ili Standardise) - prethodna 3 S pravila je potrebno standardizovati i ispisati procedure. Posle nekog vremena izabrati najbolje naine iz prakse za sortranje, slaganje i ienje i pridravati ih se.

Odrivost (Sustian) - Odravaj kulturu 5S meu radnicima. Odravaj edukaciju i uini da 5S postane deo korporativne prepoznatljivosti.

3.4.1 Implementacija 5S Kako bi uvoenje 5S izgledao to demonstrativnije, preduzea praktikuju da zamole

radnike da se sav nepotreban materijal i nered odloe na jednu gomilu. Najee ta gomila bude izuzetno velika i vrlo lako privlai panju radnika (slika 11). Zatim se sprovodi veliko ienje podova od praine, masti, ulja i ostale prljavtine. Posle toga se sve maine iste i glancaju. Najee bude toliko prljavtine i otpada da radnici brzo shvate koliko je voenje rauna o radnom okruenju neophodno.

Slika 11 - Sortiranje Kada se obavi preliminarno ienje prostora prelazi se na organizovanje radnog

prostora. Svaki radnik se moli da baci ono to mu je nepotrebno, a da potrebne alate klasifikuje po frekvenciji upotrebe. Zatim se snimaju pokreti radnika tokom rada kako bi se lake uvidele nepravilnosti u radu radnika, i kako bi lake pokreti radnika mogli da se koriguju. Posle toga alati se grupiu, jasno obleleavaju i tamo gde je mogue, postavljaju vertikalno. Poeljno je i korienje razliitih boja kako bi radnik vizuelno lake mogao uoiti alate i ostalu opremu. Najee se jednostavni alati postavljaju vertikalno na tablu i opcrtavaju. Na taj nain, jasno se vidi koji alat se trenutno koristi, odnosno nije na svom mestu.(slika 12).

24

Slika 12 - Vertikalni poloaj alata Nakon srevanja radnih mesta, prelazi se na iscrtavanje poda (kod proizvodnih

postrojenja). Iscrtavaju se putanje rukovaoca materijalom i obeleavaju se mesta gde pokretne stvari treba da stoje (slika 13) (npr. Obeleeno mesto za viljukar, merdevine, sprej za gaenje vatre, upozorenja itd).

Slika 13 - Obeleavanje poda i razliitih tenosti Vizuelna komunikacija kod LEAN koncepta igra bitnu ulogu, tako da je kod

implemetiranja 5S potrebno postavitit to vie vizuelnih sredstva za komunikaciju. Na primer razliite tenosti postaviti u posude razliitih boja, grupe alata obojiti razliitim bojama, meranje pritiska pojednostaviti sa crvenom i zelenom bojom radi lakeg oitavanja itd.

Najee se fotografie stanje pre uvoenja 5S i posle njegovog uvoenja. Rezultati na fotografijama su lako vidljivi i radnici vrlo lako prepoznaju vrednost ove tehnike, ali tu tek poinje prava implementacija 5S. Potrebno je da radnici vode rauna o svojim mestima i mainama i svakodnevno ih iste i odravaju. Zatim je potrebno napraviti najbolje procedure kako bi svi radnici mogli da najefikasnije obavljaju svoj posao.

Radnike okupljene u timove je potrebno okupljati jednom nedeljno i sa njim diskutovati o trenutnom stanju, rezultatima,trenutnim ocenama timova i moguim unapreenjima. Radnike treba maksimalno ohrabrivati ako imaju ideju za unapreenje 5S tehnike. Jedino na taj nain e se postii pun sinergetski efekat i maksimalno eliminisanje gubitaka (slika 14).

25

Slika 14 - Sastanak i ocenjivanje timova 3.5 Radne jedinice (Work cells)

Radne jedinice (work cells) su osnov efektivne proizvodnje u prizvodnim pogonima LEAN fabrika. Radne jedinice su grupa maina i radnika (koji rade na tim mainama) tako rasporeenih da se ostvari neprekidni tok (slika 15). Posle uvebavanja i navikavanja meu radnicima u radnoj jedinici stvara se sinergetski efekat i skrauje ciklus proizvodnje jednog proizvoda. Radne elije su najee u obliku latininog slova U, jer su se takve pokazale najfleksibilnije za rad.

Naravno, nije mogue svuda postaviti radne jedinice u obliku slova U. Tamo gde ne mogu da se organizuju radne jedinince, potrebno je pokuavati da se odri neprekidni tok (one piece flow). Nekad nije mogue postaviti ni neprekidni tok, tada se proizvodi po starom principu, pazei da ne doe do prekomerne proizvodnje putem kanban sistema.

Slika 15 - Princip radne jedinice Cilj radnih jedinica je da predmet rada, im bude obraen od strane jednog izvrioca pree (putem pokretne trake ili dizalice) na sledeu mainu ili taku obrade, zatim odmah na sledei i tako sve dok se ne dobije gotov proizvod. Posebno su pogodne radne jedinice u obliku slova U jer minimiziraju kretanje radnika unutar jedinice, i omoguuje da radnici rade na vie maina. To nije lako postii iz vie razloga. Osnovno je to radnici najee odbijaju da rade na vie maina smatrajui da imaju vie posla. Taiichi Ohno, jedan od tvoraca LEAN koncepta je jednom prilikom izjavio:

26

Godine 1947. poreali smo maine u paralelne linije ili u radne jedinice oblika U, i probali da nateramo radnike da rade na tri ili etiri maine. Naili smo na snaan otpor kod radnika, iako nije bio povean obim posla niti radno vreme. Nai radnici nisu voleli novi raspored jer su morali da naue da rade na vie razliitih maina. Nisu eleli da sistem jedan radnik jedna maina jedan proces zamene sa jedan radnik, vie maina u razliitim procesima. Njihov otpor je bio logian i razumljiv. Kada su ovi problemi postali jasniji, pokazali su mi pravac kojim trebam da nastavim. Iako mlad i eljan napredovanja, odluio sam da ne insistiram na brzim i drastinim promenama, nego da budem strpljiv." (slika 16).

Problemi kod radnih jedinica su isti kao i kod neprekidnog toka. Ako jedna maina otkae postoji verovatnoa da e cela radna jedinica otkazati. Zato je aspekt kvaliteta na izvoritu, brzine promene alata i totalnog produktivnog odravanja od izuzetne vanosti, jer je to jedini nain da LEAN proizvodnja bude dovoljno konkurentna masovnoj proizvodnji. Drugi problem su glomazne maine koje se ne mogu pomerati, tako da njih treba minimizirati u radnim jedinicama.

Sika 16 - ema radne elije U radnim jedinicama komuniciranje meu radnicima je olakano zbog blizine i zbog

neophodnog ispomaganja meu radnicima. To se najbolje vidi kod zavrne ugradnje u auto industriji gde radnici jedni drugima pomau pri montiranju tee i glomazne opreme u asiju automobila. Neophodno je obu davati radnike i nego vati dobre odnose u timovima. Samo na taj nain a radne jedinice biti dovoljno efikasne.

Potrebno je delegirati odgovornosti, pospeiti tokove informacija meu radnicima, a pri tome i dalje teiti ka konstantnom unapreenju, eliminisanju gubitaka i unapreenju procedura.

Slika 17 - Demingov krug konstantnog unapreenja

27

RENIK LEAN POJMOVA

5S 5S predstavlja principe organizovanja radnog mesta, koji su definisani u Japanu i predstavljaju osnovu za sistematsko postizanje totalne organizacije, istoe i standardizacije radnog mesta. Dobro organizovano radno mesto je sigurnije i prua mogunost za efikasniji i produktivniji rad izvrilaca. Sastoji se od 5 japanskih rei seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke. Znaenje ovih rei je sledee:

Seiri (Sortiranje) - Eliminisanje svih nepotrebnih delova, alata i postupaka. Seiton (Organizovanje) - Mesto za sve i sve na mestu. Seiso (ienje) Odravanje radnog mesta istim i urednim Seiketsu (Standardizacija) Procesi rada trebaju biti standardizovani Shitsuke Odrivost) Eliminisanje loih radnih navika i konstantno uvoenje dobri

Continuous flow - One piece flow Kontinuirani proizvodni tok. Sistem za upravljanje proizvodnim procesom na nain da radnik u jednom trenutku obrauje samo jedan predmet rada i samo se jedan predmet rada kree od operacije do operacije. Implementacija kontinuiranog toka moe da ima znaajan uticaj na smanjenje vremena kretanja od operacije do operacije, smanjenje otpada i unapreenje aktivnosti stvaranja dodate vrednosti.

Gemba - "lice mesta" U Lean proizvodnji pod pojmom Gemba se podrazumeva da su problemi u organizaciji vidljivi i najbolje ideje za reavanje problema i unapreenje nastaju kada se obie sam pogon i reenje potrai na licu mesta.

Lean U originalnoj definiciji Lean je kontinuirano unapreenje koje je nastalo u Tojota proizvodnom sistemu. Temin je popularizovan u knjizi Lean Thinking. Cilj je unapreenje tokova sa akcentom na redukciji zaliha. Danas Lean predstavlja svaki napor da se ostvare vei efekti sa manje ulaganja Lean ima veoma iroku primenu, a neki primeri su:

Lean proizvodnja, Lean kancelarijsko poslovanje, Lean raunovodstvo, Lean zdravstvo, Lean u uslugama, Lean u malom biznisu

28

Lead time Ukupno vreme trajanja procesa proizvodnje. Ukupna koliina vremena koja je potrebna da proizvod (usluga) proe kroz system, od prve do poslednje operacije ukljuujui vreme obrade, kanjenja, vreme transporta, ekanja. Na nivou procesa, lead time poinje od trenutka prijema porudbine do trenutka kada je gotov proizvod (usluga) isporuena kupcu.

Mura, Muda, Muri MURA (Neusaglaenost), MUDA (Operacije/aktivnosti koje ne stvaraju dodatu vrednost za kupca), MURI (Neopravdanost) Predstavljaju tri vrste gubitaka u Tojota proizvodnom sistemu koje je potrebno i poeljno eliminisati. Smanjenje otpada, ondosno eliminisanje gubitaka stvara uslove za poveanje profitabilnosti.

Non-value added Svaki process u okviru kompanije koji ne utie na stvaranje dodate vrednosti gotovog proizvoda. Veina kancelarijskih i administrativnih procesa u kompaniji, koji su definitivno neophodni, ipak ne utiu na stvaranje dodate vrednosti gotovog proizvoda.

Pull System Materijal se povlai na radnu stanicu onda kada je potreban. Svaki proces povlai material/proizvod sa prethodnog procesa. Ovaj sistem obezbeuje proizvodnju proizvoda koji su potrebni odnosno porueni od kupaca.

Takt-time Takt. Tempo rada kojim se moraju obraivati predmeti rada kako bi se zadovoljile potrebe kupca. Takt se izraunava tako to se podeli raspoloivo vreme rada sa kupevom potranjom za taj period. Na primer, ako call centar prima 900 poziva po smeni, a 27000 sekundi je ukupno raspoloivo vreme rada, onda je takt 30 sekundi po pozivu. Stoga, svaki poziv mora biti zavren u roku od 30 sekundi kako bi se ispotovala potranja. Takt, re nemakog porekla, predstavlja srce svakog Lean sistema.

Value-added Uobiajen pojam u Lean terminologiji koji se odnosi na svaki neophodan proces koji dodaje novu vrednost proizvodu. Veina proizvodnih procesa bi trebalo da budu orijentisani na stvaranje dodate vrednosti.

Value Stream Map (VSM) Mapa toka vrednosti. Na visokom nivou, vizuleno predstavljanje svih koraka procesa (i onih koji stvaraju/ne stvaraju dodatu vrednost) koji treba da se preoblikuju u skladu sa zahtevima kupca. Mapa toka vrednosti pokazuje veze izmeu informacionog toka i toka proizvoda, kao i glavne prepreke u tokovima. Mapa toka vrednosti se koristi da dokumentuje uslove sadanjeg stanja kao i dizajn budueg stanja. Jedan od kljunih ciljeva mape je identifikacija procesa koji ne stvaraju dodatu vrednost sa ciljem njihove eliminacije. Mapa toka vrednosti, zajedno sa

29

Planom implementacije toka vrednosti su strateki alati koji se koriste da identifikuju i odrede prioritet aktivnosti kontinuiranog unapreenja.

Waste (Muda) Predstavlja sve ono to ne stvara dodatu vrednost. Svrstani su u 7 + 1 kategorija.

kart Prekomerna proizvodnja ekanje Zalihe Obrada Transport Kretanje Neiskorieni talenti radnika