8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 ...preview....8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser 292 Økonomistyring & Informatik

8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser

Økonomistyring & Informatik – 28. årgang 2012/2013 nr. 3 289

Kommunen som innovationslaboratorium

Af Annemette Digmann*

Der er pres på velfærdsydelserne som aldrig før. Det er blevet tydeligt for de fle-

ste, at vi ikke kan fortsætte som vi plejer. »Rethink« er blevet et slogan i mange

sammenhænge – også i den offentlige sektor. Hvordan man kommer fra ord til

handling, er dog stadig en stor udfordring. Artiklen er den tredje i en række, der

sætter fokus på innovation i den offentlige sektor. De tidligere kan læses i Øko-

nomistyring&Informatik nr 5/2010 og nr 6/2011. I dette bidrag sammenligner jeg

innovationsarbejdet i tre kommuner for at undersøge, hvad vi kan lære af disse

»first-movers«. Jeg vover at bruge analysen til at bidrage med en række normati-

ve anbefalinger til andre, der gerne vil i gang. Disse kan dog ændre sig, når nye

erkendelser opstår i løbet af de kommende års aktionsforskning af innovation i

den offentlige sektor. Hold derfor fortsat øje med den megen viden der produce-

res bla. i SLIP og CLIPS programmerne og i de mange labs, der er opstået i de

senere år.

A. Indledning

1. Baggrund

Strategisk innovation er kommet på dagsordenen – også i den offent-lige sektor. Det er som oftest sket ud fra en erkendelse af, at vi ikke kan fortsætte opbygning af velfærdssamfundet på den velkendte må-de. Skal velfærdssamfundet overleve, er vi tvunget til at gentænke det. I Danmark bruger vi rigtig mange penge på velfærd. I stedet for at sige, at vi ingen penge har, burde vi stille os spørgsmålet, om vi bruger pengene rigtigt.

En håndfuld kommuner har siden slutningen af 0’erne beskæftiget sig med at undersøge, om innovation er en anvendelig metode til at opnå mere og bedre velfærd for de ressourcer, der er til rådighed.

* Annemette Digmann er afdelingschef i Regional Udvikling i Region Midtjyl-

land og tilknyttet Midtlab som forsker og formidler.

Innovation som

løsningsmodel



2. Problemfeltet

I denne artikel vil jeg beskæftige mig med tre kommuners innovati-onsarbejde. Det er Silkeborg, Ikast-Brande og Fredericia, der er nogle af de kommuner, der har flest opsamlede erfaringer, som vi andre kan lade os inspirere af og spejle os i. Da der endnu ikke findes megen vi-den om innovation i den offentlige sektor, er der i høj grad behov for at analysere de laboratorieforsøg, der finder sted, og løbende formidle den opnåede viden, således at vi kan lære af hinanden.

Det er mit valg at benævne de tre kommuners arbejde som et innova-tionslaboratorium. Det er ikke et udtryk, kommunerne selv benytter om deres innovationsarbejde, men da de alle har gang i eksperimenter uden at vide, om de lykkes, anvender jeg termen, da et laboratorium er kendetegnet ved, at der kan foregå kontrollerede forsøg. Det er netop vigtigt at etablere et rum, hvor det er legitimt at arbejde med prototyper eller prøvehandlinger, når udfaldet er usikkert.

3. Oversigt over artiklen

Artiklen er bygget op således, at jeg kort beskriver arbejdet i de tre kommuner hver for sig, for derefter at foretage en sammenligning. Jeg kan dog allerede nu afsløre, at det endnu er alt for tidligt at kon-kludere, at den ene eller anden tilgang eller metode er den rigtige. Ik-ke desto mindre er der produceret viden, vi med fordel kan lade os in-spirere af. Formidlingsmæssigt vælger jeg at begynde med at frem-lægge konklusioner og anbefalinger til fremme af offentlig innovati-on.

B. Nogle centrale toplederperspektiver

Jeg har i denne sammenhæng valgt at undersøge innovationsarbejdet ud fra direktionernes perspektiv, da jeg har haft fokus på, hvordan opgaven ser ud for topledelserne, når innovation kommer på den stra-tegiske dagsorden. Jeg har interviewet både kommunaldirektør/fag-direktører og den/de innovationsansvarlige flere gange; har haft ad-gang til relevant materiale og på den baggrund analyseret mig frem til følgende:

1. Konklusioner, der bliver til anbefalinger

På trods af at de tre kommuners arbejde med innovation er forskelligt, er der nogle forhold, der går igen, og disse kan ved at sammenligne

Tre kommunale

eksempler



med yderligere 7 kommunes innovationsarbejde (der dog ikke udfol-des i denne sammenhæng) udvikles til egentlige anbefalinger:

2. Innovation skal gi mening

Der skal være en klar og tydelig begrundelse for at gå i gang, idet et krav om innovation rummer et snært af bebrejdelse. »Gør vi det da ikke godt nok?«, vil mange spørge. Derfor skal den tvingende nød-vendighed kommunikeres igen og igen. I de fleste kommuner har top-ledelsen valgt at satse på innovation fordi de ikke kunne se en anden udvej. Det er dog forskelligt, hvad man søger en udvej fra. Hvor Fre-dericia i 2008 tænkte i innovationsbaner, fordi der var mangel på ar-bejdskraft, så er situationen for hovedparten af kommunerne, at de både har gennemført meget store besparelser i 2010 og 11. Da de kan se, at dét vil gentage sig i de kommende år, er der opstået et behov for at komme »foran« besparelserne. Det betyder, at der må sættes en strategisk dagsorden, idet fornyelse af velfærdsproduktionen er blevet en nødvendighed. Det er således de store besparelser i budgetterne for 2010 og frem, der er drivkraften for nytænkningen. Flere direktører taler om, at vi er midt i et paradigmeskifte, hvor vi skal tænke ander-ledes om velfærdssamfundets udvikling.

I et politisk system skal der ofte en udefrakommende begivenhed som en finanskrise eller en reform til, før man kan få sat noget anderledes eller nyt på dagsordenen. Som en kommunaldirektør udtrykker det:

»I det politiske system skal der være en ydre anledning til at lave en indre om-væltning.«

Dette synspunkt falder godt i tråd med min registrering af, at proble-mer eller udefrakommende forandringer en blandt de væsentligste igangsættere for innovation.

3. Formidlingen skal være i orden

Det har stor betydning, hvordan innovationsbudskabet serveres. Det var lettere for Fredericia i 2008 at komme med fortællingen om, at der skulle nytænkning til, fordi der på det tidspunkt var mange ledige stillinger i kommunen. Mange medarbejdere havde prøvet at mangle kolleger og kunne sagtens følge at opgaverne skulle løses på nye må-der, især fordi manglen på arbejdskraft på det tidspunkt så ud til at blive værre. Det er langt sværere at få de ansatte med på ideen om in-novation, når baggrunden er, at der er gennemført store besparelser,

Find den

tvingende

nødvendighed

Fortæl den

rigtige historie



og at nedskæringsrunderne højst sandsynligt vil fortsætte i de kom-mende år.

»Hvorfor skulle jeg dog bidrage til at udvikle nye tiltag, der kan med-virke til at overflødiggøre min kollega eller mig selv?«, hører jeg ofte medarbejdere spørge – og det er jo et rigtig godt spørgsmål, der får mig til at tænke på Marx’ analyse af maskinstormerne. I Det kommu-nistiske Manifest beskriver Marx, hvordan arbejdere i England øde-lagde dampmaskinerne, fordi de tog arbejdet fra arbejderklassen. Den metode kunne han ikke anbefale! I stedet drejer det sig om dels at ud-nytte den eksisterende teknologi, dels at udvikle nye teknologier og processer; samtidig med at man overbeviser mennesker om, at jo bed-re vi er til det i DK, jo bedre sikrer vi fremtidens arbejdspladser og velfærd. Fortællingen må dreje sig om, at det er sjovere at udvikle fremtidens velfærdssamfund end at skære ned på det eksisterende.

4. Radikal eller inkrementel innovation?

Skal innovationen være radikal, eller skal der primært fokuseres på hverdagsinnovation (inkrementel)? Det er der flere meninger om, men lige gyldigt hvilket udgangspunkt man har, så kommer kommu-nerne til at arbejde med begge former.

I de kommuner, der vælger at kaste sig ud i den radikale innovation, er det i alle tilfælde topledelsen, der initierer arbejdet med udvælgel-sen af de temaer, der skal »udsættes« for radikal innovation. Begrun-delsen er, at den radikale tilgang i høj grad udfordrer vanetænknin-gen, hvilket kan være »angstfremkaldende«. Derfor er det et gennem-gående tema at vil man radikal innovation, så kræver det en vedhol-dende opmærksomhed fra direktionsniveauet. Fra Fredericia Kom-mune er erfaringen, at radikal innovation kræver, at der etableres et åbent og fordomsfrit rum (et laboratorium) for ledelsen, hvorfor det blev aftalt, at der skulle være »ro« i udviklingsfasen. Det betød, at samarbejdssystemet og politikerne først kom på banen, efter at pro-jekternes innovationspotentiale var beskrevet.

Både i Fredericia og Ikast-Brande er de radikale emner valgt. Et af de temaer, der går igen, drejer sig om, hvordan kommunen kan blive bedre til at inddrage den frivillige arbejdskraft. »Aktive borgere ska-ber det gode samfund« hedder projektet i Ikast-Brande, mens sloganet i Fredericia er »mere end mig selv«.

Radikal inno-

vation er en ud-

fordring

Innovations-

emner



Forebyggelse og sundhed går også igen på tværs af kommunerne. Li-geledes er der fokus på det inkluderende samfund – både på arbejds-markedet og i skolen.

I Fredericia er man optaget af at bruge husholdningsaffaldet innova-tivt, og endelig er ledelse et tema, som Ikast-Brande vil udsætte for radikal innovation ud fra det synspunkt, at hvis ikke du laver radikalt om på ledelsesudøvelsen, så vil den mentale frikommune ikke kunne realiseres.

Silkeborg har valgt at satse på at fremme en innovationskultur, og kommunens innovationsarbejde har i første fase drejet sig om at gøre forsøg med, hvad der fremmer innovation i hverdagen.

5. Ledelse har betydning

Det går igen i alle tre kommuner, at ledelse har afgørende betydning for, om innovation eller fornyelse er mulig. Ledelse er således både den største fremmer og – kan vi se i andre sammenhænge – den stør-ste hæmmer af innovationsarbejdet. I de tre kommuner er det evident, at innovationsdagsordenen i høj grad også er direktionens dagsorden på den måde, at direktionsmøderne bærer præg af, at der er et vedhol-dende og strategisk fokus på fremdriften af innovationsindsatsen.

Dette er i modsætning til andre kommuner, der også har vedtaget en innovationsstrategi, hvorefter direktionen overlader opfølgningsar-bejdet til andre. Dét sker naturligvis også i de tre kommuner, men der er løbende opfølgning og diskussion på direktionsmøderne. I Frederi-cia og Ikast-Brande er det kommunaldirektøren, der har rollen som indpisker, hvilket sender et signal til hele organisationen om, at inno-vation skal tages alvorligt. Direktionen i Silkeborg er meget opmærk-som på at innovation ikke kun noget, vi taler om – men noget, vi gør. Det betyder, at direktionens fire medlemmer deler kontor og skifter fagområde, dels for at fremme videndeling, dels for at demonstrere, at nye øjne på opgaverne ser nye perspektiver.

Det er naturligvis risikabelt for en topchef at involvere sig personligt i opgaver med en høj risikoprofil; ikke desto mindre er det nødvendigt. Kommunaldirektøren er oftest den, der er mest fri af driften, og må-ske derfor den, der bedst kan lede opgøret med vanetænkningen.

Innovation tager tid! I Fredericia var direktionen på et tidspunkt oppe at bruge halvdelen af sin strategiske tid sammen på Fredericia Former

Topledelsen skal

på banen

Det er risikabelt

og det tager tid



Fremtiden. Lige så vigtigt er det at have mod til at eksperimentere med egen rolle og kaste sig ud i at være direktør på en måde, der un-derstøtter innovation – også selv om det kan opleves ubekvemt. Kommunaldirektøren i Ikast-Brande er (som det fremgår af casen) en af de direktører, der for alvor sætter sig selv på spil.

Det er vigtigt, at ledere på alle niveauer erkender, at de er rollemodel-ler for medarbejderne, og at deres handlinger har større betydning end deres ord. Hvis man som medarbejder kan se, at ens chef begynder at agere anderledes, så understreger det, at noget for alvor er under for-andring.

6. Toplederrollen under forandring

Der er behov for at udvikle toplederrollen, når innovationen skal fremmes, idet der er behov for at skabe et større mulighedsrum end dét, der traditionelt eksisterer mellem toplederen og det politiske ni-veau. Derfor ser vi direktører og direktioner:

• involvere sig i nye samarbejdsrelationer på tværs af organisationer, • søge sparring og anderledes udfordringer • offentligt at fortælle om, hvordan de »øver sig« og fejler undervejs • operere med alternative strategier • minimere deres fejlfindingskompetence

Det er ikke blevet mindre udfordrende at være offentlig topchef, idet det er særdeles risikobetonet at kaste sig ud i innovation. Ikke kun fordi et innovationsprojekt kan gå skævt; men også fordi der skal ud-vikles nye kompetencer, som supplement til de velkendte bureaukra-tiske og teknokratiske. Det bringer mange ledere ud af komfortzonen, og dér skal man kunne lide at befinde sig, hvis man vil fremme inno-vation.

7. Ledelsesopgaver

Lederens bidrag til, at innovation kan finde sted, kan kategoriseres i forskellige opgavetyper:

• At skabe en innovationskultur. Innovation forudsætter et klima, hvor der er overskud og lyst til at eksperimentere, at bevæge sig ad uprøvede veje og en accept af, at der kan begås fejl undervejs. I en innovativ kultur er det muligt at overvinde vanens magt, frygten for det ukendte og frygten for at fejle. Det er en ledelsesopgave at bidrage til at skabe rammerne for, at innovation kan foregå

Supplerende

lederroller

Og opgaver



• At stimulere idéskabelse og eksperimenteren. Lederen kan gøre en stor forskel ved at tillade og opfordre til eksperimenter på udvalgte områder, ved at styrke kompetencer og tilbyde træning i innovati-onsmetoder. Ofte drejer det sig om at have blik for mulighederne, at slå til, når de opstår, og at understøtte en let tilgang.

• At skabe fornyelse. Implementering er en kritisk fase. Rigtig man-ge gode ideer strander, fordi evnen til at føre dem ud i livet er be-grænset. Indførelse af nye tiltag kræver lederens aktive medvirken, fordi det indebærer brug af ressourcer, ophør med nuværende akti-viteter, ændringer af arbejde og ansvarsområder for nogle og oplæ-ring i nye fremgangsmåder for andre.

• At vurdere og systematisere. Hvis virksomheden kun fornyer sig få gange, vil man ikke kalde den innovativ. Pointen er, at innovation er gentagelse på gentagelse – fornyelse sat i system. Det drejer sig om at afsætte nogle af sine ressourcer til det, at prioritere nogle udviklinger frem for andre, at tildele ansvar til personer, at vælge metoder, at følge op, at sprede resultaterne osv.

• At overkomme barriererne. Der er mange forhold, der kan forhin-dre innovation. Det kan være de faglige medarbejdere, der oplever innovationskravet som en bebrejdelse. Det kan være systemet, der kræver evidens for forsøg, der ikke at afprøvet endnu eller nulfejl-skulturen. Endelig kan det opleves ubekvemt at kaste sig ud i no-get, hvor slutresultatet er ukendt. Det er også her en ledelsesopga-ve at bidrage til, at vanskelighederne overkommes.

C. Styring af processen

1. Der skal udarbejdes en plan

... men planen skal kunne laves om efter behov. Resultatet af et inno-vationsprojekt vil altid være usikkert og derfor vil det være underligt, hvis der ikke justeres undervejs. I alle tre kommuner er der udstukket en retning for innovationsarbejdet – og der er blevet udarbejdet planer for de første skridt. Noget af det, alle tre direktionerne bruger tid på, er at forholde sig til om arbejdet skrider planmæssigt frem, eller om der skal justeres. Når man kaster sin kommune ud i et arbejde, hvor resultatet er ukendt, er det af afgørende betydning af fange fejlene hurtigt, så de kan rettes, inden omkostningerne bliver for store. Det kan både være behov for en justering af de mindre forsøg og af de overordnede valg. Jo højere graden af radikalitet er, jo større behov vil der være for at justere undervejs.

Løbende

justeringer er

nødvendige



I Ikast-Brande fandt man ud af, at arbejdet med innovationsspørgsmål ikke fik den forventede effekt, og gik derefter over til at afprøve, om andre innovationsmetoder var bedre til formålet. Da et af delprojek-terne i Fredericia efter første fase viste sig ikke at rumme tilstrække-lig radikalitet, vendte projektet tilbage til direktionen for at blive gen-tænkt.

2. Og der skal handles

Tanker og planer gør det ikke alene. Det er i de konkrete handlinger, organisationen kan mærke, at noget nyt er på vej. Nogle kommuner – som eksempelvis Fredericia – har valgt en top-down tilgang, hvor det er direktionen, der vælger de områder, der skal udsættes for den radi-kale innovation, mens Silkeborg har valgt at satse på at understøtte, at der udvikles en kultur, der kan fremme hverdagsinnovationen. Anta-gelsen bag den første tilgang er, at når der iscenesættes et »tiger-spring«, vil det fremme, at der sker innovation på mange andre hver-dagsområder, mens bottom-up-tilgangen går ud fra, at innovations-højden vil stige, efterhånden som hverdagsinnovationen udvikler sig. Det går dog igen, at den radikale tilgang skal forankres i direktionen, dels fordi det kræver politisk involvering, dels fordi det er direktions-niveauet, der lettest kan fremprovokere radikaliteten. Langt de fleste kommuner har dog fundet frem til, at man er nødt til at kombinere en top-down-tilgang med en bottum-up.

Radikal innovation tager tid, samtidig med at det er vigtigt at organi-sationen kan mærke, at der sker noget. Også derfor er det en god ide at satse på begge tilgange samtidigt.

3. Politikerne skal inddrages

Men hvordan det skal ske, afhænger 100 % af byrådets sammensæt-ning og samspil. Jo større radikaliteten i projekterne er, jo større er nødvendigheden af politisk accept – og det er et emne, der kræver stor bevågenhed i direktionerne. Innovation har på mange områder vanskeligere vilkår i den offentlige sektor end i private virksomheder. En af årsagerne er, at vi er ledet af en politisk bestyrelse, hvis for-nemste opgave det er at være uenige i fuld offentlighed. Det betyder, at der er holdningsmæssige grænser for, hvad der kan opnås enighed om at innovere. Hvis ikke den politiske ledelse er enig i innovations-dagsordenen, vil de fejl, der opstår (og sker der ikke fejl, er innovati-onshøjden sat for lavt), svække den politiske ledelse og styrke oppo-sitionen.

Top down

Eller

Bottum-up

En politisk

bestyrelse kan

være en ud-

fordring



I Fredericia skete der et systemskifte ved valget i 2009. Det stod 10/11, og der var krig på kniven. Det er ikke befordrende for innova-tionsarbejdet, hvis det politiske arbejde er præget af kamp og mistil-lid. Derfor var det af afgørende betydning, at man opnåede en ufor-mel aftale om, at politikerne måtte spørge, kommentere og kritisere, mens et projekt er i udviklingsfasen; men de kan ikke bestemme. Det sker først, når projektet når frem til beslutningsfasen. Politikerne er medio 2012 uenige om rigtig meget, men stadig enige om de radikale innovationsprojekter. Spørgsmålet er, om de frem mod valget i no-vember 2013 fortsat vil bakke op om de radikale innovationsprojekter – eller om fejl vil blive udnyttet til at spille modstanderne af banen?

I de øvrige to kommuner er politikerne informeret om arbejdet og inddrages, hvis der er behov. Men der arbejdes med, hvordan politi-kerne skal inddrages i det fremtidige innovationsarbejde.

Skal kommunerne for alvor i gang med radikal innovation, er det nødvendigt også at innovere de politiske processer. Så langt er de tre kommuner ikke endnu, og det er også risky business. Hedensted Kommune er den organisation, der er længst med at inddrage politi-kerne i innovationsarbejdet. Her er politikerne dybt involveret i inno-vationsarbejdet, og det har bl.a. ført til, at politikerne har fået større respekt for embedsværket og er blevet opmærksomme på, at der også kan være behov for innovation af de politiske processer.

4. MED og TR skal udvikles

Vil man innovere velfærdsydelserne, kommer man ikke uden om og-så at innovere samarbejdssystemet (MED) og tillidsrepræsentantrol-len (TR). I stort set alle kommuner er det ledelsens oplevelse, at MED er en af de barrierer, der er vanskeligst at overvinde. MED-repræsen-tanterne har en tendens at møde ethvert forslag eller enhver ide om at gøre tingene anderledes med et NEJ. Det er jo meget forståeligt at si-ge nej til det, der er forbundet med usikkerhed, og hvor vi ikke på forhånd har svar på alt. Men også MED- og tillidsrepræsentanter må kunne stå på to ben, hvor de både varetager interesserne for de med-arbejdere, der er på arbejdspladsen i dag, og for dem, der skal have mulighed for at løse opgaverne i fremtiden. Det kan ske ved at invite-re medarbejderne ind i et laboratorium, hvor den førbevidste lyst til at sige nej kan erstattes af et bevidst valg mellem, om en ide skal mødes med et ja, et nej eller et måske. Ved at invitere medarbejdernes re-præsentanter til co-creation bliver innovation meget mindre farlig.

Hedensted

kommune er

langt

Modstand fra

MED og TR kan

overkommes



Hvis man samtidig arbejder med eksperimenter eller prototyper, så kan de jo rulles tilbage, hvis de ikke virker efter hensigten. Det er meget lettere at handle sig til ny viden – og det er laboratoriet emi-nent til.

Det er således en ledelsesopgave at gøre MED-organisationen til en strategisk sparringspartner.

5. Innovationsarbejdet skal professionaliseres

Alle kommuner har erkendt, at der skal etableres en form for hjælpe-system, der kan understøtte innovationsbestræbelsen i kommunen, hvad enten den er radikal eller inkrementel. Med hensyn til den sidst-nævnte form har langt de fleste kommuner etableret en central enhed, der både kan være opsøgende, og som institutioner eller afdelinger kan henvende sig til for at få hjælp med at udfolde/realisere den gode ide. Disse centrale enheder udgør ligeledes sekretariatet for topledel-sen i de kommuner, hvor der også er fokus på den radikale innovati-on. I Ikast-Brande tilbydes medarbejdere kompetenceudvikling på kommunens Center for nytænkning. Centret skal bidrage til at det bliver muligt at omsætte de radikale ideer til handling. Kommunaldi-rektøren siger:

»Jeg er meget optaget af implementering. Vi skal nok finde de radikale ideer. Det bliver langt sværere at få dem omsat til praksis. Det er her træningscentret kom-mer ind. Vi skal blive langt bedre til at implementere de nye, radikale ideer.«

Andre kommuner har afholdt innovationslaboratorier, hvor det er mu-ligt at tænke det utænkelige og designe de prototyper eller prøvehand-linger, der vil bidrage til, at målet nås. I et laboratorium er det tilladt at eksperimentere under trygge rammer. Flere kommuner har desuden suppleret med innovationsagenter på velfærdsteknologi og har inno-vationsteam, der kan hjælpe med at udvikle ideerne og senere også at omsætte dem til nye handlinger.

Innovation sker sjældent af sig selv. Derfor er det nødvendigt at etab-lere en organisering, der kan understøtte arbejdet.

6. Viden skal i bevægelse

En af de store udfordringer er at få den innovation, der virker i én sammenhæng og på ét sted, til at give så meget mening i andre sam-menhænge, at det implementeres uden større anstrengelser. Skal det lykkes, kræver det, at implementering tænkes fra start, så man ikke

Der skal

etableres et

hjælpesystem

Ideer skal

spredes



står med en fantastisk case, der ikke vækker genklang i andre sam-menhænge. Vi har en tendens til, at den dybe tallerken skal opfindes igen og igen, og det er en meget dyr udviklingsmodel. Projektet »Længst muligt i eget liv« fra Fredericia spredte sig i løbet af meget kort tid til stort set alle andre kommuner; mens det havde sværere ved at vinde genklang inden for andre fagområder i Fredericia. En af år-sagerne er, at det kan opleves som en bebrejdelse at skulle gennemfø-re en idé, der er udviklet andetsteds. Derfor kan det være effektfuldt at udskifte implementering af »best practice« med en invitation til at finde »next practice«. Det tiltaler i langt højere grad de fagprofessio-nelles stolthed og ambitionsniveau.

7. De administrative rutiner skal følge med

De offentlige organisationer er kendetegnet ved at være store bureau-kratier. Bureaukrati er godt til mange ting, men er ofte en dræber, når det kommer til innovation. Vil man have bremset en innovativ idé, skal man blot bede om en business case. Arbejdet med at innovere de administrative rutiner er allerede i gang i kommunerne, men der er langt igen, og det kræver mod og dristighed at kappe den livline, men det er ikke desto mindre nødvendigt at opfinde andre styringsmeto-dikker til innovationsarbejdet.

8. Metodeudvikling

Metodeudviklingen og læringen er i fuld gang i de tre kommuner. Al-le vover at gøre deres laboratorieforsøg gennemsigtige og lægge både succeser og fiaskoer frem, så både de selv og andre kan lære af erfa-ringerne. Innovation og læring er tæt forbundne størrelser. Når vi ikke på forhånd kan vide, om et innovationsprojekt vil lykkes eller gå i den rigtige retning, kan vi i det mindste tillade os at blive klogere under-vejs.

D. Kommunefortællinger

1. Generelt

Innovation eller fornyelse af opgaveløsningen har naturligvis altid fundet sted i den offentlige sektor, men det er nyt, at vi nu dels taler om innovation i den mere radikale betydning af begrebet, dels at det er noget topledelsen for alvor er begyndt at beskæftige sig med. Jeg har kendskab til en række offentlige organisationer og institutioner, der er langt fremme, når det kommer til at gentænke velfærdsydelser-ne. Når jeg vælger netop disse tre kommuner, skyldes det, at:

Bureaukrati er

en dræber



• De var blandt de første – og har dermed flere erfaringer at bidrage med

• De stiller deres viden til rådighed for andre • De repræsenterer forskellige tilgange til innovationsarbejdet.

Da Fredericia Kommunes arbejde til udgangen af 2010 er beskrevet i Økonomistyring&Informatik nr 6. juni 2011, vil kun fortsættelsen i 2011-12 blive beskrevet, mens arbejdet i de øvrige to kommuner be-skrives mere udførligt.

2. Silkeborg Kommune udvikler innovationskulturen

a. Hvorfor, hvad og hvordan

Den oprindelige baggrund for at sætte innovation på dagsordenen i Silkeborg var, at kommunen skulle spare 250 mio. på budgettet for 2011. Direktionen udarbejdede en strategisk analyse vedrørende de nye omverdensbetingelser, og det blev tydeligt, at der skulle tæn-kes/handles anderledes. Analysen førte til, at direktionen valgte at ar-bejde med 5 indsatsområder, hvoraf ét drejede sig om at skabe en in-novativ kultur.

Arbejdet blev påbegyndt i november 2010, og første fase bestod i at afdække kendetegn ved en innovativ kultur. Resultatet blev, at man valgte at satse på mange, små innovationer. Et valg, der lå i forlæn-gelse af kommunens slogan fra 2007: »en værdibaseret, lærende or-ganisation«, der havde skabt en tradition for at lave forsøg i det små. Der var dog en erkendelse af, at der var behov for mere systematik og struktur for at fremme innovation.

Visionen kom til at lyde således:

Silkeborg kommune skal være en organisation, hvor der er kort fra tanke til hand-ling, og plads til at eksperimentere. Alle konkrete handlinger skal sigte på at løse ønsker og behov hos borgerne og andre vigtige interessenter i Silkeborg Kom-mune.

Der blev ikke specifikt sat fokus på de radikale innovationer, idet tanken var, at radikaliteten opstår ved, at man indsamler og formidler de mindre gennembrud både indenfor de enkelte områder og på tværs af sektorerne. Innovation forstås i Silkeborg som »nyt, nyttigt og nyt-tiggjort«. Innovation skal give mening lokalt, og det behøver ikke at have med teknologi at gøre. Det var i første fase en særlig udfordring, at få de gode ideer frem, idet de medarbejdere, der finder på noget nyt, ikke altid betragter det som noget, der er værd at formidle. En del

Anledningen er

en besparelse

Definition



af arbejdet med at udvikle en innovativ kultur består i at sikre en bed-re videndeling. En af institutionerne fik eksempelvis mange besøg udefra, men ingen fra kommunen. Direktionen arbejdede derfor med at styrke videndeling, kommunikation om og fejring af succes’erne for at fremme lysten til innovation.

I Silkeborg havde arbejdet med at skabe en innovativ kultur sit ud-spring i den administrative ledelse. Politikerne blev informeret, men ikke særligt inddraget i de første faser. Det har indtil videre ikke væ-ret nødvendigt at lave spilleregler med byrådet, fordi der arbejdes med de »små« innovationer. Som den ordførende direktør udtrykte det i sommeren 2011:

»I og med vi satser på de mange små innovationer, er der tale om en kalkuleret risiko. Det kan ikke gå helt galt. Går vi i gang med det radikale, skal byrådet in-formeres/involveres; men de siger til os at vi gerne må udvise mod og gå til grænsen. Det betyder også, at vi kan komme til at gå over grænsen. Politikerne har udtrykt, at de vil tage de nødvendige risici. De siger: »lad os prøve det««. Den store besparelse har givet byrådet et håb, om at noget kan gøres anderledes og give bedre service for færre midler.«

Politikere har eksempelvis oplevet, at man kan spare 250 mio., og at driften kan køre videre, på nogle områder oven i købet lidt bedre end sædvanligt. De politikere, der havde forventet protesterne, har skullet finde nye måder at være politikere på. Det har undret, at der er ned-lagt 100 plejehjemspladser, uden at det har fået ventelisten til at vok-se. Tværtimod er den faldet, idet kommunen samtidig arbejder med at træne de ældres evne til mestring. I Silkeborg har politikerne tidligere været inddraget i utraditionelle projekter, samtidig med at borgmeste-ren og Økonomiudvalget står på mål for dèt, de har besluttet, og de står fast på at efterspørge anderledes løsninger. Det betyder, at den administrative ledelse har noget at leve op til.

b. Forløbsbeskrivelse

I sommeren 2010 afholdt kommunen en konference for alle lederne, hvor innovationstemaet blev sat på dagsordenen. Efter vedtagelsen af strategien for 2011-12 blev der nedsat en tværorganisatorisk arbejds-gruppe, og efterfølgende blev der udpeget en projektleder. Der har været afholdt flere workshops, og arbejdsgruppen har leveret en rap-port, hvor ønsket er, at kommunen skal komme hurtigere fra tanke til handling. Herudover er der peget på 15 temaer, som arbejdsgruppen formoder, kan understøtte en innovativ kultur. Emnerne er eksempel-vis:

Kulturen er

vigtig

Det virker og

undrer

Hvad fremmer

en innovativ

kultur?



• Er der en særlig belønningsstruktur, der understøtter innovation? • Fungerer MED organisationen som medspiller i en innovativ kul-

tur? • Vil innovative møderum fremme innovation? • Har vi en innovativ lederuddannelse? • Kan en pulje fremme innovation?

Næste fase bliver at sikre, at innovationsprojektet bliver en integreret del af strategiarbejdet og kommer til at bygge videre på metoderne fra den lærende organisation. Det tager tid at ændre en organisationskul-tur, og rammerne gør det ikke altid helt let: de mange procedurer, krav om åbenhed i forvaltningen og reglerne. Den arbejdsform, kom-munen hidtil har benyttet, dur ikke til innovation. Den ordførende di-rektør siger:

»Vi skal være hurtigere og finde ud af, hvordan det ene eksperiment kan føre til det næste, der bygger oven på det tredje. Væk med den klassiske kommunale til-gang – den er alt for langsom.«

Det stiller nye krav til direktionen, når den skal stå i spidsen for at skabe en innovativ kultur: den kan ikke blive ved med både at gå med livrem og seler, men må lære at tage chancer og tåle, at ydelserne ik-ke er ensartede på den måde, vi traditionelt kender det. Ledelsen er også indstillet på, at innovation indikerer, at man mister kontrol:

»Jo mere vi lægger op til, at folk kan tage initiativ på mikroniveau, jo mere kon-trol mister lederne. Men det er dét der driver engagementet. Vores opgave er at skabe rammen. Vi skal både tænke ud af boksen og blive i den.«

Innovationsarbejdet i Silkeborg skal som nævnt systematiseres. Det sker blandt andet gennem indførelse af »den kommunale kvalitets-model«, der giver en ramme for medarbejdere og lederes fælles re-fleksion og udviklingen af organisationen. Modellen er kommunens overordnede styringsredskab. Den hjælper medarbejdere og ledere til at komme hele vejen rundt om organisationens arbejdsområde og sæt-ter derved fokus på hvilke tiltag, der er i gang, og hvilke man med fordel kan igangsætte.

Uafhængigt af innovationsprojektet har besparelserne betydet, at man mange steder har været nødt til at stille sig spørgsmålet: hvorfor gør vi, som vi gør? Direktionen eksperimenterer med egne arbejdsmeto-der. Den har eksempelvis valgt at dele kontor for at vise, at også di-rektionen understøtter tænkning på tværs, og i foråret 2012 valgte den

Nye procedurer

skal der til

Der stilles

spørgsmål ved

praksis



at omfordele ansvarsområderne i direktionen, ud fra en antagelse af, at nye øjne ser tingene anderledes.

Fra sommeren 2011 var forberedelsesfasen ved at være ovre, og der kommer skred i de forskellige tiltag. Direktionen følger fremdriften af arbejdet nøje, således at den kan sætte ind, hvis et delprojekt ikke går, som det skal. Der skal i løbet af 2012 fokus på, hvordan byrådet kan inddrages i det fremadrettede arbejde.

Det er topledelsens opgave at tage livtag med de udfordringer, orga-nisation står over for lige nu og i fremtiden. Denne fase er forvirrende og ofte frustrerende, da den kræver en stor indsats og ærlighed for at komme i dybden med organisationens udfordringer for at finde frem til de innovationsspørgsmål, der giver retning fremadrettet.

Parallelt med det strategiske arbejde fortsættes arbejdet lokalt med at udvikle innovationskulturen. Det foregår delvist på de enkelte ar-bejdspladser, dels ved at gennemføre de eksperimenter, der er vedta-get centralt.

Et af disse bestod i at undersøge, om der er mødeformer og mødelo-kaler, der i højere grad fremmer innovation. Erfaringerne herfra har bl.a. ført til, at møderum i dag indrettes forskelligt med fleksibelt in-ventar.

Et andet forsøg drejede sig om at undersøge, om det ville virke frem-mende på innovationsarbejdet, at det fik en særlig anerkendelse. Fra oktober 2011 og til udgangen 2012 kan alle ansatte ved Silkeborg Kommune hvert kvartal indstille deres egen eller en anden af kommu-nens arbejdspladser til en innovationspris. Initiativet skal være med til at få de gode historier frem i lyset, og Kommunikation videreformidler de gode historier både internt i organisationen og eksternt til medierne. Den præmie, der følger med innovationsprisen, varierer. Det kan fx være en brunch eller biografbilletter til hele arbejdspladsen.

Ud over de kvartalsvise, små innovationspriser bliver der p.t. også uddelt en stor årlig innovationspris. Initiativet startede i 2011, hvor projekt »Nyt liv i køkkenet« Silkeborg Kommunes fik årets innovati-onspris på en stor lederkonference.

Hele organisati-

onen er med

Der eksperimen-

teres og belønnes



På den baggrund blev der efterfølgende udfærdiget en ansøgning til KL’s lille innovationspris, som Silkeborg Kommune vandt i 2011. Også i 2012 vil der også blive uddelt en stor innovationspris.

Et tredje eksperiment går ud på, om en pengepulje kan fremme inno-vative tiltag lokalt. I 2012 er der etableret en pulje på 300.000 kr., og den bliver udmøntet ad to omgange. Første runde er udmøntet, og an-den runde bliver udmøntet i september 2012. Erfaringen er, at rigtig mange har ansøgt og ansøger om midlerne. I vurderingen af ansøg-ningerne har Silkeborg Kommune lagt stor vægt på borgerperspekti-vet og fx givet støtte til et projekt, hvor naturen i Silkeborg Kommu-ne aktivt bliver brugt i undervisningen.

c. Organisering

Det er et mål, at innovation skal foregå hos den enkelte medarbejder og de grupper, medarbejderen indgår i. Derfor arbejder man i Silke-borg Kommune med at etablere en netværksorganisering, da en sådan vurderes at være den bedste måde at sikre vekselvirkning mellem det meget driftsnære og de overordnede strategier.

Ligeledes satser kommunen på, at det kan det bidrage til at styrke det lokale ejerskab til innovationsindsatsen.

Allerede i de første faser etablerede man i Silkeborg et facilitatornet-værk, som organisationen løbende har kunnet trække på. I efteråret 2012 vil kommunen evaluere, hvordan facilitatornetværket har funge-ret, og hvad netværkets fremadrettede virke skal være.

Den måde, arbejdet med Silkeborg Kommunes samlede strategiplan har været organiseret på, har også været netværksbaseret. Det er for-skellige projektgrupper, der har arbejdet med de forskellige indsats-områder i strategiplanen.

d. Konkrete resultater

Siden startskuddet i 2010 er der kommet gang i innovationsarbejdet i både det store og det små.

Konkrete eksempler er

Kommunen har i samarbejde med Skanderborg Kommune lanceret en »vuggerobot«, som er blevet udviklet i en gruppe, der kalder sig for »Den innovative daginstitution«.

Netværks-

organisering

Mange

resultater



Skoleafdelingen og Børn og Familie-afdelingen arbejder innovativt med hele 0-18-års-området. Der er etableret et idéforum, hvor bl.a. Jyske Bank, Microsoft, VIA, Steven Heppel fra Bournemouth Uni-versity m.fl. deltager. Der bliver generelt eksperimenteret med læring på nye teknologiske platforme. På et microplan er der gang i mange projekter på skolerne. Rengøringssektionen er i gang med et projekt, som handler om »dialogbaseret rengøring« og inddragelse af ny tek-nologi.

Handicap og Psykiatri er i gang med flere organisationsforandringer, hvor innovation også bliver indtænkt. Eksempelvis tænker Socialpsy-kiatrien psykiatri på en ny måde med projekt »Psykiatriens Hus«, der er et fælles kommunalt/regionalt projekt.

Endelig er der gennemført to innovationslaboratorier med koncernle-delsen i forbindelse med forarbejdet til budget 2013. Innovationslabo-ratorierne gik ud på at formulere nogle gode innovationsspørgsmål ud fra hovedspørgsmålet: Hvad ville være din udfordring, hvis du skulle spare xx mio. kr.

e. Evaluering

Der evalueres løbende på alle delprojekter. Den tværorganisatoriske arbejdsgruppe udarbejdede i juni 2011 en rapport, der dels indeholdt en analyse af, hvordan der allerede bliver arbejdet med innovation i kommunen, dels hvad der skal til for at gøre kulturen mere innovativ. Der var allerede på det tidspunkt gang i adskillige innovationsprojek-ter indenfor en lang række områder, men det viste sig, at der var be-hov for støtte til innovationsprocesser og fundraising. Ligeledes skul-le der etableres en kanal for den gode idé, så man som medarbej-der/leder ved, hvor man skal gå hen.

I rapporten udtryktes på baggrund af en række kvalitative interviews ønskerne således:

»Det, der bliver efterspurgt fra medarbejdere og ledere

• Hjælp til processer • Hjælp til processtyring hele vejen frem til en idé er realiseret • Hjælp til fundraising • Klarhed over, hvor går man hen med sine ideer, hvis de rækker ud

over eget område, eller hvis man støder på et problem

Der skal mere til



• Rammer for, hvordan Silkeborg Kommune kan inddrage frivillige (hvad må vi, og hvad må vi ikke)

• Én klar indgang for organisationen if. til innovation • Mulighed for at trække på netop de kompetencer, man har brug for

i et givet projekt.«

Rapporten rummer også en identifikation af de barrierer, der er for en innovativ kultur i kommunen:

• Der efterspørges ikke nye handlinger, og der er for mange led fra idé til handling

• Præstationer måles i økonomi og ingen anerkendelse af nye løs-ninger

• Medarbejdere er dybt begravet i eget fagområde, og traditionen med monofaglige miljøer er stærk.

• Samarbejdssystemet er ikke parat til at arbejde med fornyelse. • Driften fylder og efterlader kun sjældent tid til innovation • Ideer falder ned mellem to stole • Vanskeligt at få andre til at tage ejerskab af ideen • Tunge beslutningsgange og for mange led fra idé til handling

Der er således nok at tage fat på i det videre arbejde. Der følges op ved, at direktionen udarbejder en dynamisk projektplan for 2012-13 og beslutter, at der skal være kortere fra tanke til handling.

På samme tidspunkt (sommeren 2011) havde direktionen identificeret flere hovedudfordringer:

For det første stiller innovation store krav til medarbejderne, især dem, der gerne vil have at vide, hvad de skal lave. Der er mange ild-sjæle i Silkeborg, og hvis medarbejderne er rigtig gode, så innoverer de bare – også selv om grænserne bliver brudt. Det skal direktionen vide at anerkende, når det går i den rigtige retning, så alle kan se, hvad der menes med innovation. Samtidig er det vigtigt, at lederne dels har et sted at gå hen med deres ideer; dels at kommunen har no-gen, der kan få øje på de innovative tiltag på institutionsniveau med henblik på implementering i større skala. Ofte synes de, der har fået ideerne, ikke, at det er noget særligt.

Den anden er, at innovation ikke betyder, at alting skal udvikles for-fra. Der skal samarbejdes og videndeles på tværs af kommunerne. Og

Fire nye ud-

fordringer skal

løses



det er der villighed til, selv om kommunerne står forskellige steder. Det, der dur i Fredericia, er ikke brugbart i silkeborgkulturen.

Den tredje og største barriere er, at »sådan nogen som os« gerne vil have 100 % sikkerhed. Vi skal køre i grøften en gang imellem. Ikke så nogen dør, men man må godt få en skramme«, som den ordførende direktør udtrykker det. Det er et særligt fokusområde at lære lederne at give slip på de vante forestillinger.

For det fjerde skal fagligheden udfordres. De decentrale ledere er op-taget af at bevare et højt fagligt niveau i sparetider, og det sætter fag-ligheden i spil på en innovativ måde.

Et år efter (juli 2012) fortæller direktør Hanne Ahrens og projektleder for innovationsindsatsen Laila M. Hansen, at de er blevet mest over-raskede over, at der foregår så mange innovationsprojekter. Målet med at fokusere på kultur var, at der skulle være kort fra tanke til handling. Det virker, som om det mange steder er lykkedes at ændre mindset, idet man ikke længere skal bruge tid på at tale om behovet for innovation. Tingene sker bare, og ambitionsniveauet er i opadgå-ende retning. Sortering af ideer sker lokalt. Opgaven for det centrale ledelsesniveau er i høj grad at anerkende det, der sker derude: de har selv fundet på det, og derfor giver det mening. Men også løbende at finde ud af, hvad vi fra centralt hold skal gøre for bedst muligt at un-derstøtte det arbejde, der foregår.

Der er udarbejdet et dynamisk projektplan, der dels består af nogle faste aktiviteter, dels kan der forekomme øjeblikkelige tilføjelser. Kommunen anvender en traditionel projektmodel, men gør også brug af kvalitative metoder og undersøgende tilgange, inden projekter bli-ver sat i søen. Således har et projekt om medborgerskab og nærdemo-krati fået tilføjet en fase 0, der skal arbejde med, hvordan kan man få de unge i spil i det lokale demokrati.

Man anvender en kendt projektmodel, så processerne er kendte, men metoderne er eksperimenterende.

Samtidig arbejdes der med at etablere realiseringsværksteder, hvor ledere kan fremlægge deres innovationsprojekter og få hjælp fra en ekstern konsulent. Det er et tilbud, der støtter kommunens ledere i at løfte innovationsudfordringen. Forløbet giver værktøjer til at komme i gang med at gøre tingene på nye måder, der både sikrer større værdi

Der foregår

rigtig meget

Og der igang-

sættes løbende

nye eksperi-

menter



for borgeren, bedre trivsel for medarbejderne og højere effektivitet for organisationen.

Topledelsen har etableret deres eget refleksionsrum, hvor de forhol-der sig kritisk til sig selv ved hjælp af udefrakommende perso-ner/perspektiver. Både ledere og chefer er opmærksomme på, at de kommer ud af bekvemmelighedzonen, når de innoverer, men de ka-ster sig ud i det.

Det er en stor opgave for det centrale niveau at anerkende og synlig-gøre de mange innovationsprojekter. Det er også vigtigt at anerkende de mange gode handlinger, der ikke vinder en kommunal eller natio-nal pris. Kommunikationsindsatsen eller historiefortællingen priorite-res højt.

Det er stadig en kendsgerning, at innovation lykkes bedst på egen in-stitution eller indenfor eget fagområde. Udfordringen, der består i at få ideer og erfaringer i bevægelse og få spredt resultaterne i det store fællesskab, er stadig eksisterende. En anden udfordring består i, at cheferne arbejder med processer uden at vide, hvad projektet konkret skal ende med. Når kommunen skal i gang med kendte forløb, spør-ger direktionen sig selv: det må vi kunne gøre bedre, eller anderledes end vi plejer. Et eksempel er, at der skal udvikles nye metoder til ar-bejdet med kommuneplanerne. I stedet for at Silkeborg Kommune in-viterer de 26 lokalråd til møde, så er det nu lokalrådene, der inviterer. I stedet for at kommunen fra centralt hold beskriver de forskellige lo-kalområder, sender man i stedet et videokamera og beder lokalområ-derne om at beskrive sig selv.

Når der træder et nyt byråd sammen i begyndelsen af 2014, vil man spørge, hvad de gerne vil vide, frem for at dynge dem til med infor-mationer.

Topledelsen arbejder tværgående for at understøtte løsninger og sam-arbejde på tværs. Det er ambitionen, at det samme skal gælde for driftscheferne, men der er usikkerhed om, hvordan det kan lade sig gøre, at dette ledelsesniveau får noget mere for – sammen. Den ned-satte referencegruppe, der følger Silkeborgs laboratoriearbejde, bak-ker fortsat op om, at det er kulturen, der skal fokuseres på for at frem-me innovation, men sætter spørgsmål ved, om der skal mere til, for at de radikale innovationer opstår.

Anerkendelse er

vigtigt

Fortsat fokus på

kultur



Det er stadig svært at arbejde med innovation i MED-systemet, mens der fx på skoleområdet »flyttes elefanter«. Bl.a. er 27 ideer blevet til 5-6 prototyper, der afprøves i den konkrete praksis.

Næste trin i innovationsarbejdet består i, at der skal udvikles en ny styringsmodel, og at der skal findes metoder til at inddrage politiker-ne og borgere. Silkeborg Kommune vil i endnu højere grad have fo-kus på den bruger, borger- og samarbejdsdrevne innovation.

Følg med i Silkeborgs innovationsarbejde på www.silkeborgkommune.dk

3. Ikast-Brande: en mental frikommune

a. Baggrund

De udfordringer, som Ikast-Brande Kommune står overfor, findes i de fleste kommuner. Der skal leveres mere for mindre! Kommunaldirek-tøren ser det som sin opgave at bidrage til, at der skabes nye forestil-linger om, hvad en velfærdskommune er – og dermed bidrage til et nødvendigt paradigmeskift. Han er optaget af, hvordan man skaber nye forestillinger og bevæger sig hen imod dem – samtidig med at han gerne vil blive klogere på, hvorfor det det er så svært at skifte retning. Efter Henning Hansens mening er vores mentale antagelser og forestillinger den største udfordring for forandring. I et interview i juni 2011 sagde han:

»Derfor blev vi klar over, at det ikke var en bureaukratisk frikommune, vi havde brug for (vi må nemlig det meste i forvejen) – det er et mentalt frirum, vi skal ha-ve skabt!«

I direktionens strategi for 2011 blev et af målene, at kommunen skul-le være en mental frikommune. Det betød:

»Vi vil udvikle fremtidens velfærdskommune – en kommune, som er kendetegnet ved, at de stærke hjælper dem, der har brug for det.«

Det skulle bl.a ske gennem følgende tre slogans:

• Vi udvikler og afvikler • Vi vil være ambitiøse – gå efter stjernerne • Vi vil være innovative

Der er behov for

en ny retning



Først hvis alle kommunens ansatte bliver i stand til at frisætte deres mentale forestillinger og de uudnyttede potentialer, der er i organisa-tionen, kan målene realiseres. Kommunen satser både på hverdagsin-novation og den mere radikale innovation.

Hverdagsinnovation dækker over, at innovation som en naturlig del skal ind i hverdagens praksis; så alle bliver vant til at tænke: »kan det gøres anderledes?« og dermed er med til at skabe den mentale fri-kommune. I løbet af 2011 blev der iværksat en proces, der skulle af-dække de områder, der skulle »udsættes« for en radikal innovations-tilgang. Det var nyt for kommunen i 2011 at arbejde med innovation på det strategiske niveau, og det er kun den radikale innovation, der iscenesættes af direktionen. Henning Hansen er som kommunaldirek-tør meget tæt på processerne og fungerer som den overordnede indpi-sker, mens alle medlemmer af direktionen hver er ansvarlig for et in-novationsområde.

Processen fra 2010-12

I begyndelsen af 2010 afholdt kommunen et innovations- og strategi-seminar for medarbejdere og MED-organisation. Resultatet var ifølge kommunaldirektøren ikke nyt, men det var tilgangen. I stedet for at tale om det, der skulle skæres væk, talte deltagerne i stedet om, hvad man kunne få for xx kroner. Det fik en større effekt, end Henning Hansen havde forestillet sig, og det viste sig ved at de ansatte blev mere optimistiske i tilgangen til opgaverne og demonstrerede, at der var mange ideer i organisationen. Medarbejderne fik øje for, at det er værd at kigge på mulighederne frem for begrænsningerne.

Direktionen brugte foråret 2011 til den mentale forberedelse af pro-jektet og har i dette arbejde på forskellig vis inddraget byrådet, MED-organisationen, afdelingschefkredsen og lederforum, der består af alle ledere i kommunen. Der har også været gennemført prototyper, der skulle forberede lederne på at tænke anderledes. Et firma var hyret til at gennemføre en kreativitetsproces med 80 ledere i slutningen af maj, og det var kun en blandet succes. Deltagerne skulle komme med ideer til, hvordan de kunne udfordre sig selv og deres medarbejdere mentalt. Det var OK for nogle, mens andre stod helt af og forlod for-løbet i utide.

Når noget sådant sker, kan Henning Hansen blive usikker på, om de satser rigtigt. Men tvivlen varer kun et øjeblik for »Vi skal flytte os mentalt, også selv om vi laver fejl«.

Der satses på

begge former for

innovation

Forberedelses-

fasen

Fejl må

accepteres



Når tvivlen opstår, er årsagen, at billedet af en kommunaldirektør, der begår fejl ikke passer ikke til den mentale model om en driftssikker kommunaldirektør.

»Man skal kunne forene den verden, hvor der er tjek på tingene med den anden verden, hvor alt kan ske – og det er svært. Der er en forventning om, at det tek-nokratiske, bureaukratiske system er uden fejl, og den forestilling skal man have adskilt fra de situationer, hvor det er rigtig godt at lave fejl.«

Direktionen var efter sommerferien 2011 klar med de fem temaer, der skulle udsættes for radikal innovation. Temaerne var:

• Sund og rask starter i dit eget hjem • Uddannelse til alle unge • Plads til alle på arbejdsmarkedet • Ny velfærd kræver nye former for ledelse • Aktive borgere skaber det gode samfund

I løbet af efteråret 2011 blev der nedsat 5 grupper, med 50 deltagere i hver. Der blev afholdt 5 parallelle workshops, der skulle opstille 2-5 innovationsspørgsmål indenfor hvert tema.

Det viste sig at være vanskeligere end beregnet at få tilpas meget ra-dikalitet ind i spørgsmålene. Der arbejdes dog fortsat med alle tema-erne.

Erfaringerne med processerne i efteråret 2011 førte til, at strategien blev justeret i foråret 2012, således at den overordnede strategi består i at satse på følgende:

• Hverdagens innovation • Den radikale innovation • Historiefortælling og dialog skal skabe viden • Vidensopbygning (træning og uddannelse)

Der fortsættes således med at satse både på hverdagsinnovationen og den radikale innovation, selv om sidstnævnte tager tid. Samtidig skal der kommunikeres om projektet – også på nye måder. Komunaldirek-tøren er således optaget af aktions-kommunikation, hvor han i prak-tisk handling kommunikerer, at noget nyt er på vej. Endelig satser kommunen massivt på træning: dels ved at udvikle et mentalt træ-ningscenter, hvor man kan øve sig i fritænkning; dels ved at uddanne ledere og medarbejdere i innovationsmetoder og innovationsledelse,

Innovations-

emner

Mental træning



fordi ny velfærd kræver at der udvikles nye former for ledelse. Træ-ningscentret skal også bidrage til at ideer stimuleres. Et projekt, der kaldes »Giv din idé vitaminer«, drejer sig om, at man kan kontakte nogle af kommunens forandringsagenter og få hjælp til en idé, der endnu ikke er færdigudviklet. Endelig arbejdes med begrebet »bar-marksprojekter«, der består i at gentænke udvalgte velfærdsydelser for at opnå markant anderledes resultater.

Kommunen står medio 2012 over for tre strategiske valg:

For det første går overvejelserne på, om man skal nøjes med de pro-jekter temaerne indtil nu har kastet af sig, eller om projekterne skal være afsæt for en fortsat afsøgning efter noget markant anderledes.

Det første valg vil være det sikre, der kan vise øjeblikkelige resulta-ter. Valg nummer to er forbundet med større usikkerhed, men direkti-onen vurderer, at det er nødvendigt for det videre arbejde.

For det andet har kommunen haft blandede erfaringer de valgte meto-der, der dels bestod af et forsøg på at opstille innovationsspørgsmål, dels en idéskabelsesfase. Det har ført til overvejelser om hvor meto-derigide man skal være? Det er basalt set en afvejning mellem tid/res-sourcer/procestræthed på den ene side og på den anden side troen på, at de forskellige skridt i metoderne er nødvendige selv om det trækker processerne i langdrag.

For det tredje skal direktionen vælge, hvor længe de tør holde innova-tionsprojekterne flydende. På den ene side er der behov for at kunne fremvise resultater – også selv om disse ikke er radikale. På den an-den side må man overveje, hvordan ønsket om hurtige resultater på-virker de ideer, der er langt mere usikre, men måske også har langt det største potentiale.

I begyndelsen af 2011 var antagelsen, at ved at fokusere på radikale innovation, ville man fremme hverdagsinnovationen. Medio 2012 er der opstået en antagelse om, at det lige så godt kan være omvendt.

c. Udfordringer og læring

Det var nyt i 2010 at kommunen kastede sig ud i processer, hvor resul-tatet ikke på en eller anden måde var kendt. I forbindelse med de tidli-gere års strategiarbejde har planen været nedskrevet i detaljer. Strate-gien fra 2011 og frem er i stedet en beskrivelse af en bestræbelse hen

Træningscenter

Tre strategiske

valg

Barrierer



mod en mental frikommune og et ønske om radikal innovation på ud-valgte velfærdsområder. Her er planen ikke detaljeret beskrevet, tvært-imod står der ikke ret meget om, hvad der skal ske, for ikke at ude-lukke muligheder, ledelsen ikke havde øje for på det tidspunkt, hvor materialet blev skrevet. Henning Hansen betegner sig selv (samt direk-tionen og måske byrådet) som den største barriere for innovation:

»Jeg har meget faste forestillinger om, hvad en velfærdskommune er. Det har væ-ret svært for mig at forestille mig det anderledes, og så kommer automat-reaktionen prompte, når nogen udfordrer mine mentale billeder. Det arbejder jeg med.«

Det første skridt frem mod den mentale frikommune var at indse nød-vendigheden for innovation og det andet skridt var at få lyst til at væ-re med til at gøre noget andet. Henning Hansen er meget opmærksom på, at han skal genopfinde rollen som kommunaldirektør. I forhold til direktionen opfatter han sig som inspirator: Den, der er vedholdende og tager diskussionerne igen og igen. Tvivlen opstår med mellemrum, og usikkerheden rykker ved billedet af den kommunaldirektør, der normalt har svar på rede hånd. Når medarbejderne spørger: »Hvad skal der ske?«, så er svaret: »Det ved vi ikke – endnu!« Det svar ud-fordrer det vante billede af en direktion, der har tjek på tingene.

»Jeg er som kommunaldirektør ganske vist fri af driften, men ikke af mine fore-stillinger. Jeg befinder mig i et spændingsfelt mellem respekten for det, der gøres godt (hverdagsinnovation) overfor at insistere på, at det også kan gøres radikalt anderledes. Det spændingsfelt må ikke blive for stort, for så løber jeg for langt foran og kan ikke komme ned bagved for at skubbe på, når der er behov for det.«

Det er ikke kun direktionen, der kan have svært ved at frigøre sig fra de vante forestillinger. Det gælder også for byrådet. Alle 25 politikere deltog både i de grupper, der i efteråret 2011 skulle opstille innovati-onsspørgsmålene, og efterfølgende i de grupper, der skulle få ideerne til radikal innovation.

»Vi bruger dem som enkelt personer, idet vi siger, at det kun er som byråd, de ikke kan få radikale ideer.«

Kommunaldirektøren har fokus på implementeringen af de radikale ideer. Han er sikker på, at ideerne nok skal komme, men at det bliver langt sværere at få dem omsat til praksis. Det er bl.a i denne sammen-hæng, at træningscentret skal bidrage. Lige så vigtigt er det som nævnt tidligere, at kommunikationen om innovationsdagsordenen og-så er fornyende.

Ny lederrolle

Fokus på

kommunikation

på nye måder



»På vores lederdag 8.marts (2011) benyttede jeg lejligheden til i stedet for at hol-de et planceoplæg om strategien, så at fortælle historien om den midtjyske kom-mune. Det var første gang, jeg prøvede det, og der var meget stille bag efter. Folk lyttede meget intenst, og jeg har fået mange positive tilbagemeldinger. Det bliver nemt ubekvemt på det personlige plan at forsøge noget nyt. Jeg valgte også at tage slipset af, for det sender et signal om noget andet. På folkemødet på Bornholm gik jeg med en T-shirt med Einstein, og den bar jeg også til vores MED-møde – og det blev bemærket. Det er et eksempel på aktions-kom-munikation. Altså hvordan jeg fortæller en historie uden at sige noget. Men det er en balance, som man hele tiden skal være bevidst om – altså hvilke signaler man sender.«

Nogle af de største forhindringer for at nå målene er ifølge kommu-naldirektøren, at de ansatte ikke er tilstrækkeligt stærke i troen på, at de kan finde på noget radikalt anderledes. Frygten for at fejle er også en faktor, der kan stikke en kæp i hjulet. Det bliver en udfordring at have is i maven tilstrækkeligt længe.

Metoderne til at fremme innovation har udviklet sig undervejs med inspiration fra mange forskellige teorier og metoder. Læringen om, hvad der virker eller ikke virker – har været et centralt fokusområde i hele processen. Derfor er man ved at sammenfatte erfaringerne i kommunens egen metodesamling. Projektet om en mental frikommu-ne har betydet, at kulturen er i bevægelse, idet det er blevet mere le-galt med en legende tilgang til arbejdet med at udvikle serviceydel-serne. Det er ligeledes blevet en del af innovationskulturen, at man udfordrer hinanden. Det gælder også for chefen og borgerne. Sund-hedsdirektør Inger-Lise Katballe siger i forbindelse med innovations-temaet »Aktive borgere skaber det gode samfund«:

»Det jeg har været mest overrasket over er vel nok, at de borgere, jeg har mødt i forbindelse med vores work-shop vedrørende Sund og Rask temaet, som en gan-ske naturlig ting er gået ind i idéudviklingen og har talt for at civilsamfundet skal løfte flere opgaver i fremtiden. Det havde jeg reelt ikke forventet.«

Oplevelse er et godt udtryk for, at borgerne rummer flere nuancer og ressourcer end kommunen traditionelt forventer. Også internt i kom-munen oplever man, at kulturen er under forandring. Innovationsko-ordinator Mads Ballegaard oplever det således:

»Vi hører fra forskellige steder i organisationen, at man opfatter det som mere legalt at komme med forslag og ideer som måske er usikre eller ikke helt gen-nemtænkte, men som (derfor) kan indeholde potentialet til noget rigtigt godt. Li-ge så langsomt er vi ved at lave den kulturpåvirkning, som er en forudsætning for en innovativ organisation. Det er der et kæmpe potentiale i.«

Kultur for-

andring på vej



En anden læring er, at det har taget lang tid, og der er brugt mange ressourcer på at afholde workshops (med sigtet at skabe innovations-spørgsmål), hvor de ansvarlige har skullet øve sig i at fastholde pro-cessen, uden sikkerhed for om der vil komme et brugbart resultat ud af det.

De største vanskeligheder har indtil nu været at finde den eller de rig-tige metoder til at få de nye ideer. Dernæst at holde liv i de bedste ideer, eller bare at kunne genkende en god idé, når man møder den. Mads Ballegaard udtrykker det således:

»Måske er vi allerede dér, uden at vide det, hvor vi har de gode ideer. Vi må så blot håbe, at det er de gode ideer (ud af alle de idéer vi har skabt på workshops), som vi rent faktisk også arbejder videre med. Altså at vi rent faktisk har valgt de rigtige idéer at gå videre med.«

Den usikkerhed må man lære at leve med, da det er en del af essensen i innovationsarbejdet. Derfor arbejder kommunen med at øge tålmo-dighedsniveauet, og ikke falde for fristelsen til at projektliggøre ide-erne for tidligt. Det medfører, at alle kommer ud af bekvemmelig-hedszonen. Ved at være bevidste om, at det vil ske, ved at italesætte, at det er forventeligt, at man udfordrer og bliver udfordret, håber kommunen, at det bliver lettere at være ude af komfortzonen. Et af de seneste eksempler på at være ude på kanten kan opleves på Heart, Hernings »Museum of Contempory Art«, hvor det er muligt at se vi-deooptagelser af, hvordan byrådet mødes med et spirituelt råd for at få anderledes tanker om udviklingen af velfærdssamfundet. Måske kommer der noget genialt ud af eksperimentet, måske gør det ikke. Men så er vi til gengæld blevet klogere.

d. Politisk inddragelse

Innovation af velfærdsområderne kan ikke ske uden at påvirke det po-litiske niveau i organisationen.

Det er en udfordring, at man som byrådsmedlem på den ene side har valgt at gå ind i politik pga. holdninger til, hvordan samfundet skal indrettes, og på den anden side har stemt for den Mentale Frikommu-ne – der netop stiller krav om, at alle får udfordret deres grundlæg-gende antagelser.

En anden udfordring består i, at en Mental Frikommune søger det ukendte. Når man afsøger muligheden for nye løsninger uden at vide, hvornår de kommer, og hvad de indebærer, er det en stor udfordring

Det tager tid og

kræver ressour-

cer

Usikkerheden

følger med

Politikerne er

med



for den politiske ledelse. Det er eksempelvis helt afgørende, at Byrå-dets medlemmer står bag, når kommunens administration igangsætter eksperimenter eller nye måder at levere service på, da der kan være risiko for, at sådanne tiltag vil kunne skabe utryghed hos såvel med-arbejdere som brugere.

Byrådet har indtil videre sagt OK til de forslag, administrationen er kommet med. Byrådet besluttede tilbage i i 2010, at administrationen fik lov til at udmønte den første store besparelse, samtidig med at de afsatte 4 mio. årligt til at understøtte innovationen, for at skabe ander-ledes løsninger. Politikerne sendte således det signal, at der gerne må komme alternative forslag. Derudover er strategien løbende blevet drøftet med og godkendt i Byrådet. Dette vil også ske fremover.

Byrådets medlemmer har (og vil være) inddraget i nogle af de kon-krete workshops, der har været igangsat. Dette styrker gennemskue-ligheden af innovationsarbejdet og er i øvrigt hensigtsmæssigt, idet metoderne bygger på at inddrage mennesker – også politikere – med forskellige baggrunde, i idéskabelsesprocessen.

4. Fredericia Former Fremtiden

Da jeg sluttede beretningen om FFF i Ø&I nr 6, 2011 var strategien for det radikale innovationsarbejde i Fredericia Kommune på plads og de første handlinger frem mod målet ved at vise sig. Samtidig fik kommunen frikommunestatus.

a. Strategiudvikling

Forudsætningerne for FFF har for alvor ændret sig i løbet 2011, da det ikke længere er mangel på arbejdskraft, men derimod manglen på finanser, der nu er baggrunden for at fortsætte den radikale innovati-on. Og det er et vanskeligere udgangspunkt for et projekt, der skal in-novere velfærdsområderne radikalt, at der parallelt skal gennemføres store besparelser på op til 100 mio. om året.

Sparekravet har betydet, at det er blevet væsentligt vanskeligere for fagområderne at prioritere ressourcer til det tværgående arbejde, sam-tidig med at de radikale innovationsprojekter netop består af en lang række tværgående initiativer, der således ikke får den nødvendige opmærksomhed.

Ligeledes har de områder, der er længst fremme med innovation i praksis, ikke den store forståelse for, at de også skal igennem store

Vilkårene har

ændret sig



besparelsesrunder, da det ikke er motiverende for det fremtidige in-novationsarbejde. Denne udfordring har skullet håndteres af en direk-tion, der samtidig var i en situation, hvor det længe var kendt, at kommunaldirektøren ikke ønskede sin kontrakt forlænget. Det vilkår skabte naturligvis en vis usikkerhed i forhold til et stort og strategisk udviklingsprojekt, der var dybt forankret i direktionen.

Andre udfordringer har dels bestået i, at det er vanskeligt for de lede-re, der indgår i lederforum, at få udfordret eget fagområde, dels at få den opnåede viden/læring i bevægelse fra det ene fagområde til det andet.

Den nye kommunaldirektør, der tiltrådte i forsommeren 2012, er sammen med direktionen i gang med at redesigne strategien frem mod FFF 2.0. I dette arbejde indgår bl.a., at der skal etableres en kon-cernledelse, og at FFF skal bevæge sig fra et topledelsesprojekt til, at processerne åbnes for alle, der vil og kan bidrage.

b. Projektudvikling

De projekter, der blev igangsat i 2010 – eller tidligere – er i god gæn-ge. I »Længst muligt i eget liv« har man haft fat i alle de borgere, der bor i eget hjem, og afdækket, at 25 % har et rehabiliteringspotentiale. Næste fase er at tage fat i de ældre, der bor i plejeboliger. DSI følger udviklingen og afrapporterer løbende, så det bliver muligt at holde fast i, om projektet stadig giver bedre velfærd for pengene. I efteråret 2012 udkommer således en omfattende evaluering af projekt »Træ-nende hjemmehjælp«, hvor der bl.a. ses på både brugertilfredshed og økonomiske effekter.

Arbejdsmarkedsområdet er et andet fokusområde, hvor kommunen forsøger, om det er muligt at overføre de gode erfaringer fra ældre-området til »Længst muligt i eget arbejdsliv«, hvor der satses på at innovere indsatsen over for forskellige målgrupper, som fx de unge og mennesker på sygedagpenge. Ambitionen er, at ingen borgere i Fredericia må ende på varig forsørgelse, og at det derfor er nødven-digt at fokusere på borgernes reelle ressourcer. Der er ansat en chef, der ikke kommer fra arbejdsområdet, og han kan se nye muligheder.

Der laves undersøgelser og gennemføres eksperimenter. Eksempelvis har antropologer besøgt de »svage« unge, der ikke tager en ungdoms-uddannelse, de steder, hvor de faktisk er ressourcestærke, og har do-kumenteret, hvor reflekterede de er, og at kommunen og ungdomsud-

De første projek-

ter er længere

Og nye kommer

til



dannelserne skal blive meget bedre til at få deres ressourcer i spil. Kommunens ansatte er eksempelvis blevet klar over, at de skal møde de unge anderledes. Det drejer sig om at ansvarliggøre den enkelte borger, også når borgeren og sagsbehandleren har forskellige mål. Det duer ikke, at 40 % af en årgang falder ud af arbejdsmarkedet i løbet af et arbejdsliv, og bl.a. til dette formål fik kommunen i 2011 4.3 mio. fra forebyggelsesfonden til at hjælpe de medarbejdere, der har svært ved at klare jobbet. Der gennemføres en række forsøg for at blive klogere på, om man ved en tidlig indsats kan gøre de passive penge aktive.

Et af de mest spændende projekter er fra Korskærparken og Sønder-parken, hvor det via et sundhedsprojekt og med et minimum af ind-sats er lykkedes at aktivere store borgergrupper i fællesskaber og ak-tiviteter, som slet ikke har eksisteret før. Mange borgere siger, at det er blevet et bedre sted at bo.

På handicapområdet har det været svært at komme i gang. Der er mange fagligheder involveret, og innovationskravet kommer nemt til at blive oplevet som kritik, og området oplever, at der i forvejen er så mange forandringer i gang, at der ikke er kræfter til at koble sig på FFF. Innovationen foregår i hverdagen, mens det mere radikale gen-nembrud stadig mangler.

c. Politisk Ledelse

I 2011 efterspurgte Byrådet, at FFF bidrog med løsninger på kommu-nens udfordringer. Også i forbindelse med vedtagelsen af budgettet for 2013 er der en fremhævelse af de gode resultater fra FFF og en fornyet og markant opbakning fra hele Byrådet til at tænke i helt nye og radikalt anderledes baner i kommunens måde at levere ydelser til borgerne. Administrationen har et stærkt fokus på at bevare den brede opbakning til projektet, hvilket kan blive en særlig udfordring, da der i 2013 igen er kommunalvalg, og Byrådet har splittet sig op i 2 næste lige store fløje.

d. Dilemmaer og læring

Det er vanskeligt for kommunen at finde de rette kompetencer, der kan understøtte den radikale innovation. På den ene side er det van-skeligt at finde eksterne konsulentfirmaer, der i tilstrækkelig grad kan udfordre kommunen, og på den anden side er det også vanskeligt for de interne konsulenter at udfordre egne områder tilstrækkeligt. Der er behov for kontinuerligt at udvikle kompetencerne og sikre, at vane-tænkningen brydes. Det sker bl.a. ved at invitere andre fagligheder

Kompetencerne

mangler



indenfor. Hvad kan eksempelvis en antropolog eller en filosof bidrage med på arbejdsområdet. De mange eksperimenter og prototyper giver ny viden, der enten kan føre til skalering eller til, at forsøget justeres eller droppes, fordi det ikke havde den fornødne effekt.

Innovationsarbejdet er hidtil blevet organiseret som en netværksorga-nisering – men også her er innovationschef Steen Ravnsbæk blevet i tvivl, om det er den rette form.

Den største udfordring består i, at en delvis ny ledelse dels skal fast-holde og udvikle de allerede opnåede resultater under ændrede vilkår (fra mangel på arbejdskraft til mangel på finanser), dels skal have inddraget hele kommunen i udviklingen af en innovationskultur.

Der findes mange rapporter, der på forskellig vis dokumenterer FFF. De fås ved henvendelse til Steen Ravnsbæk på [email protected]

E. Summa Summarum

Dette har været en beretning om innovationsarbejdet i tre kommuner. For to år siden kunne jeg ikke have valgt ret mange andre, der i den grad havde valgt at sætte innovation på den strategiske dagsorden. Det kan jeg til gengæld i dag, hvor mange andre kommuner er kom-met godt i gang og der bliver mulighed for at følge mange andre spændende laboratorier frem mod fornyelsen af velfærdssamfundet:

• Hedensted Kommune har fokus på innovation af de politiske pro-cesser. Kirsten Engholm fra Midtlab er i »mesterlære« hos borg-mester Kirsten Terkilsen for at blive klogere på den politiske le-delse af en innovationskommune

• I Viborg Kommune har man valgt at lægge ledelsen af innovati-onsarbejdet uden for kommune, idet Center for IT Ledelse på Aal-borg Universitet påtager sig ledelsen af tre radikale innovations-forløb fra efteråret 2012 til foråret 2015.

• Ringkøbing-Skjern Kommune har fokus på at undersøge, om radi-kal innovation kan bidrage til at imødegå den udfordring, som den øgede urbanisering skaber for kommunen.

Ønsket om at eksperimentere står tydeligere og tydeligere frem som metode i den offentlige sektor. Det eksperiment, jeg har mødt, der er mest på kanten af hvad vi »plejer«, kommer fra Ikast-Brande Kom-

Håb for

fremtiden



mune, hvor man har tilladt en kunstnergruppe at nedsætte et spirituelt råd, der skal inspirere byrådet. Det var et forsøg, der skulle vare i et år, og jeg var spændt på, om kommunen ville få mulighed for at gen-nemføre uden al for megen kritik og ballade, så vi alle kunne blive klogere på, om det netop var rådets helt andre perspektiver, der kunne skabe netop de innovative gennembrud på velfærdsområderne, som vi i så høj grad har behov for. Det lykkedes desværre ikke! Pressen fik fat i historien, og efter massiv kritik besluttede kommunen at afbryde samarbejdet med kunstnerne og nedlægge rådet.

Den måde, hvorpå vi i Danmark vælger at forholde os til eksperimen-terne i Ikast-Brande og mange andre kommuner, demonstrerer, i hvor høj grad der i praksis kan skabes rum til innovation i den offentlige sektor – eller om det stadigvæk er noget, vi primært nøjes med at tale om, fordi vores stærke 0-fejls-kultur ikke lige er til at overvinde, sam-tidig med at vi skal innovere i fuld offentlighed.

I Ikast-Brande mødte kommunen i den grad muren, og spørgsmålet er, om hændelsen fører til et tilbageslag for »den mentale frikommune« – og om andre kommuner bliver mere forsigtige i deres innovationsar-bejde? Dét er et af de emner, jeg vil holde øje med i de kommende år.

Litteraturreferencer

Bason, Christian. Velfærdsinnovation. Børsens Forlag 2007 Bason, Christian. Sæt borgeren i spil. Gyldendal Public 2009 Digmann, Annemette. Ledelse med vilje. Børsens forlag 2004 Digmann, Annemette. Offentlig Innovation. Børsens Forlag 2006 Digmann, Annemette. Vi er på vej. Offentlig Innovation 2.0. Gyldendal Public

2012 Frankelius, Per & Utbult, Mats. Den innovativa kommunen. Edita Stockholm 2009. Fredericia Kommune. Internt materiale og rapporter Ikast-Brande Kommune. Internt materiale Silkeborg Kommune. Internt materiale Jensen, Kirsten Engholm. Principper for offentlig innovation. Børsens Forlag 2008 Nauta, Frans (red). Public Sector Innovation. OECD Literature Review. 2009 Sørensen, Eva (red). Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor. Djøf

Forlag 2011 Relevante hjemmesider www.ddla.dk www.cvl.dk www.midtlab.dk www.mindlab.dk www.ruc.dk/clips/

Documents

8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 ...preview....8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.8 Organisationsudvikling og ændringsprocesser 292 Økonomistyring & Informatik