8- Presentation Gestion des Risques V1.ppt

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Gestion des risques dans les projets

Gestion des Risques dans les projets

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BESOINS & ATTENTESDES CLIENTS

SPECIFICATIONS REALISATIONS

Erreurs de spécification

Gaspillage

Insatisfactions

Qualité maîtrisée

Heureux hasard

Surqualité

Court circuit

Introduction

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Projet : processus destiné, à partir d’une situation donnée considérée comme point de départ, à obtenir un résultat unique et singulier, répondant à un objectif ou à un besoin.

Le projet se déroule sous contraintes de coûts et délais pour atteindre l’objectif.

Le Risque : est un écart jugé inacceptable par rapport au coût, au délai ou à l ’objectif d ’un projet.

Définition de V. Giard AFITEP / AFNOR : « la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de date d’achèvement, de coût et de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables. »

Introduction

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Paramètres, caractéristiques, propriétés des risques :

• Nature du risque (financier, humain, juridique, réglementaire, commercial, technique ….)• Origine du risque (client, fournisseur, réglementations, internes…)• Conséquences ou effets• Détectabilité• Contrôlabilité (risques choisis Vs risques subis)• Gravité (du risque négligeable au risque catastrophique)• Probabilité d’occurrence (rare, improbable, probable, fréquent)

Introduction

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La gestion des risques comprend cinq volets : 1. L'identification des risques

2. L'estimation quantitative des risques

3. Plan de réponse aux risques

4. Contrôle des risques (en phase d'exécution projet)

5. Capitalisation, documentation

Introduction

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L'identification des risques

Entrées• description du produit• données de planification

• coûts, délais• données capitalisées

• de projets antérieurs• BD commerciales• K des membres projet

Outils et méthodes• check list• arbre de défaillance• analyses par phase• inteviews• brainstorming

Sorties• sources de risques

• modif de spécifications• omissions, erreurs de conception• responsabilités mal définies• évaluations de coûts approximatives• équipe mal formée

• événements possibles• nouvelles technologies rendant obsolètes les développements en cours• …..

• symptômes de survenue

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Risques internes :• Imprécision de certaines taches

• Contenu de tâches conditionné par le résultat de tâches non encore exécutées• Difficultés induites par des chevauchements de tâches• Absence d’expérience antérieure sur certains types de tâches ou problème de capitalisation• Mauvaise définition des ressources à affecter

• Ambiguïté des objectifs et des priorités• Mauvaise analyse du besoin client (le client du projet est il connu ? , les objectifs ont ils été négociés avec le client ?)• Non participation de l’ensemble des acteurs à la définition des objectifs• Incompatibilité des objectifs projet avec la stratégie de l’entreprise• Imprécision des objectifs et des priorités

• Incohérence des cahiers des charges • Dates d’ achèvement trop optimistes• Budget insuffisant• Moyens alloués insuffisants ou mal répartis dans le temps• Spécifications techniques trop ambitieuses.

• Risques techniques et technologiques• Techniques ou technologies ou procédés mal maîtrisés ou indisponibles• Défaillance de fournisseurs ou sous traitants• Manque de validation des technologies retenues• Difficultés à transférer des solutions déjà éprouvées

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Risques externes :

• Risques politiques• Changement de gouvernement• Difficultés financières (inflation, endettement, cours de matières premières)• Fixation de quotas d’importation

• Risques d ’obsolescence commerciale• Erreur d’appréciation dans les attentes du marché• Modification rapide des attentes et conditions du marché• Sortie imprévue de produits concurrents• Non respect de la date de mise sur le marché

• Risques réglementaires sur les spécifications• Incertitude sur la date de mise en place de nouvelles normes• Méconnaissance du contenu exact d’une réglementation

• Risques liés aux sous traitants et partenaires • Fragilité financière de certains sous traitants• Non respect par les fournisseurs de leurs obligations et engagements de résultats

• Délai de livraison (logiciels ?)• Spécifications techniques, partage de responsabilité bien établi

• Dépendance vis a vis d ’un fournisseur trop puissant• Manque de coordination entre les entreprises sous traitantes

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Risques liés à l’utilisation des ressources :

• Risques relatifs à la définition des ressources• Modification des échéanciers de disponibilité de personnel• Méconnaissance des ressources à utiliser• Incohérence des ressources entre elles• Oubli systématique de ressources « mineures »

• Risques liés à une mauvaise définition du potentiel productif prévisionnel

• Mauvaise évaluation des aptitudes physiques exigées• Absence de règles et de procédure de gestion des ressources• Sous estimation de l’apprentissage des ressources nouvelles• Mauvaise prise en compte des questions logistiques liées à l ’emplacement du projet

• Risques liés à une mauvaise gestion des conflits d’utilisation de ressources

• Niveau d’allocation initiale des ressources trop fort ou trop faible• Manque de définition claire et d’affichage des priorités entre les projets• Mobilisation d ’une ressource par plusieurs tâches ou projets.

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Risques d’instrumentation :

• Risques liés aux méthodes et outils de gestion de projet• Confusion dans la terminologie employée• Mauvaise réactivité du (ou des) logiciel utilisée• Mauvaise perception des outils• Plus généralement, mauvaise définition du Système d’Information du projet• Difficultés liées à obtention des données nécessaires

• Risques liés au système de suivi et de pilotage du projet• Inadéquation ou nombre trop élevé des indicateurs utilisés• Inefficacité de certaines réunions de pilotage• Non formalisation des procédures de management de projet• Inadéquation de la périodicité de suivi

• …

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Risques organisationnels & humains (1) :

• Risques liés à la capitalisation et à la transmission du savoir faire

• Non standardisation des processus, des compétences et/ou des produits• Inadéquation des supports de mémorisation utilisés• Rotation excessive des acteurs• Recours trop systématique à des compétences ou des savoirs externes

• Risques décisionnels• Structure d’arbitrage inexistante, inappropriée ou mal définie.• Manque de concertation et de recherche de consensus

• Risques hiérarchiques• Excès ou absence du point de vue des hiérarchies métiers• Absence ou faible implication de la direction générale• Double rattachement hiérarchique des acteurs métiers

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Risques organisationnels & humains (2) :

• Risques liés à la définition des rôles et des responsabilités • Non formalisation des rôles des acteurs du projet• Manque de responsabilisation des acteurs

• Risques liés à la communication et à l ’échange d’information

• Manque de fiabilité des canaux de communication utilisés• Mauvaise qualité des informations échangées• Problèmes de rétention d’information• Manque de procédures (versionnement, notification,.) lors des modifications • Cloisonnement de services

• Risques de conflits • Quant à l établissement du planning du projet• Quant aux objectifs et priorités du projet • Dans l’allocation des ressources

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Quantification des risques

Entrées• résultats de l ’identification des risques• sources de risques• événements potentiels• estimation budgétaire• estimation de durée des activités

Outils et méthodes• PERT probabiliste• Simulation• implications financières

Sorties• classification des risques par nature

• risques à prendre en compte (trouver des parades)• risques à ignorer• mesures de suivi

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Méthode d’identification des risques

« arbres de défaillances »

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• Méthode d ’analyse déductive :

• But de la méthode : partant d’un événement indésirable unique, représenter graphiquement les combinaisons d’événements qui conduisent à la réalisation de cet événement

• Principe la méthode :– Représentation logique des interactions entre événements– Recherche de ce qui ne doit pas se produire (événement racine de l ’AdF)– Analyse descendante par niveaux successifs

EffetsCauses

Arbres de défaillances

Arbres de défaillance

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• Sélection d ’un événement indésirable• Développement des niveaux successifs

– Chaque événement est généré par des événements du niveau inférieur à l’aide d’opérateurs logiques (ou portes)

– 2 niveaux successifs sont reliés par des portes logiques– La décomposition s ’arrête quand on aboutit à des

événements élémentaires :• Événements qu’il n ’est pas utile de détailler• Événements indépendants entre eux• Événements dont on sait évaluer la probabilité d’occurrence

• A chaque étape et pour un seul événement à la fois on pose la question :


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• Représentation des événementsRectangle : représente un événement qui résulte de la combinaison d ’événement plus élémentaires agissant à travers des portes logiques

Cercle : représente un événement élémentaire

Losange : représente un événement qui ne peut être considéré comme élémentaire mais dont les causes ne serons pas développées

La partie de l ’arbre qui suit le symbole est transférée à l ’endroit indiqué par le symbole


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• Les portes logiques fondamentalesSortie

E1 EnE2

Sortie

E1 EnE2

Porte ET : L’événement de sortie de la porte ET est généré si et seulement si toutes les entrées sont présentes

Porte OU : L’événement de sortie de la porte OU est généré si et seulement si une ou plusieurs entrées de la porte sont présentes


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Les risques dans les projets du Système d’information

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Projets Systèmes d’information (1)

Particularités des projets S.I.

• Impacts sur les orientations stratégiques de l'entreprise. • Impacts sur la hiérarchie des pouvoirs issue de la possession de l'Information. • Complexité humaine pouvant se transformer en poudrière relationnelle. • Projets de Communication d'entreprise interne ou externe. • Changement de l'organisation du travail. • Projets très innovants et technologiquement séduisants. • Nécessité de s'intégrer dans un univers plus vaste.

Projets Systèmes d ’information

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Projets Systèmes d’information (2)

Risques des projets S.I.

• La solution (ou produit) n'est pas livrée (ou pas livrée à temps) • La solution livrée ne correspond pas aux attentes.


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Vouloir tout et tout de suite "D'après le revue spécialisée xxx, il est possible d'avoir cette fonction dans votre outil. J'en ai besoin et tout de suite, mais aussi des possibilités de suivre les activités et celle de....!"

Penser qu'on a pas besoin d'aide

"Nous sommes depuis 10 ans dans le métier des nouvelles technologies. Mettre en oeuvre ce type de projets, nous savons ce que c'est !"

Laisser son orgueil l'emporter sur la raison

Le principal concepteur d'un site de type commerce électronique a lui même conduit l'activité de maquettage de son application et s'est chargé de la présentation de ce travail à un groupe d'utilisateurs pilotes. Il a dit au sujet des remarques qui lui ont

Se laisser influencer par le monde extérieur au projet

Suite à une réunion au cours de laquelle, le représentant des utilisateurs a arrêté avec son sous-traitant le périmètre de son Intranet (messagerie électronique + stockage et diffusion de documents à usage commerciaux), il rencontre le directeur de la Com

Ne pas vouloir regarder les choses en face

Un vieux dicton dit : "regarde la poutre qui est dans ton oeil avant de t'occuper de la paille qui est dans l'oeil de ton voisin !". Le manque d'auto-critique est un comportement très répandu, occasionné également par le fait que les projets NTIC sont ...

Etre agressif avec les autres Un Comité de Pilotage Intranet regroupait 7 responsables opérationels. L'un d'eux, le responsable de la communication, émis le besoin de pouvoir disposer d'un budget pour acheter des prestations d'accompagnement au changement. Le responsable du Comité de

Utiliser le projet comme un moyen d'exercer le pouvoir

Une société internationale, siège ne France et filiale aux Etats-Unis a décidé de faire un site Web de type institutionel. Après de nombreuses actions d'influence auprès du Président du Groupe, la filiale américaine s'est vu chargée de la mission de fabri

Traits du comportement humain souvent associés à des situations à risques pour des projets NTIC


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Risques du domaine : Stratégie d’entreprise


Symptômes• Position attentiste ou en retrait de la Direction de l'Entreprise • Peu ou pas d'information sur le projet (son existence, sa vie, son état...) • Besoin flou ou non décrit • Système vide en terme de contenu (pas ou peu d'information à l'intérieur) • Pas de budget identifié

Causes ou diagnostics• Impact sur la stratégie de l'entreprise pas assez pris en compte • Objectifs pas identifiés pas clairs ou pas compris • Analyse de la valeur insuffisante • Expression de besoin mal ou pas formalisée • Budget pas identifié ou sous-évalué

Remèdes Stopper les travaux en cours et faire le point pour recadrer. Définir des objectifs clairs et simples hiérarchisés dans le temps. Proposer une démarche par étapes successives qui adresse progressivement les objectifs. Communiquer sur le projet et le doter d'un budget. Ne pas hésiter à se faire assister par des spécialistes.

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Risques du domaine : Utilisateurs


Symptômes• Pas de retours de la part des utilisateurs • Pas d'utilisateurs sur le système • Faible mobilisation des "Producteurs" d'informations • Utilisateurs mécontents et problèmes de personnes

• Pas de consensus sur les besoins, les fonctionnalités, les contenus... Causes ou diagnostics• Prise en compte insuffisante des "Consommateurs" et de leurs profils de consommation • Mélange des "Producteurs" et des "Consommateurs" • Prise en compte insuffisante des besoins de changement de métiers et de compétences des "Producteurs" d'Informations • Formation des acteurs insuffisante • Informations et communication insuffisantes vers les acteurs

Remèdes Stopper les travaux en cours et faire le point avec les équipes sur les besoins en terme d'actions d'accompagnement, qu'elles soient globales ou personnalisées. Dans tous les cas accentuer la formation, l'information et le soutien pendant les phases de changement. Ne pas hésiter à se faire assister par des spécialistes.

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Risques du domaine : Technologies et Informaticiens


Symptômes• Beaucoup d'anomalies de fonctionnement • Fonctionnalités qui ne représentent rien pour les utilisateurs • Temps de réponse excessifs • Accès non sécurisé au système

• Données (contenus) non protégées

Causes ou diagnostics• Mauvais choix de sous-traitants • Mauvaise appréciation des difficultés techniques • Formation insuffisante sur les outils mis en oeuvre • Tests inexistants ou insuffisants • Manque de compétences pointues

Remèdes Stopper les travaux en cours et faire le point pour recadrer. Faire un bilan de compétences techniques et identifier les besoins non ou mal couverts par les compétences actuelles. Ne pas hésiter à se faire aider par des experts techniques des domaines à traiter.

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Risques du domaine : Management projet et organisation


Symptômes• Délais dépassés régulièrement • Budgets dépassés régulièrement • Problèmes en suspend non résolus • Décisions non prises

• Difficultés à identifier qui décide quoi

Causes ou diagnostics• Pas de chef de projet clairement nommé, ou bien incapacité du chef de projet à se faire reconnaître par son entourage • Pas de planning prévisionnel • Mélange entre projet et équipe de publication (contenu) • Cycle de développement peu ou pas formalisé

• Pas de revues aux étapes clé Remèdes Stopper les travaux en cours et faire le point pour recadrer. Identifier au sein de l'entreprise qui est le mieux armé pour jouer le rôle de chef d'orchestre. Le nommer

officiellement Chef du Projet et le soutenir dans ses démarches.

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Conclusions

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Conclusions (1)

• Permettent d'étudier un certain nombre de simulations et d'envisager des scénarios préventifs pour atteindre les objectifs du projet. • Conduisent à une meilleure maîtrise des objectifs de spécifications techniques, de coûts et/ou de délais d'un projet grâce à l'analyse systématique et/ou à l'évaluation des risques susceptibles de conduire à leur dégradation ou à leur remise en cause. • Favorisent la mise en commun d'expériences, l'accumulation de connaissances et la constitution de bases historiques des risques rencontrés sur les projets antérieurs et des actions mises en oeuvre pour tenter de les maîtriser. • Permettent une hiérarchisation des risques (par l'affinement de la notion de criticité des tâches et de "chemins sub-critiques") et de ne pas tous les traiter de manière homogène. • Constituent un effort intéressant de réflexion collective et peuvent être utilisées comme support d'animation de groupes d'experts. • Soulignent l'importance du développement d'une culture de gestion du risque. • Contribuent à l'amélioration de la communication et à la concertation entre les différents acteurs du projet sur les travaux à réaliser. • Peuvent servir d'aide-mémoire et aider chaque responsable de projet à passer en revue les causes de risque qui surviennent systématiquement d'un projet à l'autre.

Les méthodes d’analyse de risques

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Conclusions (2)

• La validité des résultats obtenus est conditionnée très largement par les conditions de recueil et le choix des informations nécessaires (par exemple, la précision des résultats obtenus par les méthodes quantitatives simulatoires dépend largement de la distribution de probabilités retenue et du nombre de simulations réalisées). • Les approches quantitatives ne reposent sur aucune analyse causale et ne donnent aucune indication pour guider l'action. • Elles sont plus ou moins sophistiquées et peuvent être, par conséquent, plus ou moins lourdes à mettre en oeuvre. • Leur efficacité requiert une expérience minimale et repose sur le postulat qu'il existe une stabilité suffisante dans le découpage et le développement des projets pour permettre une transposition de la réalité la plus fidèle possible. • Elles accordent une très grande importance aux expériences vécues dans le diagnostic des risques et dans le choix des solutions à mettre en oeuvre. Elles risquent ainsi de conduire à une rigidité des comportements et de la réactivité face à des situations de risque, en privilégiant des réactions connues et répertoriées, dont l'efficacité reste à prouver pour les nouveaux projets. • Elles reposent exclusivement sur les compétences, l'intuition et la disponibilité des acteurs impliqués et nécessitent également une certaine objectivité de leur part.

mais ...

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