8장인사평가web.sungshin.ac.kr/~parkcom/class/hrm1101/chap8/chap8.pdf · Prof.Joonsung Park 5 1. 인사평가의의의 비전과전략수립 사업계획으로 breakdown 관리시스템의

학습과제

제8장 인사평가

• 평정,고과,평가 논리의 발전과정은?• performance란?• 성과관리와 인사평가의 역할은?• 인사평가와 차별 판정• 인사평가의 발전방향은?• 인사평가 방법의 장단점은?• 다면평가의 긍정적인 면과 부정적인 면은?• 평가제도를 효율적으로 운영하려면?• 오류의 종류와 대처방안은?

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1. 인사평가의 의의

1) 인사평가란?

Performance Evaluation : 근무평정, 인사고과, 인사평가 또는 성과평가

Performance 란?

Input

Process

Output

● 결과를 얻기 위한 투입물- 투입 인력(자격,학력,나이)- 재원, 장비 등● 투입물을 결과로 전환하는 과정- 관리과정(행위)- 관리시스템● 관리로 창출한 결과물- 정량적 산출물- 정성적 산출물

배우사나리오

감독연기무대

미술/음악/의상 등

관객수수상

Evaluation 란?

Rating

Appraisal

Evaluation

● 평정자가 피평정자를 종합적으로 판단하여 직접 점수를메기는 과정 → employee rating

→ 평정오류 발생● 60년대 평등고용기회법으로 평정방법의 개선 노력이

강화됨. → 평정오류 해소를 위한 노력→ 행위(behavior)를 평가하여 평가의 객관성을 확보하게 됨. ● 경영에 대한 피드백기능 강조→ 전략-목표-실행결과를 평가(성과관리 수단으로서의 평가)→ hybrid(업적+역량)평가

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rating appraisal evaluation

평가목적

● employee rating

● justify personnel

decision in wage

& promotion

● employee

development

● provide

legal protection

● improve employee

performance

● assist in succession

planning

● feedback about

performance

traits - oriented behavior - oriented performance - oriented

평가방법 ● rating scale

● checklist

● critical incidents

● BARS/BOS

● competency evaluation

● MBO식 평가● Balanced Scorecard

2) 인사평가의 발전 추이

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3) 성과관리와 인사평가

업적관리 영역 인재육성 영역

구조혁신비전과 전략/관리시스템!

제도개선

과정혁신리더역량/조직풍토

인재육성

성과관리!“Innovation”

기술상품・서비스

사업

VISION・사업전략

관리유형(성과리더십)

인재（역량）

경영성과

기업문화조직문화

환경으로의 적응【외부 환경】

내부관리/실행【내부 역량】

성과【결과】

조직구조괸리시스템

（프로세스）

사업전략/경영목표

기업문화리더십코칭

KPI statement

CompetencyProfile

KPI sheet

Competency sheet

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비전과 전략수립

사업계획으로breakdown

관리시스템의효율적 운영

GAP 발견 및 대처

기간실적 점검 및차년도 전략수립

리더 역할

인재 육성

좋은 조직풍토 만들기(Organizational Climate)협력적 노사관계 만들기

Development&

Coaching

전략 분석

CSF추출(BSC관점)

KPI 추출

KPI Sheet

Leadership 혁신

Competency 육성

조직풍토 향상Win-win활동

Competency Sheet

30%70%

● CSF : Critical Success Factors ● KPI : Key performance Indicators ● BSC : Balanced Score Card

경영진과 부서장의 역할

인사 평가

성과 보상


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“성과관리를성공적으로수행하기위해서는관리자(평가자)는다음과같은역할을수행해야

한다,

비전-전략-목표의 공유 “생각하는 고향이 같아야 한다” → 업적평가/역량평가 기준1

실천력 : “아는 사람, 생각하는 사람, 행하는 사람”2

공정하고 타당한 평가 : “평가는 과학이다” “평가는 차별해소 수단이다”3

보상과 피드백 : “인간 행동은 욕구의 산물이다”4

평가 - 육성과 피드백 : “타이거 우즈도 코치가 필요하다”5


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“평가를 시작하면 성과가(사람이) 달라진다”

고객사례 : Order to Delivery Time Cycle

January February

March April May June0

1

2

3

4

Cycle time

Order to

Delivery

(days)

성과에 대한 측정을

시작한 시점


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평가목적은 인사상의 의사결정 정보 수집에서 경영의사결정상의 정보수집으로 바뀌고 있다.목표설정은 Top Down, Stockholder’s oriented에서 Feedback Centered, Stakeholder’s oriented로 변화하고있다.

평가내용은 단기적인 성과 지향에서 전략적인 성과지향으로, 평가기준은 재무제표의 재무지표에서 기업가지지표로, 능력평가 내용은 인적 특성과 행위에서 핵심역량(core competence)과 기여도로 변화하고 있다.

평가주기는 기존에는 1년에 한번 혹은 반기에 한번이었던 것에 비해 경영주기가 짧아짐에 따라 월/일 단위, 실시간 단위로 평가되고 있다.

평가대상은 팀, 개인이 분리되어 있던 것에서 팀, 개인 통합으로 변화하고 있다. 평가자는 기존의 인사고과가 인사상의 의사결정에 필요한 정보를 수집하는 과정으로 주로 활용 되었다면 향후의

평가제도는 전체 경영과정을 조정하고 통합하는 피드백 시스템으로 그 기능이 확대되고 있다.

4) 인사평가의 발전 방향



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4) 인사평가의 발전 방향

평가의 본질 발전방향

성과 향상과인재육성을 위한

Tool

차별과 경영에대한 불신 해소

Tool

성과향상

인재육성

차별(불신)해소

Accountability강화

평가의육성기능 강화

평가의 신뢰성과타당성 강화

동기부여기능 강화

PerformanceLeadership

강화“평가의 목적은 순위 매기기나 단순 결과 측정이 아님”“차별(불신)해소 뿐만 아니라 관리를 하기 위해 평가한다!”

담당업무와 관련한 성과책임의식의 강화

→ 업적평가

평가의 신뢰성과 타당성 강화

→ 평가항목의 구성과

평정방법의 개선

성과와 보상을 연계시켜고성과자/ 우수 인재에 대한확실한 동기부여

→ 평가결과와 보상의 연계

Line Manager 중심의 평가체계를 구축하여

성과 Leadership 을 확보

→ 상사평가 중심

조직의 성과 향상 및 직원의Competency 개발을 중요시함

→ 역량평가

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1.모든 조직은 인사평가시스템을 구축하여야 하고,2.사전에 종업원과 함께 만든 직무와 관련한 기준으로 평가하고,3.년 1회 이상,4.평가결과를 기록 보존하고, 5. 보상은 평가성적과 직접 관련이 있도록 해야 한다.- 1978년 개정 인권법(civil right act), 인사평가 지침(미국)-

Mixed motives

고용차별(employment discrimination)

직무관련성(job relatedness)

사업필요성Business necessity

5) 인사평가와 차별

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2. 인사평가 방법

중요사례 기술법역량 체크리스법

목표관리식 업적평가균형성과표

(balanced scorecard)

Output oriented

행위기준 평정척도법 생산성, 활동성, 유연성

근무평정(employee rating)경력평정

자격, 연수평정예산평가

Process oriented

Input oriented

정성적 역량 평정 정량적 업적 평정 상사평가

다면평가

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advantage disadvantage

● 빠르고, 쉬운 평가

● 어떤 자료와 성과가평정에 반영되었는지모른다.

● 종업원을 개발(육성)할수 없다.

● 차별 논쟁 등의 법률적문제가 발생한다.

“종합해서 우수하다, 불량하다는 직관으로 행하는 평가”

1) global impression






● 인적자질은 직무성과와 적합성(relevance)은 있다.

● 척도에 의한 평정은 쉽다.

● 차별 논쟁 등의 법률적 문제를피하기가 어렵다. 특성과 성과간의 관련성(linkage)을 증명하기가 어렵다.

● 측정상의 오류발생의 가능성이 높다.

“개인의 질적 자질인 특성을 척도로 측정하는 평가”

2) Trait Rating Scales




● 평가자가 피평가자의 인적자질에 치우치지 않고,

행동을 묘사하면 된다.

● 평가자가 힘들다. 중요사례를관찰하고, 기록하는 것이 엄청귀찮다.

● 평정오류 발생가능성이 높다.

● 피이드백이 부담스럽다.

부정적인 사례를 기술할 경우피평가자의 defensive reaction 이크고, 평가자가 상황을 고려하지않았다고 불평한다.

“직무성과에 결정적으로 기여한 행동사례를 관찰하고, 기록하는 평가 ”

Critical Incident Method

3) Behavior- Rating Scales



● 직무요건을 설명하는 항목으로되어 있기 때문에 추론을하면서 평가하지 않아도 된다.

● 평가항목이 구체적인 직무상황과 연결되어 있기 때문에법률적인 문제가 없다.

● job dimensions과 behavior anchors를찾으려면 상당한 조사연구를 실시해야한다.

● 직무와 조직이 변하면 노후화해진다.

● 과학적인 방법으로 설계를 하였지만평정척도법과 똑같은 평정상의 오류를범할 가능성이 있다.

“성과와 관련이 깊은 기능이나 지식(job dimension)을 추출한 다음, 이를 이상적 행위와부족한 행위로 다차원 척도화 한 다음(behavior anchors), 평가자가 피평가자의 행위와가장 유사한 행위사례를 찾아 체크하는 평가”

Behaviorally Anchored Rating Scales(BARS)





● 성공적인 업무수행을 위해필요한 요건을 찾아 이를 기초로 설계된 것이다.

● 조직적인 우선순위(priorities)

를 뒷받침하는 이른바 핵심역량을 강조할 수 있다.

● 개발에 시간과 돈이 소요된다.

● 여건 변화에 따라 개정해야 하는번거러움

● 특성 평정 때와 똑같은 defensive

reaction이 발생

“competencies(역량)란 바람직한 종업원과 바람직하지 못한 종업원을 구별해 주는 요인이다.

조직적인 차원에서 추출한 이러한 역량은 조직의 미션과 가치를 반영해 주고 있으므로 이를“핵심(core)역량”이라고 한다. 변수화한 핵심역량사례를 기준으로, 평가자가 피평가자의행위와 가장 유사한 역량사례를 찾아 체크하는 평가”

Competencies






● 직무관련성이 높다.

● 직무개발과 인재육성이 용이하다.

● 설계하는데 비용과 시간이 덜 든다.

● 성과를 향상시키는데 효과적이다.

● 법률적으로도 문제가 없다.

● 종업원(피평가자)가 업적달성에별다른 통제력(기여도)이 없을 경우적용하기가 어렵다.

“피평가자가 달성한 업적을 목표의 달성정도에 따라 평정하는 평가”

4) Performance Outcomes : MBO식 성과평가


● BSC(The Balanced Scorecard)

- 기업의 성과 측정 지표, 4부문(재무, 고객, 내부 프로세스, 학습/성장)

- David Norton & Drs Robert Kaplan

● BSC는 하나의 모델로서 기업에 적용시키고자 할 때는 각 기업의 상황에 맞게 적절하게 수정하여 활용하여야 함!!!

과거에 기업의 성과를 측정 할 때에는 한가지 측면, 즉, 재무적 측면만을 보아왔던 반면에, 최근에는 기업의 복잡성과 다양성으로 인해 기업의 실재 모습이나 성과를 측정하여 문제점을 발견하기 위해서는 재무적 측면 뿐만이 아닌 다양한 관점으로 기업의 모습을 측정할 필요성이 증대하고 있다!

LRG/GROWTH

기업 전략

● Historical View

● 주주들에게 무얼 줄 수

있는가?

● 순자산수익율(Return on Net Assets),

총자산수익율(Total Shareholder

return)

● Internal View

● 효율적 작업 프로세스

● 제조비용(Product Assembly Cost and

Productivity)

● External View

● 기업 외부의 시각

● Service Satisfaction, Wait Time

On Time Delivery

● Future View

● 장래-전망

● Agility and Rate of patent

Approval

CUSTOMERS

INT PROCESSES

FINANCIAL

4) Performance Outcomes : BSC(Balanced Scorecard)





● 단일한 평가시스템 보다 인사

평가의 광범위한 필요성을 더 잘

충족한다.

● 여러 가지 평가의 장점을 선택 할

수 있다.

● 복합적으로 선택하기 때문에 설계

하기가 어렵고 비용이 들고, 도입 실시

하기가 어렵다.

● 너무 기교적(over skill)으로 만들어져

평가자에게 부담을 줄 수가 있다.

“복합적인 평가시스템은 몇가지 평가방법을 결합하여 실시하는 평가”(예 : BARS 혹은 Competencies와 Performance based rating(MBO)을 결합)

5) Hybrid System


3. 고과자별 인사평가 방법: 다면평가

1) 상사평가





2) 동료평가





2) 동료평가





3) 부하평가





4) 다면평가 사례





4) 다면평가 사례




4. 인사평가의 오류와 대처 방안

Reliability test

(Cronbach’s

α coefficient)

Distribution

traits

(Skewness,

Kurtosis)

Factor analysis

(Eigen value,

Cum. Pct of V.)

Regression

analysis

(R2, Beta, p)

척도는 잘만들었는가?

평가자는공정한가?

신뢰성

척도의신뢰성

고과자의신뢰성

평가항목의내용은타당한가?

어떤 항목의점수가 등급결정에 영향을주는가?

타당성

내용타당성

문항예측력

검

증

내용

검

증

도

구








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