978-84-7356-486-1 Como gestionar una PYME - … · ción de la estrategia? 11. Estrategia y enfoque al cliente. 12. Elección de parámetros críticos. 13. Indicadores y estrategia

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ISBN: 978-84-7356-486-1Depósito Legal: M. X.XXX-2007Portada: Gerardo Domínguez

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Presentación ...................................................................................................

Capítulo 1. Conceptos básicos sobre la conducta del consumidor................

1. Propósito de la obra ...........................................................................2. Qué entendemos por una PYME .........................................................3. En qué consiste el cuadro de mando..................................................4. El diagrama de Pareto ........................................................................5. El cuadro de mando y las personas implicadas ..................................6. Calendario ..........................................................................................7. El cuadro de mando, beneficios que aporta .......................................8. Resumen.............................................................................................

Capítulo 2. Cuadro de mando y estrategia ....................................................

1. Empresa y estrategia ..........................................................................2. Caso de estudio..................................................................................3. Análisis interno...................................................................................4. Análisis externo ..................................................................................5. El triángulo B-C-E................................................................................6. Caso de estudio..................................................................................

Índice

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8 Cómo gestionar una PYME mediante el cuadro de mando

7. Los estilos de liderazgo y el cuadro de mando ...................................

8. El cuadro de mando y la posición competitiva....................................

9. Organizaciones enfocadas a la estrategia ..........................................

10. ¿Qué personas están implicadas en la construcción de la estrategia?

11. Estrategia y enfoque al cliente ...........................................................

12. Elección de parámetros críticos..........................................................

13. Indicadores y estrategia .....................................................................

14. Conclusiones ......................................................................................

15. Resumen.............................................................................................

Capítulo 3. Finanzas ......................................................................................

1. Introducción .......................................................................................

2. El presupuesto ...................................................................................

3. Los objetivos ......................................................................................

4. Los cuatro documentos básicos .........................................................

4.1. Estado de previsión de resultados............................................

4.2. Cuadro de movimientos del circulante......................................

4.3. Presupuesto de tesorería..........................................................

4.4. Balance provisional...................................................................

5. Ratios .................................................................................................

6. Necesidades operativas de fondos.....................................................

7. El fondo de maniobra .........................................................................

8. Caso de estudio..................................................................................

9. Resumen.............................................................................................

Capítulo 4. Los clientes y el cuadro de mando..............................................

1. La perspectiva cliente.........................................................................

2. Definiendo los atributos críticos.........................................................

3. Posibles atributos de calidad .............................................................

3.1. Atributos relativos al producto..................................................

3.2. Apoyo a los distribuidores ........................................................

3.3. Distribución ..............................................................................

3.4. Logística comercial....................................................................

4. Caso de estudio..................................................................................

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9Índice

5. Consiguiendo más y mejores clientes.................................................

6. Caso de estudio..................................................................................

7. Resumen.............................................................................................

Capítulo 5. Los procesos................................................................................

1. Los procesos.......................................................................................

2. La identificación de los procesos........................................................

3. El responsable del proceso.................................................................

4. Calidad y procesos .............................................................................

5. La gestión por procesos .....................................................................

6. Clasificación de los procesos..............................................................

7. El mapa de procesos ..........................................................................

8. Gestión por procesos vs gestión por departamentos .........................

9. El enfoque al cliente y los procesos críticos .......................................

10. Caso de estudio..................................................................................

11. La mejora de los procesos ..................................................................

12. Algunos ejemplos de procesos ...........................................................

13. Los procesos y el cuadro de mando....................................................

14. Resumen.............................................................................................

Capítulo 6. Recursos humanos y cuadro de mando.......................................

1. Los recursos humanos y el cuadro de mando.....................................

2. Liderazgo y cuadro de mando.............................................................

3. El “empowerment” .............................................................................

4. El cuadro de mando como comunicador de la visión y las metas de la

organización .......................................................................................

5. Reconocimiento y cuadro de mando...................................................

6. Las organizaciones de alta implicación ..............................................

7. Comunicación interna y cuadro de mando..........................................

8. La gestión del conocimiento...............................................................

9. La motivación y el cuadro de mando ..................................................

10. Indicadores de recursos humanos para el cuadro de mando .............

11. Caso de estudio..................................................................................

12. Resumen.............................................................................................

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Capítulo 7. Implantación del cuadro de mando.............................................

1. Cómo empezar....................................................................................2. ¿Cuál es el grado de organización de su empresa? TEST....................3. ¿Necesito ayuda externa?...................................................................4. La implantación de un cuadro de mando como proceso.....................5. La definición de objetivos...................................................................6. Definiendo los indicadores .................................................................7. Beneficios del cuadro de mando en la práctica ..................................8. Dificultades en la implantación del cuadro de mando ........................9. Recomendaciones ..............................................................................

9.1. Mantener vigente el cuadro de mando .....................................9.2. Actualizar los objetivos .............................................................9.3. Actualizar los indicadores .........................................................9.4. Sustituir los indicadores oportunos..........................................9.5. Poner a prueba la estrategia empresarial .................................

10. Algunos defectos del cuadro de mando en visión clásica...................11. Conclusiones generales......................................................................

Bibliografía .....................................................................................................

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Capítulo 2.

Cuadro de mando y estrategia

1. Empresa y estrategia.

2. Caso de estudio.

3. Análisis interno.

4. Análisis externo.

5. El triángulo B-C-E.

6. Caso de estudio.

7. Los estilos de liderazgo y el cuadro de mando.

8. El cuadro de mando y la posición competitiva.

9. Organizaciones enfocadas a la estrategia.

10. ¿Qué personas están implicadas en la construc-ción de la estrategia?

11. Estrategia y enfoque al cliente.

12. Elección de parámetros críticos.

13. Indicadores y estrategia.

14. Conclusiones.

15. Resumen.

1. Empresa y estrategia

El término “estrategia” se acuñó, no hace mucho tiempo, como una palabradel argot empresarial, toda vez que antes sólo se asociaba al militar. La estra-tegia se definía como un enfoque de las distintas operaciones militares de caraa alcanzar unos determinados objetivos lejanos en el tiempo. Nuestras empre-sas manejan hoy el mismo término y con idéntico significado, es decir, cómoharemos para llegar a una determinada posición competitiva a la vuelta de untiempo.

En otras palabras, se trata de ser capaces de analizar nuestra empresa ynuestro entorno con el fin de diseñar un camino para alcanzar un ciertoposicionamiento. La elección de caminos que no nos lleven a una posicióncompetitiva diferenciadora nos abocará sin remedio a una competencia enprecios.

Cuando exponíamos las líneas maestras del cuadro de mando, al principiode este libro, hacíamos notar que éste nos permite ligar la estrategia con eldesarrollo de la actividad cotidiana, a la vez que hace copartícipes de lamisma a todos los integrantes de la empresa. El proceso se muestra en la figu-ra 2.1.

Capítulo 2.

Cuadro de mando y estrategia

Los primeros pasos para realizar un plan estratégico consisten en efectuarun análisis interno de la organización en sí y otro externo o de entorno, segui-damente se define la misión, que constituye una declaración básica de inten-ciones acerca de la razón de ser de la empresa. Acto seguido se enuncian losobjetivos estratégicos, es decir, se explicita la misión en una serie de metascuantificables.

En el proceso de planificación estratégica será indispensable la proyeccióntemporal de las variables que intervienen. En el caso de las variables externas ode entorno, se tratará de predecir la evolución de los parámetros más importan-


Definición objetivosestratégicos

Ejecución delplan

Definiciónmisión

Análisisexterno

Análisisinterno

Cuadrode

mando

Fig. 2.1.

tes, basándonos en otras evoluciones pasadas u ocurridas en otros mercados deotros sectores o en otras localizaciones. Dichas evoluciones son conocidas, perola proyección de las variables de entorno está rodeada de un alto nivel de incer-tidumbre, por lo que es necesario emplear una cierta dosis razonable de intuición.

En el caso de la proyección en el tiempo de las variables internas, básica-mente se trata de predecir si seremos capaces de mejorar alguna de nuestrashabilidades, respecto a los competidores más directos y, por otra parte, si aque-llas habilidades que nos hacían más competitivos seguirán otorgándonos ven-tajas en el futuro. De manera similar trataremos las debilidades, procurandopredecir si seremos capaces de mejorarlas y hasta qué punto variará, en más oen menos, su importancia en le futuro.

Tras definir la estrategia, en los términos indicados arriba, el plan marcadoirá ejecutándose a lo largo del tiempo y, en este transcurso, muy probablemen-te, se producirán divergencias. La existencia del cuadro de mando nos permitecomparar los resultados de dicha ejecución con los previstos en el plan y ana-lizar las desviaciones.

Por otra parte, el cuadro de mando nos ayudará en los siguientes aspectos:

1. Facilitando que las bases estratégicas diseñadas por la alta dirección secomuniquen hacia abajo y sean comprendidas y asumidas por todos.

2. Consiguiendo que su análisis convierta el plan estratégico en algo diná-mico y por lo tanto, revisable periódicamente.

3. Ayudando al equilibrio entre el corto y largo plazo, entre las variablestácticas, operativas y estratégicas.

Veamos, con mayor detalle, el proceso descrito.

2. Caso de estudio

33Cuadro de mando y estrategia

JUJUJU AQUACENTER

Jujuju Aquacenter es una empresa ubicada en la mediterránea Costa Blan-ca que se dedica a todo lo relacionado con el uso del agua en viviendas,desde sanitarios o grifería a calefacciones, saunas o piscinas. En adelantenos referiremos a esta empresa en los casos de estudio para conocer, pasoa paso, cómo confeccionó su cuadro de mando.


Jujuju fue constituida hace más de diez años por su fundador Ricardo Juan,quien había trabajado en Alemania como instalador de calefacciones. Su domi-nio técnico en fontanería, así como el de la lengua alemana, le proporcionaronun buen punto de partida en un momento en que la Costa Blanca estabapoblándose de ciudadanos de otros países europeos, especialmente alemanes.La empresa se creó con un enfoque de alta calidad en el servicio y poco apoco fue asentándose como una de las más prestigiosas de la zona.En el año 2003, tras el acceso a la gerencia de David Juan, persona másjoven y con titulación universitaria, la empresa se embarcó en la realizaciónde un plan estratégico ayudada por consultores externos y desde entoncesha trabajado en la elaboración de un cuadro de mando integral.Jujuju define su misión con el párrafo siguiente:“Ser líderes en fontanería doméstica en la provincia de Alicante medianteun amplio surtido de marcas de calidad y un excelente servicio al cliente”Más adelante comprobaremos que sus clientes aprecian esta manera de hacerlas cosas, lo que constituye una de las razones de éxito de esta empresa.Jujuju analiza cada año las cuentas anuales de sus competidores de refe-rencia y de esta manera conoce su posición en el mercado.Partiendo de este documento oficial y público, Jujuju conoce las cifras defacturación y los beneficios de sus competidores, pero le permite ademáscomparar algunos otros indicadores. Así pues, la empresa analiza y com-para con sus propias cifras:

• Las ventas por empleado de las empresas en competencia.• El crecimiento o decremento de sus cifras de facturación.• Sus inversiones en inmovilizado y su evolución en el tiempo.• La evolución de las plantillas de empleados de sus competidores.

Competidor 1

FACTURACIÓN ÚLTIMO EJERCICIO

Competidor 2

Jujuju

3. Análisis interno

El análisis interno se realiza estudiando todas las características de nuestraorganización, tanto las que constituyen ventajas con respecto a nuestros com-petidores como aquellas que se muestran como debilidades.

Las fortalezas y debilidades se detectan analizando las diferentes áreas de laempresa, básicamente:

• Los productos y servicios a ofrecer: estudiaremos su diferenciación conrespecto a los de nuestros competidores de referencia; su calidad intrín-seca, que contempla elementos tales como la fiabilidad o el nivel dematerias primas utilizadas; los elementos que inducen a la fidelizaciónde la clientela, como las protecciones con patentes o los costes de cam-biar de proveedor, etc.

• La manera en que se comercializan: la imagen de marca que ostentan, esdecir, la opinión que los clientes tienen de nuestra marca; la notoriedadde la misma, que se refiere a la probabilidad de que nuestra oferta seaconsiderada por los clientes como una de las posibles elecciones; la redde distribución, más o menos extensa, con distribuidores más o menosfieles y con su grado de profesional, su participación en el mercado,entre otras características; la calidad de la fuerza de ventas, su nivel deprofesionalidad, su eficacia, la cobertura que dan geográficamente yotros aspectos como la atención al cliente, etc.

• Los recursos financieros: los fondos propios, la capacidad de obtenciónde créditos, su liquidez o su solvencia, etc.

• Los recursos humanos: las habilidades de sus personas y sus conoci-mientos; el clima laboral, que contempla el nivel de implicación, elgrado de cooperación entre departamentos o la fluidez de la comunica-


El departamento de compras se encarga de que el surtido sea óptimo anali-zando posibles carencias y estudiando las rotaciones de cada uno de losartículos.Finalmente, para conocer si su servicio es excelente, Jujuju estableceencuestas periódicas entre sus clientes en demanda de su opinión.

ción interna; la estabilidad de la plantilla; el orgullo de pertenecer a laempresa, etc.

• Operaciones: su capacidad productiva; el cumplimiento de normas decalidad; sus costes de producción; su ingeniería; la logística, contem-plando el manejo de sus almacenes y su transporte, lo que llevará comoconsecuencia a un alto nivel de calidad en las entregas, etc.

4. Análisis externo

Por su parte, el análisis externo, deberá atender a variables tales como:

• Variables económicas como la inflación, el coste del dinero o la paridadde alguna divisa, que influya de manera directa en nuestro negocio.

• La evolución del mercado en que operamos. Demanda global, cambiosen los requerimientos de los clientes, etc.

• El entorno sociológico. Que engloba las variaciones en los deseos de losconsumidores, como es el caso de las modas o la concienciación entemas como la ecología. En este apartado encontramos también otrosaspectos como el nivel de desempleo o las variaciones de las rentas per-sonales.

• La posible entrada de competidores o la integración hacia abajo de pro-veedores.

• Los cambios de legislación que afecten a nuestro mercado, tales comolas variaciones en los impuestos directos o los cambios de normativasproteccionistas, como por ejemplo las de las farmacias o los taxis.

• Etc.

No olvidemos que, si bien la mayoría de las veces no podemos actuarsobre el entorno, sí deberemos determinar cualquier cambio producido en elmismo que pueda afectar la consecución de nuestros objetivos para, en sumomento, detectar variaciones mediante el cuadro de mando y obrar en con-secuencia.

A partir del análisis mencionado arriba, estudiaremos si las desviacionesproducidas se deben a diferencias entre nuestra estructura actual con las queposeíamos en el momento de definir la estrategia y el cuadro de mando; si


corresponden a variaciones en el entorno, bien porque realmente se han pro-ducido cambios, bien porque éste fue mal definido en su día. O si se trata deuna gestión inadecuada de nuestra empresa. El paso siguiente sería redefinirlos objetivos o efectuar las acciones correctoras para que éstos continúenvigentes.

Uno de los obstáculos para realizar correctamente el proceso expresado enel apartado anterior consiste en la dificultad para medir enunciados talescomo la misión de la empresa. Está claro que aquello que no es cuantificableno es susceptible de ser comparado con un patrón y, por consiguiente, tam-poco podrá realizarse una retroalimentación que permita mejorar el aspectoen cuestión.

La misión, primer paso a la hora de elaborar una estrategia, se representa poruna frase de a lo sumo un par de líneas y constituye una declaración de princi-pios. Imaginemos que una empresa fabricante de medicamentos que define sumisión con la siguiente frase:

“Ser líderes en el sector farmacéutico aplicando las más modernas tecno-logías para ofrecer fármacos eficaces a precio razonable”

Los directivos de esta empresa han definido perfectamente su misión. Estafirma invertirá en investigación y equipará con los medios necesarios sus labo-ratorios. Seguramente nuestra empresa poseerá una cierta conciencia social yrealizará esfuerzos para poder ofrecer soluciones a sus pacientes a un precioque éstos puedan pagar. Ahora bien, si deseamos efectuar un seguimiento de sinuestra firma está siguiendo los dictados de su misión o no, deberemos efec-tuar algún tipo de medición de manera periódica que nos indique en qué medi-da nos encontramos en el camino diseñado.

Se nos ocurre realizarnos algunas preguntas, como por ejemplo:

• ¿Cómo sabemos si somos líderes? ¿Bastará con ser la firma de mayorfacturación en nuestro país? ¿Deberemos ser una empresa que generamás beneficios que las restantes del sector?

• ¿De qué manera analizamos si aplicamos modernas tecnologías? ¿Setrata de invertir a toda costa en equipamiento? ¿Deberemos medir la con-tratación de nuevos investigadores para que ésta supere a cualquier otraempresa del sector farmacéutico?


• ¿Cómo medimos si nuestros precios son razonables? ¿Serán igual derazonables para un europeo medio que para un ciudadano del centro deÁfrica? ¿Cuál de ellos constituirá el patrón de medida?

A menudo las magnitudes difíciles de medir en la empresa simplemente seabandonan a su suerte y, en muchos casos, la identidad que hizo que aquellaadquiriera un posicionamiento en el mercado se diluye con los años hasta quela empresa pierde sus capacidades para competir y desaparece.

Muchas de las pequeñas empresas han nacido de una idea en la mente deuna persona o de un pequeño grupo, como dos amigos o una familia, quienesla fundaron y encaminaron hacia el éxito. La mayor parte de las veces sumisión no estaba ni siquiera escrita en ningún sitio. Se trataba de unos princi-pios básicos que los líderes transmitían de manera implícita, unas veces con sucomunicación informal, otras veces premiando a los colaboradores que seencontraban en la onda o reprobando a los que se apartaban de ella y siempremediante el ejemplo. Aprovechamos este momento para recomendarle queescriba su misión y la dé a conocer a sus colaboradores.

Si seguimos los pasos que enunciábamos anteriormente, nos encontramosante el siguiente proceso:

Definición de la misión ➠ Determinación de objetivos estratégicos

Si volvemos a nuestra empresa farmacéutica, podrá definir su conceptode liderazgo, por ejemplo, determinando qué porcentaje de cuota de merca-do, en facturación, desean detentar y en qué ámbito geográfico dentro de supropia especialidad, etc. Está claro que esta magnitud deberá ser revisadacon cierta frecuencia. Basta observar el proceso de fusiones y absorcionesseguido durante los últimos años en este sector para comprender que el sig-nificado de la palabra líder es bien diferente hoy al de hace tan sólo cincoaños.


5. El triángulo B-C-E

Siguiendo el modelo definido por Jean Paul Sallenave2, nos encontramoscon un sistema de objetivos de la empresa basado en tres puntos:

1. Obtener beneficios.2. Crecimiento.3. Supervivencia.

Según Sallenave, el objetivo de la empresa es obtener beneficios para cre-cer y así poder sobrevivir a lo largo de tiempo.

Basándonos en la idea de Sallenave, nosotros utilizamos un modelo (Fig.2.3) al que denominamos triángulo B-C-E, que representa las variables: bene-ficio, crecimiento y estabilidad.


Fig. 2.2.

2 Jean Paul Sallenave, autor del libro “Gerencia y planeación estratégicas” (1985). Doctor en adminis-tración de empresas y consultor del Boston Consulting Group.

Volvamos a nuestra pequeña empresa y supongamos que su misión se haexplicitado y dado a conocer a toda la organización. Resulta lógico que todaslas empresas deseen robustecer estos tres pilares, que garantizarán su supervi-vencia en el tiempo, pero no es menos cierto que la mejora de cualquiera deellas requiere de un sacrificio por parte de una o de las otras dos.

A modo de ejemplo, si usted considera prioritario el crecimiento de suempresa, sea porque necesita cubrir unos elevados gastos fijos, porque necesi-ta alcanzar unas ciertas economías de escala, porque usted distribuye marcas enexclusiva que le exigen una determinada penetración en el mercado o por cual-quier otra razón, seguramente se verá obligado a recortar sus precios, a realizarpromociones, su presupuesto de publicidad o a acometer cualquier otro tipo deacción cuyo coste afectará a su beneficio. Si, por el contrario, su elección prio-ritaria es la estabilidad, seguramente tomará decisiones más conservadoras,como no vender a clientes que tengan alguna probabilidad de demorar el pagoo no atacar determinados nuevos mercados. Estas decisiones, sin duda, afecta-rán a su nivel de crecimiento.

Cuando comenzamos un proceso de consultoría con un nuevo cliente denuestra firma le pedimos, como paso previo, que nos ordene el triángulo B-C-E comenzando por la magnitud más importante y acabando por aquella a laque, en ese momento, se le ha concedido menor relevancia. Por ejemplo:

2 Crecimiento

1 Estabilidad

3 Obtención de beneficios


Fig. 2.3.

EstabilidadBeneficio

Crecimiento

El triángulo B-C-E

Lógicamente, el proceso de mejora de la compañía deberá enmarcarse den-tro de la opción B-C-E elegida por los gestores de la empresa en ese momentoy deberá ser coherente con la misión y objetivos de la empresa.

Pongámonos manos a la obra e intentemos traducir nuestro triángulo a algomedible. Para ello estudiaremos las tres variables por separado. Antes quere-mos aclarar al lector que no existe un B-C-E ideal, ya que depende de las cir-cunstancias que concurran en cada momento histórico de la empresa y, natu-ralmente, del estilo de sus propietarios, que son en definitiva quienes tienen laúltima palabra.

Comencemos, por ejemplo, por la magnitud beneficio. Su materialización essencilla, el beneficio coincide con los resultados globales de la empresa en unperiodo dado, normalmente hablamos de beneficios anuales. Se mide en uni-dades monetarias y puede referirse a:

• Beneficio antes de impuestos.• Beneficio después de impuestos.

Nosotros somos partidarios de que las empresas analicen sus beneficios des-pués de impuestos. Piense que la disponibilidad de los citados beneficios severá recortada por el pago de los correspondientes impuestos, por lo que la cifraresultante es la cantidad real con la que puede contar para sus inversiones opara un reparto de dividendos.

Claro que, desde un punto de vista más comercial, podríamos analizar:

• El margen bruto. Esta suele ser una buena magnitud a controlar, ya que,si bien lo que realmente interesa a la empresa es el beneficio neto, muchosde nuestros empleados no tendrán acceso a esas cifras. Sin embargo, lamayoría de los implicados en la comercialización conocen los márgeneso al menos el precio de tarifa y los descuentos que se aplican.

• La venta de servicios asociados a los productos. Tales como la instala-ción, financiación, mantenimiento, etc. Los servicios presentan la venta-ja de no requerir compras de materias para su realización o, al menos, derequerir muy poca inversión en productos. En general, su coste es el delas personas que los ejecutan o, en algún caso, el de la amortización delas máquinas empleadas, de manera que contribuyen especialmente a laconsecución del margen bruto.


• Los beneficios o menores costes derivados del periodo de cobro. Unabuena manera de mejorar los gastos financieros es acortar el plazo decobro, lo que suele estar en la mano del departamento comercial.

• Las pérdidas por impagados. Un vez más, siguiendo la pauta del viejodicho “Lo que no se mide no se controla”, vemos la importancia de aña-dir a nuestro cuadro la cifra de impagados, tanto aquellos en gestión decobro como los incobrables.

• Los beneficios negativos derivados de servicios que el cliente no abona-rá. Esta es otra magnitud causante de pérdidas para muchas empresas,por lo que en muchos casos merece ser estudiada. En general no se con-trola por la dificultad que impone su medición.

Una magnitud sustitutiva del beneficio sería la rentabilidad, habitualmentesolemos manejar cuatro tipos:

➢ Rentabilidad de las ventas, medida por el ratio beneficio / ventas.➢ Rentabilidad económica: beneficio / activo.➢ Rentabilidad financiera: beneficio / fondos propios.➢ Rentabilidad de un producto o de un proyecto: beneficio del producto o

proyecto / inversión necesaria para llevarlo a cabo.

No debemos confundir rentabilidad con beneficio.Beneficio es el resultado obtenido por la empresa con el desarrollo de suactividad y la rentabilidad es la relación entre el resultado obtenido y lamagnitud que directa o indirectamente lo ha provocado.Beneficio sólo hay uno y rentabilidades hay muchas; por ejemplo, la renta-bilidad de los activos, la rentabilidad de las fuentes de financiación ajenas,la rentabilidad de las fuentes de financiación propias, etc.

Refiriéndonos a crecimiento, a muy largo plazo este factor afecta de mane-ra positiva al beneficio de la empresa y contribuye a la estabilidad, pero a cortoplazo podemos asimilar el crecimiento a la austeridad, ya que supondrá asumiruna política de reinversión de beneficios y una carencia en el reparto de divi-dendos. Además, para crecer deberemos invertir en marketing, sea mejorandola fuerza de ventas, aumentando la publicidad, realizando promociones o con


cualquier otra actividad que implica un desembolso. Por su parte, el creci-miento puede medirse de manera relativa a ejercicios anteriores, siempretomándonos a nosotros mismos como referencia o, por el contrario, analizandonuestras cifras con las del mercado total o las de los competidores de referen-cia. Esta magnitud se conoce como penetración en el mercado.

• Cuando hablamos de crecimiento distinguimos entre diferentes clases:

➢ Crecimiento absoluto o relativo: el crecimiento absoluto es el obser-vado en la empresa año a año, mientras que el relativo es el compa-rado con el de otras empresas o con una norma.

➢ Crecimiento interno o externo: interno es el que se obtiene por lareinversión de los beneficios de la empresa, el externo es el derivadode la introducción de nuevas fuentes de financiación. Lo realmenteinteresante es crecer internamente.

En cualquiera de los casos, podríamos medir magnitudes tales como:

– Las ventas:

• Totales.• Por familias.• Por zonas o vendedores.

Ahora bien, las pymes no disponen, en muchas ocasiones, de informaciónfiable del mercado. En algunos sectores existe poca información sectorial osimplemente ésta no es fiable, en otros, por el contrario, es bastante más fácil,incluso para empresas que disponen de pocos medios. Nos referimos, por ejem-plo, a aquellos sectores gravados por impuestos específicos, como la gasolina,el tabaco, las bebidas alcohólicas, el automóvil, etc. O bien a sectores espe-cialmente transparentes, como la telefonía móvil.

Cuando una pyme es incapaz de evaluar su cuota de mercado, podrá recu-rrir a analizar a sus competidores de referencia. En este caso, el sistema másfácil es la obtención del Registro Mercantil de las cuentas anuales, que, por ley,aquéllos deben haber presentado y que constituyen información pública.

Otro sistema para conocer nuestra participación en el mercado sería recurrira la información de proveedores específicos. Las empresas proveedoras son a


menudo de mayor tamaño y, en ocasiones, la materia prima es suministrada porpocos proveedores, de manera que, analizadas sus ventas, podemos deducirnuestra participación en el mercado. En cualquier caso, de no ser capaces dedeterminar la cuota exacta de mercado que ostentamos, en muchos casos sípodremos analizar datos entre ejercicios de manera comparativa, de tal formaque nos indiquen si nuestra cuota de mercado aumenta o disminuye.

Finalmente, en sectores muy fragmentados, como por ejemplo la pequeñahostelería, este estudio se torna muy complicado y deberemos conformarnoscon comparar, como antes indicábamos, nuestros propios datos con los deperiodos anteriores.

Dentro del apartado crecimiento, podemos efectuar el seguimiento de unaserie de magnitudes comerciales directamente relacionadas con nuestras ventasfuturas. Tales como:

• La captación de clientes de alto interés. Nos referimos no sólo a aquellosque nos pueden aportar una elevada cifra de facturación, sino también a losque representan un alto prestigio para nuestra empresa o nos permiten unaventa con mayor margen. Como ejemplo, una empresa que suministra apa-ratos para cardiólogos deberá controlar que sus equipos se emplean en laUniversidad o en los hospitales de referencia por su tamaño o prestigio.

• Las propuestas de colaboración u ofertas presentadas. Si bien una ofertano representa sino un hipotético beneficio futuro, también es verdad queun número de éstas se traducirán en compras reales. Conociendo el por-centaje habitual de conversión en ventas de las ofertas, disponemos deuna pequeña “bola de cristal” que nos indica cuál será nuestro nivel deéxito futuro.

• El número de visitas realizadas por nuestros vendedores. Si las ofertasgeneran ventas, no es menos cierto que las visitas comerciales generannegocio. Así pues, la medida del nivel de visitas de nuestra fuerza deventas es muy importante, por lo que suele ser una magnitud a medir enla mayoría de los casos, con especial énfasis en las primeras visitas aempresas o personas que aún no son clientes.

• Etc.

Estas variables se estudiarán con detenimiento al hablar de las magnitudescomerciales en el cuadro de mando.


Finalmente abordemos la magnitud estabilidad. Si bien la estabilidad de unaempresa depende de las magnitudes anteriores, sobre todo del beneficio, por otraparte podemos definir variables específicas que nos ayuden a determinar la esta-bilidad de nuestra empresa. Nos referimos a magnitudes relacionadas con:

La fidelización de la clientela:

Como es el caso de:

• La pérdida de clientes o el periodo medio de permanencia de los mismos.Recordemos que un cliente vale tanto más cuanto más tiempo perma-nezca como tal. La fidelización de la clientela es la base de la estabilidadde las empresas.

• La frecuencia de compra de nuestros clientes. Un cliente frecuente essiempre de mayor valor para la empresa que uno esporádico.

• La satisfacción de la clientela. Una medida adecuada de la satisfacciónde la clientela nos refleja fielmente la estabilidad de nuestra firma.

Los factores que denominamos estabilizadores como:

• La imagen de marca. La palabra “imagen de marca” equivale a la pre-sunción de unos ciertos atributos de calidad. Algunas firmas, como porejemplo la firma sueca de automóviles Volvo, han conseguido asociar sumarca a un determinado valor de su producto o servicio, en este caso laseguridad; de manera que un cliente que busque esta característica, conmucha probabilidad contemplará a esta firma como opción en su proce-so de compra.

• La notoriedad de la marca. O permanencia de ésta en la mente del clien-te a la hora de decidir una compra.

• La tecnología o las protecciones mediante patentes. Este tipo de elemen-tos garantizan la permanencia de los clientes, ya que dificultan la entra-da de otros competidores.

La penetración en el mercado

• De manera global. Es decir, nuestro porcentaje conseguido del mercadototal.


• En cada cliente. O sea, la cantidad que un determinado cliente adquierede nuestra firma, comparada con la compra total del mismo producto oservicio o de otros sustitutivos.

En estas líneas le hemos mostrado cómo materializar conceptos como laestabilidad con la búsqueda de magnitudes cuantificables y, por lo tanto, con-trolables. En pocas palabras, estamos progresando desde la filosofía a losdatos, de manera que usted puede analizar, con conocimiento de causa, si estádesviándose de la senda marcada o caminando por ella. No se trata de definirun sinfin de variables e intentar seguirlas una a una; por el contrario, le ofre-cemos un abanico de posibilidades para escoger unas pocas, las que más seajusten a sus objetivos estratégicos. Recuerde que la gran mayoría de laspymes pueden controlarse con un reducido número de variables; la dificultadestriba en definir exactamente cuáles son las que convienen a cada empresa enparticular.

6. Caso de estudio


En nuestros primeros contactos con Jujuju establecimos el triángulo B-C-E. A nuestra pregunta de cómo ordenar el beneficio, el crecimiento y laestabilidad, la respuesta fue rotunda. Nos encontrábamos ante la necesidadimperiosa de crecer por encima de cualquier otra premisa.Las razones de enfocar la empresa al crecimiento eran claras. La CostaBlanca estaba convirtiéndose en lugar de residencia para cada vez más ciu-dadanos europeos, en especial de gente retirada que buscaba una alta cali-dad de vida dentro de un clima benigno. Por otra parte, el censo había evo-lucionado de una mayoría aplastante de alemanes hacia un crecimientomuy fuerte de ciudadanos británicos. Así pues, el conocimiento del merca-do alemán ya no era suficiente.Por otra parte se esperaba la entrada de nuevos competidores, y algunos deellos serían empresas de mayor tamaño que Jujuju.Finalmente, la empresa había adquirido una gran estabilidad a lo largo de losaños anteriores, lo que le permitía hacer frente a una política expansiva.

7. Los estilos de liderazgo y el cuadro de mando

Hemos hablado del triángulo B-C-E, pero esto es sólo el comienzo. A par-tir de ahora examinaremos nuestra manera de competir. Elegimos la terna deenfoques que nos ofrece Michael Porter:

A. Liderazgo en coste.B. Liderazgo por posicionamiento.C. Especialista.

Para aclarar estos conceptos los asimilaremos a tres marcas de automóviles:la categoría A podría ostentarla la coreana Hyundai, la B Mercedes Benz, mien-tras la C podría corresponder a Porsche.

Es probable que no podamos definir nuestra empresa como perteneciente auna sola de las categorías mencionadas, pero seguro que podemos ubicarlaentre un par de ellas. En cualquier caso recuerden que los estudios de Porter,referidos a un número importante de empresas norteamericanas, demuestranque es, casi siempre, más rentable pertenecer o estar cerca de una de estas cate-gorías que situarse “en medio”.

Volvemos a nuestro objetivo: ¿Cómo conectar nuestra manera de competircon el cuadro de mando?

El liderazgo en costes

Las empresas que se centran en el modelo liderazgo en costes necesitaránmedir la eficiencia y eficacia de su organización, ya que su objetivo es com-


Hoy en día en Jujuju se analizan las ofertas pasadas a clientes y su resulta-do final y se sigue invirtiendo en publicidad, promoción y patrocinio. Nohace mucho, el campeón del mundo de ciclismo, Oscar Freyre, avalaba consu imagen la calidad de Jujuju.Los nuevos empleados de cara al público deben hablar inglés o alemán yse realizan encuestas periódicas de satisfacción de la clientela.

petir por precio, pero dando el nivel de calidad suficiente para permanecer enel mercado. Así pues, podríamos controlar variables tales como:

• Costes de producción. Mejoras en las compras de materias primas,reducción de tiempos en sus operaciones u optimización de sus almace-nes son algunas de las variables que generan ahorros en los costes.

• Costes de no calidad. Se trata, en este caso, de evitar desperdiciar pie-zas defectuosas, abonos por un mal servicio, reparaciones por garan-tía o cualquier tipo de gasto derivado de una falta de calidad. Hacerlas cosas bien a la primera es un buen objetivo y su consecuciónpuede medirse analizando algunas de las causas descritas u otrassimilares.

• Costes de distribución. Las mejoras de la logística son el objetivo de unagran cantidad de empresas, ya que con ello consiguen mejorar la satis-facción de sus clientes, a la vez que ahorrar costes.

• Etc.

El liderazgo por posicionamiento

Los líderes por posicionamiento, es decir, los que optaron por una venta“por prestigio”, deberán analizar la satisfacción de sus clientes, así como medirla imagen de marca utilizando recursos de investigación comercial.

No basta que usted se sienta un líder por prestigio, deberá escuchar a susclientes de manera sistemática para comprobar que realmente lo es.

En el caso en que nos encontramos, las variables a estudiar no se producenpor sí mismas, como ocurría por ejemplo en la cifra de ventas o el beneficioneto; por el contrario, proceden de un proceso de investigación que se realizamediante consultas a los clientes y su posterior tratamiento estadístico.

Las empresas “especialistas”

Los que anteriormente denominábamos especialistas deberán atender a sunicho y analizar, fundamentalmente, su cuota de mercado o, como mínimo,compararse con sus competidores de referencia.


8. El cuadro de mando y la posición competitiva

Otra clasificación de las empresas, esta vez atendiendo a su posición com-petitiva, es la siguiente:

• Líder.• Seguidor.• Retador.• Franco tirador.

Una vez más nos preguntamos: ¿En virtud de qué me autodefino comolíder? ¿Cuáles son mis objetivos como retador o seguidor? ¿Cómo sabré queestoy alcanzando una adecuada posición independiente, posiblemente comoespecialista o franco tirador?

Normalmente, la clasificación como líder, en el tipo de escala que estamosutilizando, se refiere al liderazgo en facturación, comparada con la de los otroscompetidores. En este orden de cosas, la empresa que desee ser líder deberámedir constantemente su participación en el mercado y observar muy de cercaa los competidores de referencia.

También podríamos referirnos, al hablar de liderazgo, a cuestiones como latecnología. El liderazgo tecnológico puede medirse, aunque con dificultades,con parámetros tales como la aparición de nuevos modelos o el número deinnovaciones tecnológicas ponderado con la ayuda de algún criterio de impor-tancia suficientemente objetivo. Estas mediciones se efectuarán en compara-ción con datos similares de la competencia. Si ello fuera imposible, nos referi-remos a datos comparativos internos con periodos anteriores.

Es evidente que tanto el retador como el seguidor sólo sabrán si seencuentran en el camino adecuado por comparación de sus acciones con lasdel líder, por lo que les resultará necesario establecer un cuadro de magni-tudes referidas a aquél, realizando todos los esfuerzos necesarios para obte-ner información de su competidor de referencia por cualquier camino éticoposible.

Los francotiradores, por el contrario, compiten gracias a la búsqueda yexplotación de segmentos o nichos de mercado no descubiertos por los lídereso no interesantes para éstos. La confección de sus cuadros de mando deberácontener alguna magnitud que indique si su posicionamiento sigue disfrutando


de la ausencia de competidores. Una vez más procede conocer la penetraciónde su empresa, en este caso en su mercado específico.

Las empresas normalmente se enclavan en uno de los cuatro grupos citadosmediante una decisión consciente, sea porque sus recursos no les dejan mejorelección, sea porque encuentran ese camino como el más adecuado. Despuésles queda saber que han logrado su objetivo desde la posición elegida.

9. Organizaciones enfocadas a la estrategia

A menudo las directrices estratégicas están en la mente de los líderes de lasempresas. En otras ocasiones existe un plan estratégico escrito, tal vez en eldespacho de algún directivo. Muchas veces los empleados de primera línea noconocen nada de la estrategia de la empresa en la que trabajan.

Si realizamos una encuesta entre los empleados de una determinada empre-sa y les preguntamos acerca de aspectos relacionados con su manera de com-petir, su misión o su visión, nos encontraremos con respuestas muy apartadasdel enfoque que la alta dirección pretende dar.

El cuadro de mando integral, además de actuar como un elemento de con-trol de las variables estratégicas que, en consecuencia, pretende evaluar perió-dicamente si la empresa se dirige con el rumbo propuesto, actúa como divul-gador de la planificación estratégica, toda vez que cada unidad de la empresaanaliza variables, no financieras, directamente relacionadas con la estrategia.

A modo de ejemplo, una empresa enfocada a conseguir la fidelización de laclientela mediante el ofrecimiento de un servicio excelente, contemplará entresus variables a medir alguna del tipo de: número de reclamaciones, resultadosde mediciones de la satisfacción de los clientes, etc.

Los empleados que recogen y analizan la información mencionada, conce-derán un alto nivel de importancia a los aspectos analizados. Así pues, la sim-ple medición de la satisfacción de los clientes encauza, de manera consciente ono, a los responsables a una acción de mejora continua.

Digamos que la inclusión en el cuadro de mando de determinadas variablescondiciona los comportamientos, actuando éste como un elemento que contri-buye a formar lo que llamamos cultura de la empresa.

Es importante resaltar que, para que un indicador se asuma como importan-te, dicha acción debe comenzar por los niveles más altos de la dirección y, a


partir de ahí transmitirse hacia abajo. Nadie concederá la importancia debida auna variable que, si bien se mide periódicamente, ninguno la analiza o bien norealimenta hacia abajo con las conclusiones del análisis.

10. ¿Qué personas están implicadasen la construcción de la estrategia?

Si pensamos en las pequeñas y medianas empresas, se hace difícil disociarla estrategia de la visión del fundador o del líder. Esta afirmación podría serválida para organizaciones mayores. Muchos de estos líderes, como HenryFord o Hewlett y Packard, imprimieron su sello a empresas que llegaron a per-tenecer al selecto grupo de las mayores del mundo en sus sectores.

Si bien es posible que el diseño de una visión estratégica por parte de algu-na persona en particular dé como resultado una empresa de éxito, no es menoscierto que, con el paso del tiempo, ésta requerirá de la implicación de muchosmás individuos para llevar a cabo un plan estratégico.

Nuestro consejo es que se debe dar participación a todas aquellas perso-nas que puedan estar implicadas en la estrategia de la compañía. Más con-cretamente, nos referimos a socios y directivos que no sólo puedan aportarideas valiosas, sino también asumir como propias las directrices de la orga-nización.

Por otra parte, dado que la estrategia debe revisarse tantas veces como seproduzcan variaciones del entorno que afecten las hipótesis de base, será buenocontar con el máximo número de responsables para detectar dichos cambios.

11. Estrategia y enfoque al cliente

Una empresa puede diseñar meticulosamente su estrategia y desarrollarla ala perfección siguiéndola con un cuadro de mando bien elaborado y sin embar-go, fracasar rotundamente. Sólo una estrategia que aporte valor a los clientestiene sentido, de manera que los requerimientos de los clientes deben estar con-templados en el centro de la estrategia.

Ahora bien, ¿quién define qué aporta valor a los clientes y qué no? ¿Quiénconoce perfectamente lo que los clientes demandan? Volvemos a encontrarnos


con empresas de éxito que han logrado resolver estas cuestiones de maneraintuitiva. Es más, muchas pequeñas empresas constituidas en los pasados vein-te o treinta años se fundaron con estos parámetros y han conseguido sobrevivir,con éxito hasta nuestros días.

Es evidente que una cierta dosis de intuición es necesaria para ser empresa-rio y que, muchas veces, esta capacidad delimita a los que tienen éxito de losque no. Aun así, podemos aportar buenas razones para no dejarse llevar por losimpulsos de la intuición, como sustitutivos de un estudio razonado de losrequerimientos de los clientes. Las principales pueden ser:

• Los requerimientos de los clientes varían cada vez más rápidamente, loque dificulta utilizar una orientación estratégica basada en la intuición.

• Los clientes son cada vez más exigentes, lo que abre caminos para loscompetidores que más se ajustan a éstos.

• Conforme crecen las empresas, la dirección se aleja más del terreno y va,poco a poco, perdiendo perspectiva; su pensamiento se encuentra másalejado de la realidad.

• Los mercados se hacen globales y conocer los requerimientos de nuevosclientes con culturas y gustos diferentes de los nuestros resulta más difí-cil de manejar desde la perspectiva de la intuición.

• Conforme crecen las empresas, el número de personas implicadas en lasdecisiones estratégicas aumenta y, si bien recomendamos dar participa-ción a los responsables, ello dificulta las actuaciones intuitivas, hacién-dose aconsejables otras más estructuradas.

• Las empresas familiares, de las cuales hay muchas entre las pymes, estánnecesariamente abocadas al relevo generacional. Los sucesores, muchasveces mejor preparados que los fundadores, no necesariamente poseen laintuición necesaria.

Así pues, la estrategia descansa sobre el valor aportado a los clientes y, enconsecuencia, se hace necesario diseñar un sistema dinámico de medida de losrequerimientos del cliente. Los resultados del mismo actuarán como elementosbásicos para la elaboración del cuadro de mando.

Dentro del cuadro de mando, la perspectiva cliente actuará como elemen-to de garantía de que la orientación al mismo se mantiene como base de laestrategia de la organización.


12. El cuadro de mando y la posición competitiva

A lo largo de este capítulo hemos enumerado diferentes conceptos relacio-nados con la estrategia. El primero ha sido el triángulo B-C-E, después lasopciones de liderazgo y, más tarde la posición competitiva. A modo de ejem-plo, hemos dejado entrever algunos posibles indicadores (este tema se desa-rrollará con mayor profundidad más adelante). La cuestión es: ¿Qué cantidadde información deberemos contemplar en el cuadro de mando para su poste-rior análisis?

Hace mucho tiempo, mucho antes de aparecer el concepto de cuadro demando integral, uno de nuestros colegas, asesor de diversas empresas, Francis-co Ríos, nos decía: Las empresas deben poder gestionarse con un número deindicadores reducido. La cuestión es que dichos indicadores no son los mismospara todas ellas. La dificultad estriba en definir cuáles deben ser elegidos paracada caso.

El tiempo ha dado la razón a nuestro compañero y hoy todas las empresasintentan definir los parámetros críticos. En definitiva se trata de determinar lasvariables que en mayor medida serán las responsables del éxito.

La elección de la ordenación por importancia de las tres variables del trián-gulo B-C-E (beneficio - crecimiento - estabilidad) podrán servirnos de punto departida, estableciendo así un marco de trabajo. Supongamos, a modo de ejem-plo, que usted eligió el crecimiento. Hemos visto anteriormente que una posi-bilidad para conseguir el crecimiento puede ser una fuerza de ventas capacita-da y realizando su trabajo correctamente con una dirección eficaz.

Sigamos analizando el supuesto anterior. La figura adjunta (Figura 2.4) tratade recoger los parámetros críticos para conseguir una fuerza de ventas óptima.De un lado los propios vendedores, con sus conocimientos y capacidades, y deotro, cómo son dirigidos, por su superior, que organiza, lidera y controla, y porel responsable de los recursos humanos, que se ocupa de su selección y reclu-tamiento así como de su formación continua. La responsabilidad de su remu-neración y motivación la comparten ambas direcciones. Nosotros llamamos aeste procedimiento de búsqueda de parámetros críticos “tirar del ovillo”, ya quese trata de buscar las últimas consecuencias y profundizar hacia atrás en lascausas que las producen.


Intentemos obtener los parámetros críticos a partir de este esquema simpli-ficado. Algunas empresas requieren perfiles muy específicos de vendedores;por ejemplo, una firma dedicada a fabricar y vender sofisticados sistemas demaquinaria de control numérico requerirá de vendedores altamente cualifica-dos, lo que no es fácil de conseguir, tanto por la propia cualificación como porla dificultad de conseguir este tipo de profesionales que, además, quieran dedi-carse a la labor comercial.

En otro orden de cosas, algo parecido ocurriría en una empresa de ventas deapartamentos en sistemas de multipropiedad. Los vendedores de estas firmasapenas disponen de unos minutos para cerrar una operación. Se necesita uncierto talante y unas habilidades para tener éxito en ese tipo de venta. Por elcontrario, un vendedor de materias primas no necesita esas habilidades; su tra-bajo se basa en la seriedad y el buen hacer de cada día, ya que sus clientes sonempresas industriales y sus compras repetitivas, perfil completamente diferen-te al del comprador de apartamentos por semanas.

Las empresas cuya venta es repetitiva deberán centrar su esfuerzo en la opti-mización del trabajo de sus ventas, lo que conseguirán mediante una clasifica-ción adecuada de sus clientes y una estructura óptima de sus rutas comerciales,de manera que puedan conseguir maximizar sus visitas y hacerlo con una perio-dicidad que depende de la importancia de cada cliente. Si consideramos éste unparámetro crítico, podríamos trasladarlo al cuadro de mando, por ejemplo


Fig. 2.4.

mediante un indicador de visitas realizadas comparado con el tiempo realdelante del cliente.

La formación puede convertirse en punto importante. Ahora bien, si contro-lamos el número de horas recibidas en cursos por empleado, lo que realmenteestamos midiendo es la posible causa de una mejora en su desempeño, aunqueno hay ninguna garantía de que dicha formación se traduzca en resultados.

En una ocasión colaboramos con una entidad bancaria que utilizaba elsiguiente sistema: cuando un empleado, a petición de su jefe, recibía formaciónen alguna habilidad, como calidad en el trato con el cliente, técnicas de venta,comunicación, etc., el empleado era evaluado por su jefe mediante un cuestio-nario y la misma evaluación se repetía un mes después del curso analizando siéste había provocado mejoras en el comportamiento de aquél.

Un ejemplo más. Estudiemos una fábrica de tableros aglomerados. Enesencia se trata de prensar serrín con un poco de cola, pero para ello serequieren unas instalaciones muy costosas. El resultado de todo esto se tra-duce en un producto de muy poco valor añadido, defendido tan sólo por unaselevadas barreras de entrada. Todas las empresas de este sector son más omenos grandes y compiten a base de escasos márgenes y dentro de un entor-no que observa las maniobras de los competidores y no está dispuesto a tole-rar temeridades.

La consecuencia final es que los fabricantes de tableros deberán competircon escasos márgenes ofreciendo un mejor servicio, si bien poco diferenciado.El parámetro crítico, después de mantener los costes tan bajos como sea posi-ble, es lo que podríamos llamar “cero impagados”. Este tipo de empresas con-trolan la solvencia de sus clientes con una periodicidad insólita.

13. Indicadores y estrategia

Al estudiar el cuadro de mando de Norton y Kaplan, observamos que noexiste un área específica para la estrategia. Ello es lógico, toda vez que cual-quier parámetro considerado estratégico pertenecerá a una de las cuatro áreasque venimos tratando en este libro: financiera, procesos internos, personas yclientes. No obstante, y aun siendo redundantes, enunciaremos algunos indica-dores para efectuar el seguimiento de cada parámetro tratado en este capítulo.

Si comenzamos por el triángulo B-C- E, encontramos:


• El beneficio pertenece al apartado financiero y está suficientemente con-templado en el mismo.

• En lo que respecta a crecimiento podemos analizar dos aspectos:

• Crecimiento respecto a periodos anteriores.• Crecimiento de la cuota de mercado, que relaciona nuestros incre-

mentos de facturación con los de nuestros competidores.

• Por otra parte, si hablamos de desmenuzar el concepto crecimiento,podemos estar refiriéndos a determinadas áreas geográficas o a líneas deproductos, al igual que podemos estar hablando de crecimiento de nue-vos clientes o de clientes existentes.

• Si tratamos el tema de la estabilidad, podemos recurrir otra vez más aratios financieros, de solvencia, liquidez, etc. Pero muy bien podemosestar hablando de:

• La ampliación de la base de clientes.• La distribución del riesgo.• La imagen o notoriedad de la marca.• La posesión de tecnologías difíciles de copiar o protegidas por patentes.

En lo relativo a la manera de competir mediante un determinado tipo deliderazgo, nos encontramos, para aquellos que decidieron ser líderes en costes:

• Los diferentes ratios financieros de costes, comparados con los obte-nidos en periodos anteriores o con los de los competidores de referen-cia.

• La evolución de los precios de venta.

Si su empresa ha decidido ser líder por posicionamiento, deberá utilizarindicadores basados en el estudio de la opinión de sus clientes, tanto usuariosfinales como la cadena de distribución.

Si su decisión fue competir como especialista, deberá realizar las mismasconsultas al tiempo que revisa su cuota de mercado en el nicho elegido.

Otro aspecto a evaluar es si su empresa ha conseguido o está en el caminode ser el líder, un buen seguidor, retador o francotirador.

Si se desea ser el líder, se deberá analizar la cifra de ventas en comparacióncon la de los competidores de referencia, al tiempo que vigilar todas las per-


pectivas que nos lleven a permanecer largo tiempo en esa posición. Nos referi-mos a aspectos como:

• Innovación, midiendo, por ejemplo:

• El número de nuevos productos.• La utilización de nuevas tecnologías.• El aporte de valor.

• Inversiones en comunicación dedicadas a ampliar la distancia que nossepara de los seguidores, lo que se conoce con el vocablo inglés gap,como por ejemplo:

• Publicidad.• Catálogos.• Asistencia a ferias.

O estudiando la valoración que hacen de nosotros los clientes al referirse alos parámetros críticos.

Y por supuesto, y en cualquier caso, los relativos a comprobar el enfoque alcliente, comenzando por las reclamaciones y su solución y acabando por cual-quier sistema de estudio realizado al respecto.

14. Conclusiones

El enfoque estratégico de las pymes, en la mayoría de los casos, viene dadopor la opinión de una sola persona o, en ocasiones, de un grupo muy reducido.Queremos aprovechar esta ocasión para recomendar la participación de las per-sonas implicadas en la definición de la estrategia a seguir.

A partir de una buena definición de la estrategia, y con la ayuda del cuadrode mando, procederemos a comunicarla de manera descendente a toda laempresa. El paso siguiente consiste en encontrar la relación entre las variablesestratégicas, las tácticas y las operativas. La inobservancia de cualquiera deestos pasos dará al traste con el plan. El proceso se muestra en la figura 2.5.


Bien, ya tenemos el plan y la definición de las variables a controlar. El éxitodel sistema, si es que ha estado correctamente diseñado, depende de dos pre-misas tan simples como:

• ¿Cuándo se revisa el plan?• ¿Quién debe revisarlo?

En una ocasión colaboramos con una empresa, no precisamente pequeña,cuyo comité de dirección celebró con una opípara cena el cumplimento exactode su plan estratégico justo al año de su confección. ¿Qué les parece?

El plan estratégico no tiene como objeto ser cuidadosamente guardado paracomprobar, al año de su diseño, si se ha cumplido con exactitud. Por el contra-rio, deberá revisarse con una cierta periodicidad, que dependerá del tipo deempresa y del entorno competitivo en que se mueve. Además, en cualquier casoel plan estratégico debe categóricamente revisarse siempre que tengamos cons-tancia de algún cambio en las hipótesis con que se elaboró.

La implantación de un cuadro de mando como elemento de seguimiento deun plan estratégico, por bien diseñado que haya sido, no evita el seguirtomando decisiones. Por el contrario, tiene como misión mejorar la toma delas mismas.


Diseño de la estrategia

Comunicación

Búsqueda de parámetrosde medida

Participación deresponsables

Táctica

Operativa

Fig. 2.5.

El cuadro de mando por sí solo no ayuda en nada a la mejora de las orga-nizaciones. Su éxito consiste en la correcta utilización de esta potente herra-mienta para la toma de decisiones que ayuden a ajustar los resultados a las pre-visiones o, en último extremo, sirva para advertirnos de que los objetivospropuestos son inalcanzables y, en consecuencia, deberemos poner en marchaun plan de crisis que nos permita llevar a buen puerto a nuestra organizaciónincluso sin cumplir los objetivos que se propusieron de entrada. Normalmen-te, en estos casos actuamos sobre los gastos, para adecuarlos a los nuevosobjetivos, permitiendo, de ese modo, que la empresa obtenga unos resultadossuficientes para continuar con su actividad y plantearse nuevos retos más rea-listas.

Una de las ventajas del sistema, tal vez la más importante, es que nos ayudaa ajustarnos a la realidad, de manera que, cada vez que periódicamente nosenfrentamos a su diseño, nuestras posibilidades de acertar aumentan.

15. Resumen

Se trata de ser capaces de analizar nuestra empresa y nuestro entorno con elfin de diseñar un camino para alcanzar una cierta posición competitiva.

Los pasos para realizar un plan estratégico consisten en efectuar un análisisinterno y otro externo o de entorno, seguidamente se define la misión y final-mente se enuncian los objetivos estratégicos. En el proceso de planificaciónestratégica será indispensable la proyección temporal de las variables que inter-vienen.

El plan marcado irá ejecutándose y difícilmente se obtendrá el resultadoprevisto. La existencia del cuadro de mando nos permite comparar los resulta-dos con los previstos y analizar las desviaciones. También nos ayudará:

• Facilitando que las bases estratégicas se comuniquen hacia abajo.• Convirtiendo el plan estratégico en algo dinámico.• Ayudando al equilibrio entre el corto y largo plazo.

El análisis interno se realiza estudiando todas las características de nuestraorganización, tanto las que constituyen ventajas con respecto a nuestros com-petidores como las debilidades.


Las fortalezas y debilidades se detectan analizando:

• Los productos y servicios a ofrecer.• La manera como se comercializan.• Los recursos financieros.• Los recursos humanos.• Las operaciones.

Por su parte, el análisis externo deberá atender a variables tales como:

• Económicas.• La evolución del mercado en que operamos.• El entorno sociológico.• La posible entrada de competidores o la integración hacia abajo de pro-

veedores.• Los cambios de legislación.• Etc.

Aunque no podamos actuar sobre el entorno, sí deberemos detectar cual-quier cambio producido en el mismo que pueda afectar a la consecución denuestros objetivos.

La misión se representa por una frase de a lo sumo un par de líneas y cons-tituye una declaración de principios.

A menudo las magnitudes difíciles de medir en la empresa simplemente seabandonan a su suerte hasta que la empresa pierde sus capacidades para com-petir y desaparece.

Toda empresa necesita crecer, obtener beneficios y conseguir estabilidad, loque llamamos el triángulo B-C-E.

El beneficio puede medirse con magnitudes financieras, pero también aten-diendo a indicadores comerciales. Veamos:

• El margen bruto.• La venta de servicios asociados a los productos.• Los beneficios o costes menores derivados del periodo de cobro.• Las pérdidas por impagados.• Los beneficios negativos derivados de servicios que el cliente no abo-

nará.• E incluso los errores comerciales o la ausencia de los mismos.


Por su parte, el crecimiento puede medirse conseguirse mediante magnitu-des tales como las ventas, sean totales, por familias o por territorios o magni-tudes relacionadas con nuestras ventas futuras, por ejemplo:

• La captación de clientes de alto interés.• Las propuestas de colaboración u ofertas presentadas.• El número de visitas realizadas por nuestros vendedores.

Finalmente, la estabilidad, de alguna manera, depende de las magnitudesanteriores. No obstante, deberíamos además analizar:

La fidelización de la clientela, analizando a los clientes perdidos, la fre-cuencia de compra o los índices de satisfacción.Los factores que denominamos “estabilizadores”, como la imagen y lanotoriedad de marca o, en otro orden de cosas, la tecnología o las protec-ciones mediante patentes.La penetración en el mercado, midiendo el porcentaje conseguido delmercado total o en cada cliente.

¿Cómo conectar nuestra manera de competir con el cuadro de mando?Los líderes en costes deben controlar magnitudes tales como los costes de

producción, los de no calidad o los de distribución.Las empresas que optaron por un liderazgo por posicionamiento deberán

analizar la satisfacción de sus clientes, así como medir la imagen de marca uti-lizando recursos de investigación comercial, mientras que las empresas espe-cialistas harán bien en atender a su nicho y analizar, fundamentalmente, sucuota de mercado o, como mínimo, compararse con sus competidores de refe-rencia.

A menudo las directrices estratégicas están en la mente de los líderes de lasempresas, pero muchas veces los empleados de primera línea no conocen nadade la estrategia de la empresa en la que trabajan. El cuadro de mando integralactúa como divulgador de la planificación estratégica.

Sólo una estrategia que aporte valor a los clientes tiene sentido, de maneraque los requerimientos de los clientes deben estar contemplados en el centro dela estrategia.


Es evidente que una cierta dosis de intuición es necesaria para ser empresa-rio, pero aun así será necesario un estudio de los requerimientos del cliente. Heaquí algunas buenas razones para ello:

• Los requerimientos de los clientes varían cada vez más rápidamente.• Los clientes son cada vez más exigentes.• Conforme crecen las empresas, la dirección se aleja más de la realidad.• Conocer los requerimientos de nuevos clientes en los mercados globales

resulta más difícil.• Conforme crecen las empresas, el número de personas implicadas en las

decisiones estratégicas aumenta.• Las empresas familiares están abocadas al relevo generacional. Los

sucesores no necesariamente poseen la intuición necesaria.

En definitiva, se trata de determinar las variables que en mayor medidaserán las responsables del éxito y generar indicadores para poderlas medir.


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