KPMG-BME Akadémia

A bizalom menedzseléseXVI. Vezérigazgató Találkozó

2008. október 16.

Dr. Tomka János

társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia

főiskolai tanár, MÜTF

2

A bizalom jelentősége

„A bizalom – jelentőségét tekintve – felülmúlhatja a tudáspiacok működését pozitívan befolyásoló más tényezőket. Bizalom nélkül a tudáskezdeményezések kudarcba fulladnak, függetlenül attól, hogy mennyire alaposan támogatták őket, sőt még abban az esetben is, ha a vállalat fennmaradása függ a hatékony tudástranszfertől.”

Thomas H. Davenport, Laurence Prusak

3

Tartalom

A bizalmon alapuló menedzsment

A bizalom kiérdemlése

A bizalom tesztje

Felelősség az első lépésért

4

A bizalmon alapuló szervezet szabályai

Handy-féle bizalmi elvek

A bizalom nem vak A bizalomnak határai vannak A bizalom feltételezi az állandó tanulást A bizalom nehéz dolog A bizalom személyes kapcsolatokra épül A bizalomhoz egymás érzékelésére van szükség A bizalmat ki kell érdemelni

A bizalom kiépítésének szabályai Davenport és Prusak szerint

A bizalomnak láthatónak kell lennie. A vállalat dolgozóinak látnia kell, hogy a tudás megosztását érdemnek tekintik a vezetők.

A bizalomnak mindenütt jelenlévőnek kell lennie. Ha a belső tudáspiac egyes szereplői megbízhatatlanok, akkor a piac aszimmetrikus és kevésbé hatékony lesz.

A megbízhatóságnak először a legfelső szinteken kell érvényesülnie. A bizalom a szervezeten belül lefelé történő mozgásra hajlamos.

5

Alapelvek

1. A bizalom nem személytelen

„A bizalom egy olyan személyre irányuló érzésünk, akiben megbízunk.”

„Bízni, annyit jelent, hogy meggyőződéssel hiszünk a másik személy jó

szándékában vagy a segítségében.”

2. A bizalom nem láthatatlan

Jóllehet a bizalom tárgya láthatatlan – mivel, ha meggyőződéssel is, de csak hisszük, hogy a másik személy jó szándékkal és eredményes módon segíteni fog –, magának a bizalomnak láthatónak kell lennie a

szervezetben.

3. A bizalom nem szerencse

Az olyan szervezetekben, ahol a vezetők elvárják a bizalmat a munkatársaktól, előbb be kell bizonyítaniuk, hogy érdemesek rá.

6

Alapelvek (folyt.)

4. A bizalom nem határtalan

Ha az élet vagy a munka valamely területén megbízunk a kollégánkban, akkor még automatikusan nem bízhatunk meg benne egy másik területen.

5. A bizalom nem kockázatmentes

Aki bizalmat ad, az könnyen kiszolgáltatott helyzetbe kerülhet, mert a bizalommal vissza lehet élni.

7

A bizalom kiérdemlése

„A bizalom az, amikor a kiszolgáltatott helyzetben lévő ember (bizalmas, bizalmat kérő) reményteljesen számít valakire (bízó, döntéshozó).”

Robert F. Hurley

8

A bizalmi modell tényezői  alacsony   magas

A bízó jellemzői

Milyen a bízó kockázatviselő képessége?

Milyen az alkalmazkodóképessége?

Milyen a hatalmi helyzete?

Szituációs tényezők

Milyen a felek biztonságérzete?

Mennyi a közöttük lévő hasonlóság?

Mennyire esnek egybe a felek érdekei?

Mutat-e a bizalmas jóindulatú törődést?

Megfelelő képességű-e a bizalmas?

Bebizonyította-e a bizalmas, hogy kiszámítható és becsületes?

Jó-e a felek közti kommunikáció?

  BIZALMATLANSÁG   BIZALOM

Forrás: Robert F. Hurley: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, 2007. február, 33. oldal

9

A bizalom építésének gyakorlati módszerei

Ha a mértéke alacsony…

Akkor a következőket lehet tenni:

Kockázatviselő képesség

Szenteljen több időt a választható lehetőségek és a kockázatok elmagyarázására

Értékelje külön az alkalmazott eljárásokat és az eredményeket Ismerje el a kiváló munkát, tekintet nélkül a végeredményre Kínáljon fel egyfajta biztonsági hálót

Alkalmazkodó-képesség

Legyen türelmes, bizonyos emberekkel hosszabb időt vesz igénybe a bizalom kiépítése

Próbálja meg erősíteni a bizalmat a teljesítmény elismerésével, és azzal, hogy a hibákat inkább a coaching, mint a szigorú fegyelmezés alkalmazásával próbálja meg kiküszöbölni

Hatalmi helyzet Ha lehet, kínáljon fel alternatívákat; kerülje a kényszerítő stílusú fellépést

A vezetői döntések nem önkényesen születnek – ezt annak elmagyarázásával kommunikálja, hogyan szolgálják a döntések a szervezet érdekeit

10

A bizalom építésének gyakorlati módszerei (folyt.)Ha a mértéke alacsony…

Akkor a következőket lehet tenni:

Biztonságérzet Találja meg a helyzetben rejlő kockázat mérséklésének módozatait Várja el, hogy fordítsanak időt a komfortérzet javítására

A hasonlóságok száma

Használja többször a „mi” szócskát, és kevesebbszer az „én”-t. Hangsúlyozza ki, amiben a másik féllel közösek (értékek, tagsági

viszony, stb.)

Érdek-azonosságok

Legyen biztos afelől, hogy kinek az érdekeit szolgálja Vegye számításba mások érdekeit is, és találja meg a módját, hogy

ahol lehet, mindezeket összeegyeztesse Az átfogó stratégiára, a vízióra és a célokra összpontosítson Olyan kultúrát alakítson ki, amely a vállalat számára kívánatos

magatartást támogatja

Jóindulatú törődés

Tegyen olyan intézkedéseket, amelyek a másokkal való őszinte törődést demonstrálják

Szolgálja mások érdekeit még akkor is, ha alkalomadtán kénytelen elviselni bizonyos veszteséget

Járjon el mindig tisztességesen

11

A bizalom építésének gyakorlati módszerei (folyt.)Ha a mértéke alacsony…

Akkor a következőket lehet tenni:

Képesség Találja meg a módot, hogy demonstrálja a kompetenciáját (illetékességét és hozzáértését) az esedékes feladat végrehajtásakor

Ismerje fel a saját inkompetencia-területeit, és ellensúlyozza ezeket a felelősség és a hatáskör megosztásával vagy delegálásával

Kiszámíthatóság és becsületesség

Ígérjen kevesebbet és teljesítse túl Ha nem tudja teljesíteni az ígéreteit, őszintén magyarázza meg az

okait

A kommunikáció minősége

Fokozza a kommunikáció gyakoriságát és őszinteségét Építsen kapcsolatokat a saját illetékességébe tartozó szerepkörök

korlátain kívül

Forrás: Robert F. Hurley: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, 2007. február, 37. oldal

12

A bizalom típusaiSzemélyes bizalom: az adott személy

feddhetetlenségébe vetett hitre épül; a legalapvetőbb és legszélesebb értelemben felfogott bizalom

Szakértői bizalom: egy tanácsadó képességeire való hagyatkozás egy konkrét tárgykörben

Strukturális bizalom: azt tükrözi, hogy a szerepek és ambíciók miként módosítják a rálátást, illetve alakítják az információkat

Saj-nicole A. Joni

13

Joni-féle hármas bizalmi teszt

Erős a személyes bizalom akkor, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:

Becsületes és etikus ez az ember?

Betartja a szavát?

Alapjában véve jóindulatú?

Körültekintéssel és diszkréten kezeli a bizalmas információkat?

Egyenesen megmondja, ha nem tud valamit?

14

Joni-féle hármas bizalmi teszt (folyt.)

Erős a szakértői bizalom akkor, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:

Szakértője ez az ember a szakterületnek?

Naprakészek az ismeretei?

Hiteles információkkal támasztja alá az álláspontját?

Képes arra, hogy szakértelmét a mi sajátos helyzetünkre alkalmazza?

Tud bölcs tanácsokat adni a kockázatokkal, az opciókkal és a kompromisszumokkal kapcsolatban?

15

Joni-féle hármas bizalmi teszt (folyt.)

A strukturális bizalom erős, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:

Vajon az adott személy – a konkrét szerep- és felelősségi körben – képes a saját céljaitól vagy érdekeitől független véleményalkotásra?

Olyan pozícióban van, amely lehetővé teszi a teljes lojalitást?

Nem valószínű, hogy átalakítja vagy megszűri az információkat?

Joggal feltételezhető-e, hogy nem kerül át olyan szerepkörbe, amely strukturális gátakat szab a köztünk fennálló bizalomnak – például nem történik-e meg valamikor, hogy ugyanazért a beosztásért vagy ugyanazért az ügyfélért szállunk harcba?

16

Felelősség az első lépésértKinek a felelőssége a bizalom építésének elkezdése?

A bizalom természetéből adódóan lefelé szeret mozogni. Mi a teendő, ha fölülről nem indították el?

Mit kell tenni akkor, amikor a bizalom megelőlegezésére vagy a bizalomkérésre nincs válasz, illetve visszaélnek a bizalommal?

Az aranyszabály:„Amit tehát szeretnétek, hogy az emberek veletek cselekedjenek, ti is ugyanazt cselekedjétek velük!”

Máté evangéliuma 7. rész 12. vers

17

Irodalom

Davenport, T. H.; Prusak L: Tudásmenedzsment; Kossuth Kiadó, Budapest, 2001

Fukuyama, F.: Bizalom; Európa Könyvkiadó, 2007

Handy, C.: Éhező szellem; Manager Kiadó, Budapest, 2008

Hurley, R.F.: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, 2007. február

Joni, S. A.: A bizalom természetrajza; Harvard Businessmanager, 2004. augusztus

Juhász J.; Szőke I.; O. Nagy G.; Kovalovszky M. (szerk.): Magyar értelmező kéziszótár; Akadémia Kiadó, Budapest, 1972

Máté evangéliuma

KPMG-BME Akadémia

KPMG-BME Akadémiawww.kpmg-bme-akademia.hu

academy@kpmg.hu

Nyilvántartási szám: 01-0469-04Akkreditációs lajstromszám: AL-1068 EDU_V/1_v12