XXVI. Vezérigazgató Találkozó

Lean szemlélet ű reorganizáció és hatékonyságnövelés

Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft.

2013. Október 3.

2

Lean filozófiaA Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet.

1. tevé-kenység

2. tevé-kenység

n. tevé-kenység

Hozzáadott értéket teremt ő

Hozzáadott értéket nem teremt ő =

Veszteség

Vevői igény

Értékáram

Vevői igény kielégítése

Átfutási idő

3

Lean Office

� Lean Office bevezetése során mindig a vevői igényből indulunk ki, és azt vizsgáljuk, hogy a szükséges erőforrások, információk az igényeknek megfelelően időben, megfelelő minőségben (állapotban) állnak-e rendelkezésre. Minden az ideálistól eltérő igénybe vétele az erőforrásoknak veszteség.

� Célunk az igényekhez igazodó, hatékony erőforrás felhasználás megteremtése. A kérdés az, hogy az erőforrásaink rendelkezésre állása és felhasználása (térben, időben, minőségben), mennyire van összhangban az őket igénybe vevő piaci és belső igények változásával.

Fo

lyam

ato

s é

rték

áram

0 h

iba

kon

cep

ció

Vizuális mgmt.

5SSzabványos munka és folyamatokSTABIL MŰKÖDÉS

Lean szemlélet

Vevő és értékközpontúság

Ru

gal

ma

ssz

erve

zet

Kaizen, veszteségcsökkentés

Fo

lyam

ato

s é

rték

áram

0 h

iba

kon

cep

ció

Vizuális mgmt.

5SSzabványos munka és folyamatokSTABIL MŰKÖDÉS

Lean szemlélet

Vevő és értékközpontúság

Ru

gal

ma

ssz

erve

zet

Kaizen, veszteségcsökkentés

4

Veszteségcsökkentési potenciálokGyártás � Anyagköltség (kb. 60%)� Készletek � Selejt és hibaköltség� Terület� Kiegyensúlyozatlan

gyártósorok� Ki nem használt kapacitások

(emberi idő, gépi állásidő)

Szolgáltatás� Bérköltség (kb. 70%)� Várakozás, időveszteség � Felesleges tevékenységek� Bonyolult folyamatok� Visszatérő hibák� Rosszul kiegyensúlyozott műveletek� Elveszett, téves információk� Elvesztett vevők

Hiányzások

Késői szállítás

Hosszú átállási idők

Nem megbízhatóbeszállítók

Gép leállások

Gyenge ütemezés

Kiegyensúlyozatlangyártás

Hibák Hosszú szállítási út

Selejt

A felesleges készlet és kapacitásokelfedik a problémákat!

5

Veszteségek adminisztratív területekenTevékenységek:

- Túl sok időt igénylő tevékenységek (elhúzódó megbeszélések)- Felesleges tevékenységek (pl.: telefonok, keresgélés, ellenőrzés) -.Várakozás (más területekre, információkra)- Duplán, párhuzamos elvégzett tevékenységek - Megismételt feladatok, megbeszélések- Hibák, hibakeresés, javítás- Befejezetlen feladatok, fejlesztések- Eredménytelen nem célirányos tevékenységek

(marketing akciók..)

Folyamatok:

- Szabályozatlan, szervezetlen folyamatok- Feleslegesen bonyolult folyamatok- A szétszabdalt (sok szereplős) folyamatok-Tisztázatlan feladatok, felelősségek, munkaköri leírások - Felesleges jóváhagyási körök- Túlzott adminisztráció, bürokratizálódás - Kiegyensúlyozatlan folyamatok- Állásidők, szakadások a folyamatokban - Feleslegesen elindított folyamatok (megrendelés, ellenőrzés)-Feleslegesen ismételt folyamatok (tervezési körök)

Információk:

- Az információ hiány, téves információk következtében hozott rossz döntések

- Elveszett információk, vevői igények- Elavult, hibás információk, dokumentumok- A felhasználó számára szükségtelen információk (felesleges emailek, adatok)- Duplikált információk- A nem időben továbbított információk - A nem egyértelmű, félrevezető információk - A felesleges dokumentumok

Erőforrások, kapacitások:

- Rosszul kihasznált emberi erőforrások, képességek

- Felesleges, ki nem használt kapacitások (létszám, IT, irodai terület, szoftver) - A kapacitások kiegyensúlyozatlan igénybe vétele - Elavult adatbázisok, file-ok, információk tárolása - Logikátlan irodai elrendezés- Szétszabdalt, adatbázisok, egymáshoz nem illeszkedő, IT rendszerek- Elégtelen kapacitások okozta várakozás,

időveszteség

6

Lean Management 5 alapelve

1. Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értékettartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából

2. Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket.

3. Tegyük folytonossá , megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot

4. Csak azt állítsuk elő, amit a vevő igényel, húzó rendszer kialakítása

5. Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre , a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.

(James Womack, Daniel Jones)

Value

Value stream

Flow

Pull

Perfection

7

Hozzáadott érték központú „Lean” menedzsment

� A hozzáadott érték központú (Lean) menedzsment és fejlesztés, azt jelenti, hogy azoknak a tevékenységeknek és erőforrásoknak az arányát növeljük a szervezetünkön belül, amelyek a külső és belső vevőink szempontjából hozzáadott értéket adnak (igényli, elismeri, hajlandó megfizetni a vevő).

� A Lean menedzsment egy olyan filozófia és rendszer, ahol a profit egy következmény és az elsőleges cél a hozzáadott érték növelése a vevők és főbb érintettek szempontjából, a dolgozók, alvállalkozók bevonásával és aktív elkötelezett részvételével.

A workshop programja

8

� Terület, téma kijelölése,� Kaizen team kialakítása,

oktatása,� Vevői elvárások, VOC,

üzleti elvárások VOB, CTQ paraméterek meghatározása

� Helyzetfelmérés, adatgyűjtés, a folyamat

� megfigyelése, veszteségvadászat

� SIPOC diagram,� folyamatábra készítés� Jó gyakorlatok leírása� Fejlesztési célok,

mutatószámok meghatározása

� Fejlesztési témák, alteamekkialakítása

� Adatgyűjtési terv meghatározása

� Értékáram elemzés (VA, MU1, MU2 tevékenységek)

� FMEA, hiba lehetőségek azonosítása

� A folyamat strukturális elemzése

� Pareto diagram elkészítése� Gyökérok elemzés� Fejlesztési prioritások,

meghatározása� Számszerűsített fejlesztési

célok megfogalmazása� 5W 2H elemzés� Kaizen lehetőségek

azonosítása� Kaizen ötletek, fejlesztési

koncepció kialakítása, értékelése

� Dolgozók, érintettek bevonása, ötleteik beépítése

� Jövőbeli értékáram térkép elkészítse

� Javaslat tétel az optimalizált folyamat kialakítására

� Fejlesztési javaslatok megfogalmazása és priorizálása

� Feltételek, jelenlegi szabályozás, rendszerek, kapcsolódási pontok áttekintése

� Az egyes fejlesztési javaslatok értékelése (megvalósíthatóság, ráfordítás, haszon, időtáv)

� A fejlesztési javaslatok prezentálása a vezetésnek

� A vezetés értékelése, döntés a megvalósítással kapcsolatban.

� Ideiglenes (pilot) bevezetési akcióterv kialakítása

� Quick Win bevezetés,,� Pilot - Próbaműködés,

Hatékonyságmérés, eredmények visszaellenőrzése

� További hibalehetőségek, fejlesztési pontok azonosítása

� Helyesbítő akciók elindítása

� Stakeholder elemzés, egyeztetési az érintett területekkel.

� Változási akcióterv kialakítása

� Ellenőrzési terv, utasítások elkészítése, monitoring

� Összefoglaló dokumentum

1. fázis 2. fázis 3. fázis 4. fázis

Tényállapot felmérés, adatgyűjtés,

Célmeghatározás

Elemzés, Koncepció kialakítás

Megoldás kialakításPilot bevezetés,

visszamérés, Bevezetési akcióterv

VOC – a Vevő hangja

Elvárás Magyarázat CTQ Definíció Mérés

Gyors

Gyors behívás Várakozási idő A fiókba való belépéstől az ügyintézőhöz való szólításig eltelt idő

Ügyfélhívó rendszer

Gyors kiszolgálás

Ügyfélkiszolgálásra fordított idő (totalcustomer interactiontime)

Az ügyintézőhöz való kerüléstől az ügyfél távozásáig eltelt idő

Ügyfélhívó rendszer

Hibamentes Pontos, hibamentes kézbesítés

elveszett küldemények száma

A téves címre kézbesített, vagy nem kikézbesített küldemények száma / összes

Minőségellenőrzés

Versenyképes ár

A piaci versenytársak áránál jobb árszint

Ár / konkurencia árKonkurencia elemzés

Szakszerű tájékoztatás

A küldeményekkel kapcsolatos, pontos, udvarias, hibátlan tájékoztatás

Ügyfél elégedettség A tájékoztatás színvonalával

Az ügyintéző tájékoztatása és a valós számlanyitási idő aránya

Ügyfél elégedettségi mérés

TOP

TOP

Példa

9

10

Értékáram elemzés (Value Stream Analysis)

1. tevé-kenység

2. tevé-kenység

3. tevé-kenység

VevőBeszállító

Hozzáadott értéket termelő

Hozzáadott értéket nem

termelő

Hozzáadott érték t. i.

Teljes átfutási id ő

1. Kiküszöbölés

2. Csökkentés3. Változtatás

Hozzáadott értékMuda IMuda II

Muda II Muda IHÉ

= 1-10-20% ??

Értékáram elemzés – Rendelésteljesítési folyamat

BEST PRACTICE11

Folyamat Megrendelés - VisszaigazolásÜgyek száma /év:

VA/MU1/MU2 VA MU1 MU1 MU1 MU1 MU1 MU2Átfutási id ő: #HIV!

Megrendelés fogadása (széria vagy prototípus)

Cikkszám keresése vevői cikkszám alapján - poziciószámtól függ

Cikkszám egyezőségi ellenőrzése

EDI Kontroll / csak autóipar

esetében

Megrendelés árellenőrzése a

rendszerben

Ajánlat vizsgálata

Egyeztetés PM-rel

Ciklusid ő (perc) - min 43 1 5 1 10 3 0 0Ciklusid ő (perc) - max 387 10 10 3 40 6 30 30

Megjegyzés:Várakozás id ő (perc) 103 20 10 10 10 20 1 nap

Speciális esetek / várakozás Autó_ akár 1 nap Autó: ha nincs ajánlat0 2 nap

Szélsőséges esetben: 1 hónap

Backlog, irat (db) 5 - 10 NA NA NAHibák, zavarok száma Ipar 2 10% 5% NA 5 - 10 % 5 - 10 % 5%Hibák, zavarok száma Autó 20% 5% 30% 20% 20% 10%

InputokOutputok

Dokumentumok Használt rendszerek

Veszteségek, problémák Autó: EDI Server miatt bejátszás, Internet minősége

Több élőcikkszám van - verziószámok nincsenek rendesen követve

Rendszerben a törzsadatok - cikk adatok

rossz vevői számon szoktak rendelni, erre van célprogram, ami összevezeti, de manuálisan kell VI Autónak felvezetnie

nincs frissítve az aktuális ár a rendszerben, ha árváltozás van, nem mindig van infó a változásról

nincs érvényes árajánlat - pl 3 hónapos érvényesség lejár vagy pl elsőmintát ajánlat nélkül rendel

nem egyezik az ár - PM kapcsolatfelvétel

Autó: szériából kifutott cikkek akár 6 éve nem rendelve - melyik indexű rajz alapján rendeljünk

PM elfelejti a megfelelő indexet feltölteni

KAM - PM ártárgyalások időben érdemben előzze meg az árváltoztatásokat - ne visszamenőleg kelljen az árváltozásokat követni

van ajánlat, de nincs a cikktörzsbe elektronikusan befűzve

Autó: rossz, hiányos - pontatlan stücklisták, nagyságrendi tévedések: pl kábelhossz

12

Kaizen célok és mutatók

Mutatószámok (Cél / Teljesítmény)Projektteam: Dátum: Megjegyzés

Kaizen terület / Téma Oldalszám:

Tömeges levélfelvétel

Össz.oldal:

6 hónap

múlva

Javulás % Cél elérése %

MutatószámElıtte Cél

Utána Elıtte-utána utána-cél

Elıtte elıtte-cél

Terület (m2)

Termelékenység db/fı/óra

Átfutási idı (min)

Hiba %

Állásidı. Várakozás (min)

OTD (idıre történı teljesítés) %

Rendelésteljesítés átfutási id ő

13

0,00

22,7627,52

6,44

46,47

51,39

17,90

71,90

77,24

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Megrendelés rögzítéstől -Visszaigazolásig

Megrendeléstől a BA indításig Megrendeléstől a lejelentésig

alsó kvartilis

átlag

felső kvartilis

Átfutási id ő, megállapítások� A beérkező rendelések után sok ideig parkol a rendelés,

mire elkezdjük az indítást, itt lenne lehetőség a termelés előkészítésére

� A termelésindítást követően 1 hét alatt szinte mindig át tud futni a gyártás

� A Rendelés visszaigazolás általában a beszerzési információkra való várakozás miatt húzódik el, különben általában aznap visszajeleznek

� Amíg nem válik esedékessé a gyártás, nincsen rendszerrel támogatott követése az anyaghiányos tételeknek, sokszor akkor indul el újra az egyeztetés a beszerzéssel

� A freigabe pipák megléte, hamarabb is ellenőrizhető lenne (viszonylag gyorsan be teszik az illetékesek)

14

Lemaradások (OTD)

(Szerződés)Üzleti model

MódszerFolyamat

Célok, Mérés

Ember Anyag Információ, Adat

IT, Rendszer

KAM

Menetközben

változó feltétel

Irreális igények

Önérvényesítés nem megy

Tisztázatlan feltéttelek

Irreális vállalás

PM ajánlat

Rendelkezésre állás

Szerszám nincs

Gép

EDI nem alkalmas a beszállítói visszaigazolásra

Rövidtávú terheléseket nem látjuk a rendszeren

Nincs kommunikációs felület (VI, termelés, PM, Kam) (Adatbázis History)

Eszkaláció

Nem egyértelmű felelősségek, hatáskörök (kihez forduljunk)

Utolsó időpontban indítom a BAT

Nem differenciálok vevők és bonyolultság szerint

Termeléstervezésnél nem veszik figyelembe a kapacitást, leterhelést

Nincs vevőhöz dedikált beszerző

Nem a jó mutatókat mérjük

Jelentés készítés sok időt vesz el

Ellentétes érdekeltségi rendszer (ellentmondó célok)

Rossz prioritások

Túlterheltség

Elfelejti

Helyettesítés

Hatáskör hiány

A szerződéses infók hiányoznak a rendszerből

Érdekeltség

Beszállító késve szállít

Nincs készleten –késve rendeltem

Készlet pontosság

Belső kommunikáció infó átadás

Nem megbízható beszerzési leadtime-ok

Késői visszajelzés beszerzésről

Ellentétes érdekeltség (pl. alacsony készlet, beszerzési ár

Beszállító későn jelez

Nem ismert a késztermék leadtime (vevő)

Hiányzó adat (rajz, MOQ, leadtime)

16

Amikor Kaizen akciót végzünk:

� Győződjünk meg róla, hogy a probléma valós, jelentős és időszerű (Genjitsu)

� Menjünk az események helyszínére (Gemba)

� Legyünk fizikailag kapcsolatban az esemény tárgyával (Gembutsu)

� Ellenőrizzük, és hitelesítsük az adatokat (tárgyi valóságában)

� Ismerjük meg az eseményhez kapcsolódó tényeket

� Elvek, szabályok alapján lépjünk tovább az eseményekből következő tennivalókra (Genri, Gensoku)

Gemba Kaizen megközelítés

VI tevékenységei – napi, percbenTevékenység Idő / VI

AutóIdő VI –Ipar csop.vez

Idő VI / Ipar: csop.vez

Idő VI / Ipar referens

VA /NVA

Egyeztetés vevővel: telefon + email 120 90 90 90 VA, MU2:adategyezetés

Egyeztetés a beszerzéssel: email és telefon

30 60 45 60 MU1: sztenderd dolgokat ne kelljen egyezetni

Vevői rendelések rögzítése: Autó oldalon EDI / non EDI bontás

20 – 40 60 30 45 Részben MU2: pl. EDI – vevőfüggő

Egyeztetés a termeléssel: email és telefon 0 30 60 60 MU2: egyelőre diszpó kapacitás miatt MU1

Egyeztetés további funkciókkal: KAM, QM – telefon és mail

30 30 20 15 MU1: vevői adatok pontosítása KAM

Alapanyag ellenőrzés 20 40 30 40 MU1: többször kell elővenni a problémát

Egyeztetés a projektmenedzsmenttel +Sonder

15 15 40 30 MU2: futó projekteknél, új projekt / változás ok

Listák feldolgozása: kiszállítási, elmaradási, Leistand, EDI kontrol

20 90 90 90 MU1: ABAS integráció

Egyeztetés a diszpoval: email és telefon 180 5 15 15 Ipar: ok, Autó : M1: gyorsabb feedback

Riportok, jelentések készítése 60 45 60 15 MU1: felesleges riportok, világos elvárások + struktúra

Visszaigazolás a vevőnek: EDI non EDI bontás Autóban

5 - 20 20 15 30 VA

Vezetői munka (egyezetések) 20 120 120 0 MU1: egy terület = egy képviselő, felkészülés 17

Diszpo tevékenységei - napiTevékenység A idő I idő I idő VA/NVA

Egyeztetés beszerzéssel 30 p 15 p MU1 (zavarok kezelése)

BA indítás 2 ó 3 ó 2 ó VA

Emailek olvasása, válasz az emailekre

90 p 30 p 30 p MU2, MU1 (összevonás, 1-szer?)

Egyeztetés a projektmenedzsmenttel és a QM-mel

30 p 15 p MU2 (hibás, hiányos doksik, kapkodás, kivételek kezelése -pipa)

Egyeztetés a VI-val 1 ó 30 p 30 p MU2 (problémákról, anyag, infohiány, postás)

Riportok, jelentések készítése 45 p 2 ó MU1 (egyszerűsíthető?Használjuk?)

Egyeztetés termeléssel, gyártóval

90 p 75 p 30 p MU1 (problémákról, teljesülésről, sürgősről)

Termeléstervezés 1 ó 30 p 30 p VA (szoftveres támogatás?)

Nyomtatás 1 ó 90 p MU1 (csinálhatná más?)18

Diszpo – napi tevékenységek

19

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

30

60

90

30

60

90

60

15

180

30

15

30

45

75

30

60

120

30 30

120

30 30

90

Autó idő 1

Indu idő 1

Indu idő 2

Perc

VI – napi tevékenységek

20

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Autó idő 1 Indu csop vez. idő 1 Indu csop vez. idő 2 Indu idő 3

VI tevékenységek megoszlása

21

1.Alapanyag ellenőrzés

4%

2. Listák feldolgozása,

ellenőrzés4%

3. Vevő egyeztetés

33%

4. Beszerzés egyeztetés

6%

5. Diszpo egyeztetés

32%

6. KAM, QM egyeztetés

6%

7. Projektmenedzs

ment egyeztetés

3%

8. Riport, jelentés készítés

12%

9. Termelés egyeztetés

0%

Autóipar

1.Alapanyag ellenőrzés

8% 2. Listák feldolgozása,

ellenőrzés18%

3. Vevő egyeztetés

32%

4. Beszerzés egyeztetés

11%

5. Diszpo egyeztetés

2%

6. KAM, QM egyeztetés

5%

7. Projektmenedz

sment egyeztetés

6%

8. Riport, jelentés készítés

8%9. Termelés egyeztetés

10%

Ipar

Megállapítások - VI� A VI-snek sokszor postás szerepe van, nincs valódi ráhatása a teljes

folyamatra, másoktól kell információt gyűjtenie, várnia (stressz)� A beszerzés struktúrája és érdekeltségi rendszere eltérő a VI-től� Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas

fluktuáció miatt sok a betanuló � Túl sok időt vesz el a belső egyeztetés, kevés időt tudunk a vevővel tölteni� Sok időt vesz el a riportok, jelentések készítése (érdemes lenne

automatizálni, lekérdezések)� Autóipari oldalon a diszpoval való egyeztetés és az emailes kommunikáció

jelentés� Itt kerül felszínre sok korábbi probléma. Visszatérő problémák vannak,

amik sokszor a szerződésekre, projektmenedzsment szakaszra visszavezethetők, jobb előkészítéssel jelentősen csökkenthetők lennének a későbbi egyeztetések (tűzoltás van, nincs szisztematikus problémamegoldás)

22

Diszpo tevékenységek megoszlása

23

1.Termelés-tervezés

14%

2. BA indítás14%

3. Email22%

4. Termelés egyeztetés

22%

5. Beszerzés egyeztetés

7%

6. VI egyeztetés

14%

8. Projektmenedz

sment egyeztetés

7%

9. Admin0%

Autóipar Ipar

1.Termelés-tervezés

7%

2. BA indítás31%

3. Email6%

4. Termelés egyeztetés

11%

5. Beszerzés egyeztetés

3%

6. VI egyeztetés

6%

7. Riport17%

8. Projektmened

zsment egyeztetés

3% 9. Admin16%

Megállapítások - Diszpo� Nem egyértelmű néha, hogy meddig tart a VI-s feladata és hol kezdődik a

Diszpo-é. Néha VI-s feladatokat is a diszpo végez el. � Kevés idő marad a legfontosabb feladatra a termelés tervezésre (inkább

csak rendelés feldolgozás és indítás van, kevésbé optimalizálás)� Túl sok időt vesznek el a belső egyeztetések (amit még

projektmenedzsment vagy VI-s fázisban el kellene intézni)� Sok időt vesz el autóipari oldalon a VI egyeztetés és az email kommunikáció� Sok időt vesz el ipari oldalon a riport és jelentés készítés� Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas fluktuáció

miatt sok a betanuló � Jó gyakorlat, hogy autóipari oldalon a nyomtatásokat egy adminisztrátor

végzi (ipari oldalon ez napi szinten több mint egy órát elvesz)� Célszerűbb lenne a diszpo-t közelebb helyezni a termeléshez ipari oldalon,

hogy folyamatos legyen velük a kommunikáció és információ áramlás (óránként adagokban viszik le a BA-kat, amíg megszakad a munkájuk)

24

Rendelésteljesítési folyamat fejlesztési javaslatok

� Érdekeltségi rendszer, célok átgondolása� Workflow… az ügyek nyomon követése� EDI szerver legyen kétirányú� Megbízható, naprakész adatok a szerverben

� Adat felelősök (key user) – Törzsadat…

� Diszpo-PPS közelebb a termeléshez� Profit Center koncepció – vevőnként, Értékáram csapatok (VI,

projektmenedzser, Diszpo, Quality, Beszerző), Közös DB2 érdekeltség

� Kötelező mezők meghatározása (kitöltött-e)� Felesleges adminisztráció, riportok,jelentések csökkentése,

Mutatószámok átgondolása (Kell-e, használjuk-e?)� Probléma Megoldási folyamat (VI), Nyitott problémák lista…

� Express gyártás kezelése (sziget, ösztönzés…) – express megrendelések (magasabb áron..)

� VI-Diszpo összevonás megvizsgálása25

Fejlesztési akció – hatás mátrix

Fejlesztés-hatás mátrix

VOC VOB

Re

nd

elé

s te

lje

síté

s á

tfu

tási

idő

OT

D

Re

kla

má

ció

ksz

ám

a

Ajá

nla

tad

ás

átf

utá

si id

ő

Re

nd

elé

svis

sza

iga

zolá

s

átf

utá

si id

ő

DB

2

Léts

zám

ha

téko

nysá

g

Ké

szle

tfo

rgá

sise

be

ssé

g

Flu

ktu

áci

ó

IT f

ejl

esz

tése

k

me

gva

lósu

lása

1 2 1 1 1 2 2

2 2 2 1 1 1

2 2 1 1 2

1 2 1 2 2 1 1 2

1 2 2 2 1 1 2

2 2 2 2 1 1 1 1 2

2 1 2 2 2 1 1 1

1 2 1 1 2 1 1 1 2

26

PDCA - Probléma megoldási akció lista

27

#Probléma,

HibaA probléma

leírása

Prioritás (1-2-

3)

Problémát azonosította

A Probléma rögzítésének

időpontja

Azonnali intézkedés /

érintett területÉrintett terület

A probléma oka (Root Cause)

Akció, ellenintézkedés

FelelősIntézkedés határideje

Státusz

1 1 25%

2

Csúszik a

kiszállítás

Nem érkezik be

időben az anyag a

beszállítótól 2Posch Judit (Diszpo) november 5.

Pl. Gyártás

informálása a

késésről Gyártás, Quality

Szállítási

határidőnél

rövidebb

határidővel

rendeltük meg 50%

3 3 100%

4 szeptember 15. 75%

Controlling:

Utókalkuláció (DB2)

Beszerzés:

Késés, mennyiségi eltérés, készletforg.

PJM:

változásmenedzsment

Termelés:

Hiba, Technológiai probléma, késés

QM:

Reklamáció, selejt

VI:

Rendelésváltozás..

Probléma azonosítása

Probléma ok azonosítása Ellenintézkedés Ellenőrzés

Value Stream Team DSR megbeszélés

PDCA

Probléma - GAP

Megoldás,

akció

Sztenderdizál

ás

Mérés, KPI-k

Értékáram (működés)

Lean alkalmazási példák

� A Lean szemlélet bármilyen iparágban és bármilyen folyamatra alkalmazható

� Területtől függően választjuk meg az alkalmazott modellező, elemző eszközöket

� Csoportban az érintettek bevonásával keressük a megoldást

� Mindig a valódi folyamat megfigyelésével, tesztelésével, tények alapján hozzuk meg a döntéseinket

28

Folyamatoptimalizálás a Front Office területen

� Flow – Szakadásmenetesség� Egy ablakos kiszolgálás� Több-funkciós munkatársak� Kiegyensúlyozás � Folyamatba épített ellenőrzés� Integrálás, közös DB (IT)

Igény fogadása

I. Hitelbírálat

II. Hitelbírálat

JóváhagyásSzerződés-

kötésTörzsadatok

bekéréseTájékoztatás

Igény Fogadása

tájékoztatás

I. Hitelbírálat

Szerződés-kezelés

Előszerződéskötés

Dokument.kezelés

29

30

Kiegyensúlyozásidı

ÍV 2F

EgyD D

Egy

enge

t

ívez

For

rasz

t

Kié

get

Elő

nyom

at

Lera

k

idıÍV 2F

Elő

EgyD

Egy

enge

t

& E

lőké

szít

ívez

&m

ozg

For

rasz

t

Elő

nyom

at

& M

ozga

t

31

Készletek, terület csökkentése

KAIZEN előtt KAIZEN után

32

További információ

Kvalikon Kft.

Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B

Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003

email: kvalikon@t-online.hu

honlap: www.kvalikon.hu

www.leanforum.hu