Embed Size (px)
Citation preview
A EFICIÊNCIA DO PROCESSO PRODUTIVO NO FORNECIMENTO DA
MARMITEX
Tatiana Saldanha Silva1
Giordanna Meirelles Borba Alves2
RESUMO
A busca contínua pela qualidade fez surgir um novo modelo de gestão, a gestão por processos
que permite a organização elaborar, definir e mapear suas estratégias focada nos desejos dos
clientes, pois são eles que avaliam a qualidade do produto ou serviços ofertado. Este trabalho
tem como objetivo analisar a eficiência do processo produtivo no fornecimento da marmitex
do Restaurante Saldanha. A metodologia utilizada foi estudo descritivo, de natureza
qualitativa e quantitativa. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturada e
questionários. A técnica para análise de dados foi análise de conteúdo e a pesquisa
caracteriza-se como estudo de caso. Os resultados obtidos mostraram que o processo de
preparo, de atendimento e entrega da marmitex são eficientes, porque utilizam um sistema
informatizado, fornecedores de qualidade e disponibilidade para atender a demanda, com isso
a grande maioria dos clientes está satisfeito com o serviço prestado e aprova a comida servida.
Estes resultados demonstram que o foco do Restaurante são os clientes. A sugestão
apresentada foi a implementação do processo de captação de novos clientes, já que o
Restaurante apresenta capacidade para o aumento da produção.
Palavras-Chave: Gestão por Processos, Qualidade, Qualidade no Setor de Alimentos e
Mapeamento de Processos.
1 INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade e da concorrência gerado pela globalização, as
organizações estão cada vez mais preocupadas com a produção de seus produtos e serviços,
em busca sempre da melhoria contínua da qualidade nos seus processos com o objetivo de
atender as necessidades e desejos dos seus consumidores. A qualidade se tornou uma das
estratégias básicas para as organizações, sendo que o reconhecimento dela é julgado pelos
clientes e não pela empresa. Como reitera Juran (1997), aos olhos dos clientes, quanto melhor
1 Graduanda do curso de Administração do Centro Universitário de Belo Horizonte UNIBH – e-mail:
[email protected] 2 Professora, jornalista, especialista em comunicação e gestão empresarial – e-mail:
2
as características do produto e menor o número de deficiências, mais alta é sua qualidade, ou
seja, diminuir os produtos defeituosos acarretará em uma diminuição do retrabalho, satisfação
dos clientes e principalmente redução dos custos.
A maior parte dos fracassos na implementação de programas da qualidade deve-se ao fato das
empresas não incorporarem os princípios da qualidade em seus processos. De acordo com
Juran (1997), as etapas e ferramentas para inclusão de um programa da qualidade nas
organizações são: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da
qualidade, os três são inter-relacionados. Segundo Feigenbaum (1994), um dos grandes
desafios é monitorar e melhorar continuamente a qualidade, a fim de atender exigências
mutáveis em curtos espaços de tempo, pois as expectativas dos consumidores, quanto a
produtos isentos de defeitos, geraram um caráter inovador e mais exigente de qualidade.
De acordo com Miguel (2001), a gestão da qualidade é marcada por ações em busca de
melhorias que envolvem eficiência e eficácia, este processo requer adequação do produto ao
uso dos consumidores, onde empresas estão instaladas em ambientes essencialmente
dinâmicos e com produtos diferenciados. Refere-se então a um conjunto de ações e estratégias
que visam acompanhar o desenvolvimento das organizações, que envolvem todos na empresa
em processo contínuo e progressivo.
Atualmente as empresas estão utilizando um novo modelo de gestão, chamado de gestão por
processos, para conseguir se adaptar as mudanças do mercado e tornar à organização mais
flexível. A gestão por processos consiste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro da
empresa, voltada para seu objetivo, o envolvimento de várias áreas da organização e a
coordenação destas atividades contribui para o sucesso desta gestão. (GONÇALVES, 2000).
Com uma gestão eficiente nos processos produtivos, a consequência natural é mais
produtividade, isto é, mais lucratividade para as organizações. Para se atingir está gestão é
necessário a participação de todos os envolvidos no processo. Diante desse contexto a
problemática a ser abordada neste estudo será: Como o processo produtivo impacta na
qualidade da marmitex?
O produto a ser estudado, do Restaurante Saldanha, são as refeições preparadas diariamente
para entrega em domicílio, empresas e construção civil, produto popularmente conhecido
3
como “marmitex”. Será estudada a eficiência do seu processo produtivo, tendo em vista que o
aperfeiçoamento desse processo se faz necessário nos dias de hoje, pois não é através do
aumento de preços que se atinge o lucro esperado, e sim por meio da redução de custos,
produtividade elevada e eliminação de erros, que se obtêm produtos de alta qualidade, para
com isso melhor servir e atender os clientes.
O objetivo geral do estudo é analisar o processo produtivo no fornecimento da marmitex.
Os objetivos específicos deste estudo são: verificar se há qualidade nos produtos ofertados
pelos fornecedores, mapear o processo de produção das marmitex, analisar a eficiência desse
processo e verificar o sistema de entregas. A partir da obtenção dos objetivos específicos será
possível mensurar a eficiência e qualidade da produção e propor mudanças no processo
produtivo.
Dada a importância de se conhecer o controle de qualidade no processo produtivo, a pesquisa
busca a aplicabilidade na empresa, alcançando e gerando resultados que levam a maior
competitividade no mercado. Segundo Ishikawa (1993), praticar o controle da qualidade é
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que agrega valor
com menor custo, sendo sempre satisfatório ao consumidor. O tema escolhido aliado à
necessidade da empresa em detalhar, conhecer e aperfeiçoar seus processos tem o intuito de
propor sugestões de mudanças se algum problema for encontrado e criar soluções eficazes nos
processos aplicados no Restaurante Saldanha.
A colaboração dos funcionários e a abordagem teórica relacionada com a prática dos serviços
e processos produtivos se justificam como um grande enriquecimento e aprendizagem para as
organizações. Fonte de conhecimento para a academia, este estudo se faz necessário para a
contribuição e alavancagem no âmbito profissional e pessoal, pelo fato de se reconhecer a
importância da qualidade no processo produtivo nos dias de hoje, fator determinante em um
mercado competitivo.
4
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão por processos
Atualmente o dinamismo das organizações e a alta competitividade do mercado fizeram as
organizações buscarem metodologias e técnicas para aumentar sua produtividade e
competitividade em relação seus concorrentes. Um instrumento que as empresas começaram a
utilizar nos anos 90 é a gestão por processos. Os clientes são um dos principais
influenciadores pela mudança das estruturas organizacionais, pois são eles que avaliam a
qualidade e o atendimento de um produto ou serviço prestado (HAMMER, 1997).
Segundo Almeida (2003), processo é um conjunto de recursos que une as atividades
necessárias para um resultado final específico ou uma sequência de atividades que transforma
insumos em produtos finais ou em serviços que agreguem valor para o cliente.
Já Rummler e Brache (1994) afirmam que processo é uma série de etapas criadas para
produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco”
entre os quadros do organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.
De uma forma mais simples, Harrington (1993) define processos como uma ação que recebe
uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma saída (output). Os inputs podem
ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações e
conhecimento. Assim, para as empresas os processos acontecem tanto nos produtos como nos
serviços, através do recebimento da matéria prima dos seus fornecedores até a entrega do
produto ao cliente.
Resumindo, processos são inputs, outputs, tempo, espaço e valores que interligados de forma
lógica irão resultar em produtos e serviços para os clientes sendo sua compreensão é
importante, pois é chave para o sucesso do negócio. A conceituação do processo pode ser
utilizada como uma ferramenta em busca de uma melhoria contínua da qualidade.
Gonçalves (2000) classifica os processos em três categorias básicas: os processos de negócio
(ou do cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa como fabricação ou
prestação de serviços ligados a essência de seu funcionamento, são primários por incluírem as
atividades que geram valor para o cliente; os processos organizacionais ou de integração
5
organizacional, que são responsáveis pelo funcionamento de vários subsistemas da
organização em busca de seu desempenho geral, dando um suporte adequado aos processos de
negócios. Geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são
fundamentais para gestão efetiva do negócio; e os processos gerenciais, que incluem ações de
medição e ajuste do desempenho com foco nos gerentes e suas relações, podem ser de
direcionamento (definição de metas), de negociação (definição de preços com fornecedores) e
de monitoração (acompanhamento do planejamento e orçamento).
Para Gonçalves (2000), os processos chaves do negócio são os mais críticos para a empresa,
ou seja, processos essenciais. Seus resultados impactam diretamente sobre o cliente de forma
que, falhas nesses processos comprometem o desempenho do sistema consequentemente a
imagem da empresa pode ser afetada.
Gestão por processos consiste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro de uma
empresa, com a supervisão de gerentes ligados diretamente com os objetivos da empresa.
Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros. Assegurar que os
processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a
empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes (TACHIZAWA E
SCAICO, 2006).
Identificar um processo é importante para definir a forma básica de ordenar as pessoas e
demais recursos da empresa, a maioria deles são repetitivos e envolvem todos seus
colaboradores. De acordo com Gonçalves (2000), a essência da gestão por processo consiste
na ordenação das atividades realizadas em particular aquelas executadas por diversas equipes
de diferentes áreas da organização. Uma empresa voltada para processos mensura
cuidadosamente cada um deles e faz com que todos os funcionários entendam e se
responsabilizem por eles. As pessoas cumprem tarefas determinadas, mas com uma visão
mais ampla do sistema.
2.1.1 Visão tradicional x Visão por processos
A visão tradicional foi a forma organizacional predominante no século XX caracterizada pela
burocracia e pensamento mecanicista. Essa visão impede o contato interdepartamental e
interfuncional tornando-a ineficaz, o que gera um fluxo de trabalho excessivo que passa de
6
um departamento para o outro provocando erros de comunicação, falta de agilidade, altos
custos e dispersão do foco no cliente. O funcionário realiza uma tarefa comandada por seu
chefe. As características desta estrutura são: hierarquia, disciplina, centralização de
autoridade, divisão do trabalho e unidade de comando. Seus processos fluem na horizontal,
porém as análises de planejamentos e propostas de mudanças tem uma visão vertical
(HAMMER, 1997).
Muitas empresas ainda se organizam de forma funcional, mas existem alguns problemas
decorrentes dessa estrutura (CURY, 2000), são eles:
Lentidão no processo decisório;
Baixo incentivo ao trabalho em equipe;
Pouca flexibilidade à mudança;
Não permite identificar quem são os fornecedores e clientes (internos e externos);
Dificuldade na obtenção de uma visão corporativa.
As estruturas tradicionais parecem não atender mais as solicitações do mercado e suas
constantes mudanças e a troca da visão tradicional para a visão por processos tem sido
apontada como o caminho para integração entre departamentos. Segundo Gonçalves (2000),
as empresas se organizam por processos para obter uma maior eficiência do seu produto ou
serviço, melhoram sua adaptação à mudança, integração de seus esforços e aumentam sua
capacidade de aprendizado.
A gestão por processos é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais,
organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos. É uma forma
estruturada de visualização do trabalho onde todos têm uma visão ampla da empresa.
Diferente da visão tradicional o foco da gestão por processos é o cliente com todos os seus
funcionários trabalhando juntos e em funções diferentes para atingir objetivos externos e
agregar valor do seu produto ou serviço ao consumidor. Uma das principais características
dessa gestão é a interfuncionabilidade, pois a maioria dos processos essenciais das empresas
atravessa por diversos departamentos diferentes, proporcionando uma maior agilidade e fluxo
de informações entre varias áreas da empresa (GONÇALVES, 2000).
7
Vale ressaltar que a tecnologia tem um papel fundamental nas empresas orientadas por
processo, influenciam tanto a forma de realizar um trabalho como na maneira de gerenciá-lo,
redefinindo a maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais, por isso as
empresas estão investindo na área de tecnologia da informação, pois se trata de uma
ferramenta de apoio para tomadas de decisões (GONÇALVES, 2000).
De acordo com Harrington (1993), os benefícios de uma gestão de processos são:
Auxiliar as empresas tanto no âmbito tático quanto estratégico;
Alcançar maior flexibilidade para tomada de decisão;
Melhorar a eficiência e eficácia interna;
Reduzir os erros, consequentemente diminuir o custo;
Adaptar as mudanças;
Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido;
Obter vantagem competitiva perante o mercado.
Tabela 1: Características: Visão Tradicional x Visão por Processos
ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSOS
1- Foco Chefe Cliente
2- Relacionamento Cadeia de comando Cliente-fornecedor
3- Orientação Hierárquica Processo
4- Quem toma a
decisão? Gerência Todos os participantes
5- Estilo Autoritário Participativo
Fonte: Unicamp - http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf
2.1.2 Mapeamento de processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que serve
para indicar a sequência lógica de atividades desenvolvidas dentro de um processo, o objetivo
é criar um “mapa de processo”, que mostra graficamente o relacionamento entres seus
elementos e atividades. Assim, é possível identificar os processos essenciais e realizar uma
análise sistêmica das organizações. É cada vez mais utilizado pelas empresas com o objetivo
de reduzir os custos no desenvolvimento de produtos ou serviços, reduzir falhas na integração
8
entre sistemas e melhorar o desempenho da organização, além de auxiliar no entendimento
dos processos atuais e simplificar aqueles que precisam de mudança (CARPINETTI, 2010).
Para conseguir mapear os processos é necessário realizar um trabalho complexo onde o
conhecimento e a experiência são fundamentais para realizar esta tarefa, pois os processos são
dinâmicos e com diversas etapas: definir o nível de maturidade das atividades da empresa, o
plano de comunicação, a automação dos processos e o monitoramento destes processos
(JOHANSSON ET AL. 1995).
No mapeamento define-se a atividade empresarial, quem é o responsável, em que padrão um
processo deve ser concluído e como o sucesso dele pode ser determinado, possibilitando uma
visão completa e única da empresa. O mapa de processos deve ser apresentado de forma
gráfica o que permite expor detalhes de modo gradual e controlado. Uma dessas formas
gráficas é o fluxograma que auxilia as organizações a visualizar os processos de maneira clara
e objetiva (DAVENPORT, 1994).
De acordo com Juran (1997) fluxograma é um meio de representação gráfica que permite
demonstrar as várias etapas do processo, de forma sequencial e lógica. Seu objetivo é facilitar
a visualização, adquirir conhecimento do processo, mostrar como os elementos se relacionam,
permitir uma comparação em tempo real com o processo analisado, auxiliar na comunicação e
determinar como melhorar a atividade.
Segundo Cury (2000), a elaboração de um fluxograma tem como ponto de partida o
levantamento da rotina em seus aspectos de:
Identificação das entradas e de seus fornecedores;
Definições de padrões de entrada;
Identificação das operações executadas no âmbito de cada órgão ou pessoa envolvida;
Identificação das saídas e de seus clientes;
Definição dos padrões de saída.
O fluxograma utiliza símbolos padronizados que identificam os órgãos e as pessoas
responsáveis pela ação, representados na tabela 2:
9
Tabela 2: Símbolos do fluxograma
Inicio/fim: representa o inicio/fim ou interrupção de rotina/procedimento.
Deve surgir apenas uma vez no fluxograma
Processamento: utilizado para identificar o processo/tarefa. A identificação
do processo e descrição de quem executa é registrada no interior do
símbolo.
Decisão: indica a possibilidade de desvios para diversos outros caminhos. A
identificação da decisão e as alternativas dependem da resposta à pergunta
que aprece dentro do losango.
Linha de interligação/fluxo de dados: interliga símbolos do fluxograma e
representa a direção do fluxo de circulação de dados, informações e
documentos.
Fonte: TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível: qualidade na gestão por processos.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. P.218.
2.2 Just in Time
As organizações do mundo moderno precisam reduzir o máximo os custos de armazenagem e
estoque para se manter competitiva no mercado. Com isso, a busca pela melhoria contínua do
processo, para atender a demanda de forma eficiente, sem manutenção de estoques, fez surgir
em meados da década de 70, no Japão, um sistema de administração que pudesse coordenar a
produção com a demanda específica e sazonal, o Just in Time (JIT).
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), o sistema Just in Time tem como principal objetivo a
melhoria contínua do processo produtivo, através de um mecanismo de redução de estoque.
Nakagawa (1991) afirma que além de reduzir os estoques da empresa, o JIT, tem a função de
diminuir os estoques dos fornecedores e clientes, assegurando um fluxo contínuo de materiais
e produtos durante todo processo produtivo até o consumidor final.
Algumas características do JIT de acordo com Corrêa e Gianesi (1993), são:
Produção sem estoques;
10
Eliminação de desperdícios;
Manufatura de fluxo contínuo;
Esforço contínuo na resolução de problemas;
Melhoria contínua dos processos.
O JIT tem algumas diferenças do sistema de produção tradicional, uma delas é a característica
de “puxar” a produção de acordo com demanda, produzindo somente os itens necessários para
a próxima etapa do processo, enquanto o sistema tradicional “empurra” a produção, as
operações são realizadas independente da demanda e são realizados de acordo com
disponibilidade de material a processar. Oura diferença é que o JIT é um sistema ativo,
incentiva o questionamento e melhoria dos processos de modo que os problemas não são
aceitos passivamente. Na abordagem tradicional, o sistema é passivo, considera um sistema
produtivo onde pode haver erros de produção, máquinas quebradas e defeituosas, com isso
sugere uma produção em maior quantidade para suprir eventuais imprevistos. (CÔRREA E
GIANESI, 1993).
2.3 Gestão da qualidade
Nos dia de hoje, o termo gestão da qualidade é visto como um fator estratégico para as
organizações em busca do aperfeiçoamento contínuo e melhoria da produtividade. Produzir
produtos de qualidade não é mais um diferencial de mercado, mas uma condição de
preexistência para as empresas, com isso o conceito de qualidade total passou a significar um
modelo de gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das organizações, ou seja, para
conquistar mercados e se manter competitivo, é preciso atender aos requisitos dos clientes
quanto a produto e serviços (SHIBA, 1997).
Qualidade é uma palavra com inúmeras definições. Para Juran (1995), qualidade é a ausência
de defeitos e adequação ao uso. Feigenbaum (1994) reitera que qualidade são as condições
exigidas pelo cliente e a correção dos problemas ao longo do processo. De acordo com
Ishikawa (1993), qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
baixo custo, com alta qualidade, útil e sempre satisfatório para o cliente. Conforme Deming
(1990), qualidade consiste na capacidade de satisfazer o consumidor. Segundo Crosby (1999),
qualidade quer dizer conformidade do produto com suas especificações.
11
As dimensões da qualidade representam os anseios dos clientes em relação ao produto, Garvin
(2002), classifica em 8 dimensões:
Desempenho - refere-se às características operacionais básicas do produto;
Características – são as características secundárias do produto;
Confiabilidade – a probabilidade de mau funcionamento do produto;
Conformidade – refere-se ao grau de compatibilidade do produto de acordo com os
padrões estabelecidos;
Durabilidade – o tempo de via útil do produto;
Atendimento – refere-se a forma como os clientes são tratados;
Estética – julgamento pessoal e os efeitos nos sentidos humanos;
Qualidade percebida – baseada na opinião do cliente.
A evolução da qualidade passou por vários períodos, Garvin (2002) classifica qualidade em
quatro eras: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão
estratégica da qualidade.
De acordo com Marshall Junior et al. (2008) no começo da Era industrial e até meados do
século XIX quase tudo era fabricado por artesãos que tinham o domínio completo do ciclo de
produção, o produto era inspecionado pelo próprio produtor e também pelo cliente. O foco do
controle da qualidade era o produto, depois de pronto eram verificados um a um de acordo
com critérios específicos de qualidade do artesão. Após a Revolução Industrial começou a
produção em massa e padronizada nas grandes fábricas, o trabalho foi fragmentado, com o
trabalhador executando a mesma tarefa repetidas vezes.
O modelo de Administração Científica criado por Frederick W. Taylor em 1911 retirou o
trabalhador das etapas de concepção e de planejamento, assim surgiu a função do inspetor,
responsável pela qualidade dos produtos. O departamento de inspeção tinha a
responsabilidade de solucionar os problemas. O controle limitava-se a atividades restritas
como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos.
A Era do controle estatístico se iniciou na década de 30 após a publicação da obra Econominc
control of quality of manufactured product escrita por Walter A Shewhart. Nessa obra
12
encontram-se os procedimentos e técnicas para tornar a qualidade mais presente na produção.
A qualidade evoluiu bastante com o desenvolvimento do sistema de medidas, ferramentas de
controle estatístico, surgindo normas específicas e técnicas de amostragem, com isso houve
uma redução nas inspeções, apenas algumas amostras de produtos selecionados
aleatoriamente eram inspecionados, a partir deles verificava-se a qualidade de todo o lote. O
controle do processo foi fundamental para desenvolver técnicas para o controle estatístico da
qualidade, assim foi possível estruturar as tarefas e perceber os prontos críticos do processo
(PALADINI, 2004).
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a área da qualidade se consolidou e passou a ser uma
disciplina bem aceita no ambiente organizacional. Assim surgiram as primeiras associações
de profissionais da qualidade, com participação importante de nomes da área, como Joseph
M. Juran. Armand Feigenbaum introduziu uma nova Era sendo o primeiro a tratar qualidade
de forma sistêmica nas organizações, a garantia da qualidade também conhecida como Total
Quality Control (TQC). A preocupação com a qualidade passou a ser global dentro das
organizações, com o envolvimento de todos os funcionários em diferentes níveis hierárquicos.
O objetivo é a melhoria contínua dos processos. Para isso, a abordagem da qualidade deve ser
feita desde o início de desenvolvimento do produto, utilizando as técnicas já existentes de
qualidade para seu aperfeiçoamento (Shiba, 1997). Para os japoneses há também o Total
Quality Management (TQM) ou Administração da Qualidade Total, uma abordagem baseada
na participação de todos, dirigida para a satisfação dos clientes e dos membros da
organização. De acordo com Garvin (2002) quatro elementos distintos passaram a fazer parte
dessa nova era: custos da qualidade, controle da qualidade total, confiabilidade e zero defeito.
A gestão estratégica da qualidade teve início nas últimas décadas do século XX e vai até os
dias de hoje. Essa Era passou a pensar em qualidade como uma disciplina no âmbito
estratégico das empresas e uma oportunidade de diferenciação da concorrência. O mercado
começou a valorizar e punir as organizações focadas apenas nos processos antigos de
qualidade, o foco dessa gestão é no cliente, procurando atender suas necessidades e desejos
em relação ao produto. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de
satisfação aos consumidores (MARSHALL JUNIOR ET AL. 2008).
Uma empresa considerada de qualidade nos dias atuais é aquela com visão estratégica, rápida,
que se preocupa com a capacitação de seus colaboradores, mantendo-se aberta a novas
13
tecnologias, controlando os custos e focada totalmente ao encantamento e satisfação dos seus
clientes (internos e externos).
2.3.1 Qualidade no setor de alimentos
No cenário atual caracterizado pela acirrada concorrência e o mercado regido pelo cliente, as
empresas adotam algumas medidas para se manterem competitivas no mercado, como por
exemplo: redução nos preços, redução dos custos e um alto nível de qualidade dos seus
produtos e serviços prestados.
A demanda crescente no consumo de alimentos fora das residências e o aumento da
preocupação mundial com a questão da segurança alimentar criaram uma tendência na
procura de alimentos de boa qualidade. Para a elaboração de alimentos seguros é necessário
planejar, implementar e dimensionar uma gestão de qualidade. Segundo Araújo (1998), o
controle de qualidade dos alimentos requer o monitoramento de todo o processo produtivo,
desde a seleção da matéria-prima até o seu consumo, para isso é necessário adotar medidas
preventivas e corretivas, praticar bons hábitos de seleção, organização, limpeza, higiene e
compromisso.
Para garantir a segurança e inocuidade (não causar danos ao consumidor) do alimento, alguns
métodos e técnicas são empregados, dentre os principais estão: APPCC (Análise de Perigo em
Pontos Críticos de Controle) ou HACCP (Harzard Analysis and Critical Control Points), BPF
(Boas Práticas de Fabricação) ou GMP (Good Manufacturing Practice) e a Certificação ISO
Série 9000 (LOVATTI, 2004).
Pinto e Neves (2008) classificam APPCC ou HACCP como um sistema preventivo que
procura a produção de alimentos inócuos, seu objetivo principal concentra-se na identificação
dos pontos críticos e na aplicação de medidas de controle dos riscos, tendo como princípio
básico a prevenção e controle de riscos a que o alimento está exposto. Almeida (1998)
considera a metodologia HACCP como um processo que certifica a segurança dos alimentos
pela identificação dos pontos críticos de controle e por um eficiente monitoramento dos
mesmos. Especialista em segurança alimentar e em sistema de qualidade concordam que o
fato de se ter um plano HACCP não é o suficiente para garantir a segurança dos alimentos. As
principais ferramentas deste sistema são: o envolvimento de todos os membros da equipe; o
14
conhecimento, a avaliação e controle das etapas do processo; a elaboração e execução de um
plano de ação; a sistematização e a avaliação contínua (LAMPRECHT E RICCI, 1997).
De acordo com a portaria nº 326 – SVS/MS, as Boas Práticas de Fabricação são constituídas
dos critérios higiênico-sanitários essenciais para manutenção do alimento em condições
adequadas para consumo humano (BRASIL, 1997). Os procedimentos que fazem parte da
BPF são: monitoramento da matéria-prima; estrutura física; recursos humanos envolvidos,
técnicas operacionais e alimentos prontos (SILVA JUNIOR, 1995).
A ISO (International Organization for Satandardization – Organização Internacional para
Normatização Técnica) tem como meta padronizar a nível mundial as normas técnicas
relacionadas à qualidade. No Brasil a normatização é realizada pelo INMETRO (Instituto
Brasileiro de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial) e pela ABNT (Associação
Brasileira de Norma Técnicas). A série 9001 da ISO é a que mais está relacionada às
indústrias de alimentos e empresas de alimentação institucional. O custo de implantação
destes sistemas é alto, com isso muitos empresários desistem de sua aplicabilidade, devido
aos benefícios financeiros ocorrerem a médio e longo prazo. A credibilidade das organizações
que manipulam e fabricam alimentos perante os consumidores está vinculada à qualidade e
segurança oferecida pelo seu produto (LOVATTI, 2004).
Na indústria de alimentos, a qualidade se refere a todos os processos que podem comprometer
os padrões do produto: produção, equipamentos, matérias-primas, manipulação, ingredientes,
embalagem, armazenamento, transporte e comercialização (ARAÚJO, 1998).
As doenças causadas por alimentos contaminados são apontadas atualmente como um dos
maiores problemas no setor alimentício. Os manipuladores representam um dos principais
veículos de contaminação das comidas, isto se deve a falta de higiene e treinamento dos
funcionários. A educação e o treinamento adequado dos manipuladores são as melhores
ferramentas para assegurar a qualidade dos alimentos oferecidos (LISBOA, 1997).
3 METODOLOGIA
Para consecução dos objetivos propostos nesse estudo decidiu-se por uma metodologia de
estudo descritiva, de natureza qualitativa e quantitativa, optando, como método de coleta de
15
dados, por entrevistas semiestruturadas que foram aplicadas a todos os colaboradores da
empresa foco do estudo e questionários que foram aplicados aos clientes do Restaurante
Saldanha. Como técnica de análise de dados optou-se pela análise de conteúdo. Quanto aos
meios a pesquisa caracteriza-se como estudo de caso e para embasamento foram adotados
procedimentos bibliográficos.
A pesquisa descritiva foi escolhida para este estudo, considerando que o pesquisador não
interferirá nos fatos e sim descreverá o objeto de natureza. Nesse sentido, procurar-se-á em
descobrir a frequência com que um fenômeno ocorre. Além de assumir o uso de técnicas
padronizadas de coleta de dados (BARROS E LEHFELD, 2000).
Acerca do estudo qualitativo vale ressaltar que o mesmo considera uma relação dinâmica
entre mundo real e o sujeito, a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzidos em
números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicos no
processo de pesquisa qualitativa, tem fundamentos de objetividade, neutralidade e
imparcialidade. O estudo quantitativo é mais adequado para apurar opiniões e atitudes
explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utiliza instrumentos estruturados Deve ser
representativa de um determinado universo de modo que seus dados possam ser generalizados
e projetados para aquele universo. Seu objetivo é mensurar e permitir o teste de
hipóteses, já que os resultados são concretos e menos passíveis de erros de interpretação
(GIL, 2010).
Para coleta de dados foram aplicadas entrevistas semiestruturadas que estão focalizadas em
um roteiro com perguntas principais, complementadas por outras questões inerentes às
circunstâncias momentâneas à entrevista. Esse tipo de entrevista pode fazer surgir
informações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma padronização
de alternativas (ANDRADE, 2010). Acreditando-se na fidedignidade dos fatos e tendo em
vista o pequeno público a ser pesquisado optou-se por um censo, ou seja, todos os 4
colaboradores foram entrevistados. As entrevistas foram distintas a cada cargo e função na
empresa, com o objetivo de alcançar ao máximo todas as informações específicas de cada
tarefa.
Foram aplicados também 10 questionários para os clientes mais frequentes da empresa que
foram tratados estatisticamente, com objetivo de avaliar a qualidade da comida e do
16
atendimento do Restaurante. Questionários são instrumentos usados para o levantamento de
informações, neste caso ele foi composto de perguntas fechadas e uma aberta, assim foi
possível dar mais liberdade de resposta e proporcionar maiores informações (BARROS E
LEHFELD, 2000).
Este projeto apresenta características de um estudo de caso que, de acordo com Gil (2010), é
um estudo profundo e exaustivo, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento.
Os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo que, para Marconi e Lakatos
(2010), refere-se a uma metodologia de tratamento e análise de informações constantes de um
documento, previamente determinadas, com o objetivo de compreender criticamente o sentido
manifesto ou oculto das comunicações.
Para embasamento foi utilizada a pesquisa bibliográfica que é um estudo sistematizado que se
realiza a partir do registro disponível em material publicado em livros, revistas, jornais e redes
eletrônicas. Utiliza-se de dados teóricos já trabalhados por outros pesquisadores e
devidamente registrados (SEVERINO, 2007).
Marconi e Lakatos (2010) corroboram explicitando que a pesquisa bibliográfica não é mera
repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema
sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras.
Por fim, ressalta-se que os procedimentos metodológicos tiveram grande importância para o
atingimento da problemática aqui proposta.
3.1 Descrição do objeto de estudo
O objeto de estudo foi o Restaurante Saldanha, situado em Itapema - SC, no bairro Meia Praia
na Rua 231 n, 105 sala1, beira mar. Foi inaugurado em 5 de setembro de 2009. É uma
empresa com administração familiar, que possui 4 colaboradores sendo uma cozinheira, um
motoqueiro e duas sócias, que fazem o atendimento e caixa da empresa. A princípio o
restaurante servia “A lacarte” e “Petisco” e, a partir junho de 2011, ampliou o serviço com
prato executivo e fornecimento de marmitex.
17
A marmitex tem como diferencial um cardápio variado para 3 semanas, embalagem de
alumínio com três divisórias e salada separada, o que garante um ótimo visual. O serviço de
marmitex funciona de segunda à sexta no horário das 11:00 às 13:30. Não é cobrado taxa de
entrega e o transporte é feito por um motoqueiro em caixa de isopor própria para entrega da
refeição.
4. Dados e Análise da Pesquisa
Conforme a coleta de dados realizada através de entrevistas qualitativas e questionários
quantitativos, observou-se que o processo de produção da marmitex inicia-se na escolha do
cardápio. Almeida (2003) define processo como um conjunto de recursos que une as
atividades necessárias para um resultado final específico ou uma sequência de atividades que
transformam insumos em produtos finais, ou serviços que agreguem valor ao cliente. Boa
parte dos clientes, isto é, 60% dos entrevistados, acham que o cardápio oferecido é bom e
40% acham muito bom. Esses dados constatam a preocupação com o cliente do entrevistado 3
(sócia), em relação a mudança do cardápio, que é variado durante três semanas e à utilização
de todos os tipos de carne, diversificando também os acompanhamentos.
A próxima etapa do processo é a orientação do entrevistado 2 (cozinheira) e comunicação do
cardápio definido. Isso é feito pelo entrevistado 3 (sócia), que relata suas atividades no
processo do fornecimento da marmitex em escolha dos fornecedores, compra da matéria-
prima, controle de qualidade do processo, orientação da cozinheira, atendimento ao cliente e
fiscalização da limpeza.
De acordo com Lisboa (1997), os manipuladores representam um dos principais veículos de
contaminação das comidas, isto se deve a falta de higiene e treinamento dos funcionários. O
entrevistado 2 (cozinheira) que tem a tarefa de manipular, preparar e montar as marmitex,
avalia a higienização da cozinha e o cuidado na manipulação dos alimentos como muito boa:
“Sempre mantemos [a cozinha] bem limpa e desinfetada, sempre limpamos a coifa
para não acumular gordura e a louça depois de lavada é passado álcool antes de ser
guardada”. (Entrevistado 2).
Segundo o entrevistado 3 (sócia) a terceira etapa do processo de produção da marmitex
começa na escolha dos fornecedores e os critérios adotados para esta escolha são:
18
“Qualidade dos produtos, fidelidade no prazo de entrega, preço, prazo de pagamento
e atendimento do representante”. (Entrevistado 3).
Ao serem questionadas sobre a importância dessa escolha na qualidade do produto final,
afirmaram que a qualidade depende diretamente da matéria-prima escolhida. Araújo (1998)
afirma que o controle de qualidade dos alimentos requer monitoramento de todo processo
produtivo desde a seleção de matéria-prima até o seu consumo, para isso é necessário adotar
medidas preventivas e corretivas, praticar bons hábitos de seleção, organização, limpeza,
higiene e compromisso.
Segundo o entrevistado 3 (sócia), a demanda no fornecimento de marmitex é sazonal, por isso
realizam uma média de encomendas diárias, isto é, um planejamento e previsão da demanda,
sempre comprando um pouco mais do que o necessário. O preparo da comida é feito de
acordo com a demanda, utilizando o método Just in time, com isso evitam o desperdício.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), just in time é coordenar a produção com a demanda, já que
o principio da filosofia é puxar a produção a partir do mercado, tendo como principal
resultado a racionalização dos recursos de produção. O entrevistado 2 (cozinheira) relata que:
“Geralmente não sobra muita comida porque nós vamos preparando conforme os
pedidos e depois de entregue todas as encomendas, fica apenas o suficiente para nós
almoçarmos”. (Entrevistado 2).
Outro fator muito relevante da análise de dados é a qualidade da comida servida. Conforme
apresentado anteriormente, 60% dos clientes acham a comida muito boa e 40% acham boa.
Isso demonstra a preocupação do entrevistado 2 (cozinheira), que avalia sua tarefa no
processo produtivo muito importante, conforme abaixo:
“É muito importante, porque a satisfação do cliente depende de gostar do tempero e
da aparência da comida”. (Entrevistado 2).
Segundo Araújo (1998), a qualidade no setor de alimentos refere a todos os processos que
podem comprometer os padrões do produto: produção, equipamentos, matérias-primas,
manipulação, ingredientes, embalagem, armazenamento, transporte e comercialização. O
entrevistado 3 (sócia) avaliam o seu processo em relação a satisfação do cliente bem
importante, conforme trecho abaixo:
19
“É bem importante, pois nossa tarefa está diretamente ligada a capacidade e
qualidade de produção”. (Entrevistado 3).
Também foi constatado que 60% dos clientes acham o atendimento do Restaurante Saldanha
muito bom e 40% acham bom, o que mostra dados satisfatórios. O entrevistado 3 (sócia)
informa que após primeira compra do cliente, o restaurante entra em contato para saber as
condições em que a marmitex chegou, se ele foi bem atendido e se gostou da comida. Isto
mostra que a satisfação do cliente é um dos focos principais do Restaurante. Deming (1990)
reitera que qualidade consiste na capacidade de satisfazer o consumidor.
A última etapa do processo é a entrega das refeições. Segundo os clientes do Restaurante,
80% das marmitex sempre chegam no horário previsto da entrega, o que ratifica o objetivo do
entrevistado 1 (motoqueiro) que afirma que as entregas estão dentro do horário pré-
estabelecido e 100% dos cliente afirmam que a comida chega em boas condições, isto é,
separada e quente. Com isso, o Restaurante confirma que sua prioridade é qualidade do
produto ofertado desde a fabricação e confecção das marmitex até a logística de entrega.
Além disso, o entrevistado 1 demonstra preocupação com a qualidade da entrega, conforme
parte abaixo.
“Cuido para que não cheguem amassadas e frias, tenho entregado as marmitex no
horário e em boas condições”. (Entrevistado 1).
De acordo com Feigenbaum (1994), qualidade são as condições exigidas pelo cliente e
correção de problemas ao longo do processo O entrevistado 1 (motoqueiro) mostra a
importância de sua tarefa em relação a satisfação do cliente e está ciente que o seu processo
de entrega, por ser o último da cadeia se mostra importante e vital para obter clientes
satisfeitos.
Segundo Carpinetti (2010), o mapeamento de processo consiste em uma ferramenta gerencial
analítica e de comunicação que serve para indicar a sequência lógica de atividades
desenvolvidas dentro de um processo. O Restaurante Saldanha possui um processo de
produção da marmitex que consiste na confecção do cardápio, escolha dos fornecedores
(matéria-prima), levantamento da demanda diária, produção da marmitex e sistema de
entregas, conforme representado a seguir por meio de um fluxograma, que é uma
20
representação gráfica que permite demonstrar as várias etapas do processo, de forma
sequencial e lógica. (JURAN, 1997)
Escolha do
Cardápio
Orientação
da
cozinheira
Escolha dos
fornecedores
Atende aos
critérios
adotados?
S
N
Compra da
Matéria-Prima
Procurar
novos
fornecedores
Levantamento
da demanda
diária
Atendimento
de clientes
Emissão do
pedido para
cozinha
Preparo do
marmitex
Montagem
do marmitex
Expedição Entrega
Fluxograma de produção da marmitex
Fonte: Elaborado pela autora
O entrevistado 3 (sócia) relata que estão investindo na informatização do sistema de entrega e
cadastro de clientes, implementaram um software chamado “Domaine Ristori” que permite
armazenar um banco de dados dos clientes. Com isso, no momento do pedido, o cadastro do
cliente é rastreado pelo número de telefone, a nota do pedido já é emitida com o endereço de
entrega, quantidade de marmitex, valor do pedido, se haverá necessidade de troco e horário de
entrega. A impressão desse pedido é realizado em duas vias. A primeira via é impressa
diretamente para cozinha, possibilitando seu preparo imediato e a segunda via segue com a
21
entrega como comprovante de compra. Este sistema contabiliza a quantidade de pedidos feitos
diariamente, semanalmente e mensalmente. Com isso é possível realizar uma previsão de
vendas conforme a demanda do período anterior. Outra vantagem desse software é controle de
estoque, pois quando o pedido é lançado no sistema, este abate diretamente no estoque
armazenado os produtos que serão utilizados.
De acordo com o entrevistado 3 (sócia), a concorrência neste setor em Itapema é muito
grande, por isso realizam promoções tentando atrair novos clientes. Oferecem suco em um
valor mais baixo na compra de uma marmitex tamanho grande, enviam um cupom
promocional em cada entrega e juntando 10 destes cupons, o cliente tem direito a uma
marmitex gratuitamente.
Por fim, a maioria dos consumidores compra no Restaurante Saldanha por causa de qualidade
da comida e atendimento oferecido. Essas duas características são dimensões da qualidade.
Segundo Garvin (2002), qualidade percebida é baseada na opinião do cliente e atendimento
refere-se a forma como os clientes são tratados. O foco principal do Restaurante é a satisfação
do cliente Lovatti (2004), afirma que a credibilidade das organizações que manipulam e
fabricam alimentos perante os consumidores está vinculada à qualidade e segurança oferecida
pelo seu produto.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
Este estudo teve como objetivo analisar a eficiência do processo produtivo no fornecimento
da marmitex do Restaurante Saldanha. Após os estudos realizados e mapeamento dos
processos desenvolvidos, conclui-se que este processo é eficiente e de qualidade, porque
possui um sistema informatizado que auxilia no controle de estoques, banco de dados de
clientes e agilidade no processo de entrega. Outro fator importante é a qualidade dos
fornecedores, que são escolhidos de forma criteriosa, proporcionando um prazo de entrega
favorável e produtos de qualidade com um custo competitivo. Assim, a qualidade do processo
produtivo é elevada desde a escolha da matéria-prima até a entrega da marmitex ao
consumidor final. O envolvimento de todos os colaboradores da empresa, executando suas
tarefas com o objetivo principal de servir e atender o cliente, se demonstra com a preocupação
de cada funcionário em realizar suas atividades de forma eficiente, o que também contribui
para qualidade final.
22
O Restaurante adota alguns cuidados essenciais para garantir a segurança e inocuidade dos
alimentos, monitorando todo processo produtivo de manipulação e preparo. A higienização do
manipulador no início do preparo da comida, a limpeza da cozinha executada diariamente e
cuidados com armazenamento dos alimentos são fatores primordiais para produzir uma
comida de qualidade e segura para os consumidores.
O processo produtivo sendo executado de maneira eficaz resulta em um impacto direto na
qualidade do produto final, o que é demonstrado pela satisfação do consumidor. Após
pesquisa aplicada, foi identificado que a maioria dos clientes estão satisfeitos com o
Restaurante, argumentando que um dos principais motivos de comprarem a marmitex é pela
qualidade da comida oferecida e pela variedade no cardápio.
Como melhoria foi sugerido a captação de novos clientes, pois apesar de ser um processo
produtivo eficiente e de qualidade, a demanda de vendas ainda não é a desejável. A estrutura
do Restaurante suporta um aumento de produção, sendo para tanto necessário investir na
divulgação por meio de folders, distribuição de panfletos, publicação de anúncios em jornais e
revistas de circulação na região. Outro modo para captar novos clientes está na construção
civil, um mercado em crescimento na região. A vantagem de captar este tipo cliente é o
aumento da quantidade fixa de marmitex por dia, pois são assinados contratos mensais. Uma
maneira de captar estes clientes é oferecer um desconto, desde que os contratos sejam
mensais.
23
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico. 10. ed.
São Paulo: Atlas, 2010. 158 p.
ALMEIDA, C.R.O. O sistema HACCP como instrumento para garantir inocuidade dos
alimentos. Revista Higiene Alimentar, v.12, n. 53, p. 12-20, 1998.
ALMEIDA, Léo Grieco de. Gestão de processos e a gestão estratégica. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003. 137 p.
ARAÚJO, Wilma Maria Coelho. Boas práticas na produção de refeições. Caderno -
Técnico, Instituto de Ciência e Tecnologia do Distrito Federal. Brasília, 1998.
BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de
metodologia científica: um guia para iniciação científica. 2. ed. São Paulo: Makron Books,
2000. 122 p.
BRASIL, Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA. Portaria nº 326 SVS/MS, de
30 de julho de 1997. Diário da União. Brasília, 01 de agosto de 1997. Disponível em:
<http://www.anvisa.gov.br/legis/portarias/326_97.htm>. Acesso em: 27 abril 2012.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo:
Atlas, 2010. 241 p.
CORRÊA, Luiz Henrique; GIANESI, Irineu G. Nogueira. Just in time, MRP II e OPT: um
enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. 186 p.
CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. 7. ed. São Paulo: José Olympio, 1999.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a redução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva,
1990. 363 p.
24
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994.
205 p.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
184 p.
GONCALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.
__________. Processos, que Processo? Revista Administração de Empresas, São Paulo, v.
40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000.
__________. A empresa voltada para processos. Revista HSM – Management, São Paulo,
n. 9, p. 6-9, jul./ago. 1998.
HAMMER, Michael. Além da reengenharia: como organizações orientadas para processos
estão mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 249 p.
HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books,
1993.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle da qualidade total: à maneira japonesa. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1993. 221 p.
JOHANSSON, H. J. et al. Processos de Negócios: como criar sinergia entre a estratégia de
mercado e a excelência operacional. São Paulo: Pioneira, 1995.
JURAN, J.M. A qualidade desde do projeto: os novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e serviços. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997. 551 p.
__________. Juran na liderança pela qualidade. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1995. 386 p.
LAMPRECHT, James; RICCI, Renato. Padronizando o sistema de qualidade na hotelaria
mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
25
LISBOA, S.C. Bactérias gram-negativas e S. aureus em serviço de alimentação
hospitalar. [dissertação]. Universidade Federal de Viçosa. Viçosa, 1997.
LOVATTI, Regina Cele Cotta. Gestão da qualidade em alimentos: uma abordagem prática.
Revista Higiene Alimentar, São Paulo, v. 18, n. 122, p. 26-31, jul. 2004.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia
científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 297 p.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. et al. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: editora
FGV, 2008. 204 p.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber,
2001. 272 p.
NAKAGAWA, Masayuki. Gestão Estratégica de Custos: conceitos, sistemas e
implementação. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1991. 111p.
OLIVEIRA, Otávio J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira,
2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
PINTO, José; NEVES, Ricardo. HACCP: análise de riscos no processamento alimentar.
Porto: Publindústria, 2008. 162 p.
RUMMLER, Geary A.; BRACHE Alan P. Melhores desempenhos da empresa: uma
abordagem prática para transformar as organizações através da reengenharia. 2. ed. São Paulo:
Makron Books, 1994. 263 p.
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 23. ed. São Paulo:
Cortez, 2007. 304 p.
SHIBA, Shoji. TQM: Quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1997.
26
SILVA JUNIOR. E. A. Manual de controle higiênico-sanitário em alimentos. 2. ed. São
Paulo: Varela, 1995. 384 p.
TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível: qualidade na gestão por
processos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. 382 p.
UNIVERSIDADE DE CAMPINAS. Gestão por processos. 2003 [90 p.]. Disponível em:
<http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf>.
Acesso em: 18 abril. 2012.
27
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM O
MOTOQUEIRO
I) DADOS PESSOAIS:
Nome completo:
Idade:
Formação:
Tempo de atuação na empresa:
Data e hora da entrevista:
Local:
II) PERGUNTAS:
1) Descreva detalhadamente suas atividades no processo de fornecimento das marmitex?
2) Você considera essa tarefa importante nesse processo?
3) Qual impacto sua tarefa tem em relação a satisfação ao cliente?
4) Você tem atingido o objetivo esperado da sua tarefa?
5) Como você atende os clientes?
6) Quais cuidados você tem ao entregar as marmitex?
28
APÊNDICE B – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM A
COZINHEIRA
I) DADOS PESSOAIS:
Nome completo:
Idade:
Formação:
Tempo de atuação na empresa:
Data e hora da entrevista:
Local:
II) PERGUNTAS:
1) Descreva detalhadamente suas atividades no processo de fornecimento das marmitex?
2) Você considera essa tarefa importante nesse processo?
3) Qual impacto que sua tarefa tem em relação a satisfação ao cliente?
4) Você tem atingido o objetivo esperado da sua tarefa?
5) Qual é o destino das comidas que sobram?
6) Como você avalia a higienização da cozinha?
7) Como você avalia a qualidade da comida oferecida na marmitex?
29
APÊNDICE C – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM A
SÓCIA
I) DADOS PESSOAIS:
Nome completo:
Idade:
Formação:
Tempo de atuação na empresa:
Data e hora da entrevista:
Local:
II) PERGUNTAS:
1) Descreva detalhadamente suas atividades no processo de fornecimento das marmitex?
2) Você considera essa tarefa importante nesse processo?
3) Qual impacto sua tarefa tem em relação a satisfação ao cliente?
4) Você tem atingido o objetivo esperado da sua tarefa?
5) Quais critérios são adotados na escolha dos fornecedores?
6) Qual impacto que essa escolha dos fornecedores tem na qualidade do produto?
7) Devido a sazonalidade na demanda, como é feito o planejamento de compras, de modo
que não falte ou sobre alimento?
8) Qual método a empresa utiliza para avaliar o atendimento oferecido ao cliente?
9) Qual método a empresa utiliza para avaliar a satisfação de seus clientes, em relação a
qualidade da marmitex?
10) Como é feita a escolha do cardápio? E quais critérios são usados para esta escolha?
30
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO PARA A PESQUISA COM OS
CLIENTES
Pesquisa de Campo
Como aluna do 7°período do Curso de Administração, do Centro Universitário de Belo Horizonte. Em
cumprimento a um dos requisitos estabelecidos, solicito sua colaboração para a realização desta pesquisa de
campo, que é parte do Trabalho de Conclusão do curso que estou elaborando, sobre o tema “A eficiência no
processo produtivo no fornecimento da mamitex”.
Este é um questionário anônimo que será usado exclusivamente para pesquisa acadêmica. Procure responder o
mais honestamente possível, pois isso dará veracidade à análise do resultado.
Obrigada por seu tempo e atenção!
Tatiana Saldanha – Tel.: (31) 9256-7276
1) A marmitex está chegando dentro do horário previsto?
Sempre Quase sempre Ás vezes Raramente Nunca
2) Como você avalia a qualidade da comida servida no restaurante Saldanha?
Muito Boa Boa Regular Ruim Muito Ruim
3) A marmitex chega em boas condições, com a comida separada e quente?
Sempre Quase sempre Ás vezes Raramente Nunca
4) Como você avalia a qualidade de atendimento do restaurante Saldanha?
Muito Boa Boa Regular Ruim Muito Ruim
5) Com qual frequência (semanal) você compra marmitex no restaurante Saldanha?
Todos os dias 4 vezes 3 vezes 2 vezes 1 vez
6) O que você acha do cardápio oferecido?
Muito Bom Bom Regular Ruim Muito Ruim
7) Por que você escolheu o restaurante Saldanha?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
