UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A figura do Líder dentro das organizações

Por: Beatriz Dantas Machado dos Santos

Orientador Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A figura do Líder dentro das organizações

Trabalho de conclusão de curso de

Especialização apresentação ao Programa de

Pós-Graduação Gestão Empresarial da AVM

Faculdade Integrada, como requisito parcial para

obtenção do grau de Especialista em Gestão

Empresarial.

Orientador: Aleksandra Sliwowska

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AGRADECIMENTOS

À Deus primeiramente por me dar vida e saúde para poder realizar meus

sonhos.

À meu esposo Giancarlo pelo apoio na realização deste trabalho.

À minha mãe e minha avó, que sempre que sempre lutaram para me dar

uma boa educação.

À toda minha família pela atenção especial nos momentos difíceis e pelo

orgulho pelo qual eles me atribuem.

À minha Orientadora Aleksandra Sliwowska, pela atenção e orientação.

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5

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu padastro José Carlos, minha mãe Maria

Luiza, meu irmão Guilherme, meu esposo Giancarlo e familiares.

.

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RESUMO

Hoje uma liderança baseada no comando e no controle está destinada

ao fracasso. Ninguém é capaz de criar estabilidade suficiente para que as

pessoas se sintam seguras. Ao contrário: o líder precisa ajudar as pessoas a

se relacionarem com o caos e a incerteza. Neste trabalho nós vamos ver a

dificuldade que as empresas encontram hoje em formar e encontrar possíveis

lideranças e que sem a presença destas peças neste jogo, tudo pode ter um

final infeliz, pois quando as equipes não tem um direcionamento, o trabalho

pode não render bem e a empresa pode começar a ter problemas em relação a

parte de pessoas. Aqui também vamos ver que para se tornar um bom líder é

preciso desenvolver algumas competências, independentemente do cenário em

que cada profissional pretende atuar. O grande desafio é que muitos não se

permitem enxergar esses pontos a serem trabalhados.

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METODOLOGIA

Neste trabalho serão utilizados como método de pesquisa jornais,

revistas principalmente os artigos pelos quais falam sobre liderança, livros,

artigos da internet e sites relacionados ao assunto abordado. O tema foi

escolhido porque sempre este é assunto muito requisitado no meio

empresarial, sendo que vamos abordar como as empresas hoje e o RH

conseguem identificar estes profissionais, que possuem este perfil. É

imprescindível ressaltar a importância que a Revista Você S.A. teve em minha

pesquisa, abriu caminhos em alguns temas abordados e consegui entender e

compreender com mais profundidade a realização deste estudo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - 11

CAPÍTULO II - 21

CAPÍTULO III – 29

CONCLUSÃO 53

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54

ÍNDICE 55

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INTRODUÇÃO

A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que

muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo nem todos

os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o

são, são líderes. Muitos autores afirmam que a liderança é uma influência de

relacionamento, ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade.

Segundo estes, a liderança é executada pelos líderes e os seus seguidores,

enquanto que a gestão é levada a cabo por gestores e os seus subordinados.

A liderança envolve líderes e seguidores que procuram as mudanças reais na

organização, ao passo que a gestão envolve a coordenação de pessoas e

recursos para a produção e venda de bens ou serviços na organização.

A liderança adota a mudança, como forma de liderar, implementando

uma visão com o objetivo de orientar os colaboradores para essa mesma visão.

Há muito tempo se discute se os líderes nascem líderes ou aprendem

a sê-lo. A resposta é ambos, diz Goleman (2002). Pesquisas científicas

sugerem fortemente que há componentes genéticos na inteligência emocional.

Pesquisas psicológicas indicam que a educação também funciona bem. Uma

coisa é certa: a inteligência emocional aumenta com a idade e a maturidade do

indivíduo.

A inteligência emocional nasce no sistema límbico do cérebro, que

governa os sentimentos e impulsos. O sistema límbico aprende melhor por

meio da motivação, da prática e de retornos (feedbacks). Os treinamentos mais

comuns utilizam preferencialmente o sistema neocortex, que governa as

habilidades analíticas e técnicas e domina o conceito e a lógica.

A organização influencia o comportamento dos Líderes em função dos

valores organizacionais (TAMOYO, MENDES E PAZ, 2000). Se a inovação é

um valor estimado pela organização, os Líderes serão estimulados a

desenvolver competências para contribuir para a inovação da empresa. De

outra forma, se o respeito às regras e normas for um dos valores

organizacionais, outro perfil de Líder será exigido. Para visualizar o que esta

sendo dito basta pensar nos perfis dos líderes de uma empresa de publicidade

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e de uma organização militar. Cada organização, baseada nas suas metas e

necessidades, influenciará no sentido de que o perfil das lideranças sejam mais

condizente com a realidade.

Serão apresentadas algumas pesquisas recentes sobre como as

empresas tem concebido os programas de desenvolvimento Gerencial. Estes

temas serão úteis para atingir o objetivo geral desta pesquisa que é identificar a

percepção do profissional de RH sobre o processo seletivo e de

desenvolvimento de liderança na empresa.

Se o Líder tem como seu papel fundamental para que a organização

conduza o seu negócio, a formação desse líder precisa estar alinhada aos

objetivos e propósitos da organização. Partindo do princípio de que a área de

Recursos Humanos esta voltada para o treinamento, desenvolvimento e

educação dos colaboradores, sobretudo das lideranças, como os profissionais

dessa área percebem os seus programas de desenvolvimento gerencial e

formam e descobrem estes talentos, isto é o que vamos estudar nos próximos

capítulos.

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CAPÍTULO I

TÍTULO DO CAPÍTULO

Conceito de Liderança

As principais características que os líderes devem possuir são: visão sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia (BENNIS, 1996). Logo:

[...] o que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. [...] mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. [...] não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão da liderança... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER, 2000, p. 2).

1.1 - Evolução do conceito de liderança

Segundo Chiavenato (s.d.), “o século XX foi o século da

Administração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas

e a Administração se desenvolveu de forma impressionante”. Pode-se perceber

que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao longo do

tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado de

teorias.

Na abordagem clássica da Administração, a função do líder era

estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos

organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da

organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER & FREEMAN,

1995).

Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o

alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo

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tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento

pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da Administração

Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não naquelas da

organização.

Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por

Stoner & Freeman: 1995), admitem que os liderados não são suficientemente

maduros ou motivados, portanto o líder não pode conceder-lhes muita

autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste, admite que os liderados

são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.

O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter

personalidade flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as

recompensas e um permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria

Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou técnica

administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias

específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção

dos objetivos da organização (ibidem).

Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma

evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na

orientação da Teoria X, para uma orientação democrática, que busca motivar o

empregado a se considerar parte contribuinte da organização, baseando-se

nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e delegação

de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas

desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas

necessidades de auto-realização. Se houver a participação na tomada de

decisão, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da

organização (STONER & FREEMAN: 1995).

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Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas seguintes

categorias:

a. Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e início do

século XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce com habilidades

de liderança inatas, inexplicáveis e incompreensíveis para a maioria dos seres

humanos, sendo, portanto exaltados como heróis.

Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes encontram

poucas correlações”.

b. Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que “todos

os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura

organizacional”.

c. Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas

características. Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton,

criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe uma classificação de

sistemas de administração, com quatro perfis organizacionais.

d. Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada situação,

ao invés de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de

que cada situação diferente exige formas diferentes de liderança. Seus

criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey.

e. Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca

selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais melhor identifiquem

o estilo de liderança mais adequado a cada situação.

f. Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e seguidores.

Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo recursos ou

recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitação da

sua autoridade, por exemplo.

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g. Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores,

“concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um

determinado fator”

h. Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no

relacionamento de trocas. “Enfatiza o comprometimento, e não a conformidade

dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário inovador e auto-suficiente”.

Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade, “de

múltiplas definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da

administração e influenciadas diretamente por fatores psicológicos, morais e

ambientais”.

1.2 – Definições de Liderança

Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre

liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a

maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo

importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência,

domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da

relevância de tarefas e estabilidade emocional.

Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que “a

liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus

resultados preferidos”. Tais ações devem estar focadas na promoção do

estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interação

entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos

disponíveis.

Peter Drucker (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança

partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma

reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da

liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que

situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver

líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o

seu desenvolvimento.

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Senge (1998) acrescenta que liderança: “É a tensão criada pelo fosso

entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela

é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que

fazem os líderes”.

Para John Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a

mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais:

estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos

recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que

“as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se

encorajadas a ser líderes”. Todos os líderes de sucesso têm uma grande

paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do que a

organização; reforça Kotter.

Warren Bennis (1996) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem,

enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro

competências comuns nos líderes: visão, capacidade de comunicação,

respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma que os líderes são

pessoas com capacidade para se expressar plenamente. “Eles também sabem

o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de

obter a cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico

para que haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o

tempo em que se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder é muito

parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado”. Useen (1999)

amplia o conceito de liderança, dizendo que:

“Liderar não significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se

conseguiu criar entre esses seguidores”.

Como se pode perceber, inúmeros autores buscaram definir o conceito

de liderança apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos,

consistem em características de liderança (Cartwright e Zander, citados por

Minicucci: 1997), ou a influência do ambiente (Drucker, 1997). Outros, (como

Senge, 1998), buscam definir liderança com atributos como tensão e energia,

ou sob o prisma dos atributos morais o Liderança e poder. Poder sempre foi

considerado tabu nas organizações, assunto pouco estudado, pouco divulgado

e quase nunca discutido abertamente por ser visto como moralmente

indesejável.

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Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar

idéias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria.

O poder existe em todas as relações sociais, conforme as qualidades e

recursos de um indivíduo ou grupo, com relação a outros. Entretanto, o poder

adquire maior importância na vida organizacional, pois nela se preestabelecem

relações de imposição e dependência para o desempenho de papéis e

funções. Contudo, as relações de dependência, baseadas na racionalidade

burocrática, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obtenção da

influência necessária ao direcionamento de ações coletivas. O poder nas

organizações está ligado diretamente à liderança.

A visão da legitimidade da liderança, baseada na aceitação do líder

pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do líder encontra-se no

próprio grupo.

Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporâneas sobre a

liderança. (MOTTA: 1995) Liderança é um processo no qual o indivíduo

influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O

líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la

para ideais comuns. Contrasta com a atividade política tradicional de articular

interesses setoriais para vê-los prevalecer no processo decisório. Desse modo,

o líder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em

conformidade com os objetivos centrais da organização. Sua influência é

mantida através do reforço do comprometimento com ideais comuns.

Na prática há uma confusão entre influenciar e motivar. O poder não é

bom nem mau, o que pode estar errado é como se obtém e se usa o poder.

Enquanto que para algumas pessoas o poder é algo natural, inerente à vida

das empresas, outras o consideram como algo ilegítimo, não nobre e

prejudicial. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade,

os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e

para isso recebem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua utilização é

legítima e positiva.

A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social

de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que não é

pelo fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder que o fará de

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forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais é necessário aproximar a autoridade

da liderança.

O processo de liderança é um processo que envolve uma delicada

dinâmica. Muitas vezes, porém, o poder passa a ser uma questão pessoal, em

que o desejo é unicamente exercer domínio e suplantar o outro. Quando o

poder passa a ser um fim em si mesmo, bloqueia-se o alcance dos objetivos

esperados, com óbvios danos à organização. Chegar a uma conscientização

clara quanto à onipresença do poder nas relações entre pessoas/áreas da

organização e instituições externas é o primeiro e mais importante passo que a

gestão pode dar na busca de um uso legítimo de poder na organização.

1.3 - Liderança e chefia

Enquanto Liderança seria a competência para exercer influência,

Chefia é a competência que prioriza sistemas e estruturas para alguém se

fazer obedecido por indivíduos e grupos.

1.4 - Liderança e gerenciamento

John Kotter, perito em liderança da Escola de Administração de

Empresas de Harvard, tem a sua definição para a diferença entre

gerenciamento e liderança. No modo como utiliza essas palavras,

gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas são

mantidas ordenadas, não-caóticas e produtivas. Liderança, ao contrário, refere-

se a lidar com eficácia com as mudanças causadas pela competitividade e

volatilidade dos tempos atuais. Nas palavras de Kotter, “a motivação e a

inspiração energizam as pessoas, mas não as empurrando na direção certa,

como se fossem mecanismos de controle, e sim satisfazendo necessidades

humanas básicas de realização, transmitindo a elas a sensação de serem parte

integrante, um sentimento de controle sobre a própria vida e a capacidade de

corresponder aos seus ideais. Esses sentimentos nos tocam profundamente e

suscitam uma resposta vigorosa”. A liderança desse tipo, portanto, é um ofício

emocional.

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1.5 - Fatores de mudança na definição do termo liderança

A definição de liderança tem mudado nos últimos anos e continuará

mudando durante os próximos. Mas o que está contribuindo para essa

mudança? Os seis fatores abaixo foram resultantes de pesquisas e entrevistas

com líderes ao redor do mundo feitas pelo CCL (Center for Creative

Leadership).

Bases de competição inconstantes. Há poucas indústrias (setores) que são

imunes a bases de competição inconstantes, como a elevada inovação

tecnológica ou idéias que emergem e alteram a “paisagem” de um mercado ou

indústria. Uma grande organização no mercado, bem estabelecida, pode

desaparecer completamente de um dia para o outro ao ser substituído pelo

empreendimento de um estudante universitário, que começou na garagem da

casa dos pais. Ou seja, a única constante é a mudança.

Globalização. Como as empresas estão entrando em novos mercados, têm

que aprender a lidar rapidamente com especificidades destes mercados.

Precisam redimensionar (reposicionar) seus produtos e serviços para se

adequar a uma nova dimensão de tempo, lugar e cliente. Como nos movemos

além de nossas próprias fronteiras, temos que buscar entender os novos

mercados e ambientes antes de já tentar praticar liderança dentro deles.

Aumento das expectativas. O sucesso não é mais simplesmente baseado em

lucros. As demandas de colaboradores, fornecedores etc. são tão variadas

quanto as comunidades em que as pessoas trabalham – bem como o perfil dos

acionistas. Há muito que pensar em termos de quais expectativas você precisa

satisfazer e como fará isto.

Direcionamento para a inovação. As organizações sempre têm que focalizar

no que vem depois (no futuro) porque a velocidade da inovação é inacreditável.

As empresas sabem que até mesmo aquelas que possuem um tremendo

produto que ninguém ainda conseguiu produzir precisam continuar se

‘desafiando’ para estar à frente do mercado, prontas para o próximo “grande

salto”.

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Processos de fusão e aquisição. Quando organizações se unem em uma

sociedade ou fundem-se para formar uma nova empresa, é muito difícil reunir

os pontos fortes de ambas as organizações e mantê-los vivos na nova

empresa.

Necessidade de reinventar-se. Há uma necessidade por novos modelos de

negócio que são mais apropriados para lugares e tempos diferentes. Estes

fatores estão causando um aumento da complexidade e estão levando a um

modelo de maior confiança nas pessoas (recursos humanos) para se ter êxito.

E, conseqüentemente, ao equilíbrio entre habilidades

de gerar resultados financeiros e habilidades de relacionamento com pessoas.

1.6 - Estilos de liderança

• Liderança Autocrática: na Liderança Autocrática o líder é focado

apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de

liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,

desconsiderando a opinião dos liderados.

Exemplos: As forças armadas em Geral (Exército, Marinha e

Aeronáutica) – Neste caso o Líder é o único a encontrar as melhores

soluções para seus liderados, ele tem responsabilidade integral, fixa

normas e estabelece objetivos.

• Liderança Democrática: chamada ainda de liderança participativa ou

consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há

participação dos liderados no processo decisório.

Exemplo: Bancos públicos e privados - Existe o setor operacional e o

setor comercial, nestas instituições, o poder é desigual entre os líderes

e os demais membros da equipe.

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• Liderança Liberal ou Laissez faire: laissez-faire é a contração da

expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer,

que significa literalmente “deixai fazer, deixai ir, deixai passar”. Neste

tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de

supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres para pôr seus

projetos em prática sendo delegados pelo líder liberal.

Exemplo: Empresa Google - onde os funcionários tem liberdade para

criar e tomar decisões rápidas sem precisar passar por algum tipo de

hierarquia.

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CAPÍTULO II

A evolução do perfil do líder

2.1 - Preparando-se para o futuro

O que significa a mudança para os líderes? Com o quê se parecerá este

novo líder? O tempo do líder herói passou (aquele que entra e toma todo o

“espaço na sala”).

O trabalho do líder de hoje é criar espaço para outras pessoas – onde

estas possam gerar novas e diferentes idéias; onde departamentos e/ou

pessoas aparentemente discrepantes na organização trabalhem juntos e

tenham um diálogo produtivo e significativo. Um espaço no qual as pessoas

podem ser mais efetivas, mais ágeis, e mais preparadas para responder a

desafios cada vez mais complexos. A seguir, apresentamos as características

do novo perfil do líder.

2.2 - Conjunto de novas habilidades

O líder precisa gerar resultados, mas tem que fazer isto por meio de

colaboração, trabalho de equipe e inovação. A chave do sucesso está em fazer

bem todos os três. Enquanto lucros e ‘funding’ ainda são importantes para

empresas privadas e organizações sem fins lucrativos, eles não são mais o

grande diferenciador de desempenho.

Ao contrário, há uma troca clara para habilidades que são associadas a

relacionamentos e gerenciamento da mudança. Os líderes de hoje precisam de

habilidades do lado direito docérebro - empatia, inventividade e indagação pelo

significado das coisas – para alcançarsucesso profissional e satisfação

pessoal. Na realidade, os melhores programas de MBA estão também

mudando para esta direção e oferecendo cursos em habilidades de

relacionamento, como formar equipes fortes e integradas e como se comunicar

de forma mais efetiva.

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2.2.1 - Maior colaboração

Além de serem gestores participativos, os líderes precisam construir

relações e trabalhar além das fronteiras de sua equipe para colaborar

efetivamente com a organização. Isto é crítico para prover maior agilidade e

flexibilidade às organizações e aosseus líderes, para que possam responder

mais rapidamente às mudanças da sociedade.

2.2.2 - Mudanças no ambiente.

Para criar um ambiente que facilite o uso do conjunto de novas

habilidades dos seus líderes, uma organização tem que mudar seus sistemas e

o modo como opera para permitir que as pessoas colaborem e trabalhem de

forma maisinterdependente. Por exemplo, uma alternativa é mudar o sistema

de remuneração, de forma que o colaborador não seja recompensado

somente por sua contribuição individual, mas também pelo trabalho de equipe,

alcance de objetivos de longo prazo e pela inovação.

Os líderes estão solicitando sistemas de remuneração/recompensas que

focalizem o equilíbrio entre indivíduo, equipe e inovação. Outra forma é mudar

o desenho e estrutura da organização que permita derrubar mais facilmente os

silos tradicionais e outros inibidores de relacionamento.

2.2.3 - Estilo mais flexível

Um forma do indivíduo desenvolver novas habilidades é aceitar - ou

buscar ativamente - tarefas desafiadoras que o levem além do seu

conhecimento técnico e em trabalhos que envolvam um contingente de

pessoas em diferentes áreas na organização.

Também é fundamental observar (ou participar de equipes) de líderes

comprometidos com (e que já praticam) o modelo de administração

participativa, promovendo experiências na vida real para que os participantes

da equipe (e futuros líderes) aprendam ativamente no dia-a-dia. Além disso,

oportunidades de liderança executivas fora de sua organização são

importantes (ex.. Associações Profissionais etc.)

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2.2.4 - Abertura a idéias novas

Os líderes precisam ser tão flexíveis quanto possível e participar

em várias e diversas experiências. O conjunto de habilidades que os ajudou

nos primeiros dez anos de sua carreira não é mais suficiente. Ao invés disso,

devem procurar experiências mais desafiadoras, considerar o aconselhamento

de um mentor e a interação com umavariedade de pessoas - não só aquelas

que vêem o mundo da mesma maneira que eles.

2.2.5 - Exemplos de “desobediência positiva”

O melhor lugar para achar estas ferramentas está dentro da própria

organização, observando os líderes que tiveram sucesso praticando liderança

participativa e gerenciamento de mudança. Esses líderes devem ser acolhidos

como professores e seus métodos devem ser estudados. Eles podem ensinar a

pensar “fora da caixa” e a praticar um novo tipo de liderança.

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2.3. Quais benefícios o desenvolvimento dos líderes gera à

empresa?

Flexibilidade, capacidade de lidar com situações adversas que

ocorrem no meio organizacional, aptidão para dar e receber feedback,

adaptação às mudanças. Essas são apenas algumas das competências que o

mercado espera encontrar no profissional que contrata, principalmente

naqueles que exercerão a complexa atividade de líder. O gestor contratado

pode até trazer consigo determinadas competências comportamentais e os que

já fazem parte do quadro também. Contudo, é fundamental que seja realizado

um trabalho contínuo de desenvolvimento para conduzir as equipes, afinal o

mercado encontra-se em constante transformação e as pessoas precisam

acompanhar as inovações.

Na Sabesp - empresa brasileira, de economia mista, de capital aberto

e que tem como principal acionista o Governo do Estado de São Paulo, o

trabalho com os gestores é constante. Um desses exemplos ocorreu, a partir

de 2002, na Unidade de Negócio Norte da Sabesp que adotou o Sistema PI -

Predictive Index como uma ferramenta de diagnóstico, visando possibilitar um

levantamento do perfil comportamental dos profissionais atuantes nas funções

gerenciais e para elaboração do Programa de Desenvolvimento de Liderança.

Dentre os principais objetivos do programa, encontra-se: possibilitar uma

atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas,

visando o desenvolvimento da cultura de excelência, a promoção de relações

de qualidade e a proteção dos interesses das partes que formam a companhia.

No Estado de São Paulo, dos 645 municípios, a Sabesp presta

serviços para 366 atendendo uma população de 26 milhões de habitantes.

Atualmente, 112 municípios atendidos possuem serviços de água e esgotos

universalizados. A organização tem como atribuições planejar, construir e

operar sistemas de água, esgotos e efluentes industriais. Possui índices de

atendimento comparáveis aos países de primeiro mundo: 100% de água e 78%

de coleta de esgotos, tratando 63% desse total.

25

De acordo com Lucia Batista do Nascimento, analista de Recursos

Humanos da Sabesp, a Unidade de Negócio Norte utiliza as informações do

Sistema PI como um norteador e não como um fim, pois entende que é preciso

obter outros dados para a condução do processo direcionado aos líderes. Esse

instrumento, por exemplo, possibilita a definição do PRO (Performance

Requirement Options) para a função de acordo com os valores da organização,

bem como das competências genéricas e gerenciais definidos no Plano de

Remuneração por competências.

Através do conhecimento, da aptidão individual do profissional

estabelece-se o Plano de Desenvolvimento Gerencial direcionando os

treinamentos para a redução do Gap entre o comportamento apresentado com

o esperado pela organização. A devolutiva é realizada individualmente entre o

Analista PI, da área de Recursos Humanos e o gerente avaliado. O plano de

Capacitação e Desenvolvimento é definido em conjunto com o gerente superior

imediato.

"É colocado à disposição o atendimento individual - tutoria - para aqueles que

assim desejarem, visando orientação e acompanhamento de necessidades

referentes às questões diárias de gestão, de estilos de lideranças, de análise

de alternativas, de dificuldades de ordem pessoal e, até mesmo, de

dificuldades causadas por processos de desenvolvimento e carreira", explica a

analista de RH, ao acrescentar que as ações baseadas nos resultados do PI

foram iniciadas para gerentes e em 2008 também foram focadas para a média

liderança.

Vantagens - Não é por acaso que a Unidade de Negócio Norte da Sabesp

adotou o Sistema PI. As vantagens começam porque se trata de uma

ferramenta científica que utiliza um tipo de técnica objetiva, de livre escolha,

baseada em fundamentos e conceitos da psicologia comportamental. O

formulário utilizado traz adjetivos em que a pessoa seleciona aqueles com os

quais se identifica, como também os que acredita que as outras pessoas

atribuem a ela. As respostas são lançadas no sistema que quantifica

características de comportamento relacionadas ao trabalho, como proatividade,

comunicação, tomada de decisão e estilo de liderança, entre outras. Assim,

obtêm-se três aspectos comportamentais: Como a pessoa é; Como busca ser;

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Como está hoje. Desde que foi implantado a cada ano, o Predictive Index

passou por etapas de acordo com as necessidades da companhia e o próprio

desenvolvimento dos gestores. As ações desenvolvidas no período

compreendido entre 2002 e 2009 podem ser conferidas no quadro abaixo:

27

Quando indagada sobre os benefícios que o Sistema PI gerou à

organização, Lucia Batista do Nascimento cita que dentre os diretos, de uma

maneira geral, destaca-se uma atuação dos líderes com melhor visão sistêmica

no gerenciamento dos resultados, lidando com as restrições de recursos e

cumprindo com quase todas as metas estabelecidas e, por conseqüência, um

desenvolvimento da comunicação para as negociações necessárias. "Como

benefício indireto podemos verificar maior atuação ética", menciona.

Mensuração de resultados - Como qualquer outro programa implantado em

uma organização, para mensurar os resultados juntos às lideranças, a Sabesp

utiliza três ferramentas. A primeira é a Avaliação por Competência, onde se

observou a elevação na pontuação geral de 7,43 (obtida em 2003), para 8,26

em 2007 (competências gerenciais). Um outro recurso de mensuração é a

Pesquisa de Clima Organizacional, que tem se mantido em 67% o nível de

satisfação em relação à liderança e no critério pessoas constatou-se um

crescimento no nível de satisfação de 60%, em 2003, para 70% (2007). O

terceiro recurso aplicado pela companhia é a Avaliação do Sistema de Gestão

que revelou uma elevação na pontuação final do PPQG de 64,81 (2002) para

94,64 (2007).

Vale destacar que mesmo sendo obrigatória a participação dos gestores no

Programa de Desenvolvimento de Líderes, a receptividade tem sido positiva e

a cada novo ciclo nota-se uma maior credibilidade na utilização da ferramenta.

Mudanças na companhia - Depois que o Programa de Desenvolvimento de

Líderes foi instituído, Lucia Batista do Nascimento afirma que ocorreu

mudanças na relação líderes-liderados, uma vez que se tornou evidente que os

profissionais passaram a se comunicar mais e melhor. Hoje, por exemplo, os

profissionais analisam as questões dos resultados para o alcance das metas,

prestam contas das ações aos lideres superiores e aumentou a prática do

feedback aos liderados.

Houve ainda alterações no sistema gerencial instalando práticas de gestão de

excelência (modelo PNQ e as certificações ISO/OHSAS), onde para uma

maioria de líderes foi requerida a busca pelos conhecimentos que vieram dos

processos de capacitação e desenvolvimento. "Em síntese, a Sabesp mudou

28

nos últimos tempos e os líderes para acompanhar esses avanços precisaram

ajustar-se, buscando sustentação por meio de capacitações e

desenvolvimentos, sempre alinhados às diretrizes empresarias", conclui a

analista de Recursos Humanos da Sabesp.

2.4. Novos modos de pensar na natureza da liderança e no

desenvolvimento de liderança

Novas perspectivas emergentes sobre a natureza da liderança podem

afetar profundamente nosso pensamento sobre desenvolvimento de lideranças.

Cada vez mais, liderança e desenvolvimento de lideranças são vistos como

processos inerentemente colaborativos, sociais e relacionais (Dia, 2001).

Vicere (2002) notou o advento da “economia de rede” (networked economy)

onde “parcerias - estratégico e tático, o cliente e o fornecedor, pessoal e

organizacional, são essenciais à efetividade competitiva.”.

Como resultado, liderança será entendida como a capacidade coletiva de todos

os membros de uma organização para realizar tarefas críticas como definir

direção, criar alinhamento e conquistar comprometimento.

O desenvolvimento de liderança baseado neste paradigma é mais difícil de

projetar e implementar do que aqueles que foram populares durante as últimas

décadas, nas quais o foco era treinar os líderes individualmente. Dar este

próximo passo requer um profundo entendimento do papel dos sistemas

organizacionais e da cultura no desenvolvimento de lideranças.

29

CAPÍTULO III

O Papel e a Importância do Líder nas Organizações

3.1 - Desenvolvimento do Líder

Conforme discutido por Chiavenato (2002), inicialmente, os modelos

de organizações sofreram pouquíssimas mudanças até bem recentemente,

com as pessoas sendo consideradas como peças de engenharia passíveis de

perfeição, exatidão e eficiência total; além do mais, a administração significava

o controle respaldado no poder da autoridade, certificando-se de que erros

jamais acontecessem. Logo, este modelo tornou-se caro em termos de controle

e inibidor da criatividade por desprezar o conhecimento explícito; então, em

seguida, as constantes e rápidas mudanças sociais e econômicas passaram a

provocar nas A importância da liderança nas organizações 9 pessoas, uma

sede de busca por respostas e soluções em suas habituais fontes de liderança,

com o Líder compreendendo que a formação não está no poder e sim onde

está a consciência.

Afirma-se que:

[...] o modelo educacional comportamentalista é ainda reforçado

pelas organizações. Elas utilizam variados incentivos para gerar

alguns tipos de comportamento em seus funcionários, porém, mantém se

aí a fidelidade à linha fronteiriça, ocasionada pela limitação

presente (KOHN, 1998, p.132).

E também que:

[...] vivemos uma época em que enxergamos sistemas em vez de partes;

interconexões, que entrelaçam o mundo numa unidade e isto nos coloca em

maior consciência a respeito de nossa interligação com as outras pessoas e as

coisas. Nas organizações muito se discute sobre como integrar os seus

colaboradores, buscando o enriquecimento que o todo proporciona, em grau

30

superior às partes somente somadas, para se atingir determinada tarefa

(WHEATLEY, 1999, p.180).

De acordo Guimarães (2002), a liderança se baseia na capacidade de

influenciar as pessoas em diferentes situações e contextos, ocorrendo em

grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicação entre as

pessoas funciona como norte para a consecução dos objetivos almejados; e o

papel da liderança nas organizações compreende a articulação das

necessidades demandadas das orientações estratégicas em sintonia com as

necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes

na direção do desenvolvimento institucional e individual, para ser exercida com

excelência, estimulando o comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a

altos desempenhos, e gerando resultados positivos crescentes para a

organização.

O ser humano, através de uma visão integrada, pela qual as redes de

comunicação e o perceber-se em conexão ganham força e dinamismo,

evidencia uma circunstância antiga, porém, de nova lógica que:

[...] a liderança, compreendida como um fenômeno que deve ser cultivado

porque ela está nos olhos de quem é liderado, demonstra que o cerne deste

contexto está nas relações humanas. Somente uma relação qualitativa é capaz

de gerar o binômio líder-liderado, ao contrário do uso de poder impositivo da

subserviência que conta apenas com a obediência de alguém para com

outrem, numa situação de patamares hierárquicos (BERGAMINI, 1994, p.24).

O líder empreendedor precisa gerar eficácia nas organizações, pois

tem necessidade de buscar o exercício de uma gestão com foco em resultados,

fundamentando-se em articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos

colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos

organizacionais. É imprescindível para a organização que seus líderes

adquiram as competências necessárias para alcançar sucesso nos negócios,

participando ativamente e assumindo responsabilidades e riscos, como

aprendizes e mestres, inovadores e visionários. Este tipo de liderança vem se

31

tornado mais e mais um fator indispensável para pessoas que assumem

postos-chave nas empresas (GUIMARÃES, 2002).

Hersey e Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que “uma liderança eficaz

exige comportamentos e habilidades, que podem ser adquiridos por meio de

desenvolvimento gerencial e experiência no trabalho”.

Ângela Maria Furtado Arruda, Evangelina Chrisóstomo e Sárvia Silvana Rios

10 Segundo Bergamini (1994), a liderança organizacional é interpretada como

a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas,

encontrando-se no líder a base desta influência, no seu relacionamento com os

subordinados ou nas características situacionais nas quais acontece a

mudança.

Exercendo influência direta sobre as pessoas, a liderança, após ser

aceita, impulsiona o grupo ao alcance dos objetivos da empresa, promovendo

ações para a equipe atingir maior eficácia e ser melhor preparada para os

desafios. Sob essa ótica, os líderes buscam sempre dar assistência e

orientação à sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a

auto-estima do grupo, com o senso de realização das pessoas, para escolher

os melhores caminhos e as melhores soluções para o bem estar daqueles que

nela trabalham e colaboraram. Na busca da excelência empresarial,

verdadeiros líderes adotam um novo modelo de gestão, praticando filosofias de

trabalho que preconizam levar os indivíduos

a um estado de alta motivação no ambiente organizacional (ROBBINS, 1999).

Mais que nunca, as organizações precisam de líderes humanos e

motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento

do ser na sua totalidade, objetivando que seus profissionais se tornem mais

realizados e felizes, com a organização mais saudável em todos os sentidos.

Para isto, se faz necessária a implementação de programas de incentivos e

valorização das pessoas, buscando-se estimular os talentos para o

desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas

performances, onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas

expectativas de desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos

em forte impacto positivo na motivação e no clima organizacional

(GUIMARÃES, 2002).

32

3.2 - A Liderança nas Organizações Estruturadas para o

Conhecimento

Segundo Romani e Dazzi (2002, p. 47) “um dos grandes desafios nas

organizações do futuro é de saber usar o conhecimento de cada um, saber

somá-los e saber criar um ambiente de sinergia para alavancar os negócios”.

Covey (1996) faz a previsão de que ao líder do futuro cabe o desenvolvimento

de uma cultura e sistema de valores com base em princípios para aprender e

crescer, com coragem e humildade.

Segundo Leonard-Barton (1998, p. 78):

[...] os gestores precisam ser capazes e estar dispostos a intervir em interações

entre grupos opositores – não para suavizar as diferenças mas para canalizar

as energias na direção positiva. Gerentes multilinguais – que são capazes de

operar em mais de um domínio de especialização em que utilizam mais de um

estilo cognitivo – administram estas intervenções encorajando os participantes

a focar em ambos: no processo e no conteúdo da discussão.

Segundo Drucker (1996, p. 76), “a base para uma liderança eficaz na

sociedade do conhecimento é compreender a missão da organização, defini-la

e estabelecê-la de forma clara e visível”.

Para Nonaka (1997, p. 40):

[...] os gerentes devem propiciar aos funcionários uma estrutura conceitual que

os ajude a extrair significado de sua própria experiência. Os médios gerentes

sintetizam o conhecimento implícito tanto dos funcionários como dos altos A

importância da liderança nas organizações 11 executivos, tornam este

conhecimento explícito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste

sentido, são verdadeiros “engenheiros do conhecimento” da empresa criadora

do conhecimento.

33

Para Senge (1997, p. 345):

[...] o papel da liderança nas organizações de aprendizagem difere

substancialmente daquele do carismático tomador de decisões. Os dirigentes

têm as funções de projetista, guia e professor. Tais papéis envolvem novas

habilidades: a capacidade de construir uma visão compartilhada, de trazer à

superfície e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar padrões

mais sistêmicos de pensamento. Eles têm a responsabilidade de construir

organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade

de entender a complexidade, definir objetivos, aperfeiçoar modelos mentais e

criar o futuro.

Analisando a forma de gerir com respeito às organizações do conhecimento,

Romani e Dazzi (2002, p. 54) percebem que:

[...] há necessidade de uma série de características que conduzam a um

ambiente participativo. O líder deverá inspirar a confiança das pessoas por

meio do desenvolvimento das competências de cada um e do envolvimento

mútuo entre todo o grupo; deve ainda: desenvolver um processo contínuo de

aprendizagem que possibilite a geração e o compartilhamento do

conhecimento; ser capaz de ouvir seus colaboradores e ser comunicativo. Para

tanto, é preciso propiciar um ambiente favorável ao diálogo, à liberdade de

criação e expressão, respeitando a diferença entre as pessoas.

Aprender em todos os níveis em uma organização vem somando força

à medida que se percebe que a liderança não deve se fixar em um pedestal de

conhecimento e poder, ou do poder do conhecimento. Desta forma, sabe-se

que o líder acerta e erra, buscando sempre aprender, garantindo um

aprendizado contínuo, por meio de desenvolvimento de habilidades e atitudes

(FLEURY, 1995).

34

3.3 - O novo papel do líder nas organizações

Peters (1989) questionou o valor das escolas de negócio e ressaltou a

importância da liderança no cenário de incerteza e mudanças que vivemos

atualmente. Bem como ressaltou que as escolas tradicionais como Harvard,

Stanford e Chicago não ensinam liderança. Segundo ele, o sucesso dos

empreendimentos dependerá 99% da capacidade de liderança e apenas 1% de

todo o resto que é ensinado nas escolas tradicionais. “O papel da liderança é

descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa

confrontar antigos conceitos”, disse Peters (1989, p.36).

Peters não acredita em ciência da administração. Gestão não é ciência, é

talento. Ele crê que se forçadamente nos expusermos a pessoas interessantes,

nos expusermos ao caos, certamente ficaremos mais interessantes. Os

verdadeiros talentos são, provavelmente, mais encontrados em meio aos não

conformistas, discordantes e rebeldes. Nas pessoas que sabem fazer o

estranho.

A própria definição de empresário, de empreendedor é aquela pessoa

que não segue regras. Líderes cometem erros e não fazem drama por isso.

Líderes precisam cometer grandes erros. Líderes recompensam fracassos

excelentes e

punem sucessos medíocres. Líderes deixam sua marca e fazem o que

realmente importa. Verdadeiros líderes têm uma paixão, uma causa e não um

negócio. Líderes são entusiastas. Acreditam nas pessoas, nos relacionamentos

e sabem que as atividades empresariais são sempre cem por cento vendas e

cem por cento política.

Segundo Peters (1989, p. 39-40), liderar é proporcionar às pessoas

oportunidades jamais experimentadas. Os líderes não transformam pessoas

mas permitem que estas se descubram, se expressem. “O papel da liderança é

descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa

confrontar antigos conceitos”. Outro ponto importante é que os líderes precisam

inspirar credibilidade.

De acordo com as afirmações de Peters (1989, p.45), podemos

identificar vários tipos de líderes. Os primeiros são os visionários, aqueles que

35

recrutam os talentos e que são a pedra fundamental das organizações de

sucesso a longo prazo.

Os segundos são os negociantes da esperança, os fanáticos por

talentos. Já os terceiros são apaixonados por números, pessoas de negócio

apaixonadas pelo lucro. Para Peters, toda organização precisa destes três tipos

de líderes e nunca tais características são encontradas na mesma pessoa.

Outra importante característica do líder é a de gostar de tecnologia.

Qualquer pessoa que não conseguir entender que a Internet mudará tudo nos

próximos quinze anos está condenada ao fracasso. Na era da Internet, a

imaginação é o único limite. E com a revolução da rede mundial no mundo

corporativo, muitas oportunidades foram abertas para os empreendedores.

“Ninguém está a mais de 0,6 segundos de outra pessoa”, disse Peters (1989,

p.34). Este é um ponto tão importante que devemos incluir na classificação de

líderes, um quarto tipo, que são aqueles que acreditam na tecnologia.

Para Peters (1989, p.56), o segredo para ter sucesso não está em ser capaz de

se fazer uma lista com cem tarefas e concluí-la. Mas, de ser capaz de fazer e

cumprir a lista do não, descartando-se as noventa e oito tarefas secundárias e

concentrando todo seu esforço nas duas que realmente fazem diferença. Um

líder mantém o foco. Ele conhece bem o perigo do que se pode definir como

sobrecarga de iniciativa estratégica. Ele se ocupa com um tema principal, de

cada vez, ao invés de lançar simultaneamente várias iniciativas.

Peters (1989, p.64) acredita que as mulheres são, no mundo de hoje,

melhores líderes que os homens. As mulheres têm traços pessoais mais

adequados à nova realidade. A mulher como líder busca sempre estimular a

participação, dividir o poder e a informação, aumentando assim a produtividade

e os lucros.

Seu alto grau de sensibilidade, gentileza com funcionários em todos os níveis,

utilizando habilidades internas e externas, fazendo uma combinação

harmoniosa entre lógica e intuição, emoção e inteligência, habilitam a liderança

feminina para a polivalência, tão necessária e desejada nos dias de hoje.

É preciso que os profissionais abandonem seus títulos de chefes de

departamento e passem a ser parceiros gestores. Todos os departamentos

precisam se transformar em áreas geradoras de lucro.

36

A liderança grupal é uma característica extremamente importante. Em

todo segmento da sociedade se encontrará alguma pessoa que se sobressai

em relação aos demais. Essa pessoa certamente exercerá um papel de

liderança sobre os outros membros do grupo e/ou equipe, e a liderança pode

ser em determinado segmento, ou seja, naquilo que a pessoa mais domina ou

exerce mais destaque, por estar à frente das outras pessoas na eficiência do

que se propuser a fazer.

Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou

capacidade maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou

capacidade pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quanto às

oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas.

(MAXIMIANO, 2000, p. 2)

O líder pode desempenhar seu papel por muito ou pouco tempo, o

grupo é quem determinará, também depende da missão a ser cumprida e do

tipo de desenvoltura e da experiência que o líder exerce no resultado de suas

ações.

Muitas empresas têm obtido resultados notáveis organizando-se em função de

processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles

autonomia sem precedentes. No entanto, trabalhar eficazmente em grupos não

é intuitivo. Para terem sucesso em suas novas atividades, empregamos e

dotamos as pessoas de novos conhecimentos e habilidades, novos

comportamentos, desde a compreensão de processos inteiros até a solução de

problemas e a demonstração de iniciativa. Precisarão, também, aprender a

trabalhar em grupos da maneira mais eficaz possível.

Por outro lado, os novos empregados não aceitam nem precisam das

formas tradicionais de supervisão e gerência. Em vez disto, eles precisam de

técnicos e orientação, que, infelizmente, a maioria dos gerentes tradicionais

não está 35 preparada para prover. Assim, além de novos trabalhadores,

deveremos preparar novos gerentes e administradores para desafios que eles

ainda estão começando a enfrentar.

37

A transformação dos empregados não será automática, rápida, e nem

tampouco fácil. Ela desafia um século de tradições e requer que a organização

vá contra a corrente da nossa cultura contemporânea. Em princípio, a agenda

de transformação das pessoas que tripularão as empresas do futuro inclui:

• como desenvolver e gerenciar o pessoal para os novos papéis que

deverão

assumir;

• como utilizar novos modelos de avaliação de desempenho,

remuneração e educação de pessoas;

• como criar uma organização em que cada pessoa esteja voltada à

criação de valor para os clientes;

• como saber empregar técnicas para reformular a cultura, adequando-a

ao novo mundo dos negócios.

Estamos assistindo a uma montagem de uma democracia de mérito,

observando as empresas que baseiam seu sucesso na atração, seleção e

manutenção de quadros compostos quase que exclusivamente por pessoas

brilhantes.

3.4 - O líder e a motivação

O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos

trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; Portanto, muitas das

competências exclusivas aos líderes passam a ser responsabilidade de todos.

Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos

ambientes propícios à criatividade e inovação. O diferencial competitivo

dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos, de

solucionar problemas de forma criativa e inovadora. Nesse sentido, para

introduzir maior dose de motivação, é necessário e de grande importância o

investimento nos funcionários, que consiste em deliberadamente ampliar a

responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo.

38

Segundo Bergamini (1997, p.19), antes da Revolução Industrial, a

principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa

forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punições não eram

unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob forma de prejuízos

de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram a existir

muito tempo antes da Revolução Industrial, é possível concluir que a

preocupação com o aspecto motivacional do comportamento humano no

trabalho represente um fato bastante recente.

Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio

estratégico enfrentado pelas organizações que esperam ter sucesso no

próximo século. E como a transformação das pessoas se dá através da

educação, o desafio é principalmente de educação e reeducação de todos os

níveis e grupos dentro das empresas.

Durante muito tempo, as empresas não se preocuparam com a

capacitação das pessoas, depois passaram a valorizar o treinamento em nível

operacional, inclusive como recurso para a redução de erros e de custos de

produção e, mais recentemente, têm passado a se preocupar com a

capacitação do corpo gerencial.

Por outro lado, a capacitação do pessoal geralmente se deu de

maneira pontual, freqüentemente fora do ambiente de trabalho e com pequena

abrangência.

O que se exige hoje é a capacitação pelo aprendizado contínuo,

incorporando a experiência e os novos conceitos às pessoas e ao “know-how”

da empresa de maneira permanente.

Geralmente todos nós formos aos poucos aprendendo e incorporando

princípios e conhecimentos que não funcionam mais. Há trinta ou quarenta

anos atrás, as pessoas passavam a sua vida profissional utilizando um único

conjunto de conhecimentos e técnicas e as novas técnicas surgidas só seriam

ensinadas à geração seguinte. Atualmente o conjunto de técnicas e conceitos

muda várias vezes de maneira completa ao longo de uma vida profissional.

No decorrer da existência humana, a visão de trabalho foi se

alterando, delineando o perfil desejado para atender a sociedade. É preciso

entender a visão histórica do que é trabalho, para quê se trabalha e por que se

trabalha a fim de fazer uma análise do Comportamento Humano nas

39

Organizações. É preciso ter uma visão macro, para se evitar vieses que

venham a distorcer a análise. Portanto entender o Comportamento Humano

nas Organizações parte do entendimento do que é o trabalho.

Conclui-se que trabalho é uma ação humanizada exercida num

contexto social, que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que resulta

numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção, portanto os

conhecimentos oriundos da Sociologia são fundamentais para explicar esses

grupamentos que se constituem em micro-sociedades, onde se desenvolvem

comportamentos peculiares que fazem surgir novas crenças e valores,

implicando em mudanças significativas nas condutas e reações dos grupos e

dos indivíduos que os compõem.

O trabalho, além do aspecto individual de auto-realização, é também

fundamental para que se efetivem os processos de estratificação e mobilidade

social. Nesse sentido, abordá-lo somente no aspecto trabalhador/trabalho é

enveredar em uma visão simplista e ingênua. Assim como vê-lo somente sob a

ótica psicológica também o é. É necessário enfatizar que o trabalho pode

provocar diferentes graus de motivação no homem, desde ótimo a péssimo.

Estar satisfeito não é sinônimo de estar motivado.

A relação do homem com o trabalho pode ser de coação

(manipulação) ou de comprometimento, dependendo de como se trabalha suas

necessidades básicas.

Dessa forma, a relação do homem com o trabalho é permeada por fatores

intrínsecos e extrínsecos ao trabalhador. Esta relação caracteriza e dinamiza o

trabalho humano.

Tendo em vista que é nas organizações que as pessoas passam a maior parte

de seu tempo, é forçoso concluir que trabalhar não pode ser um ato meramente

mecânico. Portanto, o ambiente organizacional afeta a personalidade dos

indivíduos, e daí decorre a necessidade de que este seja saudável. Para tal,

faz-se necessário uma administração centrada no indivíduo. Tornar o indivíduo

“maduro” requer quebrar paradigmas internos e externos.

O comportamento humano nas empresas é mais saudável quando há

consonância dos objetivos, metas e finalidade organizacional com os valores e

normas grupais. O equilíbrio organizacional depende do equilíbrio dos

indivíduos e das relações estabelecidas entre estes e as organizações. É

40

preciso repensar o paradigma de causa e efeito (cartesiano) que valoriza

partes em detrimento do todo.

O indivíduo entra na empresa e através das “trocas” sociais vai

incorporando valores do grupo e da organização. As relações estabelecidas no

ambiente de trabalho nos levam a crer que a conduta é caracterizada por um

conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as

interações sociais e profissionais. As experiências vivenciadas fora da

empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, também

fornecem elementos comportamentais importantes para a ação do indivíduo.

Nesse sentido, Araújo (1985) afirma que a ação do homem é o

resultado de suas vivências sociais desde o nascimento, que irão interferir na

formação de seu caráter, bem como de sua personalidade. As pessoas são

fundamentalmente diferentes. Uma proposta empresarial que se situa na visão

do homem tem notória probabilidade de eliminar conflitos e competição, tendo

em vista que irá criar valores como cooperação e comprometimento.

Para isto, é preciso que se atente para o resultado do trabalho na vida do

indivíduo. Se este gerar insatisfação, surgem os conflitos. A conseqüência disto

é o “stress” individual e organizacional. Esta insatisfação é reduzida a índices

baixos, quando o enfoque organizacional é para o indivíduo.

É preciso rever a relação de poder/autoridade considerando que o

poder mal utilizado leva à falta de participação na tomada de decisões inerente

ao processo de trabalho. O homem age como máquina, sem criatividade.

A forma de expressão do poder não é o único vilão que gera

insatisfação; é preciso rever a satisfação do cargo, e a valorização do trabalho.

Para que o homem possa participar com seu trabalho no desenvolvimento

organizacional, é preciso acreditarmos que ele não é apenas a soma do que

tem, mas a totalidade do que ainda não tem e do que poderia vir a ter. Dessa

forma, o trabalho deve proporcionar o desenvolvimento abrangente do ser

humano; além do aspecto profissional deve-se vê-lo numa perspectiva

integrada. Se assim ocorrer, o clima organizacional será sadio, porque os

envolvidos são sadios, isto é, a motivação, os padrões de comunicação, os

estilos de liderança, os padrões de desempenho estão a serviço da qualidade

de vida. Esta visão só será completa se, além de social, considerarmos o

homem como ser político. (DAVIS e NEWSTROM, 1992) Para o convívio social

41

o homem traz sua individualidade, suas experiências pessoais. É o fator

político que irá mobilizar o indivíduo para o grupal, oportunizando o exercício

da cidadania, onde os trabalhadores exerçam seus direitos e responsabilizem-

se por seus deveres e atos.

Ao se pensar em uma organização sadia, com colaboradores

motivados, idealizamos aquela onde cada empregado trabalha feliz porque não

há excesso de burocracia, há total valorização do ser humano, pois ele é

consultado nas decisões, tem autonomia e a gestão é participativa. Na

organização, a missão organizacional é clara e do conhecimento de todos;

portanto, ao surgirem problemas, as causas são prontamente reconhecidas e

atacadas. Podemos dizer que na organização com este tipo de cultura, o clima

que surge desta sinergia de pessoas felizes torna a organização diferente das

demais. Concluindo, as relações sociais e administrativas que ocorrem nas

organizações e a forma como estas relações ocorrem determina a cultura e o

clima da organização nos permitindo fazer um diagnóstico de como os

indivíduos, os grupos e as organizações se situam.

É fundamental estarmos atentos à forma como o empregado se sente

no ambiente do trabalho. Suas atitudes, e como conseqüência, a forma de agir,

serão fruto de sua motivação, de seu interesse. Nesse sentido é preciso

investir no desenvolvimento dos recursos humanos.

Pelo fato de o homem ser um ente social, suas atitudes são fruto de

suas relações psicossociais. Ao interagir, vai construindo valores, crenças,

sentimentos, pensamentos, cognições e tendências à reação. Ao receber

estímulos do meio, sua resposta terá como c rga estas vivências. Toda ação

humana provém de sua atitude diante de um fato.

Segundo Bergamini (1997, p.23):

As organizações empresariais são forçadas a não aceitar mais a suposição

de que o trabalho seja por natureza desagradável. Pelo contrário, ele

realmente tem sentido para as pessoas à medida que se reconheçam

naturalmente envolvidas por ele. A motivação para um trabalho depende do

significado que cada qual atribui a essa atividade. (...) A motivação é

considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode,

por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o

trabalho depende do sentido que se dá a ele.

42

O homem como ser social, ser de relações sociais, está em

permanente movimento. Está sempre se transformando, apesar de

aparentemente se manter igual. O mundo interno se alimenta de conteúdos do

mundo externo, como as relações com o trabalho. Para entendermos esse

homem, não podemos nos limitar a falar de papéis sociais, atitudes, percepção.

É preciso considerar novos conceitos como: atividade (forma de apropriação do

mundo), consciência (forma como se relaciona com o mundo objetivo) e

identidade.

Na relação de trabalho, é preciso proximidade das chefias com os

funcionários, pois só observar a execução da tarefa, não garante conhecer a

satisfação ou não do funcionário frente ao trabalho executado. A função de um

gerente nem sempre é o de estabelecer objetivos para seus subordinados.

Pelo contrário, muitas vezes, é possível aumentar a produtividade dos

funcionários possibilitando a eles um ambiente de diálogo, onde a participação

no estabelecimento de seus objetivos é exigida. Quando há esta participação,

as pessoas tendem naturalmente a uma dedicação proporcionalmente muito

maior do que se o gerente tivesse estabelecido sozinho todos os objetivos de

seus colaboradores.

Atualmente, a imprevisibilidade do mundo moderno e as freqüentes

mudanças que se processam caracterizam o ambiente em que a empresa atua.

Não se vive mais naquela época de estabilidade em que as mudanças

ocorriam lentamente, decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam

através dos tempos de maneira quase imperceptível. No entanto, a

organização empresarial está aí, enfrentando esse ambiente, interagindo com

ele e recebendo o impacto dessas mudanças e das incertezas decorrentes.

A visão empresarial requer o exercício da percepção para analisar o

negócio na sua dimensão presente, nas suas interações com as variáveis do

ambiente, porém, tendo em vista as expectativas do futuro. Tais expectativas

demandam obrigatoriamente revisões e atualizações constantes do ambiente

organizacional e a implantação de ações criativas e inovadoras que assegurem

qualidade, rapidez, credibilidade e competitividade.

É evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano, pois o

fator humano, neste contexto, constitui a força vital para a realização do

empreendimento empresarial.

43

Toda essa movimentação da empresa para manter-se atualizada e

bem sucedida é resultado de decisões tomadas e de ações operacionalizadas.

E decisões são tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, são

as pessoas que promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo

evolutivo.

Isto significa que o sucesso da empresa apóia-se fundamentalmente

na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua força de trabalho.

Para realizar seus objetivos, uma empresa utiliza vários recursos:

financeiros, tecnológicos, matérias-primas, processos de produção e de

vendas, marketing, etc. No entanto, tais recursos por si só não garantem o

alcance dos objetivos. Seu uso adequado depende das pessoas que os

manipulam, porque representam meios de trabalho. É das pessoas que vêm a

ação, a criatividade, o desempenho e conseqüentemente as decisões de como

usar tais recursos. Se as pessoas falham na sua utilização, no processo de

tomada de decisões e na execução das atividades, os resultados esperados

estarão comprometidos.

3.5 - Forças motivacionais

O indivíduo tende a desenvolver suas forças motivacionais como

produto do ambiente cultural no qual vive, da maneira pela qual as pessoas

percebem seu trabalho e encaram suas vidas. Há forças motivacionais

dominantes no indivíduo e que demonstram a importância da motivação.

3.6 - Motivação para a realização

É um impulso para vencer desafios, avançar e crescer na busca de

seus objetivos. A realização é importante em si mesma, independente de

outros fatores que possam acompanhá-las.

Rod Auerbach, treinador, gerente-geral e presidente do time de basquete

muitas vezes campeão mundial “Boston”, tinha uma única resposta simples

quando lhe perguntavam como motivava seus jogadores. Recorria ao orgulho

pela excelência, ao orgulho de fazer parte do maior time do mundo, era o

44

desafio de procurar e a alegria de usar o anel de campeão como símbolo da

realização coletiva do grupo. (DAVIS e NENSTRON, 1992, p.48)

3.7 - Motivação por afiliação

É um impulso para relacionar-se eficazmente com as pessoas. As

pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando são elogiadas por

atitudes favoráveis e cooperação. Elas tendem a escolher amigos para estarem

a sua volta. Experimentam satisfação interior quando estão com amigos e

desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes sentimentos.

3.8 - Motivação para a competência

É o Impulso para realizarem um trabalho de alta qualidade. Os

colaboradores motivados pela competência procuram o domínio do trabalho, o

desenvolvimento das atividades de resolução de problemas e esforçam-se em

ser inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido à satisfação

interior que sentem ao fazerem isso.

As pessoas motivadas pela competência também esperam um

trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se

impacientes caso o trabalho saia com um nível inferior (LESSA, 1999). Sua

preocupação com a qualidade do trabalho é tão grande que a quantidade da

produção e a importânciados relacionamentos humanos ficam em segundo

plano.

Podemos citar como exemplo uma estilista que se sente bem consigo

mesma quando recebe o reconhecimento dos outros ao criar um excelente

desenho.

Entretanto, deixa seu supervisor furioso quando não atende seus prazos e

antagoniza-se com seus colegas de trabalho, uma vez que não consegue

interagir com eles. Percebe-se que sua orientação para a competência é mais

forte do que sua necessidade de afiliação.

45

3.9 - Perspectivas da Liderança

Liderança é um dos temas da área de recursos humanos e/ou

comportamento organizacional mais amplamente discutido, sem que se chegue

a uma posição de consenso.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), os primeiros estudos para

explicar a liderança sustentavam que os líderes não eram produzidos, mas já

nasciam líderes. Francis Galton em 1869 afirmava que os traços de grandes

líderes eram herdados geneticamente. Tempos depois, pesquisadores da

escola comportamentalista posicionaram-se contra essa idéia, sugerindo que

muitas características associadas à liderança poderiam ser adquiridas.

Nesta corrente comportamentalista, destaca-se o trabalho de Bennis

(1996), que associa o líder a aspectos como conhecimento, aprendizagem e

mudança. Para o autor é possível formar líderes, pois uma de suas

características é a capacidade de aprender a aprender – “líderes distinguem-se

de outras pessoas pela fome de conhecimento e de experiências, e à medida

que seus mundos se ampliam e se tornam mais complexos, o mesmo acontece

com os meios e os recursos que criaram para entender o seu mundo”

(BENNIS, 1996, p. 105). Na perspectiva do autor, o líder está profundamente

comprometido com o seu mundo e com as pessoas, sendo sua tarefa liderá-

las, tornando produtivas as forças e os conhecimentos específicos de cada

pessoa.

Greenberg e Baron (2000) apontam que parece haver entre os autores

um ponto de concordância acerca do relacionamento da liderança à

capacidade do indivíduo em influenciar SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e

Tecnologia um grupo em direção à realização de metas organizacionais. Porém,

identificam a existência de discordância a respeito da possibilidade dessa

influência ocorrer de forma coercitiva ou espontânea.

Evitando entrar nessa discussão, Cohen e Fink (2003) elaboraram

uma matriz de análise que distingue quatro tipos de liderança numa

organização. Esses quatro tipos de lideranças articulam-se em meio à

46

combinação de quatro tipos distintos de influência: (1) influência formal; (2)

influência informal (3) influência legítima e, (4) influência ilegítima.

Esses quatro tipos básicos de influências quando combinados revelam

as formas como o líder exerce a sua liderança, ou seja, seu poder de influência

(COHEN; FINK, 2003):

1. Liderança formal e legítima: relação de influência determinada pelo

detentor de um cargo num sistema social e que é considerada pelos demais

membros como um direito a serexercido.

2. Liderança formal e ilegítima: relação de influência determinada pelo

detentor de um cargo num sistema social e que é questionada pelos demais

membros, que não a reconhece e a aceita.

3. Liderança informal e legítima: relação de influência determinada pelas

características pessoais de quem participa de um sistema social e que é

reconhecida e aceita pelos demais membros.

4. Liderança informal e ilegítima: relação de influência determinada pelas

características pessoais de quem participa de um sistema social e que não é

reconhecida e aceita pelos demais membros.

Essa matriz de análise possibilita ao analista organizacional e social

melhor compreender esse processo sem necessariamente ter que adotar um

posicionamento favorável ou contrário à coercitividade ou não da influência.

Outro ponto de discussão acerca da liderança está relacionado ao que

Greenberg e Baron (2000) chamam de uso intercambiáveis de termos distintos

com o mesmo sentido: líder e gestor. Segundo os autores, esses dois termos

aparentemente semelhantes, guardam grandes diferenças. Para eles, a função

primeira de um líder é a de criar a missão e a estratégia da organização,

enquanto que, diferentemente, a função primeira do gestor é o de implementar

a missão e a estratégia organizacional.

Ao analisar o ponto de vista de Greenberg e Baron (2000), percebe-se

que essa visão merece algumas considerações, visto que um mesmo ator

organizacional pode exercer, em momentos distintos, o papel de líder e o papel

de gestor, quando em suas atividades gerenciais prioriza a criação da missão e

da estratégia ou a implementação dessas, independente do nível

organizacional. A perspectiva dos autores sinaliza para uma abordagem de

liderança situacional (HERSEY; BLANCHARD, 1986) em que o líder pode

47

assumir diferentes estilos de liderança e diferentes posicionamentos e papéis

dependendo da situação em que está envolvido.

Diversos autores desenvolveram modelos situacionais de análise de

estilos de liderança, destacando-se dentre eles, Tannenbaum e Schimidt

(1973) que propuseram que o estilo de liderança adotado pelo líder depende da

sua avaliação da situação considerando fundamentalmente três critérios (o

próprio líder, os seguidores e a situação) e Blake e Mouton (1964) que

defenderam que o estilo de liderança depende da ênfase dada pelo líder em

duas dimensões básicas: nas pessoas ou na produção.

A perspectiva de Blake e Mouton (1964) ficou conhecida como “Grid

Gerencial”, em que o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a produção e

ao mesmo tempo muita ou pouca atenção para as pessoas, permitindo a

presença de cinco combinações distintas: (1) líder-tarefa, orientado para a

produção; (2) líder-pessoas, orientado para as pessoas; (3) líder SEGeT –

Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia negligente, que não se preocupa com

as pessoas e nem com a produção; (4) líder-equipe, orientado

simultaneamente para as pessoas e para a produção; e, (5) líder meio-termo,

medianamente preocupado com os resultados da produção e com as pessoas.

Na visão dos autores, após a identificação da posição do gestor no

“Grid Gerencial” é que se pode determinar a necessidade de treinamento capaz

de melhorar as habilidades do líder, seja nas suas deficiências quanto à falta

de orientação na produção (treinar habilidades de planejamento da produção)

ou quanto à falta de orientação nas pessoas (treinar habilidades de

comunicação e relacionamento interpessoal) para alcançar a combinação

considerada como ideal – “líder-equipe”. Objetiva-se com esses treinamentos

ajudar os gestores a interagirem melhor com os seus subordinados de forma

mais efetiva.

Percebe-se na perspectiva de Blake e Mouton (1964), certa

convergência ao que defendem Bennis (1969; 1996) e Zaltman e Duncan

(1977) no que se refere à perspectiva de mudança e transformação do líder por

meio de processos de mudanças baseados em educação, aprendizagem e

conhecimento. Isso implica em dizer que a perspectiva de Francis Galton que

48

afirmava que os traços de liderança eram herdados geneticamente (as pessoas

já nasciam líderes) é incoerente com a visão de que o líder pode aprender,

mudar e, portanto, ser formado.

3.10 - Importância dos líderes: ressonância emocional e o

impacto nos outros

Vinte anos atrás, nosso entendimento sobre liderança nas

organizações era dominado pela abordagem clássica de dois fatores: na tarefa

e no comportamento relacional. Essa abordagem genérica pode ser

caracterizada como transacional, como distinta da qualitativamente diferente

abordagem descrita freqüentemente como transformacional.

A Liderança Transacional é caracterizada pela troca (mútua e

benéfica) entre partes para gerar benefício mútuo, incluindo a realização das

tarefas/atividades organizacionais necessárias. A natureza do “modelo de

troca” da Liderança Transacional tende a produzir resultados previsíveis

(pequenos) e de vida curta. A Liderança Transformacional toca os valores mais

profundos dos colaboradores e o senso de um propósito maior (mais nobre) e

conduz a níveis mais altos de compromisso e esforço dos colaboradores e de

mudança mais duradoura.

Os líderes Transformacionais provêem visões que compelem a um

futuro melhor e inspiram confiança por apresentar inabalável autoconfiança e

convicção. Conger (1999) reviu 15 anos de pesquisa nos campos relacionados

à liderança carismática e transformacional e observou que o interesse

acadêmico nestas áreas pode ser associado a mudanças no ambiente global

competitivo de negócios, como pressões competitivas para reinventar-se e os

desafios na busca de compromisso genuíno dos colaboradores.

Antes dessa época, pesquisadores do tema liderança geralmente não faziam

distinção entre os papéis de liderar e gerenciar. Presumia-se que uma pessoa

em qualquer posição de autoridade assumiria um papel de liderança.

Era uma idéia moderna pensar que liderança e gerenciamento poderiam

representar tipos diferentes de papéis e comportamentos. Hunt (1999) era

ainda mais crítico sobre o estado da pesquisa acadêmica no campo de

49

liderança nos anos 80. Ele a descreveu como um período de “escuridão-e-

destruição”, caracterizado pelo trabalho enfadonho, perguntas inconseqüentes

e respostas estáticas.

Pesquisas nas áreas de liderança carismática e transformacional atestaram um

fator relevante: a natureza e força do impacto emocional desses líderes em

outras pessoas.

A natureza emocional do líder conectado às pessoas também é

aparente no crescente interesse durante a última década em tópicos como

autenticidade do líder, credibilidade e probidade (Goleman, 2002; Collins,

2001). Estes parecem relacionados mais à qualidade afetiva das relações de

um líder com outros do que para comportamentos e competências específicas

do líder. A atenção dada durante a última década ao conceito de Inteligência

Emocional atesta este interesse. Por exemplo, Goleman (2002) apresenta

dados que apontam que a habilidade de um líder para “ressonar”

emocionalmente com outros é melhor indicador da efetiva liderança executiva

do que a inteligência em geral.

Pesquisas revelaram ligações entre elementos específicos de inteligência

emocional e comportamentos específicos associados com a efetividade da

liderança (Ruderman, 2001).

Liderança efetiva é mais do que incentivar os comportamentos

“certos”, ou somente traduzir ‘feedback’ (por exemplo, avaliação 360-graus) em

mudança de comportamento.

Uma avaliação 360-graus pode impactar positivamente na efetividade individual

de um líder ao aprofundar a autoconsciência sobre o impacto do seu

comportamento sobre outras pessoas.

Muitas avaliações de desenvolvimento de liderança naturalmente

afetam como as pessoas pensam sobre si mesmas (auto-retrato) e não só as

interações delas com outros. De forma semelhante, pode conduzir a

reavaliações de muitos aspectos da vida da pessoa e não só ao papel dela

como líder. Então, de certa maneira o desenvolvimento de liderança em si

envolve o desenvolvimento da pessoa como um todo (o ser humano integral).

O desenvolvimento de lideranças deverá abranger atividades para

aumentar a autoconsciência, um maior equilíbrio vida pessoal/profissional,

inclusive a relação entre saúde, condicionamento físico e liderança.

50

3.11 - O presente “A Liderança atual”

Hoje, a liderança efetiva é normalmente vista como crucial para o

sucesso organizacional, sendo atribuída cada vez mais importância ao

desenvolvimento de lideranças.

Desenvolver “mais e melhores” líderes não é mais o foco exclusivo do

desenvolvimento de lideranças, embora permaneça um aspecto crítico. Cada

vez mais, liderança não é definida como o que o líder faz, mas sim como um

processo que gera e é o resultado de relacionamentos, que focaliza as

interações de líderes e colaboradores em vez de focalizar somente as

competências dos líderes.

A prática do desenvolvimento de lideranças baseada neste paradigma

é mais difícil de projetar e implementar do que aqueles que foram populares

durante as últimas décadas nas quais o objetivo era treinar os líderes para

serem bons gerentes.

Levando isto em conta, vários temas descrevem o estado de desenvolvimento

de liderança atualmente.

1. O desenvolvimento de lideranças que de forma crescente acontece dentro

do contexto do ambiente de trabalho;

2. A reflexão crítica sobre o papel das competências em desenvolvimento de

lideranças;

51

3.12 - Desenvolvimento de lideranças no contexto do trabalho

Hoje, as iniciativas de desenvolvimento de liderança oferecem apoio

ao desempenho e aplicação das habilidades no mundo real através de

métodos como programas de treinamento, ‘coaching’ e ‘mentoring’,

aprendizado pela ação (action learning) e tarefas de desenvolvimento

(developmental assignments).

A instrução, combinada a uma aplicação empresarial real, ajuda as

pessoas a adquirirem habilidades relevantes e permite que as organizações

ataquem assuntos pertinentes, cruciais e em tempo-real. O objetivo do

desenvolvimento de lideranças no final das contas envolve ação e não somente

conhecimento.

Então, desenvolvimento hoje significa prover oportunidades para que

as pessoas possam aprender no trabalho delas (por meio do trabalho) em lugar

de tirá-las do ambiente de trabalho para aprender. É fundamental integrar

essas experiências entre si e com outros métodos de desenvolvimento.

O “estado da arte” em desenvolvimento de lideranças acontece no contexto de

iniciativas de trabalho contínuas que são alinhadas aos objetivos empresariais

estratégicos (Dotlich & Noel, 1998; Moxley & O’Connnor Wison, 1998).

Além disso, as empresas de melhores práticas organizacionais

reconhecem liderança como um componente fundamental de trabalho em

todos os níveis e são comprometidas em criar líderes em toda a organização.

De forma crescente, estas organizações têm Presidentes (CEOs, Chief

Executive Oficcers) que modelam o desenvolvimento de liderança pelo

compromisso de ensinar e formar os líderes internamente.

Os objetivos dos programas de liderança não são mais os indivíduos isolados

que foram ‘ungidos’ por um gerente sênior. Em vez de finas fatias horizontais, o

desenho do programa

procura envolver grupos de trabalho ou várias fatias verticais da organização

(Fulmer, 1997).

A proliferação de métodos de desenvolvimento de liderança foi

notável. Não é só a variedade de métodos de desenvolvimento que importam.

Maior variedade não implica necessariamente em melhores métodos. É

52

também crucial integrar várias experiências de desenvolvimento uma a outra,

como também para ambos os objetivos de desenvolvimento e empresariais.

Deste modo eles podem ter um maior impacto coletivo do que teriam de forma

isolada. Mas tais esforços de integração estão longe de serem universais.

Revendo o campo de desenvolvimento de liderança, McCauley e Van

Velsor (2003) notaram que a abordagem de muitas organizações é baseada

em eventos em lugar de ser sistêmica.

Uma forma de tornar o desenvolvimento de lideranças mais sistêmico é ter

certeza de que envolve mais que treinamento. Os esforços e iniciativas de

desenvolvimento de liderança devem ser contínuos, não um único programa ou

evento.

A idéia de estratégias de desenvolvimento de liderança que unem uma

variedade de práticas de desenvolvimento, incluindo o trabalho em si (por

exemplo, projetos de aprendizado pelo trabalho) com outros sistemas de RH e

estratégia de negócios é uma emergente e provavelmente necessária evolução

de nosso ‘state-of-practice‘ (Alldredge, 2003).

53

Conclusão

O duplo desafio de entender a natureza do desenvolvimento de

lideranças e implementar práticas efetivas de desenvolvimento de liderança

será provavelmente maior do que foi no passado. As práticas de

desenvolvimento de lideranças precisarão ser melhor integradas no contexto

mais amplo dos desafios organizacionais, empresariais e de sistemas.

Assim, as organizações não só precisam contratar e desenvolver os

líderes, como também precisarão ser o tipo de organização que criam e

reforçam a representação dos tipos de comportamentos desejados nesses

líderes (através de um excelente sistema de comunicação – processos,

programas, estrutura e pessoas).

A má distribuição e utilização do poder dentro das organizações pode

gerar desequilíbrios e descaracterizar o líder, causando sentimentos inibidores

como medo, ansiedade, submissão, revolta, resistência à mudança, etc.

A convivência com maus líderes torna os liderados desmotivados e

potencialmente perigosos para o desempenho da organização, capazes de

reagir de maneira incontrolável, configurando muitas vezes um cenário quase

impossível de se reverter. Uma vez quebrada a capacidade das pessoas

estarem motivadas, o ciclo de ação e reação pode sofrer conseqüências

desastrosas e danosas para a organização, visto que a motivação não é algo

que possa ser simplesmente imposta, mas decorre de todo um ambiente e

condições propícias para gerar esse sentimento.

Para consecução de seus projetos, o empreendedor abre mão da

centralização de poder e flexibiliza o seu estilo de liderança, pois é exigido que

seus colaboradores sejam capazes de executar várias tarefas, isto é, que

sejam polivalentes para que se alcance um objetivo comum.

Enfrentar tais desafios será um empurrão importante em esforços mais

abrangentes nos próximos anos para demonstrar, de maneira convincente, o

papel estratégico das pessoas nas organizações.

54

Bibliografia

ADAIR, A. Chefiar ou liderar? Seu sucesso depende dessa escolha. 2.ed.

São Paulo: Futura, 2005.

ALBERONI, Francesco. A arte de comandar. São Paulo: Rocco, 2004.

AQUINO, Cléber Pinheiro. Administração de recursos humanos: uma

introdução. São Paulo: Atlas, 1981.

BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas,

1997.

BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a

verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.

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Hall, 2002.

CHIAVENATO, Ildebrando. Introdução à teoria geral de administração. 5.ed.

São Paulo: Makron Books, 1997.

CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e

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HUNTER, James C. O Monge e o executivo: Uma história sobre a essência

da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da

escola científica à competitividade em economia globalizada. 5.ed. São Paulo:

Atlas, 2000.

55

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 5

RESUMO 6

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Conceito de Liderança 11

1.1 – Evolução do conceito de Liderança 11

1.2 – Definições de Liderança 14

1.3 –Liderança e chefia . 17

1.4 – Liderança e Gerenciamento 17

1.5 - Fatores de Mudança na definição do termo Liderança 18

CAPÍTULO II

A Evolução do Líder 21

2.1 – Preparan-se para o futuro 21

2.2 – Conjunto de novas habilidades 21

2.2.1 – Maior colaboração 22

2.2.2 – Mudanças no ambiente 22

2.2.3 – Estilo mais flexível 23

2.2.4 – Abertura a idéias novas 23

2.2.5 – Exemplos de “Desobediência positiva’ 23

2.3 – Quais benefícios e desenvolvimento dos líderes gera a empresa 24

2.4 – Novos modos de pensar na natureza da liderança e no

desenvolvimento de liderança 28

56

CAPÍTULO III

O Papel e a Importância do Líder nas Organizações 29

3.1 – DESENVOLVIMENTO DO Líder 29

3.2 – A Liderança nas Organizações Estruturadas para o conhecimento 32

3.3 – O novo papel do Líder nas organizações 34

3.4 – O Líder e a motivação 37

3.5 – Forças motivacionais 43

3.6 – Motivação para a realização 43

3.7 – Motivação por afiliação 44

3.8 – Motivação para a competência 44

3.9 – Perspectivas da Liderança 45

3.10 – Importância dos Líderes: Ressonância emocional e o impacto os

Outros 48

3.11 – O presente “A Liderança atual” 50

3.12 – Desenvolvimento de Lideranças no contexto do trabalho 51

CONCLUSÃO 53

BIBLIOGRAFIA 54

ÍNDICE 55