Centro de Convenções Ulysses Guimarães

Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho de 2012

A GESTÃO DE PROJETOS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL:

UMA VISÃO ESTRATÉGICA

Cesar Pereira Viana

Painel 21/075 Gestão de projetos estratégicos governamentais

A GESTÃO DE PROJETOS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA FEDERAL: UMA VISÃO ESTRATÉGICA

Cesar Pereira Viana

RESUMO O Decreto 7.675 de 20 de janeiro de 2012 aprovou a “Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão” MP. Nele constam as competências da Secretaria de Gestão Pública, que, dentre outras atividades, deve propor, coordenar e apoiar a implantação de programas, projetos e ações estratégicos de inovação e aperfeiçoamento da gestão pública” (Artigo 23, Inciso IV). Este artigo abordará o tema projeto, sua gestão, o que é projeto estratégico e a sua importância no atual contexto da Administração Pública Federal. Mais que uma palavra bastante em uso, projeto remete à ideia de atingimento de um objetivo específico e claro, num determinado período de tempo. Sua boa execução exige que seja corretamente planejado, controlado; ainda, que possua em seu cerne pessoas capacitadas e com conhecimento do projeto e do seu escopo. O Governo Federal, ao reestruturar o MP, pretendeu otimizar as ações que beneficiem o cidadão e a sociedade, instituindo projetos estratégicos nas áreas que se fizerem necessárias, criando, assim, o Escritório de Projetos Especiais para a Modernização da Gestão Pública. Palavras-chave: Gestão. Projeto. Planejamento. Competência.

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1 INTRODUÇÃO

O Governo Federal, visando otimizar sua produtividade e integrar ainda

mais as grandes áreas temáticas, introduziu neste ano de 2012 a ferramenta

gestão de projetos estratégicos. Este artigo tem como objetivo discorrer sobre

como gerenciar e conduzir um projeto em um contexto estratégico. Também

analisa a ferramenta, suas relações com as organizações e as pessoas. Nestas

relações apresenta definições que levam ao esclarecimento e apontam a

importância do gerenciamento de projetos pela Administração Pública Federal

(APF), o que levou à aprovação da “estrutura Regimental e o Quadro

Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério

do Planejamento, Orçamento e Gestão” (MP), por meio do Decreto no 7.675, de 20

de janeiro de 2012, alocando em sua nova estrutura um Escritório de Projetos

Especiais de Modernização da Gestão (ESPRO), no âmbito da Secretaria de

Gestão Pública (SEGEP). Analisa, ainda mais, a importância da capacitação das

pessoas para que o escritório atinja a maturidade almejada. Em suas definições,

este artigo procura relacionar a gerência de projetos, com a racionalização dos

meios, por meio das pessoas, produzindo benefícios à sociedade.

Para tanto, para o trabalho de análise, foi realizada pesquisa bibliográfica

e observações de campo, apresentada na seguinte metodologia: O primeiro capítulo

introduz o tema proposto. O segundo capítulo apresenta o por quê de projeto

governamental e a sua importância da sociedade e a facilitação do controle social,

promovendo, também, a transparência das atividades organizacionais. No terceiro

capítulo, juntamente com definições elucidadoras sobre projetos, processos, é

apresentado breve histórico da gestão por projetos. O quarto capítulo trata da gestão

de projetos propriamente dita e da necessária competência que as pessoas

necessitam para que otimizem os recursos alocados e produzam com eficiência e

eficácia, gerando efetividade, que, em síntese, é o que interessa ao cidadão. O

quinto capítulo aborda os conceitos de projeto estratégico e sua importância para a

APF nos dias de hoje. Por fim, o sexto capítulo introduz a criação do ESPRO e as

relações que lhes são pertinentes. Após, o sétimo e último capítulo conclui e encerra

este artigo, seguido da bibliografia pesquisada.

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2 POR QUÊ DE PROJETO GOVERNAMENTAL?

Na visão do Governo Federal, as mudanças pelas quais o mundo passa

têm promovido substanciais ações no modo de gerir as organizações públicas e

cujos beneficiários são os cidadãos, aumentando, em consequência, o controle

social tão necessário à transparência governamental. A complexidade dos atuais

processos gerenciais fez surgir uma nova disciplina que agregasse assuntos

comuns, temporários, impactantes e de relações intra, inter e extra organizacionais

públicas, mas que também gerasse resultados duradouros e em, relativamente,

pouco tempo.

A principal finalidade desta disciplina é a de promover, no caso do

Governo Federal, a redução do custo Brasil, o aumento da competitividade e as

melhorias das relações no Estado, proporcionando maior produtividade

empreendedora do setor público com eficiência, eficácia e efetividade para a

sociedade.

Neste contexto interativo entre o governo e a sociedade, a adaptabilidade

e a implementação das estratégias e das políticas de Estado, assim como a

capacidade de oferecer novos produtos e serviços, tornam-se fatores

imprescindíveis para o desenvolvimento do País. A permanente inovação e os

empreendimentos que visam à promoção da inovação, seja ela para um produto ou

serviço, devem estar na agenda dos líderes, juntamente com o entendimento das

mudanças do ambiente e o planejamento das ações necessárias para responder à

estas mudanças ou influenciá-las.

Este cenário apresenta o ambiente no qual as ações governamentais

estão inseridas e devem ser tratadas. Ressaltam-se como fatores críticos de

sucesso, para que o País atinja o grau a que todos almejam no concerto das

nações, a inovação, mudança cultural, melhoria contínua dos processos, otimização

de recursos e do tempo. É, então que a disciplina Projeto ganha vulto e, alinhada às

políticas de Estado, necessita de pessoas capacitadas para a sua condução,

proporcionando ganho em escala nos processos inovadores de gestão.

Assim, o somatório das ações de implementação de políticas estratégicas

do Governo, alinhadas em projetos, é conduzido visando ao cumprimento do escopo

delineado, nos prazos e recursos estimados, com a qualidade definida e com os

riscos estabelecidos e mapeados.

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3 BREVES DEFINIÇÕES SOBRE PROJETOS

Como visto acima, projeto é considerado uma ferramenta gerencial para

otimização de atividades, ou dos processos, sejam elas estratégicas ou

operacionais. Em que pese ser uma disciplina relativamente recente, projetos são

executados desde sempre, porém em contextos distintos e nem sempre com visão

integrada. Grandes obras do passado atestam isso e serviram de arcabouço para

que erros não fossem repetidos. Pode-se citar como exemplos a construção das

pirâmides no Egito, a construção de navios, ações militares durante a 2ª Guerra

Mundial, entre outros.

Uma das maiores organizações de gerenciamento de projetos, o Project

Management Institute (PMI), definiu projeto como sendo “um empreendimento

temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único”

(2004, p. 21).

Já Robbins (2000, p. 127) afirma que projeto “é um conjunto de atividades

que acontecem apenas vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos no

tempo”. Já naquele ano, e citando T. A. Stewart, propunha uma nova espécie de

trabalhador: o gerente de projetos, que substituísse os gerentes de nível médio e

que trabalhasse matricialmente.

O Governo Federal, por sua vez, conceitua projeto como “instrumento de

programação para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de

operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a

expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo”. (Manual de Elaboração do PPA

2008-2011, p. 48, 55).

Das três definições acima, pode-se concluir que, por serem temporários,

os projetos têm, necessariamente, começo e final definidos, diferenciando-se de

operações rotineiras e continuadas. Por possuírem início e fim, devem ser

corretamente planejados, executados, controlados, encerrados e verificados na sua

efetividade. Isso conduz à que possuam objetivos claros, medidas de resultados,

datas que atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas

(stakeholders) (Xavier, C. et al, 2006). Essas fases estão contidas no ciclo de vida

de um projeto e serão explicitadas a seguir.

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Segundo Valeriano (2001, p. 128), todo projeto possui um ciclo de vida

próprio, oriundo da própria temporalidade e escopo, evoluindo gradativamente até

seu encerramento, ou seja, possui serviços ou produtos únicos, e, por mais

próximos que sejam em relação a outros projetos, a situação será outra, implicando

em novo modelo, fornecedores, a mão de obra e outras outras variáveis que vão

torná-los únicos. O PMI corrobora com esta definição, como demonstra a Figura 1

abaixo, também os caracterizando, e afirma que o ciclo de vida de um projeto é

composto por cinco fases, a saber: iniciação; planejamento; execução;

monitoramento e controle; e encerramento.

Figura 1 – Ciclo de Vida de um Projeto Fonte: Valeriano, 2001, p. 128 – com adaptações

Valeriano (2001, p. 126 e 127) define cada fase do ciclo de vida de um

projeto, permitindo melhor entendimento do seu desenvolvimento:

1. Fase de Iniciação: Estimulada pela demanda ou pela necessidade de

entidade externa. Nesta fase é identificada a necessidade, a

oportunidade e a maneira de supri-las. Também é nela que a alta

administração autoriza que o projeto dê prosseguimento para a fase

seguinte, após a análise de viabilidade do projeto, por meio de um

termo de abertura de projeto. Item que compõe esta fase é o não

escopo, ou seja, tudo o que não será abordado no projeto.

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2. Fase de Planejamento: Planejar é um processo que visa o alcance de

uma situação desejada de maneira mais efetiva, eficiente e eficaz.

Aplicando-se esta definição, nesta fase é estabelecido o escopo do

projeto. Constroem-se, então, dois planejamentos, sendo um preliminar

e outro detalhado. No primeiro devem constar os custos, prazos,

recursos e como obtê-los e os comprometimentos necessários. No

detalhado são inseridas informações de como os recursos serão

utilizados, os requisitos do projeto, o controle do projeto e a seleção da

equipe do projeto.

3. Fase de Execução: “consiste em por em ação todas as tarefas

planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a

alcançar os objetivos das partes interessadas”. “Os resultados da

execução devem ser documentados e fazem parte fundamental da

gestão das comunicações”.

4. Fase de Controle: são analisadas, monitoradas e controladas as

ações do projeto. Aqui sugerem-se os ajustes no planejamento inicial,

mantendo-se o escopo o mais próximo possível do acordado na fase

de iniciação. Esta fase se inicia no planejamento, segue pari passu

com a execução e é concluída na fase de encerramento.

5. Fase de Encerramento: “Atingido o objetivo, o projeto deve ser

encerrado”. A aceitação do produto é peça fundamental nesta fase,

assim como a “conclusão do contrato, o encerramento administrativo,

devolução dos materiais, espaços etc.”. Faz-se, também, antes da

dispensa da equipe, “uma avaliação geral e levantamento das “lições

aprendidas””.

Cada fase do ciclo de vida possui, segundo o PMI (2004, p. 39),

características peculiares, explicitadas a seguir:

1. O nível de atividade, número de pessoas envolvidas e os custos são

relativamente baixos no início. Com o decorrer da execução, aumentam

gradativamente, caindo quando o projeto se aproxima do final.

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2. A previsibilidade do projeto é também relativamente baixa no início e

cresce com o desenvolvimento das atividades e o controle e

monitoramento dos riscos. As incertezas e os riscos são altos no início

e diminuem, gradativamente, quando se vislumbram com mais nitidez

os resultados.

3. O produto do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As

mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o

projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente.

Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande

retrabalho e aumento de custos e prazos, que, no entanto, devem ser

analisados se valem a pena, de modo a que o cliente seja atendido e

se sinta satisfeito.

Como dito, na gestão de projetos existe uma característica forte de

interação. Uma atividade, ou a falta dela, geralmente afeta outras áreas e essas

interações exigem frequentemente balanceamento do projeto.

Para tanto, o PMI (2004) estabeleceu nove áreas de conhecimento

utilizadas na gestão de projeto:

1. Gerência de integração: Atividades requeridas para garantir que os

diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados;

2. Gerência de Escopo: Inclui as atividades requeridas para assegurar

que o projeto inclua todo o trabalho necessário. A preocupação

fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no

projeto, conhecido como “não escopo”;

3. Gerência de Tempo: Inclui as atividades necessárias para assegurar

que o projeto seja implementado no prazo acordado;

4. Gerência de Custos: Inclui as atividades necessárias para assegurar

que o projeto aconteça de acordo com o orçamento previsto;

5. Gerência de Qualidade: Inclui as atividades requeridas para garantir

que o projeto ofereça os produtos previstos em conformidade com o

solicitado pelo cliente ou patrocinador;

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6. Gerência de Recursos Humanos: Atividades requeridas para otimizar

o uso mais efetivo das pessoas alocados ao projeto. Isto abrange todas

as partes envolvidas, desde os membros da equipe, patrocinadores,

clientes aos fornecedores, entre outros;

7. Gerência das Comunicações: Inclui as atividades requeridas para

garantir a coleta, o armazenamento, a recuperação, a divulgação e o

controle básico das informações do projeto;

8. Gerência de Riscos: Inclui as atividades requeridas na identificação,

na análise e na resposta aos riscos do projeto; e

9. Gerência de Aquisições: Inclui as atividades necessárias à obtenção

de bens e serviços externos à organização.

Com base na importância dos projetos para as organizações, suas

características, fases do seu ciclo de vida e áreas de conhecimento, o Governo

Federal, neste ano de 2012, propôs a criação de um escritório de projetos especiais

de modernização da gestão com o objetivo de gerenciar os considerados

estratégicos, possibilitando a melhoria constante dos processos organizacionais. A

meta é a de que a cada nova oportunidade de mudança estruturante em processos

gerenciais estratégicos, seja criado um projeto que possibilite otimizar os recursos,

por meio de elaboração de novas estratégias, análise de viabilidade e

implementação de projeto.

Espera-se que isso acarrete aumento no alcance do gerenciamento das

ações estratégicas, proporcionando um controle mais formal e centralizado dos

projetos complexos, no entanto, não impedindo inovações, ao contrário,

incentivando-as, e que permita ao governo transformar-se cada vez mais, atingindo

com efetividade e de maneira coordenada seus objetivos. Esse escritório de projetos

alinhará iniciativas estratégicas governamentais de forma a facilitar que o resultado

esperado seja bem próximo do planejado.

Destaca-se que, por ser um escritório recém-criado, como sói acontecer

com a administração, o gerenciamento de projetos evoluirá e se adaptará

constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas da sociedade. Essa

evolução fará com que surjam novas formas de gerenciar as organizações, trazendo

benefícios para todos.

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4 GESTÃO DE PROJETOS

Neste capítulo analisar-se-á a pertinência da gestão de projetos,

considerando o seu ciclo de vida, sua temporalidade e seus objetivos claramente

definidos. Ainda será exposta a questão da competência das pessoas para gerenciá-

los. No entanto, ao final caberá responder à seguinte pergunta: O projeto terá

sucesso se tiver pessoa competente a gerenciá-lo, com ciclo de vida e objetivos

precisos?

Primeiramente é preciso definir sucesso. Segundo o iDicionário Aulete

(http://aulete.uol.com.br, 30 de abril de 2012), sucesso é “Resultado positivo,

favorável; ÊXITO”. Esta definição atual se contrapõe à anteriormente adotada, no

qual um produto era avaliado pela sua adequabilidade ou não. Com o advento da

gestão da qualidade, sucesso passou a ter outra conotação, a de, ouvido o cliente,

verificar se foram atendidas todas as variáveis que compunham o produto final e se

o impacto desejado foi alcançado. Ainda há o que melhorar na conceituação de

sucesso, mas, por hora, esta atende ao que se espera da gerência de um projeto.

Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2008, p. 15) e citando o PMI 2004, o

gerenciamento de “projetos implica administrar em especial as restrições de

escopo, prazo e custo, cujo balanceamento afeta a qualidade do projeto”.

Complementando, afirma que o gerenciamento inclui “planejamento, organização,

supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo,

para alcançar seus objetivos”. Nestas definições ainda resta citar um fator

primordial para o sucesso do projeto.

Para Pinto e Sleven (1987), apud Carvalho e Rabechini Jr (2008, p. 16),

“um projeto é considerado um sucesso em sua implementação caso atenda a quatro

critérios: tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente”. Surge, então, o fator

primordial que faltava: satisfação do cliente. Ele ainda afirma que, segundo estes

quatro critérios, foram estabelecidos dez fatores: “missão do projeto, suporte

gerencial, planejamento, cliente consultor, questões de administração de pessoal,

tarefas técnicas, cliente aceite, monitoramento, comunicações e gerência

conciliadora”. A este conjunto de atividades denominou-se de gestão do projeto.

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Por fim, somam-se aos fatores acima mencionados, a complexidade

técnica e a necessidade de diversidade de conhecimentos, habilidades e atitudes,

num ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos.

Resgatando a origem do gerenciamento de projetos, que até pouco tempo

era considerada uma disciplina da engenharia, hoje compõe, também, a área da

prática gerencial e da administração. Dada à sua recente incorporação como

metodologia reconhecida, basicamente nos anos de 1950 e oriunda das atividades

militares, somente na década de 80 começou a ser utilizada na área civil.

Considerado um dos autores da disciplina, Kerzner (1992, p. 5) conceitua

gerenciamento de projeto com a clássica definição da administração: “planejamento,

organização, direção e controle dos recursos organizacionais num dado

empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados”.

Acrescenta no final do seu artigo a importância das relações com o cliente externo e

o seu atendimento.

Um outro aspecto a ser destacado é o do planejamento e coordenação

como exigências de uma correta gestão de projetos. A visão matricial de projeto

trouxe para a área da administração novos desafios, quais sejam o de permitir que

os fluxos de trabalho se deem de forma horizontal e não apenas vertical como na

gerência tradicional. Mantém-se as cadeias de comando, proporcionando fluxo de

informações de cima para baixo, e incentiva-se a horizontalidade, permitindo

interação entre os entes, trazendo melhoria na coordenação e eficácia na

comunicação entre todos os envolvidos, sejam subordinados ou gerentes.

Quando acontece o fluxo horizontal, faz-se necessário que a organização

tenha uma cadeia de processos bem definida e alinhada. Há que se pensar nas

competências para que as pessoas entendam seu papel no gerenciamento de

projetos e considerem as atividades e os processos numa estrutura organizacional

formal como fatores de sucesso. Esta estrutura conseguirá superar as demandas

por soluções complexas, em rede e interdependente, que se ajustam continuamente.

Como resposta às demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que

adotaram o modelo por processo ou sistêmico.

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Neste sentido, o PMI (2004) considera que a gestão de projetos é

realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações

para obtenção de resultados desejados. Segundo aquele Instituto, esses processos

são organizados em cinco grupos, com subprocessos, mencionados na figura 1,

quais sejam: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e

encerramento.

Há que se considerar outras formas de gerenciar, preconizadas, por

exemplo pelo Prince2 (Projects in Controlled Environment), metodologia britânica

para projetos. Não importa a metodologia, o foco deve ser a melhoria do

desempenho organizacional. Neste mister, este artigo analisa a estratégia como

fator de competitividade e a contribuição que o projeto pode trazer.

As pessoas são o cerne das questões nos gerenciamento de projetos.

Talvez seja a questão mais desafiadora, uma vez que são as elas quem utilizam

ferramentas, metodologias e os aplicam por meio de conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHA), preconizados pela administração, sejam aplicadas à gestão de

projetos, sejam individuais ou sejam em equipe (Carvalho e Rabechini Jr, 2008, p.

66) para gerar os resultados esperados. Valeriano (2011, p. 139) ao explicar os

atributos dos gerentes no projeto, elenca os seguintes:

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ATRIBUTOS DESEJÁVEIS NO GERENTE DO PROJETO

Conhecimentos

Conhecimento organizacional

Conhecimento do sistema administrativo-financeiro da organização

Conhecimento do sistema de administração de RH da organização

Conhecimento da organização, de suas práticas, políticas e valores

Consciência de custo e das implicações administrativas das decisões técnicas

Conhecimento dos produtos, missões e mercados ou clientes da organização

Conhecimento técnico

Conhecimento em áreas correlatas à especialização

Competência técnica na ára de especialização

Domínio de métodos de pesquisa

Habilidades

Habilidades de comando

Capacidade de planejamento, organização e controle

Capacidade de liderança

Capacidade de autoanálise

Capacidade de alocação de recursos

Capacidade de gerar confiança no superior

Escolha do estilo de liderança adequado

Habilidade de tomada de decisão

Outras habilidades

Capacidade de trabalhar em equipe

Criatividade

Habilidade de relacionamento pessoal

Capacidade de redigir com clareza, precisão e concisão

Atitudes

Posicionamento em relação a

aspectos internos e externos

Interesse por questões administrativas

Disciplina de trabalho

Entrosamento com pessoal externo à organização

Ambição profissional

Estratégia de ação

Hábito de atacar o problema pela revisão da literatura

Hábito de leitura sistemática de textos técnicos

Tabela 1 – Atributos desejáveis no gerente Donaire, Denis (1986), apud Valeriano (2001, p. 139)

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Valeriano considera esses atributos como desejáveis. No entanto, outros

podem emergir e alguns não serem classificados como atributos por alguma

organização que vá aplicar projeto. A relação constante da Tabela 1 acima deve

servir como parâmetros de atributos. É interessante notar que nessa visão, o

gerente do projeto é sempre alguém interno à organização.

As competências desenvolvidas e as trilhas de aprendizagem conduzirão

as pessoas ao patamar de excelência em gestão de projetos. Faz necessário ter

uma biblioteca atual e proporcionar a oportunidade de estudos e aplicações práticas

aos gerentes de projetos. O gerente do projeto deve saber balanceá-lo no que se

refere ao escopo, tempo, custo, qualidade, necessidades e expectativas. Deve

considerar, também, as distintas expectativas e necessidades das partes

interessadas. Isso indica que, para o gerenciamento de projetos, não é necessário

apenas a querença ou a necessidade de realização de uma dada tarefa. Pela

Tabela 1, foi reconhecido que o gerente de projetos precisa de conhecimentos

específicos da área para melhor desempenhar as suas funções.

Além destes aspectos técnicos, todo projeto deve ter um “patrocinador”, que é

a pessoa da alta administração responsável pelos contatos políticos, facilitando a

interlocução do gerente do projeto com as demais áreas.

5 PROJETO ESTRATÉGICO E SUA IMPORTÂNCIA NA APF

Corroborando com a visão estratégica do Governo Federal, foi preciso

entender que para haver políticas de gestão, desempenho e competitividade e estas

serem aplicadas nos programas de governo, fazia-se necessário pensar projeto

estratégico, não mais e apenas processos, contemplando uma visão de longo prazo.

Assim, segundo Valeriano (2008, p. 40) para que haja um correto

gerenciamento estratégico, que utilize a metodologia de projetos para alavancar as

ações, as organizações devem estudar o seu ambiente, atuar com gerenciamento

estratégico e priorizar os projetos escolhidos para serem executados. Afirma, ainda,

que “para as organizações em fase de mudanças estratégicas, a administração por

projetos associada ao moderno gerenciamento de projetos é um instrumento de

crescente importância e de larga adoção. Isto porque tem demonstrado um

excelente meio de implementar seus planos estratégicos”.

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Essa interdependência das estratégias com os projetos, associada à

administração por projetos não é simples, visto tratar-se de temas complexos que

demandam atenções específicas. Valeriano (2008, p. 93) afirma que, para tanto, os

projetos são um bom caminho para a solução ou implementação de novos

processos, desde que se divida o trabalho em menores unidades, nas quais sejam

possíveis: “definir o objetivo a atingir; fixar o escopo do projeto; estabelecer prazos

limites a serem atingidos; determinar custos aceitáveis e; levantar as necessidades e

expectativas das partes interessadas”.

Fator determinante do gerenciamento dos projetos está no monitoramento

e controle, permitindo a aferição, correção e realinhamento das atividades

desenvolvidas, ou seja, a execução dos projetos como planejado.

Cabe ressaltar que existe grande diferença no tratamento das

informações e, consequentemente, do gerenciamento do projetos na área privada e

no setor público. Vargas, http://www.ricardo-vargas.com/pt/, apresenta algumas

diferenças no tabela 2 abaixo, que, no entanto, merecem uma análise mais amiúde,

pois algumas percepções variam ao longo do tempo:

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ÁREA PRIVADA ÁREA PÚBLICA

Faz o que a lei não proíbe Faz o que a lei permite

Salários compatíveis ao mercado Salários inadequados

Maior disponibilidade de pessoal qualificado Dificuldade de obtenção de pessoal qualificado

Possível implantar política de incentivo Difícil implantar política de incentivo

A estrutura poder formal é próxima do informal Maior distorção entre o poder formal e o informal

Organização voltada para objetivos Maior incidência de pessoas e segmentos da organização em desacordo com os objetivos

Alta administração sofre cobrança permanente quanto a objetivos e metas a serem atingidos

A cobrança da sociedade é de caráter mais subjetivo e geral

Continuidade administrativa mais permanente Maior risco quanto à quebra da continuidade administrativa

Pouco frequente a paralisação de programas e projetos por falta de recursos

Frequentemente ocorrem paralisação de programas e projetos por falta de recursos

Decisão quanto aos objetivos centrados em poucos órgãos

Maior dispersão quanto à tomada de decisão

Familiaridade com as ferramentas de planejamento e controle

Pouca tradição no uso das ferramentas de planejamento e controle

Impulsionada pela competitividade Baixo grau de consciência quanto à realidade da competição

Pouca burocracia Presença marcante da burocracia

Voltada para a qualidade Conceito de qualidade ainda incipiente

Tabela 2 – Comparativo entre o setor público e a iniciativa privada Ricardo Vargas 2012 – com adaptações

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A APF decidiu aplicar os conceitos de projetos estratégicos de forma

integrada, não mais apenas setorial, ao determinar a criação de um escritório de

projetos especiais de modernização da gestão, que busque integrar algumas ações

entre os diversos ministérios e realizar seu monitoramento e avaliação. Não poderia

deixar de ser assim, visto que, como mencionado anteriormente, o Brasil passa por

mudança cultural histórica e a sinergia existente entre as Pastas do Governo deve

ser otimizada.

6 ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Define-se Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), ou como é

mais conhecido em inglês Project Management Office (PMO), como sendo

uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. (PMI, 2004, p. 33)

Ainda segundo o PMI (p. 34), existem algumas características importantes

de um PMO incluem, mas não se limitam a:

Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos

administrados pelo PMO

Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

normas de gerenciamento de projetos

Centralização e gerenciamento das informações para políticas,

procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do

projeto

Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos

administrados pelo PMO

Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados

e exclusivos para todos os projetos

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Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do

projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a

empresa

Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre

projetos

Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos

Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do

PMO, geralmente no nível da empresa

Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o

gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade

ou organização de normalização.

É possível, ainda, estabelecer diversas divisões possíveis dos escritórios

de projetos. São destacados as três principais:

1. Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos;

2. Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos; e

3. Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos.

A divisão acima mesmo sendo apenas didática, visto que não é preciso

criar escritórios específicos e distintos, podendo um mesmo escritório assumir os

três papéis, bastando ser de nível 3, por exemplo, apresenta a complexidade do

tema, visto que as relações organizacionais também estão cada vez mais

dependentes umas das outras. É o caso da criação do ESPRO, oriundo do Decreto

7.675 de 20 de janeiro deste ano que aprovou a “Estrutura Regimental e o Quadro

Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério

do Planejamento, Orçamento e Gestão” MP. Nele constam as competências da

Secretaria de Gestão Pública, que, dentre outras atividades, deve propor, coordenar

e apoiar a implantação de programas, projetos e ações estratégicos de inovação e

aperfeiçoamento da gestão pública” (Artigo 23, Inciso IV).

Recém criado, o ESPRO não tem ainda a maturidade suficiente para gerir

um grande número de projetos. Isso advirá com o tempo, a capacitação e as

experiências acumuladas e refletidas nas boas práticas e lições aprendidas, gerando

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a gestão do conhecimento em projetos estratégicos, por conseguinte, possibilitando

atuar proativamente na indicação de novos projetos. Entende-se por maturidade em

gerenciamento de projetos, as mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o

indivíduo vai adquirindo competências. “A maturidade [de um indivíduo] precisa ser

conquistada através do planejamento e de ações tomadas para a aquisição dessas

competências” (ARGYRIS, 1968).

É possível estabelecer um paralelismo entre a maturidade das pessoas e

dos escritórios de projetos. A organização imatura tem como característica

improvisar em seus projetos, sem estabelecer as devidas ligações entre as diversas

áreas do conhecimento. Já as maduras atuam com habilidade e proatividade na

execução dos seus projetos.

Existem modelos e níveis de maturidade de escritórios de projetos, mas o

ponto em comum, segundo o PMI (2004) é que ajudam a medir e melhorar a

habilidade de o escritório gerenciar seus projetos. Estabelecem relação entre as

melhores práticas, a capacitação das pessoas, a evidência objetiva e o conjunto de

indicadores que medem os impactos dos projetos após concluídos e também o

desempenho.

Outra premissa que o ESPRO assumiu, desde seu nascedouro, é a de

adotar uma metodologia simples, pouco burocrática e com melhorias constantes

mas implementadas de forma parcimoniosa.

Finalizando este capítulo, concluímos que as lições aprendidas, as

melhorias e inovações implementadas nas organizações públicas, as capacitações

do time de projetos e das pessoas beneficiadas com eles, promovem a melhoria

contínua do governo e trás a maturidade almejada para o escritório e para os

processos.

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7 CONCLUSÃO

Procurou-se demonstrar neste artigo a importância de se otimizar os

recursos das organizações, com foco nas governamentais. Esta otimização passa,

obrigatoriamente, por projetos e no seu consequente gerenciamento.

Nascida da gestão por processos, a disciplina Projeto trás em seu bojo, a

tendência de se trabalhar matricialmente, privilegiando os trabalhos horizontais,

sem, contudo, quebrar barreiras hierárquicas instituídas nas organizações.

Dentre os fatores que se destacam como fundamentais, foram

apresentados a trilha de conhecimentos e a integração que o gerenciamento por

projetos proporciona às organizações que os adotam.

O gerenciamento por projetos, cujo foco neste trabalho é o estratégico,

possui características peculiares, ciclo de vida próprio e áreas de conhecimento que

extrapolam as estruturas organizacionais, visto integrarem setores distintos do

Governo Federal.

A APF, seguindo no fluxo da melhoria da gestão, criou um escritório que

trabalhará com projetos especiais e estratégicos, que possibilitará maior dinamismo

nas ações do Governo por contemplar assuntos vitais para o cidadão e a sociedade.

O escritório para chegar à maturidade, terá que trilhar a gestão do

conhecimento, capacitando seus integrantes, desenvolvendo projetos, enfim,

vivenciando o gerenciamento integrado para a melhoria da gestão pública no nível

estratégico.

Espera-se ganho de escala, ou seja, a diminuição do custo Brasil e o

consequente aumento na produtividade, no desempenho e na competitividade,

proporcionando melhores condições de vida à sociedade.

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8 REFERÊNCIAS

ARGYRIS, Cris. Personalidade e organização: o conflito entre o sistema e o indivíduo. Rio de Janeiro: Renes, 1968. BRASIL. Decreto no 7.675, de 20 de janeiro de 2012. ______. Manual de Elaboração do PPA 2008–2011. BRIDGES, D. N.; CRAWFORD, J. K. How to Startup and Rollout a Project Office. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Houston, 2000. CARVALHO, Marly M.; RABECHINI, Roque Jr. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. iDicionário Aulete. Disponível em: <http://aulete.uol.com.br/>. Acesso em: 30 abr. 2012. KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 3rd ed, Project Management Institute Inc, 2004. REVISTA. Promon Business & Tecnology Review, São Paulo, v. maio de 2008. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 7. ed, 2007. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. Makron Books. São Paulo, 2001. Edição 2008. VARGAS, Ricardo. Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/>. Acesso em: 23 abr. 2012. XAVIER, C. et al. Metodologia de gerenciamento de projetos – Metodoware – Brasport, 2005. Rio de Janeiro, Brasil.

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AUTORIA

Cesar Pereira Viana – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública. Gerente de Projetos do Escritório de Projetos Especiais de Modernização da Gestão.

Endereço eletrônico: cesar.viana@planejamento.gov.br / cpvcesar@gmail.com