~ ... ~á'::'.~~.~2:

Programación Yevaluación deldesempeño

INTRODUCCiÓN

I

í,

. ;- .

~:i,~,

~!'".~~.:;(

De manera natural, habitualmente se hacen valoracio-nes respecto a las personas: en el ambiente laboral sehacen con mayor frecuencia. En la mayoría de las oca-siones. estas valoraciones son de tipo puramente subje-tivo. observaciones intermitentes Ymal fundamentadas:lo ideal es convertir estos sistemas de valoración pasivosen activos. basados en información confiable y que no sereduzcan a un simple juiciO superficial. sino que poseanun adecuado nlvel de profundIdad, Identificando causasy perspectivas. con el objetlvo de mejorar el nIvel de ren-dimiento.

Múltiples factores afectan el rendImIento del emplea-do. Como lo expresan Randell, Packard y Slater', laspersonas trabajan para aplicar sus aptltudes, Incllna-

G. Randell. P. Packard y J. $laler. La valoración Y formación del personal.Madrid. Ediciones Deusto. 1992.

Los sistemas devaloración activos estánbasados en informaciónconliable con elnecesario nivel deprofundidad y con elabietivo de mejorar elnivel de rendImiento .

--272 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial.o de compensaciones

-Jt-------_ ... --------, ..

' '''""<:-':M;:,,: ".">Zf>: ';''~r.\{.

•.~

,Programación y evaluación del desempeño 273

La evaluación lleva implíctta una programación y unseguimiento.

La programación y el seguimiento del desempeño~.buscan en lo fundamental generar como resultado la mo- ..;tlvaclón del empleado y no los otros dos efectos. ',,' ";

La programación yevaluación deldesempeño es la lécn!cade gestión del talentohumano Que pennifemejorar la interacciónentre el emgleado y laempresa para lograr unbeneficio mutuo.

Los logros oosilivostanto para la empresacomo para el empleadoson producto de losfaclares debidamenteinterrelacionados:~sfuerlO. capacidad ypercepción de su rol adesempeñar en laorganización.

Para obtener beneficios es importante utilizar los me"canismos adecuados de programación y evaluación. por-que de no ser así se puede producir el efecto contrario.es decir. conflIctos y aislamientos que van a resultar coo-

La programación y evaluación del desempeño es latécnica de gestión del talento humano que permite mejo~rar la interacción entre el empleado y la empresa paralograr un beneficio mutuo. pues posibtltta la creación de[as condIciones para un adecuado rendimIento (esfuerzo,capaCidad. percepCión de su rol en la empresa y de facto-res del entorno), que le permlla a la organización produ-cir los bienes y servicios que requiere el mercado y altrabajador aplicar sus aptitudes, inclinaciones y satisfa-Cersus necesidades.

por su parte. los resultados positivos tanto para laempresa como para el empleado son producto de su es.fuerzO. capacidad y percepción de su rol a desempeñar-en la empresa. Las actividades y conductas que el em-pleado perCibe indispensables y convenientes para de-sempeñar su puesto definen la denominada percepciónde su rol en la empresa. Para alcanzar resultados postti-

- vosdebe existir un nivel adeéuado de avance y combina-ción de cada uno de los componentes anunciados; al notener tal interacción se crean disfunciones así: No essuficiente hacer un gran esfuerzo y estar dotado de lascapacidades necesarias 51 se carece de una adecuadacomprensión de su papel. Será mucho trabajo. pero ensentido equivocado. Lo mismo le acontecerá al empleadoque comprendiendo su rol en el puesto hace un granesfuerzo pero no cuenta con las capacidades; o al em-pleado que. contando con capacidades y con una buenacomprensión del papel. es perezoso y se esfuerza poco.Los resultados probablemente serán malos.

El aporte del empleado para obtener una combina-ción óptima y motivante radica fundamentalmente en suesfuerzo y capacidad; la empresa a su vez es responsablede descrtbir con exactitud lo que pretende del empl~adopara que éste pueda comprender su rol y establecer exi-gencias concordantes con el tiempo disponible. adecua-das instalaciones y equipo. colaboración. adecuada su~pervisión. de manera que se el1minen o minimicen losobstáculos al rendimiento.

,

'.,.~.

Resullado=Percepción en su rol

en la empresa

.• ~

+ Capacidad +Esfuerzo

ciones y neCesidades a los objetivos de la empresa que '.les emplea con el objeto de producir bienes y serv1C1os.:rentables en calldad y cantidad: esta interacción que se ';debe gestionar no siempre se da. puesto que tal relaciónempleado-empresa puede generar los siguientes resultados:

• Distanciamiento: Ya sea por sentimientos de explota-ción. indiferencia. infrautilización.

• Conflicto: Resultado de malentendidos. choque de in.tereses o pocas muestras de aprecio,

• Motivación: equilibrio entre lo que está en el lndl\.i- "duo y lo que busca la organizactón; en este contexto,ia motivación se considera más resultado que causa.

Debido a las connotaciones negativas afincadas en el me-dio laboral se propone modificar el término "evaluaciónde desempeño" por el de "programación y evaluación deldesempeño", con el enfoque de una gestión pro activa deldesempeño.

':.;-Por tanto. la relación laboral busca obtener unos re-.,

sultados conSistentes en el nivel de cumplimiento de lasefunCiones que componen el puesto de trabajo, No se de- .be confundir resultado con esfuerzo; este último se re-fiere a la energía aplicada mientras que los resultados,,/'se miden en términos cuantltal1vos, El r~sultado es "!q¡:efecto neto del esfuerzo. ':!Y

Interacción personal-empresa ..

.,'IC"_",~__ ••~.,...~,~

Figura 8.1

~=-,-,'~"'1r.",'~,!\Persow'''', Il" ...("~,~"i.~,~tL.~, 'Ioéli,~; ,tlR~~l~l!:..

.~ ~~tsonas trabajanI .__....;;..ra "olicar sus!DUtUc~. 11lc:in;;clones y

r.ecesicJóes a losotjetr:os ce la empresa

que les emplea con elatljelO de producirbienes y servicios

~enlables en ca1idM ycantidad: esta es la

interacción que se dellegestionar.

I

El proceso deprogramación yevaluación deldesempeña tiene.'como aDjetivo generalel perfeccionar laspersonas yorgamzacionesutilizando informaciónsobre la conducta deaquéllas en el puestode trabajo.

Programación y evaluación del desempeño 275

.,.~-.t.<!,.:,~y~~.:::::~~~?",::':~;;,->:{(ljSTRlBUCIÓNDf.':X.;~.:~\;,\;; RECOMPENSAS"'!)'~'j'~-'~";~~:~~l::.::t¿;r)

•• ~-.::,-~~.::':'. ;~.~~~~':~;,~:.:-,~. e

. FERFECCIONAMIENrO¡;;~.

. "DE LASPERSONAS.Y",<'".DELAORGANIZACIÓN,?

b.,.,,.;;;~;,:~~'djit~'~:¡t~~1~.~.,,">, MEJORAMIENTO'¡'l.'il.t DETECClÓNOE0'i\,.;¡~~E\O,~S::~2,;1' ':~~%~~.£,E~:¡J'. ::~~;t'~,~i',;~)V ..'i;;~;:~~\V

El proceso de programacIón y evaluación del desem.peño tiene como objetivo general perfeccionar las perso-nas y organizaciones utilizando información sobre la con-ducta de aquéllas en el puesto de trabajo. Puede tenervarios propósitos intermedios:

Figura 8.2 Objetivos de la programación y evaluación del de-sempeño.

• Adecuar el trabajador al cargo• Definir necesidades de entrenamiento o capacitación

Detectar potenciales candidatos para promociones.' Distribuir incentivos salariales

Permitir el mejoramiento de las relacionesempresa-empleado _

• Dar a conocer patrones de desempeñoEstablecer controles sobre la conducta de laspersonas o provocar cambios en su conductaMejorar las relaciones de trabajo jefe-subalternoEvaluar el proceso de reclutamiento y selecciónCrear planes de sucesIón o "carrera"

.• Motivar al personal• Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prác-

ticas de personal• Tomar deCisiones de despido

2 Ibfd.

DEFINICiÓN

"La valoración del personal se puede definir como un pro-cedimiento que permite recoger. comprobar. compartir.ofrecer y utlllzar información obtenida de y sobre las per-sonas en el trabajo con el ánimo de mejorar su actuación .~en él"2. Debe ser un proceso sistemático, proactivo. dtná ...mico, continuo y objetivo de apreciación del desempeñO, ,'.-del potenCial desarrollo del Individuo, Este procedimiento.. -de valoración del personal Influye y está Influido por las .técnicas de dirección empleadas. ya su vez es factor esen.~.~~~clal en el desarrollo de las políticas empresariales. ,.:"

Las empresas pueden desarrollarse más fácilmem~por mediación de las personas que de los procedimientos;de ello se deduce que si una organización quiere mejo.rar, debe dar tmportancia, o Incluso prioridad a la neceosldad de mejorar día a día la calidad de vida de susempleados. Por ello resultan negativos aquellos procesosque involucran esa actitud de separación "ellos.nosotros.,"administración-empleados", que tienden a ser negati-vos, incluyen temor y deterioran el trabajo en equipo.

El proceso de programación y valoración. como todoslos demás procesos de gestión del talento humano, debeser dinámico. Conseguir mayor eficacia organizacionalmediante el incremento en la efiCiencia de cada uno delos Indlvtduos que la forman Implica que el proceso debeser acumulativo y continuo. En la filosofía de la excelen- .cia. a medida que se alcanza un nivel de mejora apareceotro y las estrategias para llegar a éste, pueden diferir delan tenor. í'

•

,f:N"'t",.,',-

,,,,""""'"'" ,." ", "rt". ,m,'""<m,,,~,,:1cuyo caso es mejor no efectuar valoración alguna. I

El proceso de programación y evaluación permite la ;.posibilidad de que los empleados expresen su conceptorespecto a ellos mismos en su actividad laboral y los me-canismos que estiman convenientes para mejorar sus ni-veles de productividad y satisfacción. sus necesidades y .aspiraciones.

-

Elllroceso oe programa-ción y valoración, como

lodos los demásprocesos de gestión del

talenl0 humano debe serdinámico. Conseguir

mlvor eficaciaorqanizacional mediante

el incremento en laeficiencia de cada uno

de los individuos que lalorman. implica Que el

proceso ha de seracumulativo y continuo.

I ~La valor3ción delI p~~~~af se puede definircomo un procedImiento

que permite recoger,comprobar. compartir,

ofrecer y utilizarinformación obtenida dey sobre las personas enel trabajo con el ánimo

de mejorar suactuación enélR•

274 SALARIOS. Estrategia, sistema salarlal o de compensadones

-276 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

IProgramación y evaluación del desempeño 2n

Estos propósitos pueden clasificarse en tres objetivosfinales:

1. Mejorar el desempeño: Mejorar la actuación del em-",pleado y de los equipos que conforman la empresa \'en general el de toda la organtzación. .

Del\tro del grupo deobjetiV(JSprincipalesdel proceso deproqramación y8'Valuación deldesempeña se tiene

. la distribución" derecompensas y deelJashacen parte losil\centivos o losincrementos por méritocomo loS beneficiosmás comunes Ysignificativos .

Para algunos autores. estos grupos deben separarsedebido a que las técnicas. procedimientos e inÍorma-clón necesarios para realizarlos no son obligatoria-mente los mismos. Por eJemplO. habría menos difi-cultades e insatlsfacclones 51 el trabajador pensaseque debe ser retribuido y colocado en otro puesto deacuerdo con sus capacidades e Inclinaciones más queen función del nivel actual del puesto que desempeña.Otros también conceptúan que se debe hacer una tri-ple separación en el área de responsab1l1dades de cadaprocedimiento: mejorar la actuación en los directi-vos. superiores o líderes de equipo: repartir retribu-ciones a quien haya diseñado y dirija los planes deadministración de sueldos y salarlos. y descubrir Yutilizar el potencial en la dependencia de recursos hu-manos.

Dentro del grupo de objetlvos prinCipales del proceso deprogramación y evaluación del desempeño se tiene ladistrtbución de recompensas Yde ellas hacen parte losIncentivos o los incrementos por mérito como losbeneficios más comunes Ysignificativos relacionados conel desempeño. Para ciertas empresas este es el objetivofinal del proceso de valoración. Igualmente para muchosempleados, la valoración adquiere trascendencia en lamedida en que se relaciona con aspectos monetarlos; por

Inmediato o los compañeros. En ocasiones esaspotenCialidades de un individuo se conocen a travésde estudiOS de compailías consultoras especializadasy la opinión de otro personal directivo de la organiza-ción.

EL DESEMPEÑO Y LOS INCENTIVOS O LOSINCREMENTOS POR MÉRITO

Aun cuando los tres grupos estén separados. debenmantenerse coordinados por cuanto la finalidad últimaes el perfeCCionamiento del trabajador y de la empresa.

3. Distribuir las recompensas: Signiftca la asignación ydistribución de los frutos de ia actMdad de la empre-sa. tales como la retribUCión financiera. el poder. lacategoría y la realización personal.

.~~:Las fuentes de InformacIón respecto a las potenclall; f -darles de un trabajador las tienen las personas que .;:están a su alrededor y laboran con él como el jefe. ":

.,..,Mí;;~

Puede ser la faceta complicada dentro de los grandesobjetivos de la evaluación del desempeño tanto porlos aspectos psicológicos como sociales que puede 1m'pllcar. ¿Cómo predecir el comportamiento? No exlste ..una herramienta que lo haga con certeza absoluta.: ~pero sí es conveniente contar con este factor para d15..t"'~.minuir la Incertidumbre. ser sistemático en su man-tenimiento y complementarlo con otros instrumen':':. '"~tos. como la expectativa del empleado respecto al tipo.. ,'de trabajo. .::zr

2. Servir como uno de los jactares para estímar el poten-cla/de/Jactor humano de la organIZación: Permite apor-tar algunos de los elementos de juicio que ayudan adeterminar el nivel y el tipo de trabajo que el emplea-do estaria en capacidad de ejercer en un futuro. Con.base en los logros pasados -desempeño actual y e.'{-.'.pectativa-. se forma un dictamen y se determinan pla-i 'nes que encajen con las necesidades de personal en ....la organización. l',

Dentro del grupo, de obj~!lv9Sde ~a pr~gramacl6n ~.evaluación de desempeño. el primero es mejorar laactuación de las personas en su trabajo actual. iden.uficando los conocimientos. aptitudes y actitudes quees necesario corregtr. y luego convencer al empleadopara que dé un paso adelante en el perfeccionamien-to. al eliminar o minimizar las fuentes de desmotiva-ción y pretender satisfacer las necesidades y expecta-tivas que él tiene. En ocasiones. si el desempeño delempleado no mejora. será también necesario recon-venido y. en últtmas. desvtncularlo del puesto de tra-bajo.

¡'Lospropósitos delproceso de

programación Vavaluación del

desempeño puedenclasificarse en tres

objetivos finales:1. Mejorar eldesempeM.

2. Servir como unode los laclores paraestimar el potencialdellacfor humanode la organización.

3. Distribuir lasrecompensas.

.~_ .._--_.-

278 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial O de compensadones

~ .-~tl IProgramación y evaluación del desempeño 279

Fuentes de Información

Lo anterior se complementa con la información res.pecto a la actuación del empleado llevada a cabo por lost;\'aluadores.

HACER: Ejecutar.cumplimiento delos objetivos y mejoramiento con-linuo

PLANEAR: Deacuerdo con la "visión"empresarial. las funciones ocompetencias individuales o del equi-po, programar concertada mente losobjetivos o logros de desempeño.Capacitar o inslruir para el logro

ACTUAR: Feedback y comienzodel ciclo, almacenamientode información

¿EVALUAR SIN PLANEAR?

• Un resumen de actuaciones respecto a crlterios dedesempeño, a objetivos. logros especiales no progra-mados. anotaciones de la entreVista, incentivos o re-compensas otorgados, correctivos a diseñar.

Para cada empleado se constituirá un registro quemuestre su progresión salarial. promociones, cualquiertipo de grauficacIones o recompensas, y los resúmenessobre la evaluación de los distintos cargos desempeña-dos durante toda su historia laboral en la empresa. -

Documentación

por cada periodo programado o evaluado se debe elabo-rar una ficha que contendrá:

• Un resumen de objetivos a lograr, los recursos, lascondiciones necesarias para obtenerlos, los puntosde control Intermedio que permitan verificar el gradode avance,

VERIFICARo EVALUAR: Revisiónúecuente del avance en elQJmplimiento de objetivos,

. mejoramiento de estándaresy procesos

Figura 8.3 Proceso de programación y evaluación del desempeño.

De manera adicional este procedimiento debe permi.tif a la empresa conocer la opinión del empleado acercade las compensaciones que recibe y en qué medIda éstaslo satisfacen; tal información podrá ser uUl1zada como "¿"

un elemento más de anállsls para la definición del 515-'~tema salarial. Por otro lado. el simple hecho de-que el ;..empleado pueda hacer conscIente a la empresa de sus.expectativas y necesidades puede hacerle sentir mejor~'"aun si éstas no son satisfechas. r ,..;~)

in ,:,,"

-':5' ~~

La finalidad entonces es recoger Información, compro-barla. compartirla y uWlzarla para distribuir de maneraequitativa los beneficios a que haya lugar. y con base enunos procedimientos precisos y transparentes ellminar almáximo la posibilidad de conJIlctos y motivar la productl\1- .,dad del recurso humano de la empresa. El nivel de saUs-facción de los empleados será el resultado de lo que ellos "piensan con respecto a la retrtbución que reciben y de lamedida en que ésta les permitirá satisfacer sus necesidades, .:

Las decisiones respecto a los incentivos y los incremen; \.tos por mérito se enmarcan en la política salarial de la forganización, la cual a su vez hace parte de una estrate- ~gia gener~ de recursos humanos, producto de un8: es: ';.."~trategla emjlresarial. ," ..•.... ,;f-~

De una parte. el sIstema salarial. que Incluye la pOlí-'::;;Uca sa!anal, el conjunto de normas que lo conforman.-J~.;de otra parie las estadísticas. proyecciones de gestlónS:.f"presupuestos empresariales. deben contener la lnfonna •.~'ción que permita la toma de decisiones respecto a la diS~"':KtI1buclón de incentivos e Incrementos por mérito. .')"i,~.

".i!'

tanto, es un aspecto muy sensible y requiere un manejo ,'~muy cuidadoso. preciso. pulcro y transparente. porque "de no ser así se convertirá en fuente de conflicto, que.'~des vertebrará la gesUón del talento humano. La respon.sablUdad del proceso recae en toda la organización y esnecesario contar con técnicas y procedimientos claros \'completos. y no dejarla exclusivamente en manos del Je".fe Inmediato.

I La finalidad de laI programación yp.valuaclón del

desempeño es recogerinlorrnaci6n,

comprobarla.compartirla y utilizarla

para distribuir de maneraeQuitativa los beneficios

a que haya lugar, cenbase en procMimienlos

precisos y transparentes.

-280 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

~''1r'...-:~r:"':'J1,ri.:;.':'-~.,

IProgramación y evaluación del desempeño 281

I ¿COmo" ,,,d, "aluar~!é~sem¡::eñosi

pre' •.!31T1!!nte no se handefinllJo ur'lOS nl'/eJes de

acwación. si eltra:::!i¿dof no conoce

r~s;JecIOti cuálesparámetros lo van a

medir?

~ayorra deprogra.¡ mas son evaluaciones~desoués del hecho",

Son pocos lOS(lueObligan a considerar conanticipación el logro deltrabajo: para intentarlo

se han de definir conclaridad los objetivos del

trabaio y el nivelsatisfactorio.

Gs objetivos debenI re~ejar la visión de laempres<i: ~a dónde

se pretende ir",

¿Cómo se puede evaluar el desempeño si preViamente nose han definido unos niveles de actuación. 51el trabaja.dor no conoce respecto a cuáles parámetros lo van a me:dir?

La mayoria de programas son evaluaciones "después-del hecho". Son pocos los programas que obligan aconsiderar con anticipación el logro del trabajo: para in.-tentarlo se han de definir con claridad los objetivos deltrabajo y con precISión el nJvel satisfactorio. Los progra.mas tradicionales prestan poca atención a la planeacióndel desempeño. o a Integrar el desempeño Individual i.los objetivos de la compañía o unidad: no son más quemediciones de personalidad.

Los objetivos deben reflejar la visión de la empresa.es decir. "a dónde ir", además deben ir a la par con lamisión: por ejemplO. si se quiere enfatizar en la excelen~cia del servicio y la valoración de los clientes. los objet1~vos se planearán con base en las relaCiones efectivas conéstos. .

Para introducir un sistema de valoración no es indis-pensable medir la actuación del empleado e intentar queéste cambie; lo más importante es que él tenga claridad.absoluta respecto al papel o rol a desempeñar. los objetla•vos y criteriOS de desempeño inherentes al cargo en fun.;.ción de los objetivos organizaclonaies; esto permite dec1~dir los niveles de actuación que requi~re la empresa; en..'este sentido; el supervisor debe abandonar la función de.juez y convertirse en líder-guía .. Calificar méritos no es -encontrar fallas n1 hacer críticas sino ayudar a des~:llar a los individuos. .

>.El doctor W. Eduards Demlng3 ref1r1éndose a las tu,,",

tas numéricas expresó que: "Jamás he visto estándar de."trabajo en que haya el menor rastro de un sistema que le..:ayude a hacer mejor un trabajo". "los tncentivos en dtn~:.ro estimulan a que la gente produzca en cantidad en ~~de calidad", "con mucha frecuencia una compañía ~.f'suelve Inventarse metas sin plan alguno". "el hecho d(,.~di3 Mary Walton, Cómo adm;nistrar con el método Deming, Santafé de aogoCi. -- Editorial Norma, 1986. .~ .

~-:t,:~~.,'Ji'>.

recurrir a slogans lleva implícita la suposición de que losempleados podrían. Si lo intentaran. desempeñarse me-Jor. A ellos les .ofende. no los Inspira. esta sugerencia"..:\1verse obligados a trabajar con equipos inadecuados oen mal estado. con iluminación o ventilación deficiente.en lugares de trabajo desagradables. con una supervisiónlacompe.tente. Interpretan los slogans y las. exhortacio-nes como señal de que la gerencia no sólo no entiendeSUS probJemas, slno que tampoco se toma la molestia deaveriguarlos". El doctor Deming sitúa los objetivos nu-méricos en la misma categoría. Una meta sin un métodopara alcanzarla es inútil. iodos los anteriores aspectos.deben ser tomados en consideración y resolverlos comoparte del proceso de planeaclón; no se trata solamentede especIficar un objetivo sino también de determinar elcómo y el con qué".

¿QUÉ EVALUAR?

El desempeño es el objetivo primario de la valoración;.por tanto. no se pretende evaluar virtudes o defectos comoser humano ni se trata de cal1ficar caracteristicas perso-nales.

En consecuencia. la búsqueda se debe encauzar paraIdentificar los IDgrosfrente a los objetluosplanead1Js.logrosa nivel individual ylo de equipo; si bien éstos general"mente se refieren a resultados de trabajo determinadosen cantidad. calidad. nivel de desperdicio. etc .. tambiénse pueden definir en térmInos del progreso en la adquisi-ción de destrezas y competencIas para el mejor desem-peño del puesto de trabajo o como preparación para elrediseño del mismo.

Es factible que el método de valoración pueda ser com-plementado con otro. pero definitivamente la esencIa espoder determinar niveles de desempeño efectivo. Las pre-guntas más frecuentes a resolver son;

• ¿Cómo se desempeñó el trabajador en las áreas enque debe responder por su rol específico o funciónhabitual?¿Cómo se desempeñó frente a los objetivos específi-cos establecidos en el plan de negocios de la empresa?

El desempeño es elobjetivo primano de lavaloración.

La bÚS{Juella se debeencauzar para identIficarlos logros trente a losobjetivos planeados.

-282 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

"G, '.' •.•..~'H:'.:~lJ

~'.

IProgramación y evaluación del desempeño 283

~::.

~resumen sepuedeI decir que la evatt!aciónque motiva y (jesarroll<'lemplea tres indicadores

básicos: los logrosfrente a objetivos. loslogros en habilidad y

adquisición decompetencias y

el cumplimiento de loscriterios de

desempeño actual.

• ¿Hasta dónde la persona ha desarrollado las destre~zas requeridas en su trabajo?

• ¿Se ha esforzado por imponer la Visión de la compa~ñía. guiado por principiOs como Integridad. apenuray énfasis en el cUente?

Para responder a la primera pregunta es factible quese deban utilizar los criteriOs de desempeño' o estánda~res inherentes a cada función. Jos cuales deben estardeterminados en el manual descriptivo de puestos de tra-bajo y fueron estudiados con detalle en un capítulo ante-rior.

En resumen se puede decir que la evaluación quemotiva y desarrolla emplea tres indicadores básicos: loslogros frente a objetivos. los logros en habilidad y adqui-sición de competencias y el cumplimiento de los criteriosde desempeño actual. pudiéndose complementar con dregistro de logros extraordinarios e incidentes criticos ..

Sobre tales lndlcadores se construye el proceso deperfeccionamiento permanente o de mejoramiento conti.ouo (Kalzen}. Como lo expresa Shella Cané, "existen tresrazones para que se reconozcan los éxJtos: l. aprender el.proceso seguido para llegar al logro. 2. establecer con-.'fianza y desarrollar la autoestlma. 3. fomentar un aro"":btente de solución de problemas y crear una experiencia.;"de aprendizaje. El sistema debe permitir estimular.'!!., .'

empleado para que revise cada logro con el propósito de ~descubrtr a qué procesos y habilidades debió recurrir para '.obtenerlo. El evaluador debe man-Lfestar su reconoct~'miento por el logro del empleado y la habilidad para al- .canzarlo antes de pasar a la Siguiente etapa: áreas por .mejorar". ,

'.j..,.

UEnla programación de los objetivos de desempeño"Q ..niveles de actuación es Importante seleccIonar las áreas ..en que sea necesario trabajar más. también es esenctalque el evaluador encuentre la manera de explicar co'!c1andad que s610 es necesario mejorar la. tarea. no el in;

'""Jo.'

4 SheilaCane,C6mo triunfar a traves de/as personas. Lo mejor de las estralB"gias Kaizen, Santafé de Bogotá. Editorial McGraw.HIII, 1997.

':::~"

dl"iduo en sí mismo. Por ejemplo. debe decir: 'El1nformesobre... estuvo bastante incompleto', en vez de decir: 'Us-ted siempre hace las cosas con mucha prisa'''.

FACTORES QUE AYUDAN A OBTENER RESULTADOSPOSITIVOS DE LA PROGRAMACiÓN Y EVALUACiÓNDELDESEMPEÑO

Las evaluaciones como tradicionalmente habían stdo efec-tuadas tenían un carácter punltivo. conVirtiéndose enfuente de conflicto; es indispensable lograr un cambio deambiente frente a la nueva "gerencia del desempeño"; est!)Implica utilizar una estrategia diferente; a continuaCiónse relacionan algunos aspectos a tomar en consideración:

• AceptaCión a través de la participación al definir con-juntamente objetivos, problemas y programas de ac-tividades; que todos estén de acuerdo con éstos. losreV1seny. de ser necesario. los replanteen.Generar un adecuado nivel de confianza entre el su-pervisor y el subordinado. con enunciados explícitossobre los propósitos y objetivos de la evaluacIón. Losobjetivos deben relacionarse claramente con el crite-rio de medición de desempeño, v. gro remunera:~ión.capacitación.

• Tomar decisiones fundamentadas en datos. en infor-mación suficiente, pertinente y objetiva; eliminar lassuposiciones.Utilizar metas cuantitativas. DependiendO del trata-miento que se les dé, algunas caracteristicas aparen-temente pueden verse como subjetivas. como sucedecon el concepto calidad: al descomponer el conceptoeal1dad en sus vartables. se podrán definir aspectosobjetivos (datosl susceptibles de medIción y de apoyoen sistemas estadísticos. .Hacer evaluaciones informales frecuentemente. en lascuales no se da ninguna "calIficaCión" sino que cons-tituyen sólo una oportunidad de revisar los planes dedesarrollo.

.• Ponerse de acuerdo con el empleado en los métodos autillzar para superar sus deficiencias; esto implica quelos jefes. supervisores o Uderes de equipos conozcanbien los deberes que corresponden a cada cargo.

I284 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

~ .N Programadón y evaluadón del desempeño 285

•EfllOS métodoslradicionales, elempleado sólo escucM ycomenta lo Que su ¡efedice: efllaautovaloración se utilizacada vez más alempleadO como base delos sistemas deper1ecciortamiento.

Cuando se utiliza el método de programación yevaluación se factllta la autoevaiuación. ya que elempleado mismo habitualmente tiene una precisa nocióndel nivel de avance frente a los objetivos propuestos. Ycon ello es probable que se comprometa más con su labor.

Sin embargo. la tendencia a ser Indulgente o asobrevalorarse constituye un riesgo de la autoevaluacl6n.

La autoevaluactón presenta estas ventajas:• Se lleva a cabo casi que permanentemente.• Crea mayor compromiso por parte del empleado.• Minimiza la posibilidad de conflicto.

Presenta una búsqueda permanente de perfec-cionamiento.El comportamiento del empleado es menos defensIvocuando se autoevalúa •.Y es menos probable que sudesempeño posterior resulte ilÚerior a lo esperado.

El empleado: En los métodos tradicionales. éste sóloescucha y comenta loque su jefe dice; en la autovaloraciónse utiliza cada vez más al empleado como base de lossistemas de perfeccionamiento: se trata de estimular alos individuos a descubrir lo que deben hacer para sermejores. Sin embargo este sistema tiene un límite: pocossaben anal17"arobjetivamente. las conclusiones puedenser eqUivocadas, siendo entonces más dificil apartar alIndividuo de una cualidad o defecto imaginario. Noobstante. autoanal1zarse es la mejor forma de introducirun sistema acUvo de perfeccionamiento.

£lj~.redirectO: Es el tradicional o habitual evaluador. de-bido a que con frecuencia trabaja de cerca con los su-bordinados.

Los dientes: Algunos empresarios estiman adecuado queloS empleados sean evaluados por los clientes, ya seanmIemos o externos, ya sea un comprador u otrO empleadode la organización que reciba los productos O serviciosdel evaluado en sus interacciones laborales. Lasevaluaciones que efectúan los estudiantes de suslnstructores constituyen un tipo de evaluaCión centrada.en el cliente .

•Lo fundamental de la evaluación es que la lleven a cabO,~personas cercanas al empleado o que sean sus clientes ousuartos de sus servicios. que tengan la habilidad para "traducir las observaciones en estimaciones útiles y moti..vación para proporCionar tales estimaciones. La gama deposibles evaluadores es múltiple; a continuación se rela-cionan algunos:

¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSEEN LAS EVALUACIONES?

Que evalúen personas cercanas a la situacIón de de-sempeño.Que se permita la participación en el desarrollo 1nI'~cial. diseño de forma y términos a emplear, v. gro ¿Quéstgnifica pr?mediO, excelente o malo?Asegurarse de que los empleados posean un ca- .nacimiento completo y actual sobre lo que piensa lacompañía acerca de sus esfuerzos. En lo posible elresponsable del área lo debe hacer saber todos losdías.Cuidadosa conceptualización de la función del sindi-cato; éste puede participar en el diseño y definiciónde los patrones. pero no dictaminar el desempeño desus miembros. Es un mecanismo importante en lacomunicación con los trabajadores.El proceso de evaluación debe estar apoyado e~programas de capacitación para todo el personal. es-pecialmente para aquellos que van a efectuar las eva-luaciones.

• Para poder programar adecuadamente los objetivoses necesarto que tambtén el supervisor, jefe o líderconozca en detalle el puesto de trabajo.

• Si bien los procedimientos de valoración exigendestreza. éstos deben mantenerse tan sencmos comosea posible y dentro de la capacidad de apllcacl6n d~los directivos. . "

f'Se debe tener en cuenta que cuanto más bajo sea el

nivel que ocupe el empleado dentro de la organizacIónmayor será su tendencia a rechazar el comportamientodel Jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados de laevaluación. .

•

•

•

•

~ tundamental delaI 1I••••~luación es Quelaneven a cabo personascen:.anas al empleado oque sean sus clientes o

usuarios de susservicioS.

_._- -..---.~~--~I~

I La~!u,dónde360grados: La evaluación delrendimiento de 360grados consiste en tomardatos proporcionadospor diversas personasQue incluyen, además deljele, compañeros,subalternos. clientesinternosy extern~ enconclusión. todos losQue tengan un interes ose vean afectados por elrendimiento de alguien.

"-..o_~""".":'~.'.F:l:Cadaequipó'<¡;;~"t..."'l"'."'.4!),'_:'" ,',' .~~e,:;: evalúa.su.llder ,,"~"'tre> "c.

c::>H~!_'l.~Y::~'.:O;:""í,,:"~~svr::..l',m"it'~.i:'~'.Análisis de la autoevaluación en.

~\il~~:;~~~~{t

GERENCIA;~~~~;i.~¿J! :> I~~~~íij~\~~e~Ji:1::f3~i.J~~l.,t¿;r1:J1 :;'':'';''¡'''~~2~._

{tliDERES :'~¡~vii~~;i~~1!'- "'.Í\¡¡áliSí"deni[~ .-----1'- ."Ü~erésdeeqúiPó::1DE EQUIPO"n5-,';. : .:,':i.' ~~ v' . del eq~lp~!,-, '-¡/ eval~~:'osJ:~nt~1

.t.~~~!4I.,L ._ . ..._ _

{tEQUIPOS

MIEMBROS-.l,!,.'.' ,",'!T'1:r"' ••..DEL EQUIPO ~\-~!r~~~~~i~Figura 8.4 Ejemplode un sistema de evaluaciónascendente.Tomado de Sheila Cane, Cómo friunfar a través de las personas. Lo mejor de lasestraiegias Kaizen.

La evaluación de 360 grados: La evaluaCión del rendI-miento de 360 grados consiste en tomar datos proporc10.nados por diversas personas que incluyen. además del Jefe.compañeros. subalternos, cltentes internos y externos; enconclusión. todos los que tengan un Interés o se vean afecta-dos por el rendlrnlento de alguien. Se deben lnlctalmentedefinir unas competencias cnticas interpretadas y expli-cadas con claridad por las person~ que van a hacer laevaluación. Los compañeros que valoran serán aquellos

Programación y evaluadón del desempeño 287

ción debe recoger la información. tabularla y anal1zarlapara luego retroalimentar al empleado: requiere sufiCientemadurez y equilibrio por parte del trabajador.

Los riesgos del método radican en que los jefes sepueden sentir calificados de mala fe y reaccionarnegativamente: y los empleados pueden tomarlo como

- una oportunidad para vengarse o sesgar las calificacionespor miedo a posibles re¡allaciones del jefe. Su utllidadradica en que puede ayudar a mejorar el estilo de gerencia.su eficiencia y el aspecto gerencia-gente. Un ejemplo deeUoes el sistema de evaluación ascendente que cada díase vuelve más popular.

La autoevaluación se facil1ta en la medida en que Se

ellmlnan los puestos de trabajo dedicados a aspectosfragmentados del proceso y se rediseñan puestos másgrandes y complejos. dado que se enriquecen. dando lugara una percepCión de utilidad y mayor compromiso delempleado en el resultado final del proceso. El benefiCioes mayor cuando la autoeva1uación es efectuada por eleqüipo. de mariera que el foco de las evaluaCiones pasade ser individual a ser del grupo.

El supervisor del supervisor y la comis~n de evaluacwndel desempeño: Con el objeto de garantikar un equllibrioen los juicios valorativos se ha recunido a este tipo decomité. En general se compone de miembros permanentesy de miembros transitorios: estos últimos allegan lasinformaCiones respecto a los evaluados y el comité enpleno lo evalúa. En otras ocasiones, el comité sirve comomecanismo de apelación cuando no haya acuerdo entreel evaluador y el evaluado respecto al concepto deldesempeño de este último.

Entre los colegas que evalúan se deben incluir aquellaspersonas dentro de la misma organización con quienesel empleado tiene contacto habitual por motivos detrabajo. aunque se encuentren laborando en unidadesdiferentes. El riesgo de este método radica en potencialesfricciones entre miembros del equipo o de la organización.

Compañeros: Los miembros del equipo de trabajo evalúana los que laboran en él: a través de ellos se logra así unamayor objetiVidad. Con frecuencia. los colegas están encapacidad de percibir la contribución de los indiViduosal equipo. hecho que al jefe se le dificulta detectar enocasiones. Puede ser a través de los compañeros elmecanismo más importante para evaluar cuando elempleado a menudo se encuentra alejado fíSicamente desu jefe o supervisor.

Los suba1terrws: Apesar de tener una visión limitada acer-ca de lo que hace su jefe. los subalternos pueden presen-.tar otro punto de vista Importante en la evaluacIón delempleado: se debe utilIzar como informaCión adiCional alproceso de evaluaCión norma1. Requiere un cuidadosomanejo: en lo posible una entidad externa a la organIZa-

, Compaiieros: los¡ miembros del ecuipo de! :rabajo evalüan a los Que

:aboran en él; a través deellos se logra asi una

mayor objetividad.

I El supervisor delI supervisor y la comisiónde evaluación del

desempeño: Gon elobjeto de garantizar uneQuilibrto en los juicios

valorativos se harecurrido a este tipo de

comité.

I Lossub,lt.mo~ Apesa'de tener una visión

l¡milada acerca de lo quehace su jefe. los

subalternos puedenpresen!;:r otro punto de

vista importante en laevaluación del empleado.

~....~~2i6 SAL-\RJOS. E:<tr.1tE.'£i3.sistema salarial o de compensaciones

f:~)'~~ft..~. u .1'J~.:-e-..,¡;t:.1;;:J60 Sol~:::. b:.~ ~!l'3:r~lda~n~.;¡;:. oJo;..~~ ~,I~ll"..1nlosr~.:,:,'_ pt.!o!S::iS ce. IrJtlJ!O

- C~'ClCQS J JsCeclOs:r;;~m¿nt:l(Jos cel

;rc<;<!so'f )C r;~iseñan~ues:os más grandes y

complejos.

tt.28S SALARIOS. Estrafegia. sistema salarial o de compensaciones

---....,.....,..,.\~';.~l;.;'1"~.1,

IProgramadón r e\'aluadón del desempeño 289

con los que el empleado tiene lnteracciones laborales re-...guiares y sobre los cuales tiene un impacto significativo.

última Instancia. una opiniÓn para juzgar cuál es el nivelde su rendimiento y el de los otros"5.

Subalternos

Figura 8.5 Evaluación de 360 grados.

Los resultados de este tipo de valoracIón de 360 grad~ .hacen que los jefes sean más productivos y gentiles. elpersonal más cooperativo y diligente. EnfatIza l.responsabilidad mutua y estimula la labor de equipo.También permite un cuadro más completo del empleado.generando con ello altos niveles de confianza en el-proceso.

La evaluación de 360 grados requiere mayor.capacitación. Por la multiplicidad de ,personas queinterv1enen en el proceso. se deben comunicar claramentea todos los empleados las razones para s¿ aplicación: nose trata de divulgar secretos de los demás. sino un slstem~de trabajo dirtgido a la cooperación a través de losdiferentes equipOS.

La fijación de metascomo técnica unida ala evaluación deldesempe~o esbásicamente unmecanismo parainformar a losempleados sobre elprogreso alcanzadoIrente a las metasfijadas: talretroalimentaciónpersonal o impersonal,absoluta o comparativa.puede incrementar laproductividad.

EL MÉTODO DE EVALUACiÓN POR RESULTADOS

En una organiZación estable y rigida. el penodo máxi-mo para una evaluación formal escrita es cada año. 10cual es aconsejable para personal que lleva mucho tiempohaciendo el mismo trabajo. aunque la mayoría deseariare••isiones más frecuentes para informarles sobre los PWl-tos débiles. fuertes. y ayudarles, Para los jóvenes capacI-tados y enérgicos puede ser necesaria una evaluaciónsemanal. Para estimar la frecuencia. lo mejor es que eldirectivo se guíe por la opinión que se haya formado sobrecuánto se puede cambiar la conducta delindivtduo en esemomento concreto. Las evaluaciones demasiadofrecuentes pueden dar la Impresión al individuo de queno confian en él; las demasiado espaciadas producen sen-timientos de inseguridad. Inquietud y desamparo.

La fijacIón de metas como técnica unida a la evaluacióndel desempeño es básicamente un mecanismo paraInformar a los empleados sobre el progreso alcanzadofrente a las metas fiJadas; tal retroalimentación personalo Impersonal, absoluta o comparativa puede incrementarla productiVIdad. ReVIsar el desempeño es tan importantecomo fijar las metas.

5 Thomas p, Aannery. David A. Hotrichter. Paul E. P1atten. Personas. desempeOOy p8g0, Buenos Aires, Editorial Paid6s, 1997.

La ftjaciÓn de metas es un proceso partlclpatlvo ;,m-pleados, equipos. líderes- que consta de dos pasos fun-damentales:

FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN

Depende de los objetivos. necesidades y capacidadJdministrat1va de la organizaclón: como principio generalse plantea que cuanto más frecuente sea la evaluación.mayores beneficios traerá a la organización y al empleado.~o sólo se debe considerar la evaluación formal yperiódica. La informal. resultado de la actividad cotidiana.también es importante.t? Clientes ¡nlernos

"-~ Superiores

uColeyas ~

Clienles externos

"La evaluación de 360 grados puede jugar un papelImportante para ayudar a la organIZación a cambiar sUcultura. El hecho de adoptar este' criteriO más'democrático transmite Wl mensaje muy persuasivo a losempleados: ellos son ahora parte Integral de un equip<?•.mucho más grande. y su esfuerzo -su rendImiento- es ;;:.-declstvo para el éxito. Ya no pueden considerarse ,';'exclusIvamente como indiVIduos. sólo responsables de ',;¡'sí mIsmos y ante sus jefes. Cada empleado. Incluyendo ¡j',Sus pares. tiene un interés creado en lo que hace y en .

EVALUADORES:

~

EI enfOQue de 360grados~permite un

cuadm mas completodel empleado.

generando con ello altosniveles de confianza en

el procesO.

.~

~-

290 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

.",",L...,":rT£W..v .•<;:;.~':!

S:&'

IProgramación y evaluación del desempeño 291

Figura 8.6 Proceso del método de evaluaciónpor resultados.

1. Planear el desempeño: Se debe realizar antes dei Ini-cIo del pertodo: jefe y empleado o jefe y equipo de tra: _bajo planean. revisan y evalúan los aspectos de de.sempeño general referidos a un con!!Jnto de respon-sabilidades y objetivos acordados que se dertvan de.la misión. la visión. las estrategias y los objetivos dela organizacIón.

2. Determinar y comunicar a los empleados la forma enque están desempeñando su trabajo y cumpliendo conlos objettvos. Comparar resultados esperados conresultados efecttvos para Ident!ftcar puntos fuertes.débtles y medidas correcttvas. contI1buyendo con elloal logro de los objetivos empresartales. Este segundopaso también debe ser de carácter partlclpaUvo. demanera que el evaluado manifieste cuáles son SUS

logros importantes. necesidades de desarrollo yaspiraciones en la carrera. El proceso no debectrcunscrtbirse al Uder de equipo o gerente de línea

~?:i.""

inmedIato. sino que debe recoger opiniones de otrosgerentes. colegas de trabajo y clientes externos ein(ernos que hayan establecido relaciones con elindividuo6.

Este proceso bien se podría enmarcar en la propuestade gestión que presenta Ricardo Matamala en su libroA.dministractón por polítiCas' cuando se refiere al Hoshin-

.- Kanri como una propuesta de gestión que se. involucraen la filosofía del mejoramiento continuo con base en eldesarrollo de procesos administrativos cíclicos. Se iniciacon una "visión". de la que se deriva la "misión". ladeterminación de unos "valoresR

• la defmición de políticas.el diseño de planes específicos por parte de los equipoSderivados de las políticas formuladas Y la organizaciónde un sistema permanente de autoevaluac1ón que permitever1f1carlo planeado. Identificando las variaciones parasu análisis y toma de decisiones (Ver figura 8.7) .

. Este enfoque iniCial fue propuesto por Pe ter Drucker:la base de la recomendación fueron sus observacionesrespecto a la práctica común de ciertos directivosdenominada "carta del gerente-o donde éste define elpuesto. luego fija normas de desempeño. enumera lascosas que debe hacer para alcanzar sus objetivos. lo queconsidera como principales obstáculos en su unidad y loque se propone hacer para alcanzar los objetivos.

Las actividades específicas son:

Establecer las metas de la organización .• Determinar la capaCidad actual de la unidad y

establecer metas para ésta.• Tratar la descripción del puesto con el superior, llegar

a acuerdos sobre contenido e importancia de lasprtncipales funciones o tareas. y establecer "crttertosde desempeño" para cada una de ellas.

• Obtener el compromiso de los individuos con las metasde la unidad y precisarlo con su superior.

6 Sheila Caneo Cómo triunfar B través de las personas. Lo me/orde las estrate-gias Kaizen, San1afé de Bogolá. Editorial McGraw-HiII. 1997.

7 RIcardoMatamala. AdministnJclón porpolflicBs. Santaté de Bogotá. EdItorialMcGraw-HlI1.1997.

292 SALA.R.IOS. Estrategia, sistema S<1larialo de compensaciones

Información externa, análisis del enlorno y del seclor en general l

IProgramación y evaluación del desempeño 293

Fijar los objetivos Indivtduales o de grupo para elsiguiente per1odo y ponerse de acuerdo en los métodospara lograrlos.Definir puntos de comprobación para la evaluacióndel progreso.Llegar a acuerdos sobre una distribución equitativade utilidades o ganancias financieras.Evaluar el desempeño reaL

Este enfoque sirve como elemento guía. medio de co-municación. de desarrollo de la gerencia, medio para otor-gar recompensas. destinado no solamente a hacer saber'a los empleados cuál es su nivel de cumplimiento sino ainnulr en el fomento de la mejora de los resultados porcuanto les aclara las expectativas de la empresa en rela-ción con el puesto. La comunicación ha de complemen-tarse con el correspondiente entrenamiento y formaciónpara guiar los esfuerzos de mejora: la evaluaCión se com-pleta con un plan en el que se espec1fiquen las necesida-des de formación y desarrollo.

•

t".i;

'*...\

¡.~,,;.

","

~

I

)

)

1

'. •.~'I.'fj'7.-"" -:.,~i:jOperarlos de I L_ t~;..1" -~a 11<I11 í 'E'.. '

~'~t~~~l~l'f~'.";lÍ

,1-' 1,

l' ,j (~" .I,. ,! ¡ ~l. .~I~j

Jefes de grupo

Voz del c1ienle V benchmaf1(ing

Comunicación

Mandos medios

ValidaciónComunicación

Información interna de la empresa, for1alezasy debilidadese informe sobre ejecución del ailo ¡¡olertar

j

l

Gerenles funcionales

1

_ VisiOn demediano plazo

."G~rtn'e general

; Visión der+; largo plazo

,CulTura corporativa¡ 'JJlores '! filosofía, .~tempresa

:1!1i1111

:'i~

Los objetivos tambiénnacen de las funcioneso responsabilidades delpuesto. pero se derivande los planes de launidad con el objeto deIOorar el cumplimienlode la visiónorganizadona!.

CualQuiera Que sea elmétodo de evaluación deresultados que utilice laorganización. debeguardar relación con elpuesto correspondiente~Por tanto. lo primero esrealizar un análisis delpuesto y una descripcióndel mismo.

Cualquiera que sea el método de evaluación de resul-tados que utilice la organización. debe guardar relacióncon el puesto correspondiente. Por tanto, lo primero.esreaBzar un análisis del p~e~to y una descripción delmismo.

Los criterios de desempeño

Los objetivos tambIén nacen de las funCiones o responsa-bll1dades del puesto, pero se derivan de los planes de launidad con el objeto de lograr el cumpllmlento de la vI-

Establecimiento de objetivos de desempeño

Están relacionados con las funciones principales.constituyendo no sólo una lista de tareas sino quedescrtben lo que el empleado debe lograr en el desempeñode su puesto. Son indicadores. tasas o datos del resultadodeseado. Como se Vio en el capítulo sobre descripción depueslos de.trabajo, cada función principal debe contarConcriterios de desempeño e incluir no sólo las orientadas

.operacioilalmente sino las menos tangibles (coordinar,planear, etc. lo

~.

y.

t,::.t;'t

~'t..

.-,..~.

1t;J,

.~:',.

I. Validación

Ejecución, C1Jmpffmontode objetivos y mejooamiellto "'n1i""O~'

CONTROL I ",.MENSUAL :¡¡o

1if"

Revisión I Normalización y estandartlación o replanteamiento. FtedbiJck MtUatfvo y ~ .t, comienzo det ciclo. Almacenamiento de información. OC Story . k~..

11CONTROLTRIMESTRAL

Visión de cortoplazo, estableci-

miento de POliticaS¡y objetivos ,

Figura 807 El proceso de Hoshin-Kanri.Fuente: Ricardo Matamala. Administraci6n por poIftk:as. Santafé de Bogotá, Eártorial McGraw.HiII.

,'-,

Siu<~-'"<u¡¡;

"'w>-'"<<=u<

-tt .-294 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

.,:"",-y,

IProgramadón y evaluadón del desempeño 295

El proceso de obtención de los objetivos comprende:las siguientes fases:

sión organizacional. Los objetivos son enunciados de re-sultados específicos por alcanzar o logros específicos ve-rificables que se han de obtener dentro de .limitacionesde recursos.

•

••

•

•

•

•

•

•

•••

•

•

Fijar objetivos.Proponer un plan de acción que Indique cómo han delograrse esos objetivos.Permitir al empleado que aplique ese plan de acción.Medir el grado de consecución de los objetivos.Practicar medld;1$ correctivas en caso necesario.FIjar nuevos ob.'Uves para el futuro.

CriteriOS para determinar objetivos úttles:

Deben originarse de la descripciÓn de cada funciónprinCipal del puesto de trabajo.Deben ser descripciones de conductas específicas ymensurables.El Individuo debe considerarse en capacidad delograrlos.SI bien es posible asignar objetivos por encima delnivel normal, es necesario que sean alcanzables orealistas. ¡Deben Identificar hacia dónde el empleado ha de dirigirsu esfuerzo.Pueden ser a corto plazo (operativos) o a largo plazo;en este caso se pueden fraccionar en metas parciales. 'No establecer demasiados objetivos de 3 a 8.Deben formularse en proporcIón con la priOridad.No deben necesItar tnsumos o apoyo de otras unida .des. a no ser que se garantice un compromiso ciertO:..Origtnarlos en áreas que necesitan mejoras. donde setienen Ideas de cambio o donde se ven oportunidades .. !,

Se deben ponderar en razón a su Importancia; estase mide al estimar cuáles son los objetivos más per"Judlcados por un desempeño Inferior al común.

Determinación de medidas de desempeño

El método de evaluación de resultados. en el aspecto defijación de criterios de desempeño supone la ftJaclón deuna norma o nivel esperado de producción. Y lacomparación de los resultados de cada empleado o equipocon esa norma. De la misma manera como se mide eldesempeño de una organización .mediante datos, eldesempeño de las personas hay que administrarlo condatos. Este aspecto ha sido tratado con suficienteextensión en el capítulo anterior .

Por su parte. en los objetivos se trata de acordar conel empleado las condiciones precisas para considerar quese ha hecho un buen trabajo; a partir de allí se elaboranpatrones de actuación que permitan al empleadoconcentrar sus esfuerzos en lo necesar1a para lograr eldesempeño pretendido. le proporcionen una guía yracillten la evaluación.

Tal como lo expresa Milton L. Rock8, "una vez que sehan establecIdO los objetivos y se les ha asignado su peso,deben determinarse medidas y estándares de desempeño.Para la mayoría de los objetivoS. el desempeño no escuestión de todo o nada, stno de grados. Así las mectidasy estándares deben establecerse para apreciar quetambién se ha logrado un objetivo. El programa deadministración por resultados posee dos estándares dedesempeño; 'El mínimo aceptable', el nivel más bajo delogro aceptable conforme al objetivo en cuestión. y el'obJetivo', el fin que el individuo debe esforzarse poralcanzar". Las medidas de desempeño deberán ser de tiponumérico (número de quejas. porcentaje de aumento oreducción comparado con el ciclo anter1oT).

Evaluación del desempeño

En este segundo paso. el evaluador hace una descripciónde los resultados del empleado. Lo aconsejable es hacerreVisiones informales frecuentes Yuna revisión periÓdiCaformal. tanto de los criteriOS de desempeño Inherentes a

a MiltonL Rack, Manual de administración €Msueldos y salarios. México, Edl.torial McGraw.HiD, 1989.

En los obietivos se tratade acordar con elempleado lascondiciones precisaspar<l considerar que seha hecho un buenlr<lbaio; a partir l!e am seelaOOr<lnpatrones deactuación que lepermiten al empleadoconcentr<lr sus esfuerzosen lo necesarlo paralograr el desempeñopretendido.

'J'.~',¡' ~. '-~----...-I '__ o £'~'jF

296 SALARJOS. Estrategia. sistema salarial o de compensacionesProgramación y evaluación del desempeño 297

MÉTODOS DE ESCALAS GRÁFICAS

Escalas continuas: La escala continua consiste en unarecta que se dispone generalmente al laqo y a con~

El prinCipal inconveniente de este método radica enque el evaluador ha de anotar regularmente los incidentes.tarea que puede resultar pesada y exigir tiempo,

OTROS MÉTODOS DE EVALUACiÓN MENOSUSADOS, APLICABLES AL SISTEMA DECOMPENSACiÓN BASADO EN LA PERSONA

Estos métodos se pueden clasIficar en tres grupos:

Métodos de escalas gráficasEscalas continuasEscalas discontinuas

Métodos de comparaCiónJerarquización por orden de méritosDlst1ibuclón forzada

Métodos de comprobaciónLista de comprobación ponderada

Método Hay de evaluación del desempeño

Método ECBC (Escala de calificaCión basada en elcomportamiento),

Acontinuación se enuncian algunos métodos que tradi-cionalmente han sido empleados. pero que presentan múl-tiples desventajas: las más importantes. la subjetividaden la evaluación y su carácter simplemente calificativomuy poco proactivo. en ocasiones desest1mulante si nofuente de conflictos; por ello no se recomienda su utul.zación.

•

Hasta hace algunos años. el más utilizado y dIvulgado delos métodos y aparentemente el más simple. Se trata deevaluar el desempeño por intermedio de factores, rasgoso característIcas previamente deflnjdos y graduados enUna escala sobre la que el calificador U1dica el nivel queel empleado tiene de dicho rasgo o caracteristlca.

De manera complementaria al proceso de programacióny evaluación del desempeño ya propuesto se puede utlllzM .este método en que el evaluador toma nota por escrito delos U1cldentes que ponen de manUlesto conductas positi-vas y negativas del empleado. los cuales se utilizan luegocomo base paTa.evaluar los resuJtados del mismo. Se bas~ :;_en el planteamiento de que en el comportamiento existencaractelÍstlcas extremas capaces de conducir a resultadOS~.positivos o negativos para la prOductividad. Tales hechOSexcepcionales se observan y registran para realizarloS.utUizarlos. corregirlos o eliminarlos_

Toda evaluación de resultados debe Incluir un plande mejora: el desarrollo de un empleado es un ciclocontinuo de fijación de objetivos y resultados, El plan demejora de resultados consta de los siguientes elementos:¿Dónde estamos? (la evaluación); ¿adónde queremo~llegar? (objetivo); ¿cómo pasar de donde se está ahora adonde se pretende llegar? (pasos conc¡etos a darl.

. I

Evaluación mediante la descripciónde incidentes críticos

Evaluación del cumplimiento general de los criterios dedesempeñ.o: Primero se reVisan los ct1terios indiVidual- --mente y luego en conjunto.

cada función como de los objetivos, separadamente. Laevaluación adecuada busca mejorar el desempeño.desarrollar posibilidades. permitir la distribuCión derecompensas y el conocimiento del potencial deltrabajador,

Los logros especiales: Deben ser motivo de registro. recono-cimiento y recompensa. Se trata de logros que queden fue-ra del alcance de los objetivos I1stados o que excedan suU1tencióny que sean Identificables y medibles,

Evaluación. del logro especifico de los objetivos: Con baseen los indicadores previamente defmidos se determina stse cumplió con cada objetivo o el mínimo aceptable. Loscomentartos que fundamenten o apoyen la evaluaCióndeben anotarse en la reVisión de los resultados logrados.

~!j l;¡ <!'IMuaci6n delI .., d~semp1!ño. eli e'¡aluador Mee una

descripción de losresultados delempleado. Lo

aconsejable es hacerrevIsiones in¡armales

frecuentes y unarevisión-periódica

formal tanto de loscriterios de desempe~o

innerenles a cadafunCIón, como de los

objetivos,separadamente.

I De manera complemen-. laria al proceso de

programación yevalua-ción del desempeño ya

propuesto se puedeulinzar este método enQue el evaluador tomanota por escrito de los

IncIdentes Que ponen dltmanifiesto conductas

positivas y negativas delempleado. los cuales se

utilizaR luego como basepara 8VafU3r los

resultados del mismo.

,~-"

298 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

.~

i>j~._~;

IProgramación y evaluación del desempeño 299

ttnuact6n del nombre de las características. Estas escalaspueden ser:

Numéricas I I I 1---1

Grupo 1Il, CARACTERÍSTICASDEL ¡¡""DIVIDUO.Espíritu decooperaCión. Digno de confianza. [nlclatlva. Inteli-gencia. Exactitud. DiligencIa. Adaptabilidad. Acti.tud. Personalidad. Razonamiento. Disciplina. Lide-razgo. Conducta, Talento. Salud. Aseo. Apartencia.Entusiasmo. Potencial.

1 I I I

I I I I i

1'-' l' .. 1 1 1Percenliles

Alfabéticas

Adjetivas

20

O

D

Maio

40

e

Regular

60

Normal

s

80

Bueno

100

100

A

Muybueno

Formulario: El formulario debe constar de tres partes:1. Identi[jcaclón: Debe contener nombre del empleado.nombre del puesto. fecha. departamento, código delpuesto. evaluador.

2. Factor calificación.3. Espacio para retroalimentación.

Evaluación del desempeño: Para este caso se tomaráejemplo numérico.

Definicionesu Producción: Volumen y cantidad de trabajo ejecutado

normalmente.

Descriptivas;{!i:-':-~3.",_ .••.~.~ •.• --0-0 - • ...;.-.•..-...0. ~c __ ._'~ .•••~"";¡'£';-....:;u;:;-~:w..:;..

..'. ';":~J"';' ' .. j ,,'.;.~~.:~;;-. '."r. ',' '-.-'_':~.;::'~.":: ~:!_::;;:-:~:: ,, Malo ,-' Regular" '{":':~'.'Norma¡-'.', '-Sueno",' "" ., Múybúeno'

_' ••••• ,~.'~" _. _.4.-," .-.,. "._ '.

Nocolabora :;:,Retiúyehacer,," ; ~G.eneralmente:¿';'-Sienipre'eslá'~y~j';'Es.coláborador,'.::,;~'r:',S:,~_~i~f0-U~~~9j}r~~,R~ip9.~'.4>~;1.~1~.~y~d.~~.~t;;-;'di.spiJ~~!O~ aYu9a.rf' ?~.eñt4s!as.ta~~

....•..L".,:t~6':¡u;P.&~;.•~;¿~~ '-'''-'';~..;:,:.~¡,."tU';ti..~~~~\QJrNDf I~J-" ¡¡.,'

Existen también escalas disconttnu~. En ellas. paracada factor compensable se espectfica 1:1. descripción delos grados.

CalificaCiónÓptima: Sobrepasa Siempre las e:dgencias muy rápidoBuena: Con frecuencia sobrepasa las exigenCiasRegular: Satisface las exigenciasMediocre: A veces está por debajo de las exigenciasDébil: No cumple las exigenCias

•• Calidad: Evalúe la exactitud. frecuencia de errores. lapresentación, el orden y esmero .

CalificaciónÓptima: Siempre superiorBuena: A veces es superiorRegular: Sausface las exigen,!:iasMediocre:" Es parcialmente satisfactoriaDébil: Nunca es satisfactoria

También para efecto de puntaje se pueden establecer puntospor calificación.

Desventajas del método:

Es poco flexible.Está sujeto a errores comunes de la evaluaCión.No revela causas de comportamiento.

La selección de los factores o rasgos depende del Upode empleados o categoría a la que se tenga que apllcar.

. .Selección de factores compensables: Los factores más

ut1llzados en la evaluación del desempeño o caltficaciónpor mérito se pueden dtv1dlr en tres grupos:

Grupo 1: DESEMPEÑOOBJETIVO. Cantidad de trabajo.,CalIdad de trabajo. ,;

Grupo 1I: 'CONOCÍMIENTO y DESEMPEÑO DEL CARGO;Conocimiento del cargo. Frecuencia. Puntualidad.Hábttos de segundad. Buena administración deltiempo. .

Por ejemplO: Excelente u óptima:BuenaRegularMediocreDébil

100 puntos80 ' 90 puntos60 - 75 puntos59 ' 45 puntos

: Menos de 40 puntos

~ I.'

300 SALARIOS' Estrategia. sistema salarial o de compensaciones Programación y evaluación del desempeño 301

MÉTODOS DE COMPARACiÓN

Labase de estos sistemas es la comparación de los méritoso desempeño de los Individuos. Los principales sistemasson:

.Je.rarquizq.ción ppr ord~n de méritos: El IP_étodo mássistemático y de resultados más. considerables es elmétodo de la comparación por parejas. Generalmente seusa una tabla de doble entrada donde se compara cadaempleado con los demás,

Las desventajas más notables del método son la dl~ficultad para Justificar el orden. las diferencias de ca-pacidad entre los equipos de trabajo, no permite detectarniveles de produCtlv1dad. no señala casos de desempeñodeflciente_

DtstribuciónJorzada: Este método parte de la base de quelas cualidades humanas se distribuyen siguiendo la curvanormal. La f1naltdad del mismo no es la determinacióndel rango que ocupa cada individuo calificado frente alos demás trabajadores. sino más bien establecer unaclasificación de los mismos en cinco grupos quecorrespondan a las calificaciones: malos. deficientes.normales. buenos y excelentes.

SI el recorrido comprendido entre lo~'extremos -30 Y+ 30 se divide en cinco partes iguales. cada una de ellascomprenderá los siguientes porcentajes:

Como desventajas del método se pueden mencionarlas siguientes:

Presenta sólo resultados globales sin señalar causas.Puede dar lugar a errores comunes a la evaluacióndel desempeño,No permite comparación entre grupos generándoseinconsistencias.

MÉTODOS DE COMPROBACiÓN

Estos métodos ut1l1zanafirmaciones y frases deSCriptivas.de determinada Índole para la evaluacIón del desempeño.

Lista de comprobación ponderada: Consiste en el empleode una serie de preguntas. afirmaciones o frasesdescriptivas sobre la forma como un empleado puederealizar su trabajo.

Se trata de reunir el mayor número de frases signifi-cativas del comportamiento del personal en cualquierade los aspectos que puedan conSiderarse en el trabajo;para ello se consulta a los jefes inmediatos. La compro-bación de la consistencia de las frases descriptivas .lasrealiza el comité de evaluación.

De acuerdo con la lista de frases establecidas. el comitédebe señalar las que le convengan a cada uno de los lndi-V1duosque componen los grupos seleccionados. Las fra-ses que tengan menor porcentaje de aceptación seránrechazadas.

Cuando el número de empleados es grande. se puedede antemano fijar el número de los que deben clasificarseen cada grupo.

Entre las desventajas del método de encuentran:

No señala causas de desempeño .Está sujeto a errores comunes a la evaluación .•

•

Finalmente. será preciSOdar un valor o peso específicoponderado a cada frase .

Para obtener el puntaje se multiplica la calificaCiónaSignada por el peso específico o ponderado_

Método de ECBC: Este método tmpl1ca realizar el siguienteproceso:

7%

ExcelentesBuenos38%:Normales

, 14%

DeficIentes

. j

Matos

7'10

e~

I302 SAL>\.RIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones Programadón y evaluadón del desempeño 303

10M = Malo, 2 o R = Regular, 3 o N = Normal, 4 o DMB = Bueno, 5 o DE = Excelente.

Factorcompensable:habilidad de planeación (medidaen que la persona... )

;-~----;., ---:--------¡-,-------I: II ,

1 = Malo. 2 = Regular, 3 = Normal, 4 = Bueno, 5 = Excelente.O

5

Deialles oeomentarlos

4

Ejemplode escalade puntos

Inferiora 6070-6080-7090 - ,80100-90 !,

CAlIFIGAGIÓN'

2 3

MRNDMB:

DE I!

¡II!!

Galillcación'

INCIDENTE GRinco

Reastgnar incidentes: En esta fase se pide a otras perso-nas que conozcan el puesto que reaslgnen los incidentescríUcos originales. Se les proporciona las definiciones delos grupos y los incidentes críticos y se les plde que ha-gan la asignación como más crean conveniente.

Normalmente se retiene un incidente crítico s1 unporcentaje de este segundo grupo (50% a 80%) lo asignaal grupo o ractor compensable dado por las pr1meraspersonas. o sea si coinciden en un 50 u 80%.

I¡ Factor compensable

! Habilidad para la planeación. i 1 C"l: Medidaen Quela personaevaluólas I 2 ------:¡ prioridadesdeláreade resultados,di-!- 3 :::;! señóplanesrealistasdecortoy largoi -----'I plazo.lormulóplanesviables.ant;ci'¡ 4 upóproblemasy obstáculospara ob. 5 Olenerresultados

I

: • Evaluóias prioridades; delárea de resultados

"'l'" Diseñóplane, realistas, de cortoy iargoplazo! ~ Formuló planes viables. ,.n¡Iclpóproblemasyobstáculosparaobtenerresultados

. '"ó:if. •.,#;:""t!,..••':-:'~,. ~'ll.¡;j,;:'J.;.; •••.;>.~ot'!':'.~,Generar mCldentes\'";, .'.'~:.',~~~~.ll%tq6~~Pl;j.~J2J1~~~'4~.~.~

t

."~T~~?'D';~';r~,i~;di~-~~;ig~~~~~¿;-J":

..; .!;,:!.';~;-;:f1.""::deldesemneño~;'i:f~~.;',,..,

.¡J,~~~~ I:".::._~~~a

t

.':;ii7ikí~!i,~~~~~~iJ{f~,1Tcp

_:;~;.;;.;~r.--+"~,,,,-~';''''l-.¡;¡~-J;'~..ci;8l..",C: Galificar,I~";:ili';'"~~:re.(::;;;¡,(f..~"l'~~'"~d.~-~~t¡:';";:'J1cl1~"ttÚ¡a¡;¡'¡i¡,¡mt.!~j:UQ.t .~;

t-ir';;, •..~>,; .C..-;';";'. - .--",-.,., --"""'<"J:~~Í,~¡W_~,!:ollarJa..escala-f,~L¡;~rt:'~~.'!l~~£~~lmi?J;;f~~

Figura 8.8 Flujode la implementación del Método de Escala deCalificación Basada en el Comportamiento.

Generar incidentes críticos: Se pIde a las personasque conozcan el puesto (ocupantes del puesto. JereInmediato. expertos callficadosl que descr1ban inCidentescriticos de un desempeño excelente o ef1caz y de unoinsatlsfactor1o o malo. : r

Desarrollar dimensiones del desempeño: De la lIst~de incidentes críUcos. se hacen agrupaciones específicas(factores compensables) tales como: conocimiento y Juicio:habtlldad de planeación; habilidad en relacioneshumanas; habtlldad de observación; habllidad deorganización. etc.

Se ha de recalcar que estos factores dependen delcargo; por ejemplo para un gerente;

Calificar los incidentes: Generalmente se le pide a estesegundo grupo de personas que caltllque (escalas de 5 a9) la conducta descr1ta en el incidente con respecto a quéeficaz (positivo) o ineficazmente (negativo) representa eldesempeño de la dimensión del grupo apropiado.

---... . ~;I;;.~

I304 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Progr<lmadón y evaluación del desempeño 305

Desarrollo de la escala de calificaCión

.Se escoge un conjunto de cinco a siete incidentes "basedel comportamiento para cada factor compensableR

•

Ejemplos de Incidentes critlcos:

Buen desempeño 4

Desempeño excelente 5.

Ejemplo:Verbo: controlar.Función: el suministro de materiales.Consecuencia: asegurar el cumplimiento del plan deproducción.

Luego de realizar lo anterior se deben crear estánda-res medibles para cada una de estas actiVidades. La acti-\ridad "controlar" puede medirse en términos de límitesde confianza o prestación de servicios: por ejemplo, ga-rantía de suministro o de calidad: 95%.

En resumen. describtr el puesto es definir "quéesperamos que haga la persona".

Un verbo: refleja la acción a tomar.• Función: deSCribe la acción tomada.• Consecuencias: para qué se hace la acción.

,rupo dc puestos. Por ejemplo. todas las mecanógrafas po-drían tener la misma descripciÓn de funciones básicas delpuesto. pero dependiendo del área tendrian funciones es-pecíficas. La descripción del puesto debe contener tres ele-mentos bástcos para su redacción:

Instituyó nuevo plan de producción que permitió la reducciónde los atrasos en los pedidos.' -

Redujo los costos de producción.

Entre las ventajas del ECBC se encuentran:El uso de expertos y conocedores del puesto y susrequerimientos garantizan unos buenos Indicadores.Ofrece una retroalimentación al evaluado al agruparfactores compensables que son fáciles de dimensionar.

••

3 -+- Mantuvo controlados los factores de producción (costosde materia prima. mano de obra. procesos).

2 -'- Permitió que los costos de inventarios se incrementaran el mes:1 pasado.

1t No controló ninguno de los faclores de producción.

Desempeñoligeramente malo

Desem"eñoextremadamente malo

Desempeño nibueno ni malo

MÉTODO HAY DE EVALUACiÓN DEL DESEMPEÑO

El método Hay es un método miXto.

Evaluación del desempeño

Una vez definidos los estándares. establecemos lascalificaCiones o niveles de desempeño para cada estándar.

,Por ejemplo:

Excelente (óptimo)Muy buenoNormalInsuficiente (regular)Malo

95% - 100% Cumplimiento90% - 95%80% - 90%70% - 80%40% - 50%

. Figura 8.9 Elmétodo Hay de evaluación del desempeño.

Definición del puestoRetroalimentación

Según Hay. la descripción tradicional del puesto general.':mente no es suficiente para clartficar qué se espera quehaga el empleado. debIdo a que la mayona de las descrlp-'clones no se escriben para cargos específicos. sinO para

Durante la retroalimentación. que generalmente requie-re una o más ses1ones. se comentan el desempeño y elprogreso del subordinado Yse elaboran planes para cual.qUier desarrollo que se necesite.

~~~ .. !'-~::¡.~:.

'.-'! ,.

1306 SALARIOS. Estrategia, sistema salarlal o de compensaciones Programación y evaluación del desempeño 307

Entre los factores más frecuentes que pueden originarproblemas en el proceso de evaluación del desempeño seencuentran:

La entrevista es la davedel sistema deevaluación y puede darallraste con el. Suobjetivo fundamental esdarle a conocer alempleada informacionessignificativas sobre sudesempeño.

Propósitos:

Llegar a un acuerdo con el empleado. de manera quese le permita tener una idea clara de cómo se desem-peña comparado con los patrones. normas o conduc.tas esperadas.

Definir medidas de mejoramiento.

Estimular relaciones motivadoras más fuertes.

Eliminar o reducir disonancias. anSiedades. tensioneso dudas.

La entrevista es la clave del sistema de evaluación ypuede dar al traste con él. Su objetivo fundamental esdarle a conocer al empleado informaciones sign1f1cativassobre su desempeño. Se debe considerar como la revisiónusual de la ges[16n de recursos humanos: es la actividadprincipal que ha de consolidar y dar valor al contactodiario de directivos con su personal para revisar lo quepasa y lo que debería pasar entre el empleado 'f laempresa.

Como lo expre-?a Rande1l9• "Para que la conversación seaeficazdebe tener un fin determinado: mejorar la capacidaddel personal en sus actuales puestos de trabajo:adiclonalmenre para el directivo. el proceso fomenta la. recolección de información base- para tomar decisionesrelativas al personal. y para los empleados la oportunidad.de aportar iIÚormación a la empresa. Además de loanterior. la comunicación es necesaria en la empresa peroInsuficiente para producir cambios: la transferencia de.Información debería conducir al aprendizaje, por ello laentrevista es tul método de educación superior. más eficazque una conferencia".

LA ENTREVISTA DE EVALUACiÓN

Que se sobrestime o subestime al evaluado por: efectode actuaciones anteriores. empatía evaluador-evaluado. efecto del punto ciego (tener los mismosdefectos del jefel. efecto de no quejarse. jefeperfeccionista. subordinado excéntrlco. pertenecer aun equipo débil. ¡-

Que se presente efecto de tendencia central, es decir.que se estime a todos los empleados "normales". conpuntuación en torno a la media de la escala.

Que se construyan criterios inequltat1vos de desem-peño.

Que los jefes no consideren la evaluación como unaoportunidad sino como una obligación.

Que se desarrollen prejuicios personales .

Que se presente incoherencia en las calificaciones,dado que los jefes no sigan pautas basadas estricla-mente en los méritos.

Que se presente efecto "halo" o de "aureola~. es decir.que se callfiquen muy alto todos los factores por la pre-sencia de un factor fuerte y destacable del empleado.

• Que se produzca un efecto de Indulgencia, es decir.que las evaluaciones se agrupen en el extremo positivo.

• Que se evalúe por inmediatez. es decir, que se tiendaa evaluar por resultados recientes.

•

•

•

•

•

•

•

PROBLEMAS DEL PROCESO DEEVALUACIÓN

• Que se evalúe por aparienCia externa. posición social.raza, etc.

• Que se cometa un error lógico. 10cual sucede cuandoel evaluador no entiende la responsabilidad que se leasigna.

Dado que la entrevista no es un análisis de lapersonalidad del empleado. de sus virtudes nJ defectoscomo ser humano. no se debe intentar convertir al~valtlador en psicólogo o trabajador social; tampoco

9 Randell. Packard y Sratar, op. cit.

Es conveniente prepararun ambiente de aperturay búsqueda.. no daenjuiciamiento: unambiente privado.infonnal. pero sinInterrupciones.

- ._~- ._._~-._-- -_._-- ,_. ,---_.-

308 SALARIOS. Estrategia. sistema S<l.larialo de compensacionesProgramación y evaluación del desempeño 309

1 Ante~ce 'a ~ntrevista el

I e':,Jluador deberesoonder a las

preguntas:• ¿QulÍ resultados se

logr.¡rán con la~nt;e'ns:a?

• ¿Que aportes oosilivos~s[áhaciendo elempleaao?

• ¿Esta trabajandosegun su POlencial?

• ¿Conoce exactamentelas expectativas deresultados deldirectivo?

• ¿Qué lormacfónnecesita para mejorar?

• ¿Que habilidadesnuevas necesita ocuáles otras han demejorarse?

convertirla en la solución a todos tos problemas desupervisIón.

Es conveniente preparar un ambiente de apertura ybúsqueda. no de enjuiCiamiento: un ambiente privado,informal. pero sin interrupc1ones; examinar previamentelos objetivos de la misma. conocer en detalle losantecedentes del empleado. determinar temas a tratar yhechos específicos. pensar qué se espera conseguirexactamente de esta interacción y cuáles objetivos puedealcanzar. Antes de la entrevista el evaluador deberesponder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué resultados se lograrán con la entreVista?

• ¿Que aportes. positivos está haciendo el empleado?

• ¿Está trabajando según su potencIal?

• ¿Conoce exactamente las expectaUvas de resultadosdel directivo?

• ¿Qué formac16n necesita para mejorar?

• ¿Qué hab1l1dades nuevas necesita o cuáles otras hande mejorarse?

Igualmente. el empleado requiere preparación; I!0 sele debe convocar inesperadamente sino que se le debeofrecer ayuda con el fin de tener funa entrevista'constructiva: debe creer que el evaluador está de su parte.pues trabaja con ellos en el mejoramiento del desempeñoy el desarrollo personal.

LA ENTREVISTA DE EVALUACiÓN Y LA ASIGNACiÓNDE INCENTIVOS O LOS INCREMENTOS POR MÉRITO

En ella se comenta la actuactón. con el objeto deJustificarla aSignación de recompensas salariales, pero es claroque no debe ser el único motivo para llevar a cabo estetipOde entrevistas. aunque sí es la que mayor cuidadorequiere por la probabtlidad de' originar conflicto,posibilidad que se minimiza en la medida en que la(Otalidad del sistema salarial sea equitati\'o. competitivo.completo y comprensible. de manera que el empleadosepa con exactitud dónde está ya qué recompensas tien~derecho. Cuando' los jefes tienen un alto nivel dedlscreclonalidad en la asignación de incentivos. estopuede dar lugar a una sesión de regateos entre el jefe y elsubalterno en la cual el riesgo de conflicto es muy alto .

Es importan te ser conSciente de las expectatIvas yactitudes del empleado hacia las recompensas salariales.SI fuera necesarto. estar dispuesto a posponer el anunciode la recompensa. sin perder de vista el objetivo final quees la aceptación con agrado de la recompensa. basado enun equtltbrio entre las neceSidades de la empresa y lasdel empleado.

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

¿Qué slgnillca un sistema de valoración acUvo?

¿A qué se debe la propuesta de cambIo del término"evaluación de,desempeño"'?

En la entrevista deevaluación se comentala actuación. con elobjeto de justificarla asignación derecompensas salariales.

Comente 10 referente a los factores relacionados conlos empleados que les permiten resultados positivos.

La entreVista se debe planear adecuadamente. pero.esto no significa que la evaluación como tal seaInmodIficable. Es probable que de la InformacIónintercambIada durante la entreVIsta se constate que laspremisas en que se basó estaban equivocadas: estosigntftca que es conveniente en las primera etapas de laentrevista recoger información proveniente del trabajador.1

respecto a problemas de actuación especillcos generados' e .

por esfuerzo. dominio o poca clartdad en el rol a asumIr.'Por ello la "escucha activa" y la actitud posItiva sonfundamentales para el éxtto.

•

¿Cómo se puede definir el proceso de programacIón yevaluación del desempeño?

¿Cuál es el objetivo fundamental de la programacIóny evaluacIón del desempeño?

¿Cuáles son los objetivos finales de la programacIóny evaluacIón del desempeño?

-~ .~ I

EL MERCADO LABORAL"• (ENCUESTASALARIAL),

CDMPETITlVIDAO EXTERNA

1.

1> Crecimiento de los beneficios o prestaciones.> Objeti'los y estrategias de los benelicios./> Integración con objetivos de recursos humanos,» Más flexibilidad y opciones enlre los planes.> Prestaciones comunes.

la seguridad so,ial.los serAcios desalud. Las pensionesde jubilación o vejez. la invalidez. Prestaciones poraccidente de trabajo o enfermedad profesional.Prestaciones por desempleo. Prestaciones familiares.

> PRESTACIONESADICIONALES:Seguros médicos, permisosremunerados. planesde prejubilación. seguro de ~da. segurospor incapacidad laboral a largo plazo.

> OTROS SERVICIOS: Alimenlación, desplazamiento entre elhogar y el trabajo, otros servicios para mejorar las condicionesde~da.

Programación y evaluacióndel desempeño .••• ;

ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIALO OE COMPENSACIONES

DIRECTAS,-o" .,.. ':"

. ".'.'""':,'~'~"""- 'ce" :'"""'~;;;:.'~¡".".:"'l'.'.,'.,' MISiÓN, VISiÓN, VALORES'. <.': .... PIANES ESTRATÉGICOS"..>: ..•.< . OBJETIVOSCORPORATIVOS' ". :'.'.._-_-.." -r-------"..

. álisis y descnpción

.~ pueslo de trabajoc: ;

i>¡8SISTEMAS BASADOS! SUBSISTEMAS 8ASAOOS EN LASEN EL PUESTO ! CONTRIBUCIONES OEL EMPLEAOO

CONSISTENCIA O EDUIDAD INTERNA

11III1'1~

t Valoración del. I¡'puesto de trabajo

Describa las condiCiones para llevar a cabo unapositiva entrevista de evaluación.

¿Cómo se efectúa la evaluación en el método deevaluación por resultados?

Describa los pasos fundamentales del método deevaluación por resultados.

¿Cuáles son las fases del procela de obtención deobjetivos de desempeño? . '_

¿Cuáles son los criterios para determinar objetivoSde desempeño útiles?

¿Qué diferencias existen entre objetivos y criterios dedesempeño?

¿Cuáles son las ventajas de la autoevaluación?

¿Qué significa una evaluación de 360 grados?

¿Quiénes deben involucrarse en las evaluaciones?

¿Cuáles factores ayudan a obtener resultados en elproceso de programación y evaluación de desempeño?

•

•

• ¿Qué Significa evaluación mediante la descripción deIncidentes cnticos?

¿Cuáles son los principales problemas del proceso de ~evaluación? .~.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• ¿Qué documentación se propone util1zar en laevaluación de desempeño con fines de distribuciónde Incentivos financieros?

• ¿Qué comentarios le merece la planeación en elproceso de evaluación?

• ¿Qué se debe evaluar en el proceso de programacióny evaluación del desempeño?

• ¿Cuál es la finalidad del proceso de programación vevaluación del desempeño respecto a los incentivosfinancieros o los incrementos por mértto?

310 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

,""-~

""/:ii;>;":~d ...]

.--::;" ."";,;

.. -: ..".....-,.0-".. ".-;",'_'_"~ ~ .•_,--"------_.'-~-'- ,

f['

¡',

,¿.~

.':".

....

::\_.-

Los beneficios oprestaciones en la

organización

Habitualmente. al tratar el tema de la remuneración sehace referencia a las recompensas directas por el.trabajobajo los conceptos de salario básico e incentivos. peropara las empresas la inversión por servicios personaleses mucho mayor. y con frecuencia se pasa por alto unfactor crítico como son los beneficios o las prestacionesentendidos como un complemento de los programassalariales tradiCionales. Para el futuro empleado puedeser importante. al momento de tomar. su decls1ón devincularse -a una empresa. el conocer. por ejemplo. elCubrimiento de salud para su familia o el de jubilación .

Los beneficiOSÓ .prestaciones hacen parte Importantedel concepto compensación; en ocasiones se denominancompensaciones iñdlrectas, es decir, que no sonretribuCión propiamente dicha del servicio prestado sinoque sólo se otorgan por pertenecer a la empresa odesempeñaI;" un, puesto de trabajo. Incluye conceptoscomo proteccl6n de la "salud. servicios al empleado,servicios a la familia dd empleado, perislones de Jubilaciónovejez. tiempo de '~esc~so remunerado. Su relación con

los beneficios oprestaciones hacenparte importante delconcepto compl!nsación;en ocasiones sedenominancompensacionesindirectas, es decir, Queno son retribuciónpropiamente dicha delservicio prestado sinoQue sólo se olorgan porpertenecer a la empresao desempeñar unpuesto de trabajó.

.1

"1

~i~,~I

11~I

i~,í.~~i

.,,.1

--- ~-(

~~.,.:~i~~' I

314 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Los beneficios o prestaciones en la organización 315

la produCtividad es muy débil y su objetivo báSico esproteger el bienestar de los empleados.

CRECIMIENTO DE LOS BENEFICIOSO PRESTACIONES

Los benefiCios han tomado una gran impOrtanCia ypopularidad en los últ1mos años. lo cual se verificafácilmente al analizar el porcentaje que le correspondeen la inversión por semelos personales y la diversidadde beneficios y prestacIones que hoy se otorgan.

compartidos. Muchas empresas tratan de eludir lasprestaciones y benefiCiOS contratando empleadostemporales. Con ello han impulsado la proliferación deempresas dedicadas a suministrar este tipo de personal.las cuales reconocen a sus trabajadores un mínImo deprestaciones. y en ocasiones Incumplen tal obligación.De esta manera ofrecen mano de obra "barata",enriquec1endo 'con ello al Intermediario (la empresa detrabajo temporal que 00 agrega valor alguno) y generandoen la empresa contratante (donde el trabajador va aprestar sus serviCios] las ¡nequidades contra las cualesse pretende luchar para crear un mejor clima laboral..

:0; ••••.•• ~''-,'''''_.'''-:",.~'

PAQUETEOEBENEFICIOS":Ot. O P.RESTACIONES~,,;.J}'.- 'tt:'Jf~sn;c:i:~'

~

-Con las prestaciones yllene/icies se pretendeQue todos los miembrosde la empresa disfrutende ciertos derecilos, Queen especial en los paisesen vias de desarrollosan derechos básicos.

Desde otra óptica, con las prestaciones y beoefjciosse pretende que todos los miembros de la empresadisfruten de ciertos derechos. qu~ en especial en los paísesen vías de desarrollo son derechos bástcos, comomiembros de la sociedad. Así. el sistema total decompensaciones debería permltfr al trabajador un mínimonivel de beneficios desUnados a protegerlo de riesgos quepodrían poner en peligro su seguridad económica y susalud.

. ~'.' .. _: .'~" - .:, " ...." . ~••!:."n.:;,.r~<.;•••.,•.•.•:.~••~.~.•••,:~~,.,,:,,-.'~,~~

; FACTORESPARAEI:EMPlEAOOM'~tt~~i.l~:'~..)fR~I~~qí~~~B~réh~si6'f~iái~~:ff~tijiTip~~~\~1bl'~,••core-rt1s'diííácíimpeteiicla1'lt~~!1¡~!J*Jit"'?'. • ".Rotde los beneficiosó prestaciones,¡¡itíirdiúl:ti

.' . -..- ..•,>~,.",. '.>n" -,n.'¡r-.- ,.,.,.",.", •. :,i~tracciórti;1r>j:~1..r;;1'iri¿[~Sw\."WJf'¡;~J.1'.\!t_-ei. ';!&'r~!é?,cló~:\',t6?l5D%W!¡~~'¡f';i'I~jW.":4[TlotlY.•clóQ"!t"'Oíl'r,~í; ~%'~Rtill.¡¡i•.~¡rt. R ' ,". '1' I I ..l~p'.o'.l'1t!'r.tt~,~"'r"J\-.:: equer!mle.no.s,~ga~s.~ •.•mra;)~i¡i2'.t"~~!.I:hbÚ::i..l.~~_m"" ••.~_-.JT P.""._ •...•..- ,

Sea por presión Sindical. política fiscal o incrementoen los costos. el peso del gasto por este concepto es cadadía mayor frente a la totalidad de las erogacionesempresariales por concepto de seIViclos personales. Da.do que los beneficios o prestaciones no tienen una rela.ción directa con la productividad del trabajador. cuamomás se incremente su importancia. en el concepto tOlalde compensación. menos relación eXistirá con los aponeslaborales de los empleados a la empresa y. por el contra.rto. éstos percibirán las prestaciones y beneficios desdela óptica de "derechos adquiridos", generando satlsfac.ción pero no necesariamente efectiVidad organizacional.con el nesgo de que se registre un descenso en el sentidode la responsabilidad. Es éste el caso de beneficios talescomo las pensiones de jubilación a cargo de las empre.sas, que se calculan con base en el profuedio de ingresoslaborales en el último año de serv1cio~. Este sistema deUquidac16n hace que los empleados presionen la asigna-ción de jornadas suplementarias o el pago de "horas ex-traordinarias". en especial en días festivos. o presionentambién las "promociones de última hora". no necesa.r1as para la empt:'esa, pero que sí aumentan la mesadapenslonal del trabajador de manera injustificada en de-trimento de las organizaciones.

Para el control de costos y racionalización del uso delos servtclos se han establecido mecanismos como lafranqUiCia deducible, en la cual el trabajador o tomadorde un seguro debe realizar un pago "moderador". asi seaen pequeña proporción. al mismo tiempo que la compañíade seguros o la empresa realizan el desembolso~ de estamanera, los afUlados o beneficiarlos efectúan pagos

r-

IDado Que los beneficioso oreslaciones no llenenuna relación directa con

la productividad dp,llf3bajador, cuanto mas

se ¡ncremenle suimportanda en elconcepto total de

compensación. menosrelación existirá con losaportes labOrales de losempleados a la empresay, por el contrario, éstos

percibirán lasprestaciones y beneficios

desde la óptica de"derechos adQuiridos".

-"316 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

4-:::~. .;.;~

,Los beneficios o prestaciones en la organizadón 317

~ prestaciones han1 venido aumentando no

sólo I!n su valorindividual sino en la

diversidad de conceptosque abarca.

Las prestaciones han venido aumentando no sólo ensu valor individual sino en la diversidad de conceptosque abarcan. de manera que se pasó de los serv1clos mé-dicos. descansos remunerados y planes de jubilación auna multiplicidad de servicios que cubren todo lo imag¡.nable. Por su parte. las prestaciones más tradicionalestambién han sufrido mOdificaciot:Jes sust.anctale.s: por.ejemplo. debido a los costos de salud la tendencia es adisminuir la financiación por parte de la empresa en lacobertura médica total de sus empleados y familiares.aumentando la participación del empleado en los pagos,de modo que comparta costos en una proporción mayor.Como complemento se han Iniciado programas educa-tivos dentro de un modelo de promoción de la salud yprevención de la enfermedad: programas para dejar defumar. para reduCl! de peso. etc.

Los beneficios para la jubilación. entendidos como losplanes que proporcionan una penSión en el retiro, sonlos más usados y también han sufrido variaciones. EnEuropa y América se han presentado modif1cacionesImportantes en los modelos de pensiones. especialmenteen América Latina, en donde ha aparecido el sistema conmodalidad de cuentas indlvlduales de capital!zación. Porsu parte. en los Estados Unidos. los cambios demográficosy los niveles de rendimiento del mercado de valores hacenque se estén eliminando aspectos onerosos tales como,_ajustes por costo de vida. e incentiVan también beneficioscompartidos. planes de adquIsición de acciones y otrasopciones de Inversión. Se han llegado a tener 850.000planes de pensiones empresariales.

Los beneficios dlrtgldos a la famtlla son más variados:horarios flexJbles. Jornada semanal reducida. atencióntnfantll. plan de trabajo en el hogar u ofIcIna vtrtual.ltcencla por maternidad o adopCión.

Es de anotar que de acuerdo con el país. las fuentesdel financiamiento de las prestaciones y beneficiOSrecaenen mayor o menor grado. sea en el Estado sustentado enImpuestos. en las empresas y en los mismos trabajadores;con frecuencia el mayor peso recae en la empresa.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS YLAS ESTRATEGIAS DE LOS BENEFICIOS

Toda decisiÓn que se tome respecto a los beneficios oprestaciones deberá estar guiada por la misión. visión.cultura. valores. estrategias. objetivos y capaCidadfinanciera de.la organización: adicionamente debe buscarel adecuado equilibrio entre las compensaciones directas¡asignación básica e incentivos o remuneraciónrendimiento) y las compensaciones indirectas.Complementariamente en términos de satisfacción. bajarotación y adecuadas relaciones laborales. la empre"sadebe buscar el máximo benefiCiO de las prestaciones,Interpretando las necesidades de los empleados en lamateria. por tanto, deben conocerse las preferencias deéstos de acuerdo con sus características particulares.

Las prestaciones se diseñan en búsqueda de:

Competitividad externa frente al mercado de manode obra (¿Son nuestras prestaciones comparables alas de nuestros competidores?)Eficacia en los costosAtender las preferencias de los empleadosCumplir con la normatlvldad legalQue estén alineadas con la estrategia global deretr1buCiones.

La presión por ser competitivo en el sistema presta-ciona! o de beneficios. para así poder atraer y conservarmano de obra, hizo que los costos laborales se incrementa-ran; actualmente. la tendencia es a controlar tales costosy dirigirlos a las prestaciones que tienen alta prioridadpara el empleado según sus características particulares.

Alestablecer el paquete de beneficios. la empresa debedefinir parámetros en torno a lo que puede y no puedeofrecer: debe estudiar sus verdaderas necesidades. sucapaCidad financiera y de admInistraCión del programa;como 10 expone Fl~mneryl. para ello se deben plantearlas siguientes preguntas:

1 Thomas Rannery. David Hofrlchter, Paul Platlen, Personas. desempeño ypago. Buenos Aires. Editorial Paidós. 1997.

Toda decisión Que setome respecto a los!tenelidos o prestacionesdeberá estar guiada porla misión. visión. cultura,V3lores. estrategias,objetivos y capacidadfinanciera de laorganización.

las prestaciones sedisenan en büsqueda de:Competitividad externafrente al mercado demano de obra.Eficacia en los costos.Alender las preferenciasde los empleados.Cumplir con lanormatividad legaLQue estén alineadas conla estrategia global deretribuciones.

-~----- ,~-,..----_--:.-318 SALARlOS. Estr<ltegia, sistema salarial o de compensadones

Los beneficios o prestadones en la organización 319

1. ¿Qué mensajes está enviando? ¿Paternal1stas. de se-gurtdad a largo plazo o de asociacIón y responsablll-dad compartida. de flexibllldad. de facilitar e Impul-sar el rendimiento IndiVidual o de grupo o equipo?¿que los empleados los consideren no sólo una inver.sión mientras formen parte de la organización. sino

. que puedan llevarlos con ellos? (Por ejemplo. ac.umu-laclón de tiempo para pensión).

2. ¿Qué tan vartables y flexibles deben ser los progra-mas? Ello es directamente proporcional a la homoge.neldad o heterogeneIdad de trabajadores. e Inclusolas culturas. en especial cuando la empresa tienecobertura nacional o internacional: es importante quela fuerza laboral comprenda que no se trata de es-coger los programas más costosos s1no los que másutilidad le representen.

3. ¿Hasta cuánto está dispuesto a invertir? Dado quelos costos representan la mayor dificultad. esimportante para su control hacer participar a losempleados en la definición y creación de mecanismospara su uso racional; por eJemplo. en el campo de lasalud las campañas contra el tabaquismo con mirasa disminuir la morbilidad. o los incentivos cuando sepresenten niveles bajos de incapacidad o la racionalutlUzación del serVicio de salud.

4. ¿Busca el mayor provecho de los tkneftclos tributa-rios?

5. ¿Cuenta con la suficiente capacidad para administrareficientemente los servicios que ofrece? ¿Debe permitirque lo administren expertos externos?

dimensión el valor de sus prestaciones en el mercadoy el elevado costo de las mismas. por tanto. se debecomunicar debidamente tanto su utilización como elcosto que ello implica. Se necesita capacitar alempleado para que tome la deciSión cuando se tratade programas flexibles y mantenerlo al día eninfo~maciól]._respecto a 1<:>~costos prOducidos .

Teniendo en cuenta las limitaCiones financieras. laprogramación de los beneficios o prestaciones se deberáefectuar mediante una valoración actuarial que considerelas caractenst1cas propias de los empleados de la empresa(edad. antigüedad. estado ciVil.sexo. hábitos de vida. etc.).Con base en ello se determina la probabtltdad de queocurra el evento amparado por la prestación (muerte.Incapacidad. nacimientos. utilización de guarderías. etc.).Una vez definida la cantidad probable del gasto. lagerencia compara ésta con la cantidad de dinerodisponible: se establecen las prtortdades y se elabora elpresupuesto de prestaCIones Incluyendo en él losdiferentes niveles de financiación.

Otro aspecto a considerar es la reglamentación parauso y financiación de (os beneficios. Habitualmente. enla gestión de recursos humanos el concepto deprestaciones es el que tien~ la mayor regulación: por tanto.adicionado a la diversidad de prestaciones. se debendefinir las circunstancias precisas que dan lugar a suotorgamiento por parte de la empresa: contemplar la.legislación laboral. los derechos indiViduales protegidospor el respectivo país [igualdad. Intimidad. etc. l. lasrecomendaciones y declaraciones de organismosinternaclonales como la Orgaruzación Internacional delTrabajo. OIT.

Teniendo en cuentalas limitacioneslinancieras. laprogramación delos benellcios oprestaciones se deberáefectuar mediante unavaloración actuaria!.

Otro aspecto aconsiderar es lareglamentación parauso V nnanciación delos benelicios.Habitualmente. en lagestión de recursoshum~nos el concepto deprestaciones es el QuetIene la mayorregulación.

El diseño de los beneficios debe ser muy creativo.adecuado a las necesidades de la empresa y de supersonal; es conven1ente consultar a los empleados sobrelas necesidades más apremiantes a solucionar y loscambios que desean respecto al actual régtmen. lo cualImpUca su contlnua superVisión y ajuste. Se debenconsiderar los siguientes aspectos:

6. ¿Cómo relaciona los beneflclos y prestaciones conotros elementos de la compensación?: Se debe adoptaruna estrategia de compensación total y equlUbrada. Yque respalde la estrategia. la cultura y los objetivoSorgantzactonales.

7. ¿De qué manera comunicar el plan? Se debe expUcarno s610 cómo opera sino cómo ha sido concebido y serelaciona con la misión y Visión de la empresa. Eshabitual que el trabajador no apreCie en su debida

• Como toda compensación. el sistema de beneficios yprestaciones debe ser coherente con la estrategia

8 diseño de losbeneficios debe sermuy creativo. adecuadoa las necesidades de laempresa y de supersonal.

~:,

322 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones Los benefidos o prestadones en la organización 323

Figura 9.2 Ejemplode un sistema de beneficios flexibles.

Debido a lo anterior, los empleados de hoy presentandiferentes necesidades de prestaciones o servicios que de-penden. además de los factores enunciados. de su edad.de la presencia de niños y ancIanos en la famt1la. del niveleconómico. de las expectativas de carrera o laborales: con

Los sistemas de olaneslIexib!es disenanpaQuet~s teniendo encuenta lOSsubgrullos otillologias posibles deempleados: en otroscasas. como ya secomentó. la empresadefine un grupo deprestaciones básicasübligatorias para todoslos empleados destinadoa atender lasnecesidades decualquiera de ellos Y. porotro lado. se da la opciónde unas prestacionescomplementarias segunlas caraclerfsticas delempleada.

Inherente al manejo flexIble está la complejIdadadministrativa y logística que ello implica (registros deutilizactón y costos); muchas veces. las organiZacionesoptan por utiliZar compañías especlaltzadas en este tipode actividades.

Entre las dJ11cultades más habituales que presenta elprograma de beneficios flexibles está el uso excesivo delserviciO o prestación. comparado con una utlllzac1ónpromedio. lo cual se neutraliza con medidas de contrololimitantes como los pagos moderadores: otro efecto nega-tivo se puede generar desde la perspectiva del trabajadorcuando ha hecho una mala selección: por ello es 1Ildispen-sable brindar una adecuada capacitaciÓn antes de hacerla elección. Esta actividad establece complementariamentevías de comunicación que permiten a la empresa destacarfrente al empleado la Importancia que reviste el paquetede prestaciones y que aquél a su vez. lo aprecie más. Porotra parte. el riesgo de la mala elección se minimiza en lamedida en que exista un paquete básico obligatoriO.

Dentro de la múltiple documentacIón disponible se hanquerido extraer los beneficios o prestaciones másfrecuentes en las empresas. en las legislaciones dealgunos países y en las recomendaciones de la OIT; ~stosse relacionan a continuación. iniciando por el conceptomás unIversal, el de seguridad socIal.

PRESTACIONES COMUNES

este esquema de benefiCiOSflexibles, ellos pueden elegirentre las diferentes prestaciones que ofrece la empresa.

Los sistemas de planes flexibles dIseñan paquetesteniendo en cuenta los subgrupos o tipologías posibles deempleados: en otros casos. como ya se comentó. la empresadefine un grupo de prestaciones básicas obligatorias para'todoS los empleados destInado a atender las necesidadesde cualquiera de ellos y. por otro lado. se da la opCión deunas prestaciones complementarlas según lascaracterísticas del empleado. prestaciones con base en unnúmero de créditos equivalentes a 105costos posibles. delas cuales el trabajador ttene derecho a un tope máximode créditos de acuerdo con la combinación que él escoja.

: .' -, .; ::-~~.~restacjones fijas;J

~

"'. ,}.•,;,.

, ',.r., ~;"

-.-~. .,.. ". •..•

~Vacaciones I Salud

, -:¡ ,. •• l' Riesgos,.;-,Jubilación profesionales':'

'}

,I:-~

.J

,,!

,¡

i\; \

,

mero de empleados que hab1tan solos, famillas con unsolo progenitor. De otra parte, se ha pasado "de la chi-menea a la alta tecnología", con un rápido descenso en elnúmero de obreros manuales en las empresas de' lossectores industriales más tradicionales. frente al aumentode empleo en el sector de servicios. donde comúnmentela tipología del empleado requiere un mayor nivel depreparación educativa y donde se muestra son mayorintensidad la necesidad de una actuailzaclón permanentede los conoCimientos; se ha abandonado el tradicionalesquema de la era industrial, en la cual la masa laboralera mucho más homogénea por cu~nto los trabajos debase habitualmente venían siendo desempeñados por unhombre, cabeza de famtlla, cuya labor extgla en lofundamental el esfuerzo físico.

- -- ......•

Transporte

Vivienda

Seguro de vida

Planes flexibles

"- •........... '~ ..." ...~' ....l Alimentación

Prestaciones familiares

; Servicio médico familiar

~emPleadOS de hoyI presentan diferentesnecesidades de

prostaciones o serviciosque dependen de su

edad. de la presenda deniños y ancianos en la

familia. del niveleconómico. de las

expectativas de carrera olaborales; con este

esquema de beneficiosflexibles. ellos pueden

elegIr enlre las diferentesprestacIones Que ofrece

la empresa.

,..:";r.

"l,','- 'ii

",--==--';,'_. -:":"'~,:- .. ,32.4 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

LA SEGURIDAD SOCIAL

Para el ser humano. la actividad productiva le sirve parasatisfacer sus necesidades y las de su familia. incluyen-do la poslb1l1dad de vida; en este sentido. la Inseguridades originada por acontecimientos extraños a la voluntaddel trabajador que tienen como consecuencia reduCir oeliminar tal actividad productiva. lo cual reduce o ell.mina la satlsfacción de sus necesidades y las de los suyos. -Frente a tales fenómenos. el ser humano busca los me.dios para prevenir o enfrentar dichas contingencias.

Los beneficios o prestadones en la organización 325

bienestar material y su desarrollo esptrttual encondiciones de libertad y dignidad. de seguridadeconómica y en Igualdad de oportunidades", El apartadotercero tndica. que la OIT fomentará programas quepermitan "lograr el pleno empleo y la elevación del nivelde vida: Impartir formación profesional; garantizaringresos básicos a quienes los necesiten y prestar

. asistencia médica completa: proteger adecuadamente 'lavida y la salud de 105 trabajadores: proteger la Infancia yla maternidad. administrar alimentos. vivienda y mediosde recreo y cultura adecuados: garantizar Igualesoportunidades educativas y profesionales",

En América." fue Simón Bolívar el primero en utH1zarel concepto de seguridad social cuando el 15 de febrerode 1819. en su discurso de Angostura. expresó que "elgobierno más perfecto es aquel que produce mayor sumade felicidad posible. mayor suma de seguridad social ymayor establltdad políUca",

La RevoluCión Industrtal ocasionó que un gran númerode personas trabajara bajo las más duras condiciones yviviera una miserable situación: contra ello reaccionarony se produjeron revoluciones para tratar de soluCionar lacuestión social; en 160 \, la Ley de Ayuda a Pobres. de lareina Isabel de Inglaterra. fue el primer reconocimientode la responsabtlldad del Estado para con los sectoreseconómicamente más débiles; pasan años antes de quese reconozca el derecho de los trabajadores a serIndemnizados por los stnlestros ocurridoS en el trabajo.por la vejez. la invalidez y la muerte; y por los estados deenfermedad y maternIdad.

El emperador Gul11ermo de Alemania. por tnlciativadel canciller Blsmarck. el 17 de noviembre de 188\' envíaal Reischstag su mensaje para que se aprueben conposterioridad las leyes del seguro de enfermedad en juniode 1883. del seguro de accidentes de trabajo en julio de1884. y del seguro de invalidez y vejez en junio de 1889.Así surge el seguro social. distinto al seguro privado.

En 1944. la Organización Internacional del TrabajOproduce la Declaración de Filadelfia. que en su apartadosegundo dice: lodos los seres humanos, sin distinciónde raza. credo o sexo. tienen derecho a perseguir su

En 1948. con la Declaración Universal de los DerechosHumanos, después de ratificar el propósito de los pueblosde promover el progreso social y elevar el nivel de vidadentro de un concepto más amplio de Itbertad. el artículo22 estableció que "toda persona tiene derecho a lasegundad SOCialy a obtener mediante el esfuerzo nacionaly la cooperación Internaclonal, la satisfacción de losderechos económicos, sociales y culturales indispensablesa su dignidad y a11lbre desarrollo de su personalldad",

En este contexto. la segundad social tiene por finali-dad garantizar el derecho humano a la salud. la asisten-cia médica. la protección de los medios de subsistencia y105serv1cios sociales necesartos para el bienestar indivi-dual y colectivo. Considera lo necesarto. la segundad detodos los seres humanos en benefiCiOde toda la humani-dad y de todas las SOCiedades, El seguro social asume laobligación como funCión particular. no general. tambiénpor deber humano, pero precisado y particulartzado comoimperativo funcIonal deeslructura. de órgano especlall"zado. En suma. la seguridad soCIal satisface necesidadesen tanto que el seguro socIal protege de los riesgos a losque se encuentran expuestas las personas de una soctedad.

Las prestaciones de la segurtdad social se puedenagrupar en las siguientes categorías: pensiones de jubi"lación o vejez. prestaciDnes de invalidez y seguros de'en-fermedad. sean o no de origen laboral. prestaciones pordesempleo y prestaciones jamUlares.

Los sistemas de seguridad soctal en Iberoamértca sefundamentan en principios diversos como: universalidad.

La seguridad social tienepor linalidad garantizarel derecho humano ala salud. la asistenciamédica. la protecciónde los medios desubsistencfa V losservicios socialesnecesarios para elbienestar individual IJcolectivo.

•• ._~~ •."~'1f>[~

,Los beneficios o prestactones en la organización 327

326 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

efIcacia. garantía jurídica. solidaridad contributiva.equidad distributiva. Irrenunclabllidad a los beneficIos vprestaciones. participación de la comunidad. descentr~-lIzaclón y libertad de acceso.

Su configuración es tambIén vartada; puede ser contrt-butlva con adscripción obligatoria para los trabajadorespor cuenta ajena o asalariados y voluntaria para los tra-baJadores Independientes. o un modelo mixto en el cualtambién extsten servicios de naturaleza universal, de ti-po no contributivo.

Con frecuencia. la configuraCión contributiva es decarácter profesional y otorga rentas de compensación delos salarios dejados de percibir ante contingencias comoenfermedad. accidente. desempleo. Incapacidad. vejez.muerte; también ofrece las denominadas cargas familia-Tes; es habitual que la cuantía de las prestaciones estéen función del tiempo y de 105 Importes de aportacionespreviamente realizadas.

En la modalidad no contributiva la cuantía deprestaciones es de montos fijos: las prestaciones no estánsubordinadas a aportes previOSpero sí condicionadas afalta de recursos de los beneficiarios; se financia a travésde aportaciones estatales procedentes de .impuestos Ycorresponden a la gestión públlca. En esta modalldad deprestac.iones universales se encuentra la asistenciasanitaria y servic.ios sociales, de acceso generalizado atoda la población. En algunos paí~'es. también secontemplan las prestaciones de tnvalldez y vejez, cuyafinalidad es proporcionar tngresos míntmos a los habitantesdei país absolutamente tncapacttados para todo trabajo.cualquIera que sea su edad. o aquellos de 70 o más añosque no hayan generado una prestación del régimen devejez contributivo y carezcan de recursos fiscales.

Junto con las modalidades anteriores coex.istenprotecciones complementarlas Ygestión prtvada. cuyasmanifestac.tones prinCipales son las mutuaUdades encalIdad de admtnlstradores privados ..

En ocasIones. el sIstema de seguridad social se apllcade manera diferencial según la tipología de trabajadores;se cuenta asi con un régimen general y regímen~sespe-,

dates como en el caso de España donde se tienen otrosnúcleos laborales como el agraria. el de trabajadores demar. el de trabajadores autónomos. de la minería Y elcarbón y el de los empleados de hogar.

En la financiación de los seroiciOS Y prestacioneseconómicas. existen entre otros. los siguientes métodos:

• Los denominados de reparto

Reparto simple: En este sistema. los aportes co-rrespondientes a un año calendariO deberán sersuficientes para financiar las prestaCiOnes econó-micas. los serviciOS causados durante el periodo yla constitución de reservas de contingencias Yfluc-tuaciones según los reglamentos.

Reparto con capitales de cobertura: En este siste-ma. los aportes correspondientes a un año calen-darto deberán ser suficientes para atender tantolos gastos por semcioS, como las prestac.1ones eco-nómicas que corresponden a esas contingencias Ylos gastos de administración. Asimismo. dichosaportes deben financiar la constitución de reser-vas de contingencias Y fluctuaciones Ycontribuira la revalorizaciÓn de las prestaciones económicas.Los capitales constitutivos de las prestaciones otor-gadas se computan como gastos del ejerciciocorrespondiente.

__ De prima media con prestación deítnlda; Es unrégimen soUdarlOde prestacIón defmida. en el cuallos aportes de los afiliados Y sus rendimientosconstituyen un fondo común que garantiZa el pagode las prestaciones. los gastos de admInIstracióny la constitución de reservas.

De prima media escalonada; ConsIste en fijar losaportes para determinados perlados (por ejemploquinqueniOS), revisables en cualquier tiempo. conel objeto de adecuar los recursoS a las obligacioneseconómicas y de servicioS. para atender los gastosde su administración y de mantener las reservastécnIcas necesarias que garanticen la efectividad

,--,~.-.-l'c

':~;,--'-'~-->_'''''----~;.;;'''-,,''7'''-' ......-.--.~. ,-

328 SALARlOS. Estrategia, sistema salarlal o de compensaciones . Los beneficios o prestilciones en la organiz.ación 329

•

y el pago de las obligaciones económicas exigiblesen todo tiempo.

De manera adicional para las pensiones existe el régl.men de capitalización o ahorro indiVidual que [unCio.na con la modalidad de cuentas indiViduales. basadasen el ahorro proveniente de las cotizaciones y sus res-pectivos rendimientos financieros: a .vecesse presentael concepto de solidaridad a través de garantías depensión mínima y aportes a fondos de solidaridad.Los afiliados tienen derecho al pago de las prcstacio.nes e lndemnlzaciones. cuya cuantía dependerá delos aportes. sus rendimientos financieros y. en oca.Slones. de los subsidiOS del Estado. Una parte de losaportes se capitaliza en la cuenta indiVidual de aho.ITa de cada afiliado: otra parte se destina al pago deprimas de seguro para contingencias como invalidezy muerte y para cubrir los costos de administracióndel régimen. Las entidades administradoras o fondosdeben garantizar una rentabilidad mínima. Algunasveces se tiene el respaldo del Estado para garantizarpensiones mínimas.

Las coberturas más frecuentes están clasificadas envejez. invalidez y supervivencia. estructuradas en elrégimen financiero de reparto (salud y rtesgos laborales!.con sistemas financieros de reparto o sistemas decapital1zación individual en pensiones. s~an de Invalidezo muerte. constituyéndose los correspon1ientes capitalesde cobertura.

Las cotizaciones o aportes varían según la cobertura.aunque es más frecuente que la de riesgos laborales estéa cargo del empleador y las demás a cargo exclusivamentede los trabajadores o de los trabajadores junto con elempleador. con topes mínimos o máximos de cotizacióntasados de acuerdo con los Ingresos salariales del traba-jador. En algunos países se "enuncian" aportaciones delgobierno que se han convertido en aportaciones teóricas.

La gestlón del sistema se presenta públ1ca o mixta(prtvada y públ1cal. guiada por una normatlVidad estatal.En especial, para' las personas que carecen de recurSOSsuficientes, el Estado administra las prestaciones asis-tenciales de salud, pensiones y prestaciones famUlares.

LOS SERVICIOS DE SALUD

Entre los primeros servicios destinados a mejorar elbienestar se encuentra la protección en salud. los cualesvan desde contar con adecuados servtcios sanitariOs. aguapotable. aseo. vestuario. hasta las diferentes pólizas deseguros médicos.

A pesar de la diversa legislación vigente existe unmarco fundamental sobre la salud en el ámbito de lasegundad social:

• La salud rebasa c1limitado radio de la atención médicay no es exclusiva responsabilidad del Estado.

• Los servicios de salud que proporcione el sectorpúblico deben tener una calldad mínima común.

• La atención primaIia en salud. estrategia universal-mente reconocida. debe asegurarse a través del accesoreal a servicios básicos de salud.

• En sistemas de economía miXta. subsiste la medicinaprtvada. pero subordinada ai Interés público y.porello sujeta a la reguiaclón del Estado.

El proceso de la salud es esencialmente democrático.ya que requiere de la activa participación de la comunidady de los propios individuos. dentro de un esquema deautocuidado y de solidaridad social.

Los planes de previsión social cubren. mediantecontribución. los riesgos de enfermedad. Inval1dez ymuerte. habitualmente el régimen de salud además de lamedicina preventiva, la asistencia médica curativa yodontológica; también Incluyen una prestación económicaconsistente, en un subsidio por incapacidad laboral. demanera que no se afecte el derecho del trabajador apercibir un ingreso económico. es decir. un porcentajedel sueldo o base de cotiZaCión.Es frecuente la existenciade plazos a partir de los cuales se recibe el subsidio has-ta un máximo pertodo de tiempo; Igualmente existe unmínimo de semanas o meses de aportación al sistema.En algunos regimenes de pensiones aparece la correspon-

IEntre los primerossm'iclos deslinados amejorar el ~ieneslar seencuentra la protecciónen saluÓ, los cuales vandesde conlar conad2cuados serviciossanitarios, agua ootable,o1s~o.vestuario. h~ta lasdi;erentes pólizas deseguros medicos.

Los planes de previsiónsocial cubren, mediantecontribución. los riesgosde enfermedad. invalidezy muerte. ha~itualmenteel régimen de saludademas de la medicinapreventiva. la asislenciamédica curativa yOdontológica: tambiénincluyen una prestacióneconómica ctJnsistenteen un subsidio porincapacidad laboral.

,---_ ...

330 SALARIOS' Estrategia, sistema salarial o de compensadones

""H1Jt¡ ,Los beneficios o prestaciones en la organización 331

I

i El objetivo básico de lapensión de iubilación o

vejez es garantizar allrabaiador el amparo

contra las COnlingenci.a.sderivadas de la Ifp.jez.

P<!ra algunosautores.

un plan depensiones exitoso

contemplatres pilares:

• El sistema deseguridad social

• El plan ocupacionalQUft la empresa lenl}a

y los• Sistemas individuales.

diente pensión de Invalidez. cuando por inconvenientesde salud se origina una incapacidad permanente o tnva.lldcz.

En ocasiones. cuando el cubrimiento por serviciosmédicos no es total para el trabajador. éste puede accedera préstamos médicos en el sistema público o privado.

LAS PENSIONES

Pensión de jubilación o vejez

Su objetivo básico es garantizar al trabajador el amparocontra las contingencias derivadas de la vejez. despuésde haber cumplldo unos requisitos básiCOSde acceso ala prestación respecto a edad. que oscila entre los 60 y65 años según sea hombre o mujer. y un tiempo de afilia-ción que ascUa entrelos 15 y los 35 años. Por lo general.es de carácter contributivo. es decir. la prestación resul-ta de los aportes del trabajador y de la empresa. y de losrendimientos financieros de tales aportes.

En los países iberoamertcanos. salvo algunas excep-ciones. la estrategia ,común ha sido el mantenimiento deun sistema público de penSiones, basado en el régimenfinanciero de reparto. con prestaciones definidas. dentrodel concepto de seguridad social y protecclqn básica de .lavejez. con un alternativo o complementar1o.pr1vado de ca.pltallZaci6n. El tema crítico respe~to ai sector privado quede ordinario administra los fondos producto de capitalI-zación o ahorro indiVidual es la tasa de rendimiento y lascondiciones de inversión de los fondos que acumularántales administradoras. dado el Importante monto quealcanzan.

Para algunos autores. un plan de pensiones exitosocontempla tres pilares:

l. El sIstema de seguridad socIal que el gobierno proveepara todos. con un esquema de reparto. .

2. El plan ocupacional que la empresa tenga para susempleados. regulado casi en su totalidad por acuerdQsde tipo laboral .

3, Sistemas Individuales en los cuales la gente tienederecho a hacer contribuciones a pólizas privadas deseguro de Viday ahorros para la pensión con ventajastributarias.

':'~J•.

. .. .' ~~~Plan ocupacional regulado :I;

.,);; ..por acuerdo en el mercado laboral:- io';:;..;....r'<i~'.J1.;".~.:.;-';. :. .~ . ;"-> ;': •• ~.

""'j Sistema gubernamental regulado por .ley ,',,-1;)-.: ;:.,._: .• _~ ":.":';_~~:;;';:~w\~..:..':....:.~.:-.:":..=.L .•.. ~..;,:..:..._ .•._:;"'..':,"",k.~~.J.....:.~:~~~.

Figura 9. 3 Pilares de un plan de pensiones exitoso.

En Ciertos países. la edad mínima para adquirir elderecho a pensión ha venido aumentando de la mano delos niveles de expectativa de Vida. de manera que paralos nacidos después de determinadas fechas las edadespara pensión han llegado hasta los 67 años. Otro méto-do. denominado también de adquisición gradual de losderechos. concede al empleado un porcentaje gradual-mente creciente de las prestaciones hasta llegar a cum-plir los requisitos de edad y de servicios establecidos.Éste es el caso de Suecia. en donde a los 61 años .sepuede pensionar con el 70% de los beneficios y luego seva incrementando el porcentaje. de manera que a los 70años se puede percibir un 162% de los beneficios.

El monto de la pensión también está fijado en funciónde los aportes. los cuales. en general. son proporCionalesa los ingresos medios. En los Estados Unidos. el promediogeneral de la pensión de jubilación que otorga el sistemade seguridad social ronda el 30% de los ingresos del últimoaño trabajado antes de la jubilación. Este hecho Implicaque el empleado debe buscar otras fuentes de ingresos.por ejemplo. los planes de Jubilación de la empresa. losahorros personales u otro nuevo trabajo.

Existe también la pOsibilidad de complementar lapensión de jubtlación que ofrece el seguro social conplanes privados de diversa modalidad que constituyenuna fuente de Ingreso para las personas jubiladas y queson financiados ya sea por la empresa o compartidos con

----- ,----- .--- - ---,

332 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones Los beneficios o prestaciones en la organizadón 333

¡-S;ún Uoyd L Byars.¡ ~.~~ los planes conprestaciones definidas

son los más frecuentes.

el empleado. En Estados Unidos. los más frecuentes Sonlos planes con prestación definida en los que la empresase compromete a conceder al empleado una pensión oprestación determinada mediante una fórmula dada: porsu parte. en el plan con contribuciones definidas Seestablece una contribuCión anual fija o conocida. en lugarde una prestación conocida.

Según Lloyd L. Byars2, los planes con prestacionesdefinidas son 105más frecuentes; las fórmulas de cáIcu.lo son múltiples pero el método más extendido es el demedtaflnal. según el cual la prestación se basa en losingresos medios obtenidos en los años anteriores a laJubllación. La suma efectiva se calcula en funCión de losingresos medios de las personas y de los años de servi-cio_ Otro método es el de las prestactones lineales. en elque todos los participantes que satisfacen los requis1tosde admisibilidad reciben una prestación fija Indepen-dientemente de sus ingresos. El 401 K es el método decontribuciones d~nidas más extendido en los EstadosUnidos. cuya ventaja estriba en que las contribucionesson fiscalmente deducibles hasta ciertos límites.

Según Syars. en los Estados Unidos todo plan depensiones lleva inherente alguna forma de promesa deseguridad. No obstante. si las contribuciones o la caplta-Uzaclón del plan son muy bajas puede quebrar esa prO-mesa de seguridad. Así. los empleados quelhan dedIcadola mayor parte de su vida laboral a empr-esas que cuen.tan con planes de pensiones pueden quedarse sin unapensión adecuada. y aun sin ninguna. Otro problemaplanteado es el de los derechos adquiridos que tienen losempleados si abandonan la organizacIón antes de la jU-bilación; el método de mayor uWlzaclón para reconocer -esos derechos es el del aplazamiento de la adqUIsicIónplena de los mismos: el empleado disfruta de derechosadquiridos al llegar a cierta edad y después de cumplirciertos requisitos de serviclo_ Por su parte. existe la leyde garantía de la renta de jubilactón de los empleados: conella se pretende garantizar la solvencia de los planes de peno..2 Uoys L Byars y Leslie W. Rue. G~stfónd~~rsos humanos, 4a. edición.

Espa!'la, EdltorialllWin,1996. I

siones, restringiendo los tipos de inversión que se puedenhacer y estableciendo direcir1cesgenerales para su gestión_

Respecto a lajubHaclón con cargo a la empresa. existetambién la posibilidad de lajubilación anticipada por me-dio de la cual se reduce (a planta de personal de la empre-sa y a su vez se premia a los empleados con muchos añosde servicio: lo cual en ocasiones tmpl1ca que se reduzca la-pensión por cada periodo de tiempo que falte para cumpiirla edad en la que se tiene derecho pleno a la jubilaClón_

En algunos países. las prestaciones de jubilación sereciben en forma mensual, en otros se trata de unacantidad anual y. en otros. de un monto global que se dauna sola vez.

En cuanto a los aportes para pensión. la situación seha venido complicando en la mayoría de los países. yaque cada vez son menos las personas que están activasen proporción al número de Jubilados o penSionados: enel sistema de fondos de pensiones existen algunasInstituciones operacionales: las administradoras defondos de pensiones y las compañías de seguros de vida:las primeras son. en general, empresas privadasautorizadas por los Estados para operar. percibencomisiones por servicios y obtienen utilidades.Virtualmente, la cobertura de los fondos está destinadaa los trabajadores dependientes y a los que por cuentapropia deciden vincularse voluntariamente. Los afiliadospagan. además de una cotización mensual sobre laremuneración o renta declarada e imponible, algunoscostos de administración: los aportes son acumulados yadminIstrados por el fondo. el cual tiene la obiigaclón dehacerlos rentables. y al menos resguardar el valor realde los aportes más una tasa de interés mínimo. 10 cuales garantizado. en países como Chile. por un fondodenominado "reserva de fluctuación de rentabllldad".

Eduardo Miranda Salas3 hace el siguiente anállsls res-pecto al sistema de fondos de pensiones: "Comúnmente.los afiliados no tienen participación en la admlnlstraclónni en la política de InversIón del fondo; los aportes son

3 "Problemas emergentes en el sistema de fondos de pensiones de Chile".Congreso de Seguridad Social, Santaf~de Bogotá. noviembre de 1996.

-,- ,334 SALARros • Estrategia. sistema salarial o de compensadones

registrados en una cuenta individual; el fondo abona acada cuenta la rentabllidad y los reajustes originadospor inversiones de tales dineros, incrementándose de es.la forma su patrimonio individual. El afiliado no puedehacer uso de estos ahorros para fines diferentes a supensión o para el retiro del saldo en caso de no lograracreditar la totalidad de condiciones. no tener derecho aprestaciones establecidas por la legislación o a la devolu.ción del excedente de los fondos fiecesar10s para financiarun beneficio. Cada fondo decide la inversión de los ahorrosen el marco de una legislación naCional y Io regional.

Un elemento común en este sistema es el concepto demercado, con la consecuente participación de Interme-diariOS y mecanismos de publiCidad, lo cual se financiacon los aportes de administración del afiliado. Los costosde administración se rigen por el principio de la librecompetencia. con la condición de que se informe a todoslos afiliados su monto. algunas veces limitado por regla-mentación del Estado. '

El sistema se centra en la estrategia que utilice elfondo para manejar los ahorros de sus afiliados. si bienes cierto que el trabajador goza de la libertad de opciónpara elegir, el esfuerzo publicitaria se alienta a exhibirresultados de rentabilidad. lo cual puede envolver. unadistorSión estadística. requiriéndose por lo menos. laponderación de las tasas de rentab1llda~ para cada añopor parte de las poblaciones medIas de aIlliados. ya quehabrá años en que el rendlrnlentQ de los recursos delsistema serán negativos por efectos de la disminución enlos valores de las acciones o por manipulaciones delmercado financiero nacional y mundial. Por lo anterior,se han diseñado estrategias para garantizar la seguridady rentabilidad de las Inversiones.

los beneficios o prestaciones en la organización 335

significativa la rentabilidad como consecuencia de losdesajustes que cada cierto tiempo provocan las alzas ybajas de los títulos accionarlos elegidos?

Desde otro punto de \ista. para los países donde losfondos funCionan. pueden también ser preocupantes losimportantes volúmenes de recursos que éstos manejan,el poder que ello origina sobre la marcha de las empre-sas y sobre la posibilidad de hacer subir o bajar valoresbursátiles o hacer emerger o deprimir un título acciona-Tio:de hecho. en la práctica los fondos se convierten endueños de parte importante de esas empresas. partici~pando en la junta de accionistas y logrando con su apo-yo la elección de sus candidatos en las direcciones detales empresas, Ante tales riesgos. se debe buscar la des-concentración en las inversiones estableciendo límites quegaranticen una combinación adecuada de rentabHtdad yseguridad sin desviar los objetivos al crearse los fondos.

La falta de orientación a los trabajadores para quepuedan velar por sus intereses presentes y futuros esotro problema relacionado con el sistema de fondos: éstees particularmente difícil en países donde el nivel deeducación es más bien bajo. Recuérdese que la decisí9nóptima del trabajador está fundamentada en datos comola rentabilidad del fondo la pesar de que ntngún fondopuede asegurar la rentabilidad futural. el tipo de pensión.la modalidad. la oportunidad con la que pueden solicitarbeneftcio.5 teniendo en cuenta las variaciones de losmercados financieros. De ordinario. el empleado medIono está muy enterado de lo que reCibe. ni conoce losprogramas de prestaciones ofrecidos; esta escasez deconocimiento se puede superar distribuyendo materialinformativo. comunicando en forma periódica aquellosdatos sobre beneficios, de fácil comprensión para losempleados",

Por otra parte. se ha planteado la siguiente pregunta:¿El sistema debe invertir sus recursos sólo en activosque garanticen rentabllidad conocida o ésos debenextenderse a áreas relacionadas con la producción y losservicios, lo que conllevaria a incorporar las variables deganancia o pérdidas naturales de los mercados bursátiles?En el evento de aceptarse, ¿qué proporción óptima permiteel desarrollo del sistema que no afecte en forma

La invalidez .

Se otorga a aquellos que presenten Imposibilidad paralaborar por lo menos durante un periodo mínimo; se re-quiere un tiempo de "cotización" o aportes. y la prestacIónse calcula con base en el monto de éstos. Se exige ciertogrado de disminuciÓn de la capactdad labora!' En algu-

La invalidez se otorga aaquellos que presentenimposibilldad paralaborar por lo menosdurante un periodominimo.

-,~-336 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

---=-.•','V" .•~ ...••

,: .~,

Los beneficios o prestaciones en la organizadón 337

nos casos se da e.'{clusivamente por incapaCIdad total ydefinitiva; en otros. por incapacidad permanente parCial.

Los grados de invalidez se pueden tipificar enpermanente parCial. permanente total. temporal parCial,o temporal total.

Prestaciones por accidente de trabajoo enfermedad profesional

Se dan frente a las contingencias de ese tipO que _afectaf1la salud del trabajador y que le producen IncapacIdad omuerte. Son prestaciones tanto de tipo médico comoeconómico, que protegen al trabajador contra la pérdldade Ingresos y cubren en ocasiones algunos gastosadicionales: de otra parte. ofrecen asistencia médica ycobertura de los gastos de rehabilitación. Dentro del rangode enfermedad profesional han llegado a incluirse loscasos de ansiedad y depr~si6n. Habitualmente. estasprestaciones tienen las siguientes caracteristicas:

~s prestacionespor.1 .. :~:~dente de trabajoo

enfermedad profesional .prolegen al trabajador

contra la pérdida deingresos, ofrecen

asistencia médica ycobertura de lOS!lastos

de rehabililaclón.

•

•

•

•

•

••

Comprenden la sustitución del Ingreso perdldo. el pagode gastos médIcos. la rehabilitación y la pensión alafiliado. en caso de invalidez. y a los sobrevivientes ofamiliares. en caso de muerte.

Se conceden de manera automáUca ante la verificaciónde las condiciones para adquirir tal derecho_

Los aportes los hace exclusivamente la empresa Yestán relacionados con su nivel de riesgo y el índicehistórico de accidentalidad o de "nfermedadesprofesionales. Ello Implica que la adtntnlstraclón delas empresas t.iene una buena raz6n para crear Y.fomentar la seguridad en el. entorno laboral: eltratamiento dado a la salud ocupacional confrecuencia- se reflejará directamente en un tipoimpositivo menor.

Se concede una "mesada" o aUXIlioIgualo ttgeramentetruerior al promedlo del sueldo perCibido por el empleadodurante los. periodos previos a su incapacidad.

Se apttcan independientemente de que exista o nOresponsabilidad por parte del trabaJador_

Su financIacIón se basa en el régimen de reparto_

Se debe probar que el estado de salud ttene unarelación de causalidad con el trabajo.

A fin de disminuir los aportes, la empresa deberá hacerénfaSiS en las normas y procedimientos de seguridadlaboral e inculcar a los trabajadores la importancia delas mismas. El-descuido origina la mayor parte de losaccidentes de trabajo y también el consumo de alcoholosustancias tóxicas por problemas personales. Enocasiones. la accidentalidad puede implicar también elrediseño de los puestos de trabajo.

A fin de disminuir los costos. en algunos países se hasugertdo a los trabajadores que a pesar de tener una inca-pacidad parcial, regresen a sus empresas con un plan detrabajo modificado. de manera que puedan desempeñarfunciones complementarias hasta encontrarse totalmenterecuperados.

Prestaciones por desempleo

Es una modalidad de seguro utilizada en algunos paísesy desUnada a proporcionar ingresos temporales a laspersonas que han perdida su puesto de trabajo y estánbuscando nuevo empleo. En general se requiere haberestado vinculado al sistema de seguridad social con unnúmero mínimo de tiempo de aportación: haber sidodespedido y estar dispuesto a aceptar cualquier empleoadecuado que se le ofrezca a través de los organismosestatales o regionales de empleo: no haber abandonadoel puesto a voluntad: no haber Sido despedido por unafalta grave de conducta; que el despido no haya sido cau-sado por participación en huelgas. y tener un mínimo detiempo continuo laboralmente acUvo.

Para algunos_ autores como Luis R. Gómer. dichapolítlca se fundamenta en el hecho de que los trabajadoresdesempleados. al contar con suficiente ingreso paramantener el consumo de bienes y servicios de primeranecesidad. mantlenen la demanda de estos productos. lo

4 Luis R. G6mez, David 8alldn, Robart Cardy. Gestión de recursos humanos.Espa/la, Editorial Premies-Han, 1997.

I Las ,re",,;,nes pordesempleo es unamodalidad de segurodestinada a proporcionaringresos temporales alos empleadOS que hanperdido su puesto detrabajo y están buscandonuevo empleo.

... ,- ~":

,338 SALARIOS. Estrategia, sistema salarlal o de compensaciones Los benefidos o prestadones en la organizadón 339

que a la larga preservará los puestos de trabajo de muchaspersonas que de lo contraria los podrían perder.

En general, las empresas financian esta prestaciónpor medio de un impuesto tasado sobre los salarios delos empleados; en el cálculo también influyen los antece.dentes de la empresa en relación con los subsidios que.se han concedido a sus ex empleados durante un periodode tiempo determinado. lo cual motiva a que la empresaintente reducir el impuesto tomando medidas que ge.neren una baja rotación del personal; por ejemplo,mediante la adecuada plantf1cación de los recursos hu-manos, de manera que se logre determinar si las causasde un aumento en la cantidad de trabajo son permanen- .tes o no; en caso de no serlo. recurr1r a los servtcios tem.porales.

El subsidio se otorga de diferentes maneras:

LAS PRESTACIONES FAMILIARES

Son prestaciones en dinero o en servicios dirigidas a laspersonas a cargo del trabajador: por lo común se tratade asignaciones maternales o famillares. relacionadas conlos niveles de ingreso de los beneficiarios. Cubren princi-palmente a los trabaJadore~ asalariados o ln9cpend.ien-tes que perciben un SubSidlO en dinero y/o en especie.En la gestión intervienen entidades públicas y privadas,llámense organismos estatales (Instituto de Bienestar Fa-miliar), cajas de compensación fam1l1ar.mutualidades deempleadores. compañías de seguros. etc .. y son finan-ciadas Pon lo fundamental por las empresas.

Incluyen conceptos como subsidio familiar. asig-naciones por matrimonio. por nacimiento de hijos, poradopción. por cónyuge Inválido. de ayuda escolar.

---\

las prestacionesfamiliares sonprestaciones en dinero oen servicios dirigidas alas personas a cargo éeltr.:bajador, por lo tomunse trata de asignacion03smaternales o familiares.relacionadas con losniveles de ingreso de los~enefic¡arios.

Regularmente. el monto del awdllo no supera el 50%del últlmo salarlo y tlene una duración límite desemanas.

•

•

•

Durante un ttempo máximo de semanas o meses. cal-culándose con base en los sueldos y salanos reCibidosdurante el último periodo en que estuvo empleado:en ocasiones permite la continuidad en las prestacio-nes familiares. subSidios asistenciales e incluye acti-vidades de capacitación laboral o profesional.

SubSidiO de cesantía: protege a los extrabajadores queperdieron el empleo por una causa ~ue no les seaImputable: en algunos casos se exige que estén soli.citando nuevo empleo. La proteCcIón se da en dmeropor un monto mensual o por una cuantia única; enocasiones va Ijgada a la percepción de una asigna-cIón familiar y prestacIones médIcas tanto para el tra.bajador como para los famllIares a cargo.

Normalmente. el subsIdio es financiado por las em-presas. a excepción de algunos lugares en donde lafinanciación es compartida por la empresa y el em-pleado.

PRESTACIONES ADICIONALES

SEGUROS MÉDICOS

Es una de las prestacjones más frecuentes que otorganlas empresas y de las más valoradas por los trabajadoresespecialmente en países donde los planes obligatorios desalud tienen una cobertura parcial respecto a la totalidadde necesidades de atención en salud que requiere eltrabajador y su familia. ya que los protegen de posiblesbancarrotas motivadas por enfermedad. Mediante elseguro médico se concede un reembolso parcial o totalde los gastos médicos hospitalarios a las personas; confrecuenCia cubre gastos médicos diferentes de loshospitalarios. tales como viSltas.y reconocimientosnormales para el seguimiento de los pacientes; involucrael pago de una cantidad mensual.

En razón de los altos costos de los servicios de saludse han organizado sistemas para contenerlos; por ejemplo.se contratan empresas para el mantenimiento de la salud.concediendo bajo este esquema fundamentallmportanctaa la promoción de la salud y prevención de la enfermedad;eUo Implica que el empleado deba acudir sólo a losmédicos aprobados por la empresa o por la organización

-,~--340 SALARlOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

..•...~..,

los beneficios o prestaciones en la organización 341

para el mantenimiento de la salud, los cuales no sean talvez los de su preferencia.

PERMISOS REMUNERADOS

En general, las empresas pagan a sus empleados el tiempode descanso. es decir, los. periodos de reposo, las pausas ..para comidas. los dominicales. los días festivos. lasvacaciones. las ausencias por enfermedad. los permisosya sean por enfermedad o muerte de un [arotl1ar.

Las vacaciones y festivos figuran entre los beneficiosm~s costosos; el aumento en la cantidad de días queproporcionan las empresas se ha estabiltzado y se hancomenzado a reunir días de vacaciones y otros días dedescanso en un solo grupo que puede ser utilizado por eltrabajador de acuerdo con su conveniencia, especialmen-te en aquellas organizaciones donde se requiere un altogrado de flexibl1ldad. Estos planes son más atractlvos pa-ra quienes rara vez utilizan la licencia por enfermedad opor los trabajadores padres de raml1la que aprecian la flexi-bilidad de tomarse estos días Ubres para atender asuntosfamiliares apremiantes como la enfermedad de un niño;de todas maneras es necesario no perder de V1sta que lasvacaciones se otorgan para que el empleado descanse y serecupere del esfuerzo fiSico o mental acumulado y protejaasí su bienestar y salud: por ello es importante que por lomenos una fracción de las vacaciones estt exenta de inte-rrupciones y sea mínimo de dos semanaA.

En la actualidad. las vacaciones están previstas en lamayoría de las legtslaciones nacionales. a menudocomplementadas por los convenios colectivos; su disfrutese ha ltberallzado. El convenio de la OIT. número 132 de1970 prescribe vacaciones de por lo menos tres semanaslaborales durante cada año de servicio. aunque es comúnel conceder vacaciones más largas a los menores de edad.a los mayores de cierta edad. a quienes efectúan trabajosarduos o peligrosos. o trabajan en condiciones climáticasdillclles. o mantlenen una elevada productlvldad. Tambiénse otorgan vacaciones proporcionales cuando el penadode servicios es más corto. con un mínimo que no debeexceder de seis meses. Por lo regular, durante lasvacaciones se perCibe' la remuneración normal.

PLANES DE PREJUBILACIÓN

Su objetivo es preparar a los empleados activos para supaso a la jubilación. fundamentalmente en el aspectopsicológico pero también en el aspec[Q financtero: puedenincluir conceptos como vivienda. empleo del tiempo libre.sanIdad. nutrición. ejercicios de tipo físico. posibilidadde microempresa o de actividades de consultoría.

SEGURO DE VIDA

Se trata de una cantidad de dinero que se otorga a losfamiliares de un empleado fallecido. Es una prestaciónadicional frecuente en muchas organizacIones: cuandose constituye de manera colectiva disminuye los costosde las pólizas. permitiéndose rangos de acuerdo con losniveles de ingreso o aportaciones a la póliza. Casi en to-dos los casos. su financiamiento es compartido por elempicado y la empresa. o exclusivamente por parte de laempresa. aunque el empleado puede hacer un aporte ma-yor si desea que se contraten seguros con indemnizacio-nes superiores a las del seguro base.

SEGUROS POR INCAPACIDAD LABORALA LARGO PLAZO

Cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando notienen tal c'obertura del seguro social; se trata de preverque los empleados dispongan de ingresos que sustituyanel salario que' no reciben mientras se recuperan delaccidente, o en caso de invalidez permanente.

OTROS SERVICIOS

Otro aspecto d~ las compensaciones indIrectas son losservicios que proporcionan algunas empresas. sean decarácter legal o por Iniciativa propia. con miras a mejorarel bienestar del personal durante su labor y brindarle unmejor nivel de vida.

Algunos de estos servtclos se destinan a disminuir laratiga, por ejemplo. muebles y lugares de descansomomentáneo. especialmente para quJenes trabajan largasjornadas o turnos nocturnos y otros se destinan a facilitar

El objetivo de los planesde prejubilaci6n espreparar a losemDlllados activos parasu pasoa la jubilación.

El seguro de vidaconsiste en una cantrdadde dinero Que se otorgaa los familiares de unempleada fallecido.

las seguros porincaDacidad laboral alargo plazo cubrenlesiom~s graves porruera dellrabajo cuandono tienen tal coberturadel 5e1;jurosocial.

[ Se cc",;deranotrosservidos aquellos Queproporcionan algunasempresas. sean dec.ar~cter legal o porinicialiva proDia. conmiras a mejorar elbienestar del personaldurante su labor ybrindarle un mejor nivelde vida.

e--342 s...!..:..-,;._'-.: •..,:.-;::. ~tra:egia¡sistema salarial o de comrensaciones

(---]e--•

Los beneficios o prestaaones en la organización 343

los desplazamientos y reduc1r las erogaciones a cargo del .trabajador por transporte entre el domIcilioy ellugar de rrabajo.

Servicio de alimentación

En los países en desarrollo. existen muchos trabajadoresque efectúan actiVidades físicas. y que perciben remune-raciones muy bajas. dando como consecuencia nivelesdeficientes de alimentación: para subsanar al menos demanera parcial esta situación se establece el servicio dealimentación con miras al bienestar. la salud y la pro.ductlvtdad de los asalariados.

Otro aspecto que ha influido para otorgar el semelode alimentación es la jornada continua, en la cual sereduce el descanso para el almuerzo, de manera que lostrabajadores no tienen tiempo de desplazarse hasta sushogares para tomar el alimento. Cuando no se cuentacon restaurantes propios dentro de la empresa se adoptansistemas de bonos con el fin de que los empleados sealimenten en un restaurante cercano a la empresa ypaguen con ellos al menos una parte del consumo.

Dentro de las recomendaciones de la OITque datandel año de 1956 se resalta la siguiente: debenan Insta.-larse o mantenerse en funcionamiento en las empresas ocerca de ellas. cuando fuere conveniente. comedoresdonde se sirvan comidas apropiadas. teniendo en cuentael número de trabajadores ocupados. la 1emanda de es-tos comedores. el grado previsible de su utilización. lainexistencia de otros servicios apropiados para la obten.ción de comIdas.

Los servicios de salud, en especial el de nutrición ymediCina del trabajo, deben partIcIpar en la organizacióny ejecución de los programas de alimentacIón dIrigIdos alos trabajadores para que se tengan en cuenta lascondiciones nutr1clona1es y sanitarias locales.

Desplazamiento entre el hogar y el trabajo

El Uempo que se Invlerle a diario en el desplazamIento delempleado de su domlcUio a la empresa y las condiciones enque lo hace. en muchos casos deteriora de manera notablesu calidad de vida, ya que además de reducirle el tlempo

para el reposo. le produce mayores niveles de fatiga y ten-sión: por otra parte. los gastos de estos desplazamientos.espeCialmente para los empleados de menores salariOS.le consumen una parte importante de sus Ingresos.

Además de medidas como horariOSescalonados o flexi-bles para eVitar las horas de mayor afluencia de tráfico.existen otras soluciones adicionales; desde el punto de\ista pecuniario. el otorgar un auxilio de transporte es-pecialmente para los empleados con menores Ingresos:en algunos países es de carácter legal para el empleadorcuando no provee el sen;cio de transporte. Otras solu-cIones complementarias han sido los préstamos para losempleados a fin de que puedan adquirir un medio detransporte individual.

Al respecto la OIT ha recomendado:

Cuando los trabajadores utilicen medios de transportepropios. prever. siempre que fuere necesar10 y posible.medios adecuados para su estacionamiento y depóstto_

Ante la InsuficienCia o Inoportunidad de los serviciosde transporte público. lograr que las organizacioneslocales que prestan este servicio realicen los ajustes ymejoras necesarios.

• Con otras empresas de la misma localidad. tratar deajustar y escalonar las horas en que comience ytermine el trabajo en el conjunto de la empresa o enalgunas dependencias. -

Cuando no pueden fac1l1tarse de otra manera. lasempresas deberlan sum1nistrar tales medios.

Donde tos medios públicos se Juzguen inadecuados ode dlfictl utlllzaclón, la empresa -<ouando no propor-cIone los medios de transporte y por acuerdo entre elempleador y los trabajadores lnteresados-, debena pa-gar a los trabajadores un subsIdio de trarisporte.

Otros servicios para mejorar las condicionesde vida de los trabajadores y sus familias

E.stos servicios complementarios 1nc1.uyenaspectos comoadquISIcIón o alqutler de vtvtenda, aprovtsionamlento de

los servicioscomplementariosincluyen aspectoscomo adQuisición oalquiler de vivienda.aprovisionamientode alimentos.mejoramiento del n~educativo deltldbajador.faCIlidades derecreación.