A TELJES KÖLTSÉG KONCEPCIÓ JELENT ŐSÉGE A VÁLLALATI BESZERZÉSI GYAKORLATBAN

Szabó Adél Anett1, Dr. Bányainé dr. Tóth Ágota2, Prof. Dr. Illés Béla3

1doktorandusz hallgató, 2egyetemi docens témavezető, 3egyetemi tanár témavezető 1GE Hungary Kft.,2,3Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és Logisztikai Tanszék

1. BEVEZETÉS, A FELADAT MEGHATÁROZÁSA 1.1 A beszerzési tevékenység jelentősége a vállalatok működésében

A beszerzési tevékenység mindig is a vállalati működés egyik kulcsfontosságú része volt, köszönhetően fontos szerepének a költségek csökkentésében, ezáltal a vállalati profit alakításában. Az elmúlt években – leginkább a fejlett piacgazdaságú országokban – azonban még nagyobb figyelem irányult erre a területre, sőt, sokan stratégiai szerepet tulajdonítanak neki. Ennek legfőbb okai között említhető az értékteremtésben betöltött nagy jelentősége. Mivel egy átlagosnak mondható vállalat esetében a termékek és szolgáltatások beszerzésére fordított összeg csaknem az árbevétel felét teszi ki, ezért a beszerzésben elért költségek csökkentése azonnal jelentkezik a vállalati eredmény kimutatásban. 1.2 A beszerzési tevékenység értékelése

Azon vállalatok esetében, ahol a beszerzési funkció nagy értéket képvisel elengedhetetlen a beszerzési költségek kontrollja, ennek megfelelő megvalósításához pedig a tulajdonlás teljes költsége elvének /TCO – Total Cost of Ownership/ figyelembe vétele. Az összköltség elméletének alkalmazása tulajdonképpen egy rendszerszemléletű megközelítést jelent a logisztikai költségek tekintetében.

A logisztika maga is egy integrált tevékenység, melyben a szállítás, készletgazdálkodás, tárolás, csomagolás valamint az egyéb anyagi folyamatokhoz kapcsolódó tevékenységek kapcsolódnak össze egyetlen cél érdekében: a hatékony anyagáramlás, valamint az ezen keresztül elérhető lehető legmagasabb szintű fogyasztói igény-kielégítés érdekében. Ezt a folyamatot támogatja a teljes költség koncepciója, melynek célja a logisztikához kapcsolódó valamennyi felmerülő költség együttes optimalizálása.

A szemlélet azon alapul, hogy a logisztikai folyamat összköltsége az egyes részfolyamatok teljesülése által felmerült költségek együtteséből adódik össze. Mivel az egyes részfolyamatok kapcsolata szoros egymással, ezáltal a költségeik kölcsönhatása is jellemző. Gyakran fordul elő az az eset, hogy az egyes logisztikai részterületek oly módon hatnak egymásra, hogy az egyik területen elért költségcsökkenés egy másik területen okoz költségnövekedést, esetleg fordítva. Ezt nevezik átváltásnak, vagy más néven „trade off” hatásnak. A koncepció alapján egy logisztikai részterületen bekövetkező költségcsökkentés csak abban az esetben tekinthető költségcsökkentésnek az egész folyamatra nézve, ha nem okoz egy másik részterületen egyidejűleg költségnövekedést – a csökkenés mértékét meghaladóan.

102

Természetesen itt megemlítendő, hogy nem kell az adott folyamat összes költségelemét figyelembe venni a hatások vizsgálatakor, de a releváns költségelemek összehasonlítása elengedhetetlen a megfelelő döntés meghozatalához.

Fentiek alapján a beszerzés értékelésének tekintetében a beszerzési folyamatokhoz, projektekhez kapcsolódó költségek átfogó vizsgálatát jelenti. A feladat tehát egy olyan – általánosan alkalmazható – értékelési minta kidolgozása, melynek segítségével könnyen ellenőrizhető a beszerzési folyamatokban elért költségcsökkentés esetében, hogy az ténylegesen a teljes folyamatra értelmezhető-e. Természetesen az általános alkalmazhatósága miatt a konkrét folyamatok esetében nem megvalósítható minden részlet, illetve költségelem figyelembe vétele, a legmeghatározóbb tényezők azonban igen – ezáltal használható a döntéshozatalra 2. AZ ELLENŐRZÉSRE SZOLGÁLÓ MODELL KIDOLGOZÁSA 2.1 A beszerzési teljes költség összetevői, annak értelmezései

A tulajdonlási költség elméletének számos értelmezése, megközelítése van, melyek szerzőnként eltérőek. Mindezek alapján változnak a figyelembe veendő költségtényezők is.

2.1.1 A Gartner Group TCO modellje

A modell kidolgozása – és legnagyobb arányban alkalmazása is - alapvetően

az informatikai beruházások értékeléséhez kapcsolódik. 1987-ben a Gartner Group dolgozta ki, tulajdonképpen egy költségfigyelő keretrendszer, mely jó struktúrát nyújt a beruházás, valamint az üzemelés költségstruktúrájának elemzéséhez. A módszer lényege alapján a TCO nem más, mint az IT infrastruktúra összes lehetséges előforduló költsége – ide értve a beszerzés, telepítés, menedzsment, használat, támogatás, stb. költségeit. (Pető, 2002) A Gartner-féle TCO költségkategóriái az alábbi táblázat szerint két fő csoportra oszthatók:

1. táblázat: A Gartner-féle TCO modell költségei

Forrás: Saját szerkesztés, (Pető, 2002) A TCO modell megalkotása után számos cég alakította ki a saját TCO rendszerét, néhányat ezek közül az alábbi táblázat tartalmaz:

103

2. táblázat: A TCO-modell néhány továbbfejlesztett változata

Forrás: Erdős, 2005

2.1.2 A TCO költségelemeinek egyéb értelmezései

A TCO ötlete Atkinson és Kaplan munkájában (1989) is megjelenik. Megítélésük alapján az magába foglalja a beszerzési árat, valamint a vásárolt alapanyagok és alkatrészek ütemezése, árufogadása, ellenőrzése, felhasználása során felmerült költségeket is.

Ellram (1995) hangsúlyozza, hogy a TCO a teljes beszerzési ciklus alatt felmerülő tényleges költségek megértését szolgálja – a beszerzett termékek megszerzése és felhasználása során felmerülő költségek figyelembe vételével megkülönböztethetők a legalacsonyabb árat kínáló szállítók a legalacsonyabb költséggel szállítóktól.

A teljes költség összetevői Carr-Ittner (1992) szerint a beszerzési ár mellett a beszerzés – ezen belül a rendelés, szállítás, minőség-ellenőrzés -, a készletezés – raktározás, biztosítás, rongálódás, tőkeköltség -, a nem megfelelősség – selejt termék, újra megmunkálás, újbóli bevét, újracsomagolás, állásidő, stb. -, illetve a szállítási problémák – úgymint állásidő, elveszett haszon a késedelmes szállítás miatt, korábbi szállítás miatti adminisztratív és készlettartási költségek – költségeiből tevődnek össze. 2.2 A TCO értelmezése alapanyag beszerzési folyamatokra

A beszerzés teljes költsége természetesen vállalati profil, a tevékenység

kialakításának függvényében számos és sokféle elemből épülhet fel, melyek számszerűsítése nagyon komoly munkát igényel. Mindezek miatt a gyakorlat a lényeges egyszerűsítést alkalmazza, melynek viszont legnagyobb veszélye, hogy éppen a lényeg felszínre kerülése nem valósul meg az elemzéssel. A legfőbb cél tehát nem a lehető legtöbb tényező sok munkával történő számszerűsítése, hanem annak elérése, hogy a választás során végiggondolható

104

legyen, hogy egyik vagy másik választás milyen következményekkel jár a beszerzési területen. Fentiek alapján a beszerzési teljes költség vizsgálatához az alábbi kategóriákat tekintem mindenképpen vizsgálandónak – a Gartner-féle TCO modell költségkategóriáiból levezetve:

3. táblázat: A beszerzési teljes költség kategóriái

Forrás: Saját szerkesztés − Anyagköltségek: ide tartozik a termék vagy szolgáltatás beszerzési ára – ez

az adók nélkül értendő, de a jutalékok, árengedmények, valamint a záró költségek utáni kiadás összegét jelenti -, a szállítás, kezelés költségei, stb. Sok esetben ide értendők az olyan egyszeri, periférikus eszközök, illetve szükséges fejlesztések ára is, amik elengedhetetlenek a vásárolt eszköz üzembe helyezéséhez.

− Infrastruktúra költségek: a beszerzéshez kapcsolódó munkaerő, a szükséges eszközök, technológiák költségei, stb. Olyan szolgáltatásokat foglal magában, amik nélkül a megvásárolt eszköz nem használható, mint például az üzembe helyezési és tréningköltségek.

− Folyamat költségek: egy tranzakcióval kapcsolatos költségek, ilyen például a megrendelés költsége.

− Teljesítés költségei: ide azok a költségek tartoznak, amelyek a tranzakció nem teljesítéséből adódnak, például a meglévő keretszerződésen kívüli vásárlás, késett szállítás, hibás termék, valamint az adminisztrációs hibák költségei.

Mindezek alapján: K= K A+K I+KF+KT

ahol KA – Beszerzési anyagköltségek K I – Beszerzési infrastruktúra költségek KF – Beszerzési folyamat költségek KT – Beszerzési teljesítési költségek

105

Az alapanyagokra értelmezett beszerzési teljes költség fenti képlet alapján tehát az anyagköltségek, a beszerzéshez kapcsolódó infrastruktúra költségek, a tranzakcióval kapcsolatos folyamatköltségek, valamint a tranzakció nem teljesítéséből adódó költségek összegével írható le legáltalánosabban, ugyanakkor ezek a kategóriák fedik le leginkább az összes felmerülő költségfajtát.

A fenti módszer alkalmazásával a vállalat beszerzési tevékenysége hatékonyabbá tehető, valamint az adott feltételek ismeretében a költség optimalizálható. Fenti képlet egy költség meghatározás, de adott beszerzési feladat függvényében a feltételek megadásával, valamint a képletben a költségek minimumára történő változtatással elvégezhető az optimálás is. 3. ÖSSZEFOGLALÁS, A TCO ALKALMAZÁSÁNAK JELENT ŐSÉGE A VÁLLALATI ALAPANYAG BESZERZÉSI GYAKORLATBAN

A fentiekben kialakított kategóriák tartalma természetesen számos tényező által meghatározott, a további kutatás célja egy olyan általánosan használható költségstruktúra kidolgozása, mellyel könnyen értékelhetővé válik akár egy új, akár egy ismétlődő alapanyag beszerzési projekt megfelelősége, vagy az egyes tényezőiben bekövetkezett változás teljes folyamatra gyakorolt hatása.

Különösen aktuális lehet ez olyan nagyvállalatok esetében, ahol a folyamatok összetettsége miatt nehezen valósítható meg az átláthatóság, a teljes folyamat nyomon követése. A megfelelő struktúra vállalatirányítási rendszerben történő rögzítésével azonban bárki által ellenőrizhetővé válik a változások hatásainak nyomon követése, vagy egy új beszerzés értékelése.

A – főleg az informatika területén alkalmazott - TCO modell átültetésének ötletét a vállalati alapanyag beszerzési gyakorlatra annak sikeressége indokolja. Alkalmazásával megvalósult ugyanis az informatikai beruházások területén az értékelés során az összes felmerülő költség figyelembe vétele – a korábban alkalmazott gyakorlattal szemben, ahol elsősorban a beszerzési költségek, másodsorban pedig az üzemeltetés költségei jelentették a döntések alapjául szolgáló információhalmazt. Az alapanyag beszerzési folyamatokban szintén nagy előrelépést, jelentős megtakarításokat eredményezhet, ha a vállalatoknak sikerül szakítaniuk azzal – a gyakran alkalmazott, azonban jelentős tévedési lehetőségeket rejtő – gyakorlattal, miszerint az alapanyag beszerzési folyamatokban pusztán a beszerzési árak összehasonlításával történik az értékelés, ez alapján pedig a döntéshozatal. A termék által okozott összes költségtényező figyelembe vételével ugyanis sokkal teljesebb kép kapható arról, hogy mibe is kerül ténylegesen adott beszerzés. A dolgozat a TÁMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0001 jelű projekt részeként az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával készült el.

106

Felhasznált irodalom [1] Szatmári Ferenc (2011): Közgazdasági értékteremtés vizsgálata a hazai vállalkozások infokommunikációs beruházásainál, PhD értekezés, Kaposvári Egyetem, Gazdaságtudományi Kar, [2] Erdős Ferenc: Az informatikai beruházások értékelése és megtérülése, Széchenyi István Egyetem, Informatikai Tanszék, Internet: http://www.sze.hu/~gaul/tszhonlap_public/vallinfo/erteke2.pdf [3] Véry Zoltán(2011): Az informatikai controlling (IT-Control); in: Gyakorlati controlling; Raabe Kiadó, Budapest, [4] Pető István (2011): Az IT-beruházási döntések előkészítésében alkalmazható Technikák, Internet: www.miau.gau.hu/miau/41/it.doc [5] CO Manager for Distributed Computing: Chart of Accounts; Gartner Group Inc., 1999. Internet: http://www.gartner.com/4_decision_tools/modeling_tools/costcat.pdf [6] Electool Hírlevél (2011): Hogyan is kell számolni a teljes beszerzési költséget? Internet: http://www.electool.com/hirlevelek/2004-elso-szam/hogyan-is-kell-szamolni-a-teljes-beszerzesi-koeltseget.html [7] Electool hírlevél (2011): A tulajdonlási, vagy teljes költség (TCO) három eleme, Internet: http://www.electool.com/hirlevelek/2011-majus/a-teljes-koeltseg-kalkulalasanak-modszere.html

107

TARTALOMJEGYZÉK Antal Dániel

EJTÉSI TESZT EGYSZER�SÍTETT MODELLEZÉSE A TERVEZÉS FÁZISÁBAN 1

Bodolai Tamás

MINTATESZTEL� SZOFTVER FEJLESZTÉSE LINE SCAN KAMERÁS ALKALMAZÁSOKHOZ 7

Bodzás Sándor

DESIGNING AND MODELLING OF WORM GEAR HOB 12 Burmeister Dániel

BUCKLING OF SHELL-STIFFENED AND AXISYMMETRICALLY LOADED ANNULAR PLATES 18

Daróczy Gabriella

EMOTION AND THE COMPUTATIONAL MODEL OF METAPHORS 24 Drágár Zsuzsa

NEM SZABVÁNYOS SZERSZÁM-ALAPPROFIL KIALAKÍTÁSÁNAK LEHET�SÉGEI FOGASKEREKEKHEZ 30

Fekete Tamás

MEMBRÁNOK ALKAKMAZÁSA SZINKRON VÁLTAKOZÓ ÁRAMÚ HIDRAULIKUS HAJTÁSOKBAN 35

Ferenczi István

MODELING THE BEHAVIOR OF PROFINET IRT IN GIGABIT ETHERNET NETWORK 41

Ficsor Emese

AUTOMATIZÁLT AZONOSÍTÁSTECHNIKAI ÉS NYOMONKÖVETÉSI LEHET�SÉGEK VIZSGÁLATA INTERMODÁLIS SZÁLLÍTÁS SORÁN 47

Gáspár Marcell Gyula

NAGYSZILÁRDSÁGÚ ACÉL HEGESZTÉSTECHNOLÓGIÁJÁNAK FEJLESZTÉSE A H�LÉS ID� ELEMZÉSÉVEL 54

Hriczó Krisztián

NEMNEWTONI FOLYADÉKOK HATÁRRÉTEG ÁRAMLÁSÁNAK HASONLÓSÁGI MEGOLDÁSAI KONVEKTÍV FELÜLETI PEREMFELTÉTELEK MELLETT 60

Kelemen László Attila

DOMBORÍTOTT FOGAZAT MATEMATIKAI MODELLEZÉSE FOGASGY�R�S TENGELYKAPCSOLÓKHOZ 66

Krizsán Zoltán STRUCTURAL IMPROVEMENTS OF THE OPENRTM ROBOT MIDDLEWARE

72 Mándy Zoltán

A POSSIBLE NEURAL NETWORK FOR A HOLONIC MANUFACTURING SYSTEM 78

Simon Pál

GRAFIKUS PROCESSZOROK ALKALMAZÁSA KÉPFELDOLGOZÁSI FELADATOKRA 84

Skapinyecz Róbert

OPTIMALIZÁLÁSI LEHET�SÉGEK VIZSGÁLATA EGY E-PIACTÉRREL INTEGRÁLT VIRTUÁLIS SZÁLLÍTÁSI VÁLLALATNÁL 90

Somosk�i Gábor

COLD METAL TRANSFER – THE CMT PROCESS 96 Szabó Adél Anett

A TELJES KÖLTSÉG KONCEPCIÓ JELENT�SÉGE A VÁLLALATI BESZERZÉSI GYAKORLATBAN 102

Szamosi Zoltán

MEZ�GAZDASÁGI HULLADÉKOK VIZSGÁLATA 108 Szilágyiné Biró Andrea

BETÉTEDZÉS� ACÉLOK KÜLÖNBÖZ� H�MÉRSÉKLET� KARBONITRIDÁLÁSA 114

Tomkovics Tamás

DARABÁRU OSZTÁLYOZÓ RENDSZEREK KISZOLGÁLÁSI STRATÉGIÁIT BEFOLYÁSOLÓ JELLEMZ�K; A RENDSZEREK MODULJAI KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉSEK FELTÁRÁSA 120

Tóth Zsolt

EL� REDUKCIÓ ALKALMAZÁSA A TBL ALGORITMUS ID�KÖLTSÉGÉNEK CSÖKKENTÉSÉRE 126

Varga Zoltán

KONKRÉT LOGISZTIKAI MINTARENDSZER MODELLEZÉSE 131 Vincze Dávid

MATLAB INTERFACE FOR THE 3D VIRTUAL COLLABORATION ARENA 137

Wagner György

INTENZÍTÁS BÁZISÚ OPTIMALIZÁLÁS FORGÁCSOLÁSI PARAMÉTEREK MEGHATÁROZÁSÁHOZ 143