A Teoria das Restries como Balizadora das Aes Visando a Troca Rpida de Ferramentas

Jos Antnio Valle Antunes Jr.

PRODUO

Mestre em Engenharia de Produo pela UFSC. Professor do mestrado em Engenharia de Produo da UFRGS.

Lus Henrique Rodrigues Doutorando do Department of Operational Research da Universidade de Lancaster (Inglaterra) . Escola de Engenharia da UFRGS Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Prdio antigo - Sala 406 Pa Argentina sin CEP 90040-020 - Porto Alegre - RS

Palavras chave: Gerncia de Produo, TDC, Troca Rpida de Ferramentas

Key words: Operations Management, TOC, System SMED

RESUMO

o presente artigo prope a sinergia entre duas tcnicas famosas no contexto da gesto industrial: a Troca Rpida de Ferramenta (TRF) e a Teoria das Restries (Theory ofConstraints TOC).

Para tanto, inicialmente, discute-se a problemtica macroeconmica e sua vinculao com o aspecto microeconmico da TRF. Posteriormente, discute-se as principais vantagens potenciais decorrentes da reduo dos custos e dos tempos de preparao. Na seqncia, revisa-se o mtodo da TRF, pontuando-se que a abordagem apresenta uma deficincia no que concerne apresentao de um procedimento de priorizao que permita um plano lgico de ataque questo. Neste ponto do texto, prope-se a TOC como balizadora das aes visando a Troca Rpida de Ferramentas. Aps uma breve reviso terica da TOC, apresenta-se uma discusso sobre a possvel sinergia da mesma com a TRF. Finalmente, apresenta-se um exemplo didtico e as concluses [mais do artigo.

ABSTRACT

This paper presentf the relaJionship between two well-known techniqueswithin IndustrialManagement: SNfED and the Theory ofConstraints (lOC). As afirst step, itis discussed the macroeconomics environmentand its relationship with microeconomics aspectsofthe SNfED. After that, the mainadvantages ofcostandset-up time reductions are discussed and the TOC is proposed as awt:ry to define priorities toSNfED activities. Both, SNfED concepts and TOC concepts are presented in this paper. Finally, an example is built up to show the synergy between the two techniquesandaconclusion is presented

73

A Problemtica Econmica e sua Vinculao com a Troca Rpida de Ferramentas

Este texto insere-se no contexto do ajusta-mento do sistema econmico internacional ocorrido a partir dos anos 70 - processo que afetou, de maneira radical, os padres da competitividade internacional em geral,'e os padres da competitividade industrial em par-ticular. Neste contexto, toma-se cada vez mais necessria a redefinio da estratgia das empresas como um todo e a criao, adapta-o e ajuste de sistemas e tcnicas de produ-o de fonna compatvel com as novas nor-mas de concorrncia.

A lgica macroeconmica A economia capitalista mundial sofreu for-

tes modificaes a partir dos anos 70. Segun-do Coriat (1988), nos grandes setores de pro-duo em massa de produtos discretos (auto-mveis, eletrodomsticos, etc.) e nos produ-tos intennedirios (siderurgia, petroqumica, etc.) as capacidades instaladas de produo eram inferiores demanda global do merca-do. A crise vivenciada pela economia mundi-al nos anos 70 reverte esta situao. Em outras palavras, com a recesso dos anos 70 as capa-cidades instaladas nestes setores dinmicos de economia tomaram-se superiores de-manda total de produtos requeridos pelos con-sumidores. Em funo disto, passa a haver uma situao de concorrncia acirrada a nvel de muitos complexos oligopolsticos interna-cionais.

Desta fonna, a crise do petrleo que ocor-reu em 1973 alterou enonnemente o cenrio econmico de todo o mundo. Do ponto de

74

vista comercial, o perodo anterior de 1973 pode ser considerado como "PRODUCT-OUT", onde os fabricantes definiam e ofere-ciam os produtos a serem consumidos. A partir de ento, entra-se na lgica do "MARKET -IN" onde o prprio mercado pas-sa a defrnir suas exigncias (Yamashina, 1988).

Do ponto de vista do surgimento de novas lgicas produtivas, este perodo histrico bastante rico, dado que a concorrncia inter-capitalista acirra-se. Isto ocorre porque ela assenta-se na concorrncia intercapitalista no prprio processo de produo.

As consequncias prticas a nvel da de-manda de mercado derivadas da crise dos anos 70 podem ser sucintamente descritas da seguinte fonna:

a) ocorre' 'um ligeiro incremento nas ven-das (globais) em relao ao passado"; (Ya-mashina, 1988);

b) para as empresas tomarem-se competi-tivas no mercado precisam produzir lotes cada vez menores de artigos diferenciados. Em todos os casos a manuteno da competitivi-dade neste tipo de lgica mercadolgica exige que as empresas garantam, simultaneamente, para uma gama bastante diversificada de pro-dutos, preos compatveis, qualidade intrn-seca (que envolve todo o ciclo de venda do produto incluindo os servios de ps-entrega) e atendimento aos prazos de entrega.

Este processo histrico da competio est na base do desenvolvimento e, principalmen-te, da rpida difuso por parte dos japoneses, dos sistemas do tipo JIT rrQc e das principais tcnicas de sustentao dos mesmos, como o caso da Troca Rpida de Ferramentas.

Influncia da escala de complexidade da produo nos custos industriais

Uma abordagem que permite vincular a anlise feita no item anterior no campo "ma-cro" com a tica micro-econmica do Lote Econmico da Fabricao exposta no artigo "Time the next source of competitive advan-tage" (Stalk, 1988).

Segundo uma das tipologias possveis, os custos de produo podem provir de duas fontes bsicas gerais: aquelas que se relacio-nam diretamente com o volume ou escala de produo e as que so dirigidas pela lgica da diversificao dos produtos fabricados. Para as fbricas que operam de acordo com as formas de produo tradicional (JIC) ampla-mente hegemnicas at a crise dos anos 70, pode-se dizer empiricamente que ocorre uma reduo de 15 a 20% do custo unitrio do produto cada vez que o volume total de produ-o duplicado. Este um modo direto da escala de produo. Quanto aos custos relaci-onados diversificao, pode-se dizer que eles esto diretamente vinculados a comple-xidade da estrutura produtiva em virtude de fatores, tais como: movimentao de materi-ais, controle de qualidade, inventrios, troca de ferramentas, etc. Para um conjunto grande de situaes prticas, pode-se afirmar, empi-ricamente, que ocorre um acrscimo de 20 a 25% do custo unitrio cada vez que a diversi-ficao dos produtos duplicada (por exem-pIo, passando de 50 a 100 artigos diferentes).

A mudana das normas de concorrncia ocorrida nos anos 70 estabelece um impasse: h uma clara inviabilidade de se aumentar a diversificao dos produtos necessrios pela presso do mercado, associando a isto uma

PRODUO

reduo de custos, mantendo uma organiza-o da produo e do trabalho segundo a concepo tradicional ("Just-in-Case") nas fbricas.

A introduo processual do sistema just-in-time vem no bojo e como alternativa a este processo tradicional. Mas, como sucintamen-te coloca Shingo (1983), o "JIT um fim, mas no um meio". Ou seja, "sem compreender as tcnicas e mtodos prticos que formam o corao do JIT, no h sentido no sistema JIT por si s. " exatamente neste ponto que algumas barreiras e crenas culturais sero rompidas e conceitos tradicionais, como o lote econmico de fabricao, sofrero fortes questionamentos.

A lgica micro-econmica -a questo do lote econmico de fabricao

A primeira questo que surge refere-se seguinte indagao: econmico estocar o item entre duas unidades de fabricao? (Dias, 1988) - De forma geral, nunca econmico estocar um item se isto excede o custo de compr-lo ou produz-lo, de acordo com as necessidades. (1)

Porm, uma vez decidido pela necessidade de estocar um certo item ou componente ge-nrico, uma outra pergunta toma-se imediata-mente essencial: quanto deve ser comprado ou produzido de cada vez? Diversas situaes podem ocorrer na prtica, sendo que a seguir apresentar-se- uma deduo sucinta do cha-mado lote econmico de fabricao.

(I) De fonna global pode-se falar em lote econmico. O lote econmico pode ser de compra, de fabricao ou de venda. Para efeito do trabalho sobre Troca Rpida de Ferramenta importante a noo de LCltc Econmico de Fabricao.

75

~~-~ ~'='.

CUSTO PREPARAO lU

Figura 1 - As hipteses centrais para a definio do lote econmico de fabricao sem faltas so as seguin tes: - o consumo mensal determinstico e com urna

taxa constante; - a produo retornada instantaneamente

quando os estoques chegam a zero; - a quantidade a ser produzida finita e

necessariamente maior do que o consumo.

Aps trabalhar-se visando minimizar o somatrio do custo de estocagem e o de pre-parao - Custo Total, obtm-se:

2AC i*(l-cjw)

onde:

Q. = lote econmico de fabricao para o mnimo custo.

A = custo de armazenagem unitrio (custo de programao, preparao do lote de produo propriamente dito, deslocamento das matrias-primas at as mquinas, etc.)

i = custo de armazenagem unitrio (proveniente do custo do capital, custo dos seguros, custo dos armazns, etc.)

c = consumo (unidades/tempo) w = taxa de produo (unidades/tempo)

Da frmula acima, uma importante obser-vao deve ser explicitada. Note-se que Q "" \IA, ou seja, o lote econmico de

e

fabricao proporcional raiz quadrada do

715

custo de preparao.

At o incio dos anos 70 no havia um amplo questionamento visando a reduo dos custos de preparao das mquinas, o que resultava na necessidade da produo de gran-des lotes de fabricao. Esta questo clara-mente explicitada por Sayer (1986).

Troca rpida de ferramentas - uma necessidade operacional a nvel do cho de fbrica.

A partir da discusso feita nos itens anteri-ores, torna-se claro que as normas de concor-rncia intercapitalista alteraram-se profunda-mente nos anos 70. At ento muitos setores industriais (por exemplo, automveis) carac-terizavam -se pela produo em massa, asso-ciando a isto a produo de grandes lotes de fabricao. Porm, preciso deixar claro que com a modificao das condies de concor-rncia de mercado, comeou-se a dissociar a produo em massa de grandes lotes de pro-duo, percebendo-se que tratam-se de ques-tes diferentes. Surge, assim, um impasse em toda a produo fabril, iniciando-se um pro-cesso de investigao de solues prticas para esta questo.

Entre as solues possveis, desenvolveu-se o chamado "Sistema Toyota de Produo" no qual a troca rpida de ferramentas uma das tcnicas operacionais centrais, dado que vai ajudar diretamente no sentido de reduzir significativamente o custo de preparao das mquinas. Assim, pode-se situar a TRF como uma necessidade subordinada alterao das normas concorrenciais no campo macroeco-nmico.

Finalmente, preciso observar que o siste-ma de troca rpida de ferramentas em particu-lar e o "Sistema Toyota de Produo" em geral, no se constituem em "uma anti-tese contra a produo em massa, mais sim em

uma anti-tese contra a produo de grandes lotes" (Shingo, 1981).

Principais Vantagens Decorrentes da Reduo dos Custos e dos Tempos de Preparao das Mquinas

Segundo uma das tipologias possveis, existem basicamente 4 vantagens principais associadas reduo dos custos de prepara-o:

1) A reduo do custo de preparao per-mite que as fbricas respondam mais rapida-mente s variveis da demanda do mercado, dado que possvel trabalhar-se com lotes cada vez menores. Ainda de acordo com Ya-mashina, (1988) pode-se dizer que a lgica da troca rpida de ferramentas permite uma mai-or "flexibilidade para introduzir modifica-es e alteraes no planejamento do produ-to". hto ocorre porque, com tempos de prepa-rao reduzidos, h possibilidade de reduzir-se os tempos de passagem ou de atravessa-mento (lead-time).

2) A possibilidade de trabalhar economi-camente com lotes menores implica em redu-zir radicalmente os inventrios existentes na fbrica. A reduo dos inventrios implica nas seguintes conseqncias positivas:

- reduo dos custos financeiros com con-sequente aumento do capital de giro;

PRODUO

- reduo dos refugos e retrabalhos, visto que os defeitos so localizados em 11111 tempo mais curto e a fonte dos mesmos mais facilmente detectvel (Antunes, 1990);

- melhor uso do espao disponvel ou, em outras palavras, gera-se espao fsico para a expanso da produo sem a necessidade de investimentos;

- reduo da perda de material por deterio-rao em estoques;

- reduo do tempo de atravessamento ("lead-time");

- reduo dos transportes de material;

- reduo do nmero de itens a serem controlados nos vrios instantes de tempo (Yamashina, 1987).

3) Com a utilizao de tcnicas cada vez mais simples e rpidas de troca de ferramentas minimiza-se as possibilidades de "erros na regulagem de ferramentas e instrumentos" (Harmon & Petersen, 1991). Dentro deste contexto, existem tcnicas de troca rpida de ferramentas criadas com o objetivo de mini-mizar as necessidades de ajuste, tais como: normalizao funcional com auxlio de posi-cionadores e blocos, espassadores, etc. (Ya-mashina, 1988); a existncia destas tcnicas minimiza os custos da m qualidade, associa-dos a erros de regulagem e ajustes.

4) Segundo Harmon & Petersen (1991): "tcnicas de converso rpidas podem ser usadas para tomar disponvel uma capacidade adicional da mquina".(2)

(2) Cabe salientar que a afinna50 de Petersen e Hannon, dentro da lgica da Teoria das Restries est dirctam.ente relacionada com a viso de timos locais. Em termos do timo global, esta afirmao somente vlida para os gargalos produtIvos.

77

Um bom exemplo desta situao, que rela-ciona-se historicamente com o surgimento do sistema de troca rpida de ferramentas, dado por Shingo (1983).

No ano de 1950, Shingofoi contratado pela fbrica Toyo Kyyo's Malda, em Hiroshima, que produzia veculos de trs rodas com o objetivo de eliminar os gargalos diretamente ligados a grandes prensas de 350, 750 e 800 toneladas utilizadas na estampagem de pai-nis de carro. Estas mquinas, por constitu-rem-se em gargalos da produo, estavam trabalhando no limite mximo de suas "capa-cidades" tcnicas de prodyo. Como a lgica tradicional "Just-in-Case" era amplamente hegemnica na poca, a idia vigente na fbri-ca era de que a expanso da produo depen-deria de uma nica sada possvel: a compra de novos equipamentos para expandir a capa-cidade do gargalo.

Porm, Shingo buscou uma alternativa di-retamente relacionada troca de ferramenta nas prensas. Observando diretamente a troca de ferramenta na prensa de 800 toneladas, verificou que em um dado momento os oper-rios comearam a correr na estamparia atrs de um parafuso de montagem da nova ferra-menta que estava faltando. Isto permitiu a Shingo um "insight" essencial: as prepara-es podem ser de duas naturezas distintas: ou so feitas internamente, (on line) o que obriga a parada da mquina para a execuo do trabalho, ou externamente (off line), ou seja, podem ser feitos paralelamente, enquanto a mquina est processando as peas. Obvia-mente, preparar parafuso uma preparao externa. Atravs de um mero procedimento de preparao externa para a troca de ferra-mentas nas prensas, fazendo com que os ele-mentos de fixao estivessem em condies para a prxima preparao, associado a uma opo correta do processo de escolha dos

parafusos e colocao em caixas, houve um aumento de eficincia de 50%. da mquina e este gargalo de produo foi eliminado.

Obviamente, todo o sistema de troca rpida de ferramentas desenvolvido originalmente por Shingo e, posteriormente, por outras pes-soas, consultorias e grupos, so capazes de atacar amplamente esta questo.

Esta lgica quantitativa global foi explici-tada teoricamente nos anos 80, de forma clara, por Goldratt (1986) atravs da mxima: "uma hora perdida no gargalo uma hora perdida em todo o sistema". A metodologia de troca rpida de ferramentas uma das tcnicas essenciais para operacionalizar o conceito expresso por Goldratt. Cabe ressaltar, ainda, que entre os custos de depreciao da aquisi-o de um novo equipamento para atender o gargalo e o custo de uma soluo associada ao

. desenvolvimento de uma tcnica de conver-so rpida de ferramentas, h sempre uma soluo econmica que deve ser cuidadosa-mente analisada no presente e em uma pers-pectiva futura.

78

A seguir, desenvolver-se- uma discusso especfica desta ltima vantagem competiti-va, visando abordar a problemtica da troca rpida de ferramentas, desde um ponto de vista de sua priorizao a nvel dos gargalos produtivos. Em outras palavras, tratar-se- das questes vinculadas s tcnicas de con-verso rpida visando um ganho de capacida-de localizado no gargalo. O trabalho, neste momento, no abordar as demais vantagens potenciais provenientes da troca rpida de ferramentas. Para tanto, inicialmente abor-dar-se- a metodologia geral para troca rpida de ferramentas expostas por Shingo e, poste-riormente, a utilizao da Teoria das Restri-es como ferramenta de priorizao de set-ups.

Metodologia Geral para a Abordagem da Problemtica da Troca Rpida de Ferramenta~ de Acordo com Shigeo Shingo

A seguir aborda-se os estgios conceituais propostos por Shigeo Shingo (1983)

o, que so internos, em externos; por exem-plo, pode-se tomar o caso de peas que usual-mente tm seu pr-aquecimento feito apenas depois que ocorre a parada da mquina; isto pode ser convertido, em muitos casos, fazen-do o pr-aquecimento das peas realizar-se previamente, enquanto as mquinas ainda esto funcionando.

Estgio 3 - Simplificar todos os passos das preparaes internas - Neste estgio busca-se analisar detalhadamente cada passo da opera-o de preparao, visando a reduo dos tempos da mesma. Os estgios 2 e 3 no so, necessariamente, executados de fonna se-quencial, podendo ser realizados de fonna simultnea. O autor separou estes estgios visando destacar que tratam-se de duas no-es conceitualmente distintas: o estgio 2 envolve uma anlise, enquanto o estgio 3 envolve um conjunto de solues tecnolgi-cas.

Entretanto, embora a logicidade da abor-dagem de Shingo para o ataque problemti-ca da troca rpida de ferramentas traga resul-tados positivos para o fluxo de produo da em presa, o modelo falha ao no apresentar um procedimento de priorizao ao tratamento do problema. Em outras palavras, uma vez que a anlise simultnea de todos os recursos produtivos impossvel e que o impacto, em tennos globais para a empresa, da reduo de set-up diferenciado para cada recurso, faz-se necessrio um procedimento auxiliar que "guie" os esforos para a minimizao deste problema.

Assim, a partir deste momento apresentar-se- a TOe como base para a sistemtica de priorizao da abordagem de troca rpida de ferramentas.

80

A Utilizao da Teoria das Restries (TOe) como Ferramenta de Priorizao na Reduo de SET-UPs

A Toe uma teoria criada por Eli Gol-dratt, (1990) e tem em seu cerne a visualiza-o da empresa como uma corrente, fonnada por elos interdependentes, sendo que inevita-velmente a mesma apresentar elos mais fra-cos, os quais limitaro o rendimento do pro-cesso. Estes elos fracos so chamados de restries e, em tennos de empresa, detenni-nam a capacidade de gerao de riqueza de empresa. Assim sendo, o conceito de restrio amplo e envolve as variveis mercadolgi-cas, passando pelas produtivas e chegando s polticas gerenciais da empresa.

Sabendo da importncia do bom gerencia-mento das restries, Goldratt prescreveu 5 etapas, as quais compem a Teoria das Restri-es:

1. identificar o sistema de restries - antes do ataque a um problema, deve-se preliminar-mente identific-lo;

2. decidir a fonna mais eficiente de utili-zar-se o sistema de restries - para obter-se a melhor resposta do conjunto de restries necessrio utiliz-las visando exclusivamen-te a meta da empresa, isto , procurando gerar o maior ganho possvel;

3. ajustar os demais recursos do sistema s decises tomadas no passo anterior - este

passo prope a sincronizao do sistema; en-quanto a regra dois estabelece uma cadncia de operao, este passo assegura o cumpri-mento do ritmo definido;

4. elevar o sistema de restries - uma vez que os passos anteriores definem o ganho mximo da empresa, a nica maneira de in-crement-lo seria atravs da elevao da ca-pacidade da restrio;

5. caso o sistema de restries seja quebra-do, inicializar o processo novamente desde a primeira etapa - um sistema de restries deve ser dinamicamente avaliado, pois uma vez alterado, cria-se um novo sistema, onde even-tualmente surgir uma outra restrio princi-pal.

Embora.estes passos tenham sido, em um primeiro momento, utilizados como base do processo de sequenciamento da produo por parte da TOe, o mesmo pode ser extrapolado para a empresa como um todo, servindo como um priorizador de aes a serem tomadas.

No caso especfico da reduo de set-ups, atravs do mtodo de TRF, o modelo serviria como um balizador, mostrando pontos espe-cficos dentro do processo produtivo a serem atacados, os quais gerariam impactos maiores para a empresa. O que poder servisualizado, de forma didtica, no exemplo prtico apre-sentado na seqncia do trabalho.

Exemplo Prtico Visando a discusso dos conceitos descri-

tos anteriormente, utilizar-se- um exemplo simplificado, o qual mostrar a operacionali-zao da abordagem recomendada, incorpo-rada na atividade de planejamento da produ-o. O exemplo contar com uma pequena

81

PRODUO

empresa que fabrica 4 produtos fmais, manu-faturados em 4 recursos produtivos, os quais possuem uma capacidade de 40 horas por semana. Os dados de roteiro de produo e quantidades semanais de produo so apre-sentados na Tabela 1.

Dados estas condies, a atividade de pla-nejamento da produo, baseando-se na TOe, seguiria os seguintes passos:

1 - Identificao da restrio do sistema: para tanto utilizar-se- a noo de carga-mquina, buscando identificar um eventual recurso com uma demanda superior sua capacidade ( 40 horas/semana).

Recurso A: (7+3) + (6+4) + (6+3) + (8+4) = 41

Recurso B: (3+6)+(5+4)+(4+ 12)+(3+10)=47

Recurso e: (2+7) + (3+2)+(3+9) + (1 +2) = 29

Recurso D: (3+4) + (3+4) + (4+3) + (6+4) = 29

Para o presente exerccio fica claro que o recurso B a restrio do sistema; dessa maneira, dever-se-ia passar para a segunda etapa do mtodo.

2 - Explorar a restrio do sistema: ex-plorar ao mximo uma restrio significa ge-rar o mximo de dinheiro possvel da mesma. Neste caso especfico, seria necessrio o ple-no atendimento do mercado, que teria como conseqncia, a curto prazo, a necessidade do aumento de capacidade do recurso B, atravs do uso de horas-extras, por exemplo.

Horas-extras - Recurso B = 7 horas

Uma vez tendo explorado a restrio, ser necessrio o ajuste dos demais recursos pro-dutivos da empresa.

A B C D PRODUO PRODUTO (peasl

PREP PROC PREP PROC PREP PROC PREP PROC semana)

1 7 0.3 3 0.6 2 0.7 3 04 10

2 6 0.2 5 0.2 3 0.1 3 0.2 20

3 6 0.1 4 04 3 0.3 4 0.1 30

4 8 0.2 3 0.5 1 0.1 6 0.2 20

Tabela 1-Roteiro de produo (preparao em horas e tempo de processamento em horas/pea)

3 - Subordinao dos demais recursos dos sistemas: nesta etapa identificar-se- uma outra restrio no sistema - recurso A - pois o mesmo no apresenta uma capacidade com-patvel com a deciso tomada no passo ante-rior. Desta maneira, faz-se obrigatrio, a cur-to prazo, o aumento da capacidade deste re-curso.

Horas-extras - Recurso A = 1 hora

Desta forma, obter-se-ia um plano de pro-duo semanal factvel para o exemplo apre-sentado. Entretanto, em termos de mdio e longo prazo, a restrio do sistema deveria ser quebrada, evitando o custo de horas-extras e possiblitando um ganho nominal de capacida-de. Logo, buscar-se-ia a elevao do sistema de restries.

4 - Elevar o sistema de restries: elevar o sistema de restries significa aumento da capacidade total de gerao de riquezas de um recurso. Isto poderia ser alcanado de uma maneira direta atravs da aquisio de um novo recurso, tendo como contra-partida o custo do investimento. Entretanto, existem solues de mdio/longo prazo, as quais ele-vam o sistema de restries a custos menores. Segundo Goldratt (1984), tempo total de uso de um recurso pode ser dividido em ativao e utilizao. A ativao de um recurso seria a parcela de tempo de uso do mesmo sem a

82

gerao de riqueza (e.g. preparao damquina). J a utilizao, o tempo gasto por este recurso em atividades que geram ganhos. Portanto, a elevao do sistema poderia ser alcanada pela simples transformao da parcela de tempo de ativao em utilizao, operacionalizada pela troca rpida de ferramentas, ou seja, pela reduo dos tempos de set-ups.

Para tanto, seguir-se- os passos recomen-dados por Shingo e descritos na seo 4, espe-cificamente para recurso B.

Estgio 1 - Separao da preparao interna da preparao externa: atravs da srie de mecanismos e tcnicas propostas por Shingo, buscar-se-ia a identificao destes dois tipos de operaes, visando a reduo do tempo total de preparao pelo simples para-lelismo das atividades.

PRODUTO

2 3 4

PREPRAO RECURSO B

INTERNA EXTERNA 2 3 3 2

2

Tabela 2 - Tempos de preparao interna e externa aps estgio 1

Este simples procedimento teria como re-sultado um incremento de 5 horas para a

utilizao do recurso B, mais ainda no seria o suficiente para a eliminao do uso de horas-extTas. Logo, faz-se necessrio a aplicao do segundo estgio de mtodo do Shingo.

Estgio 2 - Converso da preparao interna em externa: este estgio extrapola a parte organizacional do estgio anterior e desce ao nvel tcnico do recurso/equipamen-to, buscando alternativas que visem a trans-formao das operaes internas em externas.

PRODUTO

2

3

4

PREPRAO RECURSO B

INTERNA EXTERNA

1.5 1.5

2.5 2.5

2 2

2

Tabela 3 - Tempos de preparao interna e externa aps estgio 2

Desta maneira incrementa-se a utilizao da mquina em duas horas , quebrando, desta forma, o gargalo-recurso B.

N este ponto, faz-se necessria uma discus-so terica sobre o prximo passo, pois o cami-nho natural a ser seguido seria, uma vez a restrio do sistema ter sido quebrada, reinicia-1izar o processo novamente, na busca da nova restrio (Regra 5 da TOC). Entretanto, sabe-se que, com um pouco mais de esforo poder-se-ia reduzir ainda mais os tempos de preparao interna, uma vez que todo o esforo tcnico tenha sido inicializado. Assim sendo, levanta-se,neste ponto, uma questo de custo-beneficio

83

PRODUO

("trade-off'): valeria a pena a continuao do trabalho de reduo de set-up neste recurso, mesmo em no se tratando de um gargalo?

Certamente esta resposta dever ser dada caso a caso, mas faz-se necessrio o estudo mais detalhado desta questo sobre o ponto de vista prtico. Algumas questes devem ser ana-lisadas:

- a possibilidade ou no do recurso tratado voltar a ser um eventual gargalo, quando da utilizao do mtodo de troca rpida de ferramen-tas em outros pontos do processo produtivo;

- a disponibilidade ou no de outros grupos de trabalho, que podem executar trabalhos paralelos nos novos gargalos produtivos;

- a capacidade ou no de conseguir reduzir substancialmente (idealmente, menos de 10 minutos) os tempos de preparao no recurso tratado em pouco tempo.

Observa-se a necessidade do aprofunda-mento terico desta discusso, incluindo como base emprica de anlise casos reais de empre-sas nos diversos ramos industriais. Ainda ser preciso investigar a relao da troca rpida de ferramentas com outros fatores, tais como: diminuio dos refugos e retrabalhos devido minimizao de ajustes e regulagens, etc.

Concluses So as seguintes as concluses deste traba-

lho:

- o uso adequado do mtodo de troca rpida de ferramentas um dos meios essenciais para que seja possvel atingir o fim proposto:

produzir em ambientes flexveis do tipo just-in-time;

- os modelos propostos para a troca rpida de ferramentas, como o de Shingo, so insufi-cientes para abordar de forma organizada e priorizada a questo da capacidade; isto ocor-re porque estes modelos no possuem nenhum mecanismo interno de priorizao do tratamen-to do problema; de forma mais clara, as meto-dologias existentes de troca rpida de ferra-mentas no indicam em que postos de trabalho devem ser feitos os primeiros esforos e, pos-teriormente, no indicam como realocar logi-camente os esforos dos grupos de trabalho de TRF;

- dentro da lgica da sinergia entre tcnicas e princpios de produo, a TOC, se conveni-entemente acoplada metodologia de TRF, capaz de indicar solues racionais ao proble-ma da priorizao. A dinamicidade da lgica da TOC pernite uma abordagem conveniente questo, impedindo que uma viso esttica torne os esforos, no sentido da TRF, pouco efetivos para o atingimento da meta global da empresa (gerao de ganhos atravs de ven-das).

- para efeito de evitar a m localizao dos esforos no sentido da TRF, o exemplo mos-tra que no h lgica em atacar-se os postos de trabalho que tenham um tempo absoluto mai-or de preparao; isto porque, na maioria dos casos, estes postos no constituem-se nas principais restries do sistema;

- confrontando os estgios da metodologia de Shingo e os passos da TOC, certos cami-nhos lgicos podem ser estudados. Embora uma abordagem ortodoxa, analisando a redu-o do set-up, possa levar a uma situao de elevao de restrio do sistema (regra 4),

84

uma anlise deve ser feita para a verificao de um novo sistema de restries (regra 5). Isto pode impedir a continuidade do trabalho do grupo no sentido de baixar o tempo de preparao do recurso original. Entretanto, uma vez inicializados os esforos em uma mquina, talvez seja coerente [malizar o tra-balho na mesma. Esta discusso aponta, a princpio, duas correntes de investigao ne-cessrias:

I - haveria um trade-off, caso a caso, entre o uso ortodoxo da TOC e a continuidade emprica dos esforos em uma mquina gar-galo, ou possvel chegar-se a uma aborda-gem metodolgica coerente e geral para a questo?

2 - no caso de ser possvel uma abordagem geral para esta questo, ela estaria em separar as aes organizacionais (passo 1 da metodo-logia de Shingo) das aes tecnolgicas, (pas-so 2 e 3) e inserir a TOC dentro desta classi-ficao?

Referncias Bibliogrficas ANTUNES, Jnior J. A. V .. - Consideraes

sobre a concorrncia intercapitalista, a filosofia Justo-a-Tempo e o controle sobre os trabalhadores. Anlises, Porto Alegre, volume 1, nmero 3, 1990, p. 257-275

CORIAT, B .. - Automao programvel: no-vas formas e conceitos de produo. In: SCHIMITZ, H. & CARVALHO, R. Q.: Automao, Competitividade e Traba-lho: a experincia internacional, So Paulo, 1988.

DIAS, Marco A.. - Administrao de Materi-ais: uma abordagcm logstica. Editora Atlas, So Paulo, 19!i6.

GOLDRATT, Eliyhau M. & COX, Jeff - A mcta. Editora do IMAM, So Paulo, 19!i.

GOLDRATT, Eliyhau M. - What is this thing calIcd theory of constrainsts and how shold it be implemented? Nort River Prcss, Ncw York, 1990.

HARMON, Doy & PETERSON, Leroy O .. -Reinventando a fbrica 11 - Conceitos modemos de produtividade aplicados na prtica. Editora Campus Ltda, Rio de Janeiro, 1991.

85

PRODUO

SA YER, Andrew. Nc\V dcvelopments in ma-nufacturing: the Just-in-Timc system. In: Capital !i CIass, 19!i6.

SHINGO, Shingco - Study ofToyota produc-tions system from industrial enginee-ring Veiwpoint. Japan Management Association, Shiba-part Mimatoku, Tokyo, Japan, 19!i I.

SHINGO, Shingco - A revolution in manufac-turing: the SMED System. Productivity Prcss, Cambridgc, 19!i3.

ST ALK, George Jr. - Time - thencxtsourcc of compctitive advantagc. In: Harvard Busincss Revicw, July-August, 1988.