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Isabel Rubio Sampedro

Jaime Gomez Villascuerna

Facultad de Ciencias Empresariales

Grado en Administración y Dirección de Empresas

2014-2015

Título

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

La internacionalización de las cadenas hoteleras españolas

Autor/es

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015

publicaciones.unirioja.esE-mail: [email protected]

La internacionalización de las cadenas hoteleras españolas, trabajo fin de gradode Isabel Rubio Sampedro, dirigido por Jaime Gomez Villascuerna (publicado por la

Universidad de La Rioja), se difunde bajo una LicenciaCreative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

La Internacionalización de las Cadenas Hoteleras Españolas

Autor: Rubio Sampedro, Isabel Tutor: (Dr.) Gómez Villascuerna, Jaime

CURSO ACADÉMICO 2014-2015

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ÍNDICE

Resumen / Abstract 3

1. INTRODUCCIÓN 4

1.1. Objetivos y Metodología 4

2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA TEÓRICO 6

2.1. Concepto y Razones de la Internacionalización 6

2.2. Formas de Entrada a los Mercados Internacionales 8

2.3. Tipos de Estrategias de Internacionalización 11

2.4. Factores Determinantes del Destino de la Internacionalización 14

3. LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS 15

3.1. Definición y Características 15

3.2. Sector Turístico y Hotelero 17

3.2.1. Análisis del Sector Turístico Español 17

3.2.2. Análisis del Sector Hotelero Español 19

3.3. Análisis de las Cadenas Hoteleras Españolas 22

3.3.1. Análisis de la Presencia Hotelera Española en el Extranjero 22

3.3.2. Análisis de la Internacionalización Hotelera según Destino 24

4. CONCLUSIONES 28

5. BIBLIOGRAFÍA 30

6. ANEXOS 34

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Resumen:

En un mercado cada vez más globalizado y competitivo, la creación de valor es clave para garantizar el crecimiento de las empresas. El crecimiento es signo de vitalidad para esa empresa y es cada día más importante, sobre todo por la situación económica y financiera que vive nuestro país. En este sentido, el turismo se ha convertido en una parte importante en el desarrollo económico español, equilibrando levemente el déficit existente en la balanza de pagos.

Por ello, en este trabajo, se presenta una discusión teórica sobre las distintas versiones de la estrategia de internacionalización dadas por diferentes autores y que pueden llevar a cabo las cadenas hoteleras españolas para generar crecimiento. Posteriormente, se desarrolla un análisis de la situación en el que se desenvuelven estas organizaciones, para poder centrarnos en las estrategias de internacionalización que han llevado a cabo, según el número de establecimientos en el extranjero y las áreas geográficas en las que se han desarrollado.

Por último, se sacan una serie de conclusiones sobre el proceso de internacionalización que han llevado a cabo y sobre las distintas direcciones de desarrollo que deberían seguir para garantizar un crecimiento a largo plazo, como la expansión geográfica hacia distintas partes del mundo.

Abstract:

In a more globalized and competitive market, the creation of value is crucial for guaranteeing growth to the enterprises. This growth is a sign of health and it becomes increasingly important, especially due to the economical and financial situation that our country is experiencing. In this sense, the touristic industry has become an important part of the economic development of Spain, reducing the effect of the balance of payments’ deficit

For those reasons, this work starts with a theoretical discussion about the different versions of the internationalization strategies that hotel chains are able to develop to generate growth. Afterwards, it is explained an analysis of the situation in where these organizations are. The objective is to analyze the internationalization strategies followed by Spanish hotel chains, according to the number of branches and the geographic areas in where they operate.

Finally, some conclusions about the internationalization process and about the different ways of development these companies should follow will be drawn. These ways of development, such geographical expansion, would guarantee their long term growth.

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1. INTRODUCCIÓN

La motivación principal para la realización de este trabajo es la tendencia de crecimiento que están experimentando las cadenas hoteleras. Este crecimiento se produce en unas condiciones cambiantes y muy competitivas. Con el avance de la globalización y la competencia haciéndose cada vez más fuerte, se hace necesario analizar las estrategias de crecimiento planteadas por este tipo de empresas, más concretamente la internacionalización de las cadenas hoteleras españolas. En este sentido, el principal propósito es entender por qué se internacionalizan las cadenas hoteleras españolas, cómo lo hacen y dónde localizan sus actividades exteriores. El proceso de internacionalización supone una de las formas más estables para el desarrollo de ventajas competitivas, ya que promueve la competitividad de la organización dentro del mercado, otorgándole una posición más fuerte dentro del sector. Esto se debe al mayor tamaño que la expansión internacional le otorga a la organización como conjunto, haciéndola un competidor más fuerte dentro del mercado o la industria.

El sector turismo es el principal motor económico de España, situándose en torno al 11,2% sobre el peso total del PIB en 2014 (INE). Es una de las principales cuentas que contrarrestan el déficit de la balanza de pagos española. Además, el turismo español representa el 6% del turismo mundial (Hosteltur, 2014). Pese a la gran estacionalidad de la oferta turística española, el país se sitúa como la tercera potencia mundial, tras Francia y Estados Unidos, tanto en número de viajeros recibidos como en ingresos dejados por esos visitantes.

Además, hay una motivación personal debido a que el negocio familiar siempre ha estado relacionado con el sector turismo. Este sector siempre ha estado muy presente, desde el punto de vista minorista, y el siguiente paso es conocer de primera mano las diferentes estrategias desarrolladas a nivel mayorista.

1.1. Objetivos y Metodología

Los objetivos de este trabajo son, en primer lugar, definir el marco conceptual y, en segundo lugar, describir la situación en la que se encuentran las cadenas hoteleras españolas y las estrategias de crecimiento llevadas a cabo por éstas, centrándonos en la internacionalización.

La metodología para llevar a cabo este trabajo será, primeramente, exponer los conceptos teóricos previos para el posterior análisis del estado de la cuestión. Esto se llevará a cabo con la ayuda de fuentes de información secundarias, como libros, artículos o apuntes de las asignaturas del Grado. En segundo lugar, se realizará un estudio empírico, más práctico, en el que se expondrán la situación del sector turístico y hotelero español, así como el desarrollo de internacionalización llevada a cabo por las cadenas hoteleras españolas en cuanto a presencia

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y destino. Con todo ello, podremos extraer una conclusión sobre cuáles son las posibilidades de expansión futuras, en la medida en que seamos capaces de identificar los mercados internacionales en los que tienen menos presencia las cadenas hoteleras españolas.

Para alcanzar estos objetivos y la metodología planteada, este trabajo se ha estructurado de la siguiente manera:

Sección 2: En este apartado empezaremos definiendo el concepto de internacionalización y los motivos por los que las empresas se desarrollan de ese modo. También comentaremos las diferentes teorías sobre la internacionalización dadas por varios autores. Por último, analizaremos las principales estrategias de internacionalización que pueden ser adoptadas por las empresas para lograr crecimiento, con especial relevancia al proceso de internacionalización mediante la inversión directa.

Sección 3: En esta sección, comenzaremos definiendo qué son las cadenas hoteleras y sus características. A continuación analizaremos, de forma empírica, el sector turístico y hotelero español. Después, se estudiará la internacionalización de las cadenas hoteleras españolas, basándonos en dos variables, el número de establecimientos y las áreas geográficas en las que se han expandido, es decir, la presencia y el destino.

Sección 4: Tras este análisis podremos sacar una serie de conclusiones. Éstas se pueden resumir en que las cadenas hoteleras españolas se han ido internacionalizando a lo largo de los años hacia diferentes áreas geográficas, con especial repercusión en Europa y Caribe. Estas cadenas siguen con el afán expansionista, con planes de crecimiento a largo plazo, entre los que deberían aparecer África y Asia como focos de expansión.

Con este trabajo he podido desarrollar los conocimientos generales adquiridos a lo largo del Grado de Administración y Dirección de Empresas, así como los conocimientos más específicos, adquiridos en el itinerario de Dirección y Organización de Empresas.

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2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA TEÓRICO

Toda organización busca tener crecimiento, y las cadenas hoteleras no son una excepción. Las empresas buscan el crecimiento mediante la creación de valor por dos motivos principalmente; para mantener una posición competitiva en el mercado y para poder desarrollarse y avanzar. Son muchos autores los que han estudiado el crecimiento de las organizaciones por varias razones (Salinas Zárate, 2013):

Puede ser un buen indicativo de la salud de la organización Se vuelve obligatorio cuando el entorno es muy competitivo y globalizado si se

quiere mantener la posición competitiva Está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los directivos.

En el caso de las cadenas hoteleras esto no es distinto. Éstas se enfrentan a un mercado muy competitivo y globalizado en el que desarrollar correctamente la estrategia de crecimiento adecuada es vital para garantizar la supervivencia de la organización. (Ortega Giménez, 2010)

El sector turístico es una industria muy sensible al proceso de globalización por la gran cantidad de interrelaciones que existen entre los países, a nivel social o económico. Que un país tenga buenas relaciones internacionales con otro será determinantes para que los turistas viajen. A su vez, si se trata de países con similitud en cultura o lenguaje será más habitual que los turistas se desplacen hacia esos destinos. En el lado contrario, la inestabilidad política de algunos países está provocando una reducción en el número de turistas que cruzan sus fronteras y también reduciendo el atractivo que podría tener ese mercado para los inversores extranjeros. En el caso de España, la contracción del consumo como consecuencia de la crisis económica y financiera de los últimos años, ha hecho que muchas empresas turísticas se vean obligadas a internacionalizar su actividad.

Es por esto, que nos centraremos en la estrategia de internacionalización, haciendo hincapié en los destinos extranjeros hacia los que se han dirigido las cadenas hoteleras españolas.

2.1. Concepto y Razones de la Internacionalización

La internacionalización es la estrategia de crecimiento más compleja. Según la clasificación de Ansoff (1956), se trata de una estrategia de expansión en la que se desarrollan nuevos mercados geográficos. Podemos definir la internacionalización como el proceso por el cual una empresa pasa de operar en un mercado nacional para hacerlo en uno internacional. La empresa puede desarrollar nuevos mercados, ofreciendo productos o servicios nuevos o los

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que ya estaba ofreciendo. Otra definición que podría describir el proceso de crecimiento internacional sería: “La que hace referencia a los procesos de dirección estratégica mediante los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno internacional y desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus recursos que implicará el traspaso de las fronteras nacionales” (Plá Barber y León, 2004, 31).

Existen varios motivos por los que una empresa va a decidir crecer mediante la internacionalización como por ejemplo (Salinas Zárate, 2013):

Aprovechar posibles recursos ociosos con los que cuente la organización Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado Acceder a nuevos clientes y nuevos mercados a nivel mundial Aprovecharse de las economías de escala y alcance que le proporciona operar en

más de un mercado Ganar competitividad y prestigio en el mercado nacional

Aunque el motivo por el que la mayoría de las empresas toman la decisión de internacionalizarse es el incremento del mercado potencial de sus servicios, aumentando tanto clientes como ingresos.

Como toda estrategia, la internacionalización posee sus pros y sus contras, que la organización deberá tener en cuenta si desea aplicar esta estrategia de crecimiento. Lo normal es que el proceso de internacionalización de una empresa se lleve a cabo de forma gradual, según el conocimiento que se tenga del mercado al que se pretende acceder. A continuación se mencionan las principales ventajas e inconvenientes de la internacionalización:

Ventajas

Se pueden aprovechar las economías de escala Se gana una ventaja competitiva frente a la competencia gracias a la mayor presencia en el mercado Se utiliza toda la capacidad productiva de la organización Se reparten los riesgos entre los distintos mercados, pudiéndose compensar las pérdidas de una sección con los buenos resultados de otra Se puede acceder a una financiación a nivel internacional

Inconvenientes

Necesidad de mayor información Existencia de barreras de entrada a los nuevos mercados Desconocimiento de la cultura o el idioma del nuevo mercado Incremento de los costes de transporte, control y coordinación entre unidades de negocio

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2.2. Formas de Entrada a los Mercados Internacionales

A nivel teórico existen numerosos estudios que pueden explicar las razones por las que una organización decide entrar o no en un mercado. Cuando hablamos de entrar o no en un mercado, nos estamos refiriendo a internacionalizarse de cualquiera de las posibles formas por las que una empresa puede expandir su actividad. Estas teorías coinciden en que hay varios factores fundamentales a la hora de decidir la mejor forma de entrada en un nuevo mercado. Autores como Martín-Rojo (2000), Quer, Claver y Andreu (2007) o Martorell y Mulet (2010) suelen hablar de variables específicas del país de destino, variables específicas de la propia organización y las características del sector o industria en la que se desarrolla la actividad. Otros autores como Fuster, Lillo, Martínez y Ramón (2010) estudian el proceso de internacionalización desde el punto de vista de hacia dónde se han expandido pero sin llegar a detallar el tipo de gestión interna necesaria. (Torquemada y García, 2013).Estas teorías se pueden agrupar en torno a siete bloques dependiendo de la corriente doctrinal en la que se centren.

De todas estas teorías, quizá la que mejor describa el proceso de internacionalización de una organización del sector hotelero sea la Teoría Ecléctica de Dunning, ya que se centra en las características del sector servicios mientras que las demás se basan más en la producción de bienes (Javalgi et al, 2003). En la Teoría Ecléctica, Dunning se centra en 3 características, Propiedad, Localización e Internacionalización (OLI), que desarrollaremos posteriormente. En el siguiente subapartado, desarrollaremos el proceso de la internacionalización desde un punto de vista estratégico, describiendo las posibles estrategias internacionales que las cadenas hoteleras pueden implantar.

Cuando una organización decide internacionalizarse es imprescindible que tenga claros los objetivos que quiere lograr. Lo primero que deberá tener en cuenta es si dispone de un producto o servicio que el mercado internacional desee. Después deberá decidir en qué mercados quiere entrar, si son similares y el tamaño potencial de ese mercado, además del grado de rivalidad, la situación económica y política del mercado o las facilidades de entrada entre otros. También deberemos tener en cuenta el tipo de servicio que ofrecen las cadenas hoteleras a la hora de elegir una estrategia u otra. Además, hay que tener en cuenta lo singular de los servicios prestados por los establecimientos hoteleros a la hora de establecer sus estrategias de expansión. Como características destacables del servicio, el alojamiento del cliente, nombraremos: (Sànchez Rebull, 2003).

Es un servicio no inventariable. Una vez que ha finalizado no se puede poner en el inventario para una posterior venta. El establecimiento debe preocuparse por llenar sus plazas diariamente, porque lo no vendido será considerado como una pérdida.

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El servicio no puede ser trasladado al cliente. Es el cliente quien se desplaza al lugar en el que se ofrece el servicio. Por ello, cada establecimiento debe adaptar el servicio al entorno.

Existe una imposibilidad de aumentar la producción (habitaciones). Si hay un aumento en la demanda, un hotel no puede ampliar el número de habitaciones existentes de manera inmediata.

Hay heterogeneidad de servicios disponibles. En un establecimiento hotelero, los clientes pueden disfrutar de multitud de servicios aparte del mero hecho de alojarse en ellos, como puede ser lavandería, piscina, restaurantes...

El establecimiento está 24 horas al día en funcionamiento, lo que provocará que el volumen de plantilla sea muy grande.

La diversidad de los clientes en cuanto a sus lugares de procedencia hace que los hoteles necesiten adaptar sus servicios a un mayor número de gustos.

Toda esta información sobre las características de los servicios hoteleros, así como el posterior análisis del entorno, resultará fundamental a la hora de decir hacia qué áreas geográficas expandirse y cómo hacerlo (Sànchez Rebull, 2003).

Tras conocer las distintas características tanto del mercado como del servicio ofrecido, las organizaciones pueden decidir entrar en el mercado de diversas maneras. Entre las más comunes entre las cadenas hoteleras destacaremos:

Franquicias o Licencias Contratos de Gestión Inversión Directa en el Extranjero (IDE)

Las franquicias son una forma de entrada al mercado internacional por el que la cadena franquiciadora no gestiona el establecimiento. Lo que hace es cederle a su propietario su marca, incluyendo su forma de comercialización del producto o servicio y los sistemas de gestión y control, entre otros. Son una forma de entrada muy poco frecuente tanto en la internacionalización de las cadenas hoteleras españolas, como en España como país (Tecnohotel, 2012), por no le daremos importancia en este estudio (Gráfico 1)

El contrato de gestión, solía ser la opción preferida por las cadenas hoteleras españolas en cuanto al modo de entrada en nuevos mercados en 2006, aunque hoy en día solo representan el 7,78% (Censo de Hoteles Hostelmarket, 2014). Los contratos de gestión consisten en que la cadena solamente gestiona, ni explota ni es propietaria. El control que la cadena posee sobre los activos, como equipos, personal o el “know-how” viene determinado por el tipo de contrato.

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Por último, la Inversión Directa es la opción favorita de las cadenas hoteleras españolas en cuanto a la internacionalización de sus actividades. Con ello se trata de buscar la internacionalización de una organización a través de adquisiciones o construcciones de nuevas instalaciones en el país de destino. Esta opción de internacionalización supone un riesgo elevado para la organización debido al coste inicial, pero también proporciona un mayor control en las actividades. Esta opción también es una barrera para las pequeñas y medianas empresas, puesto que son necesarios una gran cantidad de recursos de los que éstas no suelen disponer. Entre las inversiones directas exteriores más comunes en el sector hotelero están las inversiones en una filial propia. Estas filiales son controladas totalmente por la empresa en su proceso de internacionalización, siendo el riesgo mayor que si se aliasen con una empresa ya creada en el país de destino (Joint-Venture). En el caso del sector servicios, en el que están los hoteles, la subsidiaria se encarga de adaptar la oferta del servicio al mercado doméstico de cada zona. Las ventajas de la propiedad de los establecimientos hoteleros por parte de las organizaciones derivan de la naturaleza del servicio, es decir, del alojamiento como bien de experiencia en el que se ofrece garantía de calidad, al llevar los mismos estándares en toda la cadena hotelera.

Gráfico 1: Formas de entrada al Mercado Internacional de las Cadenas Hoteleras

Fuente: Censo de Hoteles Hostelmarket, 2014 – Elaboración Propia

Como acabamos de observar, las formas de entrada en un mercado internacional son muy

variadas, desde la exportación, pasando por la licencia y franquicia, hasta la inversión directa en el exterior. Al pertenecer al sector servicios, se ha de recurrir a las formas de internacionalización de este tipo de empresas. En este caso, la “Teoría Ecléctica de Dunning”, se centra en este tipo de empresas y en la Inversión Directa en el Extranjero (IDE) como modo

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de entrada en el mercado internacional. Esta teoría se centra principalmente en los factores específicos de la empresa, la localización y las características del mercado en las que se desenvuelve

Ventajas de la Propiedad (Ownership) Estas ventajas son propias de la organización. Tienen que ver con la acumulación

de activos creados o con sus características tecnológicas. La empresa internacional que tenga este tipo de activos específicos estará en mejor posición competitiva ante un mercado internacional concreto.

Ventajas de la Localización (Location) Con estas ventajas se hace referencia a los factores productivos e institucionales del

área geográfica al que se quiera acceder. De este modo, derivan de las imperfecciones de los mercados así como de la posibilidad de reducir costes de transacción mediante la reducción del riesgo (Galán, Galende y González, 2000).

Ventajas de la Internalización (Internalization) Éstas tienen que ver con la capacidad de la organización para coordinar sus

actividades internamente. En concreto, Dunning lo vincula a las ventajas por Inversión Directa, lo que corresponde con la integración vertical y con la diversificación geográfica.

En el Cuadro 1 se pueden ver, de forma breve, las distintas ventajas que la organización puede obtener dependiendo de la forma de entrada al mercado que elija.

Cuadro 1: Ventajas del Paradigma de Dunning

Tipos de Ventajas

Propiedad Internalización Localización

Forma de

Entrada al

Mercado

Licencia Si No No Exportación Si Si No

IDE Si Si Si Fuente: Dunning, 1981

2.3. Tipos de Estrategias de Internacionalización

A la hora de clasificar estas estrategias, las organizaciones tendrán que tener en cuenta dos dimensiones; las variables de reducción de costes y la adaptación local (Torquemada y García, 2013). La elección de una de estas variables como objetivo principal de la estrategia de internacionalización será fundamental cuando la empresa tenga que decidir el tipo de estrategia que va a llevar a cabo.

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Con la reducción de costes hacemos referencia a la presión por la búsqueda de una zona geográfica en la que los costes de los factores productivos sean menores. Esto conduce a la estandarización, lo que resultará beneficioso si los gustos de los clientes del mercado internacional son similares a los del mercado doméstico.

En cuanto al significado de la adaptación local, nos referimos a la necesidad de proporcionar un producto o servicio adaptado a cada una de las áreas geográficas en las que se quiera desarrollar la internacionalización. Para ello, la organización deberá adaptar distintos sistemas y procesos por lo que los costes de gestión aumentarán debido al aumento de flexibilidad necesaria.

Toda organización deberá fijar previamente cuál va a ser su objetivo, si se quieren reducir costes, adaptarse a la demanda o si quieren hacer ambas. Por ello creemos necesario comentar brevemente cada tipo de estrategia que pueden desarrollar dependiendo de la variable o variables elegidas como objetivo.

De acuerdo con estas variables podremos describir las siguientes estrategias de internacionalización (TEC Empresarial, 2009)

a) Estrategia Global

Esta estrategia toma como objetivo la reducción de costes a la hora de internacionalizarse. Preferirá renunciar a la flexibilidad para adaptarse al mercado local. Será una buena opción cuando el entorno en el que actúe la organización sea uno en el que haya pocas restricciones al comercio exterior y los clientes tengan necesidades y gustos similares a los del mercado doméstico.

Para llevar a cabo la estrategia global, las exigencias de coordinación son altas. Por lo tanto, la matriz centraliza las decisiones tanto a nivel organizativo como las de posicionamiento competitivo en cada uno de los mercados.

Esta estrategia no se podrá llevar a cabo en el caso del sector hotelero por las características de los servicios prestados ya que exige replicar ciertas operaciones cualquiera que sea su localización, como todas las actividades de cara al público. Sí que es cierto que la filosofía y la lógica de esta estrategia se podrán desarrollar en este sector. De este modo, se centralizarán aquellas actividades de gestión y coordinación a la vez que se tratará de definir de manera lo más homogéneamente posible las actividades o servicios prestados en todas las localizaciones. (Torquemada y García, 2013)

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b) Estrategia Multipaís o Multidoméstica

En este tipo de estrategia el objetivo sería el contrario a la global, es decir, se busca la diferenciación del producto adaptándolo al mercado local. Se optará por esta estrategia cuando haya diferencias muy grandes entre el mercado nuevo y el doméstico. Diferencias como las culturales, de idioma o la situación económica y financiera de cada país así como el tipo de legislación vigente en cuanto a la facilidad o no de entrada extranjera, entre otros.

En este caso las necesidades de coordinación serán mucho menores por la ausencia de interdependencias entre la matriz y las filiales, por lo que existirá una descentralización en la toma de decisiones.

En el caso del sector hotelero, esta estrategia traerá consigo unos riesgos asociados a la dificultad para crear y explotar las economías de escala o sinergias que compensen los costes de gestión de la cadena hotelera diversificada geográficamente (Guerras y Navas, 2007).

c) Estrategia Transnacional

Esta estrategia es la más compleja de las tres. Se trata de una mezcla de las dos anteriores porque quiere responder a las necesidades del nuevo mercado mediante la reducción de costes y la diferenciación del producto. Ésta será una buena opción para entornos con pocas restricciones a la inversión extranjera pero donde la competencia exija la adaptación de los productos o servicios a los clientes (Martín-Rojo, 2007).

Las necesidades de coordinación no serán tan grandes como en la estrategia global pero sí habrá cierto grado de coordinación entre la matriz y las filiales. En este sentido, la organización decidirá qué decisiones centralizar y cuáles no, para asegurarse suficiente flexibilidad. Con esto, se conseguirá que cada filial sepa los objetivos de la organización en su conjunto pero que puedan tomar decisiones autónomamente para adaptarse al mercado extranjero. De acuerdo con Guerras y Navas (2007), se pretende que “cada negocio individual piense globalmente y actúe localmente”.

El mayor riesgo de esta estrategia es obtener todos los inconvenientes de las dos anteriores sin obtener ninguna de sus ventajas.

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2.4. Factores Determinantes del Destino de la Internacionalización

En este apartado daremos por hecho que la empresa ya ha decidido salir al exterior, mediante la inversión directa, por lo tanto ya ha decidido que quiere salir y la manera de hacerlo, pero no hacia dónde expandirse.

La selección de un destino internacional compromete a la empresa hacia una zona concreta, lo que condicionará en cierto modo su internacionalización futura. Elegir bien el mercado exterior es cada vez más importante para las organizaciones, por la mayor relevancia de los bloques económicos y los acuerdos de comercio entre países. Pero no solo por eso, ya que una mala elección puede ser muy costosa, tanto a nivel de costes directos como a nivel organizacional, pudiendo significar la retirada de los mercados internacionales para esa empresa (Welch y Wierdersheim-Paul, 1980).

Entre las distintas teorías que hablan del proceso de selección de mercados, nos quedaremos con lo dicho por Nicolas Papadopoulos (1988) quien distingue los factores determinantes de la selección de mercados exteriores, separándolo en factores para la realización de inversión directa y los propios de la selección de mercados.

Los primeros, los determinantes para la realización de IDE (Inversión Directa en el Extranjero) corresponden a la idea del paradigma ecléctico de Dunning (1988) y las ventajas tanto de propiedad, internalización y localización previamente descritas. Para Dunning, la localización de las IDE viene determinada por la necesidad de la organización para buscar nuevos mercados, nuevos recursos, eficiencia o activos estratégicos. Y éstas lo hacen por diferentes motivos, como es expandir la relación entre clientes y proveedores, para anticiparse a la competencia o para beneficiarse de los incentivos a la inversión.

En cuanto a los factores determinantes de la selección de mercados, Papadopoulos (1988) considera que para realizar la selección, la nueva localización deberá poder contrarrestar los inconvenientes con los beneficios que se esperan conseguir. Por ello, la elección se basará en comparar las oportunidades y las amenazas y los costes y los beneficios. Para poder hacerlo, este autor distingue entre lo positivo y lo negativo del nuevo mercado. Entre lo positivo incluye las variables de consumo estimado, penetración de la importación, ventajas de origen y la similitud del mercado. Entre las negativas, destaca las barreras arancelarias, las no arancelarias, la distancia geográfica y el tipo de cambio.

Tras este repaso a las principales aportaciones teóricas acerca de la internacionalización del sector servicios, pasaremos a realizar un análisis del sector turístico español, con especial atención al proceso de internacionalización de las cadenas hoteleras españolas. En este sentido nos centraremos en los destinos elegidos por estas organizaciones.

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3. LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS

Hoy en día las Cadenas Hoteleras forman parte de la base del turismo mundial. La conformación de cadenas hoteleras, con sus características actuales, comienza a aparecer en los Estados Unidos al acabar la Segunda Guerra Mundial. La primera Cadena Hotelera surge alrededor de 1948, cuando “Hilton Hotels”, introduce el primer sistema de reserva multi-hotel (Hilton WorldWide, 2014). Como fenómeno global, las cadenas hoteleras internacionales son producto de las condiciones económicas y políticas de expansión de las empresas en el marco de un mundo en creciente globalización tras la Segunda Guerra Mundial. La actividad hotelera pasó de ser una profesión individual o familiar en la Europa del siglo XIX, para convertirse en una actividad multinacional con las cadenas internacionales hacia mediados del siglo XX, reconfigurando el comportamiento comercial, laboral y de servicios al cliente. Durante siglos, el sector hotelero conservó claramente la misma característica: estaba constituida por pequeños negocios independientes dirigidos en familia (Perrin, 1986). Por su parte el siglo XIX y el inicio del siglo XX estuvieron caracterizados por los hoteles europeos, mientras que la segunda mitad de este último estuvo dominado por los hoteles norteamericanos y sus modelos empresariales, que han modificado de manera clara tanto la industria hotelera como el turismo moderno (Jiménez Martínez, 2008).

La industria hotelera global está dominada por las cadenas hoteleras. En el mundo hay 19,5 millones de habitaciones y las cadenas hoteleras suponen más de la mitad de las habitaciones ofertadas a nivel mundial. De ellas, una tercera parte, casi 4 millones de habitaciones, son ofertadas por las 300 primeras cadenas hoteleras y de ese tercio, casi un 75% pertenece a las 10 principales cadenas hoteleras del mundo (Hosteltur y Alimarket, 2014).

3.1. Definición y Características

Una Cadena Hotelera es una agrupación de hoteles que se administra de forma conjunta. Estos hoteles pueden estar ubicados en diferentes áreas geográficas o países. Como cualquier negocio, su finalidad es la de maximizar su beneficio, mediante una situación de poder de mercado, tanto a nivel nacional como internacional. Las cadenas hoteleras se sitúan en el nivel más alto de la integración organizativa. Se caracterizan por la pérdida de autonomía, total o parcial, de las distintas unidades que las conforman (Boletín Turístico).

La creación de una cadena hotelera exige un alto coste en inversiones en el que el retorno de capitales es lento. Además, el entorno globalizado en el que se mueven ha hecho que las cadenas hoteleras tengan que adaptarse rápidamente a los cambios, amoldando sus estrategias de crecimiento para reducir costes y riesgos. (Leno Cerro, 1992)

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Las cadenas hoteleras poseen varias ventajas competitivas frente a los hoteles independientes. A continuación mencionaremos algunas de ellas, relacionadas sobre todo con el mayor tamaño de las cadenas hoteleras frente a los hoteles independientes.

Aspectos relacionados con el Marketing: Las cadenas obtienen ventaja al tener mayor volumen de recursos y podrán

repartir el coste de la comercialización entre sus múltiples establecimientos, a diferencia de los hoteles independientes que deberán asumir el coste íntegro. Las cadenas hoteleras alcanzarán economías de escala en el coste unitario de sus campañas publicitarias. Por tanto, podrán destinar mayores esfuerzos a la investigación y la segmentación de mercado (Camisón Zornoza, 1998).

Aspectos relacionados con el Poder de Negociación La mayor dimensión de las cadenas hoteleras les confiere un mayor poder de

negociación frente a otros agentes del mercado como las agencias de viaje, los tour operadores e incluso el cliente final. Las cadenas pueden negociar las condiciones para estar presentes en los sistemas globales de distribución e internet, así como en las centrales de reservas.

Aspectos relacionados con la Imagen de Marca: Al ser grandes y obtener economías de escala a la hora de hacer campañas

publicitarias, las cadenas hoteleras tienen la posibilidad de crear una imagen de marca fuerte. Con la marca, el usuario asocia unos estándares de calidad y servicio que espera encontrar en esos establecimientos.

Aspectos relacionados con la Eficiencia: Ya hemos comentado que las cadenas hoteleras pueden acceder más fácilmente a

las economías de escala. Pueden lograr grandes ahorros en la compra y almacenamiento de materias primas, debido a su poder de negociación con proveedores. Además, son más eficaces a la hora de formar personal, puesto que tienen recursos suficientes como para organizar programas de formación internos. Con ello pierden menos tiempo, menos recursos y todos sus trabajadores reciben la misma formación, independientemente de su localización.

Aspectos relacionados con la Financiación: Como es lógico, al tener mayor número de negocios y mayor peso financiero,

las cadenas hoteleras pueden acceder a financiación más fácilmente. Dentro de la cadena hotelera, un establecimiento puede “subvencionar” a otro para que los resultados globales sean favorables; los beneficios de unos contrarrestan las pérdidas de los otros. Estos establecimientos con pérdidas suelen ser hoteles que se acaban de poner en funcionamiento.

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Pero no todo son aspectos positivos. Las cadenas hoteleras también se enfrentan a desventajas, asociadas con su gran tamaño. Es difícil mantener un control de calidad cuando los establecimientos no se encuentran en la misma zona geográfica. Por esta misma razón, también tienen desventajas frente a los hoteles independientes a la hora de comunicarse. Todo tipo de comunicación tiene que pasar por un camino mucho más largo, tanto vertical como horizontalmente lo que conlleva pérdida de tiempo y dinero (Papers de Turisme, 2005).

3.2. Sector Turístico y Hotelero

La contracción del consumo en España como consecuencia de la crisis económica y financiera de los últimos años, ha hecho que muchas empresas turísticas se vean obligadas a internacionalizar su actividad. En concreto, se produjo una reducción del 3,7% en el gasto medio por hogar en 2013 con respecto a 2012. Los grupos donde más se redujo fue en sector hostelería en general (Hoteles, cafés y restaurantes) con una bajada del 8,5% (INE, 2014)

Para poder entender el efecto que las cadenas hoteleras tienen en la economía española y por qué han decidido expandirse internacionalmente, debemos conocer el entorno en el que desenvuelven su actividad. Por ello, creemos pertinente presentar un breve análisis tanto del sector turístico español y como del sector hotelero español.

3.2.1. Análisis del Sector Turístico Español

El turismo en España es uno de los mayores contribuyentes a la economía en general, generando alrededor del 11% del PIB español y casi un 12% del empleo total (INE, 2014). Cabe destacar el caso de Canarias e Islas Baleares donde la contribución al PIB del turismo es del 31,4% y del 45,5% respectivamente, con una tasa de empleo superior al 34% en ambas comunidades (Impactur, 2014). Para analizar el sector en el que las cadenas hoteleras españolas desarrollan su actividad nos hemos basado en distintas publicaciones de revistas y periódicos especializados en turismo, así como en fuentes estadísticas gubernamentales como el Instituto Nacional de Estadística.

En el Gráfico 2 vemos como el PIB Turístico (ISTE, Índice Sintético del PIB Turíst ico

Español) siempre sigue la misma tendencia que el PIB Español. Observamos que el ISTE se encuentra por debajo del PIB cuando los efectos de la crisis económica y financiera se hicieron evidentes, del 2007 al 2009. Por otro lado, debido a la inestabilidad política de las zonas árabes del Mediterráneo podemos ver cómo España ha salido ganando en aportaciones al PIB turístico, debido en primer lugar a lo que se ha llamado como “La Primavera Árabe”

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del 2011 al 2012 y posteriormente al Golpe de Estado de Egipto en 2014. Estas turbulencias en los países próximos, ha hecho que los turistas que hubiesen preferido otras zonas del Mediterráneo, acaben en España.

Gráfico 2: Dinámica comparada del PIB Turístico y del PIB de España

Fuente Exceltur, INE y Consensus Forecast

A continuación se presenta un DAFO (Cuadro 2) con los principales factores a tener en cuenta en cuanto al sector turístico español. Cabe destacar como debilidad que es un mercado maduro muy especializado en la oferta de sol y playa, por lo que un desastre ecológico por ejemplo, dañaría mucho el flujo de viajeros a las playas españolas. Pero España sigue contando con buenos destinos turísticos, fomentando el turismo interior. Además, como se comentó anteriormente, este sector tiene la posibilidad de captar viajeros de otros países cercanos en los que existe inestabilidad política.

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Cuadro 2: DAFO Sector Turístico Español

Debilidades Amenazas

Mercado maduro de Sol y Playa Alta estacionalidad Poca promoción de destinos nacionales Reducida diferenciación de oferta

Situación económica española Sobre oferta en Sol y Playa Otros destinos con mismas características y

menor precio Disminución de la estancia y gasto medio

Fortalezas Oportunidades

Estabilidad política Gran experiencia en Sol y Playa Calidad de las playas y establecimientos

hoteleros Buena relación calidad-precio Clima favorable todo el año

Captación de turistas que viajaban a zonas mediterráneas.

Adaptación de productos a la diversidad cultural

Nuevos viajeros de países emergentes Creciente demanda de lujo Posible abaratamiento del transporte

Fuente: Informe Perspectivas Exceltur, 2015 -- Elaboración propia

3.2.2. Análisis del Sector Hotelero Español

Como ya hemos comentado, la industria turística aporta alrededor del 11% del PIB español y, en concreto, el sector hotelero tiene una especial importancia dentro del turismo, lo que lo ha impulsado hacia el proceso de internacionalización. Tras conocer un poco más el entorno general en el que las cadenas hoteleras desarrollan su actividad doméstica, pasaremos a concretar la situación del sector hotelero español. Para ello expondremos una serie de datos relativos al número de viajeros, de establecimientos hoteleros y de plazas ofertadas en el año 2014.

Según los datos del Instituto Nacional de Estadística, vemos como en el año 2014 el número de personas que se alojó en un establecimiento hotelero superó los 87’5 millones, con un mayor porcentaje en hoteles de 4 y 3 estrellas respectivamente. Esto supone un aumento de un 4,5% sobre el año 2013, puesto que el número de viajeros ese año fue de 83.829.573 frente a los 87.599.030 del 2014 (INE, 2014). En cuanto a la distribución existente por Comunidad Autónoma, podemos ver cómo, efectivamente, los destinos de sol y playa son los preferidos por los turistas. Cataluña y Andalucía son las comunidades con más flujo de turistas, seguido por Madrid que, aunque no es un destino costero, atrae muchos turistas por su patrimonio cultural y por ser la capital del país.

Por debajo de estas comunidades se coloca el turismo insular, con alrededor de 8,5 millones de visitantes anualmente. Paralelamente la media del número de establecimientos hoteleros también ha crecido aunque en menor medida. En comunidades autónomas como Cantabria, podemos observar un descenso del 15,8%, debido a la mayor oferta de alojamientos privados en la zona (INE, 2011). Cabe destacar que, aunque el número de establecimientos en media ha aumentado un 4,78%, el número de plazas se ha triplicado, con

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lo que los establecimientos son de mayor tamaño. (Cuadro 3)

Cuadro 3: Distribución turística por CCAA 2006-2014

Fuente: INE – Elaboración Propia

Las cadenas hoteleras representan una buena parte del sector hotelero, ofreciendo más plazas que los establecimientos independientes. En este sentido, las 10 primeras cadenas hoteleras españolas representan alrededor del 16% del mercado, y solo las 5 primeras representan más del 10% del mercado. En general, las cadenas hoteleras representan alrededor del 68% de la cuota de mercado hotelera española (Gráfico 3).

Gráfico 3: Cuota de Mercado de los Principales Grupos Hoteleros en España 2014

Fuente: Censo de Hoteles Hostelmarket – Elaboración Propia

2006 2014 Var % 2006 2014 Var %

Andalucía 15,608,612 15,569,414 -0.25% 2,347 2,404 2.42%Aragón 2,121,294 2,227,147 4.99% 641 780 21.68%Asturias 1,523,045 1,500,982 -1.45% 647 545 -15.80%

Balears, Illes 8,359,870 8,446,299 1.03% 722 731 1.32%Canarias 6,810,235 8,473,585 24.42% 487 504 3.53%

Cantabria 1,180,505 1,037,949 -12.08% 377 331 -12.24%Castilla y León 4,249,103 4,169,642 -1.87% 1,340 1,326 -1.03%

Castilla-La Mancha 2,084,183 1,903,896 -8.65% 750 801 6.80%Cataluña 14,252,876 16,754,341 17.55% 1,898 2,117 11.57%

C. Valenciana 7,653,348 7,284,705 -4.82% 974 960 -1.40%Extremadura 1,113,056 1,201,656 7.96% 367 440 20.00%

Galicia 3,599,220 3,615,588 0.45% 1,450 1,524 5.07%Madrid 8,645,574 10,265,196 18.73% 1,123 1,145 1.99%Murcia 1,168,488 1,111,188 -4.90% 177 172 -2.55%Navarra 751,987 901,160 19.84% 243 276 13.58%

País Vasco 2,090,907 2,469,884 18.13% 384 516 34.52%Rioja, La 524,687 542,395 3.37% 105 134 27.32%

Ceuta 70,927 65,994 -6.96% 15 12 -17.24%Melilla 47,979 58,018 20.92% 12 11 -7.04%

TOTAL 81,855,902 87,599,030 7.02% 14,056 14,728 4.78%

Número de Viajeros Número de Establecimientos

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Continuando con el análisis del sector, podemos ver la cuota de mercado que tuvieron en el mercado nacional, en cuanto a ventas se refiere. Las cadenas hoteleras representan casi el 50% de los ingresos por establecimientos hoteleros de España. En concreto, y dentro de ese porcentaje, las principales cadenas hoteleras se llevan casi el 80% de esos ingresos (Gráfico 4). Por tanto, creemos significativa la aportación que hacen las cadenas hoteleras a la economía española, por lo que centraremos en ellas el estudio de la internacionalización.

Gráfico 4: Cuota de Mercado Nacional por Ventas Totales 2013

Fuente: Hostelmarket, 2013 – Elaboración propia

El motivo principal de la estrategia de internacionalización es la creación de valor mediante la generación de crecimiento, pero también la reducción de costes. La puesta en marcha de este tipo de estrategias exige una gran coordinación entre la central y sus sucursales extranjeras. Esto hace que las decisiones sobre posicionamiento en los distintos mercados se centralicen, renunciando a flexibilidad para poder adaptar la oferta a las exigencias de cada mercado.

En España existen 61 cadenas hoteleras con presencia internacional, con un total de 881 establecimientos repartidos por cinco continentes (Hosteltur, 2014). Para conocer el proceso de internacionalización llevado a cabo por estas cadenas hoteleras, hemos elaborado una base de datos con el número de hoteles de cada cadena hotelera por países, desde 2006 hasta 2014 con los datos proporcionados por el Ranking Hosteltur, 2006-2014. (Anexo 1)

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3.3. Análisis de las Cadenas Hoteleras Españolas

De acuerdo con lo propuesto en la matriz de Ansoff (1976), la internacionalización estaría dentro de las estrategias de crecimiento, en concreto como una forma expansión de desarrollo de nuevos mercados geográficos.

Las cadenas hoteleras españolas con establecimientos en el extranjero han ido creciendo a lo largo de los años de forma considerable. En 2006, el número de estas organizaciones era de 30, mientras que en 2014 esa cifra se ha doblado, situándose en 61 (Cuadro 4)

Cuadro 4: Evolución del Número de Cadenas Hoteleras Españolas Internacionales

Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur

Para poder ver la evolución que han sufrido las cadenas hoteleras en el mundo, nos

basaremos en dos tipos de datos: el número de hoteles en el extranjero y las áreas geográficas hacia donde se han expandido estas cadenas hoteleras.

3.3.1. Análisis de la Presencia Hotelera Española en el Extranjero

Para poder analizar la presencia española en el extranjero, es necesario exponer una serie de datos. En este caso, el Cuadro 5, nos muestra la evolución sufrida por las cadenas hoteleras, de 2006 a 2014.

Cuadro 5: Evolución de la Presencia de las Cadenas Hoteleras Españolas


Podemos ver como el número de establecimientos hoteleros ha ido aumentando a lo largo de estos últimos años, tanto en el territorio nacional como en el extranjero. Si bien es cierto que el aumento ha sido mayor en el mercado español, cabe destacar que la presencia en el extranjero ha aumentado casi un 37%. Con respecto a la proporción de hoteles en el extranjero, podemos decir que componen más de un tercio en todos los casos, aunque esa proporción ha ido disminuyendo a lo largo de los años. Con esto confirmamos que estas cadenas hoteleras siguen basando el groso de su oferta en el turismo nacional, aunque su oferta en el extranjero siga creciendo.

2006 2008 2010 2012 2014 Var 06-14

30 42 61 58 61 103.33%Número de Cadenas Hoteleras

2006 2008 2010 2012 2014 Var 06-14

644 851 883 857 881 36.80%

982 1314 1346 1613 1739 77.09%

1626 2165 2229 2470 2620 61.13%

39.61% 39.31% 39.61% 34.70% 33.63%

Nº Hoteles en el Extranjeros

Nº Hoteles en España

Total de Hoteles

Importancia de la Presencia en el Extranjero

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En cuanto al número de establecimientos por cadena hotelera, hemos seleccionado las 14 primeras para ver su evolución de forma más detallada. En el Anexo 2 se puede ver la misma información con mayor precisión. En el Cuadro 6, podemos destacar como crecimientos muy pronunciados los que han tenido Catalonia Hotels o Princess Hotels, con un 80% y un 75% respectivamente. Pero sobretodo, Grupo Hotusa se ha posicionado en el extranjero con un aumento del 643%, pasando de tener 7 hoteles en la zona de Europa en 2006, a 52 establecimientos en 2014 repartidos por Caribe, Europa y América. En el caso contrario, en cuanto a disminución en el número de establecimientos, nos quedaremos con el caso de Occidental Hotels & Resort, con una reducción en su oferta extranjera del 58%. Esta cadena ha desaparecido prácticamente de Europa para basar su presencia en el extranjero en la zona de Caribe.

En los Anexos 3 a 8, el lector puede adquirir una información más detallada sobre la evolución en cuando a la importancia que han ido adquiriendo las áreas geográficas hacia las que se han internacionalizado las cadenas hoteleras españolas a lo largo del periodo de 2006 a 2014.

Cuadro 6: Evolución de la presencia internacional por cadena hotelera


2006 2008 2010 2012 2014 Var 06-14

Meliá 157 142 144 153 153 -2.55%

NH 147 219 219 221 220 49.66%

Riu 63 54 63 66 69 9.52%

Barceló 73 130 133 92 91 24.66%

Iberostar 52 64 65 56 45 -13.46%

Piñero 6 13 15 17 19 216.67%

Palladium 11 16 17 17 17 54.55%

Hotusa 7 37 38 43 52 642.86%

Occidental 45 22 19 16 19 -57.78%

Luabay 7 25 21 10 9 28.57%

BlueBay 11 10 11 10 13 18.18%

Princess 4 6 6 6 7 75.00%

Catalonia 5 8 9 8 9 80.00%

H10 5 9 7 7 8 60.00%

Número de Hoteles Agregados Totales

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3.3.2. Análisis de la Internacionalización Hotelera según Destino

A continuación mostraremos una serie de tablas y gráficos, elaborados a partir de la base de datos previamente comentada, con los que intentaremos demostrar que las cadenas hoteleras españolas están presentes en las cinco áreas geográficas principales en mayor o menor medida. Este análisis se hará teniendo en cuenta el número de establecimientos hoteleros españoles en cada una de esas zonas, distinguiendo entre la oferta agregada total y la desagregada de las principales cadenas hoteleras.

Cuadro 7: Oferta Turística Española según Destino

Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur Como podemos observar en el Cuadro 7, el destino preferido por las cadenas hoteleras

españolas ha sido Europa y la zona del Mediterráneo. Esto se debe a distintos factores como la cercanía de los mercados de esa zona, los acuerdos comerciales con la Unión Europea o el estilo de vida desarrollado en esos países. La mayoría de los hoteles españoles de la zona de Europa son hoteles urbanos que proporcionan servicios a hombres y mujeres de negocios, así como a turistas que deseen vivir experiencias culturales, gastronómicas o monumentales, en vez de disfrutar del turismo de sol y playa masivo de otras zonas (Hosteltur, 2012). En este sentido, la cadena hotelera NH está especializada en este tipo de establecimientos, constituyendo su modelo de negocio (NH-Hotels). Esta especialización se puede ver en su oferta de hoteles, suponiendo Europa y Mediterráneo alrededor del 80% de sus establecimientos mundiales (Gráfico 5). Por su parte, el Grupo Iberostar ha ido saliendo de Europa para introducirse en el mercado caribeño. Ha pasado de tener 35 establecimientos en Europa en 2006, a solo 12 en 2014, mientras que en el Caribe pasó de 16 a 29 en el mismo periodo (Anexo 14).

2006 2008 2010 2012 2014 Var 06-14

Caribe 219 275 275 281 295 34.70%

Europa y Mediterráneo 324 447 463 434 446 37.65%

Resto de América 90 117 131 124 119 32.22%

África 4 5 7 10 11 175.00%

Asia 7 7 7 8 10 42.86%

644 851 883 857 881

TOTALES

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Gráfico 5: Porcentaje de la oferta hotelera NH-Hotels


En cuanto al destino Caribe, es el segundo preferido por las cadenas hoteleras españolas. Se trata de un mercado con unas características similares a las españolas. Tanto la cultura como el idioma, así como el servicio que se ofrece son familiares para las cadenas hoteleras españolas. Se trata, por tanto, de un turismo masivo de sol y playa, algo en lo que España destaca de forma notoria. Además es un destino cada vez más demandado, puesto que resulta asequible para el turista extranjero por la situación económica de estos países caribeños. En la mayoría de los casos, se trata de países en los que el gobierno está favoreciendo el desarrollo turístico sostenible, haciendo más fácil la entrada o apertura de nuevos establecimientos hoteleros y la inversión extranjera (TURyDES, 2009). En el caso de destino Caribe, cabe destacar la cadena hotelera Ríu (Gráfico 6). Ésta se dedica casi el 90% de sus establecimientos a cubrir las áreas geográficas de Caribe y Europa. Vemos como a lo largo de los años, el destino Caribe ha ido ganando terreno con respecto a Europa, alcanzando un 55,07% de su oferta hotelera en 2014 (Anexo 17).

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Gráfico 6: Oferta Turística Ríu según Destino


Continuando con los destinos internacionales a los que se han expandido las cadenas hoteleras españolas, el territorio americano es menos común de lo que podría suponerse a simple vista. Esto es debido a la saturación del mercado americano con sus cadenas hoteleras nacionales. Son cadenas muy grandes que copan el turismo mundial con las que resulta tremendamente difícil competir. La cadena española que ha optado por el mercado americano ha sido Barceló Hotels (Anexo 13). Se puede ver como la oferta de Barceló en este mercado ha ido incrementando casi un 11% a lo largo del periodo descrito. Este incremento en la oferta americana ha sido en detrimento de la oferta caribeña.

Por último, los destinos de África y Asia son los grandes olvidados de las cadenas españolas. Se trata de dos mercados con poco atractivo turístico, bien por la inestabilidad política o por las diferencias culturales. A esto, hay que sumarle las dificultades para entrar en el mercado. En el caso de Asia, las diferencias culturales, idiomáticas y las barreras hacen casi imposible que una empresa extranjera entre en el mercado asiático sin un socio local. Por el contrario, África parece que se está abriendo al mundo del turismo, pero sigue teniendo una imagen muy poco atractiva para la inversión, sobre todo debido a los conflictos armados de determinadas regiones o el nivel de pobreza e inseguridad de zonas como el “Cuerno de África” o la zona Subsahariana (Excelsior, 2014). De todas las cadenas hoteleras españolas que operan a nivel internacional, solo Meliá Hotels & Resorts operan en ambos continentes, aunque desde 2006 apenas ha aumentado en 2 los hoteles ofertados en África y 1 en Asia (Anexo 10).

En los Anexos del 9 al 15 se detallan una serie de tablas y gráficos sobre el número de hoteles presentes por área geográfica según las distintas cadenas hoteleras. Esto se adjunta en anexos para que el lector tenga la oportunidad de hacer una reflexión más profunda por sí

27

mismo.

En general, la composición de la oferta agregada por destinos no ha variado mucho en estos últimos años, siendo Europa y Mediterráneo el principal destino de éstas, con un 50% de la oferta total. Caribe y el resto de América, con alrededor de un 32% y 14% respectivamente completan el groso de la oferta hotelera española en el extranjero (Gráfico 7). En cuanto a África y Asia, son los grandes olvidados. Son mercados en los que resulta poco atractivo entrar o es difícil hacerlo (Anexo 16).

Gráfico 7: Oferta turística hotelera agregada


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4. CONCLUSIONES

El sector hotelero ha visto en estos últimos años como la internacionalización se ha vuelto clave a la hora de garantizar la permanencia en el mercado. Este sector se ha convertido en uno de los sectores con mayor crecimiento internacional, dentro del sector turístico. La industria hotelera española cuenta con la ventaja competitiva de la gran experiencia en turismo de “sol y playa”, lo que hace a las empresas turísticas españolas altamente competitivas. Pero esto no es suficiente para asegurar su permanencia, por lo que se ha hecho imprescindible que se desarrollen internacionalmente.

Tras el análisis efectuado, podemos llegar a la conclusión de que predominan las estrategias de expansión nacional e internacional. En cuanto a las compañías hoteleras españolas que operan a nivel internacional que hemos analizado, podemos ver cómo su principal radio de acción está en el territorio europeo, con el 50% de su oferta extranjera. Esto se debe a la proximidad del mercado y a las distintas alianzas y acuerdos firmados entre los distintos países de la Unión Europea, lo que facilita el movimiento de turistas europeos entre las distintas fronteras. También podemos confirmar que predominan en Sudamérica, la zona caribeña, con el 33% de sus establecimientos situados en ese área. Esto se debe a la semejanza del mercado latino al español, el idioma es el mismo y la cultura de sol y playa son fácilmente igualables a las españolas. Por otro lado, observamos que existe un vacío en el mercado que no están cubriendo. Existen tres continentes en los que las cadenas hoteleras españolas apenas tienen presencia: América del Norte, Asia y África.

- América del Norte: Este mercado supone un 13% de la oferta española en el extranjero. Es un mercado dominado por cadenas estadounidenses, por lo que la entrada es difícil y la generación de beneficios, casi imposible, debido al gran número de competidores existentes en ese mercado y, sobre todo, al tamaño de esos competidores. Además los costes de establecerse en ese continente son muy superiores a establecerse en África, por ejemplo. (Hosteltur, 2014)

- En Asia ocurre algo similar. Existe un contraste entre la cultura europea y asiática, así como la barrera lingüística que dificultan la entrada de las empresas españolas. En países como China, el gobierno controla una gran parte del mercado, por lo que la entrada al mercado se hace complicada. Sin embargo, hay otros países con menos restricciones de entrada a sus mercados nacionales, como Indonesia. En este país, se esperan unas tasas de crecimiento del 7%, según el Banco Mundial, por lo que puede ser un buen momento para establecerse en ese mercado. Según el Informe del Sector Turístico de Banca March, el mercado chino se ha convertido en un destino muy deseable para la expansión turística. En este sentido, China es un mercado muy poco desarrollado. La demanda hotelera ha aumentado un 600% en los últimos 15 años,

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mientras que la oferta hotelera cuenta con casi el doble de plazas que en España, para una población 30 veces mayor. Debido a las barreras de entrada del mercado chino, se recomienda la entrada con un socio local. En este sentido, solo Meliá Hotels parece haberse establecido en ese continente con una oferta casi constante de 7 hoteles desde 2006.

- África presenta un potencial enorme. Se trata de economías emergentes en las que destinos como Mozambique están entrando con mucha fuerza. Este país en concreto se encuentra entre los 10 países con mayor crecimiento turístico mundial. Este continente ha crecido más de un 40% en los últimos 10 años y tiene la perspectiva de seguir por el mismo camino en los próximos años. Se trataría, por tanto, de un mercado con mucho potencial, en las que las barreras de entrada no son tan estrictas como en otras zonas y en las que los costes son bajos.

Lo que queda claro es que sea cual sea el país que se elija para desarrollarse, la internacionalización es clave para garantizar la supervivencia de las cadenas hoteleras. De ahí, que vayan a continuar con sus planes de crecimiento internacional, ampliando su oferta en 26.000 habitaciones más hasta 2017, sobre todo en Europa y Caribe. Por su parte, Meliá Hotels International, lidera los planes de crecimiento. Esta compañía planea ampliar su oferta en 51 hoteles y 14.663 habitaciones. En Europa abrirán 23 nuevos establecimientos, con el 36% de las habitaciones. América será el siguiente destino, con 16 hoteles más y un 31% de las habitaciones. Le seguiría África con 3 hoteles y más de 2600 habitaciones, y Asia con 9 establecimientos nuevos y 2249 habitaciones (Hosteltur, 2013).

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34

6. ANEXOS

Anexo 1: Número de Establecimientos Españoles en el Extranjero


2006 2008 2010 2012 2014

Antigua 4 0 0 0 0Aruba 2 2 2 2 2

Bahamas 1 1 1 1 2Barbados 0 1 0 0 0Costa Rica 12 10 10 7 7

Cuba 49 55 58 59 63Haití 0 0 0 0 2

Jamaica 3 10 10 10 12Las Granadinas 1 1 0 0 0

México 85 108 110 108 110Panamá 1 1 1 6 7

Puerto Rico 1 1 1 1 1Rep. Dominicana 59 81 78 80 81

San Martín 0 0 0 0 1Venezuela 1 4 4 7 7

Alemania 70 88 96 100 100Andorra 4 9 11 12 12Austria 10 13 12 12 12Bélgica 13 20 22 20 20

Bulgaria 16 13 14 14 13Chipre 6 3 3 0 0Croacia 20 19 19 20 18Egipto 6 7 6 5 7

Eslovaquia 0 0 0 2 1Francia 13 12 19 17 18Grecia 13 15 17 9 4

Holanda 30 34 37 37 38Hungría 1 1 2 4 4Irlanda 0 0 0 0 0Italia 37 97 79 82 87

Luxemburgo 0 1 2 2 2Malta 2 1 1 0 4

Marruecos 4 7 10 13 12Mónaco 0 0 0 0 0

Montenegro 1 1 1 1 1Polonia 0 2 3 3 4Portugal 21 24 24 28 34

Reino Unido 2 32 30 7 7República Checa 1 3 6 6 11

Rumanía 3 2 2 2 2Serbia 0 0 1 0 1Suecia 0 0 0 0 0Suiza 5 6 6 5 5Túnez 43 33 32 27 22

Turquía 3 4 8 6 7

Argentina 10 17 26 26 25Brasil 23 19 22 20 20Chile 1 2 2 2 2

Colombia 6 0 1 12 11Ecuador 1 1 1 1 1EE.UU 44 73 71 53 50

Guatemala 0 0 1 1 1Nicaragua 1 2 3 3 3

Perú 1 1 1 2 3Uruguay 3 2 3 4 3

Cabo Verde 1 3 5 7 7Ghana 1 0 0 0 0

Madagascar 0 0 0 0 1Sudáfrica 2 2 2 2 2Tanzania 0 0 0 1 1

China 0 0 1 1 1

Emiratos Árabes Unidos 0 0 0 1 2

Filipinas 0 0 0 0 1Indonesia 5 5 4 4 4Malasia 1 1 1 1 1Vietnam 1 1 1 1 1

644 851 883 857 881

Europa y Mediterráneo

Resto de América

Asia

África

TOTALES

Caribe

35

Anexo 2: Tabla del Número de Hoteles Españoles en el Caribe


2006 2008 2010 2012 2014

Meliá 43 46 45 46 46

NH 23 21 17 19 21

Riu 27 27 30 35 38

Barceló 27 32 31 27 25

Iberostar 16 24 26 27 29

Piñero 6 13 15 17 19

Palladium 9 14 14 14 14

Hotusa 0 5 4 4 5

Occidental 27 22 19 15 18

Luabay 7 25 20 9 7

BlueBay 11 9 11 10 9

Princess 4 6 6 6 7

Catalonia 4 7 7 7 7

H10 5 6 5 4 3

Celuisma 0 0 0 11 11

Blau Hotels 5 5 4 4 6

Grupo Sandos 0 0 3 3 4

Sirenis 4 5 6 1 1

Lopesan 1 3 3 2 3

Valentín 0 0 1 1 2

Grupo Batle 0 0 2 2 2

Husa Hoteles 0 0 0 1 0

Otros = 39 CH 0 5 6 16 18

219 275 275 281 295

Caribe

Anexo 3: Tabla y Gráfico del Porcentaje Total de la Oferta


Anexo 4: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Caribe


2006 2008 2010 2012 2014

Meliá 24.38% 16.69% 16.31% 17.85% 17.37%

NH 22.83% 25.73% 24.80% 25.79% 24.97%

Riu 9.78% 6.35% 7.13% 7.70% 7.83%

Barceló 11.34% 15.28% 15.06% 10.74% 10.33%

Iberostar 8.07% 7.52% 7.36% 6.53% 5.11%

Piñero 0.93% 1.53% 1.70% 1.98% 2.16%

Palladium 1.71% 1.88% 1.93% 1.98% 1.93%

Hotusa 1.09% 4.35% 4.30% 5.02% 5.90%

Occidental 6.99% 2.59% 2.15% 1.87% 2.16%

Otros 12.89% 18.10% 19.25% 20.54% 22.25%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Peso Relativo sobre el Total de la Oferta

2006 2008 2010 2012 2014

Meliá 19.63% 16.73% 16.36% 16.37% 15.59%

NH 10.50% 7.64% 6.18% 6.76% 7.12%

Riu 12.33% 9.82% 10.91% 12.46% 12.88%

Barceló 12.33% 11.64% 11.27% 9.61% 8.47%

Iberostar 7.31% 8.73% 9.45% 9.61% 9.83%

Piñero 2.74% 4.73% 5.45% 6.05% 6.44%

Palladium 4.11% 5.09% 5.09% 4.98% 4.75%

Hotusa 0.00% 1.82% 1.45% 1.42% 1.69%

Occidental 12.33% 8.00% 6.91% 5.34% 6.10%

Otros 18.72% 25.82% 26.91% 27.40% 27.12%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Peso Relativo sobre la Oferta Caribe

37

Anexo 5: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Europa y

Mediterráneo


Anexo 6: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Resto de

América


2006 2008 2010 2012 2014

Meliá 22.53% 15.21% 15.55% 17.74% 17.49%

NH 33.95% 41.16% 39.96% 42.17% 40.36%

Riu 10.19% 5.15% 5.83% 5.76% 5.61%

Barceló 1.54% 6.94% 7.34% 3.69% 4.26%

Iberostar 10.80% 8.28% 7.56% 5.76% 2.69%

Palladium 0.62% 0.45% 0.43% 0.46% 0.45%

Hotusa 2.16% 6.04% 5.62% 6.91% 7.85%

Occidental 5.56% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Luabay 0.00% 0.00% 0.22% 0.23% 0.45%

Otros 12.65% 16.78% 17.49% 17.28% 20.85%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Peso Relativo sobre la Oferta Europa y Mediterráneo

2006 2008 2010 2012 2014

Meliá 37.78% 17.95% 15.27% 16.13% 15.97%

NH 12.22% 10.26% 11.45% 13.71% 14.29%

Riu 2.22% 0.85% 1.53% 0.81% 0.84%

Barceló 23.33% 57.26% 51.91% 39.52% 39.50%

Iberostar 1.11% 2.56% 2.29% 2.42% 2.52%

Palladium 0.00% 0.00% 0.76% 0.81% 0.84%

Hotusa 0.00% 4.27% 6.11% 7.26% 10.08%

Occidental 0.00% 0.00% 0.00% 0.81% 0.84%

Celuisma 0.00% 0.00% 0.00% 7.26% 4.20%

Otros 23.33% 6.84% 10.69% 11.29% 10.92%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Peso Relativo sobre la Oferta Resto de América

38

Anexo 7: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta África


Anexo 8: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Asia


2006 2008 2010 2012 2014

Meliá 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 18.18%

NH 75.00% 40.00% 28.57% 20.00% 18.18%

Riu 25.00% 60.00% 57.14% 50.00% 45.45%

Iberostar 0.00% 0.00% 14.29% 10.00% 9.09%

Otros 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.09%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Peso Relativo sobre la Oferta África

2006 2008 2010 2012 2014

Meliá 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00%

BlueBay 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 10.00%

Otros 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 10.00%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Peso Relativo sobre la Oferta Asia

Anexo 9: Tabla de las Cadenas Hoteleras Españolas en el Extranjero según Destino


2006 2008 2010 2012 2014 Var 06-14

Caribe 219 275 275 281 295 34.70%

Europa y Mediterráneo 324 447 463 434 446 37.65%

Resto de América 90 117 131 124 119 32.22%

África 4 5 7 10 11 175.00%

Asia 7 7 7 8 10 42.86%

644 851 883 857 881

TOTALES

40

Anexo 10: Tabla y Gráfico de la Oferta de Meliá Hotels & Resorts en el Extranjero según Destino


2006 2008 2010 2012 2014

Caribe 43 46 45 46 46

Europa y Mediterráneo 73 68 72 77 78

Resto de América 34 21 20 20 19

África 0 0 0 2 2

Asia 7 7 7 8 8

157 142 144 153 153

Meliá

Anexo 11: Tabla y Gráfico de la Oferta de NH-Hotels en el Extranjero según Destino


2006 2008 2010 2012 2014

Caribe 23 21 17 19 21



África 3 2 2 2 2

Asia 0 0 0 0 0

147 219 219 221 220

NH-Hotels

42

Anexo 12: Tabla y Gráfico de la Oferta de Ríu Hotels & Resorts en el Extranjero según Destino


2006 2008 2010 2012 2014

Caribe 27 27 30 35 38



África 1 3 4 5 5

Asia 0 0 0 0 0

62 54 63 66 69

Riu Hotels & Resorts

43

Anexo 13: Tabla y Gráfico de la Oferta de Barceló Hotels & Resorts en el Extranjero según Destino


2006 2008 2010 2012 2014

Caribe 27 32 31 27 25



África 0 0 0 0 0

Asia 0 0 0 0 0

54 130 133 92 91

Barceló Hotels

44

Anexo 14: Tabla y Gráfico de la Oferta de Iberostar Hotels & Resorts en el Extranjero según Destino


2006 2008 2010 2012 2014

Caribe 16 24 26 27 29



África 0 0 1 1 1

Asia 0 0 0 0 0

52 64 65 56 45

Iberostar Hotels & Resorts

45

Anexo 15: Tabla y Gráfico de la Oferta del Resto de las Cadenas Hoteleras Españolas en el Extranjero según Destino


2006 2008 2010 2012 2014

Caribe 83 125 126 127 136



África 0 0 0 0 1

Asia 0 0 0 0 2

172 242 259 269 303

Resto de Cadenas Hoteleras

46

Anexo 16: Tabla del Porcentaje del Número Total de Hoteles Españoles en el Extranjero

según Destino


Anexo 17: Tabla y Gráfico del Porcentaje del Número de Hoteles de Ríu en el

Extranjero según Destino


2006 2008 2010 2012 2014

Caribe 34.01% 32.31% 31.14% 32.79% 33.48%

Europa y Mediterráneo 50.31% 52.53% 52.43% 50.64% 50.62%

Resto de América 13.98% 13.75% 14.84% 14.47% 13.51%

África 0.62% 0.59% 0.79% 1.17% 1.25%

Asia 1.09% 0.82% 0.79% 0.93% 1.14%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Porcentajes Totales

2006 2008 2010 2012 2014

Caribe 43.55% 50.00% 47.62% 53.03% 55.07%

Europa y Mediterráneo 53.23% 42.59% 42.86% 37.88% 36.23%

Resto de América 1.61% 1.85% 3.17% 1.52% 1.45%

África 1.61% 5.56% 6.35% 7.58% 7.25%

Asia 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Porcentajes Ríu según Destino

47

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