Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 0 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

Prof. Dr. H. - H. SchröderLehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Aachen

14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 1Strategisches TIM WS 2006/07

Sitzung 14: Strategische Innovationsorganisation Teil A: Formale Regelungen (D II 2)

II. Strategische Innovationsorganisation1. Formale Regelungen

a. Die Grobstrukturierung des Aufbausystems

i. Überblick

vi. Die Integration der Subsysteme in die Unternehmungsorganisation

ii. Die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems

iii. Die Strukturierung des Ideenscreening(sub)systems

iv. Die Strukturierung des Ideenrealisierungs(sub)systems

v. Die Strukturierung des Ideendurchsetzungs(sub)systems

i. Strukturtypen

ii. Simultaneous Engineering

b. Die Grobstrukturierung des Ablaufsystems

c. Die Koordination der Teilsysteme (Schnittstellenmanagement)

i. Grundlagen

ii. Die Schnittstelle zwischen F&E und Marketing



Konzepte für die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems

Ideenerzeugung als Aufgabe aller

Organisationseinheiten

Spezifische Institutionen für die

Ideenerzeugung

• Betriebliches Vorschlagswesen

• Einrichtungen des Innovationsmanagements

• Einrichtungen des Qualitätsmanagements

• Frühinformationssysteme

Intern orientierte Institutionen

Extern orientierte Institutionen

• Nutzung vorhandener Einrichtungen

• Schaffung spezieller Organe

• Kundenbefragungen

• Nutzung der Instrumente des „need assessment“



Die Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens

Prüfungs- und Berufungskommission

AusführendeStelle

BVW - Beauftragter

Schritt 2 : Formale PrüfungEinreicher

Zuleitung

Rüc

kga

be .

..

Schritt 4 : Entscheidung und Prämissen

Schritt 1 : Einreichung

Schritt 5 : Benachrichtigung

Schritt 5 :Benachrichtigung

(bei

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Schrit

t 4a :

FachgutachterSchritt 3 : Begutachtung

Wei

terle

itung

Rückga

be



Elemente in Frühinformationssystemen

Sensoren

Legende

Operatoren

Kommunikatoren/Aktoren



Konzept zur Organisation von Frühaufklärungssystemen

FührungskreisFührungskreis

SystemkoordinationSystemkoordination

KoordinationsgremiumKoordinationsgremium

Sozio-kulturelle

UmweltÖkologische

UmweltTechnologische

UmweltRechtlich-politische

UmweltÖkonomische

Umwelt

Marktliche Umwelt

Vertrieb Service Konstruktion ...

B-55b



Schritte bei der Gestaltung von Frühaufklärungssystemen

Unternehmens- undUmfeld-Analyse

Fokussierungder FA auf Unternehmens-bedürfnisse

Auswahl derfür das UnternehmenrelevantenSuchfelder

Suchfeld-strukturierungInformations-bedarfsanalyseBestimmung unternehmens-

interner/-externer Informations-quellen und -lieferanten

Gestaltungder Informations-einspeisung-filterung-verdichtung

Einrichtung dernotwendigenGremien

Integration derErkenntnisse in diestrategische Planung

Die Konzeption, Implementierung und Umsetzung einer Frühaufklärung (FA)vollzieht sich in acht Schritten

B-55a



Instrumente des „Need Assessment“ 1990/91 und 1998

Rang nach ...

Instrument Intensität der Interaktion

(aufsteigend)

Anwendungshäufigkeit

(absteigend)

Kosten-Nut-zen-Verhältnis(aufsteigend)

Literaturauswertung 1 13 13 11 15

Analyse von Patentanmeldungen der Abnehmerbranche 2 17 16 17 17

Analyse von Kundenbeschwerden 3 6 2 8 5

Analyse von Verkäufer- und Kundendienstberichten 4 1 3 1 3

Analyse von Kundenanfragen 5 3 1 2 4

Analyse von Kundenvorschlägen 6 5 6 5 6

Anwenderbeobachtungen 7 2 7 3 7

Anwenderbefragungen 8 7 10 7 8

(Gemeinsame) Prooblemanalysen 9 8 9 9 10

Anwenderpanels 10 16 14 15 14

Beschwerdemanagement 11 10 11 12 12

Kreativitätssitzungen 12 9 9 10 9

Funktions- und Wertanalysen 13 11 12 13 11

Produkt- und Prototypentests 14 4 4 4 2

Gemeinsame Produktentwicklung 15 12 5 6 1

Beschäftigung eigener Mitarbeiter bei Kunden 16 15 15 14 13

Beschäftigung von Kundenmitarbeitern 17 14 17 16 -- 16

nach Herstatt,C.-Geschka,H.: Produktinnovation durch Kunden, in: Die Unternehmung 45 (1991) 3, S. 207-219 und Geschka,H.-Herstatt,C.-Geis,J.-Guggisberg,D.: Innovationsbedarfserfassung in der Schweiz ..., in: Die Unternehmung 53 (1999) 3, S. 143-157



Beurteilung der grundsätzlichen Gliederungsmöglichkeiten des F&E-Bereichs

Potentielle Nachteile Potentielle AnwendungsbereichePotentielle Vorteile

Gliederungnach Phasen

Gliederungnach

Disziplinen

Gliederungnach Projekten

Gliederungnach

Produktgruppen

• Differenzierung entspricht Differenzierungder Merkmale von Aufgaben und Aufgaben-träger

• Günstige Bedingungen für- Spezialisierung- Verfolgung langfristiger, grundlegender- Vorhaben

• Abstimmungs- und Kommunikationsschwierigkeitenzwischen den Teileinheiten

• Transferprobleme• Orientierung der F&E- Aktivitäten an den

Unternehmenszielen ist erschwert

• Beträchtlicher Umfang der Forschungsaktivitäten• Homogenes Sortiment• Lange Produktlebenszyklen

• Günstige Bedingungen für- Kommunikation und Spezialisierung innerhalb

der Disziplinen- Geräteauslastung und Vermeidung von

Doppelarbeiten- Integration von Nachwuchskräften- Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen

• Tendenz zur Verselbstständigung der resultierendenTeileinheiten

• Tendenz zur Vernachlässigung interdisziplinärerForschung

• Orientierung von F&E am Markt und an denUnternehmenszielen erschwert

• Homogenes Sortiment• Langfristig stabile Absatzverhältnisse• Dominanz techn. –wiss. Aspekte• Fehlen eindeutiger Beziehungen zwischen

F&E- Aktivitäten und Absatzleistungen

• Hohe Flexibilität• Günstige Bedingungen für

- Straffe Zielorientierung- Koordination und Kontrolle- Kenntniserweiterung der Mitarbeiter- Interdisziplinäre Zusammenarbeit

• Ungünstige Bedingungen für- Betriebsmittelbewirtschaftung- Einsatz von Spezialkenntnissen und -geräten- Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen- Aneignung von Spezialkenntnissen und

Verfolgung des Standes der Wissenschaft

• Interdisziplinäre Forschungsvorhaben dominieren• Großprojekte dominieren

• Günstige Bedingungen für- Straffe Orientierung an Unternehmenszielen- Projektkontrolle- Erwerb produktbezogenes Know-Hows- Interdisziplinäre Zusammenarbeit

• Verkürzung der Kommunikationswege

• Erschwerte Betriebsmittelbewirtschaftung• Erschwerte Aneignung spezieller Kenntnisse und

Verfolgung des techn.- wiss. Standes• Möglichkeiten der Durchführung von Paralellarbeiten

(-> Koordinationsproblem)• Gefahr der Vernachlässigung grundlegend, langfristig,

übergreifender Vorhaben

• Heterogenes Sortiment• Aufgabenumwelt dynamisch bezüglich Markt-,

statisch bezüglich techn. Entwicklung• Interdisziplinäres Vorhaben• Dominanz von Marktaspekten

D-07



Kriterien für die Innenstrukturierung und ihre WirkungenL

D-08

Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Organisations- und Personalstrukturen in der industriellen Forschung und Entwicklung – Konzepte und Ergebnisse einer empirischen Studie der F.G.H., in: zfbf 36 (1984), S. 641 ff.



F&E-Parallelhierarchie

Wissenschaftlicher Assistent

Fachwissenschaftler

Wissenschaftlicher Experte

Fachwissenschaftlicher Berater

Höherer Fachwissenschaftlicher Berater

Fachliche Parallelhierarchie

Abteilungsleiter

Bereichsleiter

Sachbearbeiter

Gruppenleiter

Hilfskraft

Traditionelle Leitungshierarchie

Ebene

1

2

4

3

5



Beurteilung der Parallelhierarchie

Wirksame Anreiz- und Belohnungsfunktion

Zusätzliche Aufstiegsmöglichkeiten

Kein Zwang zur Beförderung kreativer Forscher in administrative Positionen

Zweckmäßige Aufgabenteilung zwischen F&E- und Verwaltungsaufgaben

Möglichkeit zur Berücksichtigung individueller Zielsetzungen

Möglichkeit flexiblerer Entgeltfestsetzung

Förderung der Entstehung von (Kern-) Kompetenzen

Vorteile / Nutzenpotenziale

Gefahr abnehmender Flexibilität der F&E-Mitarbeiter

Gefahr des Entstehens von „Abstellgleisen“ und Sackgassen ("Altersruhesitz", "Treuebonus")

Schwierigkeiten in der Beurteilung für Beförderungen

Personalführungsprobleme

Risiko der Entwicklung dysfunktionaler F&E-Kultur (interne und Wissenschaftsorientierung)

Nachteile / Kostenpotenziale



Konstruktionsphasen und -arten

Klärung der Aufgabenstellung

Konzipieren• Bestimmung der Funktionsstruktur• Ermittlung von Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen• Kombination der Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen• Bewertung und Auswahl eines Lösungskonzeptes

Detaillieren• Detailgestaltung• Produktdokumentation • Erstellung der Arbeitsunterlagen

Entwerfen• Grobentwurf Bewertung und Auswahl• Feinentwurf

Konstruktionsarten

Konstruktionsphasen

Neu-konstruktion

Anpassungs-konstruktion

Varianten-konstruktion



Projekt-management

Task Force

Organisationstypen für Produktinnovationen

Neuprodukt- Stelleoder –Abteilung

Neuprodukt-Manager

Produkt-management

Geschäftsleitung

Hauptamtlich Nebenamtlich

Permanent

Temporär

Neuprodukt-komitee

[ Venture Team ]

D-09

Art der Tätig-keit

Zeitdauer

In Anlehnung an Tebbe, K.: Die Organisation von Produktinnovationsprozessen, Stuttgart 1990, S. 283 ff.



Schematische Darstellung der Varianten des Projektmanagements

Funktion A Funktion B Funktion C

ReinesProjekt-

Management

Einfluss-Projekt-

Management

D-13

Matrix-Projekt-

Management



Beurteilung der Projektmanagement-Formen

Quelle: ZVEI - Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes der elektrotechnischen Industrie (Hrsg.): Forschungs- und Entwicklungsvorhaben - Auswahl, Planung, Abwicklung und Kontrolle aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Frankfurt 1982.

Linien-management

negativ neutral positiv

Einfluss-Projekt-management


Matrix-Projekt-management

negativ enutral positiv

Reines Projekt-management


Klare Weisungsbefugnis für Projektarbeiten

Unabhängigkeit der Zielvorgabe

Unabhängigkeit der Überwachung

Personalaufwand für Projektmanagement

Informationsfluss

Flexibilität bei Aufgabenveränderungen

Optimaler Mitarbeitereinsatz

Transparenz der Aufgabenverteilung und Verantwortung

Sicherstellung des Know How-Transfers

Ausgleich von Personalbelastungsspitzen

Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern

Koordinationsaufwand in Fachabteilungen

Kriterium



Varianten des Venture Management

VENTURE MANAGEMENT

Internes VentureManagement

Externes VentureManagement

Innovations-Kollegien

Produkt-Champion

Venture Team

VentureCapital

Venture Nurturing

SpinOffs

JointVenture

D-14



Die situative Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen

Eignungsaspekt

Merkmal Ausprägung

Größe/Ressourcen-potential

Produkt-sparten

Produkte

Bedarf anneuenProdukten

Neuheits-grad

GroßMittelKlein

HeterogenHomogenKeine Sparten

KonsumgüterInvest.-GüterDienstleistungen

Kontinuierlich

Sporadisch

InnovativImitativVarianten

Neuprodukteinheiten

Division

X

X

XX

X

XXX

Abtei-lung

XXX

X

X

XXX

X

XXX

Produkt-manage-

ment

X

X

X

X

X

X

X

Task

Force

XXX

XXX

XXX

X

XX

Venture

Team

XX

XXX

X

X

XX

Stelle

X

X

X

X

X

XX

Ad-hoc-Komitees

X

XXX

XXX

X

XX

Komitees

Neu-produkt-Komitee

X

X

X

XXX

X

XX

D-10

Quelle: Benson, G. – Chasin, J.: The Structure of New Product Organisations, An AMA Management Briefing, New York 1976, S. 18 (zitiert nach Wind, Y.J.: Product Policy, Reading, Mass., 1982, S. 488)



Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von den Innovationsphasen

X X (X)(X)(X)X XX(X) (X)(X)

X X X XX

X X (X)X XX(X)(X)

(X) XXX XX

X X (X)X(X)X XX(X) (X)(X)

XXX (X) (X)

XXX (X) (X)

XXX (X) (X)

XXX X (X)

XXX X (X)

ProzessphaseNeuprodukt-

einheiten

Haupt-phase

Teilphase

Komitees

Ideen-screening

Ideenrea-lisierung

Einführung

Ideenbewertung

Ideenauswahl

DivisionAbtei-lung

TaskForce

Pro-jekt-

mana-ge-

ment

Venture

Team

StelleAd-hoc-

Komitees

Neu-produkt-Komitee

Produkt-manage-

ment

Linienver-antwortung

Be-reiche

Ge-schäfts-leitung

Ideensuche

Kontrolle

Projektplanung

Forschung

Entwicklung

Konstruktion,Test

Markttest

Einführung

Legende: X gut geeignet(X) bedingt geeignet

D-11



Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von der Problemstrukturierung

(Ökonomischorientierte)

Linienorganisation

Produktkomitee

Neuprodukt-Abteilung

Produktkomitee

Wohl-strukturiert

Schlecht-strukturiert

Wohl-strukturiert

Schlecht-strukturiert

Markt

Technologie

( Ökonomisch orientierte )Projektorganisation

D-12

Quelle: Souder, William E.: Effectiveness of Product Development Methods, in: Industrial Marketing Management 7 (1978), S. 305



Die Integration von F&E-Bereichen

Integration in funktional gegliederte Organisationen

Mö

glic

hke

iten

Integration zentraler F&E-Bereiche Integration verteilter F&E-Bereiche

F&E als Stab F&E als Linieneinheit• Hauptabteilung• Unterabteilung

Integration in divisional gegliederte Organisationen

Mö

glic

hke

iten

Mischformenmit zentraler F&E als Stabmit zentraler F&E als Stab

Vollständige DiffusionVollständige Konzentration

F&E-Tiefe und -Breite

Bedeutung vonF&E

Spezifität des Res-sourcenbedarfs

Homogenität vonProdukten/Prozessen

Komplexität derTechnologien

Koordinations-kosten



Seqenzielle und parallele Strategie in der Produktentwicklung

PlanenKonzipieren

EntwerfenDetaillieren

Produktionsmittelplanung

Produktgestaltungko

nv

en

tio

ne

ll

Zeit

Sim

ult

an

eo

us

En

gin

ee

rin

g

Planen

Konzipieren

Entwerfen

Detaillieren

Produktionsmittelplanung

Produktgestaltung

LastenheftKonzeptalternativen

Gesamtentwurf

Verfahrensauswahl

Ermittlung desEigenschaftsprofil

Pflichtenhefterstellung

Beschaffung

kürzereInnovationszeit

EinzelteileEntwurfs-

optimierungKonstruktions-

verbesserungen

Produktionstech-nische Bewertung

(%)

0

20

40

60

80

100

70%

Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren

Kos

ten

5%

Kostenverursachung Kv

Kostenfestlegung Kf

Kv

Kf

D-16

Quelle:(Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 7



Simultaneous Engineering

‘‘Simultaneous Engineering ist eine Organisationsstrategie, die eine vertrauensvolleZusammenarbeit der Konstruktions- und Produktionsbereiche des Kunden und desMaschinenherstellers in der Phase der Produktplanung gestaltet. Durch die parallele undzeitgleiche Planung des ... Produktes und der Produktionsmittel wird eine frühzeitige Festlegung der wesentlichen Produktionskomponenten ermöglicht. Hierbei wird die Zielsetzung verfolgt, die Qualität ... zu steigern und die Innovationszeiten und –kosten drastisch zu senken. ‘‘(Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, , VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 6)

D-15

Simultaneous Engineering beinhaltet- ein Bündel möglicher Maßnahmen oder eine Vorgehensstrategie- zur Strukturierung und Koordination eines Entwicklungsvorhabens durch Zerlegung- in vollständig oder z.T. unabhängige technologische Teilaufgaben dergestalt, dass möglichst viele Entwicklungsschritte zeitlich parallel oder überlappend bearbeitet werden können- um eine Verkürzung der Zeitspanne von der Produktentwicklung bis zur Markt- einführung zu erreichen.‘‘

(Gerpott,T.J.: Simultaneous Engineering, in: DBW 50 (1990)



Kernelemente des Simultaneous Engineering

Simultaneous Engineering

(Teilweise) Parallelisierung

Das ablauforganisatorische Element

Teambildung

Das aufbauorganisatorische Element

Informations- und Kommunikationssystem

Das Koordinationsinstrument



Bewertung des Simultaneous Engineering

Stärken/Chancen Schwächen/Risiken

Umfassende Berücksichtigung aller relevanten Aspekte (zeitlich- horizontale Sicht)

Frühzeitige Berücksichtigung von Umfeldveränderungen (zeitlich-vertikale Sicht)

Erhöhung der Komplexität/Erschwerung der Koordination

Erhöhte Kapazitätsbelastung

Verkürzung der Entwicklungsdauer

MarktpotentialFlexibilität

RisikoPrognosequalität

Verlängerung der Entwicklungsdauer

Qualität

Kosten

Zeit

?



Empirische Ergebnisse zur Wirksamkeit des Simultaneous Engineering



Aspekte des Integrationsmanagements von Innovationen

Effi-zienz

Effek-tivität

GeschäftsfelderFunktionen

betrieblicheFunktionen

F&E-Funktionen

• Entwicklung

• Beschaffung

• Produktion

• Absatz

• Design

• Vorentwicklung

• Konstruktion

• Prototypenbau

• Versuche

Phasen

z.B.

• Vorphase

• Analysephase

• Konzeptphase

• Spezifikations-phase

• Entwicklungs-phase

• Herstellphase

• Nutzungsphase

• Auslaufphase

Projekte

• Ressourcen

• Tätigkeiten

• Ergebnisse

Technologien

• intern/extern

• vorhandene/zukünftige(einschl. Produkt-/Prozessgenerationen)

ExterneOrganisationen

• Zulieferer

• Abnehmer

• Auftrags-F&E- Nehmer

• (Andere) Be-teiligte von F&E-Kooperationen

Integration

D-17

Quelle: Hanssen, Rolf, A.: Das Problem aus Sicht der Praxis,in: ders. – Kern, W. (Hrsg.): Integrationsmanagement für neue Produkte, zfbf-Sonderheft 30/1992, S. 2 ff.



Das Instrumentarium des Managements von Schnittstellen in Innovationsprozessen

Maßnahmen des Schnittstellenmanagements

Produkt- und Prozessdokumentation

Neuere Kostenrechnungskonzepte

Daten- und Methodenbanken

Informatorische Maßnahmen

Personalqualifizierung

Motivations- und Anreizsysteme

Führungsstil

Personalführungsmaßnahmen

Allgemeine Maßnahmen- Beeinflussung der Organisationskultur- Organisationsentwicklung

Spezielle MaßnahmenAufbauorganisatorische Maßnahmen- Kollegien- Verbindungsorgane- Teamorganisation- Produkt-, Prozess-, und Projektmanagement- Institutionalisierung von Rollen- Venture-Management- Konzepte zur Lösung des organisatori-

schen Dilemmas

Ablauforganisatorische Maßnahmen- Simultaneous Engineering- Überleitungsphasen

Organisatorische Maßnahmen

Strategische Unternehmensplanung(einschl. strategischer Technologie- und Innovationsplanung)

Budgetplanung

Personalplanung (insb.- Personaleinsatzplanung- Personalentwicklungsplanung)

Programmplanung

(Projekt-) Ablaufplanung

Qualitätsplanung

Planerische Maßnahmen

D-18



Zuordnung des Instrumentariums für das Schnittstellenmanagement zu den Schnittstellentypen

Schnittstellentypen

Instrument

Fu

nkt

ion

s-b

erei

che

Ph

asen

Pro

gra

mm

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Ges

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feld

er

Ext

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r-g

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atio

nen

Organisatorische Maßnahmen1.Allgemeine Maßnahmen

a.Beeinflussung der Organisationskulturb.Organisationsentwicklung2.Spezielle Maßnahmena.Aufbauorganisatorische Maßnahmen

• Kollegien• Verbindungsorgane• Teamorganisation• Produktmanagement• Prozessmanagement• Projektmanagement• Rolleninstitutionalisierung• Venture Management• Lösungskonzepte des org. Dilemmas

b.Ablauforganisatorische Maßnahmen• Simultaneous Engineering• Überleitungsphasen

X

XXXX

(X)

X

X

XX

X

X

(X)XXX

(X)

X

(X)

XX

X

X

(X)X

X

X

(X)

Legende: x := primäre Effekte(x) := sekundäre, potentielle, fakultative Effekte

XX

X (X)

XX

(X)

(X)

(X)

X

(X)

(X)

(X)

X

X

(X)(X)

(X)

(X)

X

X(X)(X)

(X)(X)

(X)X

X

Planerische Maßnahmen

Personalführungsmaßnahmen

Informatorische Maßnahmen

1.Strategische Unternehmensplanung2.Budgetplanung3.Personalplanung

a.Personaleinsatzplanungb.Personalentwicklungsplanung

4.Programmplanung5.Ablaufplanung6.Qualitätsplanung

Schnittstellentypen

Instrument

Fu

nkt

ion

s-b

erei

che

Ph

asen

Pro

gra

mm

e/P

roje

kte

Eb

enen

Tec

hn

olo

-g

ien

Ges

chäf

ts-

feld

er

Ext

ern

e O

r-g

anis

atio

nen

X

1.Führungsstil2.Motivations- und Anreizsysteme3.Personalqualifizierung

1.Daten- und Methodenbanken2.Neuere Kostenrechnungsprozesse3.Produkt- und Prozessdokumentation

XX

XXX

X

X

XXX

(X)

X (X)

X

(X)

(X)(X)

X

X

(X) XX

(X)

X

(X)XX

X

X

(X) X X XX (X) X

X XX (X) X(X)(X) (X) X (X) (X)

X X (X)(X)X (X)

D-20



Schnittstellen zwischen F&E und Marketing beim Innovationsmanagement

Sonstige Funktions-bereiche

F&

E

Mar

keti

ngProzessuale

(operative)Ebene

Ideen-erzeugung

Problem-lösungs-

potentiale

Kunden-

Probleme

Ideen-bewertung

und-auswahl

Techn.

Aspekte

Markt-

Aspekte

Ideen-verwirk-lichung

Techn.

Wissen

Kundenanford.

Konkurrenz

Ein-führung

Techn.

Wissen

Kundenanford.

Konkurrenz,Vertrieb

D-21a

Strukturelle(strategische) Ebene

Bestim-mung

von Tech-nologie-

und Inno-vations-feldern

Bestim-mung derInnovatio-nen undEinsatz-

zeitpunkte/räume

Bestim-mung der

F&E-Budgets

Tec

hn

(olo

g)i

sch

e U

mw

elt

Mar

ktli

che

Um

wel

t

Sonstige Umwelt



Konfliktpotentiale zwischen F&E und Marketing

sachlich-intellektuelleKonflikte

Informationskonflikte• unterschiedlicher oder unzureichender Wissensstand bzgl. Unweltdaten• F&E hält Marketinginformationen für unglaub- würdig• F&E kann benötigte Informationen nicht liefern• unzureichender Informationsstand über

Arbeitsweise des anderen Bereichs• unkooperatives Verhalten des Marketing

ZielkonflikteOrganisationskonflikte• strenger Dienstweg• unklare Verantwortlichkeiten• Macht- und Autoritätskonflikte• unklare Entscheidungs- und Kontroll- kompetenzen

•Verteilungskonflikte• unterschiedliche Be- und Entlohnungssysteme• Budgetaufteilung

•Sonstige Konflikte• fehlende Managementunterstützung der Zusammenarbeit• sprachliche Barrieren• räumliche Distanzen

sozio-emotionelleKonflikte

Persönlichkeitsunterschiede

Vorurteile Misstrauen geringe gegenseitige

Wertschätzung

‘‘ Too good-friends‘‘

bestimmend

enthusiastisch

spontan

risikofreudig

aggressiv

feste eigen Meinung

Gruppenmenschen

schnelle Reaktion, flexibel

Marketing F&E

weniger selbst-be-hauptend

zurückhaltend

überlegt

risikoscheu

vorsichtig

abwägend

Einzelgängereigenständig

inflexibel

wertmäßig-kulturelleKonflikte

Wertorientierungskonflikte

unterschiedliche Zeit- undPlanungshorizonte

kommerziell

trial-and-error-Arbeitsweisespontan

ausschließlichnachfrageorientiert

Unüberlegtheit

Marketing F&E

wissenschaftlich

Vollständige Infor-mation als Ar-beitsgrundlage

Überperfektionie-rung

zuwenig Markt-orientierung

Marketing F&E

eher kurzfristig eher langfristig

D-21b

Eur

inge

r, C

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arkt

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995,

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21



1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

F&E-Budget-planung

F&E-Zeit-planung

Ideengewin-nung/-samm-

lung

Ideenprü-fung/-aus-

wahl

Einholungvon Wettbe-werberin-

formationen

Analyse vonKundenbe-dürfnissen

Entwurf vonPflichten-

heften

Ideenrea-lisierung

Planung derproduktions-technischen

Umsetzung

Produktmo-difikationen

Entscheidungsbereich

Inte

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Zu

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h)

Ideale Zusammenarbeit

Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Qualität der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing, in: zfbf 43 (1991) 12, S. 1059

Ideale und tatsächliche Qualität der Schnittstelle zwischen F&Eund Marketing aus Sicht der F&E-Mitarbeiter (n=401-464)

Tatsächliche Zusammenarbeit

D-21c



Idealer und tatsächlicher Grad der Integration von F&E und Marketing in 411 japanischen Unternehmungen

Festle

gung der

F&E-B

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Neupro

duktpla

nung

Idee

nerze

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Idee

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Einfü

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Teilbereiche

Inte

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...

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teg

rati

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IdealerIntegrationsgrad

TatsächlicherIntegrationsgrad

Abweichung (Ist-Soll)

D-21d

Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff.



Typen und Konsequenzen von Schnittstellen-Problemen zwischen F&E und Marketing

- Mangel an Wertschätzung

- Mißtrauen

Schwere Störungen

- „Blindes Vertrauen“

- Mangel an Kommunikation

- Mangel an Interaktion

Schwache Störungen

- Dominanz eines Partners

- Gleichberechtigte Partner

Harmonisches Verhältnis

Typ

Häufigkeit/Konse-quenz Häufigkeit des

Auftretens

Projektergebnis

VollerErfolg

40,8%

11,7%

29,1%

20,5%

7,6%

6,6%

6,3%

38,7%

26,9%

11,8%

Teil-erfolg

Fehl-schlag

13%35%52%

32% 45% 23%

11% 21% 68%

D-21f




Empirisch abgeleitete Empfehlungen zur Verbesserung der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing

1. Zerlege große Projekte in kleinere Teileinheiten !

D-21h

8. Kläre die Entscheidungsbefugnisse !

7. Setze miteinander vernetzte Gremien - vorzugsweise ‘‘task forces‘‘ - ein !

6. Formuliere die Offenheit der Kommunikation explizit als Aufgaben- bestandteil eines jeden Mitarbeiters !

5. Fördere die Entstehung und sichere die Erhaltung dyadischer Strukturen !

4. Beziehe beide Funktionen frühzeitig innerhalb des Projektablaufs ein !

3. Beseitige schwache Störungen, ehe sie in starke Störungen entarten !

2. Beuge Schnittstellenproblemen proaktiv vor !


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