Aankope- en Operasionele Bestuur GPO206

Aankope- enOperasionele

Bestuur

Skrywer: Elize-Mari Joubert

www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2015

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Elize-Mari Joubert

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, PretoriaPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

Inhoudsopgawe Bladsy 1

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ............................................................................................................................... 4

Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6

Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 7

Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë ............................................... 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9

1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9

1.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 10

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10

1.5 Inleiding ................................................................................................................................ 12

1.6 Aankopefunksie .................................................................................................................. 12

1.6.1 Verskille tussen terme ................................................................................................... 12

1.6.2 Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur ....................................................... 13

1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ŉ

onderneming ................................................................................................................................... 13

1.6.4 Die invloed van voorsieningsbestuur .......................................................................... 15

1.6.5 Sewe stappe in die aankopekringloop ........................................................................ 15

1.7 Aankope en voorsiening as taak ...................................................................................... 16

1.7.1 Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................................... 16

1.7.2 Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................. 17

1.7.3 Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur ......................................................... 18

1.7.4 Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie ....................... 18

1.8 Proses en prosedures van aankope ................................................................................ 19

1.9 Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................... 20

1.9.1 Strategiese aankoopproses .......................................................................................... 20

1.9.2 Uitkontraktering ............................................................................................................... 20

1.9.3 Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë ........................................................ 21

1.10 Verskaffers: evaluering en keuse .................................................................................... 21

1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit .............................................. 21

1.10.2 Karaktertrekke van ŉ goeie verskaffer ........................................................................ 22

1.10.3 Die verskaffer keuringsproses ...................................................................................... 23

1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings .................................... 23


1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................... 24

1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur ....................... 24

1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur ................ 24

1.11.3 Areas van onetiese gedrag ........................................................................................... 25

1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting................................ 25

1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s ................................................................... 26

1.12 Samevatting ........................................................................................................................ 28

1.13 Selfevaluering ..................................................................................................................... 28

1.14 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 29

Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente ........................................... 31

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 31

2.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 32

2.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 32

2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 32

2.5 Inleiding ................................................................................................................................ 34

2.6 Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening ................................................................. 34

2.6.1 Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie ................................. 34

2.6.2 Verskillende kwaliteitbestuurstelsels ........................................................................... 35

2.6.3 Kwaliteitbeheerprogramme ........................................................................................... 35

2.7 Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste ...................................................................... 36

2.7.1 Die belangrikheid van die aankoopprys ...................................................................... 36

2.7.2 Elemente van koste........................................................................................................ 36

2.7.3 Verskillende markstrukture ........................................................................................... 37

2.7.4 Prys-analise vir prysbepaling ........................................................................................ 37

2.7.5 Koste-analise as metode vir prysbepaling .................................................................. 38

2.8 Bestuur hoeveelheid en voorraad .................................................................................... 40

2.8.1 Belangrikheid van voorraad .......................................................................................... 40

2.8.2 Kategorieë en koste van voorraad ............................................................................... 40

2.8.3 Voorraadbeplanning en beheer .................................................................................... 42

2.8.4 Simptome van slegte voorraadbestuur ....................................................................... 44

2.9 Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei .................................................................. 44

2.9.1 Vervoer ............................................................................................................................. 45

2.9.2 Berging van materiaal .................................................................................................... 46


2.9.3 Hantering van materiaal ................................................................................................ 47

2.9.4 Verpakking ....................................................................................................................... 47

2.9.5 Verwydering van afval/skrootmateriaal ....................................................................... 47

2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................. 48

2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika 48

2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................. 48

2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe .............................................................. 49

2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing ............................................................................ 49

2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur ........................................... 49

2.10.6 Organisering en beheer van navorsing ....................................................................... 49

2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................... 50

2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge ........................................................... 50

2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind ........................................ 50

2.11.3 Onderhandelingsproses ................................................................................................ 50

2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge ....................................................................... 51

2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille ..................................................... 51

2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur ....................................... 52

2.12.1 Basiese beginsels van e-handel .................................................................................. 52

2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel .......................................................................... 52

2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies ................................................................................ 53

2.12.4 E-aankope ....................................................................................................................... 53

2.13 Samevatting ........................................................................................................................ 54

2.14 Selfevaluering ..................................................................................................................... 54

2.15 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 55

Woordelys in Engels en Afrikaans ................................................................................... 57

Inleiding Bladsy 4

INLEIDING

Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ŉ onderneming is van kardinale

belang om sukses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog om ŉ omvattende oorsig te

bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toegepas

kan word in ŉ onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik

aankopebestuur en operasionele bestuur.

Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die

aankoopsfunksie in ŉ onderneming, asook op die verloop van die aankoopsproses en

prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strategieë word ook bespreek waar

daar spesifiek verwys word na verskaffers.

Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit

aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van koste en pryse, asook

instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aankope- en voorsieningsafdeling.

Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening.

Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van

kapitaaltoerusting en aankope van dienste.

In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die operasionele bestuur van ŉ

onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik

word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en

hoe take aan werkers toegewys word.

Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die

beplanning en beheer van kapasiteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte

en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ŉ verduideliking van die totale

kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.

Vir hierdie vak is die volgende handboeke voorgeskryf:

Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management.

6th edition. Pretoria: Van Schaik

Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R.

Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2010. Cape

Town: Pearson

Inleiding Bladsy 5

Die begeleidingsgids word in twee dele aangebied:

DEEL 1:

• Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë

• Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente

DEEL 2:

• Studie-eenheid 3: Aankopebestuur: Bestuur van areas

• Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp

• Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek,

asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.

Vakleeruitkomste Bladsy 6

VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak AANKOPE- & OPERASIONELE BESTUUR sal jy in staat wees

om jou kennis en begrip te demonstreer van:

• Aankoopbestuur

• Bestuur van voorsieningsbeleide en strategieë

• Sleutelprestasieareas in die aankope en voorsiening

• Instrumente in die bestuur van aankope en voorsiening

• Bestuur van aankope-en-voorsieningsareas

• Oorsig en ontwerp van operasionele bestuur

• Beplanning en beheer van operasionele bestuur

• Aanbring van verbetering in die bestuur van bedrywighede

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die aankoopproses asook die verskillende transaksies wat daarmee gepaard gaan

te verduidelik;

• verskaffers te evalueer en te identifiseer wanneer uitkontraktering van toepassing

is;

• kwaliteitsbestuursprogramme, prysbepaling en voorraadbestuur te verduidelik en

toe te pas;

• stappe in die navorsingsproses te lys en toe te pas;

• internasionale aankope en voorsiening asook kapitaaltoerusting te verduidelik;

• die operasionelebestuursmodel en die doelwitte van operasionelebestuur te

analiseer;

• die ontwerpproses breedvoerig te bespreek;

• onderskeid te tref tussen die verskillende afdelings wat binne operasionele bestuur

beheer moet word en die tipe beplanning wat elke afdeling vereis te verduidelik;

• ŉ verduideliking te gee van hoe totale kwaliteitsbestuur bydra tot die verbetering

van bestuur.

Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 7

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens

Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 8

Notas

Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 9

STUDIE-EENHEID 1: AANKOPEBESTUUR: OORSIG EN STRATEGIEË

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Aankopefunksie

• Aankope en voorsiening as taak

• Proses en prosedures van aankope

• Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur

• Verskaffers: evaluering en keuse

• Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur

Vaardighede


• die stappe in die aankoopproses te verduidelik;

• die evalueringsproses van die aankope-en-voorsieningsfunksie te beskryf;

• dokumentasie en insette wat betrokke is by die aankoopproses te identifiseer;

• die strategiese aankoopproses en uitkontraktering te verduidelik;

• die proses om verskaffers te keur te verduidelik en in konteks te plaas; en

• onetiese gedrag te identifiseer en die bestuur van risiko’s uiteen te sit.

1.2 Voorgeskrewe handboek

Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th

edition. Pretoria: Van Schaik

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:

Afdeling 1: Aankoopbestuur – ŉ oorsig

• Hoofstuk 1


• Hoofstuk 2

• Hoofstuk 3

Afdeling 2: Bestuur van die voorsieningsbasis

• Hoofstuk 4

• Hoofstuk 5

• Hoofstuk 6

1.3 Verrykende bronne

• Pikousová, K. & Průša, P. 2013, ‘Supplier evaluation: The first step in effective

sourcing’, Journal of Transport and Supply Chain Management 7(1), Art. #87, 4

pages. http://dx.doi. org/10.4102/jtscm.v7i1.87 (die artikel handel oor die evaluering

van verskaffers se prestasie en watter evalueringskriteria daarvoor gebruik kan word)

• Besoek gerus Africa’s leading Supply Chain and Procurement information service se

webtuiste. Daar word gereeld interessante artikels aanlyn gepubliseer rakende

verskaffers en die voorsieningsketting: www.smartprocurement.co.za

[http://www.smartprocurement.co.za/archives/supplier-management/supplier-

selection/#sthash.q9ZHKGHo.dpbs (besoek: 22 Januarie 2015)]

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Aankopebeplanning Besluit watter aankoopdoelwitte bereik wil word en besluit dan

watter aksieplan gevolg moet word om die doelwitte te bereik.

Aankopefunksie Alle aktiwiteite in ŉ onderneming wat saamspan om te

verseker dat daar ŉ vloei van produkte en dienste is.

Bestuur Alle bronne van die onderneming effektief te beplan,

organiseer, koördineer en te beheer om sodoende die

doelwitte van die onderneming bereik.

Desentraliseer Aankope-en-voorsieningsfunksies wat uitgevoer word deur

verskeie persone en departemente in die onderneming.

Etiek ŉ Stel morele waardes en beginsels wat gedrag lei.

Etiese gedrag Gebruik van aanvaarbare sosiale beginsels wat regverdigheid


en geregtigheid in alle sakeverhoudinge insluit.

Korporatiewe

sosiale

verantwoordelikheid

Om sake wat buite die ekonomiese, tegniese en wetlike

vereistes van die onderneming lê, in ag te neem.

Omgewingsaankope

/Groen aankope

Die bewaring van die omgewing in te sluit by aankoopbeleide,

programme en aksies.

Omset Die bedrag wat oorbly nadat die onderneming alle uitgawes en

laste betaal het.

Opbrengs op

belegging

Dit is basies ŉ metode wat gebruik word om te bepaal hoeveel

ŉ persoon uitkry in terme van dit van hy ingesit het. Anders

gestel, word dit gebruik om te bepaal watter voordeel ŉ

persoon kry uit die belegging wat hy/sy gemaak het.

Organisering Skep ŉ struktuur waarbinne delegering, toekenning en

koördinering kan plaasvind om sodoende doelwitte te bereik.

Prestasie-aanwyser Metingstegnieke waarvolgens kwalitatiewe waardes of

verhoudings berekening kan word vir spesifieke aankope-en-

voorsieningsaktiwiteite.

Prestasiemaatstaf Verteenwoordig ŉ groep aktiwiteite wat ŉ geheelbeeld skep

van ŉ spesifieke aspek in die aankope-en-

voorsieningsprestasie.

Proaktief Maak planne vir ŉ toekomstige situasie wat kan plaasvind.

Reaktief Maak planne wanneer die situasie plaasvind.

Risiko Wanneer daar ŉ afwyking is tussen werklike en gewenste

resultate.

Sentraliseer Outoriteit toe te ken aan een persoon of departement om die

aankope-en-voorsieningsfunksie uit te voer.

Strategiese aankope Dit behels dat besluite rakende die aankopefunksie beplan,

geïmplementeer, evalueer en beheer word om sodoende die

onderneming se langtermyndoelwitte te bereik.

Strategiese aankope

(verkryging)

Dit die verkryging van materiale en dienste en alle sake wat

daarmee gepaard gaan, soos verskafferverhoudinge.

Uitkontraktering Wanneer ŉ onderneming ŉ produk by ŉ eksterne verskaffer


koop wat eers deur die onderneming self vervaardig was.

Wins Word gegenereer uit verkope.

1.5 Inleiding

Studie-eenheid 1 een gee ŉ duidelik oorsig van wat aankopebestuur is en waar die funksie

in ŉ onderneming inpas. Dit gee ŉ beskrywing van die onderskeie take wat in die aankope-

en-voorsieningsbestuursafdeling uitgevoer word, asook ŉ verduideliking van hoe die

prosesse en prosedures in die afdeling werk. Verder fokus hierdie eenheid op die aankope-

en-voorsieningsbeleide en strategieë wat gevolg kan word. Daar word ook aandag gegee

aan die selektering en evaluering van goeie verskaffers, asook hoe om die aankope-en-

voorsieningsafdeling volhoubaar te bestuur.

1.6 Aankopefunksie

Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 1

(paragraaf 1.1-1.4)

1.6.1 Verskille tussen terme

Handboek, paragraaf 1.1.2-1.1.4

Voorsieningsbestuur • Verantwoordelikheid van seniorbestuur

• Fokus op die algehele doelwit van die onderneming

• Vorm deel van ŉ funksie in die onderneming, net

soos wat bemarking en finansies deel daarvan is.

Voorsieningskettingbestuur • Die skakel tussen die verskillende partye en kliënte.

Sluit dus alle bestuur en beplanning van funksies in

om die produk of diens van die verskaffer

(diensverskaffers, derdepartye, ensovoorts) aan die

kliënt te bied.

• Fokus op die kliënt

• Vorm deel van verskeie funksies in die onderneming

en handel ook met ander verskaffers buite die

onderneming.

Logistiekebestuur • Beplan, implementeer en beheer die vloei van

goedere en dienste vanaf die ontwikkelingsfase tot


die verbruiksfase

• Fokus op die fisiese vloei van goedere en dienste

• Vorm deel van die voorsieningskettingbestuur

Tabel 1.1: Verskil tussen voorsieningsbestuur, voorsieningskettingbestuur en

logistiekebestuur

(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 4-5)

Vir verdere onderskeiding tussen logistiek en voorsieningskettingbestuur kan Tabel 1.1 in

die handboek bestudeer word.

1.6.2 Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur

Handboek: paragraaf 1.2

Die algemene doelwit van enige onderneming is om met die minimum insette die maksimum

uitsette te verkry. Indien die funksie van aankope en voorsiening van produkte en dienste

effektief bestuur word, kan hierdie algemene doelwit bereik word. Die doelwitte van

aankope-en-voorsieningsbestuur kan verskil van onderneming tot onderneming weens die

verandering in omstandighede in beide die onderneming en die sakewêreld. Die

hoofdoelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur kan egter soos volg saamgevat word:

• Voorsien materiale en dienste

• Verseker die beskikbaarheid van verskaffers

• Bevorder verhoudings tussen die verskillende funksies

• Instandhouding van voorraadvlakke

• Ontwikkel en onderhou kwaliteitversekeringsprogramme

• Lewer strategiese insette in terme van voorsiening

• Stel ŉ volledige inligtingstelsels daar wat gebruik kan word vir besluitneming

1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ŉ

onderneming


Bestudeer paragraaf 1.3.1 om ŉ beter begrip te kry van hoekom die funksie van aankope en

voorsiening so belangrik geword het in die nuwe millennium waarin ondernemings

funksioneer.


Paragraaf 1.3.2 verwys na die drie sleutelareas in ŉ onderneming waarop aankope ŉ

belangrike invloed kan hê.

Wins-hefboom effek Omset/totale koste balans Opbrengs op beleggings

� Wins-hefboomeffek

Aankope van materiaal, bemarking, arbeid, ensovoorts vorm deel van die koste om ŉ produk

of diens te verkoop. Wanneer hierdie aankope meer effektief gedoen word, kan daar ŉ

kostebesparing wees. Die koste wat dan daal kan lei tot die styging in winste. Voorbeeld:

Veronderstel dat die verkope van hemde R1 000 is, waarvan die koste om daardie hemde te

verkoop 50% van die R1 000 uitmaak en die winspersentasie op daardie R1 000 se verkope

5% is:

• Verkope = R1 000

• Koste = R500 (0.5 x R1 000)

• Wins = R50 (.05 x R1 000)

Indien die aankope meer effektief gedoen word en dit lei tot ŉ 10% vermindering in koste,

kan die wins styg na R100:

• Verkope = R1 000

• Koste = R450 (0.1 x R500 = R50, R500 – R50 besparing = R450)

• Wins = R100 (R50 + R50 besparing)

Gaan kyk ook na die ander drie opsies in paragraaf 1.3.2 wat dieselfde invloed as die 10%

verlaging in aankoopkoste sal hê.

� Omset/totale koste balans

Volgens Figuur 1.1 in die handboek is dit duidelik dat daar ŉ balans moet wees tussen koste

en verkope. Om ŉ hoër omset te toon moet koste verlaag word en verkope styg.

Aankopebestuur kan bydrae tot laer koste en verhoogde verkope op die volgende wyses:

Faktore wat bydrae tot verhoogde verkope Faktore wat bydrae tot laer koste

• Verminder wagtyd van kliënte

• Aanpasbaarheid

• Verbeterde kwaliteit

• Innovasie

• Voorraadvlakke

• Verskafferooreenkomste

• Kwaliteitversekeringsprogramme

• Inligtingstegnologie

Tabel 1.2: Faktore van aankoopbestuur wat bydra tot verhoogde verkope en laer koste



� Opbrengs op beleggings (Return on investments – ROI)

Die opbrengs op beleggings berus op twee pilare wat dui op die winspersentasie en hoeveel

keer elke rand wat bestee word omgeskakel kan word in omset. Bestudeer die drie maniere

waarop aankope-en-voorsieningsbestuur kan bydra tot ŉ hoër winspersentasie en omset

van bates (paragraaf 1.3.2.).

1.6.4 Die invloed van voorsieningsbestuur

Handboek: paragraaf 1.3.3

Bestudeer paragraaf 1.3.3 om ŉ agtergrond te kry van hoe voorsieningsbestuur ŉ invloed

kan hê op die algemene bedrywighede van ŉ onderneming.

Voorsieningsbestuur

→ Operasionele en produksiefunksie

→ Bemarkingsfunksie

→ Menslike hulpbronbestuursfunksie

→ Administratiewe funksie

→ Finansiële funksie

→ Openbare betrekkinge funksie

Tabel 1.3: Invloed van voorsieningsbestuur op ander funksies in die onderneming

(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 11)

1.6.5 Sewe stappe in die aankopekringloop


Die aankopekringloop bestaan uit sewe opeenvolgende stappe om te verseker dat die

nodige aankope-en-voorsieningsdoelwitte bereik word. Daar word ook na die kringloop

verwys as die aankoopprosedure. Paragraaf 1.4 in die handboek en Figuur 1.1 hieronder

gee ŉ duidelike beskrywing van elk van hierdie sewe stappe.


Figuur 1.1 Aankoopproses

(Aangepas uit Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 12-15)

Dit is belangrik om te onthou dat die stappe se volgorde gaan verskil wanneer die

onderneming die eerste keer gebruik maak van ŉ verskaffer; wanneer dieselfde verskaffer

weer gebruik word vir dieselfde aankope en wanneer dieselfde verskaffer gebruik gaan word

vir die aankoop van ŉ nuwe produk.

1.7 Aankope en voorsiening as taak


(paragraaf 2.1-2.5)

Soos aangedui in paragraaf 2.1 vorm aankope en voorsiening deel van bestuur deurdat dit

aansluit by die beplannings-, organiserings-, koördinerings- en beheerfunksies van ŉ

onderneming.

1.7.1 Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur

Handboek: paragraaf 2.2.1-2.2.5

1: Identifiseer die produk en die spesifikasies

Wat is nodig om die produk te vervaardig?

2: Identifiseer en kies verskaffer

Watter verskaffers bied die nodige bronne en watter verskaffer is die beste?

3: Tenders en onderhandelinge

Is die tenders van verskaffers ontvang en met

watter een moet daar onderhandel word?

4: Plaas bestelling & ken kontrak toe

Is al die nodige inligting deurgegee soos prys,

hoeveelheid, afslag, ens?

5: Bespoediging en administrasie van

kontrakte

Is die bestelling laat? Is die bestelling volgens kontrak-

spesifikasies opgevolg?

6: Ontvangs & inspeksie

Is ŉ ontvangsnota volledig voltooi? Is die ontvang van goedere/produkte vergelyk

met die bestelling?

7: Afsluiting

Is die bestelling betaal?


Paragraaf 2.2.1 verduidelik dat geen ander funksie (organisering, koördinering en beheer)

uitgevoer kan word indien beplanning nie in plek gestel is nie. Dus is beplanning die eerste

taak wat die aankope-en-voorsieningsbestuur moet uitvoer.

Daar is drie vlakke waarop aankope-en-voorsieningsbeplanning geskied, naamlik

strategies, operasioneel en takties. Paragraaf 2.2.2, sowel as Figuur 2.1 en Tabel 2.1 in

die handboek verwys na die verskillende planne, vlakke van bestuur, doelwitte en

tydsraamwerk wat betrokke is by elk van hierdie drie vlakke.

� Strategiese aankope-en-voorsieningsbeplanning

In paragraaf 2.2.3 word ses faktore van die aankope-en-voorsieningsfunksie genoem wat ŉ

proaktiewe of reaktiewe rol in die strategiese beplanningsproses sal speel. Verder word daar

in paragraaf 2.2.4 verwys na verskeie areas waarvoor aankopebestuur strategieë kan

ontwikkel.

� Taktiese aankope-en-voorsieningsbeplanning

Daar is vier kategorieë van aankope-en-voorsieningsbeplanning op middelbestuurvlak wat

in paragraaf 2.2.4 verduidelik word, naamlik behoeftes, programbeplanning,

stelselbeplanning en buitengewone projekte.

� Operasionele aankope-en-voorsieningsbeplanning

Die doelwitte op operasionele vlak word spesifiek geformuleer vir die vier kategorieë op

taktiese vlak. Paragraaf 2.2.5 beskryf watter vier doelwitte daar gestel word volgens daardie

vier kategorieë.

1.7.2 Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur


Om ŉ effektiewe organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie te skep moet

ŉ drievoudige proses gevolg word. Eerstens moet daar besluit word waar die aankope-en-

voorsieningsfunksie in die algehele organisasiestruktuur pas. Tweedens moet daar ŉ

interne organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie geformuleer word.

Derdens besluit bestuur tot watter mate die aankope-en-voorsieningsfunksie geïntegreer

moet word met die res van die funksies (kruis-funksionele spanne) wat verband hou met

die voorsiening van materiaal.


� Algehele organisasiestruktuur

Soos uiteengesit in paragraaf 2.3.1 is daar nege faktore wat ŉ invloed op die posisionering

van die aankope-en-voorsieningsfunksie binne die organisasie se struktuur het. Verder word

drie maniere geïdentifiseer en verduidelik waarop ŉ onderneming die aankoopfunksie kan

organiseer, naamlik sentralisering, desentralisering en ŉ kombinasie van beide

sentralisering en desentralisering.

ŉ Voorbeeld van elk van die maniere kan gevind word in Figuur 2.2, 2.3 en 2.4 in die

handboek. Die voordele en nadele van sentralisering en desentralisering is opgesom in

Tabel 2.2.

� Interne organisasiestruktuur

Die interne organisasiestruktuur word gebaseer op verskeie aktiwiteite wat uitgevoer moet

word. Spesialisgroepe word binne aankope-en-voorsieningsfunksie gevorm. Volgens

paragraaf 2.3.2 is daar drie punte wat die interne organisasiestruktuur mag uitwys.

� Kruisfunksionele spanne

Lae vlakke van bestuur word betrek en ingesluit by besluitneming. Dis hier waar

aankoopspanne gevorm word en elke span het ŉ aankoper wat dien as die spanleier.

Paragraaf 2.3.3 lys nege voordele wat aankoopspanne vir die onderneming inhou. In

Tabel 2.3 word daar ook ŉ samevatting gegee van die karaktereienskappe van suksesvolle

en onsuksesvolle aankope-en-voorsieningspanne.

1.7.3 Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur


Paragraaf 2.4.1 verduidelik waarom die koördinering van die aankope-en-

voorsieningsfunksie moeiliker is as die koördinering van gewone funksies. Koördinering vind

plaas tussen die aankope en voorsiening en ander funksionele areas, asook tussen aankope

en voorsiening en die verskafferstelsel (sien paragraaf 2.4.2 en 2.4.3).

1.7.4 Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie


Prestasiemeting word gebruik as kontroletegnieke deur gereeld die uitvoering van aktiwiteite

te meet en die inligting wat voortspruit uit die evaluering aan bestuur voor te lê om sodoende

die prestasie te verbeter. In paragraaf 2.5.1 word daar vyf belangrike doelwitte van die

prestasiemeting van die aankoop-en-voorsieningsfunksie gelys, asook ses beginsels van

prestasiemeting. Die doelwitte fokus om die prestasie van die aankoop-en-


voorsieningsfunksie te verbeter. Terwyl die beginsels van die prestasiemeting dui op ŉ

sistematiese en wetenskaplike tegniek wat toegepas kan word deur die aankope-en-

voorsieningsbestuur.

Om die prestasie te meet van die aankope-en-voorsieningsfunksie is nie altyd maklik nie en

daar is verskillende probleme wat daarmee gepaard gegaan. Die vyf mees algemene

probleme word in paragraaf 2.5.2 bespreek. Figuur 5.2 in die handboek beeld ook interne

en eksterne faktore aan wat ŉ invloed het op die prestasie van aankope en voorsiening.

� Vyf stappe in die evaluerings-/metingsproses van die aankope-en-

voorsieningsfunksie

Slegs topbestuur of die aankope-en-voorsieningsbestuur mag die prestasiemeting van die

aankope-en-voorsieningsfunksie goedkeur. Sodra toestemming verkry is, word die vyf

stappe uitgevoer. Die eerste stap is om die doelwitte en omvang van die aankope-en-

voorsienings funksie te identifiseer uit die oogpunt van beide die topbestuur en die aankope-

en-voorsieningsbestuur. Tydens stap twee word die maatstaf vir prestasie vasgestel en die

norm vir evaluering word neergelê deur op drie vlakke van evaluering te fokus, naamlik

bestuur, vaardigheid en effektiwiteit. By elk van die drie vlakke word sekere maatstawwe

verduidelik om die prestasie te meet. Met stap drie word die werklike prestasie gemeet deur

gebruik te maak van kwantitatiewe inligting wat verkry word vanuit die rekeningkundige

stelsel, ander stelsels en dokumentasie. Stap vier sluit die evaluering van die werklike

prestasie in deur die kwantitatiewe inligting te analiseer en hier word ook verwys na vier

benaderings wat gebruik kan word tydens hierdie evaluering. Die laaste stap is waar ŉ

evalueringsverslag saamgestel word en terugvoering gegee word. Figuur 2.6 gee ŉ duidelike

uiteensetting van die vyf stappe en paragraaf 2.5.3 beskryf elke stap breedvoerig.

1.8 Proses en prosedures van aankope

Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 3, Figuur 3.1

Figuur 3.1 verwys na ŉ prosesvloeidiagram van die aankoopproses en prosedures. Jy sal

oplet dat van die stappe in die figuur reeds bespreek is in Figuur 1.1 in die begeleidingsgids.

Hier is egter stappe wat bygevoeg word omdat daar nie net gefokus word op die proses nie,

maar ook op die prosedures. Daar is dertien opeenvolgende stappe wat uitgevoer word

tydens die aankoopproses en prosedures. By elk van hierdie dertien stappe is daar sekere

groepe en funksies wat betrokke is, asook spesifieke dokumentasie en insette. Dis egter

belangrik om deur die beskrywing van elk van die stappe te werk om sodoende te kan

verduidelik watter rol inligtingstegnologie (outomatisering) speel in die tradisionele (met

die hand) aktiwiteite van aankope.


1.9 Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur


(paragraaf 4.1-4.3)

Die inleiding van Hoofstuk 4 gee beide ŉ breedvoerige en nouer perspektief van wat

strategiese aankope is. Dis duidelik dat strategiese aankope te make het met alle aspekte

wat te doen het met die verkryging van materiale en dienste.

1.9.1 Strategiese aankoopproses


Figuur 4.1 in die handboek dui vyf stappe in die strategiese aankoopproses aan. Die proses

begin met die vorming van multifunksionele groepe, waar elk gegroepeer word volgens die

spesifieke materiale en dienste wat verkry moet word. Tydens stap twee is dit belangrik dat

deeglike navorsing gedoen word rakende die verskillende verskaffers wat oorweeg word.

Met stap drie word die navorsingsdata met die hulp van ŉ strategiese aankoopmatriks

uitgelê. Die strategiese aankoopmatriks word in Figuur 4.2 verduidelik en dui aan hoe die

algemene spandering in vier kategorieë verdeel word volgens risiko’s wat gebaseer is op die

kompleksiteit van die materiaal en hoeveel spandeer word op daardie materiaal.

Paragraaf 4.1.3 gee ŉ beskrywing van wat elke kategorie behels tesame met ŉ praktiese

voorbeeld. Dit is egter belangrik om te besef dat elke kategorie anders benader word vanaf

ŉ aankoopperspektief. Nadat die mees geskikte verskaffer geïdentifiseer is, word daar in

stap vier met die verskaffer onderhandel. Die proses word afgesluit deur die verskaffers se

prestasie op ŉ gereelde basis te meet en die verhoudinge tussen die onderneming en die

verskaffer te bestuur.

1.9.2 Uitkontraktering


Paragraaf 4.2.1 definieer en lys die karaktereienskappe van uitkontraktering. Neem kennis

van die redes waarom ŉ onderneming uitkontrakteer en wat die voordele en nadele daarvan

is, soos uiteengesit in paragraaf 4.2.2.

� Besluitnemingsproses vir uitkontraktering

Die proses vind in ses fases plaas soos in paragraaf 4.2.3 genoem en verduidelik word en in

Figuur 4.3 in die handboek uitgebeeld word. Figuur 4.3 dui aan watter besluite in die

spesifieke fases, intern en ekstern, geneem word. Tydens fase 1 word daar ondersoek

ingestel na die oorsake van uitkontraktering en daar word verwys na vyf tegnologiese en

vraagoorsake. Met die volgende fase word die kern en nie-kern aktiwiteite en vaardighede


gedefinieer deur middel van ŉ analise wat die belangrikheid van aktiwiteite uitwys. Fase 3

behels die opstel van ŉ SWOT-analise (swakpunte, sterkpunte, geleenthede en

bedreigings), waardeketting-analise en ŉ moontlikheidsanalise. In fase 4 word daar verwys

na sewe nie-koste faktore wat oorweeg moet word en ŉ besluit wat geneem moet word.

Tydens die volgende fase word ŉ totale kosteanalise gedoen van die kernaktiwiteite.

Tabel 4.1 in die handboek som die koste op wat ingesluit moet word by die inkontrakterings-

en uitkontrakteringsanalises. Die proses word in fase ses afgesluit met ŉ

verhoudingsanalise.

1.9.3 Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë


Dit is belangrik vir die aankope-en-voorsieningsfunksie om gebruik te maak van sekere

beleidsriglyne om besluite te neem. Die mees algemene beleidsake wat in ŉ strategie en

beleid vervat moet word hou verband met die volgende:

• Plaaslike, nasionale en internasionale verskaffers

• Aankope te doen by ŉ verspreider of fabrikant

• Optimalisering van aanbodbasis

• Grootte van verskaffers

• Ontwikkeling van verskaffer

• Wedersydse aankope

• Die besluit om te vervaardig of te koop

• Dit is belangrik om te weet wanneer die onderneming ŉ item moet uitkontrakteer of

inkontrakteer – sien paragraaf 4.3.7

• Verskaffers wat afhanklik is van die werk wat uitgekontrakteer word

• Omgewingsbeskerming

1.10 Verskaffers: evaluering en keuse


(paragraaf 5.1-5.3)

1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit


Die inleiding van Hoofstuk 5 maak dit duidelik dat die doel van die aankoopfunksie is om

alles op die regte manier te doen. Die klem lê daarop dat dit alles begin by die keuse van die

regte verskaffer om aankope by te doen en dat die res van die doelwitte dan bereik sal word.


Dit is egter nie altyd ŉ maklike taak om die regte verskaffer te kies nie. Daar is baie faktore

wat in ag geneem moet word:

• Omgewings- en ondernemingsbeleide en strategieë

• Aankope-en-voorsieningsbeleide

• Sakeomgewing – sien Tabel 5.1 in die handboek

1.10.2 Karaktertrekke van ŉ goeie verskaffer


Wanneer ŉ besluit gemaak moet word rakende die regte verskaffer is daar vier sleutel-

prestasie-aanwysers wat gebruik word om die verskaffers te assesseer, naamlik koste,

kwaliteit, aflewering en omgewingsake. Behalwe vir hierdie vier aanwysers is daar ŉ

uitgebreide stel kriteria wat gebruik kan word om die regte verskaffer te kies en wat ook dui

op karaktereienskappe van ŉ goeie verskaffer. Hierdie veertien karaktereienskappe/kriteria

word in paragraaf 5.2 gelys en in Figuur 5.1 deur ŉ invloed diagram uitgebeeld. Dit kan ook

soos volg saamgevat word:

• Lewer kwaliteit produkte en is geakkrediteerd volgens die nodige vereistes

• Billike pryse

• Lewer produkte betyds

• Besonders produktief, wat beteken dat produkte vroeër afgelewer kan word en dus

vroeër by die kliënt kan uitkom

• Maklik en vinnig aanpasbaar by veranderinge – sien drie areas van aanpasbaarheid

in paragraaf 5.2.5

• Lewer uitstekende kliëntediens

• Goeie finansiële posisie

• Gebruik van uitstaande beplanning- en beheerstelsels vir bedrywighede

• Tegnologies gevorderd – sien vyf tegnologiese punte in paragraaf 5.2.9

• Waardeketting effektief te bestuur – sien paragraaf 5.2.10 vir die ses aspekte wat

hier ter sprake is

• Omgewingsvriendelik, pas etiese kode toe en tree sosiaal verantwoordelik op

• Voldoen aan die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Wet 53 van 2003

• Toon algemene goeie kultuureienskappe – sien ses voorbeelde in paragraaf 5.2.13

• Gunstig geleë, dus naby aan die onderneming.


1.10.3 Die verskaffer keuringsproses


Figuur 5.2 in die handboek illustreer die verskaffer-keuringsproses. Hierdie proses bestaan

uit drie fases, naamlik die verkennende, keurings-/verkiesings- en instandhoudingsfase. Die

fases word uitgevoer in sewe stappe. Tydens die eerste stap word die moontlike verskaffers

geïdentifiseer en is daar agt bronne van inligting gelys. Daarna volg stap twee waartydens

sekere verskaffers geëlimineer word, vyf redes hiervoor word opgesom in paragraaf 5.3.1.

Stap drie vind plaas in die tweede fase van die proses, waar inligting verkry word van

potensiële verskaffers en daar is twee bronne van inligting in paragraaf 5.3.2 geïdentifiseer.

Met die volgende stap word die potensiële verskaffer geëvalueer en kan informele of formele

metodes gebruik word. Tydens stap vyf word die verskaffer dan gekies. In fase drie word

verdere assessering in stap ses gedoen op grond van die verskaffer se prestasie. Figuur 5.3

in die handboek gee ŉ voorbeeld van hoe prestasie-evaluering uitgevoer kan word deur

middel van ŉ geweegde-punt prestasie-evaluasie. Die heel laaste stap in die proses is waar

die verskaffers volgens drie kategorieë geïdentifiseer kan word. Hierdie kategorieë word in

paragraaf 5.3.3 beskryf.

1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings

Handboek: paragraaf 5.4.-5.5

Die bestuur van verskaffersverhoudings is gebaseer op die filosofie van die onderneming om

deur die interaksie met verskaffers te verseker dat die uitstekende prestasies wat gelewer

word volhoubaar sal wees. In paragraaf 5.4.1 word daar drie tipes aankoper-verskaffer-

verhoudings beskryf. Die belangrikheid om hierdie verhoudings te bestuur kan soos volg

saamgevat word:

• Koste te verminder

• Kwaliteit te verseker

• Ontwikkeling van nuwe produkte

• Vinnige lewering van produkte

• Mededingende voordeel

• Afhanklikheid van mekaar in moeilike ekonomiese tye

Daar word baie tyd en geld spandeer om die verskillende verskafferverhoudings te bestuur,

daarom is dit van kardinale belang dat die bestuur daarvan effektief gedoen sal word.


1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur


(paragraaf 6.1-6.5)

1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur


Om volhoubaar te wees, moet ŉ onderneming op so ŉ manier bestuur word dat dit ook die

gemeenskap, ekonomie en omgewing bevoordeel. Daar is sekere wette en regulasies in

plek gestel om korporatiewe skandale te voorkom, onder andere die King-verslae.

Paragraaf 6.1 gee ŉ kort opsomming van wat die King-verslae behels. Omdat die aankope-

en-voorsieningsbestuursafdeling die grootste besteder is in ŉ onderneming, moet die

afdeling aan sekere bestuursmaatreëls voldoen en seker maak dat hulle met elke transaksie

die voordeligste en waardevolste pakket voorsien. Dit sluit die volgende aksies in:

• Professionele optrede teenoor die belange van die onderneming en aandeelhouers

• Kontrakte regverdig en eerlik toe te ken

• Deeglike kennis te hê rondom die produk wat aangekoop word, sowel as kennis van

die voorsieningsmarkte en markomstandighede

• Op hoogte te bly van die nuutste ontwikkeling in die aankope-en-voorsieningsbedryf

1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur


Die aankope-en-voorsieningsbestuur se sosiale verantwoordelikheid word nagekom

wanneer die afdeling die verantwoordelikhede nakom soos wat die gemeenskap van hul

verwag. Die verantwoordelikheid sluit die volgende sewe areas in soos omskryf in

paragraaf 6.2:

• Gemeenskap

• Diversiteit

• Omgewing

• Etiek

• Finansiële verantwoordelikheid

• Menseregte

• Veiligheid


1.11.3 Areas van onetiese gedrag


Paragraaf 6.3.1 gee ŉ agtergrond van etiek en stipuleer aan watter vier vereistes

seniorbestuur moet voldoen om etiese verantwoordelikheid te neem volgens die King 3-

verslag.

Alle sakepersone, bestuurders en individue is meer besorgd oor die etiese gedrag van die

aankope-en-voorsieningsafdeling as enige ander afdeling in ŉ onderneming. Die vyf redes

hiervoor kan gevind word in paragraaf 6.3.2.

Daar is sekere areas waar aankopers skuldig kan wees aan onetiese gedrag, onder andere

kan ŉ oneerlike persoon in die aankoopafdeling werk of ŉ persoon kan persoonlike gunste

uitdeel of ontvang. Daar is egter meer subtiele areas waar aankopers bewustelik of

onbewustelik oneties kan optree. Sewe subtiele areas tesame met voorbeelde word in

paragraaf 6.3.3 saamgevat:

• ŉ Aankoper wat sy/haar eie belange voor die onderneming se belange plaas

• Lojaliteit teenoor ander wat daartoe lei dat onetiese gedrag nie gerapporteer word nie

• Aankope wat gedoen word vir persoonlike gebruik

• Inligting van die verskaffer te weerhou

• Vertroulike inligting van die verskaffer te publiseer of bekend te maak

• Spesifikasies so op te stel dat dit ander sal pas

• Vertroulike inligting van die onderneming bekendmaak

Om onetiese gedrag te voorkom is dit belangrik dat ŉ etiesegedragskode opgestel word

wat aan alle betrokke partye bekend gemaak moet word, insluitende werknemers in die

aankoopafdeling en verskaffers. Verskaffers moet ook ingelig word van die stappe wat

gevolg moet word wanneer daar onetiese gedrag bespeur word. Paragraaf 6.3.4 verwys na

die vier voordele wat ŉ etiesegedragskode inhou.

Lees deur paragraaf 6.3.5 om onderskeid te maak tussen bedrog en ŉ fout.

1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting


Wanneer die konsep van omgewingsbewaring by die bestuur van die voorsieningsketting

inkorporeer word, praat ons van “Groen voorsieningskettingbestuur”. In paragraaf 6.4.1

word ses maniere geïdentifiseer waarop aankope ŉ bydrae kan maak tot die bewaring van

die omgewing. Tabel 6.1 lys ook ŉ paar “groen” geleenthede wat daar is om van gebruik te

maak in die verskillende voorsieningskettingareas.


1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s


Paragraaf 6.5.1 verduidelik wat risiko’s is en hoe onsekerheid die vlak van risiko’s beïnvloed.

� Klassifisering van risiko’s

Soos in Figuur 6.1 aangedui word, kan risiko’s is bepaalde groepe verdeel word. Hierdie

groepe word ook in paragraaf 6.5.2 beskryf. Aankope-en-voorsieningsbestuursrisiko’s kan in

al hierdie groepe gevind word. Spekulatiewe risiko’s kan moontlik lei tot finansiële winste of

verliese, waar gebeurtenis-risiko’s kan lei tot verliese van enige aard. Beide die spekulatiewe

en gebeurtenis-risiko’s kan verder verdeel word in twee groepe. Die spekulatiewe risiko’s

word verdeel in kern besigheidsrisiko’s en bykomstige besigheidsrisiko’s. Die gebeurtenis-

risiko’s word verdeel in negatiewe eksterne risiko’s en operasionele risiko’s. Die

operasionele risiko’s handel oor die risiko’s wat mense (personeel), prosesse en stelsels vir

ŉ onderneming inhou.

� Identifisering van risiko’s

Tabel 6.2 in die handboek lys en beskryf verskeie situasies wat aanleiding kan gee tot

aankope-en-voorsieningsrisiko’s. Risiko’s kan ook geïdentifiseer word deur situasies te

klassifiseer soos wat dit in die fases van die aankope-en-voorsieningsproses voorkom. Tabel

6.3 in die handboek gee ŉ kort opsomming van die klassifisering van situasies en elk

daarvan word breedvoerig in paragraaf 6.5.3 verduidelik.

� Maniere om risiko’s te bestuur

Vermy risiko (beste

manier)

Elimineer die moontlikheid van verliese wat op ŉ

gereelde basis gely kan word deur, byvoorbeeld van

verskaffer te verander.

Aanvaar risiko Aanvaar die gevolge van verliese wat nie op grootskaal

plaasvind nie en ook nie gereeld genoeg voorkom dat

maatreëls in plek gestel moet word nie, byvoorbeeld

handgereedskap wat wegraak.

Skakel risiko uit Standaarde, prosedures en aksies wat in plek gestel is

om risiko’s uit te skakel, byvoorbeeld om nog ŉ fasiliteit

op ŉ ander ligging te hê wat ook data stoor om te

voorkom dat dit verlore gaan indien die oorspronklike

fasiliteit sou oorspoel of afbrand.


Beperk risiko Deur stelsels in plek te stel wat die moontlikheid van

verliese beperk, asook die impak daarvan indien daar ŉ

verlies sou wees, byvoorbeeld voorbrandpaaie.

Dra risiko oor Die risiko oor te dra aan ŉ derde persoon, byvoorbeeld ŉ

versekeringsmaatskappy.

Tabel 1.4 Maniere om risiko’s te bestuur


� Pro-aktiewe bestuur van risiko’s

Paragraaf 6.5.5 onderskei tussen twee tegnieke om risiko’s pro-aktief te bestuur.

Tegniek 1: Gedrag-gebaseerde bestuur Tegniek 2: Buffer-gerigte bestuur

• Sertifisering van verskaffers

• Kwaliteitsbestuursprogramme

• Teikenkostebenadering

• Verskafferontwikkeling

• Interne bufferinventaris

• Verskafferinventaris

• Verskeie bronne van aankope

Tabel 1.5 Pro-aktiewe bestuur van risiko’s


Buiten hierdie twee tegnieke moet daar ook ŉ voorsieningskettingnoodplan in plek wees

wanneer daar onverwagte risiko’s opduik wat verband hou met verskaffers en voorraad. Die

vyf stappe in die voorsieningskettingnoodplan word uiteengesit in paragraaf 6.5.5.

STAP 1: Omskryf kritieke materiale en dienste

STAP 2: Identifiseer die verskaffers van die kritieke materiale en dienste

STAP 3: Assesseer die geïdentifiseerde verskaffers vir risiko’s

STAP 4: Ontwikkel die noodplanne

STAP 5: Kry die noodplan in plek

Tabel 1.6 Stappe in die voorsieningskettingnoodplan



1.12 Samevatting

Tydens die oorsig van aankopebestuur is daar gefokus op die stappe van die

aankoopproses, asook op die beplanning, koördinering, organisering en beheer as take. ŉ

Verduideliking is gegee oor die aktiwiteite wat deel vorm van die aankooptransaksie en die

besluitnemingsproses rakende uitkontraktering. Daar is aandag gegee aan die

karaktertrekke van ŉ goeie verskaffer en hoe om so ŉ verskaffer te kies en te evalueer. ŉ

Uiteensetting van korporatiewe bestuur en sosiale verantwoordelik is gegee onder die

volhoubare bestuur van die aankope, waaronder daar onetiese gedrag en die etiese

gedragskode bespreek is. Die studie-eenheid sluit af met risiko’s wat bestuur moet word om

sodoende te verseker dat die onderneming, spesifiek die aankope-en-voorsieningsafdeling,

volhoubaar is.

1.13 Selfevaluering

Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)

Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy vir SA Synthetic Biofuels

(Pty) Ltd raad moet gee. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou

studiesentrum. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae op jou

eie.


Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy moet aandui of jy elk van

die drie strategieë sou insluit as jy Vijay Pillay was. Beantwoord verder die vier

selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.


Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy drie vrae moet beantwoord

rakende die aankoopafdeling en die aankoopproses. Beantwoord verder die drie



Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy aanbevelings vir Mnr X

moet maak. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.


Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy die Wal-Mart webtuiste

moet besoek. Dis nie nodig om die vraag wat gerig is te beantwoord nie, maar kyk vir

interessantheid veral na die vereistes wat hulle aan verskaffers stel. Beantwoord die vier



Aktiwiteit 6: (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)

Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie rakende die gesondheidsorg van

trokbestuurders in Afrika. Beantwoord die twee vrae van die gevallestudie, asook die nege


1.14 Selfevalueringsriglyne

Riglyne: Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)

Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat

daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ŉ regte of verkeerde antwoord

by die aanbevelings nie. Dis egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings

geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Die vyf

selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 1 opgesom word. Gee veral aandag aan

vraag 3 waar jy paragraaf 1.3.2 se winshefboomberekening kan gebruik. Die antwoorde op

die meerkeusevrae kan op bladsy 23 in die handboek gevind word.


Gee ŉ goeie motivering vir jou besluit of jy al drie strategieë sou insluit of nie – daar is geen

regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Die vier

selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 2 opgesom word. Die antwoorde op die

meerkeusevrae kan op bladsy 46 in die handboek gevind word.


Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die drie vrae moet antwoord, maak ook gebruik van

die forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets. Die drie

selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 3 opgesom word. Die antwoorde op die

meerkeusevrae kan op bladsy 58 in die handboek gevind word.


Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings aan Mnr. X moet kan motiveer. Hier is egter geen

regte of verkeerde antwoord nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk

4 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 74 in die handboek

gevind word.


Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 5 opgesom word. Die antwoorde

op die meerkeusevrae kan op bladsy 89 in die handboek gevind word.



Gebruik paragraaf 6.1 en 6.2 in die hoofstuk as riglyne om die gevallestudie se twee vrae te

beantwoord. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit die res van Hoofstuk 6

opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 109 in die handboek

gevind word.

Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 31

STUDIE-EENHEID 2: AANKOPEBESTUUR: AREAS EN INSTRUMENTE

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Kwaliteit in aankope en voorsiening

• Pryse en aankoopkoste

• Voorraad

• Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei

• Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur

• Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur

• Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur

Vaardighede


• kwaliteit in aankope en voorsiening te bestuur;

• pryse te bepaal en aankoopkoste te analiseer;

• hoeveelheid en voorraad te bestuur;

• onderskeid te tref tussen die verskeie kwaliteitsbestuurstelsels;

• metodes te gebruik om pryse en koste te bepaal;

• tegnieke toe te pas om voorraad effektief te bestuur;

• belangrike aktiwiteite in die vloei van materiaal te identifiseer en te analiseer;

• stappe in die navorsingsproses uit te voer;

• omstandighede te identifiseer waar onderhandelinge nodig is en onderskeid te tref

tussen verskillende tipes onderhandelinge; en

• konsepte in e-handel te verstaan in die voorsieningsbestuuromgewing.


2.2 Voorgeskrewe handboek

Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management.

6th edition. Pretoria: Van Schaik

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:

Afdeling 3: Aankope en voorsiening: sleutelprestasie-areas

• Hoofstuk 7

• Hoofstuk 8

• Hoofstuk 9

• Hoofstuk 10

Afdeling 4: Bestuursinstrumente van aankope en voorsiening

• Hoofstuk 11

• Hoofstuk 12

• Hoofstuk 13

2.3 Verrykende bronne

• Besoek gerus Supply Chain Update se webtuiste. Daar word gereeld interessante

artikels aanlyn gepubliseer rakende aspekte soos kwaliteitsbestuur en

voorraadvlakke wat onder die funksie van aankope-en-voorsiening kom:

www.supplychainupdate.co.za [http://www.supplychainupdate.co.za/Articles.aspx

(besoek 1 Februarie 2015)]

2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Aanbod/voorsiening-

marknavorsing

Sistematiese insameling, klassifisering en analisering van data

wat te doen het met enige faktore wat ŉ invloed het op die

aankoop van goedere en dienste.

Derdeparty-logistieke Verskaffer wat logistieke aktiwiteite uitvoer, byvoorbeeld vervoer,

berging, voorraadbestuur, ensovoorts.

Direkte koste Geldelike uitgawes wat direk betrokke is by die bedrywighede

van die onderneming.

E-aankope Manier waarop die aankopefunksie e-handel toepas deur gebruik


te maak van digitale en webgebaseerde tegnieke in die

aankoopproses.

E-handel Alle elektroniese besigheidstransaksies en uitruiling van inligting

via elektroniese media.

Indirekte koste Geldelike uitgawes wat nie direk betrokke is by die bedrywighede

van die onderneming nie, maar nogtans nodig is vir die

onderneming om te funksioneer.

Koste-analise Analiseringsproses van elke individuele koste-element wat optel

tot die finale prys.

Kwaliteit ŉ Kombinasie van kenmerke en eienskappe in produkte en

dienste wat gebruik word om aan die verbruiker se verwagtinge

te voldoen en dit selfs te oortref wanneer die verbruiker die

produk of diens gebruik.

Kwaliteitbestuurstelsel Aktiwiteite wat saamgestel word om die onderneming se

prestasie te lei en te beheer om meer effektief en doeltreffend te

wees.

Materiaal-vereiste-

beplanningstelsel

Gerekenariseerde program wat inligting verskaf oor wat bestel

moet word, hoeveel daarvan, wanneer om te bestel en op watter

datum die aflewering moet plaas vind.

Onderhandeling Proses waar twee partye op verskillende maniere ŉ onderlinge

ooreenkoms met mekaar sluit op grond van kontraktuele terme

om sodoende beide partye se tevredenheid te bevorder.

Prysanalise Proses waartydens die pryse van verskaffers vergelyk word met

eksterne prysstandaarde sonder enige direkte kennis van die

verskaffer se koste.

Taktiek Korttermynplan of aksies wat uitgevoer word om

onderhandelingsdoelwitte te bereik.

Totale

kwaliteitsbestuur

Bestuursbenadering wat uitgevoer word deur verskeie prosesse

en tegnieke om te verseker dat die onderneming in geheel

kwaliteit diens en produkte lewer en nie net ŉ afdeling in die

onderneming nie.


2.5 Inleiding

Studie-eenheid 2 fokus op die verskillende areas in die aankoop-en-voorsieningsfunksie wat

bestuur moet word en instrumente wat gebruik kan word in die bestuur daarvan. Die studie-

eenheid gee aandag aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe prysbepaling deel vorm van die

aankoop-en-voorsieningsfunksie. Verder verduidelik dit bestuurstegnieke om voorraad op

die effektiefste vlakke te hou en hoe om navorsing te doen. Die studie-eenheid sluit af met

oorsig oor onderhandelinge en elektronies handel en aankope.

2.6 Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening

Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 7 (paragraaf 7.1, 7.3

& 7.5)

2.6.1 Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie


Om ŉ kwaliteit diens of produk te lewer is dit belangrik dat die produk of diens die regte

eienskappe en kenmerke moet besit. Aankopebestuur het vier hoof verantwoordelikhede

wanneer dit kom by hierdie eienskappe en kenmerke. Die verantwoordelikhede word in

paragraaf 7.1.1 gelys. Kwaliteit kan aanskou word vanaf vier verskillende oogpunte

(perspektiewe), naamlik die uiteindelike kliënt, interne kliënte, bestuur en tegniese oogpunt.

Die tegniese perspektief kan verder verdeel word in twee perspektiewe van kwaliteit wat ook

in paragraaf 7.1.1 geïdentifiseer word.

Die kwaliteit diens wat aankopers binne die voorsieningsketting aan ander funksies lewer is

van kardinale belang omdat die kwaliteit wat uiteindelik aan die finale verbruiker voorsien

word die resultaat is van alle funksies wat hul lewer se kwaliteit. In paragraaf 7.1.2 word vier

redes gegee waarom die interne dienskwaliteit van kardinale belang is.

Tabel 7.1 in die handboek identifiseer die bestuurareas van voorsieningskwaliteit asook die

hooftake wat daarmee gepaard gaan en aktiwiteite wat by elke taak uitgevoer word deur die

aankope-en-voorsieningsafdeling. Aankopers kyk na sekere kwaliteit-karaktertrekke van

kliënt-georiënteerde verskaffers. Ses van hierdie kwaliteit-karaktertrekke word in

paragraaf 7.1.3 genoem.

Paragraaf 7.2 kan deurgelees word vir agtergrond rakende die drie kategorieë koste wat ter

sprake is by kwaliteit.


2.6.2 Verskillende kwaliteitbestuurstelsels


Daar is tans drie stelsels wat gebruik word om kwaliteit te bestuur en te bevorder:

• Totale kwaliteitsbestuur

• Ses Sigmastelsel

• Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie

� Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM)

Totale kwaliteitsbestuur dui daarop dat elke individue en afdeling van die

onderneming/waardeketting moet strewe na foutlose dienslewering. Die ses basiese

elemente van ŉ TQM-stelsel word in paragraaf 7.3.1 opgesom asook vyf verskillende

impakte wat die stelsel op aankope en voorsiening het.

� Ses Sigmastelsel

Die Ses Sigmastelsel fokus op prosesse en voortdurende kwaliteitverbetering. Die stelsel

maak gebruik van die DMAIC-stelsel wat in Figuur 7.1 in die handboek geïllustreer word en

die volgende beginsels aandui:

• Omskryf (Define – D)

• Meet (Measure – M)

• Analiseer (Analyse – A)

• Verbeter (Improve – I)

• Beheer (Control – C)

� Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie (ISO)

Die ISO het ŉ kwaliteitbestuurstelsel ontwikkel wat sekere beginsels uitwys wat

ondernemings kan volg om hul kwaliteit te verbeter. Paragraaf 7.3.3 identifiseer en omskryf

agt beginsels van hierdie kwaliteitbestuurstelsel.

Paragraaf 7.4 en 7.5 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende tegniese

elemente van kwaliteit en verskillende beskrywings van kwaliteit.

2.6.3 Kwaliteitbeheerprogramme


Die vier basiese stappe van beheer in bestuur word ook toegepas in kwaliteitsbestuur:


• Stap 1: Stel standaarde

• Stap 2: Teken prestasie/kwaliteit aan (recording the quality of goods on arrival)

(Bestudeer Figuur 7.4 wat inspeksiekoste en grootte aandui, asook Figuur 7.5 wat

opeenvolgende steekproefneming uitbeeld.)

• Stap 3: Dui die verskil tussen standaarde en prestasie aan

• Stap 4: Vol regstellende aksie

In Figuur 7.3 word die stappe skematies voorgestel met die betrokke aksies wat by elke

stap uitgevoer word. Paragraaf 7.5.1 gee ŉ duidelike beskrywing van elk van die stappe.

2.7 Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste

Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 8 (paragraaf 8.1,

8.2, 8.4, 8.6, 8.7)

2.7.1 Die belangrikheid van die aankoopprys


Paragraaf 8.1.1 tot 8.1.3 gee aandag aan die belangrikheid van die aankoopprys. Dit dui

daarop dat prys gebruik word om die waarde van ŉ produk of diens te weerspieël en dat die

regte prys ŉ prys is wat regverdig is teenoor die verbruiker sowel as teenoor die verskaffer

of aankoper. Paragraaf 8.1.2 lys drie vereistes waaraan ŉ prys moet voldoen om as

regverdig beskou te word. ŉ Verdere belangrikheid van pryse is gebaseer op die feit dat

pryse kompeterend moet wees vir ŉ onderneming om volhoubaar te wees.

2.7.2 Elemente van koste


Die onderneming moet ook sy koste wat aangegaan word om die produk of diens aan die

verbruiker te lewer in ag neem wanneer die prys van die produk of diens bepaal word. Vir ŉ

regverdige prys is dit nodig dat die onderneming se koste en wins daarby ingereken word.

Paragraaf 8.2.1 tot 8.2.4 onderskei tussen die verskillende koste wat aangegaan word:

• Direkte materiaalkoste: Koste van grondstowwe wat gebruik word in die

produksieproses, byvoorbeeld katoen in die maak van klere. Kwantiteit en die prys

van materiale is hier van belang.

• Direkte arbeidskoste: Koste van arbeid wat gebruik word om die produk te lewer,

byvoorbeeld vragmotorbestuurders. Die ure van arbeid en loonkoers is hier van

belang.


• Indirekte koste: Alle produk- of dienskoste wat nie direkte materiaalkoste of

arbeidskoste is nie, byvoorbeeld elektrisiteit. Indirekte koste word ook na verwys as

bokoste. Die bokoste word in vaste, veranderlike en diverse bokoste verdeel.

Voorbeelde van die verskillende bokoste kan in paragraaf 8.2.3 gevind word.

Paragraaf 8.3.1-8.3.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende totale vaste

koste, totale veranderlike koste en semi-veranderlike koste.

2.7.3 Verskillende markstrukture


Die struktuur van ŉ mark word bepaal deur die hoeveelheid aankopers en verskaffers. Daar

is drie strukture wat in tabel 8.1 in die handboek geïdentifiseer word. Dis belangrik vir

aankopers om te weet in watter tipe markstruktuur hul en hul verskaffers in funksioneer om

aankooppryse te bepaal en te weet hoe om enige onderhandelings met verskaffers te

benader. Paragraaf 8.4.1 verduidelik die perfekte mededingingsmarkstruktuur waar daar ŉ

groot aantal aankopers en verskaffers is en dit byna onmoontlik vir individuele aankopers of

verskaffers is om pryse te beïnvloed. Oligopolie word in paragraaf 8.4.2 omskryf waar daar ŉ

klein aantal verskaffers is. Maak seker jy kan die voordele wat oligopolie vir die aankoper

inhou verduidelik. Paragraaf 8.4.3 gee ŉ beskrywing van monopolie waar daar geen

kompetisie is nie en lys vier stappe wat aankopers kan volg om hul prysonderhandelinge op

die langtermyn te verbeter.

Paragraaf 8.5.1 en 8.5.2 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende die

prysbepaling vir verskillende tipes produkte.

2.7.4 Prys-analise vir prysbepaling


Prys-analise is een van die metodes wat gebruik kan word vir prysbepaling. Prys-analises

word gedoen om die verskaffer se pryse te vergelyk met eksterne prysstandaarde. Sewe

vergelykings word in paragraaf 8.6 gelys. Om prys-analise deeglik te ondersoek moet daar

gekyk word na die insameling van inligting, prysmodelle, doelwitte vir prysbepaling en

benaderings vir prysbepaling.

� Insameling van inligting om aankooppryse te bepaal

In paragraaf 8.6.1 word sewe inligtingsbronne geïdentifiseer wat beskikbaar is in Suid-Afrika.


� Prysmodelle

Paragraaf 8.6.2 lys en verduidelik ses prysstrategieë wat verkopers in verskeie markte

gebruik. Die prysstrategie wat verkopers gebruik, het ŉ direkte impak op pryse en dus kan

dit voordelig wees vir die aankoper om hierdie strategieë te verstaan.

� Doelwitte vir prysbepaling

Doelwitte stel teikens daar vir prysbepaling, asook standaarde om die sukses van die

prysbepaling te meet. In paragraaf 8.6.3 word drie belangrike doelwitte uiteengesit:

• Begrotingsdoelwitte

Kyk na die vier prysstandaarde wat verduidelik word, asook na die drie voorbeelde

van afgeleide standaarde.

• Koste-verminderingstrategie

• Prysindekse

� Benaderings vir prysbepalings

Paragraaf 8.6.4 identifiseer en verduidelik drie benaderings wat gevolg kan word om pryse

te bepaal, naamlik:

• Heersende markpryse

• Mededinging in die mark

• Onderhandelinge

2.7.5 Koste-analise as metode vir prysbepaling


Koste-analise is ŉ tweede metode wat gebruik kan word om pryse te bepaal. ŉ Koste-

analise is die proses waartydens elke individuele koste-element wat bydra tot die finale prys

geanaliseer word. Paragraaf 8.7 lys vier belangrike elemente wat geanaliseer moet word wat

ŉ impak het op die verskaffer se koste. Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel en

gesamentlike kostebestuur word ook onder koste-analise bespreek.

� Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel

Paragraaf 8.7.1 verduidelik drie koste-gebaseerde-prysmodelle wat verskaffers kan gebruik

om pryse te bepaal:

Koste-winsgrens-prysmodel Winspersentasie wat vooraf besluit word, word

uitgewerk as ŉ persentasie van die totale koste en


dan by die totale koste getel om die finale prys te

bepaal. Byvoorbeeld: totale koste is R200 en

winspersentasie is 10%.

10% van R200 is R20 (.01 x 200). Dus is die finale

prys R220 (R200 + R20)

Winsmarge-prysmodel Om die eenheidsprys te bepaal word die koste

gedeel deur die 1 minus die winspersentasie wat

vooraf op besluit word.

Byvoorbeeld: koste is R200 en winspersentasie is

30%. Eerstens word die 1 minus 30% uitgewerk op

0,7 (1 – 0.3). Dan word die R200 gedeel deur die

0,7. Dus is die finale prys R285,71 (200/0,7).

Opbrengskoersprysmodel Met die model word daar gefokus op die

opbrengskoers wat verkry wil word. Om die

eenheidsprys te bepaal word die belegging eers

gedeel deur die produkeenhede (antwoord 1). Die

opbrengskoerspersentasie word dan uitgewerk op

antwoord 1 en ŉ tweede antwoord word uitgewerk.

Laastens word die totale koste van elke eenheid by

die tweede antwoord getel om dan die finale prys te

bepaal. Byvoorbeeld: investering van R20 000 om

200 eenhede te maak met ŉ totale koste van R30

per eenheid en ŉ opbrengskoers van 20%.

20 000 / 200 = 100. 20% van 100 is 20 (,2 x 100).

R30 + 20 = R50. Dus is die finale prys R50 per

eenheid.

Tabel 2.1 Koste gebaseerde prys modelle

(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 144)

� Gesamentlike kostebestuur

Gesamentlike kostebestuur is ŉ strategie waarvolgens die verskaffer se totale koste so

bestuur word dat dit voordele sal inhou vir beide die verskaffer en die aankoper. In

paragraaf 8.7.2 word daar na twee benaderings verwys wat gevolg kan word in die

gesamentlike kostebestuur. Die teikenkostebenadering is waar die onderneming ŉ sekere


kostedoelwit stel vir die produsering van ŉ diens of produk. Hier word daar aandag gegee

aan die formule van teikenkoste en toelaatbare koste, asook die ses stappe wat uitgevoer

word tydens die teikenkosteproses. Die kostebesparing-verdelingsprysbenadering moedig

verskaffers aan om koste te verminder en hul prestasie te verbeter om sodoende hierdie

besparings te deel met die verskaffer en die aankoper. Aan die einde van paragraaf 8.7.2

word daar drie hoof kenmerke van die kostebesparing-verdelingsprysbenadering genoem.

Paragraaf 8.8.1-8.8.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende drie tegnieke

wat gebruik kan word in die prys- en koste-analises.

2.8 Bestuur hoeveelheid en voorraad


(paragraaf 9.1.1-9.4)

2.8.1 Belangrikheid van voorraad


Een van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie is om die regte hoeveelheid voorraad

te bestuur, sonder voorraad kan ŉ onderneming nie ŉ bestaan maak nie. In paragraaf 9.1.1

word daar vier ander redes ook genoem hoekom ondernemings voorraad aanhou:

• Kontinuïteit in produksie en bemarking

• Kostebesparings en verskansing teen prysonsekerhede

• Beskerming teen onsekerheid van produkvoorsiening deur verskaffers

• Verminder aankopkoste

Lees deur paragraaf 9.1.2 vir agtergrondsinligting waarom die minimum voorraad aangehou

moet word. Let daarop dat dit oor die algemeen aanvaar word dat voorraad 20% van ŉ

onderneming se totale bates uitmaak en dat die aanhoukoste 20% uitmaak van die bedrag

wat geïnvesteer is in voorraad.

2.8.2 Kategorieë en koste van voorraad


� Kategorieë van voorraad

Voorraad word in vier hoof kategorieë verdeel:


Produksie Instandhouding Prosessering Finale produkte

Materiale wat

gebruik word in die

vervaardiging van

produkte

Byvoorbeeld: staal

wat gebruik word in

die vervaardiging

van motors.

Materiale wat die

proses van

vervaardiging

ondersteun en nie

deel vorm van die

finale produk nie

Byvoorbeeld:

skryfbehoeftes,

beskermde

uniforms,

gereedskap,

ensovoorts.

Halfklaar

(onvoltooide)

produkte wat nog

deur sekere

prosesse moet gaan

om voltooi te word

Byvoorbeeld: ŉ

motor wat nog net ŉ

raamwerk het.

Finale produk wat

aan verbruikers

voorsien kan word

Byvoorbeeld: die

motor self

Tabel 2.2 Vier kategorieë van voorraad


� Koste van voorraad

Die drie koste-elemente om voorraad aan te hou word in paragraaf 9.2.2 bespreek, naamlik

drakoste, bestelkoste en koste van voorraadtekort. Die drakoste bestaan uit rente, stoor-

en risikokoste wat vyf verskillende koste insluit:

• Finansiering van voorraad

• Berging/stoor

• Hantering

• Versekering

• Waardevermindering

Figuur 9.1 verduidelik die bogenoemde koste tesame met praktiese voorbeelde.

Bestelkoste bestaan uit vyf verskillende koste:

• Administratiewekoste om die bestelling te plaas

• Opvolg van die bestelling

• Ontvangskoste


• Kwaliteitsbeheer

• Betaling van die bestelling

Die totale bestelkoste kan uitgewerk word deur die volgende formule te gebruik:

Totale bestelkoste = aantal bestellings per jaar x koste per bestelling

Koste van voorraadtekorte is baie moeilik om te bepaal weens die feit dat dit so ŉ groot

sneeubal-effek het op alle ander funksies. Daar word vyf faktore gelys wat bydra tot

voorraadtekorte in produksievoorraad. Paragraaf 9.2.2 sluit af met die stelling dat groter

volumes voorraad die koste van voorraadtekorte verminder.

� Klassifisering van voorraad

Voorraaditems word in vier kategorieë geplaas, soos vroeër genoem. Dis egter belangrik dat

hierdie voorraaditems verder geïdentifiseer en geklassifiseer word deur ŉ voorraadkatalogus

en ŉ ABC-analise. Paragraaf 9.2.3 verduidelik wat ŉ voorraadkatalogus is en watter vier

gebruike dit het. Verder verduidelik dit die ABC-analise. Met die ABC-analise word items in

drie klasse verdeel (A, B, C) volgens randwaarde en die hoeveelheid van die items wat

uitgedruk word as ŉ persentasie van die totale randwaarde en hoeveelheid. Sewe stappe

word uiteengesit om die ABC0-analise uit te voer en ŉ voorbeeld van ŉ ABC-analise word in

Tabel 9.1 in die handboek gegee.

2.8.3 Voorraadbeplanning en beheer


Voorsieningskettingbestuur integreer die funksie van beplanning en beheer van voorraad

met mekaar. In die inleiding van paragraaf 9.3 word die vier doelwitte van voorraadbestuur

sowel as die vier redes vir voorraadbeheer geïdentifiseer. Beplanning en beheer word

gedoen vir beide onafhanklike en afhanklike vraagitems.

� Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems

Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems (nie afhanklik van die vraag na produk

nie) fokus op wanneer (tydsberekening) die aankope gedoen word deur die verbruiker en die

hoeveelheid voorraad (voorraadaanvulling) wat benodig word om aan die verbruiker se

vraag te voldoen. ŉ Periodieke her-bestellingstelsel word as tegniek gebruik om die

tydsberekening van verkope vas te stel. Met die stelsel word voorraadvlakke van ŉ item op ŉ

gereelde basis gemeet. Volgens hierdie meting word ŉ besluit gemaak of daar nog bestel


moet word of nie. Die periodieke her-bestellingstelsel word slegs aanbeveel vir items wat

goedkoop en baie in aanvraag is.

Tydens die voorraadaanvullingsproses in terme van hoeveelheid, moet daar eers gekyk

word na die punt van ná-bestelling en die hoeveelheid wat bestel moet word. Die formule

van die ná-bestelling punt word in paragraaf 9.3.1 gegee en verduidelik met ŉ voorbeeld. Die

antwoord gee vir die aankoper ŉ aanduiding van hoeveel van ŉ item weer bestel moet word

om die voorraadvlakke aan te vul. Bestudeer Figure 9.4 en 9.5 in die handboek, waar daar

geïllustreer word wanneer veiligheidsvoorraad bestel moet word en wat die optimale

voorraadvlakke is (drakoste = bestelkoste).

Aan die einde van paragraaf 9.3.1 word drie reaksiegebaseerde tegnieke verduidelik wat

gebruik word om vinniger te reageer op veranderinge in die mark ten opsigte van

voorraadvlakke, naamlik vinnige reaksie, deurlopende aanvulling en effektiewe verbruiker-

reaksie.

� Beplanning en beheer vir afhanklike vraagitems

Die tyd en hoeveelheid van materiale wat in die voorsieningsketting vloei, is afhanklik van

die vraag wat daar in die mark na die finale produk is. Paragraaf 9.3.2 onderskei tussen

twee primêre afhanklike vraagtegnieke, naamlik vereiste-beplanning en net-betydstegniek

(just in time – JIT).

DRIE VEREISTE-BEPLANNINGS-

TEGNIEKE

NET-BETYDSTEGNIEK (JIT)

Materiaalvereiste-beplanningstelsel

(Materials requirements planning – MRP)

Die materiaalvereiste-beplanningstelsel is ŉ

gerekenariseerde program wat inligting

verskaf oor wat bestel moet word, hoeveel

daarvan, wanneer om te bestel en op watter

datum die aflewering moet plaasvind.

• Figuur 9.6 elemente van die MRP-

stelsel

• Vyf karaktertrekke van die stelsel

• Figuur 9.8 insette en uitsette van die

Stelsel wat daarop fokus om alle vermorsing

van tyd, arbeid en materiaal uit te skakel

deur te verseker dat die produkte voldoen

aan die regte spesifikasies, regte

hoeveelheid en op die presiese tyd gelewer

word.

• Sewe kritieke elemente van die JIT-

tegniek

• Vyf voordele van JIT-aankope

• Figuur 9.10 verskil in tydsverloop

tussen JIT- en konvensionele


MRP-stelsel

• Sewe positiewe invloede van die

MRP-stelsel op aankope-en-

voorsieningsbestuur

• Vyf probleme wat die MRP-stelsel vir

die aankoopfunksie kan inhou

Hulpbronverspreidingsbeplanning

Bepaal verbruikers se vraag en gee die

inligting deur aan groothandelaars en

vervaardigers.

Ondernemingshulpbronbeplanning

Komplekse stelsel wat gebruik maak van

een databasis om die vordering van ŉ

bestelling aan alle rolspelers bekend te

maak.

• Figuur 9.9 verduidelik die integrasie

van inligting in die

voorsieningsnetwerk

• Vyf redes hoekom ondernemings die

stelsel moet implementeer

aankope

Tabel 2.3 Twee primêre afhanklike vraagtegnieke


2.8.4 Simptome van slegte voorraadbestuur


In paragraaf 9.4 word sewe simptome gelys wat ŉ aanduiding gee dat die bestuur van

voorraad nie op standaard is nie.

2.9 Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei


(paragraaf 10.1.1-10.5.3)


Die bestuur van materiaalvloei sluit alle komponente in die fisiese vloei van materiale, van

die verskaffer na die vervaardigingsproses, tot by die verspreiding van die finale produk aan

die verbruiker. Hierdie funksie vorm ŉ integrale deel van die

voorsieningskettingbestuurstelsel. Vervoer, berging in pakhuise, hantering van materiaal,

verpakking en verwydering van afval/oorskot materiaal is aktiwiteite wat bestuur moet word

ten opsigte van die vloei van materiaal.

2.9.1 Vervoer


� Belangrikheid van vervoer

Paragraaf 10.1.1 verduidelik waarom vervoer ŉ belangrike rol speel en kan soos volg

saamgevat word:

• Verseker dat die produk op die regte tyd en plek, asook in ŉ bruikbare toestand by

die verbruiker uitkom.

• Vervoerkoste maak 10% en meer van die totale koste uit van die finale produk.

• Reguleer die vloei in die voorsieningsketting.

• Dien as ŉ pakhuis, veral in die geval waar JIT-tegnieke toegepas word.

• Bied aan die onderneming ŉ mededingende voordeel omdat produkte vinniger en

goedkoper by die verbruiker kan uitkom.

In paragraaf 10.1.2 word verskeie funksies en aktiwiteite genoem waarvoor die aankoop-en-

voorsieningsfunksie verantwoordelik is wanneer dit kom by vervoer van goedere of

materiale. Paragraaf 10.1.3 verduidelik dat sekere vervoervoorwaardes wat in kwotasies of

tenders gebruik word, kan ŉ effek hê op die prys van die produk. Tabel 10.1 in die handboek

onderskei tussen 4 groepe voorwaardes wat deur INCO (International Commercial)

vasgestel is.

� Vervoermetodes

Saam met ander funksies, moet die aankope-en-voorsieningsfunksie besluit watter tipe

vervoer hulle van gebruik gaan maak. Daar is sewe faktore wat oorweeg moet word voordat

ŉ besluit geneem kan word:

• Datum waarop produk afgelewer moet word

• Vervoerkoste

• Betroubaarheid en dienskwaliteit


• Grootte van die vrag/besending

• Transitotyd

• Moontlikheid van skade

• Beskikbaarheid

• Aanpasbaarheid

Paragraaf 10.1.4 beskryf die vier vervoermetodes in Suid-Afrika. Let op elkeen van die

metodes se eienskappe. Dit kan ook gebeur dat daar ŉ kombinasie van die metodes gebruik

word.

� Diensverskaffer

Die aankope-en-voorsieningsfunksie het drie opsies om van te kies:

• Om die vervoer self te hanteer en te bestuur.

• Om die vervoer self te hanteer en te bestuur, maar gebruik te maak van ŉ

verhuringsmaatskappy om die vervoer te verskaf.

• Om die vervoer uit te kontrakteer (derdeparty logistieke – 3PL)

Paragraaf 10.1.5 gee aandag aan die voordele en nadele wat elk van die bogenoemde

opsies inhou.

2.9.2 Berging van materiaal


Paragraaf 10.2.1 wys vyf belangrike punte uit wanneer verskaffers se store en stoorplek

gebruik word. In paragraaf 10.2.2 word twee hoof aspekte van berging genoem, naamlik

voorraadaanhouding en pakhuisfunksie, daar word ook aandag gegee aan agt neigings wat

ŉ effek het op moderne pakhuisbestuur.

� Ontwerp en uitleg van store

Paragraaf 10.2.3 verduidelik hoe bergingsruimte bepaal word deur te kyk na maksimum

ruimte wat vereis word vir voorraad en dit om te skakel in kubieke meters. Dis belangrik om

voorsiening te maak vir die volgende in terme van bergingsruimte:

• verdere uitbreiding op die langtermyn,

• gange waar masjiene kan beweeg wat die voorraad hanteer

• ontvang en inspeksie-area van materiaal

• versendingsruimte


• kantore

• ruskamers

• kafeteria

Verder verwys paragraaf 10.2.3 na agt basiese beginsels wat oorweeg moet word met die

uitleg van store.

2.9.3 Hantering van materiaal


Die hantering van materiaal word gesien as enige beweging van materiaal oor ŉ kort

afstand, byvoorbeeld tussen die verskillende fases in die produksieproses. Die koste

daaraan verbonde is baie hoog, alhoewel dit geen waarde tot die finale produk byvoeg nie.

Aan die einde van paragraaf 10.3 word daar vier redes genoem waarom die hantering van

materiaal van die uiterste belang is.

� Doelwitte vir die hantering van materiaal

Paragraaf 10.3.1 verduidelik die vyf kategorieë waarin die doelwitte van materiaalhantering

geplaas kan word.

2.9.4 Verpakking


Verpakking vorm nie direk deel van die aankope-en-voorsieningsfunksie nie, maar die

aankope-en-voorsieningsfunksie moet nogtans hul insette lewer rakende verpakking. Die

hoofdoel van verpakking is om produkte te beskerm en dit in ŉ bruikbare vorm aan die

verbruiker te lewer. Daar word ook ses ander doelwitte van verpakking in paragraaf 10.4.1

gelys.

In paragraaf 10.4.2 word aandag gegee aan die rol wat verpakking speel in aankope-en-

voorsieningsbestuur. Wanneer jy deur die paragraaf lees word dit duidelik dat die bestuur

beter besluite kan neem as hul die nodige kennis het rakende die verpakking, koste kan

bespaar word, die nodige spesifikasies vir verpakking kan deurgegee word en stelsels kan in

plek gekry word om proaktief op te tree, indien die verpakking beskadig is.

2.9.5 Verwydering van afval/skrootmateriaal


Gemors, afval/skroot of ŉ surplus materiaal word soms gesien as ŉ teken van swak bestuur.

Die verwydering van hierdie materiaal berus op die bestuurders van die aankope-en-


voorsieningsfunksie. Daar word klem gelê op die verwydering van afvalmateriale of

gereedskap met verkoopswaarde. Paragraaf 10.5.1 beskryf vyf bronne van afval wat

verkoop kan word. In paragraaf 10.5.2 word sewe metodes verduidelik hoe die aankope-en-

voorsieningsfunksie van die afvalmateriaal en toerusting kan ontslae raak. Paragraaf 10.5.3

verduidelik dat daar ŉ inkomste genereer kan word uit die verkoop van die afvalmateriaal en

toerusting, maar dat daar seker koste afgetrek moet word om te sien hoeveel wins op die

verkope gemaak kan word. Ses koste-items word gelys wat ingedagte gehou moet word by

die berekening van die wins. Verder verduidelik paragraaf 10.5.4 vier metodes wat gebruik

kan word om surplus materiale tot ŉ minimum te beperk .

2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur


(paragraaf 11.1-11.7.4)

2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika


Navorsing word hoofsaaklik uitgevoer om ingeligte besluite te neem. In paragraaf 11.1 word

daar agte faktore beskryf wat bydra tot die belangrikheid van navorsing in aankope-en-

voorsieningsbestuur in Suid-Afrika:

• Tegnologie

• Bewustheid van kwaliteit

• Aanbodmark vir industriële produkte in Suid-Afrika

• Inflasie en wisselkoerse

• Geografiese en vervoerfaktore

• Toeganklikheid van globale markte

• Aard van die aankoopfunksie

2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur


Die grootste voordeel wat navorsing inhou, is dat inligting beskikbaar is wanneer belangrike

besluite geneem moet word. Paragraaf 11.2 lys ook tien ander voordele wat navorsing inhou

vir aankope-en-voorsieningsbestuur.


2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe


Weens die omvang van aankope-en-voorsieningsbestuur is daar baie onderwerpe waarop

navorsing gebaseer kan word. Paragraaf 11.3 identifiseer en beskryf sewe faktore wat in ag

geneem moet word wanneer daar besluit word oor die navorsing wat moet geskied.

2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing


Paragraaf 11.4 verwys na die drie vlakke waarop aanbod/voorsiening-marknavorsing

gedoen kan word. In paragraaf 11.4.1 word daar aandag gegee aan faktore wat oorweeg

moet word in die navorsing op beleide en prosedures om sodoende die beleide te verbeter

sowel as die toepassing daarvan. Paragraaf 11.4.2 en 11.4.3 fokus op navorsing wat

gebaseer is op die verskaffers en materiale, daar word ook voorbeelde van navorsingstemas

genoem wat in hierdie twee velde gedek word. Diverse en strategiese

navorsingsonderwerpe word in paragraaf 11.4.4 en 11.4.5 saamgevat.

2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur


Daar is sewe stappe wat deur die aankope-en-voorsieningsbestuur uitgevoer moet word in

die navorsingsproses. Hierdie sewe stappe word in paragraaf 11.5 verduidelik en in

Figuur 11.1 in die handboek geïllustreer.

2.10.6 Organisering en beheer van navorsing

Handboek: paragraaf 11.6-11.7

Organisering van navorsing kan op een van vier maniere hanteer word:

• Gebruik te maak van huidige personeel in die aankoop-en-voorsieningsfunksie

• ŉ Navorsingspesialisafdeling te begin

• ŉ Navorsingskomitee te stig

• Die navorsingsfunksie uit te kontrakteer

Paragraaf 11.6 bespreek ses aspekte wat eers oorweeg moet word voordat daar op een van

die eerste twee maniere, hierbo genoem, besluit word.

Paragraaf 11.7.1 tot paragraaf 11.7.4 handel oor die beheer van navorsing. Daar word

aandag gegee aan sekere aspekte van beheer in navorsing. Daar moet ŉ omvattende


navorsingsverslag wees (paragraaf 11.7.1 verduidelik wat die verslag alles moet behels),

die toepassing van aanbevelings wat voorgespruit het uit die verslag moet opgevolg word, ŉ

begroting moet opgestel word vir die navorsing en die voordele wat die navorsing inhou

moet geëvalueer word.

2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur


(paragraaf 12.1-12.7)

2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge


Die struktuur vir onderhandeling word in twee hoof kategorieë verdeel, naamlik

konstruktiewe en mededingende onderhandelinge. Paragraaf 12.2.1 verduidelik dat

konstruktiewe onderhandelinge wen-wen-resultate inhou vir beide partye. Die paragraaf

verwys ook na vier aannames wat gemaak word om tot die slotsom te kom dat beide partye

na gesamentlike voordele streef. Paragraaf 12.2.2 verduidelik dat mededingende

onderhandelinge wen-verloor-resultate inhou vir die betrokke partye. Die paragraaf lys vyf

eienskappe van die mededingende onderhandelings. Figuur 12.1 som die verskille tussen

die twee onderhandelingstipes op in terme van die struktuur, prosesse, eienskappe en

verwagte resultate.

2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind


Onderhandelinge kan intern en ekstern plaasvind, wat dus beteken dat dit tydens verskeie

omstandighede gebruik kan word. Paragraaf 12.1 noem en bespreek tien voorbeelde

(omstandighede) waar onderhandelinge nodige is.

Tabel 12.1 in die handboek som die belangrikste onderwerpe op waaroor die aankope-en-

voorsieningsfunksies die meeste onderhandel.

2.11.3 Onderhandelingsproses


Die onderhandelingsproses bestaan uit vyf fases wat in Figuur 12.2 geïllustreer word van

beide die aankoper sowel as die verskaffer se benadering:

• Fase een, waar inligting versamel word. Paragraaf 12.4.1 identifiseer veertien

belangrike elemente rondom inligting wat versamel moet word.


• Tydens fase twee word die inligting wat versamel is geïnterpreteer en word daar in

die paragraaf na ses aspekte verwys wat aandag nodig het met die interpretering van

inligting.

• Fase drie word in paragraaf 12.4.3 bespreek en fokus op die doelwitte wat daargestel

moet word en ŉ geskrewe onderhandelingsplan wat opgestel en goedgekeur moet

word.

• Met fase vier word daar van aansig-tot-aansig ontmoet om die onderhandeling te

bespreek. Paragraaf 12.4.4 onderskei tussen drie fases tydens die aansig-tot-aansig

ontmoeting, naamlik feite-bevindingstadium, besprekingsstadium en die

ooreenkomsstadium. Figuur 12.3 illustreer die ontmoetingsfase in die

onderhandelingsproses deur die kyk na beide verskaffer en aankoper se

optimistiese, realistiese en pessimistiese vlakke.

• Die laaste fase, naamlik die implementeringsfase word in paragraaf 12.4.5 bespreek

en gee aandag aan die instandhouding en beheer oor die verbintenis, prestasie en

verhouding tussen beide partye.

2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge


Taktieke wat gebruik word tydens onderhandeling moet met omsigtigheid aangepak word en

word hoofsaaklik gebruik om die ander party te oorreed om ŉ gewenste besluit te maak.

Taktieke werk die beste wanneer mense haastig, onder druk, moeg of onvoorbereid is.

Paragraaf 12.5 verduidelik tien taktieke wat gebruik kan word tydens onderhandelinge.

2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille

Handboek: paragraaf 12.6-12.7

Ná-tender onderhandelinge vind plaas nadat alle ander tenders ontvang is, maar voordat die

kontrak toegeken is aan ŉ verskaffer. Die doel hiermee is om beter waarde te kry in terme

van prys, kwaliteit en lewering. Paragraaf 12.6 beskryf sekere omstandighede waar dit

gepas is om ná-tender-onderhandelinge te doen.

Paragraaf 12.7 wys die kompleksiteit van onderhandelinge uit wanneer dit kom by kulturele

verskille. Dis belangrik om eers ondersoek in te stel na ŉ land of bevolkingsgroep waarmee

onderhandel word se gebruike, sterkpunte en swakpunte in kultuur en die onderhandelinge

daarvolgens aan te pas.


2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur


(paragraaf 13.1-16.5.3)

Die internet is ŉ netwerk van rekenaarnetwerke wat verbind word met mekaar deur

internetprotokol (IP). Internetprotokol is wêreldwye standaarde wat rekenaarbedryfstelsels

toelaat om met mekaar te kommunikeer en inligting uit te ruil. Die internet het ook die

afgelope dekade die platform geword van waar ondernemings begin handeldryf.

2.12.1 Basiese beginsels van e-handel


Paragraaf 13.2 gee ŉ agtergrond rakende e-handel en kom tot vier gevolgtrekkings. Drie

voorbeelde van e-handel word bespreek waar web-gebaseerde tegnologie in ondernemings

gebruik word:

� Onderneming-na-verbruiker

Die verbruiker kan via die internet produkte en dienste direk by die verskaffer aankoop,

byvoorbeeld Spree waar verbruikers aanlyn klere en ander bykomstighede kan aankoop.

� Onderneming-na-onderneming

Hier is daar twee benaderings wat gevolg kan word, naamlik elektroniese datawisselwerking

en internet-gebaseerde benadering. Die benadering word in paragraaf 13.2 verduidelik.

� Ekstranetprogramme

Ekstranetprogramme maak gebruik van die internet om die aankoper te verbind met

verskaffers se elektroniese katalogusse en pakhuise.

Aan die einde van paragraaf 13.2 word vyf voordele van e-handel gelys.

2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel


In paragraaf 13.3 word aandag gegee aan hoe netwerke in die e-handelsomgewing inpas.

Daar word onderskei tussen drie tipes netwerke. Figuur 13.1 illustreer die verhouding tussen

ekstranet, intranet en die internet. Figuur 13.2 gee ŉ grafiese voorstelling van hoe ŉ

waardetoevoegingsnetwerk gebruik word as ŉ sentrale verrekeningshuis.


2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies


Voorsieningsbestuur het sekere bekommernisse wanneer dit by e-handel kom. Die

waardetoevoegingsnetwerk is ŉ sekuriteitsmaatreël wat in plek gestel kan word. In

paragraaf 13.4 word daar vyf maatreëls genoem wat die waardetoevoegingsnetwerk volg om

te verseker dat e-handel veilig is vir die aankope-en-voorsieningsfunksie. Om die internet te

gebruik vir e-handel bly ŉ veiligheidsrisiko omdat die internet oop is vir enige iemand om te

gebruik. Aan die einde van paragraaf 13.4 word daar vier struikelblokke van e-handel via die

internet geïdentifiseer.

2.12.4 E-aankope

Handboek: paragraaf 13.5-13.5.3

E-aankope word deur die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie gebruik via die internet.

In die inleiding van paragraaf 13.5 word daar agt take genoem van e-aankope en ses redes

waarom e-aankope gedoen moet word (voordele). Verder word daar aandag gegee aan die

twee groepe hindernisse wat kan voorkom, naamlik hindernisse van aankope-en-

voorsieningsbestuur en die tegnologie in e-handel. Die hindernisse word ook in Figuur 13.3

saamgevat.

� Elektroniese data wisselwerking (Electronic Data Interchange – EDI) en e-handel

EDI gaan hoofsaaklik daaroor dat rekenaarnetwerke met mekaar verbind en inligting met

mekaar gedeel word. Paragraaf 13.5.1 gee ŉ verduideliking van hoe EDI gebruik word in

e-handel en wat die doel daarvan is. Dit lys ook ses voordele wat EDI vir die aankope-en-

voorsieningsfunksie inhou. Figuur 13.4 beeld die kompleksiteit van EDI uit in die rol wat dit in

ŉ waardetoevoegingsnetwerk speel.

� Drie kategorieë van e-handel

In paragraaf 13.5.2 word e-handel in drie hoof kategorieë verdeel en word elk van die

kategorieë in detail bespreek, naamlik e-verkryging, e-transaksies en e-betalings. Onder

e-verkryging (aankope) word daar ses maniere gelys waarop e-verkryging die aankope-en-

bestuursfunksie kan help met die eerste vier stappe in die aankoopproses. Verder word daar

verduidelik dat e-verkryging meestal deur middel van aanlynveilings geskied en word daar

aandag gegee aan terugwaartse veilings, voorwaartse veilings en eRFX (elektroniese

versoek vir kwotasies, inligting en voorstelle). E-transaksies vind plaas in e-markte. E-markte

word verdeel in drie hoof kategorieë: openbare, bedryfs- en privaatbesit e-markte, asook in

ander kleiner kategorieë soos vertikale elemente, horisontale elemente en e-katalogusse.


E-betalings sluit elektroniese hulpmiddels in wat gebruik word om elektroniese fakture uit te

stuur.

� E-handel en die aankoopproses

Figuur 13.5 onderskei tussen die werksvloei van e-aankope en papier-gebaseerde aankope

in die aankoopproses.

2.13 Samevatting

In Studie-eenheid 2 is daar eerstens aandag gegee aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe om

kwaliteitbeheerprogramme te ontwerp en te implementeer. Tweedens was die fokus op prys-

en kostebepaling en watter metodes gebruik moet word. Derdens is die belangrikheid van

voorraad bespreek saam met verskeie bestuurstegnieke wat gevolg kan word. Vierdens is

die belangrikheid van materiaalvloei bespreek en ŉ verduideliking gegee van watter

aktiwiteite by die vloei van materiaal betrokke is. Daarna is die stappe in die

navorsingproses bespreek en verduidelik waarom navorsing vir die aankoop-en-

voorsieningsfunksie van belang is. Die studie-eenheid sluit af deur te kyk na die verskillende

onderhandelinge wat kan plaasvind in die aankope-en-voorsieningsomgewing en hoe

e-handel en e-aankope toegepas kan word.

2.14 Selfevaluering

Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and

supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)

Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor Toyota Suid-Afrika,

waar jy drie vrae moet beantwoord oor kwaliteitsbestuur. Beantwoord verder die vyf




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor koste-elemente

waar daar van jou verwag word om voorbeelde uit die gevallestudie te haal en ŉ

verduideliking te gee van die gelykbreekanalise. Beantwoord verder die sewe




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor ŉ klein

vervaardigingsmaatskappy in die Oos-Kaap. Bestudeer die gevallestudie deeglik en verskaf


ŉ korttermyn- en langtermynoplossing vir die probleem. Beantwoord verder die ses




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor verpakking en daar

word van jou verwag om die voordele en nadele daarvan vir Toyota uit te wys. Beantwoord

verder die nege selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.



Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak in

terme van navorsingsprioriteite. Beantwoord verder die ses selfevalueringsvrae en vyf

meerkeusevrae.



Die gevallestudie bied onderhandelingswenke aan vir die aankope-en-voorsieningsfunksie

wanneer met Chinese verskaffers onderhandel moet word. Bestudeer die gevallestudie en

som die wenke puntsgewys vir jouself op. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en

vyf meerkeusevrae.



Dit is nie nodig om die gevallestudie se vraag te beantwoord nie, maar dis belangrik dat jy

deur die gevallestudie lees en agtergrondsinligting verkry rakende Ford se

voorsieningsketting. Beantwoord wel die vier selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.

2.15 Selfevalueringsriglyne



Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy

buite die kassie sal dink oor kwaliteitsbestuur en nie net bly by die teorie nie. Die vyf

selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 7 opgesom word. Die meerkeusevrae se

antwoorde kan op bladsy 131 in die handboek gevind word.




Gebruik paragraaf 8.2 en 8.8.2 in die handboek as riglyn om die gevallestudie se vrae te

beantwoord. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 8 opgesom word.

Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 150 in die handboek gevind word.



Daar is nie ŉ regte of verkeerde antwoord vir die oplossings nie. Bespreek wel jou

voorgestelde oplossings op die forum (spens) sodat jy en die ander studente idees kan

uitruil vir moontlike oplossings. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 9

opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 176 in die handboek gevind

word.



Bestudeer paragraaf 10.4 in die handboek as riglyn om die voordele en nadele van

verpakking vir Toyota uit te wys. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit

Hoofstuk 10 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 192 in die

handboek gevind word.



Jou aanbeveling sal nie ŉ regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou

aanbeveling met ander studiesentrumvriende. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan

uit Hoofstuk 11 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 205 in die

handboek gevind word.



Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 12 opgesom word. Die

meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 218 in die handboek gevind word.



Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 13 opgesom word. Die

meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 233 in die handboek gevind word.

Woordelys in Engels en Afrikaans Bladsy 57

WOORDELYS IN ENGELS EN AFRIKAANS

Afrikaans Engels

Aanbod/voorsiening-marknavorsing Supply market research

Aankope-en-voorsiening-sosiale-

verantwoordelikhede

Purchasing and supply social responsibilities

Beplanning en beheer van bedrywighede Operations planning and control (OPC)

Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Broad-Based Black Economic Empowerment

(BBBEE)

Derdeparty-logistieke Third-party logistics (3PL)

Deurlopende aanvulling Continuous replenishment (CR)

Drakoste Inventory-carrying costs (ICC)

E-aankope E-procurement

Eenheidsverkoopsprys Unit selling price (USP)

Effektiewe verbruikersreaksie Efficient consumer response (ECR)

Elektroniese datawisselwerking Electronic data interchange (EDI)

Elektroniese versoek vir kwotasies, inligting

en voorstelle

eRFX

Groen voorsieningskettingbestuur Green supply chain management

Her-bestelpunt Re-order point (ROP)

Hulpbronverspreidingsbeplanning Distribution resource planning (DRP)

Inligtingstegnologie Information Technology (IT)

Internasionale Standaarde Organisasie International Standards Organisation (ISO)

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid Corporate social responsibility (CSR)

Kwaliteitsbestuurstelsel Quality management system (QMS)

Materiaal implementeringsbeplanning Materials requirement planning (MRP)

Materiaalvereiste-beplanningstelsel Material requirements planning system

(MRP)

Net betyds Just in time (JIT)

Woordelys in Engels en Afrikaans Bladsy 58

Net-betyds Just in time (JIT)

Omskryf- meet- analiseer-verbeter-

beheerstelsel

DMAIC improvement model (define,

measure, analyse, improve and control)

Onderhandeling Negotiations

Onderneming-na-onderneming Business-to-Business (B2B)

Onderneming-na-verbruiker Business-to-consumer (B2C)

Ondernemingshulpbronbeplanning Enterprise resource planning (ERP)

Opbrengs op belegging Return on investment (ROI)

Periodieke her-bestellingstelsel Periodic reorder system

Plaaslike area netwerk Local area network (LAN)

Rente, stoor en risiko koste Interest, space and risk cost (ISR)

Sentrale verrekeningshuis Central clearing house

Sleutelprestasie-aanwysers Key performance indicators (KPI)

Toegevoegde waarde netwerk Value-added network (VAN)

Totale bestelkoste Total ordering costs (TOC)

Totale kwaliteitsbestuur Total quality management (TQM)

Verskaffer verhoudingsbestuur Supplier relationship management (SRM)

Verskaffer-inventarisbestuur Supplier managed inventory (SMI)

Vinnige reaksie Quick response (QR)

Vrag Freight

Waardekettingbestuur Supply chain management (SCM)

Wye are netwerk Wide area network (WAN)

Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ŉ onderneming is van kardinale belang om suk-ses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog

om ŉ omvattende oorsig te bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toege-pas kan word in ŉ onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik aankopebestuur en operasio-nele bestuur.

Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die aankoopsfunksie in ŉ onder-neming, asook op die verloop van die aankoopsproses en prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strate-gieë word ook bespreek waar daar spesifiek verwys word na verskaffers.

Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van kostes en pryse, asook instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aan-

kope- en voorsieningsafdeling.

Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening. Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van kapitaaltoerusting en aankope van dienste.

In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die opera-sionele bestuur van ŉ onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en hoe take aan werkers toegewys word.

Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die beplanning en beheer van kapa-siteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ŉ verduideliking van die totale kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.

Handboeke

• Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and

supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik.

• Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &

Johnson, R. Operations Management: Global and Southern African

Perspectives. 2010. Cape Town: Pearson.

www.akademia.ac.za

Aankope- enOperasionele

Bestuur

Documents

Aankope- en Operasionele Bestuur GPO206