ABC et ABM

Gestion stratégique des coûts

Limites des approches traditionnelles

• Effet de disparité de consommation– Activité ignorée dans le calcul des coûts et consommée de façon

différente par les produits

Subventionnement : les petits consommateurs subventionnent les gros consommateurs

• Effet de coût relatif des activitésAmplification du phénomène de disparité

ou compensation de l’effet de disparité

• Effet de taille des sériesEffets de subventions des séries de grande taille vers les petites

Evolutions

• Transformation de la fonction de production des entreprises

– Équipements flexibles de production

– Externalisation de certaines activités

– Conception modulaire des produits etc.

• Structure des entreprises– Les activités de production ne sont pas les seules créatrices de valeur

• Transformation de l’environnement– Optimisation du couple coût / valeur

– Entreprise = réseau de processus

Activity-Based Costing (ABC)

Gestion stratégique des coûts

Historique de ABC

• Répondre aux limites de la méthode des centres d’analyse

• Développée en 1960 chez General Electric

• Remise au goût du jour à partir de 1980

• Travaux du CAM-I

Le modèle canonique

« Les activités consomment des ressources et

Les produits consomment des activités »

Charges directes aux produits

Charges indirectesaux produits

COÛTS TOTAUX

CoûtPRODUIT A

CoûtPRODUIT B

CoûtPRODUIT C

activités

Comptabilité par activité (ABC)

• Repose sur trois concepts emboîtés :– Tâche

– Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie

– Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe

• L’activité comme niveau pertinent de modélisation– L’activité est une action : la perf est atteinte à travers ce que l’on fait

– C’est au niveau de l’activité que l’on peut faire un choix

– L’activité est robuste par rapport à l’organisation

Principe de la méthode ABC

• 1- Identification des activités

• 2- L’affectation des ressources aux activités

• 3- l’affectation des activités aux objets de coûts

1-Identification des activités

• Pas de définition universelle mais 2 constantes :• C’est une action

• Un résultat lui est associé

• Mode de construction

Démarche Bottom up ou top-down

Taille de l’activité Proche de la tâche ou

Macro-activté

Localisation de l’activité

Interne à un centre de responsabilitéou

Transverse au centre de responsabilité ou service

1-Construction des activités

• Les activités sont toutes définies au sein de chacun des départements. Elles appartiennent à un unique département.

• deux départements différents peuvent avoir en leur sein une activité identique (ici la gestion du personnel).

cas n°1 : pas de transversalité au niveau de l'activité

activité 1 activité 2 activité 3 activité 4 activité 5 activité 6 activité 7 activité 8 activité 9

gest des fournisse

gest du personnel

gest du personnel

objet 1 objet 2 objet 3 objet 4

Département 1 Département 2 Département 3

Ressources

regroupement 1 regroupement 2 regroupement 3

1-Construction des activitéscas n°2 : transversalité au niveau de l'activté

objet 1 objet 2 objet 3 objet 4

Ressources

Département 1 Département 2 Département 3

Activité 2Activité 1 Activité 3passer les commandes assurer la qualité gérer le personnel

• les activités sont définies de façon indépendante à l’organigramme hiérarchique

• l’activité résulte de l’agrégation de tâches multiples réalisées par des opérateurs situés dans des services différents

• Ex : « passer les commandes » fait intervenir des tâches situées dans différents services : repérage d’un besoin en magasin, saisie aux achats, validation par la direction financière

1-Le regroupement des activités

Type de regrpt

Par fonction Par processus

Caractéri-stiques

-Activités de même nature

-Regroupement afin de recréer les grandes fonctions de l’entreprise

-Activités de nature différente

-Regroupement en fonction de la valeur créée

objectifs -Gestion des coût des fonctions

-La gestion des processus

-Voir comment l’O. crée de la valeur

-Des axes d’action

2- affectation des ressources aux activités

• En théorie : Moyen : « resource driver »

– Lien de causalité mesurable

– Clé de répartition

• En pratique :

– mise en place d’enquêtes d’activité ; suivi du temps passé à chaque

activité par le personnel

ressources Activités

ressources Activités C. de Responsabilité

Affectation directe des charges aux activités

Affectation indirecte

3- Affectation des activités aux objets de coût

• En théorie : inducteurs de coût et d’activités

• Unité d’oeuvre et Inducteur d’activité ? Quelle différence

Coût activité

nombre de réalisations de l’activité X coût d’une réalisation

Inducteur d’activité

=

Inducteur de coût

Comptabilité par activité (ABC)

PROCESSUS « APPROVISIONNER »

Recenser les fournisseurs potentielsNégocier /contracter avec les fournisseursPasser les commandesRéceptionner les livraisons

Traiter les facturesPayer les factures

Nb fournisseurs potentielsNb fournisseurs retenusNb de commandesNb de livraisonsVolume des livraisonsNb de facturesNb de règlements

ACTIVITES Inducteur de coût

En pratique

Comptabilité par activité (ABC)

• Avantages :– Suppression des effets de subventionnement

– Modélisation très « fidèle », en particulier du coût de la

complexité (nb produits, composants…)

– Bonne traçabilité des coûts, lien de causalité entre produits et

consommation de ressources

– Assez peu de conventions (segmentation, unités d’œuvre)

– Une perception transversale de l’entreprise

Comptabilité par activité (ABC)

• Limites :– Nécessité d’une refonte totale du système

d’information

– Base de données très lourde (nb unités d’œuvre x produits) à créer et à mettre à jour

– Multiplication des activités= complexification des calculs et des interprétations

Activity-Based Management (ABM)

Gestion stratégique des coûts

ABM : Activity-Based Management

• Au-delà d’une méthode de conception de tableau de bord, une méthode de pilotage

• Repose sur les concepts d’activité (cf. ABC) et de processus– Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de

savoir-faire et aboutissant à une production définie

– Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe

• Souvent, les activités d’un processus appartiennent à différentes fonctions et unités de l’organisation : le processus est dit TRANSVERSAL

ABM : exemple de processus et d’activités

PROCESSUS « APPROVISIONNER »

Recenser les fournisseurs potentielsNégocier /contracter avec les fournisseursPasser les commandesRéceptionner les livraisonsTraiter les facturesPayer les factures

Service AchatsService AchatsUsineMagasinComptabilitéTrésorerie

ACTIVITES DEPARTEMENTS/SERVICES

ABM : schéma général

FINALITES

STRATEGIQUES

PROCESSUS

FACTEURS-CLES

de SUCCES

ENJEUX

FACTEURS de

PERFORMANCE

LEVIERS

D ’ACTION

TABLEAU DE BORD

INDICATEURS

PROCESSUS

et

ACTIVITES

PLANS

D ’ACTION

ETAPE 3

ETAPE 4

ETAPE 5

ETAPE 2

ETAPE 1

ABM : 1ère étape

• Identifier pour l’unité ses finalités stratégiques et les facteurs-clés de succès (FCS) associés

FCS

FCS

FCS

ENTITE

FCS

• F I N

A L

IT

E S

ABM : 2ème étape• Identifier

– les processus auxquels participe l’unité

– ses activités

SERVICE SERVICE SERVICE SERVICEMARKETING ACHATS FINANCE

PROCESSUS

LANCEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT

Elaboration spécifications générales du produit

ACHATS Négocier les contrats Planifier les achats

GESTION DES FLUXPlanifier les approvisionnements

ACTIVITES

ABM : 3ème étape• « Croiser » les processus avec les facteurs clés de succès

• Chaque croisement est appelé un « enjeu »

FINALITES

FACTEURS-CLÉS DE SUCCÈS (FCS)

N

PROCESSUS X

ENJEU : IMPACT DU PROCESSUS X SUR LE FCS N

ABM : 4ème étape• Soumettre chaque enjeu à une analyse causale

moyens (causes) du résultat recherché (« facteurs de performance »)

• Sélectionner ceux sur lesquels on choisit de progresser (« leviers d’action »)

POURQUOI ? POURQUOI ?

POURQUOI ?POURQUOI ? POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?POURQUOI ? POURQUOI ?

ENJEU DE PERFORMANCE

FACTEURS DE PERFORMANCE dont LEVIERS D’ACTION

ABM : 5ème étape• Pour chaque levier d’action

– établir un plan d’action– déterminer les indicateurs de

• performance (résultat)

• pilotage (moyens)

• avancement du plan d’action

ENJEU DE PERFORMANCE / PROCESSUS

Levier LevierLevier

INDICATEUR INDICATEURPLAN D’ACTION INDICATEURINDICATEUR

Activité A Activité B Activité C Activité D

SERVICE A SERVICE B

Levier

ABM : 6ème étape

• Conception et mise en œuvre du tableau de bord de chaque unité :– Type d’informations

– Fréquence

– Modalités de reporting

• Ex: tableau de bord équilibré (balanced scorecard)